Judiciário e Gestão Pública

EXPEDIENTE
Publicao peridica da FGV Projetos. Os artigos so de responsabilidade dos autores e no reetem, necessariamente, a opinio da FGV.
FGV PROJETOS
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Cesar Cunha Campos Ricardo Simonsen Antnio Carlos Kfouri Aidar Francisco Eduardo Torres de S Sidnei Gonzalez Sidnei Gonzalez Carlos Augusto Costa Melina Bandeira Maria Joo Pessoa Macedo Mariana Meireles Gabriela Costa e Petruska Perrut Elitza Bachvarova Gabriela Costa Dulado Design | www.dulado.com.br Grca Nova Brasileira 4.000 exemplares www.shutterstock.com | Gil Ferreira | Nelson Jr
Instituio de carter tcnico-cientco, educativo e lantrpico, criada em 20 de dezembro de 1944 como pessoa jurdica de direito privado, tem por nalidade atuar, de forma ampla, em todas as matrias de carter cientco, com nfase no campo das cincias sociais: administrao, direito e economia, contribuindo para o desenvolvimento econmico-social do pas.
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Praia de Botafogo, 190, Rio de Janeiro RJ, CEP 22250-900 ou Caixa Postal 62.591 CEP 22257-970, Tel (21) 3799-5498, www.fgv.br Luiz Simes Lopes Carlos Ivan Simonsen Leal Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque Carlos Ivan Simonsen Leal Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Ernane Galvas, Jos Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Manoel Pio Correa Jnior, Marclio Marques Moreira e Roberto Paulo Cezar de Andrade Alfredo Amrico de Souza Rangel, Antonio Monteiro de Castro Filho, Cristiano Buarque Franco Neto, Eduardo Baptista Vianna, Jacob Palis Jnior, Jos Ermrio de Moraes Neto, Jos Julio de Almeida Senna, Marcelo Jos Baslio de Souza Marinho e Nestor Jost Carlos Alberto Lenz Csar Protsio Joo Alfredo Dias Lins (Klabin Irmos e Cia) Alexandre Koch Torres de Assis, Anglica Moreira da Silva (Federao Brasileira de Bancos), Carlos Moacyr Gomes de Almeida, Celso Batalha (Publicis Brasil Comunicao Ltda), Dante Letti (Souza Cruz S.A), Edmundo Penna Barbosa da Silva, Heitor Chagas de Oliveira, Hlio Ribeiro Duarte (HSBC Investment Bank Brasil S.A - Banco de Investimento), Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau S.A), Lzaro de Mello Brando (Banco Bradesco S.A), Luiz Chor (Chozil Engenharia Ltda), Marcelo Serfaty, Marcio Joo de Andrade Fortes, Mauro Srgio da Silva Cabral (IRB-Brasil Resseguros S.A), Raul Calfat (Votorantim Participaes S.A), Romeo de Figueiredo Temporal (Estado da Bahia), Ronaldo Mendona Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Capitalizao e de Resseguros no Estado do Rio de Janeiro e do Esprito Santo) e Srgio Ribeiro da Costa Werlang Aldo Floris (Brascan Brasil Ltda), Gilberto Duarte Prado, Luiz Roberto Nascimento Silva, Ney Coe de Oliveira, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crdit Suisse S.A), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha Participaes S.A), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul Amrica Companhia Nacional de Seguros), Pedro Aguiar de Freitas (Cia. Vale do Rio Doce), Pedro Henrique Mariani Bittencourt (Banco BBM S.A), Rui Barreto (Caf Solvel Braslia S.A) e Srgio Lins Andrade (Andrade Gutierrez S.A)
Primeiro Presidente Fundador Presidente Vice-Presidentes
CONSELHO DIRETOR
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Suplentes
CONSELHO CURADOR
Presidente Vice-Presidente Vogais
Suplentes
Esta edio est disponvel para download no site da FGV Projetos: www.fgv.br/fgvprojetos
SUMARIO
Editorial
06 08 20 24 32 41 46 53 63 72
Cesar Cunha Campos
Entrevista
Ministro Gilmar Mendes
Depoimento
O juiz como gestor Desembargador Elton Leme
Revendo estrategicamente as organizaes do Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial Paulo Motta
Artigos
O Poder Judicirio e gesto eciente Jos Bento Amaral Jr. Indicadores de desempenho do Judicirio: como so produzidos e qual a sua nalidade Luciana Cunha A busca de maior vitalidade da gesto nas organizaes do Poder Judicirio Armando Cunha O desdobramento da estratgia atravs do Balanced Scorecard: lies da experincia no Poder Judicirio Nacional Reinaldo Manzini Os resultados do projeto CNJ/FGV: aplicao do BSC no Judicirio brasileiro Pedro Paulo Gangemi e Janana Fernandes A nova cultura por resultados no Poder Judicirio Nacional Emilia Zouain
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EDITORIAL
Editorial
Cesar Cunha Campos
diretoria.executiva@fgv.br
urante muitos anos, o Poder Judicirio foi visto pela sociedade como sinnimo de lentido e inoperncia. Esta realidade, no entanto, vem mudando muito rapidamente e de modo perceptvel.
Diante da constatao da decincia do modelo institucional de administrao at ento adotado, no qual o juiz acumula a posio de julgador e de gestor, uma srie de iniciativas foram implementadas a m de suprir a carncia de capacitao e instrumentalizao do magistrado e dos quadros tcnicos de pessoal dos tribunais brasileiros. Tais iniciativas traduzem a busca contnua por uma prestao jurisdicional mais clere e eciente. Com a promulgao da emenda 45 e a criao do Conselho Nacional de Justia, a gesto do Judicirio vem sendo prossionalizada e modernizada. Bons resultados vm sendo obtidos por meio de aes de planejamento estratgico, estabelecimento de metas, indicadores de desempenho e produo de estatsticas. Somam-se tambm a este quadro diversas iniciativas bem-sucedidas do Conselho Nacional de Justia, entre as quais podemos destacar as metas plurianuais para serem cumpridas at 2014, que tm por objetivo reforar o compromisso do Poder Judicirio com a sociedade, tornando-o mais gil, transparente e integrado.
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Esta edio do Cadernos FGV Projetos traz uma entrevista indita com o Ministro Gilmar Mendes, que presidiu o Supremo Tribunal Federal e o Conselho Nacional de Justia nos ltimos dois anos, alm de artigos de professores e especialistas em gesto pblica. Os artigos abordam temas correlatos ao processo de transformao e mo-
CADERNOS FGV PROJETOS: PODER JUDICIRIO
dernizao do Poder Judicirio, como a aplicao da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que norteou o planejamento estratgico desenvolvido pelo CNJ e pela FGV Projetos; as aes que o Poder Judicirio Nacional vem realizando, com o intuito de melhorar a prestao dos servios sociedade; e os desaos estratgicos e obstculos administrativos que afetam a gesto das organizaes do Poder Judicirio. Esperamos que esta publicao revele aos leitores o quanto o Poder Judicirio est de fato empenhado em mudar sua imagem com iniciativas capazes de reverter o antigo cenrio, ao oferecer sociedade brasileira uma melhor prestao jurisdicional e contribuir para o fortalecimento do Poder Judicirio Brasileiro. Boa leitura!
ENTREVISTA
Entrevista com o Ministro Gilmar Mendes

FGV Projetos
Gilmar Mendes
Graduado em Direito e mestre em Direito e Estado pela Universidade de Braslia, concluiu tambm mestrado e doutorado na Westflische Wilhelms-Universitt Mnster, na Alemanha. At chegar a Presidncia do Supremo Tribunal Federal e do Conselho Nacional de Justia, foi Procurador da Repblica, consultor jurdico da Secretaria Geral da Presidncia da Repblica, Assessor Tcnico na Relatoria da Reviso Constitucional na Cmara dos Deputados, Assessor Tcnico do Ministrio da Justia, Subchefe para Assuntos Jurdicos da Casa Civil, Advogado-Geral da Unio, Ministro do Tribunal Superior Eleitoral e Presidente do Tribunal Superior Eleitoral. professor de Direito Constitucional de graduao e ps-graduao da Faculdade de Direito da Universidade de Braslia e do Instituto Brasiliense de Direito Pblico (IDP). membro de conselhos editoriais especializados na rea do Direito. Nos ltimos dois anos presidiu o supremo Tribunal Federal e o Conselho Nacional de Justia. Bachelors and Masters degrees in Law at the University of Brasilia; Masters degree and Doctorate from Westflische Wilhelms-Universitt Mnster, Germany. Prior to becoming the Presiding Chief Justice of the Supreme Court of Brazil and of the National Justice Council, he held the ofce of Attorney General, was Legal Advisor to the General Secretariat of the Presidency of the Republic; Technical Advisor to the Special Rapporteur of the Chamber of Deputies Constitutional Review; Technical Advisor to the Ministry of Justice; Deputy Chief of Legal Affairs to the Chief of Staff Cabinet of the Brazilian Presidency; held the Ofce of Solicitor General of Brazil; Justice of the Supreme Electoral Court and President of the Supreme Electoral Court. He is currently teaching Constitutional Law at the undergraduate and graduate levels at the University of Brasilia Law School, and at Instituto Brasiliense de Direito Pblico IDP (Brazilian Institute for Public Law). He is also member of editorial boards specialized in legal issues. For the past two years he presided over the Supreme Federal Court and the National Justice Council.
RESUMO
Como Presidente do Supremo Tribunal Federal e do Conselho Nacional de Justia (CNJ), o Ministro Gilmar Mendes esteve est frente de todo o processo de reestruturao e modernizao do Poder Judicirio. No comando do Conselho Nacional de Justia, ele promoveu a criao de um sistema integrado de gesto dos tribunais. Esse sistema estabeleceu metas de nivelamento para que o Judicirio, um poder nacional, tenha a mesma qualidade de servios de prestao jurisdicional em todo o pas. Nesta entrevista, o Ministro avalia o projeto de planejamento estratgico coordenado pelo CNJ, fala sobre a importncia das bases estatsticas para a denio de estratgias e metas, explica os motivos da lentido da Justia e como mudar este quadro, cita quais so os desaos do Poder Judicirio para o cumprimento das metas estabelecidas at 2014, as aes tomadas para treinamento e capacitao de servidores e, por m, a avaliao das conquistas do Poder Judicirio nos ltimos dois anos.
ABSTRACT
As Chief Justice of the Supreme Federal Court of Brazil and the National Justice Council (CNJ), his Honor, Gilmar Mendes, had been at the forefront of the whole process of restructuring and modernizing the Brazilian Judiciary. President of the CNJ, he championed the creation of an integrated court management system. This system set up goals for the Judiciary, i.e., the third main branch of the national government, to ensure the same quality of legal services across the country. In this interview, the Chief Justice makes an assessment of the strategic planning project coordinated by CNJ; discusses the importance of statistical data bases in determining strategies and objectives; explains the reasons for the slowness of the judicial process and how to change this picture; cites what are the challenges ahead for the Judiciary in order to meet its targets by 2014, the actions taken to train personnel and upgrade their professional qualication; and, nally, offers an assessment of the achievements of the Judiciary for the past two years.
CADERNOS FGV PROJETOS: PODER JUDICIRIO 8|9
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Como o senhor avalia os ltimos dois
anos da poltica do Conselho Nacional de Justia na coordenao de aes positivas no mbito do Poder Judicirio Brasileiro, buscando aproximar a sociedade do Poder Judicirio, e garantir assim uma prestao jurisdicional compatvel com as necessidades do cidado? Min. Gilmar Mendes - Estamos fazendo estudos e balanos e, em geral, os resultados que apresentamos so altamente positivos. Creio que o Judicirio brasileiro passou por um signicativo choque de gesto, introduzimos ideias de um planejamento estratgico, de necessidade de uma administrao gerencial, de mudana do perl do juiz a m de que ele tambm tivesse noes de gesto, seja um juiz gestor de sua comarca, de sua vara. Acredito que isso tenha contribudo para as mudanas que a comunidade jurdica e a comunidade em geral j esto percebendo. Introduzimos a ideia de metas de gesto e a necessidade de que essas metas sejam cumpridas e de que os resultados sejam apresentados e avaliados. A atuao do Judicirio fez sentir a necessidade de reviso de conduta de comportamento de outros setores, como, por exemplo, o Ministrio Pblico, que um protagonista importante das cenas do Judicirio, e as defensorias pblicas. Eles sentiram a necessidade de reviso de seu prprio afazer e tambm esto trabalhando com a ideia de planejamento estratgico. nal. Da a necessidade de que esse servio tenha uma qualidade bsica nacionalmente avaliada e avalivel. Por isso, ento, ns trabalhamos com as chamadas metas de nivelamento. preciso que esse Judicirio, que institucionalmente pensado como um poder nacional, na prtica tambm tenha a mesma qualidade do Oiapoque ao Chu, que algum bata s portas da Justia Federal, do Trabalho ou Estadual, e tenha o mesmo servio bsico de prestao jurisdicional. Foi esse o pensamento que nos levou a realizar, em agosto de 2008, em Braslia, o primeiro Encontro Nacional do Judicirio. At ento nunca havia tido uma reunio nacional dos presidentes. Reunimos 93 presidentes de Tribunais de Justia, Tribunais Regionais, de Unidades Judicirias do Brasil e xamos a ideia das metas, que nortearam o trabalho de 2009. Claro que a criao do Conselho Nacional de Justia permitiu transformar essa viso institucional em realidade, porque o Conselho deu os instrumentos necessrios para uma poltica de planejamento nacional das atividades do Judicirio. Foi exatamente esse quadro institucional, agora baseado na Emenda Constitucional 45, de dezembro de 2004, que nos permitiu a consolidao do Conselho, que ensejou esse modelo de gesto muito mais integrado e pr-ativo.
FGV PROJETOS - Em sua gesto como Presidente do
CNJ, o senhor promoveu a criao de um sistema integrado de gesto no Poder Judicirio Nacional. O que o motivou a propor este desao? Min. Gilmar Mendes - Primeiro, a percepo de que o Poder Judicirio um poder nacional. Isso decorre do prprio modelo constitucional, e embora a Constituio dena ramos da Justia e tenha tambm denido como uma competncia mais ampla a Justia Estadual, ns temos pelo prprio modelo desenhado, pelo sistema de recurso, um poder Judicirio de abrangncia nacio-
a sucesso na direo dos tribunais a cada dois anos, muitas vezes as polticas administrativas desenvolvidas no tinham continuidade. Ento, desenvolvemos a ideia de continuidade administrativa e inserimos no apenas em um plano plurianual, mas em um plano nacional. O tribunal tem que prestar contas a sua comunidade, dizer o que est fazendo, mas tambm tem que revelar qual o resultado que ele est obtendo perante o CNJ. Ns temos esse duplo controle, o resultado bastante satisfatrio, as metas em geral foram cumpridas em um alto ndice. A mdia nacional de cumprimento da Meta 011 foi de 98,6%. Em relao Meta 022 ns tivemos resultados auspiciosos, alguns menos satisfatrios, mas camos numa mdia acima de 60% de cumprimento. As metas permitiram tambm traar um diagnstico concreto da
FGV PROJETOS - E qual a sua avaliao dessa primeira
situao do Judicirio. Por exemplo, em relao Meta 02 em muitos tribunais ns vericamos que os processos estavam parados por falta de percia. No tem percia porque em geral se tratam de partes pobres que dependem da assistncia do Estado e o Estado no tem condies, muitas vezes no tem dotao para pagar as percias requeridas. Estamos buscando novos meios para resolver essa questo.
fase do projeto de Planejamento Estratgico do Poder Judicirio Brasileiro, sob a coordenao do CNJ? Min. Gilmar Mendes - Acho que tem sido um aprendizado. Alguns tribunais j vinham fazendo um planejamento estratgico, mas eram iniciativas isoladas, embora dignas de elogios, eram atividades autnomas. Agora ns procuramos fazer um planejamento estratgico nacional partindo dos dados fornecidos pelos prprios tribunais. Temos hoje uma base estatstica nacional que est sofrendo a toda hora aperfeioamentos, correes, mas j h alguns anos estamos consolidando essa ideia da Justia em nmeros, e isso nos permite tambm dialogar com os tribunais sobre os seus sucessos, seus decits, seus problemas. Por isso, ns conseguimos estabelecer esse planejamento estratgico e aquelas primeiras metas de nivelamento. Aprovamos uma resoluo de planejamento estratgico no CNJ e orientamos os tribunais a fazerem o mesmo. Praticamente todos os tribunais cumpriram essa meta, analisaram o estgio em que se encontravam e estabeleceram um plano de gesto estratgica. Esta uma mudana de postura, porque supera o nosso modelo de descontinuidade bienal. Como temos
FGV PROJETOS - Por que houve nfase nessas duas Me-
tas especcas? Min. Gilmar Mendes - Por razes bsicas. Primeiro, porque precisvamos realmente ter um planejamento estratgico, tnhamos muitas aes importantes, iniciativas
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pioneiras em muitos estados que sequer eram conhecidas em outras unidades e que podiam ser descontinuadas na sucesso administrativa em exerccio. Era preciso de fato introduzir essa ideia de um planejamento estratgico, xar em que estgio estamos, que metas devemos atingir num dado prazo e quais so os meios adequados para atingir essas metas. Outro problema bsico o da morosidade, todos reclamam do Judicirio, muitos elogiam porque temos um Judicirio independente e forte,
A Meta 01 uma das 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o Poder Judicirio
A Meta 02 tem por objetivo: Identicar os processos judiciais mais antigos
em 2009 estabelecidas no Planejamento Estratgico denido pela FGV Projetos em parceria com o Conselho Nacional de Justia e tem por objetivo: Desenvolver e /ou alinhar planejamento estratgico plurianual aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.
e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribudos at 31/12/2005 (em 1 , 2 grau ou tribunais superiores).
ENTREVISTA
mas na experincia cotidiana as pessoas dizem no queira ir Justia, porque em geral entra-se num processo sem volta, nunca se tem a soluo para os seus casos, h uma percepo geral da sociedade de que a Justia demorada. A Justia lenta porque ela muito demandada, temos um acmulo de processos e s vezes m alocao de recursos, tudo isso precisa ser visto. Estabelecemos a ideia ousada de tentar encerrar os processos que entraram at uma determinada data, e descobrimos processos at do sculo anterior, mais do que isso, processos ainda do sculo XIX em tramitao, porque os processos mais antigos iam sendo postergados e, s vezes, as respostas se davam em relao aos processos mais novos. Este fato levou os juzes a se preocuparem com essa prestao jurisdicional associada ao tempo, isto ocorreu em todas as comarcas,
Daqui a pouco (...) teremos a tranquilidade de saber que a prestao jurisdicional est se fazendo dentro de um devido tempo e vamos at poder estimar quanto tempo dever durar um processo
inclusive nos nossos gabinetes. Ao invs de nos preocuparmos em dar resposta pronta para os processos que chegam, ns fomos vasculhar os armrios e gavetas, para ver os processos mais antigos. Isso foi uma resposta muito positiva e nos ajudou, inclusive, a projetar as novas metas que foram recentemente estabelecidas. Ento, as razes so simples: a necessidade de organizao e planejamento e de dar resposta a esse quadro de morosidade, e de preparar realmente o Judicirio para esses desaos do sculo 21. Daqui a pouco certamente ns vamos dizer que j no temos mais processos de 2005, 2006, os processos mais velhos na Justia brasileira so do ano de 2006, teremos a tranquilidade de saber que a prestao jurisdicional est se fazendo dentro de um devido tempo e vamos at poder estimar quanto tempo dever durar um processo.
FGV PROJETOS - A Viso 2014 do Poder Judicirio Na-
descobrimos, pessoas que certamente tm pleitos para formular na Justia e por diculdades do Sistema no conseguem formular. A entram todas as reclamaes sobre abuso de autoridade, as questes de assistncia social, entre outras. Temos o grande desao de tornar o Judicirio mais acessvel. Para isso, temos que melhorar o servio do Judicirio, o conhecimento quanto ao que
cional aponta para o reconhecimento do Poder Judicirio pela sociedade como instrumento efetivo de Justia, Equidade e Paz Social. Em sua opinio, quais os desaos do Poder Judicirio para o cumprimento da Viso 2014?
Min. Gilmar Mendes - Temos muitos desaos. Percebemos que a sociedade reconhece o valor e a independncia do Judicirio, tanto assim que por vrias razes ela recorre ao Judicirio. Temos muitos processos tramitando na Justia, um ndice bastante elevado se considerarmos os ndices mundiais de litigiosidade. Isto se deve tambm ao fato de o sistema ter credibilidade. Mas ns temos tambm uma sociedade muito desigual e a realizao de um modelo mnimo de justia social depende da interveno judicial. Vamos citar um pequeno exemplo, os Juizados Especiais Federais, que atendem as pequenas demandas, o teto de 60 salrios mnimos contra a previdncia social, e tambm para aqueles pleitos ligados assistncia social, como pessoas idosas e decientes que carecem da assistncia social do Estado. Temos nos Juizados Especiais Federais algo em torno de dois milhes de processos, so pleitos em geral de pessoas pobres que pedem algum tipo de auxlio, ou a correo de uma penso, uma aposentadoria nesses valores bsicos. Isto signica muito, signica que os Juizados Especiais Federais, criados em 2001 e 2002, j tm a metade dos processos da Justia Federal como um todo. Se ns considerarmos que at a criao dos Juizados Especiais tnhamos apenas 180 mil, 200 mil processos tramitando, a propsito desse assunto, ento, descobrimos que havia um tipo de demanda recnica, pessoas que no estavam protegidas pelo Sistema, que no vieram ao Judicirio e passaram a vir por conta do modelo mais facilitado, que dispensa advogado, muito menos formal. Isso revela tambm que temos uma demanda que ainda no
o Judicirio pode fazer pelo cidado, melhorar os servios de assistncia ao Judicirio, envolvendo at mesmo a advocacia voluntria, os servios ligados ao Ministrio Pblico. Eu acredito que estamos cumprindo esse papel, mas precisamos nos estruturar mais, melhorar a forma de aplicao dos recursos. O uso de tecnologia precisa ser ampliado e estamos progredindo bastante, hoje j h um grande ndice de informatizao. Investimos fortemente no processo eletrnico, que de fato um instrumento de facilitao, ele acelera a dinmica processual, simplica a tramitao do processo. Hoje j temos os chamados malotes eletrnicos, estamos dispensando o modelo antigo das cartas precatrias, extremamente formais. Tudo isso vai reduzir o tempo do processo e vai tornar muito mais presente o Judicirio na vida do cidado. E acredito que v mudar tambm essa cultura da litigiosidade com relao ao retardo na realizao dos direitos, como
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tambm a negativa de que se faz necessrio o reconhecimento do direito para que o sujeito v Justia, e se o direito vier a ser reconhecido ser depois de tantos anos. Vamos mudar essa cultura de litigiosidade manipulada. O
devedor no paga e deixa que o dbito v para a Justia. Acredito que um Judicirio mais dinmico muda essas relaes perversas que se estabeleceram na relao entre o cidado e o Estado e entre os cidados em geral. Outro efeito benco que imagino do Judicirio mais dinmico vai acontecer no mbito de uma cultura menos judicialista. Signica dizer que, se percebemos que o Judicirio dinmico e vai reconhecer o direito com a brevidade devida, ento por que eu no reconheo desde logo o di-
ENTREVISTA
reito? Ento, possvel haver um quadro de acesso ao direito sem necessariamente ter ocorrido acesso Justia. Essa a viso que eu espero que ns possamos realmente consolidar em 2014.
FGV PROJETOS - Ainda no processo de desdobramento
h excesso de funcionrios terceirizados ou comissionados, e falta de servidores efetivos. Temos combatido isso, e temos sentido a necessidade de treinamento e de capacitao do pessoal do Judicirio. Estamos tentando estabelecer uma poltica de capacitao, no s dos servidores como tambm dos juzes, e agora mesmo, por exemplo, implementamos o Programa Integrar, que auxilia o Judicirio dos Estados a adotar boas prticas de gesto. Comeamos pelo Piau, levamos vrios juzes e servidores de vrios estados do Brasil para cooperar na melhoria da prestao dos servios jurisdicionais. Temos feito essa cooperao tcnica at no plano da gesto administrativa. Em Alagoas, por exemplo, levamos pessoas para contriburem para uma melhor gesto dos recursos no mbito do tribunal. Acho fundamental que possamos dar continuidade a essa poltica e, por isso, estamos criando um centro de capacitao tcnica que permita multiplicar esses conhecimentos, padronizar determinadas prticas e contribuir continuadamente na melhoria dos recursos humanos disponveis no mbito dos diversos tribunais. claro que numa poltica de longo prazo precisamos ter uma prossionalizao completa desses quadros.
da estratgia nacional, foi identicada a necessidade de desenvolvimento de competncias em servidores e magistrados? Poderia descrever as aes tomadas neste sentido? Min. Gilmar Mendes - Esse um dos notveis aprendizados que tivemos. Detectamos inmeras falhas no processo de prestao jurisdicional e vimos que, muitas vezes, essas falhas decorriam de falta de aparelhamento tcnico por parte dos servidores do Judicirio. Muitas vezes, falta estrutura, temos alguns decits nessa rea, estamos buscando compensar, o Conselho tem distribudo material de informtica, ajudando na informatizao dos tribunais. Uma das metas, inclusive, melhorar a comunicao entre o tribunal sede e as varas e as comarcas e tambm entre os tribunais e o Conselho Nacional de Justia. Temos grandes problemas no que diz respeito a recursos humanos, decits de formao dos funcionrios, s vezes falta funcionrios prossionais, no entanto
FGV PROJETOS - Como o senhor avalia o cumprimento nas Metas Nacionais de Nive-
lamento de 2009? Min. Gilmar Mendes - Acredito que avanamos bem nas metas, os ndices so muito satisfatrios e tambm estamos aprendendo a analisar as eventuais respostas negativas. Se no conseguimos cumprir a meta 02 ou se um determinado Tribunal cou muito aqum da mdia no cumprimento da meta 02, qual a razo? O que precisamos fazer? Faltam juzes? Falta estrutura? Falta percia? fundamental que haja um referencial em relao a isto. Creio que o no cumprimento das metas, em alguns casos, tambm tenha esse efeito positivo, de permitir um diagnstico mais preciso sobre a situao, os problemas existentes em uma determinada unidade judicial. Mas eu acredito que as metas contriburam decisivamente para que em dois anos tivssemos um outro quadro no Judicirio Nacional e, sobretudo, ns temos medidores, critrios de aferio, sabemos em que estgio estamos. Por outro lado, com relao s metas tambm estamos prestando contas, declarando como os recursos da sociedade esto sendo investidos no mbito do Judicirio. Acredito que todos esses elementos propiciam uma anlise bastante positiva do cumprimento das metas nacionais de nivelamento de 2009 e j permitem que ns trabalhemos no cumprimento das metas de 2010, com a obrigao que cou estabelecida pelos prprios Tribunais de que as metas que no foram cumpridas tero que ser cumpridas como metas adicionais.
FGV PROJETOS - Ento esse seria o plano de ao para as metas no cumpridas?
CADERNOS FGV PROJETOS: PODER JUDICIRIO 14 | 15
Min. Gilmar Mendes - Existe um plano de ao que foi aprovado solenemente no terceiro Encontro Nacional do Judicirio, realizado em fevereiro deste ano, em So Paulo. A parte no cumprida das metas continua como meta em 2010, atuamos nesse sentido e muitos Tribunais esto fazendo um grande esforo. Claro que, em muitos casos, isso depende de auxlio externo, por exemplo, em questes de informatizao, s vezes, depende de recursos que sero providos pelos prprios poderes. A questo, por exemplo, de modernizao do quadro de pessoal, prossionalizao do quadro, realizao de concursos, tudo isto precisa ser realmente estabelecido dentro dos padres que a prpria ordem constitucional exige.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Aps o processo de desdobramento da
o nosso objetivo. E havendo um Judicirio independente no plano nacional, o desrespeito a um eventual direito ser corrigido dentro de um prazo razovel. Parece que so conquistas que permitem que andemos no processo civilizatrio, que estabeleamos um outro patamar civilizatrio. As pessoas vo se sentir mais prximas de padres elevados de cidadania, essa uma conquista importante. Em relao ao cumprimento da meta 02, recebemos muitas manifestaes, como por exemplo de pessoas que diziam que acompanhavam um inventrio de uma tia h muitos anos e que queriam apenas cumprir o ltimo desejo dessa pessoa, que era destinar um apartamento para uma entidade de caridade, no entanto, no conseguiam concluir o inqurito, sentindo-se ento vinculadas quela hipoteca moral. Uma juza nos escreveu dizendo: as minhas oraes de m de ano vo para as pessoas que inventaram a Meta 02. Quando vamos aos mutires de conciliao e vm pessoas com o ttulo da casa prpria dizendo que nalmente agora so donas, depois de 30 anos, constatamos que essas demandas so realmente transformadoras. A sociedade est percebendo essas transformaes, at mesmo na rea penal, com o trabalho que estamos realizando nos mutires carcerrios, no reconhecimento dos direitos dos presos. Estamos exigindo respeito a essas pessoas quando desativamos presdios e evitamos a superlotao, e estamos exigindo o cumprimento dos prazos processuais para que as pessoas no quem presas alm do tempo. Ou quando estamos criando condies de informatizao das varas de execuo penal, tudo isso vem em prol da cidadania e est inserido nesse contexto de reforma.
Estratgia Nacional, como o senhor percebe a aproximao institucional entre os segmentos da Justia? Min. Gilmar Mendes - Eu tenho a impresso de que ganhamos muito em termos de unidade do Judicirio com essa ideia do planejamento estratgico nacional, a ideia de um Poder Judicirio de fato nacional, com metas de nivelamento para aproximao. No so poucos os juzes, especialmente os juzes da Justia Estadual, que agora dizem que j no se sentem discriminados, porque se olharmos o quadro geral, veremos que os investimentos e os gastos so maiores no mbito da Justia Federal e, s vezes, h um sentimento de abandono por parte de determinados Tribunais de Justia, especialmente de estados menos favorecidos. Eles percebem agora que h essa preocupao de unidade. Inclusive isso est propiciando modelos de maior integrao, de compartilhamento de utilizao de estruturas no interior da Justia Estadual pela Justia Federal, pela Justia do Trabalho. Estamos at pensando em um fundo comum de modernizao para ajudar aquele elo mais fraco da corrente. Acho que ns temos ganhos signicativos em prol do Judicirio e da prpria comunidade, que a destinatria dos servios.
FGV PROJETOS - Em sua avaliao, quais as principais
conquistas do Poder Judicirio, a partir do processo de planejamento estratgico liderado pelo CNJ? Min. Gilmar Mendes - A conquista de fato ter esse poder, que formalmente era um poder nacional, agora transformado em um servio pblico que h de ter uma mesma qualidade no plano nacional. Isso certamente reverte para a populao, o indivduo saber que na medida do possvel a qualidade do servio judicial em So Paulo ser igual a que prestada em Roraima, o que se obtm na Justia do Trabalho tem a mesma qualidade do que se obtm na Justia Estadual do Rio ou do Piau. Esse
FGV PROJETOS - O senhor incentivou e investiu no processo de consolidao das
informaes e estatsticas do Judicirio brasileiro. Isto contribuiu para uma melhor viso sobre o Judicirio? Min. Gilmar Mendes - Hoje ns j temos dados mais slidos, embora ainda caream de aperfeioamento, vericamos que h inconsistncias nos dados. Os prprios Tribunais
A conquista de fato ter esse poder, que formalmente era um poder nacional, agora transformado em um servio pblico que h de ter uma mesma qualidade no plano nacional. Isso certamente reverte para a populao (...)
inicialmente no tinham um bom servio de estatstica, o que prejudicava enormemente o seu planejamento e organizao. Hoje ns temos um quadro muito mais avanado. Se olharmos o Justia em Nmeros3, ser possvel termos uma viso de como o Judicirio aplica os seus recursos numa dada unidade, quanto se investe em pessoal, quanto se gasta com informtica, qual a produtividade do juiz. Conseguimos, portanto, fazer uma avaliao razovel daquela unidade judiciria e fazer comparaes quanto ao aproveitamento dos recursos materiais e humanos envolvidos. Precisamos aprimorar a anlise desses dados. Hoje temos um departamento de pesquisa judiciria, uma estrutura autnoma dentro do CNJ, que foi criado na lei que estruturou o CNJ e que vem se incumbindo muito bem da elaborao desses dados e da leitura, porque a tarefa de interpretao desses nmeros cada vez mais sosticada. Acho extremamente importante que possamos dar continuidade a esse trabalho e aprimorar continuadamente esse servio, porque ele fundamental para o planejamento estratgico, para a xao de metas e tambm para a prestao de contas, para mostrar o que alcanamos e o que podemos melhorar.
O Justia em Nmeros um sistema que visa ampliao do processo de conhecimento do Poder Judicirio por meio da
coleta e da sistematizao de dados.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - O senhor deixou a presidncia do STF e do CNJ no ms de abril e
notrio o avano obtido no posicionamento da instituio Poder Judicirio Brasileiro. Qual sua avaliao desses ltimos dois anos? Min. Gilmar Mendes - Eu fao uma avaliao bastante positiva do trabalho realizado, ns logramos um salto de qualidade em termos de gesto graas a esses novos instrumentos e adeso que tivemos dos mais diversos setores do Judicirio e tambm ao apoio do Poder Executivo e do Poder Legislativo. Avanamos muito na modernizao das leis processuais, celebramos o chamado Pacto Republicano n 2, havia o n 1 ainda com o ministro Nelson Jobim. Aprovamos leis importantes de modernizao de aperfeioamento institucional, defensoria pblica, lei de mandado de segurana, a prpria lei que criou agora o departamento de monitoramento do sistema de scalizao do sistema prisional, que um departamento que j foi instalado e vai funcionar no prprio CNJ, para acompanhar todos os eventos do sistema prisional. Portanto, um instrumento de gesto e de direitos humanos tambm. Lanamos projetos importantes, como o de gesto estratgica, planejamento estratgico de modelo gerencial de gesto, mutires carcerrios, o projeto Comear de Novo, que prope a ressocializao dos presos. Este ano estamos enfatizando a necessidade de dar ateno Justia criminal, que envolve aspectos de direitos humanos e tambm de segurana pblica. Desenvolvemos esse projeto de assistncia tcnica, o projeto Integrar, cobramos fortemente a regularizao da situao dos cartrios no Brasil, que um tema muito sensvel, uma herana que vem da poca colonial e no se resolve bem a exigncia de que haja concursos regulares nos cartrios. Isso signica tambm uma melhoria dos servios judiciais em sentido estrito, criamos fruns importantes para discutir questes bsicas do Judicirio como a fundiria. Todos esses problemas dos conitos agrrios, dos conitos fundirios urbanos esto sendo discutidos e se v busca de melhoria. Criamos o Frum de Sade, para discutir temas muito importantes ligados poltica judicial de sade, como as pessoas que no obtm tratamento digno no SUS e buscam medicamentos no Judicirio. Isto agora discutido em um ambiente geral, os juzes esto tendo essa participao. Procuramos melhorar toda a poltica de informatizao do Judicirio, criamos as Casas de Justia e Cidadania, que so instituies voltadas para aproximar a Justia do cidado, em geral elas esto situadas em locais acessveis nas grandes cidades, s vezes se integram nesses servios que o estado ou a municipalidade coloca disposio do cidado, esses centros de prestao de servios.
No local, permanece um quiosque do Judicirio prestando informaes, orientando as pessoas sobre o que precisam fazer quando querem ter um direito reconhecido. Iniciamos a ideia republicana de prestao de contas, com a criao de um sistema chamado CIAF JUD, inspirado no CIAF federal4, para que todos os Tribunais se integrem neste modelo, e que contas dos Tribunais estejam na internet para que todos possam conhec-las e eventualmente reclamar quanto aplicao dos recursos. Creio que zemos realmente um grande trabalho, tanto de estruturao do Judicirio quanto de melhoria dos servios judiciais. Acredito tambm que a melhoria dos servios judiciais ou a reforma do Judicirio uma parte importante da reforma do Estado brasileiro. Ao fazermos essa reforma mais profunda do Judicirio, estamos mudando realidades no elogiveis do Estado brasileiro, essa ideia
do patrimonialismo. Quando adotamos um modelo mais transparente de gesto no Judicirio Estadual, isso h de produzir tambm efeitos no mbito de outros poderes. Por que a Assembleia Legislativa tambm no vai atuar assim? Por que o Tribunal de Contas Estadual no vai atuar assim? Eu brinco dizendo que a contaminao do bem. Essa a nossa contribuio. Quando somos mais cleres na prestao jurisdicional, certamente quebramos
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o ndice de aproveitamento naquele estado retardatrio na prestao de servios, do estado caloteiro. Creio que aqui ns estamos realmente contribuindo para a reforma do Estado brasileiro. E de alguma forma haver uma mu-
dana na prpria cultura desenvolvida pela sociedade, e essa aposta no retardo, a ideia de que os compromissos no precisam ser cumpridos ser colocada em xeque. Acredito que tudo isso efeito dessa reforma realizada.
O Sistema Controle da Impresso e Autenticao de Documentos e Livros Fiscais (CIAF) foi implantado em 1 de agosto de 1994, pela Instruo Normativa n.
165/94-GSF, com o objetivo de controlar, por meio de processamento eletrnico de dados, a confeco e a utilizao dos documentos e livros scais utilizados pelos contribuintes deste Estado.
DEPOIMENTOS
O juiz como gestor

Desembargador Elton Leme
Desembargador Elton Leme

Graduado em Direito pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro e ps-graduado em Direito Ambiental pela Faculdade Catlica de Direito da Universidade de Louvain, Blgica. Ingressou na Magistratura, em 1992, e atualmente ocupa o cargo de Desembargador do Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro. Em Braslia, atuou como membro do Gabinete Extraordinrio de Assuntos Institucionais do Supremo Tribunal Federal e tambm como Juiz Auxiliar da Presidncia do Conselho Nacional de Justia. Atualmente, professor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE). Holds a Law Degree from the University of the State of Rio de Janeiro and a graduate degree in Environmental Law from the Catholic University at Louvain, Belgium. Member of the Judiciary since 1992, currently holds the position of Justice of the Court of the State of Rio de Janeiro. In Braslia, served as Cabinet member of the Federal Supreme Courts Extraordinary Institutional Affairs Ofce and as Auxiliary Justice to the Presidency of the National Justice Council. He is currently a professor at EBAPE (Brazilian School for Public and Business Administration of Fundao Getulio Vargas).
RESUMO
Em seu depoimento, o desembargador Elton Leme explica porque foi necessrio o choque de gesto no Judicirio brasileiro, que conferiu ao juiz o papel de administrador. A burocracia interna dos tribunais, que por sua vez era mal administrada, impedia que os julgamentos acontecessem de forma clere e eciente. Alm da ampliao das funes do juiz, o Judicirio tomou outras medidas de gesto, como utilizao da informtica de forma mais eciente, investimentos na capacitao de funcionrios e a implantao do Justia em Nmeros, um sistema que visa ampliao do processo de conhecimento do Poder Judicirio por meio da coleta e da sistematizao de dados. A criao do Conselho Nacional de Justia citada pelo desembargador como medida fundamental para aumentar a responsabilidade do Judicirio perante a sociedade.
ABSTRACT
In his statement, Judge Elton Leme explains that the Brazilian Judiciary has been in dire need of drastic administrative reforms that end up conferring on the judge the role of a manager. Mismanaged, the internal bureaucracy of the courts has been an obstacle to a speedy and efcient execution of legal proceedings. In addition to expanding the scope of responsibilities of judges, the Judiciary has adopted other administrative measures, such as the more efcient use of information technology; staff training and upgrading; and the creation of Justice in Numbers, a system aimed to promote the public awareness of the Judiciary through data collection and systematization. The creation of the National Justice Council is cited by the judge as key to improving the Judiciarys social accountability.
O conceito de gesto prossional no Poder Judicirio brasileiro muito recente. Nos anos 90, o Judicirio comeou a perceber que no era mais possvel atender a demanda da sociedade com o modelo amadorstico de gesto que possua. No me rero, obviamente, tarefa de julgar em si, mas sim disfuno da burocracia nos trmites cartorrios, que deveriam ser viabilizadores da distribuio rpida e eciente de Justia, contudo apenas contribuam para o retardamento dos julgamentos. A funo precpua do Judicirio julgar, e isso, como se pode comprovar historicamente, sempre fez muito bem. No entanto, nos dias atuais, no basta ao Judicirio apenas julgar. preciso que o julgamento se faa de modo eciente, com resultados efetivos e em tempo socialmente justo. Vericou-se que o Judicirio precisava sair da clausura na qual ele mesmo havia se inserido, visto que o juiz somente se encarregava do ato de julgar, e delegava a tarefa que considerava menos nobre, menos expressiva, para a burocracia interna do Tribunal. Essa burocracia interna era improvisada, no preparada para responder a contento as novas demandas impostas pela sociedade. O juiz, na sua posio pouco interativa de querer apenas se encarregar dos julgamentos, conava a tarefa de gesto da mquina judiciria a administradores amadores, que geralmente eram funcionrios antigos,
sem capacitao especca ou mesmo comprometimento com a prpria funo do Judicirio, no sentido mais amplo. Esses funcionrios cumpriam aquela tarefa burocrtica, oramentria, de gesto de pessoas, de material, com razovel discricionariedade, sem que os juzes, que representam a cpula do Judicirio, manifestassem nimo para interferir nesse processo. Essa modalidade de gesto se renovava mandato a mandato. Os funcionrios antigos dominavam o conhecimento dessa burocracia interna e, assim, se perpetuavam, eram, portanto, imprescindveis, num sistema fechado. A burocracia atendia prpria burocracia, deixando de cumprir, como atividade-meio, a nalidade de viabilizar a atividade-m. Com a introduo da informtica, comeou-se a buscar instrumentos e mtodos mais geis de trabalho, pois essa burocracia arcaica j havia se tornado incompatvel com a evoluo institucional do Poder Judicirio. Os juzes comearam a perceber que sua funo no mais poderia se restringir ao ato de julgar, mas deveriam tambm assumir a tarefa de bem administrar. Se o Poder Judicirio uma instituio do Estado, os juzes, que representam a cpula dessa instituio, precisavam escolher os melhores caminhos da gesto. Neste momento, compreendeu-se que a gesto precisava ser prossionalizada. No s os funcionrios do Judicirio precisavam ser capacitados prossioCADERNOS FGV PROJETOS: PODER JUDICIRIO 20 | 21
DEPOIMENTOS
nalmente na rea de gesto, mas tambm os prprios magistrados, que conduzem os destinos superiores da instituio, deveriam estar mais bem preparados para o exerccio de suas funes administrativas, para expressar, sem redundncia, os comandos de gesto. Os juzes, por exemplo, revelavam apatia na elaborao oramentria do Tribunal, o que contribua para que uma parcela signicativa de receitas fosse consumida pela burocracia interna, em desprestgio da atividade-m. Diante de novos paradigmas administrativos e valendo-se de indicadores de gesto, novas tecnologias e mtodos gerenciais, alm de muita inovao, os juzes passaram a promover uma verdadeira reforma silenciosa da Justia. A partir deste ponto, foi fortalecida a opo poltica brasileira de no contratar um gestor externo, terceirizado, alheio aos quadros do Judicirio, para administrar a Justia do pas, devendo o juiz ser o gestor de sua prpria instituio. E a partir da, comeou-se a valorizar e prossionalizar a gesto, que passou a dirigir seu foco atividade-m, fornecendo os meios pelos quais possvel servir ecientemente jurisdio. No nal dos anos 90, este cenrio alcanou um patamar universalizado. Alguns tribunais logo perceberam os novos rumos do Judicirio e se anteciparam. O Tribunal de Justia do Rio de Janeiro, por exemplo, empreendeu um grande projeto, em parceria com a Fundao Getulio Vargas, para a racionalizao de funes e do quadro de pessoal, extinguindo os Tribunais de Alada, eliminando caminhos burocrticos, que, ao longo dos anos, perderam a razo de existir, promovendo com isso uma completa reestruturao administrativa. Tudo isso s foi possvel mediante a adoo de um conceito moderno de gesto.
Por meio dessa reestruturao, houve uma nova perspectiva na utilizao da informtica que, com todo o seu potencial tecnolgico e de funcionalidades, pde garantir o acesso imediato informao, conferindo maior transparncia e democratizando o acesso aos dados acumulados. Assim, a tarefa de scalizar a prpria atividade tornou-se muito mais fcil, alm de possibilitar a tomada consciente de deciso para suprir carncias presentes e futuras com base em pesquisas, ndices estatsticos de produtividade e indicadores gerenciais de tendncias. A gesto passou a ser algo primordial para que o juiz pudesse continuar a julgar bem, com rapidez e ecincia diante da imensa demanda que se apresentava. Nesse universo de acontecimentos, h vezes em que o prprio sucesso da iniciativa judiciria constitui, mais frente, a causa dos novos problemas que se apresentam. Um exemplo disto foi a criao dos Juizados Especiais, que facilitaram o acesso Justia de uma imensa gama de pessoas que no tinha a quem recorrer para solucionar questes do cotidiano. O sucesso trouxe aos Tribunais uma multido vida por cidadania e justia, muito alm da capacidade prevista para atender a demanda, acarretando um novo colapso que agora tentamos solucionar. Esses so, portanto, em linhas gerais, os desaos da gesto prossional nos Tribunais, que obrigam o incessante pensar sobre as solues, para responder aos desaos impostos por uma sociedade dinmica e a cada dia mais exigente. No podemos enfrentar o agigantado universo atual de demandas e de conitos com uma proporcional hipertroa da estrutura judiciria. Por meio da gesto eciente, deve-se buscar mecanismos que atendam com a devida efetividade as pessoas que procuram o Judicirio e que, de outro lado,
tambm concorram para solucionar na origem a razo de existir do prprio conito. Nessa linha de viso, o Judicirio deve atuar somente naqueles casos em que a sociedade no conseguiu neutralizar as suas pendncias. Para isso, precisa estar inserido em um campo mais amplo de atuao, administrando a prpria conciliao e os meios de mediao de conitos. Todas essas aes esto relacionadas gesto, necessidade de compreender o processo que est acontecendo e busca por mecanismos gerenciais que atendam a essas necessidades, que so muito dinmicas. A criao do Conselho Nacional de Justia, com a Emenda Constitucional 45, que trouxe uma srie de outras responsabilidades, colocou o Judicirio num novo patamar, no que diz respeito s suas responsabilidades perante a sociedade. O CNJ, como rgo denidor de polticas gerais de gesto e de controle, tem desempenhado um papel relevante para uniformizar a atuao gerencial dos Tribunais do Pas, que sempre foi muito desigual. Para desempenhar essa tarefa, foi preciso conhecer com profundidade toda a realidade do Judicirio no Pas. Como atividade inicial, temos em curso um grande projeto, intitulado Justia em Nmeros, que tem por objetivo reunir numa nica base de dados informaes estatsticas de toda a Justia brasileira. Para administrar bem, preciso conhecer bem. No se pode negar que o juiz exerce uma atividade hbrida: precisa gerenciar bem seu meio de trabalho para que possa cumprir sua misso nal de distribuir a justia, o que exige uma vocao prossional mais ampla. Esse o novo paradigma do Poder Judicirio, a grande mudana que hoje testemunhamos ativamente.
ARTIGO
Revendo estrategicamente as organizaes do Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial

Paulo Motta
Paulo Roberto Motta

Doutor e Mestre em Administrao pela Universidade de Carolina do Norte EUA. Professor Titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EBAPE); Professor Visitante do Instituto Nacional de Administrao (Portugal) e da Otto-von-Guericke-Universidade Magdeburg (Alemanha); e Coordenador de Projetos da FGV Projetos. Doctorate and Masters degrees in Administration from the University of North Carolina - USA. Tenured Professor at EBAPE (Brazilian School for Public and Business Administration of Fundao Getulio Vargas), Visiting Professor at The National Institute of Administration (Portugal) and at the Otto-von-Guericke-University Magdeburg (Germany); and Project Coordinator at FGV Projetos.
RESUMO
Por caractersticas singulares que afetam toda a sua gesto, mais do que outras organizaes, as do Poder Judicirio precisam de uma viso mais integrada na reconstruo dos seus processos de trabalho e no seu desenvolvimento gerencial. Para tanto, necessitam vencer obstculos administrativos tradicionais, sobretudo os decorrentes da separao excessiva entre o que se compreende por rea tcnica e rea administrativa. A sustentabilidade da ecincia e eccia organizacionais depende da capacidade de moldar o futuro em funo dos novos conhecimentos, tecnologias e alteraes sociais.Torna-se necessria uma nova prtica contraditria com um cotidiano administrativo mais voltado para o presente. Assim, pretende-se a insero de uma perspectiva estratgica centrada em menos ferramentas administrativas e mais no desenvolvimento de novas formas de pensar e agir.
ABSTRACT
Due to the uniqueness of its characteristics that bear on all management aspects, the Judiciary, more than other organization, requires a more integrated approach to reformulating its work processes and managerial development. Thus, it is necessary to overcome long-standing administrative obstacles, especially those arising from the much too great separation between the technical and the administrative areas. Sustainable organizational efciency and effectiveness depend on the capacity to shape the future in light of new knowledge, technologies and social change. New practices are needed which may run counter to extant administrative routines, poorly suited to a future-oriented outlook. Thus, the intention is to introduce a strategic perspective focused less on administrative tools and more on developing new ways of thinking and acting.
INTRODUO
A relevncia social do Poder Judicirio normalmente reconhecida mais pelo seu estoque de recursos morais e de saberes jurdicos do que pela sua capacidade de resposta clere s demandas externas, apesar dos esforos. Altamente fundamentadas na competncia e no conhecimento de seu corpo tcnico-prossional, as organizaes do Poder Judicirio possuem caractersticas singulares, que afetam toda a sua gesto. No entanto, como todas as organizaes contemporneas, as judicirias enfrentam igualmente presses de mudanas. Anuncia-se o reforo sustentabilidade, qualidade e celeridade dos sistemas de atendimento, alm de garantia de maior incluso social pelo acesso aos servios. Para tanto, pretende-se ampliar a capacidade das instituies do setor, pela introduo de novas conquistas e inovaes administrativas. O processo de inovar complexo, pois, alm de anlises e escolhas entre opes valiosas, envolve modicar prticas administrativas associadas a um passado de imagens institucionais relevantes. Signica, em parte, desistir de algumas crenas e prticas tradicionais. Pela amplitude do conhecimento e de presses para inovar, o mundo contemporneo oferece solues novas e variadas, tornando as escolhas mais difceis, mas, por outro lado, mais atraentes. Com o aumento das demandas sobre o Poder Judicirio, foi-se acentuando a carga de trabalho dos magistrados e dos funcionrios administrativos, com pouca reviso das formas tradicionais de gesto. Aos poucos surgiram presses internas e externas para uma nova concepo de gesto.
ARTIGO
DESAFIOS ESTRATGICOS E OBSTCULOS ADMINISTRATIVOS

H vrios desaos: desde os estratgicos, como as novas formas de insero das organizaes judicirias na sociedade, at o desenho de novos processos de trabalho, com dimenses mais integradoras das diversas atividades. Por processos de trabalho diferentes e decises independentes, prossionais da magistratura e funcionrios administrativos exercem suas funes com alto grau de autonomia. Cria-se uma separao excessiva entre o que se compreende por rea tcnica e rea administrativa, desenvolvendo-se conitos latentes entre as reas e impedindo a prtica de formas mais participativas e ecazes de gesto. Magistrados respondem s demandas da sociedade por meio de anlises individuais, gerando a tendncia ao trabalho isolado e autnomo, o que aumenta a distncia entre pares e fortalece a crena na independncia de suas tarefas. No cotidiano administrativo, tendem a ver tanto seus superiores quanto seus subordinados como pessoas encarregadas de simplesmente ajud-los no seu desempenho individual. Por vezes, tendem a ter pouca conscincia sobre o trabalho diretivo, pois percebem deles o dever de controlar seu prprio trabalho e de determinar a qualidade do servio a ser prestado. Por outro lado, a chamada rea administrativa maneja importantes recursos de poder organizacional nanceiros, humanos, materiais e simblicos e acaba por constituir-se em um grupo capaz de desenvolver uma autonomia prpria. Nesse sentido, as organizaes do Poder Judicirio possuem naturalmente laos frgeis de coordenao e controle, pois seus prossionais agem e progridem motivados menos por interesses comuns e mais por interesses particulares de suas prprias tarefas. Essa separao excessiva cria diculdades imensas na remodelao administrativa, alm de gerar crenas falsas de que a mera introduo de novos instrumentos administrativos seria suciente para modernizar a instituio.
Promover a remodelao isolada da rea administrativa pode resultar simplesmente em racionalizao do erro, ou seja, pode torn-lo mais eciente. Prticas estruturalmente disfuncionais, quando inecientes, emperram menos exatamente por serem inecientes. Se tornadas mais ecientes, sem alterao de suas nalidades, emperrariam muito mais. Alm disso, vale notar que, em um contexto de percepo global de inecincia, unidades administrativas com imagem de ecincia, mesmo que disfuncionais ao todo, adquirem defensores, e as resistncias para transform-las so mais intensas. A modernizao administrativa se constitui mais numa conquista gradual da instituio, pela introduo de novas formas de pensar e agir, e menos pela mera introduo de novas ferramentas administrativas. Por serem menos questionveis em sua relevncia, as prestaes de servios jurisdicionais tendem a ser mais conitantes quanto a mtodos de implementao administrativa, concorrendo para maior dissociao entre deciso e ao. A necessidade de garantir alguma consistncia leva aceitao de estruturas burocrticas mais estveis, complexas e menos adaptveis. Como as estruturas no so facilmente adaptveis, a maior parte das inovaes acaba por resultar no na introduo do inusitado, e sim numa simples variao do
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status quo administrativo. Muitas vezes, os recursos tendem a ser canalizados para a manuteno dos padres correntes, conservando problemas administrativos que dicultam a introduo rpida de novidades. Diculdades administrativas para a introduo de mudanas podem ser encontradas, por exemplo, dentre outros, nos seguintes fatores:
ARTIGO
1) Obstculos administrativos constituem-se em preos no monetrios a se pagar pela diculdade em atender demanda. Diculdade de recursos normalmente gera aumento de entraves administrativos. Na prtica, quanto maior a escassez de recursos, maior a presso para disciplinar e racionalizar o acesso aos servios existentes tanto internos quanto externos. Se no h condio de atender demanda (externa ou entre as unidades internas), com rapidez e qualidade, e no se pode cobrar pelos servios, criam-se alguns obstculos administrativos que funcionam como preos no monetrios. Aumentando-se os entraves (preos no monetrios), reduz-se o acesso. Portanto, os entraves no so facilmente removveis por simples alterao das ferramentas administrativas.
2) Constatao ou sentimento de impossibilidade geram justicativas para a acomodao e inrcia. Em meio enorme demanda, as presses para mudanas e a escassez de recursos, dirigentes e gestores se veem limitados ou quase impotentes perante um jogo poltico e administrativo cujos fatores mais crticos lhes escapam ao controle. Por se sentirem obstados em suas aes, por diculdade de recursos e outros entraves burocrticos, muitos dirigentes anunciam a soluo de problemas como possveis somente em longo prazo e dependentes de fatores externos, fora do alcance imediato da direo. Reduzem-se, assim, as possibilidades de curto prazo, facilitando-se, portanto, as justicativas para a acomodao e a inrcia. Somente com o desenvolvimento de novas vises estratgicas sobre a instituio, de forma envolvente e participativa, e no por meio de imposies burocrticas, se torna possvel mobilizar as pessoas para novas conquistas de inovao organizacional.
3) Acomodaes tradicionais contaminam o todo e levam gestores e funcionrios altamente competentes a aceitarem de si prprios comportamentos de inecincia, reforando o imobilismo institucional. As diculdades, inclusive de recursos, para valorizar carreiras por competncias administrativas estratgicas, aliadas ao desempenho, favorecem a criao de frustraes e de pessimismos individuais. pouco til alterar somente as dimenses humanas das carreiras, mesmo com o aumento de benefcios. Em contexto de pessimismo e de frustraes, os funcionrios tendem a ver qualquer benefcio como algo j devido, que afetar muito pouco ou quase nada o desempenho. As dimenses humanas devem ser pensadas e analisadas em conjunto e de forma integrada, desde os primeiros momentos do pensamento estratgico. Programar de forma contnua e sistemtica a prpria transformao no s tornaria as organizaes judicirias mais ecazes e sustentveis, como tambm evitaria o imobilismo interno, gerador da degradao das relaes entre as instituies e seu pblico.
Vale notar o esforo atual das organizaes judicirias em se preparar para enfrentar novas demandas e a expanso dos servios jurisdicionais. Ao iniciarem uma nova prtica de gesto estratgica, comeam a conceder maior ateno s anlises sobre o futuro, aprimorando o controle sobre seus destinos. Como resultado, as decises sobre o futuro tendem menos a pequenas melhorias nas condies existentes e mais visualizao de alternativas de direcionamento estratgico. Se, de um lado, novas demandas tendem a ressaltar problemas administrativos, fazendo as unidades prestadoras de servios parecerem subdimensionadas e incapazes de atender sociedade, por outro, incitam os dirigentes a novas anlises e busca de alternativas estratgicas. Por se inserirem em um sistema social e econmico maior, as organizaes judicirias so tanto entidades autnomas e independentes quanto partes de redes complexas em constante alterao. Apesar de rupturas bruscas no ocorrerem com frequncia, h um processo cotidiano e incremental de mudanas afetando objetivos e metas j programados: aes e consensos so provisrios e sujeitos ao dinamismo organizacional. Por exemplo, novas demandas trazidas ao Poder Judicirio reetem situaes problemticas variadas, experimentadas por uma diversidade de grupos populacionais. Mesmo problemas de grande visibilidade, e de soluo aparentemente fcil, so de implementao difcil, em razo de as diferenas sociais e as formas de agregao de interesses inuenciarem as decises sobre distribuio de recursos. Ademais, a maior conscincia sobre os direitos de cidadania e de acesso leva no s ao crescimento da demanda como tambm maior expectativa sobre a qualidade dos servios. Sistemas criados para a proteo de saberes, pessoas, regras e padres tradicionais de conduta no so facilmente modicveis por conta de novos padres de uniformidade administrativa. Conhecer situaes problemticas importante, mas preciso avaliar tambm a capacidade de resposta e at que ponto ela se encontra danicada por tradies e prticas locais arraigadas. H limites e desaos para se atingir o melhor; nem tudo pode ser aprimorado rapidamente, tampouco os fatores cruciais que levam a grandes inovaes so totalmente controlveis ou inuenciveis por decises internas de cada organizao do setor. Alm do mais, o ambiente de mudanas rpidas faz qualquer ideal de inovao se tornar altamente vulnervel a fatores totalmente incontrolveis pelos condutores do processo. Nesse contexto, todas as organizaes, inclusive as judicirias, se tornam vulnerveis a variaes signicativas de crescimento ou mesmo reduo das possibilidades de atendimento.
ARTIGO
CONSIDERAES FINAIS: A RECONSTRUO ADMINISTRATIVA PELA PERSPECTIVA ESTRATGICA

Se o retrato do mundo hoje o de transformaes rpidas, o aviso que haja preparao para um ritual contnuo de mudanas. A sustentabilidade da ecincia e eccia organizacionais depende da capacidade de moldar o futuro em funo dos novos conhecimentos, tecnologias e alteraes sociais. No entanto, para a maioria dos dirigentes, gestores e funcionrios, o cotidiano administrativo tende a ser pouco voltado para o futuro e quase nada proativo: na prtica diria, as pessoas detectam problemas e reagem com base em referncias produzidas por suas concepes e experincias. Percepes acentuadas sobre decincias administrativas fazem as pessoas tornarem-se crticas da realidade e frustrarem-se diante da impossibilidade das solues que julgam necessrias, mas tambm provocam nelas a busca de alternativas para o melhor desempenho de suas tarefas. As pessoas reconstroem continuamente sua viso de problemas e de solues medida que compreendem novas dimenses produzidas por novos dados. Nessas reaes individualizadas, surgem percepes contraditrias sobre a soluo de problemas, nem sempre com tempo e espao para reconciliaes harmoniosas. Adiamse consensos e a possibilidade de se aumentarem conitos de natureza estratgica. As diculdades de harmonizar vises estratgicas no cotidiano administrativo so imensas e, por vezes, insuperveis. Para se proteger de potenciais conitos, a maioria dos gestores protege-se igualmente das possibilidades de progresso organizacional, acentuando a prtica administrativa de comunicaes restritas e cautelosas. A discordncia e o dissenso, antes de serem males a evitar, so momentos positivos de pensamento e interao construtiva. Na tentativa de harmonizao, provocam-se vises, alternativas e novos signicados para a organizao. Harmonizar diferenas de interpretaes toma tempo: requer alguma ao planejada, em momento apropriado e especco, para reforar dilogos mais autnticos e desenvolver novas maneiras de pensar e agir administrativamente, por parte de magistrados e funcionrios.
Por isso, pensar estrategicamente um exerccio singular de cada organizao, para melhor conhecer as demandas e as respectivas capacidades de resposta. Tratase de um processo educacional coletivo, capaz de mudar o signicado de cada pessoa na sua prtica cotidiana. Novos signicados criam novas interdependncias e interaes e, assim, facilitam a introduo do inusitado nos processos de trabalho. Reativar o pensamento estratgico signica desenvolver nova compreenso sobre a forma de insero das organizaes do Poder Judicirio na sociedade: requer mudanas mais radicais na forma de pensar e agir administrativamente. A viso estratgica pode signicar o incio de uma grande transformao administrativa: traz uma dimenso de globalidade, integrao e ao direcionada para um longo prazo; requer novas habilidades de gesto, pois exige anlises e aes sobre fatores que, na sua quase totalidade, no esto sob o controle de uma nica unidade administrativa. Problemas de intensidade de novas demandas ra-
ramente podem ser resolvidos de forma independente: exigem perspectivas estratgicas e globalistas capazes de agregar maior apoio poltico e maior possibilidade de comprometimento de novos recursos. Alm disso, um sentido de direo claro e expectativas realistas despertam a criatividade de funcionrios e usurios dos servios, no sentido de colaborarem com sua qualidade e eccia. Reexo estratgica signica a utilizao em menor escala de ferramentas e preenchimento de formulrios e exercitar mais o repensar coletivo sobre os objetivos institucionais e as formas de insero da organizao na sociedade. Trata-se de um processo de liberar o potencial criativo e de concretizao existente nas pessoas. Valorizar essa capacidade humana de construir e reconstruir valorizar o processo de aperfeioar a instituio judiciria, e no de domin-la em um esquema analtico restrito, apesar de sua aparente retido e sosticao. Investir algum tempo em conhecer melhor o caminho e o futuro torna o cotidiano mais eciente e esperanoso.
ARTIGO
O Poder Judicirio e gesto eficiente

Jos Bento Amaral Jr.
Jos Bento Carlos Amaral Junior

Engenheiro Civil pela Faculdade de Engenharia de So Jos dos Campos; Mestre em Cincias pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica; Doutor em Cincias Sociais pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; Ex-executivo de empresas (Danone, Cia. Suzano de Papel e Celulose, Audits & Survey Latin America, Banco BMC); atualmente Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (EAESP) e Coordenador de Projetos da FGV Projetos. Degree in Civil Engineering at the So Jose dos Campos Engineering School, Masters of Science degree by the Institute of Aeronautical Technology; Ph.D. in Social Science from the Catholic University of So Paulo; a former executive of several companies (Danone, Suzano Papel e Celulose, Audits & Survey Latin America, BMC Bank). He is presently a Professor at the EAESP (So Paulo School of Business Administration of Fundao Getulio Vargas), and a Project Coordinator at FGV Projetos.
RESUMO
O objetivo deste artigo apresentar algumas das aes que o Poder Judicirio vem realizando, sobretudo acerca de seu Planejamento Estratgico, com o intuito de melhorar a prestao jurisdicional. Para tanto, so apresentados o contexto e os desaos que envolvem essas aes; o projeto realizado pelo CNJ em parceria com a FGV Projetos para construo e anlise de cenrios prospectivos; e a implementao do planejamento estratgico nos tribunais. Os principais resultados revelam que as aes do Poder Judicirio so convergentes com produtos dos cenrios prospectivos e que as correes mais expressivas que esse Poder deve realizar, na gura do CNJ, recaem sobre aspectos operacionais e administrativos.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present some of the actions undertaken by the Judiciary, particularly in relation to its Strategic Planning, in order to improve court services. The context and the challenges related to these actions are detailed. The project undertaken by CNJ (National Justice Council) in partnership with FGV Projetos for the elaboration and analysis of future scenarios as well as for the implementation of strategic planning in the courts is also discussed. The main results show that the Judiciarys policies converge to the outcomes of the future scenarios and that the more signicant changes that must be undertaken,
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through CNJ, have to focus on operational and administrative issues.
INTRODUO
Esse artigo tem por objetivo apresentar o contexto e os desaos que o Poder Judicirio tem enfrentado nos ltimos anos, destacando a execuo do projeto do CNJ realizado junto com a FGV Projetos, especialmente, a construo e anlise de cenrios prospectivos que podero impactar esse Poder ao longo do tempo. Os resultados visam um melhor planejamento estratgico, caracterizado pela busca da excelncia na prestao jurisdicional.
ARTIGO
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO PODER JUDICIRIO

So notrias as intensas e signicativas mudanas que vm ocorrendo no mundo, provocando uma constante adaptao por parte das organizaes para conviverem com esse contexto. Novos desaos e novas demandas sociais surgem a todo instante, solicitando respostas adequadas e rpidas das organizaes. A postura simplesmente reativa s demandas geradas por tais mudanas no pode mais ser sustentada em uma sociedade informacional interligada pelas facilidades tecnolgicas e de multirrelacionamento. Aes estratgicas devem ser tomadas com rapidez e norteadas por essas mudanas. Tal cenrio de instabilidade leva a atividade de planejamento, sobretudo o estratgico, a ser de fundamental importncia para as organizaes e elaborada de forma exvel, engajada e participativa com os servidores da organizao, tende, portanto, a ser uma ferramenta gerencial indispensvel. Com o cenrio futuro traado e as aes disseminadas, os riscos da postura empresarial reativa e o consequente no cumprimento de seus objetivos cam mitigados. As organizaes passam a ter condies de se adaptar diante das mudanas e agilizar o seu processo de tomada de deciso.
O DESAFIO
Diante desse cenrio e por recomendao do Tribunal de Contas da Unio TCU, em seu acrdo n 1.603/2008 Plenrio, essencial que o Poder Judicirio Brasileiro, na gura do Conselho Nacional de Justia CNJ, promova aes visando disseminar a importncia do Planejamento Estratgico e induza os rgos de Justia a efetuarem medidas para a elaborao, implementao e aperfeioamento do planejamento estratgico institucional. Por outro lado, o CNJ tem como propsito a realizao da gesto estratgica e o controle administrativo do Poder Judicirio e da atuao de seus membros, com o intuito de integrar e aperfeioar a prestao jurisdicional, elaborando aes participativas e alinhadas com as necessidades prementes do Poder Judicirio. Essas aes precisam estar contidas em um planejamento estratgico que oriente o processo de tomada de decises, segundo o contexto global apresentado acima, em atuao proativa de seus gestores e abarcando as ameaas e as oportunidades latentes. Criar um sistema integrado de gesto e o planejamento estratgico um desao que levou o CNJ a rmar, em 25 de agosto de 2008, uma Carta do Judicirio com os rgos desse Poder presentes no Encontro Nacional realizado naquela data em Braslia. Esta iniciativa foi um marco do projeto de planejamento estratgico nacional coordenado pelo CNJ. A Resoluo n 70 CNJ, de 18 de maro de 2009, formalizou e institucionalizou o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio Brasileiro.
Essas medidas enfatizaram o desejo e a preocupao com o planejamento, execuo de forma compartilhada, do conjunto de aes voltadas ao aperfeioamento do Poder Judicirio e efetividade da prestao jurisdicional. Basicamente, foram evidenciadas as necessidades de criar mecanismos que facilitassem e simplicassem a prestao jurisdicional, visando a: ampliar o acesso Justia e aos meios de alcance informao processual; aprimorar a comunicao interna e externa e o atendimento ao pblico; aproveitar, de forma racional e criativa, os recursos humanos e materiais; valorizar e qualicar o corpo funcional; aperfeioar os instrumentos de tecnologia da informao; e otimizar o uso dos recursos oramentrios. Para o alcance desses objetivos, foi imperativa a criao de um modelo integrado de gesto para o Judicirio, conforme recomendado pelo TCU e ocializado pela Resoluo n 70 CNJ.
nais de Justia Estaduais; 27 (vinte e sete) Tribunais Regionais Eleitorais; 5 (cinco) Tribunais Regionais Federais; e 3 (trs) Tribunais de Justia Militar. As atividades que envolveram a participao da FGV Projetos nessa empreitada foram estas: I - desdobramento do mapa estratgico do Poder Judicirio para os Tribunais Superiores e Conselhos; II -treinamento e nivelamento de conhecimentos sobre a metodologia BSC, para mais de 90 (noventa) gestores dos tribunais; III - ocinas de trabalho para construo dos mapas estratgicos dos tribunais, seus indicadores, metas estratgicas, denio dos objetivos estratgicos; IV - suporte e assessoria tcnica in loco e distncia para a realizao das ocinas de trabalho; V - validao no Pleno dos Tribunais do Planejamento Estratgico; VI - elaborao do modelo integrado de gesto estratgica; e VII - construo e anlise de cenrios prospectivos.
O PROJETO
Com o intuito de construir e analisar os cenrios prospectivos, que de certa forma impactam ou impactaro o
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A AO
Para cumprir esta etapa, o CNJ desenvolveu seu planejamento estratgico baseado na metodologia do Balanced Scorecard BSC. Nesse contexto, a FGV Projetos, em conjunto com o CNJ, elaborou e implementou um Modelo de Gesto Estratgica, com base no BSC, integrado para o Poder Judicirio Nacional, alinhando as estratgias dos Tribunais Superiores e Conselhos, a saber: Supremo Tribunal Federal STF; Superior Tribunal de Justia STJ; Tribunal Superior do Trabalho TST; Tribunal Superior Eleitoral TSE; Superior Tribunal Militar STM; Conselho Nacional de Justia CNJ; Conselho da Justia Federal CJF; e Conselho Superior da Justia do Trabalho CSJT. Alm desses rgos, o desdobramento da estratgia se deu, simultaneamente, nos 24 (vinte e quatro) Tribunais Regionais do Trabalho; 27 (vinte e sete) Tribu-
Poder Judicirio e, desse modo, constituem-se em pea imperativa na gesto estratgica e no prprio planejamento estratgico do Judicirio Nacional, a FGV Projetos utilizou a seguinte abordagem metodolgica:
Na fase de planejamento, foram construdos os cenrios mediante a realizao de um seminrio e, como consequncia, os respectivos instrumentos de coleta de dados para a aplicao da pesquisa.
ARTIGO
Os cenrios prospectivos focaram os temas pr-selecionados, a saber: I - tecnologia da informao; II - meio ambiente; III - aspectos legais; IV - empresarial; e V - econmico: relaes interpessoais; relaes do trabalho; necessidade de conhecimento; As descries de cada um dos cenrios so as que se apresentam a seguir:
CENRIO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

A informtica est revolucionando as relaes comerciais, prossionais, pessoais etc. Sua inuncia ser cada vez maior e mais denidora. As pessoas tero acesso a toda informao que quiserem, em qualquer parte do mundo, a qualquer hora e de forma imediata. As fronteiras, da forma como conhecemos hoje, deniro muito pouco as trocas e relaes, uma vez que a globalizao ser uma realidade conquistada virtualmente. Os deslocamentos de pessoas, papis e coisas fsicas diminuiro e podero ser evitados pelo uso de videoconferncias, convergncia de servios pelo celular, assinatura digital etc. As fraudes de todos os tipos e os crimes, sobretudo nanceiros, realizados virtualmente, aumentaro e sero a maioria, exigindo novos mecanismos e instrumentos de segurana, defesa e julgamento.
CENRIO DE MEIO AMBIENTE

O Brasil um dos pases mais visados quando se fala em responsabilidade pelo meio ambiente, tambm por isso a populao ter que se formar e se informar para lidar de forma responsvel com os recursos naturais. As instituies governamentais, empresariais e sociais devero ter participao ativa nessa conscientizao e mudana de hbitos. Estaremos vivenciando o desao de compatibilizar crescimento econmico e sustentabilidade ambiental.
CENRIO DE ASPECTOS LEGAIS

Todos os campos de atividade mercantil e todas as atividades sociais esto se integrando mundialmente, gerando novos conhecimentos, novas experincias, novos produtos, novos servios, novas demandas e novas oportunidades. Pela prpria evoluo do Brasil, nos ltimos anos, e por sua integrao e liderana global, o Poder Judicirio brasileiro ter que ser outro, com novos instrumentos, novos procedimentos, novas estruturas etc.
CENRIO EMPRESARIAL
O Brasil viver, nos prximos anos, um perodo de grande atividade empresarial, com entrada maior de empresas internacionais, com importantes fuses de grandes empresas nacionais para enfrentar a nova concorrncia e com alto volume de entrada de capital estrangeiro. A participao dos negcios internacionais tambm aumentar de forma signicativa. Alm disso, haver o impulso que a construo civil ganhar com a proximidade da Copa do Mundo de futebol no Brasil e da Olimpada 2016, no Rio de Janeiro. Com esta nova realidade, o cidado comum melhorar sua condio de renda, com maior oferta de crdito e maiores condies e necessidade de se informar e se formar, tcnica e culturalmente.
CENRIO ECONMICO
RELAES INTERPESSOAIS
- O pas est mudando o perl de sua populao e de suas re-
laes interpessoais. A mdia da populao est cando mais velha, com as mulheres tendo uma taxa de fertilidade menor, assim tendo menos lhos, e famlias vm-se constituindo em variados formatos, como uma mulher e um lho, um homem e um lho, duas mulheres, dois homens, casais separados com lhos do primeiro casamento e com lhos em comum etc. As estruturas de previdncia social, jurdica, servios a idosos, sade, educao etc. devero se adaptar a essa nova realidade.
RELAES DE TRABALHO
- As pessoas esto cada vez mais trabalhando de forma autnoma,
sem local de trabalho denido, sem horrio pr-estabelecido e sem atividade formalmente descrita. Com isso, a maioria das pessoas (desde que no se constituindo como empresa) ter um trabalho de outra natureza, que exigir novo marco regulatrio.
NECESSIDADE DE CONHECIMENTO
- A sociedade atual est ancorada no conhecimento; as
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decises que devem ser tomadas, nos inmeros mbitos da vida, implicam necessidade de conhecimento, cada vez mais amplo e multifacetado. Assim, para o exerccio de qualquer prosso, dever haver uma educao continuada e plural. Na fase do projeto de coleta de dados efetuada via web, a base amostral obteve como respostas vlidas o total de 1.724 questionrios, sendo 234 relacionados ao pblico especco do Poder Judicirio, como apresenta o Quadro 1. A pesquisa foi aplicada entre os dias 14/01/2010 e 07/02/2010.
ARTIGO
Quadro 1 - Amostra da pesquisa
Do pblico participante dentre os segmentos selecionados, destaca-se que a idade mdia foi de 44 anos, diferenciando-se apenas o Poder Judicirio cujo registro foi de 55 anos; 25% tm prosses (advogado, juiz, desembarcador, procurador) vinculadas ao Poder Judicirio; o maior percentual de retorno pesquisa (26,9%) foi do Poder Judicirio; a experincia prossional superior a 10 (dez) anos foi de 77% dos participantes; e a distribuio geogrca teve representantes de todas as regies brasileiras, sendo menor a Regio Norte, com 14%, e maior, a Sudeste, com 26%. Em suma, houve grande participao do pblico vinculado ao Poder Judicirio, com boa experincia prossional e idade madura, o que aponta para uma perspectiva de conhecimento de causa e senioridade das respostas.
OS RESULTADOS
De forma sucinta, os principais resultados dessa atividade do projeto desenvolvido entre o CNJ e a FGV Projetos foram: - como mostra o Quadro 2, todos os cenrios foram validados por mais de 90% dos participantes, independentemente do segmento a que pertencem;
Quadro 2 - Validao dos cenrios
- os cenrios de tecnologia da informao e meio ambiente, alm de serem validados com mais de 97%, devero ocorrer de forma mais rpida que os demais. Para a tecnologia da informao, 47% estimam que esta progresso ocorrer no curto prazo (1 ano), e 31% para o cenrio de meio ambiente. Para os demais, 2/3 acreditam que se concretizaro em at cinco anos; - por estes cenrios, as relaes entre pessoas, empresas e instituies rapidamente se tornaro, em sua maioria, realizadas virtualmente. No diferente de qualquer processo, o avano tecnolgico introduz pontos positivos e negativos. Ao mesmo tempo que promove o aumento e fortalecimento das relaes citadas, proporcionalmente, produz crimes e fraudes na utilizao deste recurso. Isso ocorrer com muita rapidez, provavelmente em 1 ano (47%) ou em at 5 anos (42%); - adicionado a esses novos procedimentos, vivenciaremos o desao de compatibilizar crescimento econmico e sustentabilidade ambiental; e - completando essa constatao a curto e mdio prazos, teremos que nos adaptar e saber regular as novas relaes interpessoais, com novos formatos de famlias, os quais quebram e confrontam valores tradicionais. As anlises dos resultados dos cenrios prospectivos tambm revelaram que o Poder Judicirio Brasileiro deve preparar-se, principalmente, para: desenvolver um tipo de gesto mais dinmico e menos burocrtico (83,6% das citaes); criar varas especializadas em meio ambiente (82,4%); ampliar seu conhecimento em direito internacional (78,8%); validar juridicamente um depoimento realizado pela Internet com o mesmo peso de um depoimento presencial (73,6%); ter um rgido sistema jurdico para normatizar a nova realidade da inexistncia do sigilo da vida privada (73,0%); integrar o mundo virtual que substituir a presena fsica dos parceiros (71,4%); dar segurana, quanto aos direitos, a uma empresa ou pessoa que trabalhe pela Internet para clientes em vrios pases (70,2%); e desenvolver uma agenda ambiental prpria (69,2%). A pesquisa dos cenrios prospectivos tambm sinalizou os pontos fortes e fracos do Poder Judicirio. Vejamos: Dentre 17 (dezessete) atributos, os pontos fortes foram: Seriedade / Prossionalismo / Qualicao tcnica / tica prossional / Acertos nos julgamentos. Para os pontos fracos, temos: Rapidez / Cumprimento de prazos / Comunicao clara e objetiva / Clareza em saber a quem se dirigir / Facilidade de acesso pela populao / Transparncia / Excesso de procedimentos administrativos / Inovao / Acesso informao / Imparcialidade / Possibilidade de recursos processuais / Legislao processual.
CONSIDERAES FINAIS
louvvel a iniciativa do Poder Judicirio Nacional, na gura de seu Conselho Nacional de Justia CNJ, de dar incio s atividades de planejamento estratgico integrado, seu desdobramento e efetiva execuo e monitoramento. A participao da FGV Projetos neste projeto, em conjunto com o CNJ, de construo e implementao de um Modelo de Gesto Estratgica, em todos os tribunais brasileiros, consolida e coroa essa iniciativa, revelando, sobretudo, a disposio dos gestores desses tribunais em cooperar e executar os seus respectivos planejamentos estratgicos. Os resultados das anlises dos cenrios e da pesquisa revelaram que as medidas e aes do CNJ esto convergentes com as necessidades e expectativas do pblico em geral, em particular do Poder Judicirio. As avaliaes e consideraes crticas recaem sobre aspectos operacionais e estruturais, como instrumentos administrativos, logstica, procedimentos de trabalho, e no os de carter de imagem institucional e de valores ticos e morais, sendo os primeiros mais fceis de agir. O Planejamento Estratgico do Supremo Tribunal Federal STF, aprovado por unanimidade pelos seus Ministros, no dia 05/03/2010, refora a concretizao dessa iniciativa e o desao do Poder Judicirio em atingir seus principais objetivos no quinqunio 2009-2013. Esses objetivos corroboram os resultados deste projeto, realizado pelo CNJ em parceria com a FGV Projetos, tais como: implantao do processo judicial eletrnico, o gerenciamento eletrnico de documentos, operao da central de atendimento ao jurisdicionado, sistema de recursos extraordinrios eletrnicos, dentre outros. Por m, as aes j realizadas, como o mutiro para desafogar os tribunais e os juzes de primeiro grau, um fato, mas ainda se faz necessrio continuar esse avano e pautar aes voltadas necessidade de mudana cultural na prestao jurisdicional, mais diretamente atreladas s necessidades da sociedade e no somente s operaes do Direito.
ARTIGO
Indicadores de desempenho do Judicirio: como so produzidos e qual a sua finalidade

Luciana Cunha
Luciana Gross Cunha

Mestre e Doutora em Cincia Poltica pela Universidade de So Paulo (USP). professora em perodo integral da Escola de Direito de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (Direito GV). coordenadora do ICJBrasil ndice de Conana na Justia Brasileira. Masters degree and Doctorate in Political Science from University of So Paulo. She teaches full-time at Direito GV (So Paulo Law School of Fundao Getulio Vargas). She is the coordinator of ICJBrasil - Brazilian Condence in Justice Index.
RESUMO
O objetivo do artigo analisar as informaes produzidas pelo Judicirio brasileiro sobre suas atividades, sua conabilidade e sua instrumentalidade, como indicadores de desempenho. O processo de modernizao do Judicirio envolve tambm a produo de informaes sobre as suas atividades. Quais so essas informaes? Como so produzidas? Qual a sua nalidade? Responder a essas perguntas essencial a m de podermos avaliar a performance e ecincia do Judicirio como prestador de servio pblico e elaborar polticas pblicas para a melhoria da administrao da Justia.
ABSTRACT
The aim of this paper is to analyze the information produced by the Brazilian Judiciary on its activities, its reliability and instrumentality as performance indicators. The process of modernizing the Judiciary also involves the production of information on its activities. What does this information comprise? How is it produced? What is its purpose? Answering these questions is essential to evaluate the performance and efciency of the Judiciary as a public service provider and to devise public policies for improving the administration of justice.
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INTRODUO
A existncia de informaes conveis sobre as atividades desenvolvidas pelo Judicirio critrio essencial para que a instituio seja transparente e accountable. A demanda por transparncia e accountability das ins1
pautam-se principalmente por organismos internacionais envolvidos na avaliao da ecincia do Sistema da Justia. De forma geral, esses organismos recomendam que o Judicirio produza informaes sobre as suas atividades, que essas informaes sejam acessveis, de qualidade, atualizadas e que possam ser comparadas com outros sistemas de informaes, sejam eles nacionais ou internacionais4. Entre as informaes consideradas importantes esto (i) o nmero de processos iniciados por ano; (ii) o nmero de casos resolvidos por ano; (iii) o nmero de casos pendentes no nal de cada ano; (iv) a taxa de congestionamento; (v) a mdia de durao dos casos; (vi) o nmero de juzes por habitante. Esses dados devem estar organizados por rea, por instncia judicial e por jurisdio, e ser de fcil acesso, com apresentao e linguagem claras. As informaes sobre as atividades do Judicirio devem, ainda, ser coletadas, preferencialmente, a partir do sistema de andamento processual. O tamanho, o contedo e a idade do acervo de dados tambm so importantes, a m de que cada um dos tribunais possa identicar o que no est sendo decidido. Alm disso, os sistemas estatsticos construdos a partir dessas informaes devem servir como mecanismos objetivos de avaliao da administrao judiciria, na medida em que instrumentalizam (i) os juzes, na administrao de seus tribunais; (ii) os legisladores, na avaliao dos conitos gerados a partir da elaborao de uma lei; e (iii) os cidados que utilizam o Judicirio, como forma de reduzir a incerteza jurdica.
tituies aponta no somente para um aspecto de modernizao das instituies da Justia, como tambm se mostra uma necessidade, a m de que (i) o pblico possa conhecer quais so as atividades desenvolvidas pelo Judicirio; (ii) os rgos de cpula possam monitorar seu desempenho e planejar projetos futuros; (iii) os governos possam elaborar e promover polticas pblicas de reforma e melhoria nesta rea; (iv) os experts possam avaliar o funcionamento do Sistema da Justia como um todo. Partindo dessas premissas, surgem algumas questes: quais so as informaes produzidas pelo Poder Judicirio brasileiro? Elas so capazes de avaliar a performance das instituies do Sistema da Justia como prestadoras de servio pblico? De que forma so produzidas? Qual a sua nalidade? A dcada de 2000 foi marcada pela existncia de diversos programas de modernizao e principalmente de informatizao da Justia brasileira. Esse movimento avanou paralelamente ao esforo do Judicirio em enfrentar os efeitos da crise do Judicirio, que teve seu diagnstico prescrito h mais de vinte anos. A aprovao da Emenda Constitucional n 45, em 2004, tambm conhecida como a Reforma do Judicirio, trouxe um novo flego para esse movimento, principalmente aps a criao e instalao do Conselho Nacional de Justia, que tem entre as suas atribuies controlar a atuao administrativa e nanceira dos tribunais, garantindo que o Judicirio seja transparente e accountable2. Em perspectiva comparada, possvel indicar um conjunto de variveis mnimas que as informaes sobre as atividades do Judicirio, em termos de accountability e responsiveness , devem apresentar. Essas variveis
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A PRODUO DE INFORMAO NO JUDICIRIO BRASILEIRO

No caso brasileiro, a produo de estatsticas judiciais cumpre, em parte, as orientaes dos organismos internacionais, indicadas anteriormente.
O termo accountability de difcil traduo para o portugus, tem a ver com os
Responsiveness corresponde capacidade das instituies pblicas serem no
mecanismos de controle das instituies do Estado na democracia. No sentido lato, ele signica a obrigao que algum ou uma instituio tem em prestar contas de seus atos.
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somente responsveis pelas suas aes, como tambm responderem pelos seus atos.
Vide Constituio Federal de 1988, art. 103-B:
www.cejaamericas.org.br
4, incisos I, II, IV, VII
No que diz respeito ao tipo de dado coletado, principalmente aps a instalao do Conselho Nacional de Justia, em 2005, o Judicirio segue as recomendaes dos organismos internacionais, possuindo um sistema de estatstica judicial que apresenta um conjunto considervel desses indicadores e que, a cada ano, vem melhorando em quantidade e qualidade5. Todos os anos, por exemplo, o Conselho Nacional de Justia publica em sua pgina na Internet o relatrio Justia em Nmeros, que apresenta as atividades dos tribunais estaduais e federais. Com uma srie histrica, que compreende o perodo de 2004 a 2008, os relatrios Justia em Nmeros esto organizados em dois grupos: (i) os nmeros sobre o custo e a estrutura dos tribunais; e (ii) os nmeros sobre movimentao processual. De acordo com esses relatrios, entre os anos de 2004 e 2008, o custo da Justia Federal brasileira passou de 0,15% do PIB brasileiro para 0,18%. Nesse mesmo perodo, os gastos dos tribunais federais com recursos humanos (pessoal) que representavam 86,9%, em 2004, chegaram a 90,9% em 2008. No perodo de 2004 a 2008, a Justia Federal cou R$11,44 mais cara para cada cidado brasileiro, passando de R$16,44 para R$27,68 por habitante. De acordo com esses relatrios, organizados pelo Conselho Nacional de Justia, a partir de informaes fornecidas separadamente por cada um dos 27 tribunais estaduais do pas (considerando os 26 estados mais o Distrito Federal), as despesas dos estados com a Justia Estadual passaram de R$64,23 por habitante, em 2004, para R$100,56 por habitante, em 2008. No que diz respeito movimentao processual, a Justia Federal recebeu, em 2004, 623.825 casos novos em primeiro grau. Em 2008, esse nmero chegou a 617.397 casos novos em primeiro grau, representando uma carga de trabalho de 1.985 processos
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por juiz6. Na Justia Estadual, por sua vez, deram entrada, em 2004, 9.607.571 casos novos em primeiro grau. Em 2008, esse nmero chegou a 12.250.758, o que representa uma carga de trabalho de 5.277 processos por juiz. Comparando esses nmeros com a quantidade de processos resolvidos, os re-
latrios do Conselho Nacional de Justia mostram que, na Justia Federal, em 2008, a taxa de congestionamento representava 76,1%, no primeiro grau. Na Justia Estadual, esse dado corresponde a 79,6%, no primeiro grau. Apesar de a produo de informao no Judicirio brasileiro possibilitar o conhecimento das atividades desempenhadas e atender em certa medida as orientaes das organizaes internacionais na rea, essa mesma produo apresenta problemas quanto forma como os dados so coletados, a sua organizao, a sua consistncia e conabilidade e a sua instrumentalidade na administrao dos tribunais.
A Resoluo n 4 do CNJ, de agosto de 2005, criou o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o qual obriga todos os tri-
bunais estaduais e federais a produzir e enviar dados sobre suas atividades para o Conselho Nacional de Justia,responsvel pela sua publicao.
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A carga de trabalho calculada pelo resultado da soma do nmero de casos que no foram decididos em perodo anterior
(casos pendentes) com o nmero de casos novos recebidos por juiz em atividade.
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De forma geral, todos os tribunais brasileiros possuem sistemas informatizados que garantem o acesso s informaes sobre os processos em andamento em cada uma dessas instituies. Esses sistemas, no entanto, foram construdos a m de permitir que juzes, advogados e partes envolvidas acompanhassem o andamento processual, ou o ltimo ato dentro do processo, via Internet. Nesse sentido, a arquitetura do sistema de informtica foi concebida para gerar dados individuais sobre cada processo, e no variveis coletivas sobre o conjunto dos processos em andamento. Assim, do ponto de vista estatstico, o sistema de informtica tem pouca utilidade. Ele no gera espontaneamente dados globais como, por exemplo, o volume do contencioso no que diz respeito matria, s partes, durao mdia de cada feito e ao nmero de recursos gerados por cada pedido. Mais difcil ainda o cruzamento entre esses dados, para saber, por exemplo, se o Estado, como parte, recorre mais ou menos do que os particulares, ou para saber se os processos nos quais o Estado parte duram mais do que os processos entre particulares. A ausncia desses dados se deve ao fato de que as informaes existentes sobre o Judicirio brasileiro, publicadas tanto pelos tribunais quanto pelo Conselho Nacional de Justia, so produzidas a partir de relatrios mensais que os juzes enviam para as corregedorias dos tribunais. Esses relatrios tm como objetivo informar s corregedorias o tipo e a quantidade de atividades que os juzes desenvolvem durante o ms, de forma individualizada, sendo incapazes de informar o percurso do processo dentro do Judicirio, o tempo que esse processo leva para ser concludo e que soluo o tribunal confere a cada tipo de caso. A coleta de dados a partir de relatrios individuais tambm impede que as informaes sejam organizadas por assunto, tornando impossvel conhecer qual a natureza dos conitos que chegam aos tribunais ou mesmo quais so os conitos que os tribunais so incapazes de solucionar. No que diz respeito a uma classicao dos processos que poderia levar identicao das reas do Direito mais demandadas na Justia, alguns tribunais possuem tal base de dados, porm o sistema de classicao utiliza critrios diversos, como o tipo da ao (ex.: ao declaratria, ao civil pblica), o tipo de processo (ex.: processo de conhecimento, cautelar ou execuo), o tipo de procedimento (ex.: ordinrio ou sumrio), ou o assunto do processo. Esses critrios so utilizados indiscriminadamente. Como exemplo, podemos citar o sistema de classicao de processos do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo, onde so empregadas 1.084 categorias de classicao de processos, o que signica ser este, portanto, um instrumento limitado para a anlise das atividades dos tribunais e para a elaborao de polticas pblicas na rea.
A forma individual de coleta de dados prejudica tambm a sua organizao e instrumentalidade na administrao dos tribunais: os relatrios individuais dicultam a reconstruo do caminho que os processos fazem dentro da instituio, atrapalhando a integrao das estatsticas judiciais de todo o tribunal. Assim, apesar de contarem com um servio que manipula as informaes sobre as atividades e que, de alguma forma, produz estatsticas, os tribunais no dispem totalmente de um sistema integrado entre as duas instncias a de primeiro e a de segundo grau. A falta de integrao faz com que as informaes se percam e no seja possvel reconstruir o uxo dos processos no interior do sistema. A impossibilidade de reconstruir o caminho dos processos impede, por sua vez, que seja identicada a performance da instituio: os pontos crticos dentro do Sistema e que, portanto, devem ser objeto de transformao e aqueles ecientes. Alm disso, cada um dos tribunais possui sistemas de informtica particulares para a manipulao das informaes sobre as suas atividades. Esses sistemas de informtica possuem tecnologias especcas, sem que seja possvel a comunicao ou integrao com outros softwares, de outras instituies que integram o Siste-
ma de Justia. Assim, no existe comunicao de dados entre os Tribunais de Justia e os Ministrios Pblicos ou as Procuradorias do Estado: pesquisa recente realizada junto a estas instituies em oito Estados brasileiros mostrou que elas possuem sistemas de estatsticas particulares, utilizando tecnologia especca, que nem sempre capaz de trocar informaes com outros sistemas7. Por m, quanto consistncia e conabilidade das informaes, basta cruzar algumas das informaes disponveis para vericar que a estatstica judicial brasileira no possui essas caractersticas. Confrontando os dados apresentados pelos relatrios anuais do CNJ e as informaes disponveis nas pginas dos tribunais, vericamos, por exemplo, haver discrepncia dos dados disponveis no site da Justia Federal8 sobre a relao entre o nmero de juzes e a populao. Outro exemplo o nmero de casos novos em 2008, na Justia Estadual: de acordo com o site do Tribunal de Justia de So Paulo, em 2008, foi dada entrada em 6.153.640 casos novos no primeiro grau (Justia comum mais juizados especiais)9; segundo o Conselho Nacional de Justia, em 2008, entraram no Tribunal de Justia de So Paulo 6.268.657 casos novos no primeiro grau10.
CONCLUSO
Voltando s perguntas que nortearam este artigo, vericamos que o Judicirio brasileiro produz dados sobre as suas
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atividades, mas estes se referem basicamente ao volume de casos processados pela instituio, no sendo possvel identicar o tempo dos processos, as partes ou mesmo os tipos de casos mais frequentes. Dessa forma, difcil identicar o objetivo da estatstica judicial no Brasil. Diferentemente do que ocorre em outras reas da atuao do Estado, como sade ou educao, as informaes
atuais produzidas pelo Sistema da Justia ainda no so capazes de se transformar em propostas de polticas pblicas que tenham como nalidade a melhoria dos servios prestados. Este diagnstico pode indicar at que ponto o Judicirio se v como um poder do Estado prestador de servio pblico e, dessa forma, ainda no se adequa no atendimento aos requisitos da democracia contempornea acerca da existncia de mecanismos de accountability e responsiveness. O processo de modernizao do Judicirio brasileiro e as polticas de informatizao no podem simplesmente representar uma substituio do papel pelos sistemas eletrnicos, tampouco reduzir o processo compra de equipamentos de informtica. preciso questionar qual a funo da informatizao e em que medida ela pode ser um instrumento importante para informar e organizar a elaborao de polticas pblicas na rea. A integrao dos sistemas e a sua capacidade de produzir informaes de forma automtica e convel so essenciais para a evoluo e a melhoria dos servios pblicos dentro do Judicirio brasileiro.
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HAMMERGREN, Linn and GREGORIO, Carlos. Brazil Making Justice Count: measuring and improving judicial performance in Brazil. Washington, D.C.: The World Bank: http://daleth.cjf.gov.br/atlas/atlas.htm. De acordo com estes dados, a populao da 3 regio da Justia Federal, que corresponde aos estados de Mato Grosso do http://www.tj.sp.gov.br/Handlers/FileFetch.ashx?id_arquivo=12699, acessado em 5 de abril de 2010. Relatrio CNJ Justia em Nmeros 2008.
Poverty Reduction and Economic Management Unit: Latin America and The Caribbean Region. Report No. 32789-BR: December 30, 2004.
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Sul e So Paulo, teve um decrscimo de 700.000 habitantes entre 2005 e 2006.

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ARTIGO
A busca de maior vitalidade da gesto nas organizaes do poder judicirio

Armando Cunha
Armando Cunha
Doutor em Gesto, Mestre em Administrao Pblica e Bacharel em Administrao. Professor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EBAPE) desde 1972 e Membro da Assembleia Geral da FGV. Diretor da EBAPE no perodo 1992-1999. Primeiro Presidente da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao ANPAD (1977-1978) e da Comisso Consultora para a rea de Administrao da CAPES/MEC (1978). Professor Colaborador do Curso de Mestrado Prossional e dos Cursos de PsGraduao na rea da Gesto do Poder Judicirio do Direito Rio/FGV. Participa, desde 2001, da coordenao de projetos de Consultoria Tcnica desenvolvidos pela FGV Projetos, para organizaes do Poder Judicirio no pas: TJRJ, TRT 1 Regio, TJMA, TJMS, TJCE, TJPB. Doctorate in Management, Masters degree in Public Administration and BA in Business Administration. Professor at EBAPE (Brazilian School for Public and Business Administration of Fundao Getulio Vargas) since 1972 and member of the FGV General Assembly. Director of EBAPE, 1992-1999. President of the National Association of Graduate Studies and Research in Administration ANPAD (1977-1978) and of the Advisory Commission for the eld of Business Administration of CAPES (Coordination for the Improvement of Higher Education Personnel) in 1978. Collaborating Professor in the Professional Masters Degree Program and in Graduate Courses in Justice Administration at Direito Rio (Rio Law School of FGV). Since 2001, he coordinates projects in Technical Consulting developed by FGV Projetos for the organs of the countrys Judiciary: TRT 1a Regio (Regional Labor Court of the 1st District), TJRJ, TJMA, TJMS, TJCE and TJPB (Justice Courts of the States of Rio de Janeiro, Maranho, Mato Grosso do Sul, Cear and Paraba, respectively).
RESUMO
A discusso e as aes voltadas para a reforma do Judicirio no pas, num cenrio de transformaes institucionais, reetem a enorme complexidade de se colocar em congruncia diferentes pensares, expectativas e responsabilidades por parte de atores em distintas instncias de deciso do Poder Pblico e da sociedade civil. Repensar os modelos de gesto em vigor nas organizaes do Judicirio constitui-se em um dos requisitos crticos para que os propsitos da reforma possam ser alcanados. O desenvolvimento da Inteligncia Administrativa Sustentada, como referncia para os esforos de reforma da gesto pblica judiciria, implica investir no hibridismo magistrado-gestor e na explorao de determinadas trilhas que possam alavancar as mudanas necessrias, contribuindo para que que claro o signicado da reforma, as coisas que devem ser feitas e se recupere o sentido de urgncia.
ABSTRACT
The discussion and policies for judicial reform in Brazil, in the context of institutional changes, reect the enormous complexity of harmonizing the distinct outlooks, expectations and responsibilities on the part of the actors in various decision-making positions - in Government or in civil society. Rethinking the extant managerial models of the judiciary organs is critical to achieving the goals of the reform. The development of Sustained Administrative Intelligence as a reference for the efforts to carry out the reform of the public management of the Judiciary involves investing in the magistrate-manager hybridism and the exploration of certain paths that can leverage the necessary changes, helping to clarify the meaning of the reform and the policies to be put in place, while recovering the sense of urgency.
As tentativas voltadas para a ecincia econmica, para o progresso social e para a consolidao democrtica no Brasil nos ltimos vinte e cinco anos ressaltam que a observncia das normas legais crtica para esses propsitos. No mundo contemporneo, caracterizado pela acelerao das mudanas sociais e polticas, progride a conscincia dos direitos de cidadania, gerando novas expectativas sobre a gesto da coisa pblica. Assim, as instituies pblicas tornam-se mais visveis e mais sujeitas intensidade das prticas reivindicatrias. Para melhor responder s novas necessidades e demandas, as instituies pblicas necessitam ampliar sua vulnerabilidade s mudanas, buscando a novidade de forma sistemtica e antecipada. O sentido contemporneo da inovao aponta no s para uma gesto pblica mais eciente, ecaz e cuidadosa com os recursos pblicos, mas, sobretudo, para as diferentes formas de canalizao dos interesses comunitrios. Um ambiente de estabilidade e segurana judiciria constitui-se em requisito fundamental para os esforos voltados para o desenvolvimento econmico e social no pas, seja no que concerne s aes empreendidas pela iniciativa privada, seja em relao s transformaes necessrias governana. A governana um conceito amplo, que abriga mltiplos componentes. Assim, envolve a proteo dos direitos dos cidados, a base legal apropriada busca do progresso econmico e social, as condies indispensveis atuao do setor empresarial, a alocao eciente e ecaz
ARTIGO
dos recursos pblicos. Inclui, ainda, a observncia de padres de responsabilidade, tica e transparncia em todas as esferas da gesto pblica. O alcance dos objetivos mais amplos da macrogovernana e do desenvolvimento econmico enfrenta, no contexto brasileiro, um grande desao: aumentar a vitalidade das instituies governamentais, como requisito tanto construo das novas relaes entre o governo e a sociedade civil, quanto capacidade do governo em atender s demandas dos cidados. Desde os anos 90 e, mais recentemente, no incio de 2000, intensicaram-se os debates e a mobilizao para a modernizao das instituies judicirias no pas. Tal movimento observvel tambm no mbito da Amrica Latina e na atuao, inclusive, de organismos internacionais. Nesses cenrios de transformao institucional, dois aspectos assumem especial importncia como pontos de partida. Primeiro, quaisquer reformas tm na independncia do Judicirio o principal alicerce para garantir, efetivamente, a prestao dos servios jurisdicionais. Segundo, outras instncias de deciso e a prpria sociedade civil tero que ser envolvidos para a consecuo das mudanas imprescindveis. Sero necessrias novas bases legais, de adequado suporte administrativo e nanceiro, alm do envolvimento dos cidados, das empresas, dos partidos polticos, da imprensa e de outras organizaes da sociedade. A grande discrepncia hoje observada no contexto brasileiro entre o volume da demanda por decises judiciais e o tempo necessrio sua soluo agura-se como alvo maior dos investimentos na reforma do Poder Judicirio. Parece haver razovel consenso de que o alcance do almejado equilbrio entre a demanda por soluo de conitos e a capacidade do Judicirio em processar as decises em tempo compatvel com as expectativas da sociedade depende de um conjunto de aes e medidas convergentes em diferentes esferas. H que se repensar a natureza da prpria demanda, uma vez que, seguramente, muitos conitos no precisariam ser judicializados. H que se criar, certamente, mecanismos complementares ao do Poder Judicirio para agilizar o atendimento parte dessa demanda j revista. H, ainda, que se investir em novos modelos de gesto para as organizaes do Poder Judicirio. O repensar de estruturas e processos de gesto para o Judicirio implica adaptar novos conceitos, ideias e prticas natureza e s peculiaridades do papel da Justia nas relaes sociais.
DESENVOLVENDO INTELIGNCIA ADMINISTRATIVA SUSTENTADA (IAS)

A construo de um quadro de referncia para o desenvolvimento da capacidade de gesto nas organizaes do Poder Judicirio parte de uma ideia central que difere de simplesmente honrar dicotomias originais como a separao entre meios e ns. A inovao est exatamente no sentido oposto, isto , conceber solues que promovam simbioses relevantes entre a ao que justica a prpria existncia da instituio e os processos e estruturas indispensveis sua formulao e implementao. Um exemplo disto a prestao dos servios aos cidados. As iniciativas direcionadas a se alcanar maior ecincia e produtividade na prestao dos servios jurisdicionais (mais produtos com menos recursos), j em andamento, reetem, no mbito do Poder Judicirio, o movimento mais amplo de reformas na gesto pblica, intensicado no mundo a partir dos anos 80. O desenvolvimento do que aqui se denomina IAS tem como aposta bsica a de que investir no hibridismo magistrado-gestor propiciar as condies necessrias para que os prossionais do Poder Judicirio colonizem o mundo da gesto, e no o contrrio (Ferlie e Geraghty, 2005). Sob essa orientao, a ideia a de que se construam sistemas de gesto mais inclusivos, que melhor respondam s demandas da sociedade. A criao de IAS, como ao empreendedora para uma poltica de gesto nas organizaes do Judicirio, requer a identicao e mobilizao de lideranas. As coisas acontecem muito em funo da iniciativa, energia, persistncia e talento de pessoas que empreendem as mudanas (Barzelay, 2001). As questes que se impem so: (a) como generalizar essa atitude? e (b) como essas pessoas podem se certicar como agentes da reforma de gesto?
ARTIGO
TRILHAS PROMISSORAS PARA AS REFORMAS E SEUS DESAFIOS

Idealmente, o teor das reformas nos modelos de gesto no Poder Judicirio ser sustentado medida que resultar de permanente e complexo processo de aprendizagem institucional e organizacional. Para isso, duas fontes de inspirao so de grande relevncia: de um lado, a prpria experincia acumulada no setor pblico mais amplamente, no pas e no cenrio internacional, desde o incio dos anos 80; de outro, a interpretao partilhada sobre as especicidades do Poder Judicirio, com suas prprias diferenas em mbito nacional, as quais requerem adaptao e recriao de conceitos, ideias e prticas para inovao contnua. Deixando de lado qualquer pretenso globalstica, trs trilhas associadas aos esforos de aperfeioamento da gesto do Judicirio sero exploradas a seguir: (a) a determinao dos objetivos e metas das organizaes do Judicirio; (b) as relaes entre essas organizaes e seus pblicos; e (c) a implementao das aes para o alcance da misso institucional.
A DETERMINAO DE OBJETIVOS E METAS
Duas dimenses ganham relevo para se promover IAS. A primeira tem a ver com a determinao de objetivos e metas das organizaes: o foco em resultados. Trata-se da identicao e denio dos efeitos (impactos) que se almeja provocar na sociedade, os quais determinaro o teor e formato dos servios a serem prestados. Dentre outras, as questes relevantes associadas a essa dimenso seriam: (1) Como identicar e explorar as interdependncias institucionais no setor pblico e na sociedade civil para garantir o alcance da misso das organizaes do Judicirio? (2) Quais so as relaes entre resultados de curto e de longo prazos? (3) Como reforar a relao entre o desempenho (compromisso com resultados) individual e em equipes, a misso e os objetivos e metas das organizaes? (4) Como construir acordos sobre o desempenho envolvendo a liderana poltica no Judicirio, os gestores de topo e de linha, e os prossionais magistrados e servidores nos tribunais? (5) Que prticas de gesto reforam o compromisso e o alcance de resultados? A segunda dimenso refere-se dinmica por meio da qual os objetivos e metas sero xados e constantemente revisados, sempre com o horizonte temporal estendido. A questo central nessa dimenso : como assegurar um processo de alto envolvimento e forte interatividade?
Dentre os fenmenos a observar nos atuais esforos de mudana na gesto do Judicirio no pas, cabe ressaltar a disseminao do planejamento estratgico como mtodo para o desenvolvimento de estratgias. A prtica do planejamento estratgico parece constituir-se em potencial e poderosa alavanca para melhorar a qualidade da gesto no Poder Judicirio como um todo, isto , a metarreforma. O desenvolvimento de estratgias, como conceito, por outro lado, remete ao mbito mais especco de cada organizao do Judicirio, com suas respectivas caractersticas e desaos, isto , a pararreforma. Nessa perspectiva, o desenvolvimento de estratgias depende da situao em dado momento, dos contextos externo e interno, bem como das estruturas e culturas organizacionais. Novamente, o papel da liderana crtico: organizao do processo; sustentao da argumentao; capacidade de improviso; asseguramento da continuidade e da aceitao de concluses e decises. O desenvolvimento de estratgias, como moto perptuo, transforma-se, assim, na fonte de inuncia maior para duas outras prticas indispensveis modernizao da gesto: (a) as estruturas organizacionais a adotar e (b) as decises sobre alocao de recursos oramento. Sobre esta, importante notar que o investimento no planejamento estratgico poder tornar as decises oramentrias menos arbitrrias (Schick, 1996).
AS RELAES ENTRE AS ORGANIZAES E SEUS PBLICOS
O reforo das relaes entre as organizaes judicirias e seus pblicos implica discutir dois outros conceitos e prticas: a orientao para os jurisdicionados e a transparncia. A compreenso e a mobilizao da sociedade em torno da reforma do Judicirio brasileiro e a ampliao do grau de accountability pblica de gestores e prossionais, em todos os nveis, nas organizaes do Judicirio esto relacionadas a essas ideias e prticas. No obstante a fora retrica da expresso, fortalecer a orientao das organizaes do Judicirio para os clientes (cidados, eleitores, contribuintes) impe desaos e cuidados. Dentre os desaos, esto a necessria mudana cultural nas organizaes e os novos papis nas relaes entre gestores e prossionais em face dessa orientao. Dentre os cuidados, convm destacar os riscos associados eventual exacerbao das relaes das organizaes com indivduos os clientes em detrimento de uma perspectiva mais coletiva dessas relaes. A nfase na transparncia, um princpio constitucional, na gesto das organizaes do Judicirio, como j se observa no contexto brasileiro, impe considerar os mltiplos focos e formas de expresso deste princpio. A transparncia, como conceito e prtica propulsora de reforma da gesto, traz em si a ideia de melhor orientar agentes pblicos e privados, bem como de propiciar compreenso das decises e aes implementadas. Nessa perspectiva, o investimento em transparncia requer a reviso de outros conceitos e prticas de gesto. Caso contrrio, determinadas informaes, ainda que fartamente levadas ao pblico, no favorecero a orientao e compreenso por parte da sociedade. Exemplo do que se est aqui a ressaltar o caso do oramento dos tribunais, uma das atuais prioridades para aumentar a transparncia na gesto do Judicirio (vide recentes resolues do CNJ, em 2009). As decises sobre alocao de recursos oramentrios, em qualquer organizao do setor pblico, se do sob trs linguagens diferentes, embora inter-relacionadas. Os recursos so alocados com base nas unidades administrativas a estrutura orgnica responsveis
por realizar determinadas aes e tarefas. Os recursos so alocados, tambm, com base nos diversos itens de despesas custeio e investimentos que promovero diferentes efeitos econmicos do gasto. E, a mais importante, os recursos so alocados pelos produtos que as organizaes entregam sociedade a estrutura programtica. exatamente esta ltima linguagem oramentria a de maior relevncia para mostrar o que, de fato, se pretende entregar aos jurisdicionados, num determinado perodo, sob uma perspectiva individual e coletiva. Ao se examinarem os oramentos dos tribunais, tal como constantes das leis oramentrias, verica-se que as estruturas programticas adotadas podem ser muito aperfeioadas, de modo a propiciarem informaes substanciosas sobre o que as organizaes fazem com os recursos que lhes so disponibilizados. Frequentemente, confunde-se o que so produtos (por exemplo, processamento judicirio de 1 e 2 instncias) e o que so os meios necessrios para se prover os produtos (Construo e reforma de unidades prediais ou Remunerao de Magistrados da Ativa e Encargos Sociais). Tal linguagem no favorece a transparncia. Ainda que a expresso Processamento Judicirio de 1 e 2 Instncias possa ser considerada um produto, confunde-se com a prpria misso do tribunal, visto a amplitude de sua abrangncia. Melhor que fosse desmembrada, para que os diferentes pblicos pudessem compreender o que realmente o tribunal entrega sociedade. Em sntese, a linguagem oramentria, alm de se constituir a base para orientar a alocao, implementao e controle dos recursos oramentrios, pode moldar a prpria imagem das organizaes do Judicirio junto aos seus pblicos. Assim, investir, por exemplo, no processo e na estrutura do oramento dos tribunais, alm de crucial para a qualidade da gesto, requisito indispensvel para aumentar a transparncia e a accountability pblica, vertical e horizontal (Bovens, 2005), de gestores e prossionais.
IMPLEMENTAO DAS AES PARA O ALCANCE DA MISSO INSTITUCIONAL
Em face dos argumentos anteriores, dois aspectos associados s novas realidades da gesto do Judicirio assumem especial importncia para a identicao e implementao das aes que garantem o alcance da misso institucional dos tribunais: o foco em resultados, como explanao para a transformao qualitativa da gesto; e a convivncia com a escassez, como descrio das condies sob as quais atua a maior parte dessas organizaes. Nesse sentido, a busca de inovao quanto s formas de prestao de servios aos jurisdicionados agura-se, igualmente, como trilha promissora para as reformas, colocando em congruncias os dois aspectos acima mencionados. Para isso, a conexo organizao como conceito externo s organizaes a ideia crtica. Em essncia, trata-se de juntar esforos, propsitos, recursos, experincias e, at mesmo, as esperanas de que se possam provocar os efeitos almejados pela sociedade. As trs formas mais usuais de conexo parcerias, redes organizacionais e o uso de benchmarking podem oferecer oportunidades valiosas. A premissa a de que, isoladamente, muito difcil para qualquer organizao governamental provocar resultados (efeitos, impactos) socialmente relevantes. Os resultados ocorrem como consequncia das intervenes concomitantes de diferentes organizaes, em distintas reas de polticas pblicas, num determinado espao temporal, numa complexa teia de interdependncias. A busca de articulao e complementaridade entre essas mltiplas intervenes o grande desao para o alcance de resultados. A solidariedade oramentria soma de recursos individuais (institucionais) escassos , seguramente, um dos requisitos para isso. No so triviais os desaos que se apresentam gesto das organizaes para viabilizar parcerias ou constituir redes. So signicativamente diferentes as competncias requeridas dos gestores para que as organizaes transitem de um modelo centrado na ao direta para a explorao de conexes na prestao dos servios. So processos e instituies que alteram acentuadamente o teor da ao governamental (Kettl, 2000), com novas divises de responsabilidades entre diferentes atores, dentro e fora do setor pblico. Nessa direo, para alm de acordos formais, outras caractersticas de natureza nitidamente informal se fazem necessrias, sobretudo as relacionadas ao funcionamento de redes organizacionais. A crescente judicializao do processo administrativo na ao governamental, dentre outras caractersticas na atualidade brasileira, parece indicar que a explorao da conexo, como conceito e como prtica, um dos promissores caminhos na busca de novos modelos para a gesto do Poder Judicirio.
ARTIGO
O desdobramento da estratgia atravs do Balanced Scorecard: lies da experincia no Poder Judicirio Nacional
Reinaldo Manzini
Reinaldo Manzini
Consultor da FGV Projetos. Doutorando em Administrao de Empresas (Gesto de Operaes e Competitividade) pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (EAESP); Mestre em Administrao de Empresas (Inovao) pela FEI e Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Business School So Paulo (BSP), professor convidado da EAESP, Fundao Dom Cabral (FDC) e Fundao Educacional Inaciana (FEI). H cerca de 10 anos atua como representante exclusivo para a Amrica Latina do sistema de gesto Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido pelo professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) e David P. Norton. Consultant at FGV Projetos pursuing a Doctorate in Business Administration (Operations Management and Competitiveness) at EAESP (So Paulo School of Business Administration of Fundao Getulio Vargas), Masters degree in Business Administration (Innovation) at FEI (St. Ignatius Educational Foundation) and BA in Business Administration from Mackenzie Presbyterian University. Professor at BSP - So Paulo Business School, a visiting professor at EAESP, Fundao Dom Cabral and FEI. For nearly 10 years, has served as the sole representative for Latin America of the Balanced Scorecard (BSC) management system, developed by Professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) and David P. Norton.
RESUMO
Nas duas ltimas dcadas, a incorporao de prticas de governana e sistemas de gesto mais prximos aos da iniciativa privada movimento denominado de nova gesto pblica tm provocado uma verdadeira transformao no setor pblico (CHANG, 2007). Esta dinmica tem precipitado a adoo de sistemas mais sosticados de gesto, tais como o Balanced Scorecard (BSC), que tem sido amplamente adotado por organizaes com e sem ns lucrativos em escala mundial (LAWSON et al., 2006, YANG et al., 2005, DAVIS; ALBRIGHT, 2004). O BSC h muito tem sido reconhecido no somente como um modelo para avaliao de desempenho, mas, sobretudo, como uma metodologia de implementao da estratgia (TENNANT; TANOREN, 2005, REISINGER et al., 2003).
ABSTRACT
In the past two decades, the integration of corporate governance practices and management systems closer to those used by private business an initiative known as new public management is responsible for a genuine transformation in the public sector (CHANG, 2007). This dynamic has prompted the adoption of more sophisticated management systems, such as the Balanced Scorecard (BSC) one, which has been widely adopted worldwide by prot and nonprot organizations (LAWSON et al., 2006, YANG et al. 2005, DAVIS; ALBRIGHT, 2004). BSC has long been recognized not only as a model for performance evaluation, but mainly as a methodology for strategy implementation (TENNANT; TANOREN, 2005, REISINGER et al., 2003).
ARTIGO
INTRODUO
A reforma do setor pblico, iniciada nos anos 80 em pases como Austrlia, Gr-Bretanha e Nova Zelndia, embora tenha sido mais prevalente nestes, transformou-se em referencial para outros, que, ainda hoje, esto passando por processos internos de mudana (BOYNE, 2003; MASCARENHAS, 1993; POLLITT, 2000). De maneira geral, observa-se que, atualmente, o setor pblico se encontra sob uma maior presso, tanto interna quanto externa, para que demonstre, com a devida transparncia, o resultado de suas aes estratgicas e, mais pormenorizadamente, os nveis de desempenho de suas operaes (McADAM et al., 2005). Desse modo, os governos, assim como outros rgos pblicos, passaram a se interessar pela mensurao do desempenho e pelo processo de comunicao da estratgia como um caminho para se alcanar as melhorias e demonstrar responsabilidade pelo uso dos recursos pblicos (BARRY, 2000; BERMAN; WANG, 2000). A literatura de administrao pblica sugere que os grupos de interesse, assim como a sociedade de modo mais amplo, esto consideravelmente mais atentos aos programas e aes governamentais quanto sua habilidade de execuo e alcance dos resultados pretendidos. Muitos governos esto revendo seus processos de planejamento, oramento, gesto e implementao de programas, e de atendimento s demandas dos cidados e do prprio governo, de modo a lhes oferecer uma melhor prestao de contas e responsabilizao pelas aes estratgicas e nveis de desempenho. A nfase da responsabilidade, no entanto, no deve ser vista como uma mera apresentao de relatrios de conformidade com os procedimentos, mas sim como um processo de gesto til e indispensvel para a compreenso do desempenho dos programas estratgicos e dos servios prestados, negociao sobre as expectativas de desempenho, melhoria dos processos e demonstrao sociedade de que as expectativas esto, ou no, sendo cumpridas com sucesso. Neste sentido, como parte do modelo de gesto, os administradores de organizaes pblicas necessitam de um sistema de gesto da estratgia baseado em indicadores de desempenho para avaliar se a organizao est funcionando como esperado, assegurar que os servidores estejam produzindo as coisas certas, motivar as pessoas para que realizem o necessrio para melhorar o desempenho, determinar as prioridades de alocao de recursos, convencer tanto legisladores como partes interessadas que a organizao est se desempenhando bem. (BEHN, 2003).
BREVE HISTRICO DO BSC E SUA APLICAO NO SETOR PBLICO

Originalmente, o BSC foi desenvolvido para o setor privado. No entanto, de acordo com Umashev e Willett (2008), na ltima dcada, o modelo tambm tem sido considerado para preencher a lacuna do processo de gesto da estratgia nas organizaes pblicas. O surgimento do BSC est relacionado percepo de limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1992). O incio do desenvolvimento deste sistema de gesto se d com a publicao, em 1992, do artigo The
Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Nesta poca, os autores o deniram como um conjunto de indicadores de desempenho inter-relacionados que permitiria s pessoas obterem uma viso integrada da organizao a partir de quatro perspectivas-chave:
ECONMICO-FINANCEIRA; MERCADOLGICA; DE PROCESSOS INTERNOS; E DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO.
o prtica das propostas: (...) constatamos que as empresas adeptas estavam usando o BSC para a soluo de um problema mais importante do que a mensurao do desempenho na era da informao. A questo (...) consistia em como implantar novas estratgias (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 8). As primeiras organizaes que adotaram o BSC, buscando monitorar a execuo de novas estratgias, teriam conseguido mobilizar as pessoas para que atuassem de maneira distinta, criando um foco comum e colocando suas estratgias no centro da gesto. Este padro de resultados levou os autores a cunhar o termo Organizaes Orientadas Estratgia (Strategy Focused Organizations) e sistematizao do que eles denominaram de cinco princpios de uma organizao orientada estratgia (conforme ilustra a Figura 1): a) mobilizao; b) traduo; c) alinhamento; d) motivao; e e) gesto.
Nos artigos seguintes, Putting the Balanced Scorecard to Work (1993) e Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (1996), os autores ampliaram as propostas iniciais, articulando-as em torno de um sistema de gesto da estratgia: o Balanced Scorecard fornece uma estrutura bsica para se administrar a implementao da estratgia ao mesmo tempo em que permite que a estratgia se desenvolva por si mesma, em resposta s mudanas nos ambientes de competio, de mercado e nos cenrios tecnolgicos onde a empresa se insere (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 85). Esta evoluo seria um desdobramento da aplica-
Figura 1 Os Cinco Princpios de uma Organizao Orientada Estratgia
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Traduzir a Estratgia
Organizao
- Misso/Viso - Mapas Estretgicos - Balanced Scorecard - Objetivos - Indicadores
Mobilizar
Liderana Executiva
- Patrocnio do CEO/Liderana - Engajamento do Time Executivo - Nova forma de gesto - Responsabilidade pela estratgia - Uma cultura de desempenho
Orientado para Estratgia
Alinhar
Alinhamento Organizacional
- O papel corporativo - A relao Holdings UENs - A relao UENs UA - Fornecedores - Clientes - Conscincia estratgica - Alinhamento de metas - Incentivos vinculados
Gerenciar Motivar
Estratgia Tarefa de Todos Estratgia um Processo Contnuo
- Vnculo entre o planejamento e o oramento - Estabelecimento de metas e aprovao de iniciativas - Alinhamento dos programa (ABM, TQM, EVA) - Sistemas de feedback - Reunies gerenciais - Aprendizado e Adaptao
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton 2000
ARTIGO
O princpio da mobilizao diz respeito, especicamente, s atribuies e responsabilidades da liderana. A adoo do sistema BSC implica a incorporao e adaptao de alguns elementos da cultura. Neste sentido, os lderes devem criar o clima para a mudana, mostrar seu propsito, atribuir responsabilidades pelos temas estratgicos etc. O princpio da traduo implica a construo dos elementos do BSC: mapa estratgico, indicadores de desempenho, metas de curto, mdio e longo prazos e projetos estratgicos. O princpio do alinhamento trata do desdobramento da estratgia e inclui discusses acerca do modelo de negcios, do papel corporativo, das relaes da corporao com as demais unidades e grupos de interesse (tais como clientes e fornecedores considerados estratgicos). O princpio da motivao tem como propsito expandir a conscincia estratgica da organizao por meio da comunicao, da identicao das contribuies pessoais e do alinhamento do sistema de avaliao e remunerao estratgia. O princpio da gesto trata da transformao da implantao da estratgia em um processo contnuo pelo encurtamento do seu ciclo de reviso, de usualmente anual para trimestral. No setor pblico, vrias instituies tm implementado o BSC, uma vez que, tambm nele, a gesto tem se tornado cada vez mais complexa e a nfase na otimizao do uso dos recursos tem sido uma necessidade preponderante. A coordenao, a integrao e a execuo de aes de modo transversal entre os Poderes Nacionais, seus programas, departamentos e agncias so necessrios e esto ocorrendo de forma sem precedentes. Este movimento fez emergir um novo conjunto de temas a serem considerados pelas Agendas Estratgicas Pblicas, como por exemplo: Orientao para o cidado-usurio, nfase na qualidade do servio e do atendimento (integrado); Gesto baseada em resultados (em bases contratuais), gesto por programas e projetos, responsabilizao; Flexibilizao, simplicao burocrtica e autonomia; Novas formas de prestao de servios pblicos por meio de parcerias com entes de cooperao e pblico-privada; Novo padro de gesto de pessoas, novas competncias, liderana e trabalho em equipe, remunerao varivel por resultados, novos regimes, horizontalizao de carreiras, nova tica pblica; Descentralizao e desconcentrao, proximidade ao-deciso, redes de governana; Fortalecimento de um ncleo estratgico por meio da prossionalizao da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gesto de polticas pblicas (contratualizao, transversalidade e relaes intergovernamentais); e, Mudanas nas relaes governo-sociedade, controle social, transparncia, participao, governana social. Alm disso, a scalizao por parte da sociedade intensa e tende a aumentar. As expectativas so elevadas. Nos atuais ambientes operacionais do setor pblico, a
gesto, a mensurao e a prestao de contas acerca da ecincia e eccia das aes, so fundamentais para garantir a satisfao dos grupos de interesse e da sociedade de modo mais amplo. Uma estratgia global e integrada a nica forma de enfrentar estes desaos. Tal estratgia deve ser apoiada por pessoas, informaes e processos capazes de gerir ecazmente sua execuo. Para tal, no basta apenas formular uma estratgia de qualidade; necessrio comunic-la de modo efetivo a toda organizao. Pesquisas realizadas pelo Balanced Scorecard Collaborative entre 2003-2005 revelaram que apenas 5% do nvel operacional das organizaes compreende a viso de futuro. De acordo com a empresa de consultoria Accenture, apenas 12% dos funcionrios compreende a estratgia1. Nestes casos, como esperar que a estratgia seja executada com sucesso?
A IMPORTNCIA DO ALINHAMENTO/DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA.

O desdobramento da estratgia fundamental para que as unidades organizacionais se alinhem em torno dos direcionadores de futuro e possam contextualiz-los frente s demandas de seu ambiente. Neste sentido, o processo de desdobramento tambm atua na comunicao da estratgia, uma vez que o signicado e propsito de seus vrios elementos so debatidos e, potencialmente, internalizados pelas pessoas. Resultados de pesquisas realizadas por Kaplan e Norton (2006), com quatro grupos de organizaes adeptas ao BSC, mostram que as organizaes que mais investem no princpio do alinhamento so aquelas que percebem os maiores resultados, conforme ilustra o Grco 1. Apenas para lembrar, o princpio do alinhamento trata do desdobramento da estratgia e inclui discusses acerca do modelo de negcios, do papel corporativo, das relaes da corporao com as demais unidades e grupos de interesse (tais como clientes e fornecedores considerados estratgicos).
Grco 1 - Grupos de Empresas versus Nvel de Desenvolvimento dos Princpios de uma Organizao Orientada Estratgia.
Grupo 1: Organizaes que se destacam quanto ao alcance dos resultados de suas Nvel de desenvolvimento de cada princpio 4.5
Grupo 1 Grupo 2
estratgias.
56 | 57
Grupo 2: Organizaes que percebem re4.0

Grupo 3 Grupo 4
sultados surpreendentes, porm, que no se destacam em seu grupo estratgico.

3.5
Grupo 3: Organizaes que percebem apenas alguns resultados pontuais.
3.0 Grupo 4: Organizaes que visam apenas comunicar e alinhar pontualmente suas estratgias.
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Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).

1
Estudo realizado com 500 executivos americanos em 2003
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ARTIGO
A hiptese a de que indivduos efetivamente comprometidos com a gerao de resultados almejam participar da formulao da estratgia, de sua execuo e de seu monitoramento. Para tanto, importante que haja um ambiente que propicie e valorize a contribuio de cada um. Dessa forma, a transparncia ao longo de todo o processo de gesto da estratgia fundamental. Conforme expe Kaplan (2000), [...] sem a compreenso da viso e da estratgia da empresa, as pessoas no estaro aptas para, pr-ativamente, encontrar alternativas inovadoras para ajudar a organizao a atingir seus objetivos. Claramente, o alinhamento da estratgia a principal alavanca para se atingir o sucesso ao longo do processo de execuo da estratgia.
tratgica ao longo do 1 Encontro Nacional do Judicirio, realizado em 2008, cujo propsito foi a unicao das diretrizes estratgicas de atuao, com base na cooperao mtua entre as instituies. Em maro de 2009, atravs da Resoluo n 70, o planejamento e a gesto estratgica foram institudos no mbito do Poder Judicirio Nacional. Dessa forma, como muitas outras organizaes, o Poder Judicirio Nacional iniciou o processo com a criao de um BSC de alto nvel, que traz em seu bojo os direcionadores estratgicos necessrios para que a instituio tenha sucesso no futuro. Consistente com a teoria do BSC, o CNJ trabalhou exaustivamente para criar um documento que descrevesse a histria da estratgia do Poder Judicirio Nacional. Posteriormente, entre o nal de 2009 e incio de 2010, a estratgia do Poder Judicirio Nacional foi desdobrada para praticamente todas as suas instncias em todos os segmentos da Justia, conforme mostra a Tabela 1, perfazendo um total de 88 painis de desempenho estratgico (BSCs).
O DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DO PODER JUDICIRIO NACIONAL

Consciente das transformaes na gesto pblica, o Poder Judicirio Nacional, atravs do Conselho Nacional de Justia (CNJ), iniciou o dilogo acerca de sua agenda es-
Tabela 1 Unidades da Justia envolvidas no Processo de Desdobramento da Estratgia do Poder Judicirio Nacional.
Fonte: FGV Projetos.
De acordo com Nirmul (2003), uma questo importante a ser considerada no processo de desdobramento da estratgia a determinao de qual abordagem empregar, pois, esta determinar o modelo futuro de sua execuo. Conforme mostra a Tabela 2, so trs as abordagens para o desdobramento das estratgias de acordo com a especicidade de suas denies (KAPLAN; NORTON, 2006).
Tabela 2 Abordagens de Desdobramento da Estratgia a partir do BSC.
Fonte: FGV Projetos.
Na abordagem contributiva, cada unidade organizacional executa parte da estratgia corporativa (ou de nvel superior); coletivamente, as unidades formam a arquitetura global da estratgia. Nesta abordagem, as unidades organizacionais so fortemente acopladas visto que dependem umas das outras para executar a estratgia corporativa. Esta abordagem empregada por organizaes que administram negcios com um grau de sinergia que varia de moderado a forte (e.g. um grupo econmico que atue na produo de cimento, construo civil, gerao de energia e saneamento bsico). A caracterstica chave da abordagem compartilhada a de que as vrias entidades organizacionais possuem uma estratgia comum que denida no nvel superior; o BSC corporativo (de alto nvel) simplesmente replicado para cada unidade. Neste caso, estas executam uma verso limitada da estratgia corporativa; nenhuma delas formula a estratgia. Esta abordagem mais notadamente empregada por organizaes dispersas geogracamente e que operam de modo semi-autnomo (e.g. cadeias de hotis, cadeias de lojas de varejo, unidades de explorao e produo de petrleo, etc.). A abordagem hbrida a mais complexa das trs. Uma unidade organizacional pode ter responsabilidades de execuo compartilhadas ou contributivas estas, vinculadas ou comuns a outras unidades assim como objetivos estratgicos, independentes de outras unidades, no s devem estar alinhados viso e misso corporativas, mas, como tambm representar algo singular para a unidade organizacional. Esta abordagem extensamente empregada por organizaes que administram portfolios de negcios cujo grau de sinergia entre eles notadamente pequeno (e.g. um grupo econmico que atue nas indstrias txtil, de alimentos e eletroeletrnico).
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Exceto para a Justia Eleitoral, que se utilizou da abordagem compartilhada, no mbito do Poder Judicirio Nacional, a abordagem empregada foi a hbrida. Apesar de mais complexa, a abordagem que oferece exibilidade estratgica, ao mesmo tempo em que assegura o alinhamento com o nvel decisrio superior. O processo de desdobramento do BSC foi fundamental para garantir que todas as entidades organizacionais do Poder Judicirio Nacional entendessem como poderiam contribuir para a concretizao da estratgia global. Portanto, uma vez que o BSC do Poder Judicirio Nacional foi estabelecido, desenvolveu-se uma agenda intensa para o seu desdobramento. No que diz respeito perspectiva metodolgica e ao envolvimento das pessoas, ressaltam-se os seguintes pontos:
O DESENVOLVIMENTO DE RESPONSABILIDADE.
Provavelmente, a ao mais simples e valiosa
a ser efetivada em relao ao desdobramento de BSCs, em organizaes similares ao Poder Judicirio Nacional, o fornecimento de orientaes e responsabilidades claras. Para a maioria dos servidores, o BSC representa um fenmeno totalmente novo e poder ser encarado por muitos com ceticismo e ser percebido como algo imposto. De modo a mitigar estas questes, importante desenvolver mecanismos que mostrem o encadeamento futuro de atividades e seus propsitos, incluindo-se ento os cronogramas e a participao de cada um, para que todos possam saber exatamente o que deles esperado e quando, como tambm a utilizao de modelos consistentes ao longo da organizao. O CNJ desenvolveu vrios modelos simples a partir do BSC do Poder Judicirio Nacional, tais como: mapa estratgico, cha de indicadores, metas plurianuais e projetos. Os documentos caram disponveis em seu stio na Internet e todos os grupos puderam utiliz-los como um roteiro para o desenvolvimento de seus prprios BSCs. O CNJ tambm editou guias do tipo cartilhas, de modo a auxiliar as pessoas ao longo do processo. Finalmente, e talvez o mais importante, o CNJ ofereceu assistncia individual s Unidades da Justia. A Assessoria de Gesto Estratgica do CNJ cou, e ainda est disponvel, para auxiliar as assessorias locais a desenvolverem seus prprios BSCs.
EXTENSIVA UTILIZAO DE PLANOS DE NEGCIO DAS UNIDADES DA JUSTIA.
Estes planos so uma
excelente fonte de insumos para a criao dos BSCs. Os planos contm os ingredientes chave para o BSC, tais como viso e misso, direcionadores estratgicos, objetivos, projetos e custos da derivados. O desenvolvimento do BSC tem se mostrado muito complementar ao planejamento do negcio, visto que possibilita uma estrutura organizada para a mensurao do alcance da estratgia.
VNCULO VERTICAL DE OBJETIVOS (QUE REPRESENTA A PRINCIPAL CRENA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO BSC).
A reviso dos objetivos do BSC, a partir do nvel decisrio superior neste caso os BSCs do Poder Judicirio Nacional, Conselhos e Tribunais Superiores e a identicao daquilo que poderia ser inuenciado pelas Unidades da Justia representam o fator crtico do processo, pois forjar este vnculo aos objetivos assegura o alinhamento entre as estratgias da organizao.
BASE NICA DE INDICADORES DE DESEMPENHO.
Gerar uma ampla lista de indicadores de de-
sempenho para cada objetivo, sem considerar quaisquer critrios para a determinao do que seja um bom indicador, constitui-se em uma atividade importante no desenvolvimento do BSC, uma vez que a lista revela as variveis de desempenho crticas, sem a presso de gerar indicadores no contexto da estratgia e nas perspectivas do BSC. No entanto, trata-se de uma atividade que apresenta alta demanda de tempo e de recursos. A Assessoria de Gesto Estratgica do CNJ antecipou esta atividade e ofereceu s Unidades da Justia uma cesta de 46 indicadores de desempenho estratgicos.
CONCLUSO
Este artigo teve por objetivo introduzir a importncia de uma reviso do movimento de modernizao da gesto pblica, enfatizando a necessidade de incorporao de sistemas de mensurao de desempenho por parte das organizaes pblicas que demonstrem, de forma transparente, sua responsabilidade pelo uso dos recursos pblicos. Abordou o modelo de gesto da estratgia BSC, mostrando sua evoluo ao longo do tempo e sua crescente incorporao pelas organizaes pblicas. Tendo como pano de fundo o caso do Poder Judicirio Nacional, o artigo tambm procurou mostrar como o modelo do BSC pode ser utilizado para, simultaneamente, funcionar como um sistema de mensurao do desempenho, um sistema de gesto da estratgia e uma ferramenta de comunicao. A srie de BSCs alinhados atravs das vrias entidades organizacionais que compem o Poder Judicirio Nacional demonstra como a instituio pretende fazer uso de toda a potencialidade dos trs papis. Presume-se ainda que a utilizao do BSC, como um sistema de mensurao do desempenho, far com que as unidades organizacionais enfatizem seus direcionadores crticos e levem o Poder Judicirio Nacional a alcanar sua estratgia como um todo. Quanto ao processo de desdobramento da estratgia, procurou-se mostrar que aquele empregado pelo Poder Judicirio Nacional sinalizou, para cada uma das mais de 46.000 pessoas que o compe, o que permitir a elas determinar como suas aes cotidianas contribuir para seu futuro sucesso. Neste sentido, o BSC pode se tornar a ferramenta chave para o processo de aprendizado estratgico no mbito do Poder Judicirio Nacional. Procurou-se mostrar tambm que o processo de desdobramento oferece um excelente mtodo para reforar o conhecimento sobre a estratgia e a utilizao do BSC como ferramenta chave para sua implementao. A partir do processo de desdobramento, uma nova linguagem desenvolvida na organizao, e todos, potencialmente, passam a compreender e agir a partir de uma perspectiva estratgica compartilhada. Como prximas etapas para o Poder Judicirio Nacional, vislumbram-se o vnculo do BSC aos processos chave (administrativos e judiciais), de maneira a assegurar que todas as energias estejam voltadas execuo da estratgia. Mais alm, h de se considerar os BSCs pessoais, que iro vincular o desempenho estratgico individual ao sistema de avaliao e recompensa. Finalmente, para que toda a potencialidade aqui descrita seja alcanada, necessrio constncia de propsito, principalmente, nos nveis decisrios superiores.
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Os resultados do projeto CNJ/FGV: aplicao do BSC no Judicirio brasileiro

Pedro Paulo Gangemi e Janana Fernandes
Janaina de Mendona Fernandes

Doutora em Administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE); com Participao no Programa de Doutorado no Pas com Estgio no Exterior (PDEE da CAPES) na Escuela Superior de Administracin y Direccin de Empresas (ESADE, Barcelona, Espanha), Mestre em Pesquisa e Planejamento Urbano e Regional pelo IPPUR/ UFRJ (Instituto de Planejamento Urbano e Regional da Universidade Federal do Rio de Janeiro); atualmente consultora da FGV Projetos e professora da graduao da EBAPE. PhD in Business Administration from EBAPE (Brazilian School of Public and Business Administration of Fundao Getulio Vargas); participant in the Doctorate at Home with Internship Abroad Program of CAPES (Coordination for the Improvement of Higher Education Personnel) at the Escuela Superior de Administracin y Direccin de Empresas (ESADE, Barcelona, Spain), Master in Urban and Regional Research and Planning at IPPUR/UFRJ (Institute of Urban and Regional Planning at the Federal University of Rio de Janeiro); she is currently a consultant at FGV Projetos and a professor for undergraduate studies at EBAPE.
Pedro Paulo de Toledo Gangemi

Mestre em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (EBAPE); Bacharel em Produo Cultural, pela Universidade Federal Fluminense (UFF); Consultor da FGV Projetos, atuando em projetos nas reas de Administrao Pblica e Privada em seus diferentes segmentos. Professor em cursos de graduao e ps-graduao da FGV, em disciplinas relacionadas s reas de Estratgia, Marketing, Administrao Pblica e Produo Cultural. Professor-Tutor do FGV Online, programa de educao a distncia da FGV. Pesquisador em estudos nanciados pela Capes e pelo CNPq nas reas correlatas. Master in Public Administration at EBAPE (Brazilian School of Public and Business Administration of Fundao Getulio Vargas). BA in Cultural Production at the Fluminense Federal University (UFF). Consultant at FGV Projetos, working on projects in Public and Private Administration in their different segments. Teaches undergraduate and graduate courses at FGV in disciplines related to Strategy, Marketing, Public Administration and Cultural Production. Tutor for FGV Online, FGVs distance learning program. Researcher in studies funded by CAPES and CNPq (National Research Council) in related elds.
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RESUMO
No presente artigo, apresenta-se, de forma sucinta, o debate sobre a aplicao de ferramentas do setor privado na administrao pblica e a necessidade de adaptaes neste processo por conta da natureza diversa do Estado. Alm disso, o artigo reconhece as distines entre polticas pblicas e estratgias empresariais e apresenta alguns resultados alcanados pela FGV na aplicao do Balanced Scorecard (BSC) nos Tribunais do pas. Adicionalmente, so mostrados alguns resultados obtidos e conclui-se que tais ferramentas podem auxiliar a superao de uma suposta crise em que a administrao pbica estaria inserida. Esta superao levaria a aumentar os nveis de ecincia e eccia e atenderia os anseios dos cidados, por meio da criao de uma ferramenta de aferio da qualidade dos servios prestados, ou seja, o planejamento estratgico.
ABSTRACT
This article provides a concise presentation of the debate over the application of private sector tools to public administration and the need for adjustments in this process, in view of the distinct nature of the State. Moreover, the article recognizes the differences between public policy and business strategies and shows some of the results obtained by FGV when applying the Balanced Scorecard (BSC) system in the Brazilian Courts of Justice. Moreover, some of the obtained results are shown and the conclusion is that these tools can help overcome a possible crisis that pubic administration would be going through. This success would bring about enhanced levels of efciency and effectiveness and would meet the publics expectations by creating a tool for gauging the quality of the public services provided, i.e., strategic planning.
INTRODUO
Com o objetivo de constituir um contguo de aes voltadas ao aperfeioamento institucional da mquina pblica e ao aprimoramento da prestao jurisdicional, a Fundao Getulio Vargas (FGV) apoiou o Conselho Nacional de Justia (CNJ) na elaborao de um planejamento estratgico para o Poder Judicirio Nacional. Foram utilizados modelos e ferramentas gerenciais, adequadamente adaptados realidade da administrao pblica, tais como o Balanced Scorecard e mtodos correlacionados para o estabelecimento de planos de ao e mensurao de indicadores e resultados. O objetivo deste planejamento foi reduzir as incertezas acerca dos processos de deciso em relao administrao do Judicirio, alm de analisar os cenrios futuros para adequar as diretivas do presente, visando o bom funcionamento das instituies judicirias, alicerado nos princpios da ecincia, efetividade e monitoramento de resultados. importante destacar que historicamente predomina o argumento de que as particularidades entre polticas pblicas, de um lado, e estratgias empresariais, de outro, so estanques e pouco se correlacionam. Existem ainda autores que demonstram a ineccia em resultados organizacionais originados pela aplicao desmedida ou incorreta de instrumentais fora de contexto (com foco para aquelas ferramentas originrias do setor privado e aplicadas no setor pblico). Este artigo defende, no entanto, que apesar de se reconhecer uma acentuada distino tanto na forma de gesto quanto nas bases para os processos de tomada de deciso, em muitos casos, latente uma inter-relao e inuncia mtua entre organizaes pblicas e privadas. Essas distines (e tambm aproximaes) devem, portanto, ser reconhecidas e traduzidas em ferramentas gerenciais que, por sua vez, necessitam do devido ajuste aos contextos de sua aplicao, seja no mbito pblico ou privado. Partindo-se deste entendimento, e reconhecendo as particularidades do Poder Judicirio e da esfera pblica como um todo, a equipe da FGV mobilizou e alinhou o seu quadro de tcnicos para melhor aplicar seus conhecimentos nas discusses acerca da congurao de uma estratgia factvel para o Poder Judicirio. Tendo como objetivo a ecincia (com foco em produtos) e efetividade (pautada no reconhecimento da sociedade) dos servios prestados populao, foi traada uma metodologia coerente e abrangente a todos os tribunais do pas, incluindo-se as instncias superiores da Justia, orquestrados pelo reconhecido esforo do CNJ.
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PANORAMA HISTRICO
Tendo como base a premissa de que o setor privado pode operar alguns servios com maior ecincia que o setor pblico, nas ltimas dcadas muitos pases se voltaram iniciativa privada e/ou aplicao de metodologias surgidas no mbito empresarial, a m de superar perodos de crise. Dentre as explicaes para essa incorporao de outro tipo de ferramenta, pode ser destacada a mudana nas bases produtivas da economia que sustentava uma atuao estatal notadamente industrializada. A partir deste entendimento, toda uma hegemonia estatal, calcada em um modus operandi predominantemente regulador, ou mesmo autoritrio, comea a sofrer bruscas mudanas iniciadas na dcada de 70, com o advento da globalizao e com a ascenso dos mercados transnacionais. Vislumbrava-se o dinamismo do setor privado, pautado em mtodos com foco em resultados expressamente econmicos para sustentar uma recuperao da capacidade de investimentos pblicos ou, minimamente, a manuteno da qualidade operacional dos servios prestados pela administrao pblica (THOENIG, 2007; MITCHELL e SIMMONS, 2003; BRESSER-PEREIRA, 2001; ESPINGANDERSEN, 1996). Em termos mais prticos, pode-se assumir que uma organizao pblica, ao funcionar de acordo com regras globais, passa tambm a ser baseada em diretrizes mercadolgicas que tendem a separar aspectos poltico-sociais de aspectos econmicos, em diferentes nveis, dependendo do contexto e do pas (ORTIZ, 1994). No Brasil, no foi diferente. A crise do Estado, impulsionada pelo esgotamento e sobrecarga da mquina pblica e pela falta de capacidade para a manuteno da qualidade de atendimento ao cidado, dentre outros fatores, zeram com que governos comeassem a buscar alternativas de gesto e de modelagem de polticas pblicas. Uma das alternativas foi a incorporao de solues advindas do setor privado. Entre elas, uma gama de ferramentas anteriormente exclusivas estratgia empresarial, que tiveram seu marco no ideal do New Public Management (novo estado gerencial). A aplicao do conceito e de modelos de estratgia empresarial na administrao pblica foi alcanada paralelamente a um abrupto aumento na velocidade das mudanas econmicas, sociais e polticas do ambiente em que estavam inseridas. Com essas mudanas estruturais, tambm se alteraram os meios e as condies, tanto para obteno de resultados mais satisfatrios quanto para se afastarem resultados indesejveis. Assim, veio tona a necessidade por alternativas de melhor direcionar as aes de instituies pblicas (MOTTA, 2003), de modo racional, e, na medida do possvel, controlvel e previsvel.
Foi assim que o conceito de estratgia no setor privado, que auxiliou grandes corporaes a alcanarem vantagens estratgicas e posies em seus mercados, passa a ser incorporado por alguns Estados em suas administraes. Quando se observa tal conceito no setor pblico, constata-se que este est mais fortemente vinculado denio de prioridades e diminuio de ameaas s quais o Estado possa estar exposto (PFEIFFER, 2000). Alm disso, o Estado, necessariamente deve estar pautado tanto por resultados de ecincia em produtos quanto em efetividade de resultados para a populao. O Estado possui funes nicas, tais como ser simultaneamente formulador e executor de polticas e passvel de uso do monoplio pela fora (FERLIE, 2002). Essas nuances de entendimento e consequente aplicao de modelos e ferramentas privadas em um cenrio diferenciado obriga, portanto, primeiramente, o entendimento dessas distines e, posteriormente, a adaptao do que se pretende implementar. Para proceder elaborao de um planejamento estratgico para o Poder Judicirio Nacional, a FGV lanou mo de uma metodologia originria do setor privado, mas trazendo para essa ferramenta a evidncia nos processos de agilidade de responsividade em relao aos anseios do cidado. O referido processo de planicao foi elaborado com base na metodologia Balanced Scorecard BSC, criada por professores da Harvard Business School e amplamente difundida e aplicada em entidades pblicas e privadas, tanto no Brasil como no exterior (KAPLAN e NORTON, 1996).
METODOLOGIA
O ponto inicial da elaborao de um planejamento estratgico com base na metodologia BSC visa traduzir o caminho (mapa estratgico) para se alcanar a viso de futuro (o que queremos ser) e realizar a misso organizacional (por que existimos?). Para tanto, a referida metodologia alinhou as aes operacionais do Poder Judicirio com a estratgia delineada pela alta hierarquia do mesmo. Essa ao possibilitou partir-se de uma situao atual para se buscar e conquistar patamares de melhoria e satisfao, tanto nos pilares da ecincia quanto nos da efetividade. Esse resultado satisfatrio foi alcanado por meio da articulao de objetivos estratgicos dispostos em dimenses com metas predenidas e projetos, todos formando uma cadeia de valor coesa. Cabe ressaltar que tambm foram identicados indicadores para mensurar o alcance da estratgia, visando a um salto de desempenho na atuao da instituio. Por ser originalmente delineado para o setor privado, ao ser aplicado no Judicirio Brasileiro, a metodologia sofreu algumas adaptaes, uma delas refere-se s dimenses que passaram originalmente de 4 - aprendizado e crescimento; processos internos; clientes; e nanas - para 3 dimenses - recursos, processos internos; e sociedade, conforme ilustrado a seguir:
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Figura 1 Adequao Metodolgica do BSC para Aplicao na rea Pblica
Fonte: FGV Projetos
Para proceder ao desenho dos mapas estratgicos de cada tribunal, buscou-se construir a gesto estratgica a partir da observao de suas realidades. Foram tambm traados indicadores e respectivas metas de curto, mdio e longo prazos, bem como os meios necessrios para seu alcance, sempre procurando aderncia aos mapas dos respectivos tribunais superiores e com a devida identicao de causa e efeito entre os objetivos estratgicos para traar uma cadeia de valor, conforme ilustrado a seguir:
Figura 2 Exemplo da identicao das Relaes de Causa e Efeito
Fonte: FGV Projetos
Algumas premissas tambm foram denidas junto ao CNJ. A primeira dizia respeito ao horizonte de tempo dos Planos, que foi estabelecido tendo por limite o ano de 2014. Outra premissa foi a necessidade de envolvimento tanto dos magistrados quanto dos burocratas como fator preponderante na constituio dos mapas de todos os tribunais, visando com isto a sustentao dos Planos no horizonte de tempo delineado, assim como adequao dos mesmos s realidades regionais em que cada tribunal est inserido. Esta sustentao e os resultados esperados com a implementao dos planos depende, em parte, do compromisso assumido pelos partcipes do processo, assim como da customizao correta de cada estratgia delineada.
RESULTADOS DO PROJETO
Aps o desenvolvimento da metodologia descrita pela FGV, com as devidas adaptaes para sua aplicao no setor pblico, o Poder Judicirio passou a gurar com 90% dos seus tribunais (de um total de 94 Tribunais e Instncias Superiores da Justia) detentores de um plano estratgico alinhado e vinculado ao plano do CNJ, com aderncia s respectivas Justias Superiores, contemplando ainda: viso de futuro, misso, objetivos estratgicos, indicadores, metas e portflio de projetos, com matriz de priorizao para alcanar os objetivos delineados. Este processo propiciou ao CNJ consolidar uma base de aferio da qualidade dos servios prestados por tribunal, assim como um quadro de orientao para cada um deles alcanar a excelncia no que tange ao atendimento dos anseios da populao em relao Justia. No total, foram delineados 1.849 Projetos, subdivididos nos segmentos da Justia, com predomnio para os Tribunais Estaduais, os do Trabalho e Eleitorais, conforme o quadro a seguir.
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Quadro 1 Total de Projetos por segmento da Justia
*mdia ponderada Fonte: FGV Projetos
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Com base nos mesmos segmentos da Justia, foram subdividos os projetos de acordo com sua temtica propositiva, com destaque para os temas de Ecincia Operacional, Gesto de Pessoas e Atuao Institucional, conforme ilustra o quadro a seguir:
Quadro 2 - Projetos por Temas Estratgicos (corrigir na tabela as duas aparies Segmentos da Justia e Sistema da Justia)
Fonte: FGV Projetos
Alm disso, muitos projetos foram recorrentes em mais de um tribunal, ilustrando, a priori, a aderncia ao modelo proposto e a possibilidade de se estenderem os resultados de uma unidade para os demais tribunais.
CONSIDERAES FINAIS
Partindo do caso aplicado do CNJ no projeto de elaborao de um planejamento estratgico para o Poder Judicirio nacional, conduzido pela FGV, foi possvel resgatar um debate na rea gerencial que ora reconhece, ora ignora, as distines latentes entre polticas pblicas e estratgias empresariais. No caso apresentado, a FGV lanou mo de uma metodologia reconhecidamente proveniente do setor privado e, aps as devidas adequaes de escopo e metodologia, aplicou no setor pblico, obtendo resultados expressamente satisfatrios. Conforme j defendido por alguns autores, Bresser-Pereira (1997) corrobora para a relevncia na adaptao de modelos gerenciais privados para o mbito pblico. Este mesmo autor ressalta que existem entraves de adaptao e que, a cada contexto especco, devem ser feitos os devidos ajustes. A partir da disseminao de prticas e metodologias como esta, acredita-se contribuir para a superao de uma suposta crise em que a administrao estaria vivendo em ciclos de modismos ou,
metaforicamente, em uma camisa de fora, seja em polticas pblicas, seja em estratgia empresarial (THOENIG, 2007; CLARK, 2003; BETTIS, 1991). Esta diculdade, por sua vez, poderia ser superada por meio do incentivo a estudos comparativos, pesquisas prescritivas verossmeis e, notadamente, na variao da aplicao de metodologias, empricas e prticas. Em termos mais prticos e destacando os impactos do projeto para a sociedade como um todo, o Poder Judicirio dever dar um salto de qualidade em relao aos servios prestados, de maneira normatizada e integrada, tanto no que diz respeito ao alcance nacional das aes do Judicirio, quanto na transversalidade das aes que reetiro um maior dilogo entre instncias superiores, instncias regionais e mesmo em cada uma das unidades ou comarcas. Alm disso, a criao de indicadores, que se70 | 71
ro mensurados regularmente, permitir um quadro comparativo do funcionamento da Justia em todo o pas, permitindo um aprimoramento entre todas elas, e a correo de distores que limitam ou dicultam um acesso rpido e de qualidade Justia, gerando celeridade nos processos e qualidade no atendimento sociedade.
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A nova cultura por resultados no Poder Judicirio Nacional

Emlia Zouain
Emlia Zouain
Engenheira de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Mestre em Marketing pela Pontifcia Universidade Catlica do RJ (PUC-RJ); foi gerente de consultoria na empresa Andersen Consulting e diretora das reas de Processos, Planejamento Comercial e Inteligncia de Mercado na Redecard. Atua como consultora na FGV Projetos. Holds a degree in Production Engineering at the Federal University of Rio de Janeiro and a Masters degree in Marketing from the Catholic University of Rio de Janeiro (PUC-RIO); she was a manager at Andersen Consulting and Director of Data Processing, Business Planning and Market Intelligence in Redecard, a credit card company. Works as a consultant at FGV Projetos.
RESUMO
O Planejamento Estratgico Nacional do Poder Judicirio, divulgado em 2009, que tem o Conselho Nacional de Justia como seu principal coordenador, apresenta como diretriz a ecincia operacional na prestao dos servios sociedade. Para que a sociedade possa perceber este novo posicionamento, foram estabelecidos temas e objetivos estratgicos nacionais, de forma a alinhar os diferentes segmentos do Judicirio no cumprimento da Viso 2014. Para assegurar essa unidade, a Estratgia Nacional foi desdobrada aos Tribunais e Conselhos Superiores, alm de s Unidades Regionais, atravs de parceria estabelecida entre a FGV Projetos e o CNJ, para a execuo de ocinas estratgicas. Este novo posicionamento se baseia, ainda, numa cultura de busca por resultados, indita e desaante para este Poder. Esses resultados foram caracterizados em indicadores de desempenho e metas plurianuais, denidos em todos os rgos da Justia. Trata-se de passo importante e fundamental para a execuo da estratgia que possui natureza evolutiva, requerendo contnua crtica e atualizao.
ABSTRACT
The Strategic Planning of the National Judiciary, released in 2009, with the National Justice Council as its chief coordinator, specied operational efciency in service delivery to society as its main directive. In order that society may come to recognize this new orientation, national themes and strategic objectives were established to align the different segments of the judiciary so as to carry out Vision 2014. To secure unity, the National Strategy was deployed at the Courts and Higher Councils levels as well at the Regional Units, through a partnership established between CNJ (National Justice Council) and FGV Projetos for the implementation of strategic workshops. This new positioning is based, furthermore, on a results-oriented culture, something new and challenging for this branch of Government. These results were featured in performance indicators and targets, dened in all organs of justice over a period of years. This is an important and fundamental step for the implementation of an evolving strategy calling for continuous review and update.
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INDICADORES DE DESEMPENHO E BALANCED SCORECARD

O Planejamento Estratgico Nacional do Poder Judicirio, divulgado em 2009, que tem o Conselho Nacional de Justia como seu principal coordenador, apresenta como diretriz a ecincia operacional na prestao dos servios sociedade. Para que a sociedade possa perceber este novo posicionamento, foram estabelecidos temas e objetivos estratgicos nacionais, de forma a alinhar os diferentes segmentos do Judicirio no cumprimento da Viso 2014. Para assegurar essa unidade, a Estratgia Nacional foi desdobrada aos Tribunais e Conselhos Superiores, alm de s Unidades Regionais, atravs de parceria estabelecida entre a FGV Projetos e o CNJ, para a execuo de ocinas estratgicas. Este novo posicionamento se baseia, ainda, numa cultura de busca por resultados, indita e desaante para este Poder. Esses resultados foram caracterizados em indicadores de desempenho e metas plurianuais, denidos em todos os rgos da Justia. Trata-se de passo importante e fundamental para a execuo da estratgia que possui natureza evolutiva, requerendo contnua crtica e atualizao. A metodologia Balanced Scorecard de gesto da estratgia, escolhida pelo Poder Judicirio, enfatiza a observao e a interpretao do padro de comportamento dos indicadores de desempenho e de suas relaes causais. Os prpositos deste processo de anlise so identicar e reduzir as lacunas entre os valores estimados (metas) e os valores observados (realizado) ao longo da execuo da estratgia, no horizonte de planejamento denido. Nesse sentido, Kaplan e Norton, autores da metodologia Balanced Scorecard, armam que: todo indicador parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito; todos os indicadores devem vincular-se aos resultados organizacionais; indicadores tornam claros conceitos que, usualmente, so vagos; indicadores so utilizados para comunicar, no para controlar; e uma estratgia pode ser descrita com uma srie de relaes de causa e efeito entre os indicadores de desempenho. A partir do conjunto de armaes acima, verica-se que o estabelecimento de indicadores de desempenho permite a traduo da estratgia para o conjunto de processos e aes cotidianas dentro da organizao. No entanto, no se deve restringir a importncia do estabelecimento de indicadores somente ao papel de traduo da estratgia, como tambm contnua avaliao da estratgia e motivao das pessoas. Nesse contexto, a mensurao de desempenho ferramenta bsica para o processo de comunicao junto alta direo; estabelecer papis e responsabilidades; alocar recursos; monitorar e avaliar a execuo da estratgia e tomar decises para o redirecionamento. Sem indicadores, os gestores da organizao no tm subsdios para avaliar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos estabelecidos.
No que diz respeito s pessoas que integram a organizao, o estabelecimento de indicadores permite que elas possam: entender como a estratgia se aplica s suas aes cotidianas, de forma a entender o que esperado deles; monitorar seu prprio desempenho, avaliar-se criticamente e compreender o sistema de recompensas; e identicar reas que necessitam melhoria de desempenho, em um processo contributivo para cumprimento de resultados. Quanto construo de indicadores, a metodologia Balanced Scorecard enfatiza a importncia de entend-la como um processo de aprendizagem. Isto porque muito difcil selecionar e denir um conjunto de indicadores que possuam rigor estatstico e, alm disso, impliquem um nvel de interpretao claro e equnime na organizao. Aspectos como indisponibilidade de dados, interfuncionalidade dos indicadores, apego a indicadores j existentes e inuncias organizacionais na denio de indicadores so fatores de risco comumente encontrados nas organizaes. No h frmula perfeita para o estabelecimento de indicadores que contemple as solues para os fatores mencionados. Todavia, trata-se de um processo evolutivo, no qual a organizao ganha maturidade, atravs de sua contnua reavaliao.
DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS NO PODER JUDICIRIO

Pela primeira vez em sua histria, o Poder Judicirio Nacional estabeleceu um conjunto de objetivos estratgicos, de forma a alinhar todos os segmentos da Justia brasileira em torno de uma nica Viso Estratgica. Pela coordenao executiva do Conselho Nacional de Justia (CNJ) no processo da formulao estratgica nacional, buscou-se, ainda, a disseminao de uma nova cultura, a saber, a cultura por resultado, consonan74 | 75
te com a diretriz estratgica de excelncia operacional. A escolha dessa diretriz estratgica j denota preocupao com a ecincia e qualidade dos servios prestados sociedade, uma vez que enfatiza indicadores de custo, qualidade, durao e agilidade dos ciclos de processos operacionais. Esta pre-
ocupao perfeitamente vlida, num contexto em que a cultura do papel e do carimbo contrasta com a tramitao eletrnica de processos, havendo, ainda, grande desnivelamento entre os servios entregues pelos rgos da Justia e a expectativa da sociedade. No Plano Estratgico Nacional, o Mapa Nacional do Poder Judicirio composto por 8 (oito) temas e 15 (quinze) objetivos estratgicos. Para o acompanhamento desses objetivos, foram estabelecidos 46 (quarenta e seis) indicadores de desempenho nacionais, sendo 2 (dois) deles diretamente relacionados Viso. Esses indicadores que suportam a Viso, relacionados na Tabela 1, apontam ferramentas para avaliao da credibilida-
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de e satisfao quanto prestao de servios pela sociedade. Neste ponto, destaca-se a preocupao do CNJ, considerando o pano de fundo de alinhamento e viso integrada, em estabelecer fontes e metodologias de pesquisa, alm de periodicidades de apurao nicas entre os rgos da Justia. Para cada um dos demais 44 (quarenta e quatro) indicadores, tambm foi apresentado pelo CNJ o nvel de detalhamento que se encontra na Tabela 1. A distribuio desses indicadores por objetivos e temas estratgicos nacionais apresentada na Tabela 2.
Tabela 1 Indicadores Estratgicos que do suporte Viso 2014
Tabela 2 Nmero de Indicadores por Objetivos Estratgicos no Poder Judicirio
Ainda sobre a Tabela 2, observa-se que 37% dos indicadores estabelecidos esto diretamente relacionados ao gerenciamento eciente de processos e custos operacionais, raticando a diretriz estratgica de ecincia operacional. Este mesmo percentual de indicadores est relacionado aos objetivos presentes na Perspectiva Estratgica de Recursos no Mapa Estratgico Nacional do Judicirio, o que denota a importncia do fortalecimento da infraestrutura organizacional, contemplando pessoas, recursos fsicos, tecnolgicos e oramentrios. Nesse contexto, foi proporcional a representatividade dos projetos estratgicos priorizados nesses temas, em todos os segmentos da Justia. Considerando a expressiva quantidade inicial de indicadores estratgicos, fato reconhecido pelo CNJ, possvel depreender o esforo desse rgo no alinhamento junto aos Tribunais Superiores e Conselhos dos segmentos da Justia, bem como na comunicao e treinamento dos colaboradores das Unidades Regionais. A partir deste fato, o trabalho realizado em parceria entre o CNJ e a FGV Projetos, que sugere o desdobramento da Estratgia Nacional do Poder Judicirio, por meio de ocinas estratgicas nos Tribunais Superiores, Conselhos e Unidades Regionais de todos os segmentos da Justia, delineou quatro linhas de ao como fundamentais para a disseminao e aplicao dos indicadores estratgicos nacionais: I - recomendao sobre a seleo de indicadores, a partir da Cesta de Indicadores do CNJ , composta pelos 46 indicadores nacionais; II - adoo, como ferramenta nica de trabalho, da Matriz de Controle de Indicadores e Metas, apresentada na Figura 1; III - a recomendao sobre o registro de linha de base e o estabelecimento de metas plurianuais at 2014; e IV - a adoo, para 25% dos indicadores constantes da Cesta de Indicadores do CNJ, das metas j estabelecidas e sistematizadas por este rgo.
Figura 1 Matriz de Controle de Indicadores e Metas
Mesmo com a recomendao de adoo da Cesta de Indicadores do CNJ, observou-se que, em mdia, 60% dos indicadores nacionais foram utilizados pelos segmentos da Justia. Soma-se a isso o fato de que 20% desses indicadores nacionais no foram utilizados. Houve, portanto, a criao de novos indicadores de desempenho, que variou, substancialmente, de acordo com o nvel de maturidade das Unidades Regionais. O nmero expressivo de novos indicadores criados constitui ponto de ateno para o gerenciamento da estratgia e, acima de tudo, denota a necessidade de aperfeioamento e reavaliao contnua desses instrumentos, prevista no processo de aprendizagem estratgica. Ainda sobre o estabelecimento de indicadores, cabe ressaltar o posicionamento da Justia Eleitoral, que, dada sua orientao para o planejamento e execuo das eleies, adotou, em suas Unidades Regionais, sob direcionamento do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), um mapa estratgico nico com alguns objetivos estratgicos especcos para este segmento da Justia. Da mesma forma, o TSE divulgou um total de 23 indicadores estratgicos que mantiveram a correspondncia com alguns dos indicadores presentes na Cesta de Indicadores do CNJ.
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DEFINIO DE METAS
Sobre o processo de denio de metas, a FGV Projetos buscou, nas ocinas estratgicas realizadas nos rgos da Justia, como demonstra a Figura 1, um histrico dos indicadores, presentes na Cesta de Indicadores ou novos, de forma a estabelecer metas plurianuais at o ano de 2014. Como resultado deste trabalho, percebeu-se que o registro histrico, denitivamente, no era uma prtica entre os rgos dos diferentes segmentos da Justia. Na Justia do Trabalho, registrou-se o maior nmero de indicadores com linha de base aproximadamente 64% do total de indicadores para este segmento da Justia, enquanto nas Justias Federal e Militar este patamar atingiu, respectivamente, 25% e 37%. No entanto, em todos os segmentos da Justia, houve forte empenho na denio de metas plurianuais. Em mdia, 92,6% dos indicadores estratgicos tiveram metas estabelecidas de curto, mdio e longo prazos. Certamente, este j um reexo da mudana de postura, ocasionada pela divulgao da cultura por resultados. Um fator que certamente incentivou este pensamento da busca pelo resultado foi o estabelecimento das Dez Metas Nacionais de Nivelamento para o Poder Judicirio em 2009. Dentre elas, pela parceria entre a FGV Projetos e o CNJ, foi possvel cumprir a META 1: desenvolver e/ ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 5 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial. E tambm a META 2 Identicar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos mobilizou todos os rgos dos diferentes segmentos da Justia, resultando em mais de 2,7 milhes de processos julgados, conforme informao disponvel em 17 de fevereiro, no site ocial do CNJ.
CONSIDERAES FINAIS
Em 2010, o Poder Judicirio rearma seu compromisso com a Viso Estratgica estabelecida para 2014, pela denio de dez novas metas prioritrias. Da mesma forma que as metas de nivelamento de 2009, as novas metas retratam as diretrizes sobre a agilidade e ecincia na tramitao dos processos judiciais, sobre a melhoria do acesso da comunidade Justia e sobre a qualidade do servio jurisdicional prestado. Alm da representao de diretrizes estratgicas amplamente discutidas desde 2008, as dez novas metas raticam o alinhamento entre os segmentos da Justia na busca por resultados, marcado pela transparncia na divulgao dos mesmos. Este alinhamento prev, ainda, o compartilhamento de experincias, atravs da bemsucedida iniciativa de criao de um Banco de Boas Prticas de Gesto no Poder Judicirio. Admitindo que, na metodologia do Balanced Scorecard, a gesto da estratgia um processo evolutivo, a unidade entre os segmentos da Justia ser importante diferencial para vencer desaos, tais como o melhor aproveitamento de recursos fsicos, nanceiros e tecnolgicos; a capacitao de magistrados e servidores para a modernizao da gesto no Poder Judicirio; e a contnua atualizao da estratgia, com a reavaliao de objetivos e racionalizao de indicadores de desempenho.
Fundao Getulio Vargas eleita entre os melhores Think Tanks do mundo

Pelo 2 ano consecutivo a Fundao Getulio Vargas conquista as melhores posies entre os Think Tanks do mundo, liderando neste ano em 1 lugar o ranking da Amrica Latina e Caribe, segundo avaliao da pesquisa anual The Leading Public Policy Research Organizations in the World, da Universidade da Pensilvnia. Em 2009 a FGV tambm foi citada entre os 5 maiores Think Tanks do mundo, na categoria Formuladores de Polticas. O ranking, que considerou um universo de 6300 instituies, em 169 pases, j foi publicado nas revistas Foreign Policy e The Economist e recentemente lanado em conferncia nas Naes Unidas. Essas instituies so reconhecidas por sua excelncia em pesquisas de desenvolvimento de polticas pblicas e suas contribuies aos governos e sociedades civis nacionais e internacionais. A FGV Projetos se orgulha deste resultado e com grande satisfao o compartilha com seus clientes e parceiros. Este reconhecimento no somente certifica nossa instituio pelos seus valores de excelncia e confiabilidade, como tambm refora nosso compromisso com a qualidade dos projetos desenvolvidos.
Top Think Tanks da Amrica Latina e Caribe
Top Think Tanks Internacionais (exceto EUA)

[1] Chatham House - Reino Unido [17] Kiel Institute for World Economy Alemanha
[1] Fundao Getulio Vargas - Brasil

[2] Centro de Estudios Publicos - Chile [3] Cedice Libertad - Venezuela [4] Centro Brasileiro de Relaes Internacionais - Brasil [5] Libertad y Desarrollo - Chile [6] Center for the Study of State and Society - Argentina
[28] Fundao Getulio Vargas - Brasil

[38] International Institute for Strategic Studies (IISS) - Reino Unido [43] ETH Zurich Forschungsstelle fr Sicherheitspolitik und Konfiktanalyse - Suia
FGV Projetos
MAIS CONTEDO, MELHORES SOLUES w w w. f g v. b r / f g v p r o j e t o s

Judiciário e Gestão Pública

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