Cuadernillo 052

GOBIERNO DEL ESTADO DE MXICO
TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MXICO.
DIVISIN DE INGENIERA INDUSTRIAL.
ELABORACIN DE CUADERNILLO DE APUNTES: SISTEMAS DE MANUFACTURA
ELABORADO POR: ING. OSCAR EDUARDO PEREZ GAONA.
LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MXICO.
2009.
NDICE
PG. INTRODUCCIN UNIDAD I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES. 1.1. Conceptos y definiciones bsicas de manufactura, sistema y sistema de manufactura; as como los indicadores y parmetros bsicos. 1.1.1. Introduccin a los sistemas de manufactura. 1.1.2. Sistemas de manufactura y produccin. 1.1.2.1. Tipos de sistemas de produccin. 1.1.2.2. Representacin grfica de los proceso. 1.1.2.3. Clasificacin de la industria manufacturera. 1.1.2.4. Tipo de manufactura. 1.2. Indicadores y medidores de los sistemas de manufactura. UNIDAD II. TECNOLOGAS BLANDAS. 2.1. Tecnologas blandas. 2.1.1. Las 6 premisas para llevas acabo las tecnologas blandas. 2.2. Kaizen. 2.2.1. Caractersticas para llevas acabo Kaizen. 2.2.2. Herramientas para llevar acabo Kaizen. 2.2.3. Importancia del Kaizen 2.2.4. Principios de un sistema de produccin idneo bajo Kaizen. 2.2.5. Filosofa de las 3M`s. 2.2.6. Filosofa de las 3 G`s. 2.3 Sistemas Poka-Yoke. 2.3.1. Caractersticas del sistema Poka-Yoke. 2.3.2. Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke. 2.3.3. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke. 2.3.4. Los 8 principios para la mejora bsica por el sistemas Poka-Yoke. 2.4. 5 s. 2.4.1. Forma de avaluar 5s. 2.5. SMED. 2.5.1. Pasos bsicos en los procedimientos de preparacin. 2.5.2. Etapas para llevar acabo un SMED. 2.6. Control estadstico de los procesos. 2.6.1. Capacidad de los procesos (Cp). 2.6.2.Capacidad real de los procesos (Cp k ) 2.7. AMEF. 2.7.1. Partes de AMEF. 2.8. Tcnica de las 8 disciplinas. 2.9. MRP (Plan de requerimientos de materiales). 20 21 21 22 22 22 22 23 23 23 24 24 24 26 27 29 30 31 31 33 33 33 40 40 47 48 2 2 4 4 6 7 8 8
2.9.1. Tipos de demanda. 2.9.2. Planeacin y requerimiento de matariles. 2.9.3. Estructura del MRP (producto). 2.9.4. Elementos necesarios para implantar MRP. 2.9.5. Requerimientos brutos. 2.9.6. Beneficios del MRP. 2.10. Mantenimiento productivo total. 2.10.1. Objetivos del TPM. 2.10.2. TPM actividades a eliminar. 2.10.3. Puntos clave a tomar en cuenta. 2.11. Sistema Kanban. 2.11.1. Reglas bsicas del Kanban. 2.11.2. Tipos de Kanban. 2.11.3. Requisitos para implantar Kanban. 2.11.4. Proceso procedente. 2.11.5. Procesos subsecuentes. 2.11.6. Sistema Pull (jalar). 2.11.7. Sistema push (jalar). 2.11.8. Formulas de Kanban. 2.12. 6. 2.12.1. Estructura humana dentro de 6. 2.12.2. Mtrica de 6. 2.12.3. Elementos de la mtrica de 6. 2.12.4. Metodologa 6 sigma. UNIDAD III. TECNOLOGAS DURAS. 3.1. Plsticos. 3.1.1. Caractersticas de los plsticos. 3.2. Termoplsticos. 3.2.1. Materias primas de termoplsticos. 3.2.2. Compuestos termoplsticos ms comunes. 3.3. Termofraguantes. 3.3.1. Materia prima de termofraguantes. 3.4. moldeo de plstico (mtodos) 3.4.1. Moldeo por inyeccin. 3.4.1.1. Ventajas y desventajas. 3.4.2. Materiales y aleaciones ligeras. 3.4.2.1. Ventajas y desventajas. 3.4.3. Moldeo por transferencia. 3.4.3.1. Ventajas y desventajas. 3.5. Sistema CAD-CAM. 3.5.1. CAE. 3.6. Funciones de la maquina CNC. 3.6.1. Clasificacin de los tipos de mquinas de CNC. 3.6.2. Control numrico. 3.6.3. Tecnologa de control numrico. 3.6.4. Anlisis de los sistemas de posicionamiento para el CNC.
48 50 51 52 52 52 81 82 82 87 87 87 88 89 89 89 89 90 91 95 95 96 96 97
134 134 135 135 136 136 136 137 137 138 139 139 140 140 141 142 142 143 143 145 147
UNIDAD IV. SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL. 4.1. El nacimiento de la manufactura esbelta. 4.1.1. Eventos de la manufactura a travs de la historia. 4.1.2. Sistemas de produccin esbelta. 4.1.2.1. El principio de la reduccin de costos. 4.1.2.2. El valor agregado. 4.1.2.3. Desperdicio. 4.1.3. Manufactura en masa Vs Lean Manufacturing. 4.1.4. Orgenes de Lean manufacturing (manufactura esbelta). 4.1.5. Tres fases de la aplicacin de Lean. 4.1.6. Mejoramiento tradicional en los procesos Vs. Mejoramiento de la manufactura esbelta. 4.2. Organizacin japonesa (Toyota). 4.2.1. El sistema de produccin Toyota y el sistema esbelto. 4.2.2. Los 14 principios del sistema Toyota. 4.2.3. Desarrollo del sistema de produccin Toyota, el sistema que cambio al mundo. 4.3. El sistema de produccin Ford. 4.4. Organizacin fordista. 4.4.1. Flow produccin/ produccin en flujo. 4.5. Justo a tiempo. 4.5.1. Los principios bsicos del JIT. 4.5.2. Principios del JIT (justo a tiempo). 4.6. Jidoka. 4.7. One piece flow. 4.7.1. Como lograr la produccin con flujo de una pieza. UNIDAD V. AUTOMATIZACIN EN LA MANUFACTURA. 5.1. Robtica industrial. 5.1.1. Anatoma de un robot. 5.1.2. Articulaciones y uniones para manipulacin. 5.1.3. Manipuladores de robot. 5.1.4. Sistema de control y programacin de robots. 5.1.5. Aplicacin de robots industriales. 5.2. Tecnologa de grupos. 5.2.1. Clasificacin y codificaciones de piezas. 5.2.2. Manufactura celular. 5.2.3. Beneficios y problemas en la tecnologa de duros. 5.2.4. Sistemas flexibles de manufactura. 5.2.5. Flexibilidad y sistemas automatizados de manufactura. 5.2.6. Componentes de un sistema flexible de manufactura. 5.3. Software de un FMS y funciones de control. 5.3.1. Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura. 5.4. Lneas de produccin automatizadas. 5.4.1. Fundamentos de las lneas de produccin. 5.4.2. Variaciones de productos. 5.5. Mtodos de transporte de trabajo. 199 199 199 200 203 204 206 207 209 213 213 214 215 216 216 217 218 218 220 165 166 168 168 168 169 172 173 175 176 177 180 181 182 184 187 188 189 190 191 192 194 196
INTRODUCCIN.
La asignatura d e S istemas de Manufactura, f orma par te fundamental en e l desarrollo del ingeniero industrial, su investigacin es vstago; es por ello que en el pr esente cu adernillo se pr oponen l os f undamentos para entenderla; si n embargo el alcance q ue se t iene es en el desa rrollo del pr esente t rabajo e s mnimo; debido a que solo se proponen el desarrollo de contenidos temticos que abarca la asignatura en su plan de estudios. Sistemas de M anufactura r equiere d el sa ber hac er ( tcnica) es por ello que muchas de los ejercicios resueltos en el cuadernillo abarca rubro; aunque con la sabienda razn que muchos de ellos no se ven en forma practica, debido a la falta de infraestructura del TESOEM. El pr esente t rabajo n o es otro ms de l os miles de intentos que se han puesto como pronostico fundamental p ara facilitar el pr oceso enseanza-aprendizaje en la asignatura. E l mismo cubre temas bsicos y se apega al programa vigente de ingeniera industrial con el propsito de estandarizar nivel y conceptos en dicha materia, desde luego, representa el punto de vista derivado tanto de la experiencia frente a g rupos que han t enido; co mo su formacin aca dmica. D icho m aterial puede s er e mpleado como t exto para estudiantes del ni vel su perior de l a Li c. Ingeniera Industrial y afinos, se ha procurado hacer un balance equilibrado entre la f ormalidad y co nfianza; en l a i ntuicin d e aq uellas personas interesadas en aprender esta materia. Se est a co nvencido que en l a m ateria de S istemas de M anufactura deb e de aprenderse co n es fuerzo co ntinuo p or par te de l os alumnos y d ocentes que l o imparten; procurando actualizarse en aquellos que ensean. Esta asi gnatura es extremadamente i mportante p ara l as areas aplicadas de l as ingenieras, y es una llave hacia un progreso continuo en los pases desarrollados y en vas de desarrollo. En A mrica La tina co mo en ot ros l ugares rezagados, t anto eco nmicamente y culturalmente, el des arrollo y apl icacin de est a materia no e s trascendental debido a l a f alta d e eq uipamiento i nfraestructura, l o cu al pr opicia so lo el entendimiento y tcnica en las aulas y por lo tanto se acerca de la tcnica cuando se ejerce en la practica. El desarrollo del presente trabajo esta diseado es de cuatro captulos; mostrando siempre al inicio el objetivo del mismo; el cual para su entendimiento se encuentra de la siguiente manera.
Unidad I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES: describe brevemente la historia de l os S istemas de M anufactura, su i mportancia; as como l os tipos de si stemas de produccin existentes en una empresa. Unidad II. T ECNOLOGAS BLANDAS: se describen l a her ramientas de ca lidad, como si stemas P oka-Yoke, S MED, K anban; 8 D s`, K aizen, en tre otras herramientas para mejorar los Sistemas de Manufactura; de ah su importancia y relevancia. Unidad III. T ECNOLOGAS DURAS: se ex ponen br evemente l os materiales mas comunes a emplear en ingeniera como los plsticos, aleaciones ligeras, etc., as como s e ex ponen l os fundamentos para l as maquinas CNC, l o cu al e s trascendental para los alumnos interesados en maquinas y herramienta. Unidad IV. S ISTEMAS D E M ANUFACTURA D E C LASE M UNDIAL: se d escribe brevemente l a r elevancia d e L ean M anufacturing, al i gual q ue l os sistemas de produccin Fordista y T oyota, lo cual es base y trascendencia para comprender Lean Manufacturing al igual que se enuncian bsicamente las tcnicas empleadas en ellos. Unidad V. A UTOMATIZACIN E N L A M ANUFACTURA: se habla de m anera general de q ue es automatizacin su importancia y relevancia en l os sistemas de Manufactura.
UNIDAD I: Antecedentes y generalidades.

El alumno identificar las c aractersticas de los diferentes sistemas de manufactura empleados en la generacin de bienes y servicios y establecer a partir de ellas el uso adecuado de los mismos para cada situacin particular.
Objetivo General:
El al umno deber c onocer l os pr incipios e indicadores par a m edir l os s istemas de manufactura; as como las diferentes clases que existen en el entorno.
Objetivo del aprendizaje:
Unidad I: Antecedentes y Generalidades
1.1.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES BSICAS DE MANUFACTURA, SI STEMA Y SI STEMA DE MANUFACTURA; AS C OMO LOS IN DICADORES Y PARMETROS BSICOS.
1.1.1. Introduccin a los Sistemas de Manufactura

En el si guiente esquema se manufactura muestra el pr oceso del d esarrollo de la
Mapa estratgico de los sistemas de manufactura

PROCESOS COPETITIVOS DE GLOBALIZACION DE EMPRESA
FUNCIN (SITIO)
PROCESO DE NEGOSIOS
-poca manufacturera. -Prioridades competitivas criterio del proceso. -Fuente de valor agregado.
Antes 1920 -Sobrevivencia. -Funcionabilidad. -Mano de obr capital/ trueque. a/
1920-1980 -Produccin masiva. CALIDA-COSTO
1980-1990 1990-1995 Produccinracionalidad.
1995-2000 Manufactura gil. Flexibilidad/ variedad. Productividad.
2000 Agilidad estrategia. Fabrica del conocimiento.
Eficiencia del producto. Maquinaria/ f uerza laboral/ $.
ENTREGA Eficacia/ tiempo de entrega. Sistema de produccin. Equipo/ infraestructura/ $/ fuerza laboral.
$/ fuerza laboral/ automatizacin/ sistema de produccin.
Fuerza l aboral/ capital/ s istemas inteligentes de produccin.
Esquema 1. Fuente:(Groover, 2007)
Desde l a er a pr imitiva se ut ilizaba l a m anufactura, t al v ez, no formalmente, sino hasta la revolucin industrial, donde se produca masivamente. Para en tender el t rmino de manufactura, pu ede se r co ncebido des de, diferentes puntos de vista. La palabra manufactura se deriva del latn (manus = mano, factos = hecho), la combinacin de a mbas significa hacer con la mano, describe en forma adecuada los mtodos manuales q ue se em plean cuando se t ransforma algn m aterial. L a 2
Unidad I: Antecedentes y Generalidades manufactura c ontempornea, se auxilia de l os sistemas de pr oduccin (maquinaria), ya sea asistida por computadora o manual. En un sentido estricto, la manufactura es la a plicacin de pr ocesos fsicos y qumicos para al terar l a geometra, propiedades o apariencia del material de i nicio para fabricar piezas o productos; l os procesos para l levar a cabo l a m anufactura i nvolucran l a combinacin de mquinas, herramientas, energa y trabajo (Groover, 2007:12). Mientras tanto, Chase l o de fine co mo la f abricacin de bi enes y ar tculos a mano o esp ecialmente por maquinaria, frecuentemente e n g ran esca la y co n divisin de trabajo (Chase, 2008:25). Por l timo B ustamante, lo in terpreta co mo una serie de actividades y operaciones interrelacionadas que involucran el diseo, seleccin de materiales, planeacin, produccin, aseguramiento de calidad, administracin y mercadeo de bienes discretos y durables de consumo (Bustamante, 2005:15).En el diagrama 1 se m uestra un a t ormenta de i deas relativas a m anufactura y ca da un a d e el las engloba un t rmino q ue cu ando se en uncia m anufactura t iene que v er co n s u significado.
Trabajo y energia
Indicadores o medidores
Propiedades de manufactura
5P
Maquinaria (automatizacin)
Enfoque, tcnica interdisciplina
MANUFACTURA
Capacidad de manufactura
Hacer mas con menos Sistema de produccin
Transformacin de insumos (materia prima)
Control de procesos
Mapeo de procesos
Diagrama 1.Fuente: Elaboracin Propia.
Unidad I: Antecedentes y Generalidades Con base al a nterior di agrama y a l as de finiciones proporcionadas de l os diferentes autores con respecto a manufactura se puede decir que este trmino es la co mbinacin d e h acer do nde se describe d e forma ad ecuada l os mtodos manuales o automatizados para la transformacin de algn material. En un sentido estricto la manufactura es la aplicacin de procesos fsicos y qumicos para alterar la g eometra, pr opiedades o ap ariencia de u n m aterial e n u n si stema de produccin; l os procesos para l levar a cabo la m anufactura involucran: la combinacin de m quinas, h erramientas, en erga y t rabajo; l os cuales deben de ser homologados a travs de indicadores con el propsito de tener un co ntrol en los procesos; esto se puede ejecutar bajo un enfoque tcnico o interdisciplinario. Los Sistemas de Manufactura y pr oduccin so n fundamentales para p oder ejecutar la m anufactura de l os productos o pi ezas, es por el lo q ue en tender y describir como estn formados, clase de sistemas de produccin que hay, permite visualizar mejor el entendimiento para la elaboracin de un producto, razn por la cual a continuacin se describen en el apartado siguiente.
1.1.2. Sistemas de Manufactura y Produccin

Los Sistemas de produccin son un conjunto de recursos materiales, tcnicos, financieros y hu manos; r elacionados para sa tisfacer l as necesidades de l os clientes, la interrelacin de l os sistemas se da de manera interna o externa y los recursos se les conoce como las 5 P`s. Ver diagrama 1 y 2.
Personas. Procesos. Producto. Sistema para planear control. Partes (normas, complementos).
Diagrama 2.Fuente: Elaboracin Propia.
5 P`s
1.1.2.1 Tipos de Sistema de Produccin Procesos continuos: si empre se e mplean l as mismas materias primas, maquinaria y se obtiene el mismo producto como la industria petrolera. Tiene c omo particularidad q ue n unca c ambie el pr oceso; si empre ut iliza l os mismos insumos y el abora l os m ismos p roductos. E sto ocurre si empre aun despus del proceso del producto, t enga q ue p arar p or al guna ci rcunstancia (mantenimiento, inventarios, f allas, mecnicas por f alta de materiales o almacenamiento) ej emplos: i ndustria elctrica, m inera, si derrgica. En l a produccin continua se caracteriza por tener la lnea funcionando las 24 horas al da, 7 d as a l a s emana, por l o g eneral en l as industrias de procesos como refinacin de petrleo, la inversin de capital en planta es muy alta y los trabajos de mantenimiento se realizan en vivo. 4
Unidad I: Antecedentes y Generalidades Serie de lote a (gran volumen) para almacenar. Pedido especial.
Procesos intermitentes.-
Se ca racteriza por q ue co n l a misma maquinaria y r ecursos se ob tienen diferentes productos. Esta variedad obliga a parar los procesos de productos con el f in de h acer de ha cer ca mbios y aj ustes en l a m aquinaria, pa ra pr oducir l os artculos demandados, estos pueden ser de dos tipos antes mencionados. Pedido especial: s u f abricacin es de poca s piezas para u n determinado artculo o producto. Las instrucciones de trabajo son especficas y bien definidas, al g rado q ue en oca siones se r equiere d e pl anos descriptivos del pr oducto, ejemplo: mquina CNC de control numrico. En serie: s u fabricacin e n g ran esca la y l as instrucciones de t rabajo de procedimientos debern estar homogenizadas o estandarizadas. En la produccin por l ote es inherente y f lexible. P or l o general, se aj usta una mquina par a un a operacin y todas las partes programadas para esa operacin se terminan antes de pasar al lote a la siguiente operacin, ya sea en la misma mquina despus de hacerle reajustes necesarios en otra mquina. Proceso mixto: este pr oceso t iene mayor r elevancia en las empresas maquiladoras que se caracterizan por mantener una lnea propia de productos en instalaciones con capacidad sobrada para producirlos. En co nsecuencia ponen a disposicin de di ferentes clientes o usu arios la capacidad ociosa de su planta industrial, para elaborar productos que demandan algunos arreglos o ad ecuaciones de su m aquinaria y pr oceso ha bitual. D e es ta forma tambin pueden producir bajo serie o de pedido especial (maquiladoras por lo general) Procesos de grandes proyectos: solo se hace una vez (aviones, barcos, obras publicas). S on r epresentativos de l a i ndustria de l a co nstruccin y de obr as de infraestructura para optar de servicios a la nacin. En l a produccin por t rabajo, u n pr oducto l o fabrica u n o perador ( o g rupo d e operadores que trabajan y terminan un objeto antes de proseguir al siguiente, que puede ser diferente o del mismo tipo) Cuando la tecnologa que interviene est en vas de desarrollo la organizacin es simple y pu ede constar de u na instruccin a ser completo, pero en pr oductos complejos pueden necesitarse de una estructura de control de proyecto, en donde la planeacin y control pueden usar tcnicas como el anlisis de ruta critica. En l a produccin en ca dena ca da, una d e v arios objetos idnticos se pasa a otro operable para la segunda operacin en cuanto el primero termine, la primera y 5
Unidad I: Antecedentes y Generalidades as su cesivamente p or v arios separadores hasta t erminar el obj eto, el pr imer objeto queda terminado mientras que los que siguen estn an en proceso. 1.1.2.2 Representacin grfica de los procesos. Serie. C
Pedido.
Diagrama 3. Fuente: (Bustamante, 2005:6)
S A E C
El proceso de produccin puede iniciar en cualquier punto.
B E S
D S
Por grandes proyectos.
B
35 m 10 m
Son c omplejos par a la coordinacin y e l c ontrol de l os r ecursos y programas de pr oduccin y se fundamenta en la ruta crtica.
50 m
40 m 30 m
C
Unidad I: Antecedentes y Generalidades Mixtos.
Insumo A
E C
C E
C E
Insumo B Se presentan en industrias m aquiladoras trabajan e n s erie para l a elaboracin de sus productos y sobre pedidos.
1.1.2.3 Clasificacin de la industria manufacturera Industria primaria

(Explotan y cultivan recursos naturales).
Pesca. Minera. Ganadera. Agricultura. Forestal. Petrolera.

Diagrama 7. Fuente: Elaboracin Propia.
Industria secundaria
Toman las salidas de la industrial Primaria y lo transforman en un bien de consumo o servicio.
Madera / muebles. Refinacin del petrleo. Papel. Metalurgia y siderurgia. Alimentos procesados. Farmacutica. Vidrio. Neumticos/ llantas.
Industria terciaria
Contribuyen a algn Servicio de la nacin.
Luz. Hospital. Bancos. Educacin. Restaurant. Turismo. Bienes races. Comercio al mayoreo y menudeo.
1.1.2.4. Tipo de manufactura Los tipos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo a los sistemas de produccin como son: Fabricacin por inventario. Fabricacin sobre pedido. Terminacin/ ensamble final sobre pedido. Grandes proyectos (nicos).
1.2.- Indicadores y Medidores de los Sistemas de Manufactura

Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa (5 P`s). o Indicadores que permiten cuantificar esta variable. Tiempos muertos (paro de mquinas, mano de obra). Retraso del material (flujo del proceso). Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente. Capacidad de manufactura o capacidad de produccin. Eficiencia = nmero de horas hombre programadas() nmero de horas hombre utilizadas
() Nmero horas. Hombre= hrs de trabajo (jornada * da laboral) * das laborales nmero de trabajadores en lnea.
efectivos *
Unidad I: Antecedentes y Generalidades Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estndares, que la em presa d etermina en l a pl aneacin, es la r ealizacin de la produccin obtenida e n un ci erto per iodo, r especto a l a m eta de u nidades fsicas de produccin previamente planeadas. - Indicadores que permiten cuantificar esta variable. Grado de cumplimiento de un programa de produccin. Tiempos de entrega. Demoras o retrasos en la lnea de produccin.
Eficacia =
Produccin obtenida Produccin real
Efectividad: expresa l a r elacin q ue se l ogra ent re el b uen us o de l os recursos y el t iempo est ipulado par a s u ent rega, m atemticamente s e puede expresar de la siguiente manera: Efectividad= Eficiencia* eficiencia
Productividad: cuando se habl a d e productividad se pi ensa q ue su significado co nsiste e n hac er m s con m enos. La productividad es el resultado de l os factores independientes: el humano y el tecnolgico. Para que la productividad emerja debe darse lo siguiente:
El trabajador quiera ser el mejor que actu en consecuencia y pueda ser mejor, las dos primera se refieren al elemento humano y la tercera al tecnolgico (Herrera, 2003:70). En el Diagrama 10, se muestran l os factores que afectan la productividad
Factores que afectan la Productividad
Quiero mejorar
actividad de los trabajadores
Factor 1. Motivacion
Saber
aptitudes de los trabajadores
Factor 2. Capacitacion
Poder mejorar Medio de trabajo
Factor 3. Tecnologia (ind. y desarrollo)
Tener
Objetos de trbajo
Factor 4. Materia pirma
Diagrama 10. Fuente (Pacheco, 1991:23)
Se puede medir en un sistema de manufactura bajo 4 ejes: a) Aumento d el v olumen o v alor r eal d e l a pr oduccin u tilizando i gual o menor cantidad de recursos. b) Incremento en el valor de l a produccin; superior al aumento del valor de los insumos. c) Mejorar l a ca pacidad de l os productos con l a m isma r elacin del producto. d) Incremento del v alor de l a pr oduccin i gual q ue l os insumos, en especial trabajo y capital, si en ambos es un reflejo de mayor calidad. 10
Para un m ejor ent endimiento y anl isis de l a pr oductividad en un si stema de manufactura, deber evaluarse a partir de mediciones (ndices), los cuales pueden ser:
Parcial: es el cociente entre la produccin total y un solo grupo de insumos.
Medicin Parcial = Medicin Parcial =
Pr oduccin Total Tiempo de total de uso de la mquina Material Total de entrada o o Mano de obra Tiempo disponible Material de sec hable kg total Material Unidades Pr oducidas Hr .Totales de mquina funcionamiento o o Hr.Hombre Hr. Re ales de funcionamiento kg de sec hable Material
Hr. Hombre=Nmero de das de trabajo por mes No. Trabajadores Hr-promedio-da Hr-das. Multifactoriales: es el c ociente e ntre l a pr oduccin t otal y v arios gr upos de i nsumos ( no todos los insumos).
Medicin Multifactorial =
-
Pr oduccin Mano de Obra + Maquinaria + Material
Total: es el cociente entre la produccin total y el total de los insumos empleados (todos los insumos).
Medicin Total =
Pr oduccin total Bienes y servicios log rados Efectividad o o Insumos totales Todos los recursos empleados Eficiencia
Ejercicio 1.
La empresa Ance S.A de C.V, produce una lnea de artculos de peltre para uso casero d e cu atro productos. E l sistema d e m anufactura se divide en 5 et apas: cortado, troquelado, esmaltado, acabado y empacado. A continuacin se presenta la informacin relevante, tanto del sistema productivo como del producto. Informacin sobre el sistema productivo (ndice produccin unidades/hrs) Departamento Cortado Troquelado Esmaltado Acabado Empacado Prod. I 25 14 17 20 20 Prod. II 6 8 9 4 13 Prod. III 20 20 33 50 Prod. IV 10 10 8 8 20 Capacidad (hr- mes) 400 380 490 450 400 11
Informacin sobre el producto Producto I. II. III. IV. Prod. Venta ($/ unidad) 100 300 160 250 Costo venta ($/unidad) 50 200 100 150
Producto I. II. III. IV.
Demanda mensual Mnima 500 750 650 0 Mxima 5 000 6 000 8 000 3 500
Adems se sabe que en el siguiente mes solo se dispondrn de 1 200 m2 de lmina que consumen los productos I. y II. El producto I requiere 0.50 m2/ unidad y el II. Requiere 0.80 m2/unidad. Determine la eficiencia y eficacia del sistema con los datos dados
= .
. 0 = (100 50)1 + (300 200)2 + (160 100)3 + (250 150)4

1 25 1 1 14 1
1 2 3 4
Definicin de variables: = = = =
. . . .
s. a. Capacidad de produccin + + 6 2 1 8 2
1 1 1 1 1
+ 20 3 + 10 4 400 (cortado)
+ 20 3 + 10 4 380 (troquelado)
12

1 17 1 1 20 1 1 20 1
+ + +
Demanda 500 1 750 2 650 3 0 4
13
9 2 1 4 2 1
1
2 + 20 3 + 20 4 400 (empacado) 5 000 6 000 8 000 3 500

1 1
+ 33 3 + 8 4 490 (esmaltado) +
1
+ 8 4 450 (acabado)
1
Material 0.501 + 0.80 2 1,200
s.a 1 + 25 1
1 14 1 1 17 1 1 20 1 1 20 1
Max. = 501 + 100 2 + 603 + 1004 + + + + 6 2 1 8 2 1 9 2 1 4 2 1

1 1 1 1 1
+ 20 3 + 10 4 400 (Cortado) + +
33 1 1 1 1 1
+ 20 3 + 20 4 400 (Empacado) 13 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5,000 500 6,000 750 8,000 650 3,500 0
+ 20 3 + 10 4 380 (Troquelado) 3 + 8 4 490 (Esmaltado) + 8 4 450 (Acabado)
1 1 1 1 1 1 1 1
Se utilizan desigualdades
1 2 3 4 0 ya que no obtener produccin negativa
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
Ejercicio 2.
13
El aeropuerto nacional de la Cuida de Mxico (Benito Jurez), va a agregar vuelos desde Asia su aeropuerto base, por lo cual necesita contratar ms agentes de servicio a clientes. Por otra parte, no se sabe cuntos ms se deben contratar, la gerencia general reconoce la necesidad de controlar el costo y servicio por lo anterior, se contrato a los alumnos del 7I11 de ingeniera industrial del TESOEM para estudiar la forma de programar a los agentes para proponer un servicio satisfactorio en el menor costo en mano de obra (personal). Con base en la nueva programacin de vuelos; se ha realizado un anlisis del nmero mnimo de agentes de servicio a clientes que deber encontrarse en guardia en diferentes momentos del da para dar una calidad del servicio satisfactorio. En la siguiente tabla, se muestra el nmero de agentes necesarios para los pedidos dados en primavera. Los otros datos refleja uno de los acuerdos del contrato colectivo entre la CIA y en sindicato que representa a los agentes de servicios a cliente
Determine y eficiente de la mejor manera los recursos del aeropuerto.
Periodo 6:00 am-8:00 am 8:00 am-8:00 am 10:00 am-8:00 am 12:00 am-4:00 pm 2:00 pm-8:00 pm 4:00 pm-8:00 pm 6:00 pm-8:00 pm 8:00 pm-10:00 pm 10:00 pm-12:00 am 12:00 am-6:00 am Costo diario * agente
I. X X X X
II. X X X X
Turnos III.
IV.
V.
N de agentes 32 21 14 24 61 45 15 18 30 41
X X X X
X X X X $180
$170
$160
$170
X X $195
= 1 = . 2 = . 3 = . 4 = .
Definicin de variables
14
Unidad I: Antecedentes y Generalidades 5 = . Min. = 170 1 + 160 2 + 170 3 + 180 4 + 195 5 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 32 21 14 24 61 45 15 18 30 41
s.a. 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +
1 2 3 4 5 0
Ejercicio 3.
PVC produce rollo de papel en ancho de 20 pies cada uno, los pedidos de los clientes en rollos de diversos anchos se producen recortando el tamao estndar de 20 pies. Los requerimientos promedios de los clientes esta dado en la siguiente forma: Rollo de 5 pies 150 unidades Rollo de 7 pies 200 unidades Rollo de 9 pies 300 unidades
Qu combinacin del corte es mejor, ya que la empresa quiere eficiente la materia prima en los rollo? Tipo corte I. II. III. IV. Ton (5 ft) 4 1 2 Ton (7 ft) 2 Ton (9 ft) 2 2 Desperdicio (ton) 0 1 2 1 15
V. VI.
1 1
1 -
4 3
= nmero . 1 = nmero . 2 = nmero . 3 = nmero . 4 = nmero . 5 = nmero . 6 = nmero . s.a. Min. = 0 1 + 2 + 2 3 + 4 + 4 5 + 3 6
Definicin de variables
Se busca en tablas que corte si contiene cada tipo de rollo Si un rollo 5ft 150 Uds. 4 1 + 22 + 2 3 + 24 + 5 + 6 150 (5) 4 1 + 22 + 2 3 + 24 + 5 + 6 200(7) 4 1 + 22 + 2 3 + 24 + 5 + 6 300 (9) 1 2 3 4 5 6 0
Ejercicio 4.
En la industria vincola Pedro Domeq S.A de C.V., planta I ha decidido establecer parmetros para medir su sistema de manufactura principalmente en la elaboracin de de su producto Azteca de Oro de 1 litro; para lo cual las botellas se agrupan en cajas de 24 botellas cada una; para la elaboracin de dicho producto se emplean los siguientes materiales a) Botella. b) Lquido. c) Tapa. d) Etiqueta contra o etiqueta frente con cuello. e) Etiqueta frente o etiqueta nocivo. f) Etiqueta cuello o etiqueta cdigo de barras. g) Etiqueta marbete o banda de garanta. h) Estuche o folleto. i) Caja de producto terminado. 16
En su lnea de produccin cuenta con 45 trabajadores que va desde el proceso de lavado hasta el producto terminado (empaquetado). Por poltica de la empresa no se permite tener botellas sin embotellar o libres dentro de la lnea de embotellado (y no cuidar del producto). El horario de trabajo de dicha lnea es de 8:00 am a 17:30 horas. Por poltica de la empresa con apego a la Ley Federal del Trabajo ha estipulado que dentro de la jornada laboral del trabajo: a) Otrgales 30 min de comida a los trabajadores. b) 20 min de descanso, distribuidos en dos recesos de 10 min cada uno, el gerente de produccin asignara los recesos respectivamente. c) De acuerdo a los reportes del rea de mantenimiento se tiene por da un paro promedio de maquinas de 40 min (diferentes fallas o motivos). d) El gerente de produccin deber reportar como mnimo 1 160 cajas por da. Con los datos anteriores calcule la productividad del sistema de manufactura Material=9 Trabajadores = 45 (lnea 1) Hrs de trabajo= 8:00 17:30= 9.5 horas
PRODUCTO
CDIGO DEL
CANTIDAD DE CAJAS BOTELLAS SUELTAS
CANTIDAD DE BOTELLAS
CANTIDAD DE PERSONAS
HORA INICIO FINAL TIEMPO TOTAL DE TRBAJO (HRS)
MMHA
1160
1160X24
45 DONDE
8:00 a.m.
17:30 p.m.
9.5
TIEMPO TOTAL PRODUCTIVO
Material (Artculos) para D (9/9): (1) Botella. (2) Lquido. (3) Tapa. (4) Etiqueta Contra o Etiqueta Frente con cuello. (5) Etiqueta Frente o Etiqueta Nocivo. (6) Etiqueta Cuello o Etiqueta Cdigo de Barras. (7) Etiqueta Marbete o Banda de Garanta. (8) Folleto o Estuche. (9) Caja de Producto Terminado. E = Cantidad de personas laborando. F = Cantidad de horas reales trabajadas.
30 minutos de comida. 20 minutos de 2 recesos. 40 minutos de paros en las mquinas. 9.5hrs-1.5 hrs=8.0 hrs
8.0 hrs
A = Cantidad de cajas producidas. B = Cantidad de botellas por caja. C = Cantidad de botellas sueltas. D = Material Utilizado (Artculos colocados en el producto). Total de D = Total de Material Utilizado en el producto terminado.
17
Descripcin del Proceso:
Lavado
Llenado
Tapado
Etiquetado
Codificador
caja
Sellado de
Empaquetado
Productividad =
[(A B) + C] D 12 = EF 9.5
[(1 160 24)]1 12 458 9.5
Se colocan en lotes de 12
Productividad= 61.22 cajas persona / da
Productividad =
2 320 37.89
18
UNIDAD II: Tecnologas blandas.

Objetivo General:
El alumno desarrollar dispositivos y propuestas de Mejora de Procesos, mediante el uso de las diferentes tcnicas (TDG, TOPS, SMED, KANBAN, POKA YOKE, etc.) propuestas en esta unidad.

El alumno devera identificar os diferentes componentes que integran un sistema de manufactura; asi como los diferentes tcnicos y herramientas para mejorar y controlar el sistema de manufactura.
Unidad II: Tecnologas Blandas
2.1.-Tecnologias blandas
La tecnologa es el conjunto de tcnicas y conocimientos a base de anlisis y diseo transformando y mejorando un buen servicio para dar satisfaccin al cliente.
A continuacin en la tabla 1. Se muestra la diferencia entre tecnologa y tcnica: TECNOLOGA. Aportes cientficos. Est representada por mquinas. Flexibilidad, conformidad, calidad, precios. Mayor precio. TCNICA Conocimiento emprico (Saber hacer). Est representada de forma manual. Satisfaccin personal del cliente. Menor precio.
Tabla 1. Fuente: Elaboracin Propia.
Se busca que la tcnica de pauta a la tecnologa para obtener mayor calidad. Tecnologa: mejorar aptitudes y actitudes del personal. Tecnologa Dura Tecnologa Blanda
Tecnologa D ura: es aquella tecnologa que se puede considerar tangible, y est representada principalmente por la maquinaria, herramienta, redes de telecomunicaciones, robots, autmatas y sistema PC. Tecnologa Blanda: es la capacidad de aprendizaje de la Organizacin y el talento de su fuerza y capital intelectual (KAIZEN); el aprendizaje y el auto aprendizaje del conocimiento es su principal sustento; este tipo de tecnologas son bsicamente intangibles. Know-How. Know- How: expresin inglesa How to do it (saber cmo hacerlo), se define como un acuerdo de voluntades en virtud del cual el proveedor suministra al receptor conocimientos; generalmente a cambio de una prestacin.
20
Unidad II: Tecnologas Blandas 2.1.1 Las 6 premisas para llevar a cabo las tecnologas Blandas y Duras: 1. La tecnologa dura debe ser novedosa; la tecnologa blanda deber preparar gente para llevarlo a la prctica. 2. La tecnologa blanda prepara gente para crear y afrontar los nuevos paradigmas (cambios). 3. La tecnologa dura debe ser innovadora; la tecnologa blanda deber capacitar y despertar !a innovacin en su capital intelectual, 4. La tecnologa dura debe aplicar bajo mantenimiento de cualquier ndole; la blanda se sustenta en el auto aprendizaje o desarrollo humano integral. 5. La tecnologa dura debe caracterizarse por su velocidad (procesos intermitentes); la blanda por su capacidad de respuesta. 8. La tecnologa dura debe conjugar con la economa de la obsolescencia. La blanda se preocupa por generar su desaprendizaje en conocimientos y paradigmas. En la tabla 2. Se presentan las principales formas para transferir tecnologa: Los principales contratos de transferencia de tecnologa son: Know-How. Licencias y franquicias. Transferencia de material y patentes. Contratos de aseguramiento tcnico. Contrato de informacin bsica.
Tabla 2. Fuente: Elaboracin propia.
2.2
Kaizen.
Kaizen (Mejora Continua) Mejoramiento contino en todas las areas de la empresa, involucrando a todo el personal que labora en ella, desde el nivel operativo hasta el nivel gerencial (Ejecutivo). El fundamento de esta filosofa se basa en la calidad humana de las personas. El significado de mejoras pequeas es el resultado de un gran esfuerzo. El estilo de vida y xito de la llave japonesa en los negocios.
Tabla 3. Fuente: Elaboracin propia.
21
Unidad II: Tecnologas Blandas 2.2.1 Caractersticas para llevar a la prctica Kaizen
a) Practicas de operacin (los problemas de la empresa). b) Participacin total de los trabajadores. c) Actualizacin o capacitacin ($, tiempos)
Tabla 4.Fuente: Elaboracin propia.
2.2.2. Herramientas para llevar a cabo el Kaizen. 5S' 6 9S'. SMED. POKA-YOKE. TQM. CRCULOS DE CALIDAD (CONTROL DE CALIDAD TOTAL). TPM. ISO. BMP. CEP ( 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD). 6 SIGMA (LEAN MANUFACTURING). 8 D'S. JIT. QFD, BENCH MARKETING, AMEF. ING. DE CALIDAD (CONFIABILIDAD DE PRODUCTO). - MRP II. - REINGENIERIA.
2.2.3. Importancia del Kaizen Mejora de la productividad. Prevenir defectos. Reducir Stocks.
2.2.4 Principios de un sistema de produccin idneo bajo Kaizen a) Simplicidad (orden, disciplina, limpieza). b) Asignacin del personal. c) Flexibilidad (con la misma mano de obra, maquinaria, etc., realizar una gama
22
Unidad II: Tecnologas Blandas de productos). d) Control de stocks. e) Control del proceso. f) Confiabilidad: 4 variables de calidad total.
2.2.5. Filosofa de las 3 M`s a) Muda: innecesario o intil (mano de obra, maquinaria etc.). b) Muri: difcil o incomodo (no pasa, retrasos, capacitar mano de obra, capacitacin). c) Mura: irregular o inconsistente (tiempos muertos).
2.2.6. Filosofa de la 3 G`s a) Gemba (casa): lugar o sitio de trabajo. b) Gembustso (casa): la empresa es tu casa. c) Genjitsutaki (realista).
KAIZEN BLITZ= MANUFACTURA ESBELTA La palabra Blitz significa corto plazo, concentrado, eliminacin rpida de desperdicios del lugar de trabajo. Entonces se puede decir, que el Kaizen Blitz se enfoca a producir mejoras radicales y rpidas a corto plazo en el desempeo de los procesos; los resultados se dan por los mismos empleados (Kaizen bsico o avanzados).
2.3. Sistemas Poka-Yoke.

Es una tcnica desarrollada por el ingeniero Shingeo Shingo en los 60`s y significa a prueba de errores. Poka: Inadvertido. Yoke: Prevenir.
La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son el resultado de continuar con dichos errores.
23
Unidad II: Tecnologas Blandas - El enfoque Poka-Yoke propone atacar problemas desde su causa y actuar antes de que ocurra tal efecto, entendiendo su mecnica haciendo los errores muy obvios para que el trabajador se d cuenta y corrija a tiempo (prevenir errores humanos). - El concepto es simple, sino se permite que los errores se presenten en la lnea de produccin; entonces la calidad ser alta y evitara retrabajos.
Estos sistemas llevan a cabo 100% de la inspeccin del proceso. 2.3.1. Caractersticas del sistema poka-yoke. Simples y econmicas. Que sean colocadas en el lugar que se requiere. Sean parte del proceso. Difciles de detectar.
En la tabla 11. Se muestran las fuentes ms comunes de errores de los sistemas Poka-Yoke. Fuentes de defectos. Ambiente laboral (falta de capacitacin). Operacin equivocada por la maquinaria. Ajustes en la produccin o en la lnea de producto. Partes faltantes. Equipo no reparado en forma apropiada (tiempo estndar). Procesamiento omitido (por ejecutar ciertos pasos en la orden de produccin).
Tabla 11.Fuente: (Gutirrez. 2007).
2.3.2 Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke. a) MTODOS DE CONTROL: apagan las maquinas o bloquean el sistema de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. b) MTODOS DE ADVERTENCIA: sealan al trabajador y avisa al mismo tiempo de las anomalas ocurridas, llamando su atencin mediante una luz o sonido. 2.3.3. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke. a) Medidores de contacto (botones). Los switches o botones son los mecanismos de deteccin ms frecuentes.
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Unidad II: Tecnologas Blandas Pueden detectar la presencia de artculos, tales como: piezas de trabajo, tiles o herramientas de corte que son flexibles. Este tipo de mecanismos o medidores pueden emplearse para asegurar que es un proceso no conveniente hasta que la pieza de trabajo este en la posicin correcta. b) Medidores sin contacto (sensores o dispositivos fotoelctricos). Los sensores fotoelctricos pueden manejar objetos transparentes, translucidos y opacos dependiendo de las necesidades. En esta tipo de transmisin se usan dos unidades: - Emite un rayo de luz, la otra lo recibe. Este tipo puede estar normalmente en ON, lo que significa que el rayo no se encuentra obstruido en OFF, lo que significa que el rayo no llega a la unidad receptora; es un tipo reflejante del sensor ante la luz reflejada desde el objeto para detectar su presencia. c) Medidores de presin, vibracin, temperatura, corriente elctrica, etc. A continuacin en el diagrama 11. Se presentan las ventajas del sistema PokaYoke.
DISPOSITIVOS PREVENTIVOS: no permite error en el proceso. DISPOSITIVOS DETECTORES: el sistema manda una seal cuando hay una posibilidad de error.
Concepto
Identificar y delimitar el problema. Generar alternativas. Diseos de sistemas.
Poka-Yoke
Parte del proceso. Simples y baratos. Sin errores.
Pasos
Caractersticas
25
Unidad II: Tecnologas Blandas 2.3.4. Los 8 principios para la mejora bsica por el sistema Poka-Yoke. 1. Construir la calidad en los procesos. 2. Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. 3. Interrumpir el proceso al hacerlo mal (no conformidad) y comenzar a hacerlo nuevamente. 4. Hacerlo bien y no buscar excusas. 5. Un 60% de las posibilidades de xito es suficientemente bueno y su alcance aplica en cualquier sistema de manufactura. 6. Las equivocaciones o defectos podrn reducirse a cero si se trabajan sistemas Poka-Yoke, ya sean dispositivos preventivos o detectores. 7. Todos los sistemas Poka-Yoke nacen de la necesidad de una tcnica de operacin. 8. Utilizar las herramientas de calidad (las 5 W`s y 2 H`s).
Diagrama 11. Fuente Elaboracin propia.
Los pasos para resolver un problema en un sistema de manufacture empleando el sistema Poka-Yoke, se describe en la tabla 12.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR - Seleccionar y delimitar el proceso de manufactura.
ESTRATEGIA O MTODO Con base a los reportes de calidad (formatos) y produccin. Quejas de clientes internos. Observacin del proceso. 7 herramientas de calidad. Diseo de experimento Minitab. Diagrama de Ishikawa. Inspeccin a prueba en el proceso a mejorar. Compara el antes y el despus. Indicadores de manufactura.
Identificar problemas.
- Buscar alternativas de solucin. - Diseo del sistema PokaYoke. Valida su impacto.
Tabla 12. Fuente: (Gutirrez. 2007).
26
2.4. 5s
Las 5s forman una parte esencial para implementar en cualquier programa de manufactura esbelta, pues implica suma de esfuerzos para lograr ms beneficios manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la eliminacin de desperdicio y reprocesos; as como mejorar la moral personal. Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crtico para lograr encaminar una organizacin hacia la calidad, bajos costos y entregas inmediatas. Adems, de que la clasificacin, organizacin, limpieza, disciplina y estandarizacin representa una necesidad importante en cualquier organizacin. Dentro de los beneficios que se obtienen se pueden mencionar los siguientes: 1. Permite resaltar los desperdicios en los centros de trabajo; el reconocer problemas es el 1er paso para su eliminacin. 2. Reduce accidentes laborales al eliminar pisos grasosos, sucios y resbaladizos. 3. Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente, tanto interno como externo. 4. Reduce movimientos intiles y trabajos intensos. 5. Resuelve importantes problemas de logstica presentes en el rea de trabajo de una manera simple. 6. Seala anormalidades como rechazos y excedentes de inventarios. Para llevar a cabo las tres primeras S con exactitud, es necesario llevar a la prctica lo que se muestra en el diagrama 12.
SOL
Primero hay que tener un lay out de la empresa para conocer dnde emplear. Realizar las tarjetas rojas (maquinaria, equipo y materiales). Analizar las funciones de las tarjetas con el presonal. Anlisis Costo - Beneficio.
Diagrama 12. Fuente: Elaboracin Propia
A continuacin en la tabla 13. Se presenta una tarjeta roja para llevar a

27
Unidad II: Tecnologas Blandas cabo la seleccin de lo necesarios e innecesario en las reas productivas. TARJETA ROJA (MAQUINARIA, EQUIPO Y MATERIALES)
Nombre del Artculo Categora 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Maquinaria. Accesorios y herramienta. Instrumental de medicin. Materia Prima. Refaccin. Inventario en proceso. Producto terminado. Equipo de oficina. Librera y Papelera. Limpieza o pesticidas. Tipo de Coordenada Valor $ Folio
Fecha Cantidad Razn
Localizacin Unidad de medida
1) No se necesita. 2) Defectuosos. 3) No se necesita pronto. 4) Material de desperdicio. 5) Uso desconocido. 6) Contaminante. 7) Otro. ___________________________________________________
Consideraciones de amenazas Ventilacin especial. Frgil. Elaborado por: Forma de desechos: 1) Tirar. 2) Vender. 3) Mover a otras reas. 4) Mover a otro almacn. 5) Regresar a proveedor interno o externo. Fecha de desecho: Firma Forma de desecho Nombre: Explosivo. En camas __________Temperatura. Depto. o Seccin Desecho por completo
Firma Autorizada Fecha de despacho
Fecha:
Tabla 13. Fuente: Industrias Vincolas Pedro Domeq S.A. de C. V. Planta 1
Folio:
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Unidad II: Tecnologas Blandas 2.4.1. Forma de evaluar de 5s. a) b) c) d) A travs de evaluacin del jefe o supervisor con indicadores. A travs de auditoras o consultas externas. Auto evaluacin del operador. Combinacin de las anteriores.
A continuacin en la tabla 14. Se describen brevemente las 5 s NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES - Establecer un criterio y - Aprovechar los aplicarlo a eliminar lo lugares que se innecesario. despejen de los Distinguir lo - Practicar la innecesarios. necesario de lo estratificacin para - Determinar el SEIRI innecesario para establecer prioridades destino final de todas (Clasificar o trabajar (diagrama de Pareto). las cosas que se seleccionar). productivamente - Ser capaz de manejar retiren del entorno (Tarjetas Rojas). problemas de desorden laboral. y suciedad. - Instalaciones, diseo, distribucin de planta. - Tarjetas rojas. Consiste en - Tener rea de trabajo - Emplear un ordenar los que refleje orden y almacenamiento diversos limpieza. funcional. artculos que se - Tener una distribucin - Ordenar artculos poseen, de de planta eficiente. por claves SEITON modo que estn - Se incrementa la codificadas. (Organizar). disponibles para productividad o - Determinar lugares su uso en cualquier indicador de de almacenamiento cualquier manufactura eliminando por periodos. desperdicios al tratar de momento. localizar sus causas. - Lograr el grado de - Limpiar e pulcritud adecuado a inspeccionar las necesidades. equipos, utensilios, - Incrementa la comedores, etc. Quitar la confiabilidad de las - Integrar a limpieza suciedad de todo mquinas dejando de a diario (grfica de SEISO lo que conforme sta forma tiempo libre Gantt). (Limpieza). la estacin de a los ingenieros de - Asignar tiempo para trabajo. mantenimiento para realizar dicha trabajar en mquinas actividad (estudio que sean propensas a de tiempos y averas o fallas movimientos). (mantenimiento autnomo).
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Unidad II: Tecnologas Blandas - Usar equipo de proteccin personal de los trabajadores en las reas de trabajo. - Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene. - Procedimientos normalizados o reglamentos. - Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos acten al mismo tiempo, con el fin de lograr los objetivos alcanzados y que estos sean perdurables.
SEIKETSU (Estandariza -cin).
Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a travs de normas, procedimientos o reglamentos.
SHITSUKE (Disciplina).
Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a la empresa.
- Convertir en hbito el cumplimiento apropiado de los procedimientos normalizados o reglamentos.
- Establecer estndares visuales de tal forma que sean fciles de seguir. - Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las 4 primeras S. - Establecer los procedimientos estndares de operacin. - Promocin de las S en toda la empresa. - Establecer un sistema de control visual y corregir cuando las reglas no se cumplan. - Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en prctica aprendido.
Tabla 14. Fuente: (Villaseor. 2007:79)
2.5. SMED.
Los cambios de tiles en un minuto de un solo dgito, se conoce popularmente como el sistema de SMED, expresin inglesa Single Minute Exchange of die. El trmino se refiere a la teora y tcnicas para realizar las operaciones de preparacin en menos de 10 minutos. Aunque cada preparacin
30
Unidad II: Tecnologas Blandas en particular no pueda literalmente completar en menor de 10 minutos.
En este sistema existen dos tipos de operacin: a) Operacin interna: son todos las actividades que se pueden realizar a la mquina o al mecanismo cuando est preparada (montar o desmontar dados, ajustar banda, poleas o engranes) quitar una leva del sistema. b) Operacin externa: son todas las actividades que se realizan a la mquina mientras esta se encuentra en operacin (abastecerla de insumos) ajustar un parmetro o variable de control terminal.
2.5.1. Pasos bsicos en el procedimiento de preparacin. 1. Preparacin, ajustes, post-proceso, verificacin de materiales, herramientas, plantillas, calibres, etc. Este primer paso sirve para asegurar que todos los componentes y herramientas deben funcionar correctamente y se encuentran disponibles. Se incluye en este paso el periodo en el cual todos ellos se retiran, guardan, limpian, etc. Aplica el Seiri y Seiton. 2. Montar y desmontar herramientas. En este paso se incluye el retiro de piezas y herramientas despus de concluido un lote y la colocacin de las partes necesarias para el siguiente. 3. Medidas, montajes, calibraciones. Este paso comprende todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operacin de produccin (Check-list). 4. Pruebas y ajustes. En esta etapa los ajustes se efectan trabajando una pieza de prueba. Los ajustes sern tanto ms fciles cuando mayor sea la presin de las medidas y calibraciones del equipo anterior. 5. La frecuencia duracin de las pruebas y ajustes dependen de la habilidad del ingeniero. El mayor reto de esta operacin se encuentra en el correcto ajuste del equipo.
2.5.2. Etapas para llevar a cabo un SMED. Etapa 1. Separacin de actividades de preparacin internas.
El primer paso y quizs el ms importante. Como primer paso para llevar mejorar el tiempo de preparacin es distinguir las actividades que se llevan a
31
Unidad II: Tecnologas Blandas cabo: operaciones externas e internas. El tiempo reducido eliminando el tiempo de operacin interna, todas las tareas que pueden ser desempeadas, mientras el equipo est en funcionamiento, este es el primer paso de las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversin. Etapa 2. Conservacin de preparaciones internas y externas.
Los siguientes mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas en externas: Pre-ensamble: hacer esto durante la preparacin externa, posicionarlo en la preparacin interna. Uso de estndares o plantillas de rpido acomodo. Considere el uso de plantillas de rpido posicionamiento. Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rpidas. Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posicin ya ajustada.
Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las siguientes preguntas: - Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado? - Qu herramientas se deben tener a la mano? - Estn las herramientas y plantillas en buenas condiciones? - Qu tipo de mesa de trabajo es necesaria? - Donde deberan los datos y plantillas colocarse despus de ser removidos, si sern trasportados? - Qu tipos de partes son necesarias, cuantas se necesitan?
Tres reglas simples pueden tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervencin. Que no se busque por parte o herramienta. No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el rea de almacenaje de forma apropiada. No usar las herramientas o repuestos incorrectos.
Estas reglas estn relacionadas a las dos primeras etapas de la aplicacin de la 5s: Seiri (clasificacin) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogantes, se pueden reducir el tiempo de preparacin en un 30 50%. Etapa 3. Perfeccionar los aspectos le la operacin de preparacin. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones
32
Unidad II: Tecnologas Blandas elementales: Preparaciones externas. Preparaciones internas.
Aunque se recomienda ser sistemtico, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones externas. Para producir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse Es necesaria la tarea? Puede eliminarse? Son apropiados los procedimientos actuales?, Son difciles? Puede cambiarse el orden de las tareas?, Pueden hacerse de forma simultnea? Cul es la carga de trabajo de las personas que intervienen en la mquina?
2.6. Control estadstico de los procesos (CEP).

El CEP es una coleccin de herramientas que son tiles para alcanzar la estabilidad de un proceso y mejorar su capacidad a travs de la reduccin de su variabilidad. Su fundamento son las 7 herramientas de la calidad: adems de dichas herramientas se requiere otras tcnicas de apoyo para desarrollar la ruta de la calidad estas tcnicas son: las 2H y 5W, el diagrama de flujo y tormenta de ideas diagrama de pescado. Para evaluar si un proceso se evala se establece se calcula el . 2.6.1. Capacidad del proceso (Cp).
Es la actitud del proceso para producir productos dentro de los lmites de calidad. Cuando Cp < 1 es igual a que el proceso no es capaz. Cuando Cp = 1 significa que es un proceso estable. Cuando Cp > 1 es un proceso potencialmente muy capaz.
...... 6
El Cp se emplea para evala procesos y separa la variacin del mismo. 2.6.2. Capacidad real del proceso (Cpk) Un proceso potencialmente capaz puede no producir piezas defectuosas y
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Unidad II: Tecnologas Blandas realmente puede estar produciendo unidades fuera de especificacin. Evaluar la capacidad real del proceso toma en cuenta dos especificaciones que son la variacin y el centrado del proceso. = indica si el proceso cumple con las especificaciones inferiores de una caracterstica de calidad y se define completamente como: = mide las maneras en que un proceso cumple con la especificacin superior de una variable de salida y es definida como: = (). . . 3 = . . . () 3 = min( , )
En la tabla 15. Se muestran los criterios del Cpk <1 1 - 1.33 1.33 - 1.66 1.66 - 2 >2 Caractersticas criticas inspeccin al 100% inspeccin de 30 a 60 min inspeccin 1 cada 4 hrs inspeccin cada 8 hrs no depende del proceso
Caractersticas secundarias inspeccin al 100 % 4 hrs de inspeccin inspeccin cada 8 hrs inspeccin cada 8 hrs
Tabla 15. Fuente: (Carot, 2008: 460)
Para el caso de las graficas de control de atributos no se acostumbra aplicar ndices de capacidad, aunque conocen las siguientes expresiones como una manera informal de calcular la capacidad. Para p: (1 )100% Para np: (100%) Para c: Para u:
Tabla 16. Fuente: (Escalante, 2007; 228)
34
Unidad II: Tecnologas Blandas Ejercicio 5:
La empresa vincola Pedro Domeq S. A. de C.V., en su lnea de elaboracin de de tapas de Don Presidente, ha decidido tomar una muestra de 5 tapas en 9 ocasiones cada vez, para evaluar el rendimiento del proceso, si este estuviera fuera de control y as ajustar, los parmetros de las mquinas embutidoras (variable a controlar el dimetro externo de las tapas); razn por la cual el departamento de Control de Calidad, mediante este muestreo por variables de la tapa ha decidido determinar su Cp y su Cp k del proceso.
31.04 +/- 0.1 mm.
Muestreo por variables
Datos obtenidos de tablas estadsticas
n=5 A2 = 0.58 D4 =2.4 D3 =0 d 2 =2.326
50 +/- 0.40 mm Tapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9
30.6 +/- 0.1 mm.
Dimetro externo (31.4 +/- 0.1 mm.) 1 31.50 31.40 31.40 31.30 31.60 31.30 31.30 31.50 31.50 2 31.40 31.50 31.50 31.35 31.35 31.30 31.30 31.40 31.50 3 31.25 31.30 31.30 31.40 31.35 31.30 31.30 31.40 31.30 4 31.30 31.30 31.30 31.35 31.50 31.25 31.40 31.50 31.40 5 31.30 31.25 31.50 31.40 31.50 31.30 31.35 31.20 31.20 31.35 31.35 31.40 31.36 31.46 31.29 31.33 31.40 = 282.30 31.34 R 0.25 0.25 0.20 0.10 0.25 0.05 0.1 0.3 =1.80 35 0.3
Unidad II: Tecnologas Blandas =

=1 9
CEP
=
=1
282.30 = 31.36 9 1.80 = 0.2 9
Clculos de lmites para media. . . . = 2 . . = + 2
L . S . C = 31.36 + (0.58)(0.2) = 31.476 L . I . C = 31.36 (0.58)(0.2) = 31.244 (2.11)(0.20) = 0.422
Clculos de los lmites para rango: . . . = 3 . . . = 4
(0)(0.20) = 0.422
Dimetro externo (31.04 0.1) Los lmites quedaran como se muestra a continuacin para despus graficar . . . = 31.47 . . = 31.24 . . = 31.14 . . = 30.91 . . . = 0.42 . . = 0 . . = 0.20 . . = 0
36
31.42 31.4 31.38 31.36

Medidas
Grfico
L.S.C.
L.C.
31.34 31.32 31.3 31.28 31.26 31.24 31.22 1 2 3 4 5 6 7 8 9

L.I.C.
Nmero de muestras
0.35 0.3 0.25 0.2

Medidas
Grfico
L.S.C.
L.C.
0.15 0.1 0.05 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

L.I.C.
Nmero de muestras
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Unidad II: Tecnologas Blandas Elaborando el histograma

= . . . . 3 1.14 30.94 = 0.20
0.20 4
Intervalos 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 4 15
Frecuencias 0 0 0 0 0 0 0 2 3 16 5 9 0 9 0 1
Lmites. 1 = 30.94 0.05 = 30.89 2 = 30.89 + 0.05 = 30.94 3 = 30.94 + 0.05 = 31.04 Nota: se terminan de calcular los lmites cuando llego al lmite superior de control.
= 0.05
Nota: dividir el rango entre 4 para calcular los lmites de clase 4,5 6
A continuacin se muestra el diagrama del histograma.

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 38
LIE LSE LIE LSE
Unidad II: Tecnologas Blandas Habilidad del proceso (Cp)
= =
31.14 30.94 = 0.39 6 (0.0859)
. . . . . . 6
=
3 (0.085)
Calculo de la capacidad real del proceso.

3
...( ) 3
( )...
Muestreo por variables
0.20 = 0.0859 2.326
(31.3630.94) 3 (0.085)
(31.1431.36)
= 1.69
= 0.86
n = 45 tapas x = 31.36 L.S.E = 31.14 L.I.E = 30.94 = 0.085
P (x >31.14)
P (z>31.14)= P(
)= p (z > -2.58) 0.085 = 1- p (z -2.58) = 1- (0.0049) = 0.995 % se rechaza

31.1431.36
0.99 45 = 44.55s, solo una vendr bien de 45 tapas, por lo tanto se rechaza el lote; debido a que hay ms producto no conforme que conforme.
39
>
31.1431.36 0.085
=2
2.7. AMEF
La tcnica de anlisis de modo y efecto de falla potencial AMEF es una metodologa para la mejora continua que permite la identificacin y anlisis de fallas en procesos y la definicin de prioridades para acciones de mejora. En el presente trabajo se ha intentado una adaptacin de la metodologa AMEF con el propsito de facilitar su aplicacin en procesos de investigacin y desarrollo de tecnologas. Ajustando la descripcin de trminos y la definicin de los factores de evaluacin, ofrecen la posibilidad de una aplicacin generalizada para el anlisis de fallas. Se describe brevemente el proceso de investigacin y desarrollo, tambin se plantean sus problemticas esenciales, considerando que el objetivo de este proceso es la generacin de conocimiento y que durante su desarrollo se presenta problemas relacionados con la administracin, la organizacin, la planeacin y la interaccin con el entorno. El anlisis AMEF permite establecer algunos elementos crticos en los modos de falla relacionados con la organizacin, con las condiciones del entorno. Asimismo se establecieron 7 acciones de mejora priorizadas que corresponden a incertidumbres en aspectos tcnicos as como negocios de proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico. Asimismo, se recomienda el seguimiento de las acciones de mejora definidas y se sugiere orientar las evaluaciones futuras hacia cuatro factores fundamentales como son: la importancia del objetivo de negocios, la coincidencia entre los objetivos tcnicos y los de negocios, la transferencia de los resultados de proyecto a los clientes internos y la capacidad mercadotecnia. Se enfoca en identificar los modos potenciales de la falla del herramental y equipo, de manera que se puedan considerar alternativas de diseo y proceso previo a finalizar los diseos de equipo y maquinaria. Elementos del AMEF de proceso: Mapeo del proceso (flujograma). Hojas o instructivos de trabajo (procedimiento). Anlisis de riesgos (7 herramientas de calidad). Hojas de manufactura.
2.7.1 Partes de AMEF Seccin I Encabezado. Seccin II Anlisis de problemas potenciales. Seccin III Identificacin de causas y controles. Seccin IV Acciones recomendadas.
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Unidad II: Tecnologas Blandas Seccin I: Informacin general del AMEF de que se habla (datos generales). Seccin II: Identifica el proceso que est siendo analizado, fallas potenciales y sus efectos, causa raz cuales seguirn siendo sus efectos. Seccin III: Identifica causa raz y controles para cada potencial. Seccin IV: Identifica y recomienda acciones para reducir los rangos de severidad, ocurrencia y deteccin. NPR: . Seccin I: Encabezado. Numero AMEF. Producto. Responsabilidad del proceso. Pagina. Preparado por. Ao/modelo/parte pieza o componente. Seccin II: Anlisis de problemas potenciales. - Funcin proceso/ requerimiento. - Modo falla potencial. - Efecto de la falla potencial. - Severidad. A) La funcin del proceso es una descripcin simple o breve de la operacin que se est analizando; normalmente se pone verbo infinitivo y se recomienda que sea verbo sustantivo o nombre. B) Es la manera en la cual el proceso propio potencialmente falla para cumplir con los requerimientos. Es una descripcin de una no conformidad para una operacin, es especfico. Es importante notar que la falla solo es una posibilidad; podra ocurrir, pero no puede necesariamente ocurrir. C) Es la manera como el cliente interno o externo percibe la falla. El efecto se debe describir en trminos de lo que el cliente notar o experimentar en operaciones subsecuentes. D) Severidad es la valoracin del efecto ms serio de un modo falla potencial en el cliente, la severidad solo aplica al efecto. E) El efecto de falla potencial es independiente de los controles del proceso va de una escala de 1 al 10 donde 10 es el ms peligroso.
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Unidad II: Tecnologas Blandas Seccin IV: causas potenciales mecanismos de fallas. Las causas potenciales y/o mecanismos de fallas son la causa o causa races de la falla (la debilidad del proceso). Siempre se debe de evitar la palabra error del operador. Ocurrencia: la ocurrencia es la posibilidad que una causa o mecanismo ocurriera y es calificada en una escala del (0 al 10) mientras ms alta se la calificacin de ocurrencia, es ms probable que la causa mecanismo realmente causar que ocurra una falla en especifico; muchas veces la ocurrencia es una calificacin subjetiva y no puede reflejar la posibilidad real. Controles del proceso actual prevencin o deteccin es la descripcin del herramientas empleada que actualmente se manejan en la empresa para minimizar o abatir los modos falla potencial y/o pudiendo ser de dos tipos preventivos: a) Preventivo reduce la frecuencia de ocurrencia. b) Deteccin promueve acciones correctivas. Deteccin es la habilidad de los controles actuales para detectar el modo falla antes del que el componente sea liberado a produccin. La deteccin est relacionada con el mejor control de los procesos que actualmente se tiene escala evaluacin de (1 a 10) entre menor calificacin es que est fallando.
NPR mide el riesgo y es calculada por el producto de las tres calificaciones deteccin, ocurrencia, severidad, va de un valor de 1 a 1000, ms cerca de 1000 est fallando y cerca de 1 est bien.
Seccin V: Acciones a seguir o recomendadas A partir de NPR se decide a travs de crculos de calidad u otra tcnicas que herramientas de ingeniera voy aplicar para solucionar las causas races. Responsabilidad y fecha objetivo de terminacin. Resultado de las acciones NPR .
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Unidad II: Tecnologas Blandas En la tabla 17, se puede observar los criterios de evaluacin de la severidad del efecto.
SEVERIDAD I) Menor El efecto de la falla es prcticamente imprescindible para el comportamiento del proceso. La naturaleza de la falla solamente inconformidad ligera. causa
GRADO 1
II) III)
Bajo Moderado
2a3 4a6
La falla causa alguna insatisfaccin puede ocasionar deterioro en el comportamiento del proceso o retabajo. La falla ocasiona serias consecuencias en el proceso y retroceso mayor. El modo de falla potencial afecta la seguridad del desarrollo del proceso y/o involucran cumplimientos.
IV) V)
Alto Muy alto
7a8 9 a 10
Tabla 17. Fuente: (Manual de Calidad, Industrias Vincolas Pedro Domeq, 2005. Planta 1)
En la tabla 18, se observan los criterios de evaluacin de la probabilidad de ocurrencia de las causas de falla potencial.
OCURRENCIA I) II) III) IV) Remota.- la falla es poco probable. Muy baja.- fallas aisladas. Baja.- fallas aisladas con procesos similares. Fallas ocasionadas asociadas con procesos similares. Alta.- fallas frecuentes asociadas con procesos similares. Muy alta.- la falla casi inevitable
GRADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
V) VI)
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En la tabla 19, se analizan los criterios de evaluacin del grado de deteccin o habilidad de los controles actuales. PROBABILIDAD I) II) Muy alta Alta DESCRIPCION Los controles casi seguramente detectaran la existencia de una falla. Los controles tienen buena oportunidad de detectar la existencia de una falla. Es posible que los controles detecten la existencia de una falla. Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de una falla. Probablemente los controles no podrn detectaran la existencia de una falla. Los controles no podrn detectar la existencia de una falla. GRADO 1a2 2a4
III) IV) V)
Moderada Baja Muy baja
5a6 7a8 9
VI)
Nula
10
A continuacin en el diagrama 13, se analizaran las actividades para desarrollar un AMEF
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ESQUEMA GENERAL DE ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF
FORMACIN DEL EQUIPO Y DELIMITACIN DEL REA DE APLICACIN.
PARA LOS NRP MAYORES,IDENTIFICAR ACCIONES PARA REDUCIR EL EFECTO O LA POSIBILIDAD DE OCURRENCIA.
IDENTIFICAR MODOS POSIBLES DE FALLA. REVISAR RESULTADOS Y ACCIONES.
PARA CADA FALLA , IDENTIFICAR SU EFECTO Y GRADO DE SEVERIDAD.
ENCONTRAR LAS CAUSAS POTENCIALES DE LA FALLA Y LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA.
IDENTIFICAR CONTROLES ACTUALES PARA DETECTAR LA OCURRENCIA Y ESTIMAR LA POSOBILIDAD QUE DETECTEN.
CUALQUIER NDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR): SEVERIDADxOCURRENCIAxDETECCIN
Diagrama 13. Fuente: (Gutirrez, 2004; 492)
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ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL

Pgina :_________de:______
SECCIN I: ENCABEZADO.
Nmero de Proyecto:_____________________________________ Responsable:___________________________________________ Nmero del Proyecto:_____________________________________
Proceso:_____________________________ Lder del Proyecto:_____________________ Fecha clave:__________________________
Producto afectado:________________ Fecha de AMEF original:___________ ltima revisin:___________________
Descripcin del Proceso Modo de Falla Potencial Propsito del Proceso
Causa(s) Efectos de la Falla SEVERIDAD Falla Potencial Potencial
OCURRENCIA
Controles DETECCIN Actuales
NPR
Accin(es) Recomendadas
reas/individuo Responsable Fecha de terminacin (ao,mes,dia)
Acciones Tomadas
SEVERIDAD
OCURRENCIA DETECCIN
NPR
SECCIN IV: ACCIONES RECOMENDADAS
Qu tan malo es?
SECCIN II: ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
Cul (es) es (son) el (los) efecto (s)? Cules son las funciones o propsitos o requisitos?
Qu puede hacerse? -Cambio de diseo. Cambio de Proceso. Controles Especiales -Cambio en los estndares, procedimientos o guas
SECCIN II: IDENTIFICACIN DE CAUSAS Y CONTROLES

Qu puede Salir Mal? -No Funciona -Funciona Parcialmente excedido o faltante. -Funcin intermitente. -Funcin diferente a lo planeado Con que frecuencia suceden? Cules son las causas? Cmo puedo prevenir o detectarse?
Qu tan bueno es el mtodo de deteccin?
Diagrama 14. Fuente: (Gutirrez 2004; 493)
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Captulo II: Tecnologas Blandas
A continuacin en la tabla 20. Se analizan las ventajas y desventajas del AMEF. Desventajas Alto costo. Continuidad y seguimiento (largo plazo). Cultura organizacional. Carencia tecnologa blanda. Ventajas Atacar las causa(s) raz. Buscar certificacin ISO TS/16949:2002. Herramientas 100% preventivas. Trabaja con equipos de alto desempeo (E.A.D).
Tabla 20. Fuente: elaboracin propia.
2.8. Tcnica de las 8 disciplinas (8 D`s)

Es la metodologa sistemtica de problemas, es recomendable aplicar cuando se re quiere de accin inmediata para identificar la causa raz del problema. El empleo de esta metodologa no se delimita a rellenar un formulario que nuestro cliente solicita; pero en contra parte ofrece el aprovechamiento del conocimiento en equipo. A continuacin en la tabla se nombran cada una de las 8 D`s y sus herramientas. D 0 = Concientizacin del problema; sus herramientas son: documentacin, informacin de la empresa. D 1 = Formacin de los equipos de trabajo; plan a seguir: perfil de equipos, fases se formacin del equipo, normas de reunin. D 2 = Detallar o describir el problema; sus herramientas son: los grficos de control, 5 W`s, 2 H`s, diagrama de pescado, hojas de datos, estratificacin. D 3 = Accin interna de contencin; sus herramientas son: AMEF, proceso, flujogramas, manuales operativos, reportes de inspeccin, diagramas de pescado. D 4 = Definir y verificar la causa raz; sus herramientas: definir las fallas potenciales, diagrama de pescado, histograma de dispersin, flujogramas. D 5 = Seleccin de accin correctiva; plan de control. D 6 = Implementar de acciones correctivas; grficos de control. D 7 = Prevenir ocurrencia; AMEF, plan de control. D 8 = Felicitar al equipo.
Tala 21. Fuente: Elaboracin propia.
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2.9 MRP (Plan de requerimiento de materiales)

El sistema de planeacin y requerimiento de materiales (MRP) es una tcnica de administracin de inventarios que tiene por objetivo planear la adquisicin de insumos y de los procesos de produccin con el propsito de cumplir con la demanda en tiempo y la cantidad establecida. En otras palabras el MRP permite conocer que se debe requerir, cuando requerir y en qu cantidad. 2.9.1 Tipos de demanda a) Demanda independiente: est influenciada por las condiciones de mercado fuera de control interno de la empresa. Los inventarios de productos terminados y las partes de reemplazo, generalmente presentan este tipo de demanda.
b) Demanda independiente: la demanda de otro artculo y de mercado no la determina independientemente. Cuando los productos estn formados de partes y ensambles. Este tipo de inventarios debe de administrarse mediante el sistema justo a tiempo (JIT): debido a que se tiene como caracterstica que se surgen de manera intermitente en grandes cantidades, de una sola vez. El problema para controlarlos es punto de reorden, en el hecho de que se alcanza abruptamente.
A continuacin en el diagrama 15, se presentan las ventajas de un sistema MRP.
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ALMACN Inventarios
VENTAS CLIENTES Ordenes exteriores de componentes interplantes. - Pronstico. - Ordenes internas y refacciones. - Demandas independientes.
MRP
INGENIERIA (lista de materiales)
PRODUCCIN - Plan maestro de produccin.
Diagrama 15. Fuente: Elaboracin propia.
Atiende exclusivamente a la demanda independiente que son productos terminados. Se conoce como el nivel de produccin. Y en el que se programa las fechas de liberacin de produccin, que contiene el nmero de unidades a producir. Su punto de partida es el pronstico de la demanda, que complementa con ofertas y promociones programadas; as como ordenes pendientes de surtir; ordenes de rechazo que debern reponerse y perturbaciones del mercado que influyen en el decremento o incremento de la produccin. Con esta informacin el departamento de produccin efecta las operaciones correspondientes y adquiere los requerimientos brutos de produccin del producto terminado. Por otro lado del conocimiento de los tamaos de lote a fabricar; as como sus tiempos de reposicin y entrega.
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2.9.2 Planeacin y requerimiento de materiales Obteniendo el plan maestro de produccin; se recurre a la estructura de los productos; donde se muestra de forma esquemtica y de la lista de componentes de cada producto terminado; as como las cantidades que integra cada unidad de un producto terminado o ensamble, multiplicando estas cantidades por el nmero de unidades de productos terminados y ensamblados que se van a producir; se obtienen los requerimientos brutos de la demanda dependiente. Restando a estas dos de sus existencias en el almacn y las rdenes en proceso de compra y de produccin mxima o prxima a entrar se determinan los requerimientos netos de la demanda dependiente. Aplicando los tamao de lotes Q y los tiempos de reposicin L se establecen los dos programas. El de compra de materias primas y el de produccin de ensamble y partes. Ambos programas pueden convertirse en rdenes de compras y/o produccin; cuando se tiene una orden de compra se canaliza al rea financiera y se consulta con los proveedores; con el fin de determinar su disponibilidad en relacin a la demanda. Con lo respecta las ordenes de produccin se procede de manera similar; determinando primero la disponibilidad de maquinaria, equipo, as como mano de obra. De ser suficientes los recursos permite que todas las rdenes de produccin se ejecuten. En caso contrario, se hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten rdenes de produccin hasta agotar los recursos existentes. En caso contrario hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten rdenes de produccin hasta agotar los recursos disponibles.
Diagrama 16. Fuente:(Bustamante, 2005)
50
2.9.3. Estructura del MRP (producto) A continuacin en el diagrama 17, se presenta la estructura de un MRP.
Diagrama 17. Fuente:(Bustamante, 2005)
Padre: es un artculo de cualquier nivel de la estructura; requiere de otros componentes p ara su t erminacin un pr oducto t erminado s iempre se considera padre. Hijo: es el componente o materia prima que es necesario por completar un artculo que est en un nivel inmediato superior de la estructura. Un articulo hijo, puede ser componente; pero a la vez puede ser padre. Explosin de materiales: es un diagrama que muestra los niveles de ensamble de un producto, comenzando por la parte principal del material o ensamble y terminado el ltimo componente del producto. Lista de materiales: indica los componentes que entra en una unidad completa indica la composicin del producto terminado nivel por nivel. La lista de materiales ha sido empleada como referencia documento y no como una herramienta de planeacin de materiales. La cual sufre constantemente cambios conforme a los productos se redisean. Tamao de lote: cantidad mnima a producir en una corrida de produccin de un artculo, la cual se toma como base para pedir. Se debe considerar como
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tamao de lote a: a) Promedio por periodo. b) Requerimientos netos y brutos. c) Punto de reorden. d) Lote por lote. e) Lote econmico. 2.9.4 Elementos necesarios para implantar MRP a) b) c) d) Pronsticos de la demanda. La estructura del producto: diagrama explosivo de materiales (BOOM). Control de inventarios. Software.
2.9.5 Requerimientos brutos Es la demanda total esperada para un artculo o materia prima durante cada periodo de tiempo. Para productos terminados estas cantidades especifican en el programa maestro de sub ensambles de partes, estas cantidades igualan la liberacin de rdenes de produccin. Requerimientos netos: es la diferencia entre los requerimientos brutos y el inventario a la mano. 2.9.6 Beneficios del MRP 1. Resuelve la problemtica de que, cuanto y cuando ordenar. 2. Permite una adecuada administracin de inventario y proporciona una herramienta fcil para reflejar el medio ambiente cambiante de produccin. 3. Mantiene documentacin confiable y actualizada de las partes. 4. Mejora los niveles de inventarios. 5. Mejora la administracin de las operaciones. 6. Define la lista de materiales para todas las partes fabricadas u/o ensambladas con informacin de cambio de ingeniera.
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Ejercicio 6. Determinar con la siguiente informacin: a) Lgica del MRP. b) Programa de rdenes de compra y fabricacin.
= = Parte Qo L P.P I.D U 500 2 50 30 P 300 1 20 20 60 i 200 3 C 500 2 S 100 1 10 10 30 A 200 1 T 500 2 50 10
Periodo Demanda
agosto 1000
septiembre 1300
octubre 11100
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Cdigo: 01 P SKU-U Factor 3
Descripcin: U Junio C R 1000 3000 3000 30 2970 50 2920 500*6=3000 80 Descripcin: P Factor 2 Mayo 3000 6000 6000 6000 20 5980 300*20=6000 20 Descripcin: I Factor 4 Marzo 3000 12000 12000 20 11980 11980 200*60=12000 20
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 02 P SKU-U
Cp: C f : 500 Julio C R 1300 3900 3900 80 3820 3820 500*8=4000 180 Cp: C f : 300 Junio 4000 8000 8000 20 7980 7980 300*27=8100 120 Cp: C f :200 Abril 4000 16000 16000 20 15980 15980 200*80=16000 20
Te : T f : 2M Agosto C R 1100 3300 3300 180 3120 3120 500*7=3500 380 Te : T f : 1M Julio 3500 7000 7000 120 6880 6880 300*23=6900 20 Te : T f :3M Mayo 3500 14000 14000 20 13980 13980 200*20=4000 20
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Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 03 P SKU-U
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Cdigo: 04 P SKU-P Factor 5
Descripcin: C Marzo 6000 30000 30000 60 29940 29940 500*60=30000 60 Descripcin: S Factor 6 Abril 12000 36000 36000 10 35990 10 35980 100*360=36000 20 Descripcin: A Factor 3 Febrero 12000 36000 36000 30 35970 35970 200*180=36000 30
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 05 P SKU-P
Cp: C f :500 Abril 8100 40500 40500 60 40440 40440 500*81=40500 60 C p :100 Cf: Mayo 8100 48600 48600 20 48580 48580 100*486=48600 20 C p :200 Cf: Marzo 16000 48000 48000 30 47970 45970 200*240=48000 50
Te : T f : 2M Mayo 6000 34500 34500 60 34440 34440 500*69=34500 60 T e :1M Tf : Junio 6900 41400 41400 20 41380 41380 100*414=41400 20 T e :1M Tf : Abril 14000 42000 42000 30 41970 41970 200*210=42000 30
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 06 P SKU-I
55
Cdigo: 07 P SKU-C Factor 2
Descripcin:P Enero 30000 60000 60000 10 69990 50 59940 500*120=60000 60
Cp: C f : 500 Febrero 49500 81000 81000 60 80940 80940 500*162=81000 60
Te : T f : 2M Marzo 34500 69000 69000 60 68940 68940 500*138=69000 60
Programas de rdenes de compra y fabricacin. Fabricar Descripcin U U U P P P I I I C C C S S S A A A P P P
Fecha Accin emitida ORDENES DE FABRICACION Junio 6 ordenes de 500= 3000 Julio 8 ordenes de 500= 4000 Agosto 7 ordenes de 500= 3500 Mayo 20 ordenes de 300= 6000 Junio 27 ordenes de 300= 8100 Julio 23 ordenes de 300= 6900 Marzo 60 ordenes de 200= 12000 abril 80 ordenes de 200= 16000 Mayo 70 ordenes de 200= 14000 Marzo 60 ordenes de 500= 30000 Abril 81 ordenes de 500= 40500 Mayo 69 ordenes de 500= 34500 ORDENES COMPRA Abril 360 ordenes de 100= 360000 Mayo 486 ordenes de 100= 486000 junio 414 ordenes de 100= 414000 Febrero 180 ordenes de 200= 360000 Marzo 240 ordenes de 200= 480000 Abril 210 ordenes de 200= 420000 Enero 120 ordenes de 500= 600000 Febrero 162 ordenes de 500= 810000 marzo 138 ordenes de 500= 690000
56
Ejercicio 7. Vico desea elaborar un plan de requerimientos de materiales de su artculo de muecas barbie la cual est integrada por una cabeza, una extremidad superior, una extremidad inferior, y un soporte para el cuerpo, la cabeza est formada por una diadema de 250 cm de hilo ZR para el cabello, la extremidad superior integrada por un brazo derecho y un izquierdo, la extremidad inferior est integrada por una pierna derecha y una izquierda, la demanda esperada por 1 mes y el tiempo de entrega es de 2 meses; la cantidad a pedir es de 5,000 c/vez, la cantidad a fabricar es de 2,500 pz c/ vez. a) Estructura del producto. b) Lgica del producto. c) Programa de orden de compra y fabricacin. Nota 1: actualmente se encuentra con un inventario disponible del producto terminado de 300 pza. en el almacn.
Nota 2. La cabeza, extremidades superiores, las extremidades superiores e inferiores son cantidades a fabricar (SP) el resto de las piezas sern cantidades a pedir (MP).
57
Lista de materiales.
Cd Descripcin Barbie Cabeza Ext. Sup. Ext. Inf. S/cuerpo Diadema Hilo ZR Brazo izq. Brazo der. Pierna der. Pierna izq. N P 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 Factor 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 250cm 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. Tiempo esperado 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Tiempo fabricado 1 meses 1 meses 1 meses 1 meses Cantidad a pedir 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Cantidad a fabricar 2 500 2 500 2 500 2 500 Inv. disponible 300 -
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
Cdigo: 01 P 0 Factor 1
Descripcin: Barbie Septiembre C 2000*1 R 2000 2 000 300 1 700 1 700 2 500 * 1 = 2500 600
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 02 P SKU-barbie Factor 1
Cp: C f : 2 500 Octubre C 3000*1 R 3000 3 000 800 2 200 2 200 2 500*1=2 500 300 Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2 500 0
Te : T f : 1M Noviembre C 1000*1 R 1000 1 000 300 700 700 2 500*1=2 200 1 800 Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2 500 0
58
Descripcin: Cabeza Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0
Cdigo: 03 P SKU- barbie Factor 1
Descripcin: Ext. Sup. Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0
Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0
Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0
Cdigo: 04 P SKU-barbie Factor 1
Descripcin: Ext. Inf. Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 05 P SKU- barbie Factor 1
Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 C p : 5 000 Cf:
Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Te : 2 M Tf : C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500
Descripcin: Cuerpo
C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 -
59
Cdigo: 06 P Factor SKU1 cabeza Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 07 P Factor SKU250 cabeza cm Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 08 P Factor SKU-Ext. 1 Sup. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Descripcin: Diadema Junio C 2500*1 R 2500
C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 C p : 20 Cf: C 2500*250 R 625000
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : C 2500*250 R 625000
Descripcin: Hilo
C 2500*250
R 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
0 Descripcin: brazo Der. Junio C 2500*1 R 2500
0 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
0 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 -
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500

60
Cdigo: 09 P Factor SKU-Ext. 1 Sup. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 10 P Factor SKU- Ext. Inf. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 11 P Factor SKU- Ext. 1 Inf. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Descripcin: brazo der. Junio C 2500*1 R 2500
C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripcin: pierna der. Junio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripcin: pierna izq. Junio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 -
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500
61
Cdigo: 06 P Factor SKU1 cabeza Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 07 P Factor SKU250 cabeza cm Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 08 P Factor SKU-Ext. 1 Sup. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Descripcin: Diadema Junio C 2500*1 R 2500
C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 C p : 20 Cf: C 2500*250 R 625000
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : C 2500*250 R 625000
Descripcin: Hilo
C 2500*250
R 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
625 000 625 000 625 000

31 250*20= 625000
0 Descripcin: brazo Der. Junio C 2500*1 R 2500
0 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
0 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 -
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500

62
Cdigo: 09 P Factor SKU-Ext. 1 Sup. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 10 P Factor SKU- Ext. Inf. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: 11 P Factor SKU- Ext. 1 Inf. Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Descripcin: brazo der. Junio C 2500*1 R 2500
C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripcin: pierna der. Junio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripcin: pierna izq. Junio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500
2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500
2 500 2 500 -
2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500
63
Programa de rdenes de produccin Cd. 01 01 01 02 02 02 03 03 03 04 04 04 05 05 05 06 06 06 07 07 07 08 08 08 09 09 09 10 10 10 11 11 11 Descripcin Barbie Barbie Barbie Cabeza Cabeza Cabeza Ext. Sup. Ext. Sup. Ext. Sup. Ext. Inf. Ext. Inf. Ext. Inf. Soporte cuerpo Soporte cuerpo Soporte cuerpo Diadema Diadema Diadema Hilo para cabello Hilo para cabello Hilo para cabello Brazo izq. Brazo izq. Brazo izq. Brazo der. Brazo der. Brazo der. Pierna der. Pierna der. Pierna der. Pierna izq. Pierna izq. Pierna izq. Fecha Septiembre Octubre Noviembre Agosto septiembre Octubre Agosto Septiembre Octubre Agosto Septiembre Octubre Julio Agosto Septiembre Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio agosto Accin emitida 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 20*31 250=625 000 20*31 250=625 000 20*31 250=625 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000
64
Ejercicio No. 8
La compaa Mercurio maneja una gran variedad de lneas de armado de bicicletas, desea determinar, un plan de requerimientos de materiales para su lnea de turista rodada 22 x 1 3/ 8 . Para la elaboracin de una bicicleta se requiere de un cuadro que a su vez est formado por un cuerpo de frenos delantero, un manubrio, una palanca de velocidad un asiento, dos llantas (trasera y delantera), unas tijeras, dos mangos de manubrio y un eje central. El manubrio est formado por dos palancas de freno y estos a su vez llevan un chicote. Las llantas estn formadas por una cmara, estas estn montadas sobre un aro y este a su vez tiene 56 rayos, los cuales estn montados sobre un eje del soporte que est conformado por un eje delantero y un trasero respectivamente, este a su vez est rodeado de una cadena. Las tijeras estn formadas por un cuerpo de freno delantero. El eje central contiene la estrella que a su vez est formado por un par de bielas donde se encuentran los pedales. Se trabaja con un lote econmico a pedir de 5, 000 unidades c/v y a fabricar son 6,000 unidades c/v con un tiempo de espera de 1 mes y el tiempo de fabricacin es de 2 meses. La demanda se encuentra en la lista de materiales.
65
MATERIA PRIMA Y PRODUCTO SEMIPROCESADO PARA LA ELABORACIN DE UNA BICICLETA MERCURIO DE 22 X 1 3/ 8 DE CARRERAS
Cuerpo del freno delantero y trasero.
Asiento.
Pin de velocidades, rayos y ejes (central, delantero y trasero).
66
Cadena.
Pedal.
Cuadro palanca de velocidad, chicote y tijeras.
Estrella bielas del pedal y pin de velocidad.
Palanca de frenos y chicote.
67
Explosin de materiales
68
Lista de materiales
Cdigo Z-1 Z-2 Z-3 Z-4 Z-5 Z-6 Z-7 Z-8 Z-10 Z-11 Z-12 Z-13 Z-14 Z-15 Z-16 Z-17 Z-18 Z-19 Z-20 Z-21 Z-22 Z-23 Z-24 Z-25 Z-26 Descripcin Bicicleta Cuadro Cuerpo de freno trasero Manubrio Palanca de freno Chicotes Palanca de velocidad Asiento Llanta (delantera y trasera) Cmara Aro Rayos Eje trasero Eje delantero Cambio de velocidades Pin de velocidades Cadena Tijera Cuerpo de freno delantero Eje central Estrella Bielas de pedal Pedal Mangos Eje de soporte Factor 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 2 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 2 pza. 1 pza. 1 pza. 56 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 2 pza. 1 pza. 2 pza. 1 pza. Tiempo de espera 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes Cantidad a pedir 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Tiempo de fabricacin 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Cantidad a fabricar 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 Inventario disponible 3 000 2 200 2 000 2 000 1 000 900 3 000 3 000 1 500 800 5 000 15 000 3 000 3 700 5 000 6 000 830 4 500 2 000 2 500 4 000 2 700 1 000 1 300 2 000 P.P. 2 000 -
Demanda 000 Bicicleta
Octubre 10 000
2 000
Noviembre 15 000
2 000
Diciembre 23 000
69
Cdigo: Z-1 P 0 Factor 1
Descripcin: bicicleta Agosto C 10000 R 10000 10,000 3,000 7,000 7,000 (2)*6,000=12,000 5,000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-2 P Z-1 bicicleta Factor 1
Cp: C f : 6 000 Septiembre C 15000 R 15000 15,000 5,000 10,000 10,000
Te : Tf : 2 M Octubre C 23000 R 23000 23,000 8,000 15,000 15,000 (4)*6,000=24,000 9,000 Te : Tf : 2 M Agosto C 24000 R 24000 24,000 2.200 21,800 21,800 4* 6,000= 24,000 2.200 Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 24000 24,000 7,000 17,000 17,000 5* 5,000= 25,000 8,000
(3)*6,000=18,000 8,000 Cp: C f : 6,000 Julio C 18000 R 18000 18,000 2,200 15,800 15,800 3 *6 000 = 18,000 2.200 C p :5 000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18,000 5,000 13,000 13,000 4* 5,000= 20,000 7,000
Descripcin: cuadro Junio C 12000 R 12000 12,000 2,200 9,800 9,800 2*6,000=12,000 2,200 Descripcin: cuerpo del freno trasero Factor 1 Mayo C 12000 R 12000 12,000 2,000 10,000 10,000 3* 5,000= 15,000 5,000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-3 P Z-2 cuadro
70
Cdigo: Z-4 P Z-2 cuadro Factor 1
Descripcin: manubrio Abril C 12000 R 12000 12,000 2,000 10,000 10,000 2* 6,000= 12,000 2,000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-5 P Factor Z-4 2 manubrio Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-6 P Factor Z-5 palanca 1 de fierro Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Cp: C f : 6,000 Mayo C 180000 R 180000 18,000 2,000 16,000 16,000 3* 6,000=18,000 2,000 Cp: C f : 6,000 Marzo R 36000
Te : Tf : 2 M Junio C 24000 R 24000 24,000 2,000 16,000 16,000 4* 6,000=24,000 2,000 Te : Tf : Abril C 24000 R 48000
Descripcin: palanca de freno Febrero C 12000 R 24000
C 18000
24,000 1,000 23,000 23,000 4* 6,000=24,000 1,000 Descripcin: chicote Enero C 24000 R 24000
36,000 1,000 35,000 35,000 6* 6,000=36,000 1,000 C p :5 000 Cf: Febrero C 36000 R 36000
48,000 1,000 47,000 47,000 8* 6,000= 48,000 1,000 T e :1 M Tf : Marzo C 48000 R 48000
24,000 900 23,100 23,100 5* 5,000=25,000 1,900
36,000 1,900 34,100 34,100 7* 5,000=35,000 900
48,000 900 47,100 47,100 10* 5,000=50,000 2,900
71
Cdigo: Z-8 P Z-7 cuadro Factor 1
Descripcin: palanca de velocidad Mayo C 12000 R 12000 12,000 3,000 4,000 2,000 7,000 2* 5,000=10,000 3,000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-8 P Z-2 cuadro Factor 1
C p :5 000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18,00 3,000 15,000 15,000 4* 5,000= 20,000 5,000
Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 24000 24,000 5,000 19,000 19,000 5* 5,000= 25,000 6,000 T e : 1M Tf : Julio C 24000 R 24000 24,000 8,000 16,000 16,000 5* 5,000=25,000 9,000 Te : Tf : 2 M junio C 24000 R 24000 24,000 2,500 21,500 21,500 4* 6,000=24,000 2,500
Descripcin: asiento Mayo C 12000 R 12000 12,000 3,000 9,000 9,000 3* 5,000=15,000 6,000 Descripcin: eje central Factor 1 Abri C 12000 R 12000 12,000 2,500 9,500 9,500 2* 6,000=12,000 2,500
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-21 P Z-2 cuadro
C p :5,000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18,000 6,000 12,000 12,000 4* 5,000= 20,000 8,000 Cp: C f : 6 000 Mayo C 18000 R 18000 18,000 2,500 15,500 15,500 3* 6,000= 18,000 2,500
72
Cdigo: Z-22 P Factor Z-21 eje 1 central Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-23 P Factor Z- 22 2 estrella Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
Descripcin: estrella Febrero C 12000 R 12000
Cp: C f : 6 000 Marzo C 18000 R 18000
Te : Tf : 2 M Abril C 24000 R 24000
12,000 4,000 8,000 8,000 2* 6,000=12,000 4,000 Descripcin: bielas de pedal Diciembre 1999 C 12000 R 24000
18,000 4,000 14,000 14,000 3* 6,000=18,000 4,000 Cp: C f : 6 000 Enero 2000 C 18000 R 36000
24,000 4,000 20,000 20,000 4* 6,000=24,000 4,000 Te : Tf : 2 M Febrero 2000 C 24000 R 48000
24,000 2,700 21,700 21,700 4* 6,000= 24 ,000 2,700
36,000 2,700 33,300 33,300 6* 6,000= 36,000 2,700
48,000 2,700 45,300 45,300 8* 6,000=48,000 2,700
Cdigo: Z-24 P
Z-23 cuadro
Descripcin: pedal Factor 1 Noviembre 1999 R 2400 C 24000

0
C p :5 000 Cf: Diciembre 1999 C 36000 R 36000
Te : 1 M Tf : Ebnero 2000 C 48000 R 48000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden
24,000 1,000 23,000 23,000 5* 5,000= 25,000
36,000 2,000 34,000 34,000 7* 5,000= 35,000
48,000 1,000 47,000 47,000 10*5,000= 50,000

73
Inv. De mano
1,000 C p :5 000 Descripcin: mango Cdigo: Z-25 del manubrio Cf: P Factor Mayo Junio Z-2 cuadro 2 C 12000 R 24000 C 18000 R 36000 Req. Bruto 24,000 36,000 Inv. Disponible 1,300 2,300 Saldo I (RN) 22.700 33,700 Producto prog. Saldo II 22,700 33,700 Liberacin de orden 5* 5,000= 25,000 7* 5,000=35,000 Inv. De mano 2,300 1,300 Cdigo: Z-19 P Z-2 cuadro Factor 1 Descripcin: tijeras abril C 12000 R 12000 12,000 4,500 7,500 7,500 2* 6,000= 12,000 4,500 Descripcin: cuerpo del freno delantero Factor 1 abril C 12000 R 12000 12,000 2,000 10,000 10,000 2*5,000= 10,000 Cp: C f : 6 000 Mayo C 18000 R 18000 18,000 4,500 13,500 13,500 3* 6,000= 18,000 4,500 C p : 6 000 Cf: Mayo C 18000 R 18000 18,000 18,000 18,000 4*5,000= 20,000 2,000
2,000
3,000 Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 48000 48,000 1,300 46,700 46,700 10*5,000=50,000 3,300 Te : Tf : 2 M Junio C 24000 R 24000 24,000 4,500 19,500 19,500 4* 6,000= 24,000 4,500 T e : 1M Tf : Junio C 24000 R 24000 24,000 2,000 22,000 22,000 5* 5,000= 25,000 3,000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-20 P Z-19 tijeras
74
Cdigo: Z- 10 P Z- 2 cuadro Factor 2
Descripcin: llanta (trasera y delantera) abril C 12000 R 24000 24,000 1,500 22,500 22,500 4*6,000=24,000 1,500 Descripcin: cmara Factor 1 Febrero C 24000 R 24000 24,000 800 23,200 23,200 4*6,000=24,000 800 Descripcin: aro Diciembre 1999 C 24000 R 24000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z- 11 P Z- 10 llanta
Cp: C f : 6,000 Mayo C 18000 R 36000 36,000 1,500 34,500 34,500 6*6,000=36,000 1,500 Cp: C f : 6 000 Marzo C 36000 R 36000 36,000 800 35,200 35,200 6*6,000=36,000 800 Cp: C f : 6,000 Enero 2000 C 36000 R 36000
Te : T f :2 M Junio C 24000 R 48000 48,000 1,500 46,500 46,500 8*6,000=48,000 1,500 Te : T f :2 M Abril C 48000 R 48000 48,000 800 47,200 47,200 8*6,000=48,000 800 Te : Tf : 2 M Febrero 2000 C 48000 R 48000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-12 P Factor Z- 11 1 camara Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
24,000 5,000 19,000 19,000 4*6,000=24,000 5,000
36,000 5,000 31,000 31,000 6*6,000=36000 5,000
48,000 5,000 43,000 43,000 8*6,000=48,000 5,000
75
Cdigo: Z-13 P Factor Z- 12 56 aro Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II
Liberacin de orden
Descripcin: rayos Octubre 1999 C 24000 R 1344000
Cp: C f : 6,000 Noviembre 1999 C 36000 R 2016000
Te : Tf : 2 M Diciembre 1999 C 48000 R 2688000
1,344,000 15,000 1,329,000 1,329,000

224*6,000=1344000
2,016,000 15,000 2,001,000 2,001,000

336*6,000=2016000
2,688,000 15,000 2,673,000 2,673,000

448*6,000=2688000
Inv. De mano Cdigo: Z-26 P Z- 13 rayos Factor 1
15,000 Descripcin: ejes de soporte Agosto 1999 C 24000 R 24000 24,000 2,000 22,000 22,000 4*6,000=24,000 2,000 Descripcin: eje delantero Julio 1999 C 12000 R 12000
15,000 Cp: C f : 6 000 Septiembre 1999 C 36000 R 36000 36,000 2,000 34,000 34,000 6*6,000=36,000 2,000 C p :5 000 Cf: Agosto 2000 C 18000 R 18000
15,000 Te : Tf : 2 M Octubre 1999 C 48000 R 48000 48,000 2,000 46,000 46,000 8*6,000=48,000 2,000 Te : 1 M Tf : Septiembre 000 C 24000 R 24000
Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-15 P Factor Z- 26 ejes 1 de soporte Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden
12,000 3,700 8,300 8,300 2*5,000=10,000
18,000 1,700 16,300 16,300 4*5,000=20,000
24,000 3,700 20,300 20,300 5*5,000=4,700

76
Inv. De mano Cdigo: Z-14 P Factor Z- 26 1 soporte Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-17 P Factor Z- 14 eje 1 trasero Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano Cdigo: Z-16 P Factor Z- 14 eje 1 trasero Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden
1,700 Descripcin: eje tracero Junio 1999 C 12000 R1 2000
3,700 Cp: C f : 6 000 Julio 2000 C 18000 R 18000
4,700 Te : Tf : 2 M Agosto 2000 C 24000 R 24000
12,000 3,000 9,000 9,000 6*6,000=12,000 3,000
18,000 3,000 15,000 15,000 3*6,000=18,000 3,000 Cp: C f : 6,000 Mayo 2000 R 18000
24,000 3,000 21,000 21,000 4*6,000=24,000 3,000 Te : Tf : 2 M Junio 2000 C 24000 R 24000
Descripcin: pin de velocidades Abril 1999 C 12000 R 12000
C 18000
12,000 6,000 6,000 6,000 2*6,000=12,000 6,000 Descripcin: cambio de velocidades Mayo 1999 C 12000 R 12000
18,000 6,000 12,000 12,000 3*6,000=18,000 6,000 C p : 5 000 Cf: Junio 1999 C 18000 R 18000
24,000 6,000 18,000 18,000 4*6,000=24,000 6,000 Te : 1 M Tf : Juli 1999 C 24000 R 24000
12,000 5,000 7,000 7,000 2*5,000=10,000
18,000 3,000 15,000 15,000 4*5,000=20,000
24,000 5,000 19,000 19,000 5*5,000=25,000

77
Inv. De mano Cdigo: Z-18 P Factor Z- 17 pion 1 de velocidades Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberacin de orden Inv. De mano
3,000 Descripcin: cadena Marzo 1999 C 12000 R 12000
5,000 C p :5 000 Cf: Abril 1999 R 18000
6,000 Te : 1 M Tf : M Mayo 1999 C 24000 R 24000
C 18000
12,000 830 11,170 11,170 3*5,000=15,000 3,830
18,000 3,830 14,170 14,170 3*5,000=15,000 830
24,0000 830 23,170 23,170 5*5,000=25,000 1,830
Ordenes a fabricar.
Cdigo Z-1 Descripcin Bicicleta Fecha Agosto 2000 Septiembre 2000 Octubre 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Junio 2000 Julio 2000 Agosto 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Accin de emite 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u
78
Z-4
Manubrio
Z-5
Palanca de freno
Z-2
Cuadro
Z-21
Eje central
Z-22
Estrellas
Z-23
Bielas del pedal 1 par de llantas (trasera y delantera)
Z-10
Unidad II: Tecnologas Blandas Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000 Octubre 1999 Noviembre 1999 Diciembre 1999 Abril 1999 Mayo 1999 Junio 1999 Agosto 1999 Septiembre 1999 Octubre 1999 Abril 1999 Mayo 1999 Junio 1999 Junio 1999 Julio 1999 Agosto 1999 Mayo 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Noviembre 1999 Diciembre 1999 Enero 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Enero 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Julio 1999 Agosto 1999 Septiembre 1999 Marzo 1999 Abril 1999 Mayo 1999 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u 224 ordenes de 6,000 u 336 ordenes de 6,000 u 448 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 6 ordenes de 6,000 u 8 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 7 ordenes de 6,000 u 10 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 7 ordenes de 6,000 u 10 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 7 ordenes de 6,000 u 10 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 2 ordenes de 6,000 u 4 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u
79
Z-11
Cmaras
Z-12
Aro
Z-13
Rayos
Z-19
Tijeras
Z-26
Ejes de soporte
Z-17
Pirn de velocidades
Z-14
Eje trasero Cuerpos de frenos delanteros Pedal
Z-10
Z-24
Z-25
Mangos del manubrio
Z-8
Asiento Palanca de velocidades Chicote Cuerpo de freno trasero Eje delantero
Z-7
Z-6
Z-3
Z-15
Z-18
Cadena
Unidad II: Tecnologas Blandas Mayo 1999 Junio 1999 Julio 1999 3 ordenes de 6,000 u 3 ordenes de 6,000 u 5 ordenes de 6,000 u
Z-16
Cambio de velocidades
Conclusiones
Se puede apreciar que aplicando el M.R.P., a cualquier producto manufacturado y ensamblado, es una herramienta que ayuda a planear. En el desarrollo de este ejercicio se encontraron con algunas limitantes en cuanto a informacin, la demanda proyectada no es confiable, ya que la propiciaron sin una base de datos histricos, donde proyectaron su futuro en el consumo de bicicletas MERCURIO rodada 22 x 1 3/ 8 . Las cantidades a pedir y a fabricar fueron proporcionadas de manera constante, para todas las cantidades a pedir o fabricar, ya que se tendra que desglosar una serie de costos de pedir y mantener, los cuales dan pauta para lo mencionado anteriormente. Si se hubiera manejado diferentes lotes econmicos en la cantidad a pedir a y fabricar, nuestras liberaciones de ordenes hubieran sido distintas, esto va a depender desde un punto de vista de produccin en la empresa, ya sea por producir sus mismas piezas de la empresa, los costos son iguales para cada una de la partes para ver nuestros casos, donde se deduce que para todas las cantidades a trabajar tienen los mismos costos, cosa similar ocurre con la misma cantidad a pedir. Puede ser el caso opuesto donde para producir cada pieza que intervienen en el ensamble; ya que al fabricar o tenga diferentes lotes en cada una de ellas, debido que sus costos para elaborarlos no son los mismos. Mediante esta tcnica se puede apreciar las cantidades ms exacto en cuanto a piezas de bicicleta que se necesitan para cubrir mi demanda, contando con un margen de holgura, como son los inventarios disponibles, que en este caso ya se tena la existencia de algunas partes que intervienen para el ensamblado. Estos datos algunos me los facilitaron y otros los aproximaron haciendo un error ya que es una limitante que se ha estado manejando.
80
2.10 Mantenimiento productivo total (TPM)

En 1912 a raz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (MP) el japons Seichi Nakajima desarrollo el sistema TPM (mantenimiento productivo total); el cual hace nfasis en la importancia que tiene que involucrar el personal de produccin y al mantenimiento en las labores de conservacin y preservacin de los equipos, para dar buenos resultados. En el siguiente diagrama se muestra la evolucin del mantenimiento hasta nuestros das.
Diagrama 18. Fuente: (Dounce, 2002)
TPM.- es asegurar de que cada mquina en el rea de produccin siempre est disponible para ser utilizada durante la jornada laboral de trabajo.
TPM.- en un sentido estricto, se refiere que se implementacin del involucramiento total de los empleados; as como de los departamentos de
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produccin mantenimiento e ingeniera de la planta, con el fin de maximizar la productividad. En otras palabras, TPM es una estrategia que se adopta por todo el personal, quines son involucrados directamente con produccin para logar cero accidentes, cero defectos y cero interrupciones. 2.10.1 objetivos del TPM. 1. Maximiza la efectividad de cada pieza del equipo (prolongar su vida til). 2. Provee un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo. 3. Involucrar a los departamentos en el plan, el diseo, el uso y el mantenimiento del equipo. 1. Falla de equipos causada por defectos que requieren algn tipo de reparacin. 2. Paros menores por la falla de alguna mquina se traba. 3. Prdidas de velocidad causadas por la reduccin de velocidad de operacin. 4. Set-up (ajustes provocados por un cambio). 5. Reduccin de la eficiencia, la cual es provocada con la materia prima que no se usa o desperdicio, Scrap o rechazo. 6. Retrabajos o procesos provocados por productos fuera de especificacin manufacturados durante una operacin normal.
2.10.2 TPM actividades a eliminar
La planeacin del mantenimiento 1. Mantenimiento autnomo. 2. Ingeniera preventiva. 3. Diseo de productos. 4. Educacin practica. El mantenimiento productivo total se asegura de que cada mquina en el piso de produccin siempre est disponible para ser utilizada de produccin, lo cual provoca que esta nunca se detenga. En general a TPM consiste en 6 actividades, las cuales se describen a continuacin: 1. Eliminacin de las seis grandes prdidas basndose en los proyectos por equipos organizados en produccin, mantenimiento y los departamentos de ingeniera de las plantas. Las prdidas que hay que eliminar son:
82
Fallas en los equipos, causas por defectos que requieren de algn tipo de reparacin. Paros menores que son provocados por eventos tales como: interrupciones, la mquina se trabe, etc. Prdida de velocidad, causadas por la reduccin de la velocidad de operacin. Set-up y ajustes, que son causados por cambios de condiciones de las operaciones, tales como: en los inicios de las corridas de la produccin o en cada cambio de turno, de producto o de las condiciones de las operaciones. Reduccin de la eficiencia, lo cual es causado por la materia prima que no se usa o se desperdicia como scrap, rechazos, etc. Defectos y retrabajos del proceso, que son provocados por productos fuera de especificacin o defectuosos, manufacturados durante una operacin normal.
Figura 1. Fuente: (Villaseor, 2007:67)
2. Planeacin del mantenimiento hecha por el departamento de mantenimiento. Para este punto se requiere de una serie de actividades
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que se implementan dentro del piso de produccin. Estas se pueden dividir en 4 fases: - Reducir la variabilidad de las partes. - Extender la vida de las partes. - Restaurar las partes deterioradas peridicamente. - Predecir la vida de las partes.
3. Mantenimiento autnomo trabajo hecho por el departamento de produccin. Aqu los operadores son entrenados en el programa de los 7 pasos (educacin y prctica paso a paso) para lograr estos objetivos: establecer las condiciones bsicas del equipo, observar las condiciones de uso del equipo, restablecer las partes deterioradas a travs de inspecciones globales, desarrollar los conocimientos del operador y conducir a una rutina de supervisin autnoma hecha por el operador.
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4. Ingeniera preventiva llevada a cabo principalmente por el departamento de ingeniera de la planta. Aqu se busca eliminar las causas de los problemas que se presentan en el periodo de lanzamiento de una nueva lnea de produccin. Desde antes se tiene que cuidar la administracin del equipo, y aqu es cuando ingeniera se involucra, ya que se pretende eliminar los problemas provocados por los atributos de los equipos; para ello se analiza diferentes factores tales como rentabilidad, mantenimiento, economa, operacin etc.
Entradas Costo de vida por unidad:$0.33 Numero de unidades producidas en su vida: 3, 000, 000 MTBF total (hr):10 MTTR total (HR): 1 Disponibilidad : 93.75% Promedio de produccion por hora:180 Costo de operaciones por unidad: $ 0.06 Costo por fallas de unidad: $0.17 Costo de adquisicion por unidad: $0.05 Resultados Realizar el anlisis LLC.
Ejemplo de anlisis
- Costo de adquisicin. - Costo de operacin. - Costo de fallas.
El anlisis del costo del ciclo vida se muestra en el ejemplo.
Diagrama 20. Fuente: (Villaseor, 2007)
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5. Diseo de produccin fciles de hacer, actividad hecha por el departamento de diseo. Al momento de disear un producto, a las otras reas se les olvida lo complicado que es fabricarlo, lo cual provoca grandes problemas. A pesar de los trabajos que se estn haciendo para evitar esto, el diseo sigue siendo un punto importante dentro del TPM.
6. Educacin y prctica para dar soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar a dudas, esto es un punto importante, ya que sin un buen entrenamiento, los operadores y sus respectivas reas no podran brindar el soporte adecuado al TPM. Por ello es vital tener un buen programa de entrenamiento para todas las reas involucradas dentro del programa.
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2.10.3 Puntos claves a tomar en cuenta: Para obtener el mayor beneficio del TPM, toda la fuerza laboral debe cambiar la forma en la que ven el mantenimiento de los equipos. Al menos los operadores deben darse cuenta del poder que tiene este proceso para eliminar las prdidas. TPM cambia la forma en que la gente ve a los equipos, involucrando a todo el personal en mejorar y mantener en ptimas condiciones de operacin a los equipos y maquinaria. La gente tiene la responsabilidad de operar y darle mantenimiento a los equipos. Cuando el trabajador entiende su verdadero rol en el proceso de produccin, inicia el camino para eliminar desperdicios y prdidas mediante la restauracin y mantenimiento del equipo. Un buen entrenamiento tcnico para el personal de mantenimiento es esencial como parte del desarrollo del TPM.
2.11 Sistema Kanban

En la manufactura esbelta es la herramienta indicada para controlar la informacin regular y transporte de material. Kanban es el corazn del sistema jalar (pull). Kanban son tarjetas adheridas a los contenedores que almacn lotes de tamao estndar. Cuando se tiene un inventario; este tiene una tarjeta que acta como una seal para indicar qu cantidad requiere de l. De esta manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere; las cantidades exactas. En japons kanban significa tarjeta o seal y no es ms que una orden de produccin; donde describe la operacin; el tiempo de inicio y determinacin, los materiales en que maquinaria de donde viene y a donde va. En otras palabras es la descripcin a detalle del proceso productivo; para este fin es necesario tener la informacin necesaria que debe tener la tarjeta Kanban. 2.11.1 Reglas bsicas del Kanban. 1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote se haya consumido. 2. No se permite el retiro de partes en un Kanban. 3. El nmero de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser especificado en el Kanban. 4. El Kanban debe de acompaarse de los productos fsicamente. 5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades
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del proceso subsecuente. 6. Las partes defectuosas nunca deben enviarse al proceso subsecuente. 7. El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera escrita; en el orden que deben llegar. 2.11.2 Tipos de Kanban
Tipos de Kanban.
Sealizacin.
Produccin.
Transporte o retiro.
Diagrama 21. Fuente: (Villaseor, 2007; 76)
Transporte o retiro. Viaja entre los centros de trabajo; teniendo como finalidad el autorizar el movimiento de partes de un centro a otro. Identifica el nmero de partes y el nivel de revisin. Se debe especificar el tamao del lote del proceso; se debe de mostrar el Kanban, el nombre del proceso precedente y ubicacin Kanban de produccin. Enva la orden al proceso precedente, para que se elaboren las partes. Cuando llega el Kanban de retiro del proceso precedente es posible que se encuentre en contenedores en los que las partes abran de ser tomadas. Kanban de sealizacin. Cantidad especfica. Es empleado dentro de Kanban de la produccin y su finalidad es especificar a travs de pictogramas, hojas de control del proceso que se ayuden a mejorar el actuar del trabajador (ficha tcnica).
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2.11.3 Requisitos para implantar Kanban La demanda conocida con anticipacin por lo menos seis meses antes. Diseo de los productos. Descripcin a detalle del proceso de produccin (hoja de control del proceso). Control de inventarios definidos para cada parte. Mano de obra especializada. 5 o 9 S`s. Poka-yoke. SMED. Crculos de calidad. TPM. Control de calidad total. Establecer capacidades de produccin, estndares de trabajo (estudio de tiempos y movimientos).
2.11.4 Proceso precedente. Conocido como ro arriba: este va hacia arriba del proceso; es decir desde el centro de trabajo que las ensamblo; a este proceso se le llama precedente; es decir, desde el ensamble final hacia el inicio del ensamble. 2.11.5 Proceso subsecuente Conocido como ro abajo, que es hacia donde el proceso normalmente lleva las partes y se le conoce como proceso subsecuente. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas de trabajo es subsecuente al proceso de ensamble; es decir, desde el inicio del ensamble hacia el final del mismo. 2.11.6 Sistema pull (jalar) Las salidas de cada operacin depende de la entrada de una o ms operaciones anteriores; si se detiene una operacin afecta a las dems operaciones que se siguen (interdependencia secuencial). El material fluye adelante y la informacin fluye hacia atrs. En este sistema de produccin nada comienza en la cadena proveedor cliente a menos que haya una peticin (informacin); desde el final de las actividades (cliente externo).
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Diagrama 22. Fuente: Elaboracin Propia
2.11. 7 Sistema push (empujar) Se determina la fecha de entrega para cada centro de trabajo. Los trabajos se emiten con fecha de inicio; el tiempo de flujo es el tiempo real que toma el material atravesar el sistema de produccin; en este sistema se sigue trabajando sin importar lo que pase delante de la lnea de produccin (hacer lo que indica el programa); en este sentido la informacin y el flujo de material tiene la misma corriente. El trabajador fluye de una operacin a otra a travs del sistema de produccin. De ah el trmino empujar para ese mtodo; se empujan los trabajos a travs del sistema de produccin, otro nombre que se le conoce es el sistema basado en el programa.
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2.11.8 Formulas de Kanban Abreviacin D Concepto Demanda promedio o cantidad promedio de unidades, demandas en un periodo. Cantidad de requeridas. Kanbans Expresado Unidades de producto.
K C L S
Cantidad de Kanban (numero arbigo). Unidades de producto. Las mismas unidades de demanda. Porcentaje (%) de la demanda durante un tiempo de entrega.
Tamao del contenedor. El tiempo de entrega para resurtir en un periodo. Existencia de expresada. reserva
Tabla 22. Fuente: (Chanse, 2008)
(1 + )
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En el diagrama 24 se observa a detalle los datos que debe contener una tarjeta Kanban.
*Cuando se registra la hora se puede eliminar el conteo.
Diagrama 24. Fuente: (Bustamante, 2005)
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Diagrama 25. Fuente (Bustamante, 2005)
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HOJA DE CONTROL DE PROCESO

N de Proceso
Descripcin de las Operaciones 1. Altura del casquillo (c)
Especificaciones
Mtodo de Inspeccin
Instrumento de Inspeccin
Muestreo
Forma de Control
Observaciones
C= Micrmetro V= N=3/ lote
PRENSADO
2. Altura del vinilo (v)
3.Prueba de tensin
9kg. mnimo 8 kg. Rechaza
Balanza de prueba
Registro de prensado
Tabla 23. Fuente (Bustamante, 2005)
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2.12 6
Seis sigma es una estrategia de mejora continua; del negocio que busca encontrar y eliminar; las causas de los errores; defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose en aquellos aspectos que son crticos para el cliente. La estrategia 6 se apoya en una metodolog a altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del pedido o proceso; tiene 3 aos prioritarios de accin: a) Satisfaccin al cliente. b) Disminucin de defectos. c) Reduccin del tiempo del ciclo. La meta de sta tcnica es lograr que se generen de 3 a 4 defectos por milln de oportunidades, la metodologa, la cual se est 6 apoya definida y fundamentada en las herramientas y pensamiento estadstico. Otros significados de 6 se muestran en la siguiente tabla: Sigma 6 5 4 3 2 1 PPM 3.4 233 6210 66807 308537 690000 Costo de Calidad <10% 10-15% 15-20% 20-30% 30-40% >40% Clasificacin Clase Mundial Promedio No competitiva
Tabla 24. Fuente (Escalante 2007)
2.12.1 Estructura humana dentro de 6 La estructura humana dentro de 6 se compone de: 1) Campeones: directores de rea; quienes proveen direccin estratgica y recursos con respecto a los proyectos a realizar. 2) Maestros cinta negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvo poco tiempo como cinta negra y ahora capacita y coordina a stos en su desarrollo como expertos en seis sigma. 3) Cinta negra: personal con habilidades necesarias de liderazgo y tcnicas para entender y aplicar la tcnica de 6 sigma; a la vez que motivan y dirigen
equipos de desarrollo de proyectos. Tambin se encargan de capacitar a los cinta verde. 4) Cinta verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a seis sigma; que dedican parte de su tiempo a integrarse como cinta negra para participar en proyectos 6 sigma. 2.12.2 Mtrica de 6 La mtrica de 6 evala el proceso basado en el con el prop sito de ; estandarizar dicha evaluacin y poder comparar diferentes procesos entre s. Pasos: 1) Identificar las caractersticas crticas de la calidad del proceso. Son las caractersticas o requerimientos de los clientes. 2) Definir oportunidades del defecto: cualquier paso en el proceso donde un efecto puede ocurrir carcter crtico de calidad. 3) Buscar defectos en productos o servicios: contar los defectos o fallas para satisfacer el carcter crtico de calidad en todos los pasos del proceso. 4) Calcular los individual; para cada una de las fases. 5) Convertir a nivel de sigma individual; para cada una de las fases. 6) Resumir anlisis: elaborar una tabla con los resultados finales; la distribucin de defectos y comentar sobre el nivel de calidad del proceso. 7) Detectar reas de oportunidad: jerarquizar las fases del proceso con base a sus niveles de sigma.
2.12.3. Elementos de la mtrica 6 Dpu= Dpu= defectos por unidad Dpu= nmero de defectos/ nmero de unidades. Dpmu= defectos por milln de unidades= (dpu)(106 ). Dpo= defectos por el total de unidades Dpo= nmero de defectos/ nmero de oportunidades totales. Dpmo= nmero de oportunidades por unidad= (dpo)( 106 ).
Tabla 25. Fuente (Gutirrez, 2007)
Dpmu= Dpo=
Dpmo=
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2.12.4 Metodologa seis sigma
Diagrama 26. Fuente: (Gutirrez, 2007)
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A continuacin se ver como la metodologa Seis Sigma ayuda a conseguir algunos de estos beneficios de la administracin de la calidad, basada en los siguientes cinco pasos. 1. Definir oportunidades. En esta primera etapa se presenta el mapeo de procesos como herramienta indispensable para definir oportunidades de mejora en el negocio, a travs de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducir en un beneficio tangible para los accionistas y trabajadores que la integran. En este punto inicial se buscan alcanzar dos objetivos; el primero es validar oportunidades de la empresa a travs de conocer o identificar problemas crticos en los procesos de acuerdo a la percepcin de los clientes externos e internos, a los objetivos especficos del rea y alinear ambos de tal manera que se convierta en prioridad estratgica para la empresa, y el segundo, crear el equipo de trabajo para llevar a cabo la mejora de nuestros procesos. Para el logro de los objetivos se definir una empresa en trminos de sistemas y de procesos y como establecer los roles del equipo, sus responsabilidades, reglas, normas e interacciones. Este primer paso de seis sigma corresponde con el primero del modelo de Deming llamado Planear:
Figura 6. Fuente (Rivera, 2006)
Planear considera los elementos necesarios para alinear y orientar el proceso de acuerdo a los requerimientos del cliente a travs de identificar las entradas y salidas en funcin de sus necesidades. Antes de explicar ampliamente la herramienta de mapeo de procesos es imperativo evaluar dos aspectos bsicos a nuestros clientes que son:
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Nivel de cumplimiento actual respecto a los programas pactados con nuestros clientes por productos y/o servicios que se le proporcionan. Nivel de avance que tienen nuestros procesos de acuerdo a lo que solicita el cliente. Nivel de Cumplimiento (NC): 1. Nulo. 2. Poco. 3. Regular. 4. Bueno. 5. Excelente. Nivel de Avance (NA): 1.No se tiene. 2.Pequeo. 3.Regular. 4.Suficiente. 5.Total.
Aquellos procesos que sean prioritarios para nuestros clientes y obtengan las calificaciones ms bajas, sern los que se deba trabajar de inmediato para entregar los productos que se cumplan con las especificaciones solicitadas; una vez localizados se proceder a efectuar el mapeo. Nombre del proceso Proceso A Proceso B Proceso C NC 3 4 1 NA 2 3 3 NC + NA 3+2 4+3 1+3 Total 5 7 4
De acuerdo con el ejemplo anterior se dara prioridad en el proceso C para efectuar si mapeo. Es una tecnologa que permite orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la reinvencin del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor. Conocer el mapa del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida para mejorar su diseo y operacin entre los aspectos ms importantes, con el objetivo de establecer las estrategias necesarias para resolver las necesidades de los clientes (interno/externo); adems permite resaltar los principales obstculos y oportunidades que se puedan presentar, por lo anterior, es la mejor forma de medir los avances en forma sistemtica y de comunicar los requerimientos a toda la empresa. Sus principales beneficios son: - Elemento importante para satisfacer y dar valor superior al cliente. - Casualidad sistemtica entre procesos y resultados. - Documentacin de ciclos de madurez organizacional. - Optimizacin de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios. Para desarrollar el mapeo de proceso, ser necesario definir algunos conceptos para su mejor comprensin, como los que se presentan a continuacin:
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Sistema: a toda nuestra organizacin se le llamara sistema y se definir como conjunto de procesos relacionados ordenadamente entre s para que contribuyan a cumplir un determinado propsito: satisfacer las necesidades del cliente de manera permanente. A continuacin se presenta un dibujo que se representa en un sistema:
Proceso: es el conjunto de etapas, eventos, pasos, actividades, o tareas relacionadas entre s para que contribuyan a agregar valor a insumos para lograr productos que el cliente considera de valor y paga por ello. En los procesos participan personal, recursos monetarios y materiales y se desarrollan operaciones que transforman los insumos en productos terminados. Hay procesos administrativos como: la compra de un bien, la capacitacin, servicio a clientes, etc., y procesos operativos como: el troquelado, el mezclado, etc.
El siguiente dibujo representa un proceso en general:
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Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliega a continuacin: Insumo: es la entrada del proceso y son materiales e informacin que se convierten o transforman a travs de una operacin, es importante asegurar que se deben cumplir con ciertas especificaciones que son requeridas en el proceso. Proveedor: ente fsico que proporciona los insumos, pueden ser internos/externos. La negociacin y desarrollo con los proveedores es un elemento clave para evitar erradicar errores en el proceso. El lograr que el proveedor sea parte integral de nuestra cadena productiva, es decir que conozca a detalle nuestros procesos, se traducir irremediablemente en el cumplimiento de las especificaciones de los insumos. Producto: es el resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio que se proporciona al cliente. En un proceso puede haber ms de un resultado, el producto debe de cumplir con las especificaciones requeridas por el cliente para asegurar su satisfaccin. Cliente: es la persona ms importante de la compaa, dependemos de l, es el objetivo de nuestro trabajo, es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir estos, obtener una retribucin econmica. El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen internos que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la empresa y existe un rea responsable que dictamina el cumplimiento de sus requerimientos y externos que son los que aprueban o no el producto terminado que ofrece la empresa. Es muy importante llevar un adecuado orden y control de todos los procesos y subprocesos que se tienen en la compaa, una manera sencilla es numerarlos conforme a las etapas que se tenga la cadena productiva.
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Como se aprecia en el dibujo pueden existir procesos extensos, de ah que sea importante identificar y controlar los subprocesos.
A continuacin se presenta un ejemplo sencillo del mapeo de procesos de una empresa manufacturera del giro metal-mecnica, primero se presenta de manera general su ruta completa de fabricacin y luego se har nfasis en una de las etapas, detallando sus entradas, salidas, reas involucradas, responsables y resultados.
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Etapa 1. Entrada de insumos o materia prima al almacn. Proceso 1A. Entrada de cualquier tipo de lmina al almacn es conveniente efectuar un diagrama general de las actividades o pasos que se desarrollan en este subproceso.
En la siguiente tabla se presenta se presenta el mapeo de este subproceso, no es

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un mapeo completo; ya que todava no se considera la negociacin clienteproveedor para definir los requerimientos crticos del cliente y lo que considera de valor, con esta base se desarrollan las estrategias del negocio para su cumplimiento.
No. Del proceso 1
No. Del subproceso 1
Descripcin Entrada de las laminas a almacn
Responsable Rigoberto Macas
Propsito Llevar un control de la entrada de cualquier tipo de lamina Recursos Mil-std 414, 105D y 1916
Insumos Entrada de la lamina a almacn
Proveedor Lacmosa
Productos o resultados Lamina aceptada
Cliente Produccin control de calidad
Tabla 26. Fuente (Rivera, 2006)
De acuerdo con lo anterior, el primer paso es crear los medios para establecer una negociacin de requisitos por parte del cliente para que el proveedor los cumpla, como segundo paso se definirn los criterios o aspectos que el cliente considera de valor y el tercer paso asegurar que nuestros procesos puedan cumplir con dichos requisitos Negociacin cliente-proveedor: el cliente definir y priorizara las necesidades y expectativas de los productos o servicios que obtendr en funcin de cinco aspectos bsicos: calidad costo, logstica en la entrega, servicio/seguridad y finalmente responsabilidad, el proveedor deber de cumplirlos. Calidad. Especificaciones dimensionales, atributos, funcionabilidad, fiabilidad, etc. Costo. Precio competitivo en la compra. Logstica en la entrega tiempo de entrega de acuerdo a las necesidades, considerar al proveedor externo en los planes de produccin internos. Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garanta de mantenimiento, etc.
2. Medir el sistema En el punto anterior se definieron los aspectos de valor que el cliente considera debern ser cumplidos; as como las entradas y salidas de los procesos,
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ahora en este punto deberemos traducirlos en alguna variable que pueda ser medida. Por lo que, se desarrollar una metodologa que permita efectuar dichas mediciones de manera sencilla. Definir adecuadamente las variables de entrada y salida de nuestros productos cmo y porqu debemos medirlas, a fin de que cumplan con las especificaciones establecidas por parte nuestro cliente. Esta segunda etapa corresponde con el segundo paso del modelo de Deming llamado Hacer:
Hacer se considera la alineacin de los aspectos de valor del cliente con los procesos y el procedimiento de medicin adecuado en cada etapa del proceso. En este punto se definen los puntos de control que se tendrn en el proceso y se asegura que sean los adecuados, para que de esta manera se tengan indicadores de entrada, salida y proceso. La medicin es la nica manera de saber que, donde, porque y cuanto cambiar los procesos para efectuar mejoras que tendrn un impacto total en la satisfaccin del cliente. A continuacin se definirn los conceptos ms importantes que permitirn evaluar el proceso: Indicadores de entrada. Se evalan en la entrada de un producto a travs de los proveedores y debe ser consistente con lo que el proceso necesita producir como rendimiento. Indicadores de proceso. Miden la efectividad, eficiencia y calidad en los
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procesos de transformacin. Indicadores de salida. Estas medidas indican que tan bien los procesos cumplen o exceden las necesidades del cliente, normalmente son indicadores de rendimiento. . Indicadores de entrada y procesos. Eficiencia, costos, tiempo por actividad, retrabajo, tiempo de respuesta, variabilidad de una caracterstica a medir. Indicadores de salida. Efectividad, porcentaje defectivo, nmero de errores, tiempo de respuesta total, etc. Ejemplos de eficiencia: tiempo de ciclo de una mquina y/o lnea de produccin, costo, reproceso, desperdicio, etc. Ejemplos de efectividad: exactitud, precisin, nivel de satisfaccin, etc. Es fundamental que se considere el costo que representa el medir y obtener datos para cada indicador, contra el beneficio que brinda; ya que se pueden dar casos donde el equipo de medicin sea mucho ms costoso de lo que representa el analizar y tomar la accin de la variable que no impacta en la satisfaccin al cliente, adems es obligatorio que los procesos estn claramente vinculados con los aspectos de valor del cliente y con otros procesos, de esta manera ser fcil obtener los requerimientos crticos del cliente y transformarlo en una variable a medir y por lo tanto factible de controlar, este hecho permitir ser capaces de tomar las acciones necesarias para cumplir con las necesidades del cliente.
De acuerdo a nuestro ejemplo de almacn los aspectos de valor que considera el cliente son: Cumplir en los tiempos de entrega, de los lotes comprados. Lotes completos.
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- Lotes dentro de especificacin. - Factura con datos correctos. Cada uno de ellos se vuelve un requerimiento crtico y ser necesario traducido en una variable que se pueda medir para controlarla posteriormente. Cumplimiento en los tiempos de entrega de los lotes comprados.
Para este punto, la variable a medir es el tiempo, por lo que el requerimiento es la fecha de entrega que viene en la orden de compra que se le da al proveedor contra la fecha real de entrega, la variable sera das u horas de diferencia. Lotes completos.
La variable a medir es la cantidad de piezas, existen empresas que pueden consumir 1000 piezas o ms por lo que es importante cerciorase que lo comprado sea igual que lo entregado, la diferencia es lo que se medir y registrar. Lotes dentro de especificacin.
La(s) variable(s) a medir son aquellas que normalmente vienen dentro de una hoja tcnica y que el cliente es muy estricto para su cumplimiento, especialmente aquellas declaradas como crticas, por ejemplo: espesor o calibre de la lmina, dureza y ancho principalmente. Factura con datos correctos. Aunque se podra llevar registro de proveedores que entregan facturas con datos errneos e incompletos, sera mejor crear una medida preventiva donde a cada proveedor se le informa o entrega una hoja con los datos que debe contener su factura, de esta manera se ahorrara todo el procedimiento que lleva consigo la revisin y deteccin de errores. En la realidad esto sucede con frecuencia y la buena relacin cliente proveedor ayuda a establecer acciones preventivas que trae consigo la eliminacin de una o varias variables. Para la definicin de los puntos de control en un proceso, es importante: 1. No incorporar demasiados, ya que podra llevarnos a estar ms preocupados en medidos que en controlarlos (sobre control). 2. Como lo seala el ciclo Deming, la mejora deber ser continua en cada proceso definido, por lo que los puntos de control sern revisados peridicamente para saber si estn o no vigentes, si ya no lo son quiere decir que se encuentran bajo control.
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Requisitos para efectuar las mediciones. En el caso de procesos manufactureros los instrumentos y/o equipos de medicin debern cumplir los siguientes requisitos: Contar con un certificado de calibracin vigente.
La certificacin de un instrumento permite tener la certeza de que es capaz de desplegar la medicin de manera con fiable, si las medidas estn cercanas al valor patrn, se dice que son confiables, por el contrario, si las medidas estn lejanas del valor patrn se dice que no son fiables. Es importante contar con la certificacin de laboratorios acreditados que avalen esa confiabilidad para dar seguridad a nuestros datos.
Tener estudios RyR (reproducibilidad y repetitividad) histricos del instrumento.
La calidad de un sistema de medicin normalmente est determinada r las propiedades estadsticas de los datos que se generan. Aunque cada sistema de medicin puede tener diferentes propiedades, hay algunas que todos los sistemas deben de incluir: 1) Estar bajo control estadstico; es decir, que la variacin es debida a causas comunes solamente y no a causas especiales. A lo anterior se le denomina estabilidad estadstica. 2) La variabilidad del sistema de medicin debe ser pequea comparada con la variabilidad del proceso de manufactura. 3) La variabilidad debe ser pequea comparada con los lmites de la
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especificacin. 4) Los incrementos en las mediciones deben de ser ms pequeos que la variabilidad del proceso o los lmites de especificacin. Una regla comn dice, que los incrementos no deben ser mayores a un dcimo del valor ms pequeo de la variabilidad del proceso o los lmites de especificacin.
Los procedimientos debern asegurar que los sistemas de medicin evalen las siguientes propiedades estadsticas: repetibilidad, reproducibilidad, exactitud, estabilidad y linealidad. Colectivamente, estos procedimientos son a veces llamados estudio d e instrumentos RyR porque evalan las propiedades estadsticas reproducibilidad y repetibilidad. En general, son fciles de usar en un ambiente manufacturero y aunque tienen fundamento estadstico, su uso y entendimiento por cualquier tipo de empleado es sencillo. Estos estudios toman en cuenta la variacin del operador o quien usa el instrumento, la variacin del instrumento o equipo de medicin, la variacin conjunta de los dos, la variacin de la caracterstica a medir y la variacin total. Normalmente el valor de RyR no deber rebasar de un 30% con respecto a la variacin total o la tolerancia para considerar que se tiene un sistema de medicin confiable.
3. Analizar oportunidades En este punto se analizan los tipos de grficas; con el objeto de encontrar posibles problemas en puntos de control y sus variables crticas a fin de detectarlos y resolverlos.
El objetivo de esta etapa es tener una idea bastante clara al interpretar las principales grficas que se emplean en la metodologa de seis sigma con el objeto de efectuar un adecuado anlisis de las variables a medir, fundamental para Ia toma de acciones correctivas.
En la tercera etapa verificar se evala el desempeo del proceso y se analizan las posibles causas que lo afectan. La tarea en este punto es: Evaluar y revisar el proceso. Analizar y buscar posibles causas que originan desperdicio, retrabajos, puntos fuera de control y I o especificacin, etc.
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Identificar: problemas reales, potenciales y oportunidades de mejora.
Los principales mecanismos para evaluar e identificar reas de oportunidad son: Evaluacin de indicadores contra objetivos. Anlisis de tendencia de resultados e indicadores. Evaluacin de impacto de cambios con los clientes. Auditoras.
Son varias las herramientas que se pueden emplear en esta etapa, a continuacin se describen las ms usadas y que pueden tener mayor difusin en una empresa porque son fciles de implantar. Una ruta lgica para analizar valores es empleando como primer paso un muestreo de aceptacin para asegurar la calidad desde el inicio del proceso de produccin, acto seguido el diagrama de Paretto que indica quienes son los responsables de los defectos o valores fuera de especificacin, una vez localizados se crea un diagrama de causa y efecto para conocer la razn de esos defectos y las causas que los propician, del anlisis anterior junto con el de diseo de experimentos se sabr las variables que deber controlar a travs del grfico de control y el histograma de frecuencias que deber reportar la habilidad de proceso, por ltimo es importante ejecutar un anlisis de regresin entre las variables, la razn es que se puede encontrar dependencia una de otra, lo que permitira slo analizar una de ellas reduciendo el costo por muestreo y anlisis. A continuacin se explica con ms detalle el uso de cada una de las herramientas. 1. Muestreo El objetivo principal de un plan de muestreo es: proteger al consumidor de aceptar lotes fuera de la especificacin requerida; proteger al productor que le rechacen lotes buenos y animar al consumidor a someter buena calidad a los insumos que compra. En resumen, sirve para aceptar o rechazar lotes fabricados o comprados de un producto cualquiera; adems de poder seleccionar un tamao de muestra que represente a todo un lote de fabricacin para su inspeccin. Existen 2 planes de muestreo plenamente probados por ms de 40 aos: Plan de muestreo MIL-STD-414, el cual se aplica a caractersticas de calidad que se miden y puede ser expresadas en nmeros, es decir, inspeccin por: variables. Plan de muestreo MIL-STD-105D, para artculos donde la inspeccin es visual pasa o no pasa, si lo tiene o no lo tiene, etc., es decir, inspeccin por atributos.
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A mediados del ao 2001 apareci la tabla MIL-STD-1916 la cual puede ser empleada tanto para variables como para atributos, dicha tabla contiene criterios mucho ms estrictos que las dos anteriores y se emplea actualmente por citar un ejemplo, en proveedores de la industria automotriz para aquellas variables que son consideradas como crticas (frenos, cinturones de seguridad, etc.). A continuacin se comenta de manera general en que se basan y como operaran las tablas 414 y 105D, para la ms reciente tabla militar, se recomienda alimentar la siguiente instruccin: MIL-STD-1916 en su buscador preferido en Internet para obtener la informacin completa y su mejor aplicacin. En la actualidad la MIL-STD-105D se usa con varias restricciones de acuerdo a las condiciones de calidad que imperan en nuestros das, se emplea el muestreo sencillo que a su vez lo integran tres tablas marcadas o formas de inspeccin denominadas: normal, reducida y rigurosa; as como una tabla para seleccionar el tamao de la muestra; para aquellas empresas que manejan como poltica cero defectos, se utilizan condiciones de rechazar lotes con un defecto encontrado. La MIL-STD-414 es integrada por una tabla maestra para inspeccin normal y rigurosa; as como una tabla para seleccionar el tomarlo de la muestra, aplica nica y exclusivamente para aceptar o rechazar un lote de un producto cuya inspeccin es por variables, se aplica a una caracterstica o variable que se puede medir (dimetro, largo, densidad, viscosidad, resistencia, espesor, etc.). Para emplear este plan de muestreo, es necesario contar con lmites de especificacin. Para el uso de estas tablas es necesario conocer la cantidad de piezas que integran el lote de produccin comprado o fabricado, la con fiabilidad del proveedor externo y/o interno y suponer o estimar U" porcentaje defectivo del lote, el ms bajo es de 0.01 para la 105D y para la 414. 1. Muestreo Aleatorio. Es importante que al efectuar el muestreo se aplique a los objetos inspeccionados el concepto de aleatoriedad, esto es, que cada elemento que se obtiene de un lote deber seleccionar se al azar. En la prctica, el empleo de las tablas de nmeros aleatorio es probablemente el medio ms sencillo y confiable para obtener una muestra al azar de un lote determinado. 2. Diagrama de Paretto 1. El muestreo debe ser aleatorio. Esta es una herramienta ampliamente difundida y empleada casi cualquier tipo de empresas por su versatilidad y sencillez para mostrar defectos, o cualquier evento que causa una no
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conformidad. La sugerencia es que se muestren dos tipos de diagramas, el primero que indique claramente el total de defectos, por ejemplo: tiempos muertos, retrabajos, desperdicios, devoluciones y cualquier no conformidad, as como los principales protagonistas. 2. Bases para la toma de una muestra. Cada lote debe representar la produccin durante un intervalo de tiempo, tal que todas las partes o productos en el lote se hayan elaborado esencialmente bajo las mismas condiciones. Partes de orgenes diferentes (mquinas, lneas de proceso, proveedores, etc.,) o en condiciones de operacin distintas, no deben mezclarse en el mismo lote que representan esas no conformidades, de esta manera se tendr el panorama completo de lo que no est o se hace bien. Por ejemplo una empresa que fabrica envases de plstico, muestra claramente dentro de la planta semana a semana a travs del diagrama de Paretto, la cantidad en kilos de producto que se desperdiciaron por una mala operacin y siempre lo acompaa con el diagrama de Paretto que indica el costo que representan dichos kilos, de esa manera el personal operativo no slo sabe cules fueron los responsables del desperdicio sino tambin cunto cuesta el no trabajar adecuadamente. A continuacin se presenta un diagrama que ilustra lo escrito anteriormente. Finalmente, un anlisis teniendo los 2 diagramas permite saber cual y porque tipo de defecto debern de atacar primero, ya sea por su incidencia en el nmero de defectos y / o por el costo total.
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3. Diagrama de Causa y Efecto
Una vez que se ha efectuado el anlisis de las grficas el siguiente paso es saber la causa o causas que originan problemas, proceso o producto fuera de especificaciones, desperdicio, retrabajos, mermas, etc., es posible crear una estructura o relacin mltiple de causa - efecto para determinar y mostrar claramente los factores o variables que establecen cambios o modificaciones en la calidad de un producto y/o servicio y dar solucin a problemas complejos a travs de un dibujo o imagen sencilla, dicho dibujo recibe el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Existen muchas formas de elaborar diagramas de causa Y efecto, pero su elaboracin debe estar diseada en forma tal que permita descubrir fcilmente las causas que impiden el lograr una calidad objetivo.
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La construccin de un diagrama de causa Y efecto no est establecida por lo que se podr desarrollar libremente, sin embargo, la estructura ms famosa cuya invencin concierne al Dr. K. Ishikawa es la que ha sido adoptada en todo el mundo por ser fcil de crear y poderosa al mostrar claramente los factores que afectan la calidad de un producto, la pgina anterior presenta la imagen de un diagrama de este tipo y a continuacin se muestra un ejemplo real de una empresa hotelera. El ejemplo anterior pretende ofrecer una visin clara de las actividades que se requieren para elaborar un diagrama de causa y efecto, un buen diagrama como este, es el resultado de la participacin libre y oportuna del mayor nmero de personas de diferentes gerencias o departamentos que tengan que ver con la solucin a un problema, los diferentes puntos de vista enriquecern y llevarn consigo a un mejor anlisis para despus plasmado en el diagrama, de esta forma se detectan fcilmente las principales causas que originan los problemas para que en la medida de las posibilidades de cada empresa puedan ser erradicados lo ms pronto posible. La herramienta anterior es una de tantas que se puede aplicar tanto en procesos administrativos como manufactureros, es importante encontrar herramientas de anlisis adecuadas que se apliquen en procesos administrativos, algunas de ellas sern particulares dependientes de la rama de la empresa y pueden ser: reportes de visitas a clientes o proveedores, juntos y revisin con gerentes y / o avances, etc. Sea cual sea el tipo de proceso que se tenga, es importante no perder el objetivo que se busca cubrir en este captulo y es aplicar las herramientas de anlisis para detectar las reas de oportunidad que permitan mejorar nuestros procesos. 4. Grficas de Control Al elaborar una grfica de control por variables se deber estar atento para detectar primero y evitar despus los siguientes casos: A) Lmites de especificacin dentro de los lmites de control. B) Lmite superior de control arriba del lmite superior de especificacin.
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C) Lmite inferiores de control abajo del lmite inferior de especificacin.
Los casos A, B Y C son indeseables porque significa que se estn obteniendo datos que se traducen en un proceso o producto inservible (los puntos comprendidos en los cuadros sealan esta situacin), ya que en dichos casos se rebasan los lmites de especificacin. Lo que se busca es contar con condiciones de produccin y/o operacin, mtodos y mano de obra capacitada que nos permita tener una caracterstica controlada donde los lmites de control estn dentro de los lmites de especificacin tal y como lo muestra la grfica de control siguiente:
Todos los puntos se encuentran dentro de control y su trayectoria es impredecible es decir algunos puntos por arriba y otros por abajo sin que se presenten los siguientes casos: D.) Tendencias o Corridas. Que en la grfica x no se presenten ninguno de
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los siguientes 4 casos: Aunque no existe una regla general se considera una corrida cuando 7 puntos CONSECUTIVOS presentan al menos uno de estos 4 comportamientos.
E.) Adhesiones y Puntos Fuera de Control. Adhesiones se le llama cuando existen 2 de 3 puntos consecutivos en la zona 3 ya sea por arriba de la lnea central o por abajo, dentro de la grfica X. En la siguiente grfica la zona 3 est representada por las lneas ms obscuras. Se llama Puntos fuera de control, cuando rebasan el lmite superior de control y/o el lmite inferior de control.
De los casos anteriores, los puntos fuera de control son los ms graves, lo cual nos lleva a pensar en la existencia de problemas en el proceso, producto, etc., originados principalmente por cambios en materiales, en la forma de operar el equipo, en los mtodos de trabajo etc. El operador deber detectar tales situaciones anormales en el proceso.
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Una vez que se ha efectuado el anlisis de las grficas de control es imperativo que como parte de mejora, se tenga que incorporar una bitcora o comentario que indique la razn por la cual un punto est fuera de control, presenta tendencias y/o corridas y adhesiones adems el operador deber de tener una tabla de acciones correctivas le indique que actividades tendr que seguir meter a control nuevamente su proceso o que desaparezcan las otras causas de descontrol. Las grficas deben ser llevadas en tiempo real por operadores son las personas ms cercanas a las maquinas, equipos, lneas de produccin, etc., preferentemente con un programa computarizado para que slo tengan que observar la grfica y tomar una accin en caso de que se requiera ya que existen procesos donde sera imposible adems de efectuar su trabajo cotidiano hacer la grfica de control a mano.
Las grficas por atributos se emplean para llevar un control de aquellos productos cuya inspeccin es visual o por medio de dispositivos que permitan determinar si un artculo pasa o no pasa a travs de patrones o escantillones, etc. La primera labor que se recomienda llevar a cabo, es emplear una grafica P, llamada grfica de la fraccin defectuosa. La grfica se aplica en el mejor de los casos a la inspeccin 100% de un producto fabricado en un da (si la produccin no es masiva, entonces ser de una semana, quince das, etc.) y donde se pretende contar con un mecanismo que permita la inspeccin gil y veraz de tal manera que no le reste tiempo a la persona responsable de la inspeccin, pero a su vez le permita ejecutar su actividad con eficiencia. Si por las condiciones de fabricacin del producto no se pudiese contar con inspeccin al 100%, entonces se recomienda tomar una muestra representativa de la jornada de trabajo (a travs de una tabla de muestreo), con la salvedad que sea suficientemente grande.
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La grfica P, indicar el porcentaje de defectuosos que se tiene en el momento en que se elabora un producto. Para construida, es necesario el valor de la produccin de un artculo a lo largo de un perodo de tiempo o bien el valor de las muestras inspeccionadas en dicho perodo, as como el nmero total de piezas que tuvieron cuando menos un defecto. Un valor de P igual a 15%, significa que de todo lo que se fabrica de un producto o se inspecciona en un da el 15% de la produccin no sirve o es defectuosa. Este valor traducido en pesos resultar seguramente alarmante. La grfica nP llamada del nmero de defectuosos puede reemplazar a la grfica P, si se cumple que siempre se producen o inspeccionan las mismas piezas da a da. Este hecho es difcil de encontrar en la mayora de las empresas manufactureras. La grfica llamada U, es similar a la grfica P slo que esta se aplica para conocer los defectos que en promedio contiene una unidad, generalmente grande o compuesta por varios ensambles, un automvil, un avin, un monitor de computadora, etc. Finalmente la grfica e del nmero de defectos que podra reemplazar a la grfica U si slo nos interesa registrar y graficar el nmero total de defectos encontrados en una unidad. La grfica ms utilizada es la grfica P y a continuacin se presenta un ejemplo:
A diferencia de las grficas de control por variables, los lmites en la grfica P no tienen una trayectoria de una lnea horizontal constante debido a que el tamao de la muestra cambia y hace que los lmites superior e inferior cambien para cada punto o muestra. Al igual variables se pueden presentar puntos fuera de control tanto arriba como abajo, sin embargo, en la mayora de los casos cuando se tienen puntos fuera de control por abajo significa
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que las condiciones del muestreo no se han establecido adecuadamente o bien que se han presentado pocos productos defectuosos. Fuera de estos dos aspectos la manera de interpretar la grfica similar a la de variables, por lo que ser necesario tambin encontrar la causa o causas que propiciaron puntos fuera de control para tomar las acciones correctivas necesarias. 5. Histograma de frecuencias Objetivo En el siguiente dibujo las puertas indican el lugar donde se ubicaran los diferentes tamaos del producto que se fabricarn, dichas puertas reciben el nombre de intervalos de clase y el nmero seala la cantidad de productos de un tamao determinado que entraron a la puerta que le corresponde, es decir la frecuencia que se ubica en las lneas verticales, lo anterior acotado con los lmites de especificacin que debe cumplir el producto fabricado. Es importante asociar esta herramienta con el concepto de habilidad de proceso (Cpk) el cual se explicar a detalle en el siguiente inciso.
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6. La Habilidad de Proceso Cpk. Cuando se habla de la habilidad de proceso, generalmente se considera a un producto con una o varias caractersticas a medir y controlar. Por ejemplo, un foco, un envase de vidrio o plstico, un producto qumico o petroqumico, etc., que se le mide dimetro, largo, espesor, ph, densidad, flujo, temperatura, etc., cada caracterstica tiene que cumplir con una especificacin solicitada por un cliente ya sea externo o interno, el valor de la habilidad indica que tan bien o mal cumplen con dicha especificacin. Caso 1. Habilidad de proceso (Cpk) mayor a 1.
Una habilidad mayor a 1 significa que existe muy poca diferencia entre un dato y otro, es decir "pocos brincos", lo cual tendr como consecuencia un bajo valor de desviacin estndar y un alto valor de habilidad de proceso, es decir, la caracterstica a medir se "re" de la especificacin porque se tiene un adecuado control en la combinacin de mquinas, lneas de produccin o equipos con los materiales y operadores que da como resultado controlar la variabilidad, en estos casos si se mantienen por largos perodos se puede pensar en reducir la frecuencia de muestreo. Caso 2. Habilidad de proceso (Cpk) igual a 1. Una habilidad igual 1 significa que la variabilidad est controlada a pesar de tener mayor variacin que en el caso anterior, existe mayores diferencias entre los datos (ms brincos) sin embargo la probabilidad de
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cumplir con la especificacin establecida es de un 99.73% a 30", 99.9936% a 40", etc. En este caso la caracterstica est satisfecha de cumplir con la especificacin, pero debe de tener cuidado en no tener mayor variacin porque eso provocar un alto valor de desviacin estndar y por lo tanto que se reduzca el Cpk a un valor menor a 1.
Caso 3. Habilidad de proceso (Cpk) menor a 1.
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Este caso se presenta con regularidad en la industria cuando una caracterstica a medir tiene todos sus datos dentro de especificacin, pero existe diferencia entre dato y dato a lo largo de toda la especificacin provocando varios brincos, lo que se traduce en una variabilidad no controlada y un alto valor de desviacin estndar que har que la caracterstica no cumpla con la habilidad porque no es de fiar, ya que en cualquier momento puede entregar un producto inservible o fuera de especificacin o dicho de otra manera la probabilidad de tener a la caracterstica con valores fuera de especificacin es alta. Caso 4. Habilidad de proceso (CpK) mucho menor a 1. La caracterstica a medir reporta datos que no cumplen con la especificacin, esto provocar que el producto se tenga que tirar o reprocesar o venderse como segunda, hay que tomar medidas de mejora con el personal (capacitacin), maquinaria y/o equipo, materiales, mtodos, etc., para corregir esta situacin lo ms pronto posible.
La metodologa seis sigma es un proceso cclico que obliga a la mejora continua, bajo ese concepto se puede aplicar la habilidad de proceso iniciando el control de nuestros procesos, productos y servicios con 3 e ir incrementando el nmero de hasta llegar a un valor que satisfaga al cliente o bien a los requerimientos internos de la empresa; es fundamental realizar un anlisis del costo - beneficio que esto representa, ya que cada vez que se incrementa en una unidad sigma, obliga a que se tenga que reducir ms y ms la variabilidad mejorando de esta manera la calidad del producto pero a costa de modificar y/o comprar maquinaria y/o equipo, cambiar de material - proveedor, etc.
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La siguiente imagen muestra el comportamiento de datos reales cuyo valor de Cpk es igual a 1 pero con diferentes valores de sigma, se nota claramente como la variabilidad del primer caso donde se manejo un valor de sigma igual a 3, es mayor que en el caso ltimo donde se maneja un valor de sigma igual a 6.
7. Tipos de regresin Como se mencion anteriormente, a travs del diseo de experimentos se puede saber cual o cuales variables se debern controlar en un proceso, sobre todo cuando se presentan varias, el siguiente paso sera conocer si existe un tipo de relacin numrica entre dichas variables, la herramienta regresin permite conocer esa relacin a travs de una ecuacion matemtica que representa normalmente a la variable y que esta funcin de X o que depende de X. A continuacin se presentan los tipos de regresin ms comunes que se podran presentar en la prctica: 1. Regresin lineal, que es la ms empleada.
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2. Curva. 3. Curva con 2 o ms Xs. 4. Mltiple con 2 o ms Xs. 5. Logartmica. 6. Multivariables.
En caso de que se llegar a tener alguna relacin entre las variables X y Y se establece su ecuacin, el beneficio es determinar de acuerdo a los datos de X conocer el intervalo de valores en que se mover Y para estar preparados si se sale fuera de una especificacin establecida y de esta manera slo controlar una variable. En el captulo siguiente se ver de qu forma se puede ayudar a mejorar nuestros procesos
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4. Mejorar el sistema En esta etapa se deben crear los elementos necesarios para erradicar las causas que originan desperdicio, mermas, devoluciones, baja productividad, etc., la manera en que abordaremos la eliminacin de dichas causas a travs de la aplicacin de algunas herramientas sencillas en su concepto y funcionamiento que se presentarn a lo largo de este captulo. Este cuarto punto corresponde con el cuarto y ltimo paso del modelo de Deming llamado Actuar: El objetivo que se plantea es establecer planes de acciones derivados del proceso y es muy importante documentar las correcciones, actividades preventivas de mejora y/o innovacin al proceso. Benchmarking. Es detectar las mejores prcticas que tienen compaas nacionales y/o extranjeras en diferentes aspectos: manufacturero, tecnolgico, administrativo, recursos humanos, mantenimiento, medio ambiente, etc., para tomarlo como referencia y compararlo con lo que hace su empresa actualmente, la idea es a travs de dicha diferencia establecer acciones encaminadas a emularlo. Es fundamental establecer un mtodo de recoleccin de informacin inducido, para saber qu se debe preguntar, cmo poder implantar la mejora y quines lo deben llevar a cabo. La forma en que ayuda esta herramienta es a travs de comparar lo que hacen otras empresas a favor de mejorar la calidad de los procesos y productos y establecerlo en nuestra compaa. 5. Controlar el sistema En esta ltima fase se deben establecer los mecanismos para evitar errores y poder estandarizar nuestros procesos a fin de satisfacer permanentemente las especificaciones de nuestros clientes. Controlar debe asegurar la: Eliminacin de actividades que no agregan valor. Simplificacin y reduccin de tiempos de proceso. Creacin de sistemas a prueba de errores.
Para lograr lo anterior se deber: - Estandarizar procesos. - Automatizar procesos.

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Documentar, crear procedimientos en el proceso, pero sobre lodo cumplidos. Romper con el esquema tradicional de funciones. Apoyar en la tecnologa de informacin. Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto.
En este punto culmina el ciclo de la metodologa, dejando a su paso una forma de trabajar que asegure el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes internos y externos, en otras palabras satisfacer todas y cada una de las especificaciones del producto, con el mnimo o cero retrabajo, desperdicio, devoluciones, etc. Para que dicha forma de trabajar se convierta en parte de la cultura de la empresa, as tendr que demostrar da a da con resultados de ptima eficiencia productividad. A continuacin se exponen algunas barreras que impiden su cumplimiento: 1. El esquema tradicional de cumplir primero con el programa de produccin anteponiendo la calidad, en la mayora de los casos el lder o lderes son culpables por no establecer un programa con insumos - proveedores confiables, adecuados programa de mantenimiento, capacitacin inducida por rea, etc.; los resultados falta de credibilidad de la empresa y posteriormente prdida inevitable del cliente. 2. La rotacin de personal es otra barrera para lograr el control, el compromiso de los seres humanos hacia una nueva cultura slo se logra a travs del tiempo, donde aceptan la necesidades de mejorar su trabajo y mejorarse ellos mismos como personas, hay casos en la industria donde nuevos integrantes sin experiencia no tienen la misma sensibilidad, conocimiento y habilidad para cumplir con los estndares que exigen los procesos y/o productos, y estos detalles han costado millones de dlares a empresas por parte del cliente una lnea o lneas de produccin completas. 3. Finalmente y como se mencion en un principio, el apoyo de la alta direccin es fundamental para implantar este tipo de metodologa, tristemente hay evidencia en la industria de que existe apoyo slo en sus inicios y luego se olvida o bien hay apoyo porque la metodologa "est de moda" y luego desaparecen responsables, compromisos y recursos. Una vez que se ha logrado que todo el personal de la empresa cumpla satisfactoriamente con los indicadores establecidos para los diferentes procesos da a da, entonces se ha logrado estandarizar los procesos, en ese momento se establecen los procedimientos y se documentan las actividades para seguidos sistemticamente y se cierra el ciclo, al cabo de un perodo de tiempo se evalan nuevamente requerimientos y se inicia con otro ciclo, asegurndose de esta manera la mejora continua. La siguiente figura muestra los principales componentes que se debe de tener
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y dominar para el tener el control de los procesos:
EJERCICIO N 9. En la formulacin de cierto tipo de acero se desea monitorear la longitud de las mismas, las especificaciones de 10+1. Se tom una muestra de 10 barras y se verific su estabilidad y normalidad. Se obtuvo una media de 9.62 y una desviacin estndar de 0.32. Calcular la fraccin defectuosa y el nivel de sigma del proceso.
LSE= 11 10+1 LIE= 9 Barra de Acero.
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= ( )/
( < 9) + ( > 11)
( < 1.93) + ( > (11 9.62)/0.32) ( < 1.93) + ( > 4.31) ( < 1.93) + [1 ( < 4.31)] 0.0268 + [1 (0.99999176)] 0.0268 + 0.00000824 = 0.026
Nivel de Sigma del proceso= 1.93 EJERCICIO N 10. En la fabricacin de cierto tipo de tarjetas electrnicas impresas se tienen las siguientes oportunidades para cometer errores. Componentes equivocados____100. Componentes mal soldados____ 20. Componentes mal insertados___ 10. Soldadura faltante____________120. Oportunidades totales_________ De una muestra de 300tarjetas se encontr un total de 85 defectos. Determinar el
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sigma del proceso.
Tarjeta Electrnica. = 85/3000 = 0.028 = (0.028/250) 106 = 112
= = 112/(1 106) = 0.000112 Se busca en la tablas de 6 Sigma. Nivel de Sigma del Proceso = 3.59 EJERCICIO N 11. En un proceso industrial el dimetro de un balero es parte vital de un componente. El comprador establece en sus especificaciones que el dimetro debe de ser de 3 cm.+0.01 mm., esto implica que no se acepta ningn balero que est fuera de especificacin. Se sabe que en un proceso el dimetro del balero es variable por lo que se ha tomado un registro del dimetro de los baleros en pulgadas con un calibrador vernier obtenindose los siguientes datos. Pulgadas 1.17 1.18 1.18 1.19 1.19 1.18 1.18 1.17 1.19 1.20 1.18
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Si se produce alrededor de 10000 baleros mensuales: a) Qu porcentaje de baleros se descartar al mes? b) Cuntos baleros sern tiles? c) Calcula el sigma del proceso. d)Si se eligen 20 baleros al azar para inspeccionar la muestra del lote de produccin, cul es la probabilidad que exactamente 8 tengan un dimetro mayor a 3.01 cm.? NOTA: Las muestras de 11 se tomaron como referencia de la Norma ISO 2859.
3+ 0.01 cm. = 3.01 . = 2.99 .
PULGADAS 1.17 1.18 1.18 1.19
CM. 2.97 2.99 2.99 3.02
(Xi-X)2 4X 10-4 0 0 9X 10-4
X____F(X)____(Xi-X)2____F(X)___(Xi-X)2 2.97 2 4X 10-4 8X 10-4 2.99 5 0 0 -4 3.02 3 9X 10 2.7X 10-3 3.04 1 2.5X 10-3 2.5X 10-3
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Unidad II: Tecnologas Blandas 9X 10-4 0 0 4X 10-4 9X 10-4 2.5X 10-3 0 6X 10-3 cm.
1.19 1.18 1.18 1.17 1.19 1.20 1.18 =
2 = (6 10 3)/11 =

6 X1 0 3
3.02 2.99 2.99 2.97 3.02 3.04 2.99_ 32.99
X n
= 32.99/11 = 2.99
1 = 0.02 1
(2.99 < 3.01) = Aceptacin. 1 [(2.99 < < 3.01)]= Rechazo.
<
N de baleros malos: 10000 0.6587 = 6587. Fraccin de Aceptacin.

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1 [(1) (0)] 1 [0.8413 0.50] 1 [0.3413] = 0.6587 65.85% )
Fraccin de Rechazo.
1 [(2.99 2.99)/0.02 < < (3.01 2.99)/0.02] = 1 [(0 < < 1)]
Fraccin de rechazo.
Unidad II: Tecnologas Blandas (0 < < 1) = [ (1) (0)] = [0.8413 0.50] = 0.3413 Fraccin aceptacin. b) N de baleros buenos: 10000 0.3413 = 3413 baleros buenos Por lo tanto se rechaza el lote de produccin. c) Sigma del proceso: Z=0.41 d) 0.1587 + = 1 = 1 0.1587 = 0.8413 = =
de
+ = 1
10000 = = 20 ( > 3.01) 1 ( < 3.01) = 1 ( < (3.01 2.99)/0.02) = 1 ( < 1) . = 1 [ = 1 [0.8413] = 0.1587 = 20 = 0.1587 = 0.8413 ( = 8)
( = 8) = 820(0.1587)8(0.8413)12 ( = 8) = 5.058 10 8 ( = 8) = 0.00000005058 No conviene.

P
Se utiliza la distribucin geomtrica cuando se pide un nmero exacto. (, ) = K=VARIABLE A OBSERVAR
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TECNOLOGAS DURAS.
Objetivo General:
El al umno desarrollar l a c apacidad par a identificar el uso de l as diferentes tcnicas presentadas en esta unidad en los diferentes Sistemas de Manufactura que se en encuentren en operacin.
UNIDAD III:

El alumno deber conocer los principales materiales a emplear en ingeniera; as como su utilidad industrial
Unidad II: Tecnologas Duras
3.1 Plsticos
El trmino plstico se deriva de la palabra griega Plastikos que significa adecuado p ara el m odelo y cu bre l a v ariedad d e polmeros sistemticos; l os cuales en los ltimos tiempos se han convertido en algunos de los materiales industriales; esto es debi do a s us propiedades, aplicacionales y de manufactura.
Los plsticos son s ustancias orgnicas de al to peso m olecular; obtenidos; ya se a si stemticamente o por la t ransformacin de su stancias naturales. El trmino orgnico indica que las molculas de esta sustancia son semejantes en su estructura a los de organismos vivos.
El trmino sistemtico significa que la estructura de estas combinaciones qumicas; al co ntrario que en l as sustancias nat urales; su pr oceso es dirigido por el hombre. 3.1.1 Caractersticas de los plsticos 1. Generalmente poseen un a su perficie l isa y se p ueden c olorear; p or l o que no se necesita pintarlos. 2. Son malos conductores de ca lor; p ero se di latan fuertemente por el efecto de este. La estabilidad al calor y de forma son limitados 3. Tienen una superficie impermeable; son en general estancos al agua y al gas. 4. Se fabrican de materias primas baratas y t cnicamente fcilmente de obtener. E n su mayor par te t rata d e co mbinaciones del ca rbono; co n excepcin de l a silicona; que se deriv de la combinacin del silicio y el oxigeno. 5. Se pu eden e mplear co mo aislantes elctricos; y a q ue no so n conductores de electricidad. 6. Pueden manufacturarse f cilmente y r pidamente. P or c olado, laminacin, soldadura, inyeccin o soplados y darles diversas formas. Los plsticos se clasifican en dos tipos termoplsticos y termofraguantes
3.2 Termoplsticos
No su fren ca mbios qumicos durante el m oldeo y no se vuelven permanentemente duros, co n l a a plicacin de ca lor y pr esin. P ermanecen suaves a t emperaturas elevadas hasta q ue se end urecen por e nfriamiento; adems se pueden fundir v arias veces por las su aplicaciones s ucesivas d e calor. Los m ateriales termoplsticos so n pr ocesados principalmente por
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Unidad II: Tecnologas Duras inyeccin, extraccin, soplado, termoformado, etc. Es una combinacin de las molculas por fuerzas fsicas; son las que pueden fundirse o reblandarse con el calor y usarse como materiales plsticos que se vuelven a fundir.
Termoplstico Ciclo reversible
Calentamiento
Suavizacin
Endurecimiento
Termofraguante Ciclo no renovable
Calentamiento
Suavizacin
Endurecimiento
Elevado
Polimerizacin
Diagrama 27. Fuente Elaboracin Propia.
3.2.1 Materias primas de termoplsticos Las materias primas par a l os compuestos plsticos son di versos: productos agrcolas minerales orgnicos, incluyendo ca rbn, g as, petrleo, azufre, e tc. E n el pr oceso de fabricacin se aa den otros ingredientes tales como: polvos, co lorantes, so lventes, l ubricantes y materiales de r elleno. E l aserrn, har ina y al godn, asbesto, fibra de t rapo, y gr afito so n l os materiales ms empleados como relleno.
3.2.2 Compuestos termoplsticos ms comunes CELULOSA: son t ermoplsticos preparados de v arios tratamientos en fibras d e al godn y m adera. S on muy t enaces y se producen e n u na amplia variedad de colores. ACETATO D E C ELULOSA: co mpuesto m uy estable q ue t iene resistencia mecnica considerable y fcil de ser procesado en lminas o ser moldeado por inyeccin, extraccin y compresin.
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Unidad II: Tecnologas Duras POLIESTIRENO: es una materia termoplstica adaptada especialmente para moldeo por i nyeccin y ex traccin. S us caractersticas m s notables son fcil de obtener en colores claros u opacos, resiste al agua y a la mayor parte de los agentes qumicos y las buenas condiciones de aislamiento. L as resinas de est ireno se m oldean e n pr oductos tales como: cajas para acumuladores, lentes, partes para radios, etc. POLIETILENO: son flexibles a t emperaturas de a mbiente normal so n a prueba de agua y no les afecta l os agentes q umicos, so n ca paces de sellar por el calor, aplica la elaboracin de bolsas. POLIPROPILENO: p uede ser procesado por t odas las tcnicas termoplsticas. C uenta co n ex celentes propiedades el ctricas, al ta resistencia al i mpacto y a l a t ensin co n buen a r esistencia a l os productos qumicos. Se emplean para elaborar redes y telas.
3.3 Termofraguantes
Es una c ombinacin qumica de r etcula est recha. S on formados mediante ca lor y co n o si n pr esin, r esultando un pr oducto q ue es permanentemente duro. El calor ablanda el primero, pero al aadirle ms calor o su stancias qumicas se endur ecen por un ca mbio q umico c onocido co mo polimerizacin, y no se pu ede se r r eblandecido nuevamente. Los procesos utilizados para plsticos termofraguantes i ncluyen compresin, m oldeo po r transferencia, co lado l aminado. As m ismo al gunos son usados para estructuras rgidas o flexibles de espuma. 3.3.1 Materia prima de termofraguantes
RESINAS EPXICAS: se emplean para el embasado, laminado, colados como ingredientes para pinturas y como adhesivo. RESINAS F URNICAS: se t ienen pr esentando al gunas de l as propiedades por l o r egular est as resinas son de co lor cl aro y obscu ro resistentes al agua y no muy buenas cualidades elctricas.
3.4 Moldeo de plstico (mtodos)

En l a fabricacin de piezas de pl stico se em plea un a v ariedad d e moldes que delimitan la masa plasmita; mientras endurece y conserva la forma deseada. Estos moldes se montan en una prensa que abrir y cerrar el molde que aplicar una gran presin si es necesario y facilitar la carga del molde por medios externos.
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Unidad II: Tecnologas Duras Para ca lentar l os moldes se e mplea m ayor ag ua ca liente, vapor, electricidad o ac eite. La ca lefaccin al emplear en un trabajo d ado v iene d el terminado p or l os medios que di spone y e l ca rcter propio d el trabajo. E n algunos casos los moldes deben enfriarse mediante l a ci rculacin de ag ua u otros lquidos refrigerantes para mantener la temperatura del molde. Existen t res mtodos que co nstituyen l a g ran par te de l as tcnicas de procesos de materiales de plstico, estos son: a) Moldeo por inyeccin b) Moldeo por transferencia c) Moldeo por compresin
3.4.1 Moldeo por inyeccin Pasos para el proceso de inyeccin. 1. Las partes del molde se cierran. 2. El pistn empuja hacia adelante. En esa posicin en un lapso de tiempo manteniendo l a pr esin en l a boq uilla y al m ismo t iempo se i nyecta el material plastificado dentro del molde. 3. El pistn permanece en esa posicin durante este tiempo el material se solidifica y est enfriando l o nece sario p ara m antener l a f orma d el molde. 4. El pi stn r etrocede pero el m olde per manece ce rrado u na nueva cantidad de material cae dentro de la tolva alimentadora. 5. El m olde s e abr e al mismo t iempo q ue ex pulsa l as piezas moldeadas mediante la accin de los moldes. 6. El proceso se vuelve a repetir nuevamente. El pr oceso ms empleado e n l a m anufactura d e l os co mponentes termoplsticos. En este proceso el plstico fundido se fuerza hacia la cavidad de la matriz metlica que se ha maquinado a la forma del producto deseado. Cuando el producto se ha solidificado lo suficiente se abre la matriz y se extrae la pieza. El material crudo se coloca en la tolva de la mquina en forma de bolitas entre el calor y la presin.
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Figura 35. Fuente (Reyes, 1995)
3.4.1.1 Ventajas y desventajas. Ventajas. Produccin a gran escala. Posibilidad de formacin de orificios en inyeccin de otros materiales. Exactitud de forma y dimensiones de las piezas inyectadas. Superficie lisa y limpia de superficies inyectadas.
Desventajas. No es recomendable a baja escala por el costo del herramental. Los sistemas de enfriamiento de los moldes.
3.4.2 Materiales y aleaciones ligeras. Los materiales termofraguantes so n m oldeables por i nyeccin baj o la tcnica conocida como moldeado a chorro, por lo regular una mquina normal del moldeo termoplstico por inyeccin se puede convertir en una mquina del moldeo por ch orro, l a par te ms importante es la bo quilla; la cual de be calentarse y en friarse en el ci clo del m oldeo, asindolo el plstico probablemente no polimerizado.
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Unidad II: Tecnologas Duras Las temperaturas del molde varan de 60 a 120 C, dependiendo tambin el material de relleno. Algunos materiales termoplsticos se pr ocesan p or co mpresin, per o e l ciclo de calentamiento y enfriamiento rpido del molde aumenta la dificultad en el uso d e di chos materiales, a m enos que el m olde s e en fre suficientemente antes de la expulsin, hay peligro de torcedura de la pieza.
3.4.2.1 Ventajas y desventajas. Ventajas. Poco desperdicio de material. Bajos costos de acabado Obtener grandes piezas.
Desventajas. La di ficultad de obtener formas implicadas (bordes, ag ujeros muy pequeos) La dificultad de obtener tolerancias ms cerradas de 0.13mm.
Figura 36. Fuente (Reyes, 1995)
3.4.3 Moldeo por transferencia Este pr oceso s e us a ms por l os plsticos termofijos cuando s e requieren partes implicadas o de gran exactitud. Mediante este mtodo el moldeo de material preformado y precalentado se co loca en l a ca lidad d e t ransferencia y t an pr onto co mo este lo
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Unidad II: Tecnologas Duras suficientemente reblandecido, m ediante u n pistn hidrulico es forzado a penetrar la cavidad del molde donde finaliza su polimerizacin. Los moldes son costosos, pero obtienen tolerancias ms exactas y una densidad m s uniforme, el tiempo p or l o g eneral es ms ca ro pa ra se siones gruesas y pued e moldearse t anto co mo se cciones gruesas o del gadas, adems de insertos con menos problemas que en otros moldes. Las presiones empleadas son el 50 al 100% mayores que para el moldeado por compresin y esta es una de las razones que permite obtener formas complejas.
Figura 11. Fuente (Rivera, 2006) Figura 37. Fuente (Reyes, 1995)
3.4.3.1 Ventajas y Desventajas. Ventajas: Se pueden moldear piezas muy complejas con inserciones igualmente difciles. Se pueden moldear piezas que tienen sesiones gruesas y delgadas al m ismo tiempo. Desventajas: Hay m ayor desperdicio de m aterial y a que l os sobrantes no se pued en procesar. Los moldes son ms caros que para el moldeo de inyeccin.
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3.5 Sistema CAD-CAM.

En l a actualidad ex isten si stemas de di seo asistidos por co mputadora CAD (Computer Aided Decing) y se utiliza generalmente con caractersticas de un pr oducto t erminado se utilizan par a g enerar moldeos de un pr oducto terminado. Sus caractersticas pueden ser el tamao. Para ellos asisten en dibujos por computadora; ya que se bidimensional o tridimensional. Los sistemas CAD hacen posible comprobar si un circuito pieza o dispositivo funcionar como est previsto, si un puente ser capaz de soportar las cargas sin peligros o una sala de alimentos tendr adecuadamente un embase para el nuevo diseo. A partir de las especificaciones de d etalle, l os ingenieros y ar quitectos crean su s grficos generados por co mputadora, l as piezas generadas en l a misma son manipuladas para poder someterlas a una infinidad de pruebas y su forma puede ser modificada antes de la fabricacin del producto. Al poder tener conexin en l os sistemas CAD s e co nectan eq uipos de fabricacin, tambin controlados por un a c omputadora pudiendo co nformar u n si stema C AD-CAM. En l o g eneral l os eq uipos CAM r eafirman l a el iminacin d e l os errores del operador y reduccin de los costos de mano de obra. Sin embargo, la presin y el uso ptimo previsto del eq uipo representan ventajas a n significativas; por ejemplo l as herramientas de c ortes se d esgastaran ms lentamente y se estropearn con menos frecuencia. Los equipos CAM se basan en una serie de cdigos; al igual que en los equipos CAD, est os se al macenan en archivos para co ntrolar l as t areas de fabricacin y diseo. Este control numrico por computadora (CNC) se obtiene describiendo l as operaciones de l a m quina y en t rminos de c digos especiales y de la geometra de las formas de los componentes. Los sistemas CAD-CAM son bien aprovechados por los diseadores por ejemplo, el cr ear r pidamente un pr ototipo al r ealizar l a r enda de un sistema CAD, al tener el mximo aprovechamiento de material al ser cortado con algn dispositivo. La f abricacin integrada por co mputadora ( CIM) apr ovecha plenamente el potencial de esta tecnologa.
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Unidad II: Tecnologas Duras CAD: diseo asistido por computadora.
CIM
CAM: fabricacin asistida por computadora.
CAE: ingeniera asistida por computadora.

Diagrama 28. Fuente (Elaboracin propia)
3.5.1 CAE Es el modelo g eomtrico de un producto c entrado en el co ncepto d e CAE y co nsiste en l a r epresentacin d el m ismo e n l a memoria d e l a computadora t odos los dems elementos se un C AE utilizan est a descr ipcin geomtrica como un punto de p artida, ejemplo: el aboracin de piezas de al ta precisin.
3.6 Funciones de una mquina CNC.

Las funciones una mquina CNC se pueden dividir en dos grupos a) Funciones primarias: es el desp lazamiento de l os carros porta herramienta de la mquina para mantener una relacin entre la mquina de corte y la pieza de corte que resulta en la forma geomtrica deseada del componente al grado de pr ecisin. A qu tendr desp lazamientos lineales(X, Y, Z) delas brocadas de la mquina. b) Funciones secundarias: son necesarias para la operacin normal de una maquina. Las funciones varan segn el t ipo de m quina o eq uipo, ejemplos comunes de las funciones secundarias de todas las mquinas CNC. - Usillo (arrancar, parar o reversa). - Fluido de corte (encendido y apagado). - Velocidad del usillo. - Velocidad de avance de los carros. - Dividir o girar la mesa en forma circular. - Cambiar las herramientas de corte. - Bloquear el carro cuando llegue a su posicin deseada.
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Unidad II: Tecnologas Duras 3.6.1 Clasificacin de los tipos de mquinas de de CNC La observacin de l a geometra de c omponentes producidos por mquinas CNC, muestra q ue l os requisitos bsicos en el co ntrol del ca rro so n par a capacidad posicional, lineal y de contornos. 1. Control posicional. Carros ortogonales, se mueven rpidamente en un a posicin fija en las que se realiza el maquinado ejemplo: taladro, mandrinado y barrenos. La trayectoria se guida por l os carros para l legar a l a p osicin deseada debe ser la ruta ms rpida posible. Esta clase de control de c arros se conoce como 2D. 2. Control de movimiento lineal. Los carros se pueden d esplazar r pidamente p ara fines de desplazamiento p ero tambin s on c apaces de s er co ntrolados para moverse a l a v elocidad de av ance, y a s ea d e forma i ndividual o simultnea p ara q ue pue dan h acerse co rtes rectos, el co ntrol l ineal s e puede hacer en dos o tres ejes respectivamente. 3. Control de contorno El m aquinado d e algunos componentes ex ige q ue l os carros se desplacen de manera si multnea e n un a r elacin no l ineal y n ecesita sistemas de control capaces de aceptar y procesar informacin detallada y compleja. Esta informacin es necesaria para definir la trayectoria del cortador requerida para obtener la forma geomtrica deseada.
3.6.2 Control numrico El control numrico (CN) es una forma de automatizacin programable, en la cual un programa que contienen datos alfanumricos codificados controla las acciones de u na par te d el eq uipo. L os datos representan posi ciones relativas entre una ca beza de t rabajo y una pi eza de t rabajo. L a ca beza de trabajo r epresenta un a her ramienta u ot ro el emento de pr ocesamiento y l a pieza de t rabajo es el obj eto q ue procesa. E l pr incipio op erativo del C N es controlar el m ovimiento de l a ca beza del t rabajo e n r elacin co n l a pi eza de trabajo y la secuencia en la cual se realizan los movimientos.
Quienes reciben el crdito por las primeras investigaciones sobre control numrico so n Jo hn P arsons y F rank Stulen en l a P arsons Corporation e n Michigan, a fines de l a dca da de 1 940. P arsons era una c ontratista d e maquinado para l a F uerza A rea de Estados Unidos y hab a diseado un mdico que utilizaba datos de coordenadas numricas a fin de mover la mesa de trabajo de una fresadora y producir piezas complejas para aeronaves. Con
144
Unidad II: Tecnologas Duras base en el trabajo de Parsons. La Fuerza Area de Estados Unidos premio un contrato a est a co mpaa en 1 949. C on el fin de estudiar l a factibilidad del nuevo co ncepto d e control p ara maquinas herramienta. E l proyecto fue subcontratado para el laboratorio de sevomecanismo en Masschusetts Institute of Technology con el propsito de crear una mquina herramienta prototipo que utilizara el nuevo principio de datos numricos. El laboratorio del M.I.T confirm que co ncepto er a factible y procedi a ad aptar una fresadora v ertical de t res ejes usando controles combinados analgicos-digitales. El sistema mediante el cual se r ealizaban l os movimientos de l a mquina herramienta r ecibi e l nombre de control numrico (CN). El funcionamiento de la mquina prototipo se demostr en 1952.
La ex actitud y l a r epetibilidad d el si stema de co ntrol nu mrico est n mucho mejores que los mtodos de maquinado manual disponibles entonces. Tambin er a ev idente el pot encial p ara r educir el t iempo n o pr oductivo en el ciclo de maquinado. Sin embargo, los constructores de maquinado herramienta no est aban di spuestos a i nvertir l as grandes cantidades requeridas oir elaborar productos ba sados en el c ontrol numrico. E n 1 956, l a fuerza ar ea decidi pat rocinar el desa rrollo de m aquinas herramienta de CN en diversas compaas. Estas mquinas se operaron en diferentes compaas areas entre 1958 y 1960. Pronto fueron evidentes las ventajas del CN y las compaas de la industria aeronutica y aeroespacial empezaron a h acer pedidos de nuevas mquinas de co ntrol numrico. A lgunos, i ncluso, i niciaron l a co nstruccin d e sus propias unidades.
La importancia de la programacin de piezas fue clara desde el principio. La F uerza A rea d e E stados Unidos sigui ap oyando el des arrollo y l a aplicacin e n el M .I.T par a un l enguaje de pr ogramacin de piezas, cu yo propsito er a co ntrolar l as mquinas de CN. E sta i nvestigacin pr odujo l a implantacin en 19 58 de l a habi litacin de her ramientas programadas automticamente ( APT, p or su s siglas en i ngles). A PT es un lenguaje de programacin de piezas a travs del cual un usuario describe las instrucciones de maquinado en enunciados simples parecidos al idioma ingles, y estos estn codificados de manera que el sistema de CN pueda leerlos.
3.6.3 Tecnologa del control numrico En es ta s eccin se definir l os co mponentes de u n si stema d e control numricos y desp us se descr ibir el si stema de ej e de co ordenadas y l os controles de movimiento.
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Unidad II: Tecnologas Duras Componentes de un si stema d e C N: 1) un programa de pi eza, 2) un a unidad de control de mquina y 3) el equipo de procesamiento. El programa de piezas (termino q ue se usa co mnmente en l a t ecnologa de m aquinas herramienta) es el conjunto detallado de comandos que va a se guir el equipo de pr ocesamiento. C ada co mando esp ecifica un a p osicin o m ovimiento que realizar la ca beza de t rabajo en r elacin co n el obj eto procesado. U na posicin se define m ediante su s coordinadas x-y-z. en l as aplicaciones de maquinas herramienta, los detalles adicionales en el programa de CN incluyen la v elocidad d e r otacin d el eje, l a di reccin d el ej e, l a v elocidad de alimentacin, l as instrucciones de ca mbio d e her ramientas y ot ros comandos relacionados con la operacin. Durante muchos aos, los programas de piezas de C N se co dificaron en ci nta de papel per forada de u na p ulgada de anc ho, usando un f ormato es tndar que pod a interpretar la uni dad de control de la mquina. E n l a act ualidad, en l os talleres especializados modernos, l a ci nta magntica y t ransferencia el ectrnica de pr ogramas de piezas de C N desd e una computadora central. En l a t ecnologa m oderna de C N, l a uni dad de co ntrol de mquinas (MCU), ( por su s siglas en i ngls) es una microcomputadora q ue almacena el programa y l o ejecuta, co nvirtiendo c ada comando e n acciones m ediante el equipo de procesamiento, un comando a l a vez. La M CU esta constituidas por el hardware y el software. El hardware est formado por la microcomputadora, los componentes para hacer interfaz con el equipo de procesamiento y ciertos elementos de co ntrol de r etroalimentacin. La M CU t ambin i ncluye un l ector de cinta, si los programas se cargan en la memoria de la computadora desde una ci nta per forada. El so ftware est formado por so ftware d e co ntrol de l sistema, los algoritmos de clculo y el software de traduccin que convierten el programa de piezas de en un formato que pueda utilizar la MCU. Esta tambin permite editar el programa de piezas, en c aso que este contenga errores o se requieran cambios en las condiciones del corte. Debido a que la MCU es una computadora, se usa el termino control numrico por computadora (CNC) para diferenciar este tipo de CN de las tecnologas que le precedieron, las cuales se basaban por completo en dispositivos electroni9cos incorporados. El eq uipo d e p rocesamiento r ealiza una secuencia d e pas os par a transformar la pieza de trabajo inicial en una pieza terminada, y funciona bajo el control d e l a uni dad de co ntrol d e mquina de acu erdo c on el conjunto de instrucciones que contienen el programa de piezas. Sistema de c oordenada y co ntrol de movimientos en el C N par a especificar las posiciones en el control numrico se usa un sistema de ejes de coordenadas estndar. El sistema consiste en los tres ejes lineales (x, y, z) del sistema de co ordenadas cartesianas. L os ejes rotatorios se usa n para q ue l a pieza de trabajo gire y presente diferentes superficies durante el maquinado, o
146
Unidad II: Tecnologas Duras para or ientar l a h erramienta o c abeza de trabajo de al gn ngulo en r elacin con la pieza. Los sistemas de control numrico ms sencillos (por ejemplo, los graficadores, l as mquinas para pr ocesar m ateria pr ima e n pr ensa, co mo laminas metlicas planas y l as mquinas de i nsercin de co mponentes) so n sistemas de posicionamiento cuyas ubicaciones de definen en un plano x-y. La programacin de est as mquinas implica esp ecificar una se cuencia de coordenadas x-y. En contraste algunas mquinas herramienta tienen un control de ci nco ej es para d ar forma a c onfiguraciones geomtricas de pi ezas de trabajo co mplejas. P or l o g eneral, est os sistemas i nfluyen tres ejes lineales y dos rotatorios. Las coordenadas para un sistema de CN rotatorio. Estos sistemas estn relacionados con operaciones de torneado en tornos de CN. Aunque el trabajo rota, est e no es uno de l os ejes controlados. L a t rayectoria d e c orte de l a herramienta de t orno en r elacin c on l a pieza de t rabajo est definida e n el plano x-z, como se muestra en la figura. En muchos sistemas de CN, los movimientos relativos entre el elemento de procesamiento y la pieza de trabajo se obtienen fijando la pieza a una mesa y desp us co ntrolando l as posiciones y l os movimientos de esta en r elacin con l a ca beza de t rabajo est acionaria o se miestacionaria. La mayora de l as mquinas herramienta si rve par a i nsertar c omponentes y se ba sa en este mtodo de operacin. E n o tros sistemas, l a pi eza de t rabajo s e m antiene estacionaria y la cabeza de trabajo se mueve a lo cargo de dos o tres ejes. Los cortadores por flama, l as trazadoras o g raficadores x-y, y las mquinas de medicin de coordenada funcionan de este modo. Los sistemas de control de movimiento basado en el CN se dividen en dos tipos: 1) d e p unto a p unto y 2) d e t rayectoria c ontinua. Los sistemas d e punto a punto, tambin llamados sistemas posicionamiento, mueven la cabeza de t rabajo (o la pieza de trabajo) una p osicin programada, sin considerar la trayectoria q ue r ecorren p ara l legar a t al l ugar. U na v ez t erminado e l movimiento, el cabezal de s ujecin realiza cierta nacin de procesamiento en una posicin, tal como el taladrado o el perforado de un orificio. Por lo tanto, el programa co nsiste e n una se rie de p osiciones de puntos en l as cu ales se realizan las operaciones. Los sistemas de trayectoria continua proporcionan un dominio continuo y simultaneo de ms de un ej e, por l o q ue controlan l a t rayectoria q ue si gue l a herramienta en relacin con la pieza. Esto permite que la herramienta ejecute un p roceso m ientras se m ueven l os ejes y habi lita al si stema para g enerar superficies angulares, curvas en dos dimensiones o contornos tridimensionales en la pieza de trabajo. Este esquema de operacin se requiere en mquinas de dibujo, operaciones de fresado torneado y corte con flama. En el maquinado, el
147
Unidad II: Tecnologas Duras control de t rayectoria co ntinua t ambin r ecibe el nom bre de t orneado de contornos.
Otros aspectos del control del movimiento se refieren a las posiciones en el si stema de co ordenadas, l as cuales se de fine e n f orma abso luta o incremental. E n el p osicionamiento a bsoluta, l as posiciones de l a ca beza d e trabajos siempre se definen respecto al origen del sistema de coordenadas. En el posicionamiento incremental, la siguiente disposicin de la cabeza de trabajo se define de acuerdo con la posicin actual. 3.6.4 Anlisis de los sistemas de posicionamiento para el CN La pr ogramacin d e piezas asistida por c omputadora i mplica e l uso d e u n lenguaje de programacin de alto nivel. Est diseado para la programacin de trabajo m s complejos que l a pr ogramacin manual. E l primer l enguaje d e programacin de pi ezas fueron las herramientas programadas automticamente ( ATP, p or su s si glas en ingles), cr eado como u na extensin de l a i nvestigacin or iginal de m aquinas herramienta por C N q ue se uso por primera vez en produccin alrededor de 1960. En al APT la tarea de programacin de piezas se divide en dos pasos: 1) definicin d e u na c onfiguracin g eomtrica de pieza y 2) esp ecificacin de la trayectoria de l a herramienta y l a se cuencia d e o peracin. E n el paso 1, el programador de fine l a co nfiguracin g eomtrica d e l a pi eza de t rabajo mediante el ementos bsicos de g eometra, co mo p untos, l neas, pl anos, crculos y ci lindros. E stos elementos se de finen usa ndo en unciados de geometra de la ATP, como: P1 = POINT/25.0,150.0 L1 = LINE/P1, P2 P1 es un punto definido en el plano x-y que se localiza en x = 25 mm y en y = 150 mm. L1 es una l nea q ue v a a t ravs de l os puntos P1 y P. se us an enunciados si milares par a d efinir c rculos, ci lindros y ot ros elementos geomtricos, l a mayora de l as formas de l a pi eza de t rabajo se descr iben usando enunciados como est os para esp ecificar s us superficies, esq uinas, bardes y posiciones de orificio. La es pecificacin de una t rayectoria de herramienta s e r ealiza co n enunciados de movimiento de APT. Un enunciado comn para una operacin de punto a punto es: GO TO/P1
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Unidad II: Tecnologas Duras Esto dirige a l a herramienta para que se mueva de su posicin actual a una p osicin de finida m ediante P 1, do nde P 1 se ha d efinido mediante u n enunciado pr evio de geometra d e A PT. L os comandos de movimiento de trayectoria continua usan elementos geometra como lneas, crculos y planos. Por ejemplo, considere el comando GORGT/L3, PAST, L4 Enunciado di rige a l a her ramienta p ara que se v aya a l a der echa (GORGT) a l o l argo de l a l nea L3 hast a q ue se co loque j usto de spus de la lnea L4 (por supuestos, L4 debe ser una lnea de intercepte a L3). Se usa n e nunciados ATP adi cionales para de finir l os parmetros de operacin, como velocidades de alimentacin, velocidades de giro, tamaos de herramientas y t olerancias. C uando se t ermina, el pr ogramador introduce el programa A PT a l a co mputadora; durante el pr ocesamiento se g eneran enunciados de bajo nivel (similares a los que se preparan en la programacin anual de piezas) para que los use una mquina herramienta particular. Programacin de piezas asistida por si stemas CAD/CAM. El uso de estos sistemas lleva a la programacin de piezas asistida por computadora un paso ad elante, us ando un si stema grfico computarizado C AD/CAM q ue interacta con el programador conforme se prepara el programa de piezas. El uso co nvencional de l a A PT se escr ibe un programa co mpleto y despus se introduce e n l a c omputadora para su procesamiento. M uchos er rores de programacin no s e detectan sino hasta el procesamiento en la computadora. Cuando se usa un si stema C AD/CAM, el pr ogramador r ecibe un a verificacin visual i nmediata c onforme i ntroduce ca da enunciado p ara d eterminar si es correcto. C uando el programador i ntroduce l a co nfiguracin g eomtrica de piezas, el el emento s e des pliega g rficamente e n el monitor. Conforme el programador di sea l a t rayectoria de una herramienta, v e ex actamente co mo desplazaran los comandos de movimiento a la herramienta, en relacin con la pieza. Los errores se co rrigen de i nmediato y no desp us de escr ibir el programa completo. La i nteraccin entre el pr ogramador y el si stema d e pr ogramacin es un beneficio si gnificativo de l a pr ogramacin a sistida por C AD/CAM. H ay otros beneficios importantes al usar CAD/CAM en la programacin de piezas por CN. Primero, el di seo d el pr oducto y su s componentes puede obtenerse en u n sistema C AD/CAM. El pr ogramador de co ntrol nu mrico r ecupera l a b ase de datos de di seo r esultante, i ncluida l a d efinicin g eomtrica de cada pieza, para us arla co mo l a c onfiguracin g eomtrica i nicial par a l a pr ogramacin de piezas. E sta r ecuperacin ahor ra un t iempo v alioso en co mparacin co n l a reconstruccin de la pieza desde cero, usando enunciados de geometra de la APT.
149
Unidad II: Tecnologas Duras Segundo, ex isten rutinas especiales de so ftware di sponibles comercialmente para la programacin de piezas mediante sistemas CAD/CAM, que aut omatizan al gunas secciones de l a h erramienta y g eneran t rayectorias de un ruta, tales como un perfilado por fresado en la superficie de una pieza, el fresado de una cavidad dentro de la superficie de una pi eza, la elaboracin de contornos en superficies y ciertas operaciones punto a punto. El programador de pi eza so licitas estas rutinas como co mando esp eciales macro. S u us o produce ahorros significativos en el tiempo y esfuerzos de programacin. Ingreso m anual d e datos El i ngreso m anual de dat os (MDI, p or su s siglas en ingls) es un mtodo en el cual un operador de maquina introduce el programa d e pi ezas en l a fbrica. El m todo usa una pantalla C RT co n capacidad d e i mgenes en l os controles de l a m quina her ramienta. Los enunciados de pr ogramacin de pi ezas por C N se i ntroducen mediante un procedimiento controlado con mens que requiere una capacitacin mnima del operador de la mquina herramienta. Debido a q ue la programacin de piezas est simplificada y no requiere personal especial en la programacin de piezas con C N, el M DI es una f orma a decuada par a q ue l os talleres especializados instrumenten econmicamente el control numrico en sus operaciones.
El m aquinado es un r ea i mportante d e apl icacin p ara el control numrico, p ero el pr incipio de operacin del C N t ambin se aplica a ot ras actividades. En muchos procesos industriales, debe controlarse la posicin de una ca beza de t rabajo de ac uerdo c on l a pi eza o pr oducto en l os que se trabaja. Las apl icaciones se dividen e n d os categoras: 1) apl icaciones de maquinas herramienta y 2) aplicaciones que no so n de maquinas herramienta. Debe sealarse que no todas las aplicaciones se identifican con el nombre de control numrico en sus respectivas industrias. En la categora de m aquinas herramienta, el co ntrol n umrico se us a ampliamente par a operaciones de maquinado tales como el t orneado, e l taladrado y el fresado ( seccin 22.1,22.2 y 22. 3, r espectivamente). E l uso d el CN en est os procesos ha m otivado el d esarrollo de m aquinas herramientas altamente automatizadas, llamadas centros de maquinado, las cuales cambian sus propias herramientas de co rte p ara r ealizar di versas operaciones de maquinado bajo un programa de CN. Entre l os beneficios del C N r elacionados con el eq uipo q ue se oper a manualmente en es tas aplicaciones estn: 1) m enor t iempo i mproductivo, l o que r esulta en ci clos m s cortos,2) t iempos de m anufactura m s cortos, 3) reparaciones ms sencillas, 4) m ayor f lexibilidad de manufactura, 5) m ayor exactitud y 6) menos errores humanos.
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Ejercicios de programacin en torno CNC. C:\ST Para entrar al editar ae program 1.-Geometra (para conocer el tipo de mquina a utilizar). 2.-Caractersticas del torno. -27 mm. De dimetro. -110 mm. De longitud. 3.-Cmo se van a realizar los maquinados (proceso).
PROGRAMA N001 G21 N002 G90 N003 G00 N004 M06 N005 M03 RPM N006 G00 N007 G00 N008 G01 Metric Unit Absolute Forma: X 13.5 Z 10 T 01 Change L Spindle Forwad 1000 X 13.5 Z 1 X 12.5 Z 1 X ___ Z -60 F 120 N009 G00 N010 G00 N011 G00 N012 G01 N013 G00 N014 G00 N015 G00 N016 G01 X 13.5 Z ___ X ___ Z 1 X 11.5 Z ___ X ___ Z -60 F ___ X 12.5 Z ___ X ___ Z 1 X 10.5 Z ___ X ___ Z -60 F ___
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Unidad II: Tecnologas Duras N017 G00 N018 G00 N019 G00 N020 G01 N021 G00 N022 G00 N023 G00 N024 G01 N025 G00 N026 G00 N027 G00 N028 G00 N029 G01 N030 G00 N031 G00 N032 G00 N033 G01 N034 G01 N035 G00 N036 G00 N037 G00 N038 G01 N039 G00 N040 G00 N041 G00 N042 G01 N043 G00 X 11.5 Z ___ X ___ Z 1 X 10 Z ___ X ___ Z -60 F ___ X 11 Z ___ X ___ Z 1 X 9 Z ___ X ___ Z -40 F ___ X 10 Z -40 F 80 X 11 Z ___ X ___ Z 1 X 8 Z ___ X ___ Z -40 F 120 X 9 Z ___ X ___ Z 1 X 7 Z ___ X ___ Z -20 F ___ X 8 Z -21 F 80 X 9 Z -21 X ___ Z 1 X 6 Z ___ X ___ Z -20 F 120 X 7 Z ___ X ___ Z 1 X 5 Z ___ X ___ Z -20 F ___ X 6 Z ___
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N044 G00 N045 G00 N046 G00 N047 G01 N048 G00 N049 G00 N050 M02
X ___ Z 1 X 4 Z ___ X ___ Z 0 X 5 Z -1 F 80 X 13.5 Z ___ X ___ Z 1 END PROGRAM
Caractersticas. 110 27 2 0 longitud_ dimetro_ ________ ________ G00 G01 G02 G03 G71 G90 G91 Rapid Traverse Linear Circular CLW Circular CCLW Metric Units Absolute Format Incremental Format.
Metric ________
ENLATADO: G84 Empezando el trabajo igual:
G84 G00 G84 G84 G84 G84 G00
Cdigo enlatado de cilindrado X 13.5 X 12.5 X 11.5 X 10.5 X 10 X 13.5 Z1 Z -60 Z -60 Z -60 Z -60 Z 10 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120
Para no repetir tantos ciclos G00 y G01
G00 G71 G00 M06 M03 G00 G91 X 13.5 Z 10 T 001 1 1000 RPM X 12.5 Z 1
Captulo III. Tecnologas duras.
G73 G84 G00 G06
4 Veces X 0.875 Z -61 F 120 X -0.875 Z ___
4 Pasadas Nota: Son coordenadas incrementales o relativas para ste cdigo. DO LOOP: Hacer lo que est en el bucle o lazo. Ejercicio.
PROGRAMA
N01 N02 N03 N04 N05 N06 N07 N08 N09
G71 G90 G00 M06 M03 G00 G84 G84 G84 X 12.5 X 12.5 X 11.5 X 10.5 Z1 Z -55 Z -55 Z -50 F 120 F 120 F 120
128
X 13.5 T1
Z 10
N10 N11 N12 N13 N14 N15 N16 N17 N18 N19 N20 N21 N22 N23 N24 N25 N26 N27 N28 N29 N30 N31 N32 N33 N34 N35 N36 N37 N38 N39 N40 N41 N42 N43 N44
G84 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G03 G00 M05 M05 G00 M05 G33
X 9.5 X 13.5 X 8.5 X 8.5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 7.5 X 7.5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 6.5 X 6.5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 5.5 X 5.5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X5 X5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 9.5 X 9.5 X 13.5 T3 X5 180 X4
Z -50 Z1 Z1 Z 20 Z -22 Z -22 Z1 Z1 Z -20 Z -24 Z -24 Z1 Z1 Z -80 Z -26 Z -26 Z1 Z1 Z -20 Z -28 Z -28 Z1 Z1 Z -20 Z -30 Z -30 Z1 Z -35 Z -45 Z 10
F 120
F 120 F 80
F 120 F 80
F 120 F 80
F 120 F 80
F 120 F 80
F 80 R=10
Z1 RPM Z -15 P 1.5

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N45 N46
G00 M05
X 13.5 STOP
Z 10
Roscado: Operacin de torneado que consiste labrar sobre la periferia de una pieza cilndrica uno o varios zarcos helicoidales.
M= rosca mtrica ISO MTRICA 10 dimetro normal en mm. 1.5 Paso de la rosca en mm
PROGRAMA. N01 N02 N03 G71 G90 G00 X 13.5 Z 10

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M06 M03 G00 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00
T1 1000 X 13.5 X 12.5 X 11.5 X 10.5 X 9.5 X 8.5 X 7.5 X 6.5 X6 X 11.2 X 11.2 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 10.55 X 10.55 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 9.9 X 9.9 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 9.25 X 9.25 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 8.6 X 8.6 X 12.5 X 13.5 RPM Z1 Z -35 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z1 Z -10 Z -12 Z -12 Z -6 Z -6 Z -10 Z -13 Z -13 Z -6 Z -6 Z -10 Z -14 Z -14 Z -6 Z -6 Z -10 Z -15 Z -15 Z -6 Z -6 Z -10 Z -16 Z -16 F 80 F 80 F80 F80 F80 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120
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G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G84 G00 M05 M06 G00 M03 G00 G01 G00 G00 G01 G00 G00 G00
X 13.5 X 7.95 X 7.95 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 7.3 X 7.3 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X 6.65 X 6.65 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X6 X6 X 12.5 X 13.5 X 13.5 X5 X 13.5 T7 X6 300 X6 X4 X6 X6 X4 X6 X6 X 13.5
Z -6 Z -6 Z -10 Z -17 Z -17 Z -6 Z -6 Z -10 Z -18 Z -18 Z -6 Z -6 Z -10 Z -19 Z -19 Z -6 Z -6 Z -10 Z -20 Z -20 Z1 Z -10 Z 10 F80 F80 F80 F80
RPM Z -8 Z -8 Z -8 Z -10 Z -10 Z -10 Z1 Z 10 F 20 F 20
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N74 N75 N76 N77 N78 N79 N80 N81
M05 M06 M03 G00 G02 G00 G00 M05 T1 1000 X0 X5 X7 X 13.5 RPM Z0 Z -5 Z -5 Z1 F 80 R5
Cuerda 1.5 Pitch 1.0 180 RPM 280 500
0.5
Tipos de Herramientas. 1. Forjadas Acero 41-40. 2. Barra (buril). 3. De cuchillas.

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4. De Boca Postiza. 5. De cara endurecida. 6. Especiales. Materiales para Herramientas. 1. 2. 3. 4. 5. Aceros rpidos. Aceros de afino. Estelita. Carburos cementados. Aceros al carbono.
1. Aceros rpidos.- Contienen proporciones variables de t ungsteno, cromo, vanadio, cobalto y m olibdeno. E l t ungsteno es el e lemento m s importante, pues pr oporciona al ac ero s us c ualidades de c orte r pido. Entindase por c ualidades de c orte r pido, l a d ureza al r ojo, o s ea el poder de conservar su filo hasta la temperatura superior a las 540 C. Dentro de sta clasificacin entran los de tipo buril. 2. Aceros de a fino.- Son c onocidos c omo aceros s emirpidos. Contienen los m ismos elementos q ue l os ac eros rpidos. Las her ramientas hec has de stos ac eros s e utilizan par a el t orneado a al tas v elocidades per o con cortes muy ligeros. 3. Estelita. Son aleaciones n o ferrosas q ue contienen d e 4 5% a 55% d e Cobalto, 30 a 35% de Cromo y 12 a 17% de tungsteno. Tienen mayor dureza al rojo que los aceros rpidos. La estelita se usa para trabajar hierro fundido, bronce dur o y hierro maleable. La est elita de be a poyarse bien y no exponerse a c hoques o golpes t ales como resultan de cortes interrumpidos. E sta h erramienta r esulta s er muy satisfactoria pa ra cortes fuertes con altas temperaturas. 4. Carburos C ementados.- Estas he rramientas s e ha cen de carburos pulverizados de tungsteno, titanio, tantalio y molibdeno. C on s tas s ustancias se mezclan l as sustancias de t rabazn, t ales como cobalto, hierro y nquel. Estas mezclas son l entamente c omprimidas para p roducir formas extremadamente duras. S e u san p ara t ornear h ierro fundido, f undicin maleable, fundicin endurecida, bronce, latn fibras y materiales plsticos.
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5. Aceros al car bono.- Su c osto de stas her ramientas s on l as m s econmicas y se usan a pequeas velocidades porque p ierden su dureza a 300 C. Contienen carburo pulverizado, tungsteno, titanio, tantalio y molibdeno, mezclado con cobalto, hierro y nquel.
Seleccin de la herramienta 1. 2. 3. 4. 5. Material de la pieza a trabajar Tipo de operacin a llevar a cabo Profundidad de corte Avance Velocidad de corte
Smbolos usados en la programacin de fresadoras Starmill de C.N.C. N: Es el nmero de instruccin. X, Y, Z. Posiciones del cortador. G: Funciones preparatorias, se acompaan de los nmeros que van de GOO al G99. F: Direccin referente al avance. -Avance por revolucin -Avance por minuto S: Velocidad de rotacin del husillo (r.p.m.) T: Herramienta que se utiliza. I: Distancia incrementa! para el eje x. J: Distancia incremental para el eje y. K: Distancia incremental para el eje z. P: Mil veces el retardo en segundos. K: Nmero de repeticiones. Q: Valor de la profundidad de corte.
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Cdigos "G" para fresadora. GOO.-Posicionamiento (desplazamiento rpido). GOL-Interpolacin lineal (corte lineal). G02.-Interpolacin c ircular ( sentido ho rario: hac ia dond e van l as m anecillas del reloj). G03.-Interpolacin circular (sentido antihorario). G04.-Extensin (pausa o paro exacto). G1O.-Establecirniento de los datos. G11.-Cancelacin del establecimiento de los datos. G17.-Seleccin del plano X, Y. G18.-Seleccin del plano Z, X. G19.-Seleccin del plano Y, Z. G20.-Introduccin de datos en pulgadas. G21 .-Introduccin de datos en metros. G28.-Regreso al punto de referencia. G40.-Cancelacin de la compensacin del cortador. G41.-Compensacin a utomtica de l r adio d e l a na riz de l a he rramienta a la izquierda. G42.-Compensacin a utomtica del radio d e l a nar iz de la her ramienta a l a derecha. G43.-Compensacin de longitud de la herramienta en la direccin. G44.-Compensacin de longitud de la herramienta en la direccin. G49.-Cancelacin de la compensacin de longitud de la herramienta en la direccin. G50.-Cancelacin de la escala. G51.-Escala. G73.-Ciclo de Fresado en trazos cortos.
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G74.-Ciclo de contraaterrajamiento. G76.-Barrenado fino. G80.-Cancelacin de encerrado. G81.-Ciclo de Fresado, barrenado de puntos. G82.-Ciclo de Fresado, contrabarrenado. G84.-Ciclo de aterrajamiento. G90.-Sistema absoluto. G91.-Sistema incremental. G94.-Alimentacin por minuto. G95.-Alimentacin por rotacin.
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UNIDAD IV: SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.

Objetivo General:
El al umno identificar las c aractersticas distintivas d e un s istema de Manufactura de C lase m undial; as c omo l as pos ibles estrategias que faciliten el acceso a ese tipo de escenarios a una empresa.

El al umno deber c onocer y c omprender los or genes de la m anufactura esbelta; entender l a i mportancia de l a c orriente Fordista y Toy ota; adem s de l as herramientas oper ativas a em plear en dichas corrientes manufactureras.
Unidad IV. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial
4.1 El nacimiento de la manufactura esbelta

La historia i nicia co n sakichi Toyota, v isionario e i nventor, parecido a Henry F ord, en 1894, T oyota i nicio l a fabricacin de t elares manuales, l os cuales eran baratos, pero requeran de mucho trabajo. Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevo a hacer muchos experimentos con l os que, i ntentando u na y ot ra v ez, l ogro co nseguir l o que q uera. Realizando est e trabajo, de pr ueba y er ror, genero l a base Toyota w ay, e l Genchi Genbutsu (ir/observar/entender). Ms tarde, fund la compaa Toyota automatic loom Works, em presa q ue an forma par te del co rporativo T oyota hoy en da 2004. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertira en uno de l os pilares d el si stema de pr oduccin Toyota, l lamado Jidoka (automatizacin con toque humano). Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 sa kichi y su hi jo i niciaron l a co nstruccin de Toyota m otor co mpany. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, kiichiro, dejara una huella en l a Industria Mundial, tal como l lo haba hecho con sus maquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en l a prestigiosa Universidad Imperial de Tokio l a carrera de Ingeniera Mecnica, si gui l os pasos de s u padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin. Kiichiro co nstruyo T oyota con l a filosofa d e su padr e, per o agrego su s propias innovaciones. Por ejemplo, la tcnica Justo a Tiempo (just in time, JIT), que f ue s u co ntribucin. S us ideas fueron i nfluenciadas por su s visitas a la planta de F ord en M ichigan; as co mo el si stema d e su permercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a t iempo, conforme los utilizaban l os operadores en l a lnea de produccin. Como se sabe, estas fueron las bases par el kanban. Despus de l a S egunda Guerra M undial, en l a q ue Ja pn pe rdi y estados unidos ocupo ese pas, kiichiro pens que cerraran su planta, pero los americanos necesitaban ca miones para construir el pa s. La eco noma se mejoro d urante l a o cupacin, per o l a i nflacin i mpeda q ue l os clientes compraran un ca rro. E sto pr ovoco q ue se l es recortara el sueldo a l os empleados en u n 10 por ci ento, l o cu al f ue par te de l a n egociacin co n el sindicato, con el fin de m antener la poltica de ki irichiro en co ntra del despido de empleaos. Pero d ebido a la b ancarrota y a l as peticiones de r etiros voluntarios hechas a l os e mpleados, ki ichiro ac epto su responsabilidad por haber fallado en l a co mpaa au tomotriz y se r esigno co mo pr esidente, aunq ue l os
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problemas estuvieran f uera de su al cance. S u sa crificio per sonal ay udo a calmar el d escontento de l os trabajadores, adems de q ue t uvo un pr ofundo impacto e n l a historia de Toyota: t odos en la co mpaa sa ben lo q ue hi zo y porque. L a filosofa d e T oyota hast a est os d as es pensar m s al l de l os beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa; as como t omar l a r esponsabilidad d e l os pr oblemas. K iichiro pr edico co n el ejemplo. Pero f ue E iji de Toyota, so brino d e sa kichi y primo de ki ichiro, q uien termino d e co nstruir l a co mpaa. Tambin est udio Ingeniera Mecnica en l a Universidad Imperial de T okio. E iji cr eci cr eyendo q ue l a ni ca m anera d e hacer l as cosas es hacindolas por s mismo. C on el t iempo, s e v olvi el Presidente d e l a Compaa. E iji jug un pap el clave en l a se leccin y el empoderamiento de l os lderes que c onformaran el s ector de betas, manufactura, desarrollo de pr oducto y , l o ms importante, d el Sistema de Produccin Toyota. En T oyota si empre se ha pe nsado en cmo ensear y reforzar el sistema q ue l levo a l os fundadores de l a co mpaa a t rabajar, p ara verdaderamente i nnovar y pensar pr ofundamente ace rca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyota.
4.1.1 Eventos de la manufactura a travs de la historia Para llegar a lo que la manufactura esbelta es hoy en da, han sucedido una gran cantidad de eventos. Toyota no descubri el hilo negro; simplemente supo c oordinar, unir y t rabajar ci ertas metodologas y t cnicas de un a forma disciplinada, co n el fin de di sminuir l os desperdicios dentro de su pr oceso productivo. A dems, b asndose en el t rabajo dur o y el esfuerzo d e l a m ejora continua da co n d a, logro cr ear el si stema de pr oduccin Toyota, que es lo que realmente hace grande a la empresa. En la siguiente tabla, se mencionan los eventos de manufactura que, de una u otra forma, han influido en el sistema que cambio al mundo.
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FECHA
EVENTO
4000 A.C. 1500 D.C 1733 1765 1765 1776 1776 1781 1793 1801 1814 1832 1854 1870 1894 1908 1908 1913 1913 1920 1926 1926 1930 1930 1950 1964 1975 1977 1978 1982 1991 1996
Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirmides. Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecnicas. John kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar y posibilita La fabricacin de tejidos ms anchos. James Hargreaves inventa la mquina de hilar. James Watt inventa la mquina de vapor. Adam Smith publica Wealth of nations, introduciendo la nocin sobre la divisin del trabajo y la invisible mano del capitalismo. James Watt vende su primera mquina de vapor. James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y bajar de la mquina de vapor. Primera mquina textil en Amrica establecida en Pawtucket, RL. Eli Whitney es contratado por el Gobierno de Estados Unidos para producir mosquetes, usando un sistema de partes intercambiables. Se estableci un complejo textil en Waltham, Wa. Charles Babbage public On the economy of machinery and manufactures, lidiando con las Organizaciones y Costos Producidos por las fbricas. Daniel C. McCallum desarrollo e implemento el primer Sistema Administrativo a gran escala en una Organizacin en nueva york y en Erie railroad. Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al por menor. Sakichi Toyota inventa una mquina para hilar. Henry Ford hace le modelo T. Frederick Taylor publica su texto The principles of scientific management. Henry Ford introduce la primera lnea de ensamble automotriz en Highland Park, Ml. Ford W Harris publica el articulo "how Many Parts to make at once". Alfred P. Sloan reorganiza general motors para constituirlo en una oficina general y varias divisiones autnomas. Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow. Sakichi Toyota inicia Toyota Automatic Loom Works. Sakichi y kiichiro Toyota inician la construccin de Toyota Motor Company. Los lideres de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de ensamble y leer cuidadosamente el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow. Eiji Toyota y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas automotrices de Estados unidos. IBM 360 se convierte en la primera computadora. Joseph Orlick publica Material Requirements Planning. Se introduce la Apple II, iniciando la revolucin de las computadoras personales. Taichi Ohno publica "Toyota sesian hoshiki" sobre el sistema de produccin Toyota. Shoichiro Toyota, presidente de Toyota, aprueba el acuerdo con General Motors para la creacin de new united manufacturing, Inc. (NUMMI). Womack, et al. Publican el libro the machine that changed the world. Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.
Tabla 27. Fuente (Villaseor, 2007)
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4.1.2 Sistema de produccin esbelto. Porque produccin esbelta? Produccin es belta, t ambin c onocida c omo si stema de produccin, Toyota q uiere d ecir hace r ms con m enos t iempo, m enos espacio, m enos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos m ateriales, si empre y cu ando se le est dando al cliente lo que desea. Dos importantes libros popularizaron el termino de esbelto (lean). The m achine the changed t he world, de J ames Womack, D aniel Jones y Daniel Roos, publicado en 1991 pos Simon & Schuter. Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones, publicado en 1996 pos Simon & Schuster.
Ellos fueron l os que baut izaron al si stema co n el no mbre d e Lea n Manufacturing (Manufactura esbelta, traducido al espaol), y es un Conjunto de Tcnicas de Toyota haba venido trabajando en su plantas de dcadas, con el fin de eliminar desperdicios dentro de los procesos de produccin. 4.1.2.1 El principio de la reduccin de costos. Los clientes co nstantemente tienen a l as co mpaas bajo presin par a reducir l os cotos y l os tiempos de entrega; as como p ara t ener l a m s alta calidad. E l p ensamiento t radicional dicta q ue el precio de v enta es calculado por el c osto ms el m argen de ut ilidad q ue se des ea. P ero e n el Ambiente Econmico de hoy, eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendr la ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el nico camino para obtener ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, por lo tanto, reduciendo costos (tapping, et, al., 2002). Determinando el precio que el cliente est dispuesto a pagar, y restando el costo, se pue de d eterminar cul ser s u g anancia ( ganancia = pr ecio costo). Los clientes frecuentes est ablecen los precios y t ambin demandan l a disminucin de estos. Por eso es tan importante la eliminacin de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias. 4.1.2.2 Valor agregado. Cuando se aplica el sistema de produccin Toyota, se inicia examinando los procesos de manufactura d esde el p unto d e v ista del cl iente. La pr imera pregunta en este sistema de pr oduccin siempre es: Qu es lo que el cliente espera en este proceso? (Tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de la l nea de pr oduccin, co mo par a el cl iente ex terno). E sto se define co mo valor. A travs de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separara
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los pasos que ag regan v alor d e l os q ue no. Se puede a plicar a c ualquier proceso (manufactura, informacin o servicio). Tomemos como ej emplo el pr oceso pa ra pi ntar un m ueble. Los operadores realizan m uchos pasos pero g eneralmente so lo un p equeo nmero de estos agregan valor al producto. En este caso, solo los tres pasos agregan v alor. A lgunos de l os que no a gregan valor so n nece sarios, po r ejemplo, el secado del mueble. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor m ediante el aco modo de h erramientas, equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso. Despus de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver que es el desperdicio.
4.1.2.3 Desperdicio Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los cuales se describen a continuacin Esto tambin se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no solo en la lnea de produccin.
Figura 37. Fuente (Villaseor, 2007)
El obj etivo pr imordial de l a m anufactura esb elta es minimizar el desperdicio. Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello q ue n o se agrega v alor y por l o c ual el cl iente no est dispuesto a
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pagar. Dentro de los desperdicios, se tiene una clasificacin de siete diferentes tipos.
Sobreproduccin. Producir ar tculos para l os que no ex isten r denes de produccin; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, as como el costo de mantenerlo.
Espera. Los operadores esperan observando las mquinas trabajar o es peran por herramientas, partes, etc., es aceptable que la mquina espere al operador, pero es inaceptable que le operador espere a la mquina o a la materia prima.
Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la pr oduccin es un desp erdicio. E sto pue de causar daos al pr oducto o a l a parte, lo cual crea un retrabajo. Sobreprocesamiento o pr ocesamiento incorrecto. No t ener cl aro l os requerimientos de los clientes causa que en la produccin se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.
Inventarios. El ex ceso de materia prima, i nventario e n pr oceso o pr oductos terminados ca usan l argos tiempos de e ntrega, obs olescencia de pr oductos, productos daados, c ostos por t rasportacin, al macenamiento y r etrasos. Tambin el i nventario ocu lta pr oblemas tales como pr oduccin desn ivelada, entregas retrasadas de l os proveedores, de fectos, t iempos cados de l os equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.
Movimientos i nnecesarios. Cualquier movimiento i nnecesario hecho p or e l personal dur ante su s actividades, t ales como m irar, busca r, ac umular par tes, herramientas, etc. caminar tambin puede ser un desperdicio.
Productos de fectuosos o retrabajos. Produccin d e p artes defectuosas. Reparaciones o r etrabajo, scr ap, r eemplazos en l a pr oduccin e i nspeccin significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
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Dentro de las categoras existen muchos otros tipos de desperdicio ms especficos. P ara de finir desp erdicios y ent ender co mo asignarlo, es de g ran ayuda pe nsar e n t res ni veles. E l ni vel uno es para l os grandes desperdicios. Los de est e ni vel so n r elativamente fciles de v er y t rabajar en ellos puede
NIVEL UNO GRANDES DESPERDICIOS Trabajo en proceso Pobre layout de la palnta Rechazos Retrabajo Producto daado Tamao del contenedor Tamao de lote Pobre iluminacion Equipo sucio El material no se entrega en los puntos que se requiere NIVEL DOS. DESPERDICIOS DE PROCESOS Y METODOS Cambios entre productos muy largos Pobre diseo del lugar de trabjo Falta de mantenimiento Almacenes temporales Problemas con los equipos Metodos inseguros NIVEL TRES. DESPERDICIOS MENORES EN LOS PROCESOS Surtir y alcanzar Doble manejo Caminar en exceso Producir para lamacenar Trabajo en papel Velocidad de produccion y alimentacion de materiales
generar un g ran impacto. El nivel dos es sobre los desperdicios de proceso y mtodos; y, en el nivel tres, estn los desperdicios menores dentro del proceso.
Tabla 28. Fuente (Villaseor, 2007; 22)
tipos.
Quitando los grandes desperdicios se logra exponer y llegara los dems
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4.1.3 Manufactura en masa vs. Lean Manufacturing.
Aspecto Sistema Objetivo
Manufactura en masa Se maneja desde arriba. Maximizar el uso del equipo.
Lean Manufacturing Se maneja por equipos. Maximizar el uso de mano de obra y el sistema en general.
Capacidad
Se al canza c on una s p ocas l neas Se al canza c on c lulas de t rabajo, de transferencia de alta capacidad. mltiples, flexibles y de bajo volumen. Minimiza el nmero de mquinas Compra mquinas diseadas para operar a la velocidad que pi de el compradas. tiempo takt. Lneas di seadas para m aximizar Clulas de manufactura diseadas de el uso de mquinas y minimizar el uso acuerdo al tiempo takt. de mano de obra directa. Se basa en la inversin de capital. Se basa en el costo total. Predicciones y fijas. Dependiente del volumen. Flexible y en costos no lineales. Independiente del volumen. Pequeos cambios de volmenes.
Recursos
Forma de produccin
Decisin final Capacidad-volumen Labor variable
Grandes volmenes. Justificacin de incrementos en las lneas de produccin uso de bandas Transportadoras Automatizacin Ritmo de produccin Compra de materiales Operacin Volumen Operadores Verificado calidad Corridas de Por c apacidad, us o de m ano de obra y seguridad. Lneas d e transferencia he chas a un estimado programado. Por pronsticos. Lenta, lo cual limita la produccin. Al mximo.
Al mnimo.
Por calidad, ergonoma y seguridad. Las c lulas pr oducen par a c ubrir faltan-tes en un sistema "pul" (jalar). Tipo "pul", utilizando dos contenedores. Todas l as estaciones balanceadas a tiempo takt.
Se aj usta quitando o poni endo Se ajusta quitando o poniendo operadores a un costo fijo. turnos de trabajadores. Tienen puestos y tareas fijas. Flexibles, pu eden ha cer ciclos y hacer varias operaciones. la En u na estacin d e inspeccin En la estacin con posterior. retroalimentacin inmediata. Largas, par a r educir el t iempo Cortas, pa ra optimizar los de set-up. requerimientos del cliente.
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Duracin del set-up Localizacin de operadores Visualizacin d proceso Mano de Obra Variabilidad de proceso
Largos tiempos de set-up. Separados po r equipos. distancia y
Cambios rpidos y ms frecuentes. po r Estaciones de trabajo y equipos lo ms juntos posible. Uso de manejo visual para asegurar el fcil reconocimiento de problemas.
el Estatus del proceso difcil de ver.
Balanceada, para optimizar el tiempo Balanceadas al tiempo takt (demanda del cliente). de ciclo. l Colchones en operaciones limitantes Opera con una pieza entre estaciones y asegura que los procesos y equipos para reducir la incertidumbre. sean confiables.
Tabla 29. Fuente (Manual de lean manufacturing 2002)
4.1.4 Orgenes de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta). La Manufactura esbelta surgi de l a Compaa Toyota como una forma de producir, con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las Compaas Automotrices Americanas. Con el paso del tiempo, este si stema l ogra su perar l a pr oductividad de di chas compaas, convirtindose ahora en el modelo a seguir.
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4.1.5 Tres fases de la aplicacin de Lean. Al implementar Lean, es de mucha ayuda agrupar los conceptos de Lean en tres estados o pasos:
1. Demanda. 2. Flujo. 3. Nivelacin. Las herramientas y tcnicas a utilizar con cada estado son las siguientes:
1. Demanda del cliente. Entender la demanda del cliente para cada uno de los productos, incluyendo caractersticas de calidad, tiempos de entrega y precio. 2. Flujo. I mplementar flujo co ntinuo e n t oda l a pl anta, t anto par a cl ientes internos como externos, los cuales deben recibir el producto correcto, en el tiempo correcto y en la cantidad correcta. 3. Nivelacin. Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad, reduciendo inventarios de producto terminado y en proceso, permitiendo poder trabajar con rdenes pequeas para el cliente. Se r ecomienda i mplementar Lea n M anufacturing en el or den i ndicado, y a que muchas personas toman herramientas existentes y quieren implementarlas en cu alquier m omento. E stas personas por l o general no obt ienen l os beneficios que buscan.
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4.1.6 Mejoramiento tradicional en el pr oceso vs. M ejoramiento de l a manufactura esbelta. Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba e n identificar e ficiencias locales, ve a ver qu equipos, l os pr oceso que agr egan valor y mejora el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo ms rpido o reemplaza a la persona con equipo automatizado. El resultado poda tener un significativo porcentaje de mejora para estos procesos individuales, pero tenan un pequeo
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impacto sobre la cadena de valor. E sto es especialmente ci erto d ebido a q ue en muchos pr ocesos hay r elativamente poco pas os que agregan v alor; entonces, m ejorar estos pasos no g eneran un g ran i mpacto. Sin el pensamiento esb elto ( lean t hinking), m uchas personas no pueden v er la gr an cantidad de oportunidades que tiene para reducir desperdicios con solo trabajar y disminuir los paso que no agregan valor. En el mejoramiento d e l a m anufactura esb elta, el mayor av ance v iene porque m uchos de l os pasos que no agregan v alor se el imina. En l a manufactura esbelta, una clula consiste en un arreglo de personas, mquinas o estaciones de trajo en una secuencia de procesos. Se crea una clula con el fin de facilitar el flujo de una pi eza (one- piece flow) de un pr oducto o se rvicio; es decir, se s uelda, ensamble y em paca una uni dad a l a v ez; el r itmo s e determina segn las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de retrasos y espera. La ltima meta de l a manufactura esbelta es la aplicacin ideal del flujo de una pieza para todas las operaciones, desde el disear el producto hasta el lanzamiento, toma de rdenes y produccin. Pero se debe tener cuidado, y que la m anufactura esbelta no es solo hacer c lulas por t oda l a pl anta, si no q ue existen lugares en do nde se deben a plicar q ue di ferente m anera las tcnicas para obtener el flujo de una pieza al que se busca llegar. Como se dice por ah nada con exceso todo con medida. Para finalizar este punto se muestra a continuacin una tabla en donde se compara la manufactura esbelta con la produccin en lotes.
4.2 Organizacin Japonesa (Toyota).

Esta forma d e or ganizar l a pr oduccin t iene su s orgenes en l os a os 50s donde se empieza a plantear la posibilidad de entrar a mercado mundial desde una ptica nueva en donde p artiendo de l as ideas bsicas del fordismo se enriquecieran con aspectos no considerados por este, como sera la calidad de los productos y la delegacin de la responsabilidad de la tarea al trabajador. As m ismo, l a organizacin j aponesa t iende a v er e mercado, bu scando c on esto eliminar en lo posible los almacenes (en el sistema de produccin fordista siempre se trabaja contra almacn en todas sus fases) y tener ahorros por este concepto as como por el trabajo hecho bien a la primera vez. El siguiente concepto que se plantea es dar a l a empresa la capacidad de ad aptarse a l as condiciones cambiantes del m ercado, es decir, dar una cierta flexibilidad, con lo que se consigue una ventaja adicional con respecto a las empresas que cuentan con una organizacin fordista clsica.
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Todas esta i deas se empiezan a des arrollar, co mo se m enciona, e n la dcada de l os 50s y se empieza a v er su viabilidad en la dcada de l os 70s con la crisis de los energticos, en donde las empresas japonesas salen ms rpido de la crisis y empiezan a producir productos que dan respuesta a ste problema d e energticos. Los dirigentes polticos occidentales, v iendo st a ventaja de sus competidores japoneses, empiezan a aplicar mayores aranceles a los productos importados, esperando que con esto las empresas occidentales reduzcan su desventaja competitiva. A su vez, las empresas japonesas ponen en f uncionamiento el Ju sto a T iempo y a m ediados de l os 80s, pued en cambiar nuevamente esta situacin desventajosa, generando por consiguiente una cr isis permanente en occidente e n aquellas reas e n d onde el los estn trabajando.(Mxico no es inmune a est o y desde 1982 l a cr isis se ha i do agravando, por l o t anto el g obierno mexicano r esponde co n l a r educcin salarial a los trabajadores, medida sta que dentro de nuestro punto de vista es mas recesiva; ya que elimina el mercado interno y la consiguiente salida de las empresas).
Cules son las caractersticas que distinguen a ste modelo de produccin?
1. Aplicacin de mtodo Kanban (mtodo de gestin de los efectivos por las existencias), e l co nsiste en j alar a produccin, es decir, producir en base a las ventas hechas. 2. Direccin por los ojos. 3. Se busca que la fbrica sea delgada, transparente y flexible. 4. Se r ompe co n el p aradigma de pr oductividad s egn el c ual l a velocidad de operacin del o brero i ndividual en su p uesto es la que rige la eficacia e conjunto del sistema. 5. Se busca la ganancia de pr oductividad a falta del incremento de dimensiones y economa de escala. 6. Se busca la automatizacin de op eraciones como un medio para a toma a tiempo real de las decisiones. 7. Se busca des arrollar e o ficio co mo forma de l ograr una mayor integracin con el trabajo. 8. La polivalencia y pluriespecializacin de las operaciones por parte del t cnico ( se t rata de des terrar l a m xima figura del o brero especializado). 9. Los encargados de l a produccin s on responsables de l a vigilancia y del mantenimiento de las mquinas. 10. Los responsables de l os puestos de t rabajo t ienen l a responsabilidad del control de calidad de los productos. 11. Se busca la realizacin de tareas variadas como son fabricacin, reparacin, control de calidad y programacin.
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12. Reasociacin de l as tareas de pr ogramacin co n l as tareas de fabricacin. 13. Concebir i nstalaciones en forma de U que per mitan l a linealizacin de lneas de produccin. 14. Calcular per manentemente l os estndares de operacin q ue se asignan a los trabajadores. 15. Implantacin d e l os dispositivos Poka Y oke c on el obj eto de prevenir el er ror, hace rlo ca si i mposible (Poka Y oke so n l os auxiliares de la automatizacin). 16. El t rabajo en l a fbrica se ej ecuta en t iempos compartidos, l a administracin d e co njunto t ambin debe desp legarse de u n modo compartido. 17. La organizacin de la empresa es horizontal. 18. Sus relaciones laborales se caracterizan por: i. Empleo de por vida. ii. El salario a la antigua. iii. Sindicalismo de empresa. 19. Capacitacin de l os r ecursos humanos de acu erdo al per fil y al rea de t rabajo. C on l o q ue se obtiene l a g anancia de productividad. 20. Se o frece al t rabajador una v erdadera ca rrera pr ofesional apoyada en una pol tica de v alorizacin si stemtica de s us conocimientos prcticos y sus componentes. 21. Se hace mucho hincapi en el subcontratismo como un medio de lograr el justo a tiempo y su flexibilidad. 22. Las relaciones l aborales se basan en un si ndicato d e e mpresas en do nde est e t iene acceso a l as decisiones que co nciernen a l funcionamiento de la misma. Ahora bien, d esde pr incipios de l a dc ada de los 90 s, l as empresas occidentales que son lderes en su ramo han tenido que reconocer la prdida de v entajas competitivas de st as sobre l as empresas japonesas. H an buscado eliminar esta falta de productividad; primero tratando de adoptar estas tcnicas a sus sistemas productivos encontrndose con la problemtica de que muchos conceptos no son entendidos y otros requieren de mucho tiempo para implementarse, por l o q ue no l os hac e v iable par a aplicarse. P or l o q ue h an intentado desarrollar otras forma de organizacin que tenga como su centro el uso intensivo de la computadora. Lo que ha dado como resultado la propuesta por par te d e l a A sociacin de I ngenieros en M anufactura d e or ganizar a l a empresa bajo un concepto de CIM (Manufactura Integrada por Computadora).
4.2.1 El sistema de produccin Toyota y el sistema esbelto.

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El sistema de produccin Toyota es el enfoque de esta or ganizacin acerca de la manufactura. Esta es la base para la produccin esbelta, que ha venido dominando l as t endencias de l a m anufactura ( junto co n el se is sigma) en los ltimos 10 aos (liker 2004). En m uchas compaas en don de l a m anufactura esbelta s e ha implementado l os g erentes de l a planta o dueos de l a co mpaa no se h an involucrado da a da con l as op eraciones y el mejoramiento continuo, l o cual es parte i mportante d el si stema l ean. E sto provoca q ue l a g ente nunc a hag a suyo el si stema q ue se t rata d e i mplementar, si no q ue, por el contrario, l o tomen como una imposicin. El mtodo de Toyota es muy diferente. Entonces, no se p uede d ecir q ue se r una e mpresa es belta es el r esultado de a plicar e l Sistema de produccin Toyota en todas las areas de negocio. 1996): 1. 2. 3. 4. 5. La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 paso s (womack y Jones, Definir que agrega valor para el cliente. Definir y hacer el mapa de proceso. Crear flujo continuo. Que el consumidor jale lo que requiere. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfeccin.
Por se r un a e mpresa esb elta se r equiere una forma de pensar q ue s e enfoque en hac er q ue el pr oducto fluya a t ravs del pr oceso q ue l e ag rega valor sin interrupciones (flujo de una pieza); un si stema que pull (jale) de las estaciones de trabajo anteriores (proceso anterior), iniciando desde el cliente y continuando, d e l a m isma manera, co n l as est aciones de t rabajo ant eriores. Todo esto debe realizarse en periodos cortos de tiempo (varias veces al da), y crear una cu ltura en donde t odos estn co mprometidos con el m ejoramiento continuo. Las condiciones de T oyota llevaron a la empresa se r flexible, y est o l a encamino a hac er u n descu brimiento cr tico: cu ndo s e t iene t empos de entrega co rtos y se en foca en mantener l neas de pr oduccin flexibles se comienza a obtener al ta ca lidad, c onsumidores ms sensibles, m ejor productividad y una mejor utilizacin de equipo ye espacio. La filosofa del sistema de produccin Toyota a l o largo de su lucha contra los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos: Frecuentemente, lo mejor que se puede hace es detener una mquina y para de producir partes defectuosas. Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en or den es nivelar l a pr ogramacin d e l a pr oduccin, mejor dicho,
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producir acorde a la fluctuacin de la demanda, conforme a las rdenes de los clientes. Tal v ez no se a u na prioridad mantener a los trabajadores ocupados haciendo partes lo ms rpido que pueden.
Taiichi ohno, al aprender de sus experiencias durante sus recorridos en el piso de produccin, pudo identificar las actividades que agregan valor, desde la materia prima hasta que se convierten en producto terminado para el cliente. El aprendi r ecorriendo los procesos, des de q ue es materia prima hasta s er u n producto t erminado por el cu al el cl iente est dispuesto a p agar. Esto l levo a Toyota a t ener un a so lucin y el iminar l os problemas que p rovocan l os desperdicios. La ni ca co sa q ue ag rega v alor en cu alquier t ipo de proceso, y a se a de manufactura, marketing, o desa rrollo de proceso, es la transformacin fsica o informativa de l os productos, servicios, o ac tividades en algo que se desea el cliente. E s por eso q ue el sistema d e produccin T oyota i nicia co n el cl iente, pues el pone el dinero y mantiene el negocio. 4.2.2 Los 14 principios del Sistema de produccin Toyota. Segn Liker (2004) estos son los 14 principios: Filosofa de largo plazo 1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofa de largo plazo, aun a expensas de las metas financieras de corto plazo. El proceso correcto produce resultados correctos. 2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie. 3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproduccin. 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). 5. Construya en s u or ganizacin si stemas que det engan y r esuelvan l os problemas para fabricar productos de calidad a la primera. 6. Estandarice l as t areas y ca pacite a su per sonal p ara l ograr e l mejoramiento continuo. 7. Use control visual para que no se escondan los problemas. 8. Utilice eq uipos confiables; pruebe c uidadosamente l a tecnologa q ue sirve al proceso y a la gente. Agrguele v alor a su or ganizacin de sarrollando a s u g ente y a l os socios. 9. Desarrolle l deres que ent iendan detalladamente el t rabajo, v ivan est a filosofa y enseen a otros. 10. Desarrolle g ente y equi pos excepcionales que si gan l a f ilosofa de l a compaa.
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11. Respete a sus socios y proveedores y aydelos a mejorar por medio de retos a alcanzar. Continuamente resuelva los problemas de raz y haga una or ganizacin que aprenda. 12. Vea y observe cuidadosamente la situacin por usted mismo. 13. Tome deci siones por co nsenso e n f orma l enta. C onsidere cuidadosamente todas las opciones, pero implemntelas rpidamente. 14. Convirtase en una or ganizacin que aprende a t ravs de una r eflexin implacable y un mejoramiento continuo. 4.2.3. D esarrollo del s istema de pr oduccin Toyota, el si stema qu e ca mbio al mundo. Eiji Toyota regreso de un viaje por los Estado Unidos, en donde, en lugar de r egresar i mpresionado co n l os sistemas de pr oduccin, v ea ar eas de oportunidad dentro d e l os procesos, y , ent onces, l lamo a su oficina a t aiichi ohno. C almadamente, se l e as igno a t aiichi una nu eva act ividad: m ejorar el proceso d e m anufactura T oyota has ta i gualarlo co n l a pr oductividad de F ord. Segn l os paradigmas de l a pr oduccin en m asa de es os das, eso er a ca si imposible para la pequea Toyota. Toyota r equera ada ptar el proceso d e m anufactura de F ord a su s propios procesos para l legar a obt ener una alta ca lidad, b ajo co stos, t iempos de entrega cortos y flexibilidad. 1950. En l a t abla se pu ede ver las diferencias que t ena l os dos sistemas de
Ford
Toyota Necesitaba pr oducir vo lmenes bajos de di ferentes modelos usando l a misma lnea de e nsamble, porque era lo q ue dem andaba el co nsumidor en el m ercado d e au tos. Los niveles de demanda eran bajos como para tener una lnea exclusiva para cada modelo. No t ena dinero y t ena q ue operar en un pas pequeo, con pocos recursos y ca pital. N ecesita hacer g irar el dinero r pidamente ( desde r ecibir l a orden hasta el cobro). No co ntaba co suministro. n ca denas de
Estaba diseado para producir grandes cantidades de un nmero limitado de modelos.
Tena capital y muchos recursos econmicos, as como un mercado internacional y nacional que cubrir. Tena cadena de suministros completa.
15. Tabla 30. Fuente (Villaseor, 2007; 14)
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Afortunadamente para ohno, la tarea que eiji haba asignado no significaba competir con Ford. El solo le pidi que se enfocara ene el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japons. Entonces Ohio hi zo benc hmarking de l as plantas de est ados unidos y tambin estudio el libro today and t omorrow de H enry Ford. Despus de todo, uno de los puntos que ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que haba en ese entonces era la lnea de ensamble Ford. Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni u n m ercado i gual al de l os Estados Unidos como p ara t ener un lnea de ensamble como la de Ford en H ighland park, pero sin lugar a du das, estaban decididos a usar la idea original de F ord sobre flujo continuo de los materiales entre l os procesos y desa rrollar un si stema co n el flujo d e u na pi eza ent re estaciones, q ue l es permitiera s er l o su ficientemente flexibles como par a cambiar conforme a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes. Junto co n l as l ecciones de H enry F ord, el sistema d e produccin Toyota tomo pr estadas muchas ideas de estados unidos. U na m uy i mportante fue el concepto del sistema pull (jalar), el cual fue retomado de los supermercados en Norteamrica. En cu alquier su permercado, los artculos individuales se su rten conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de pr oduccin significa que dentro del pr oceso n o se debe hac er nad a ( abastecer l o) hast a q ue e l prximo proceso use l o q ue o riginalmente ha ba su rgido ( hasta baj a a u na pequea cantidad inventario de seguridad). En el sistema de produccin Toyota, cuando el i nventario de se guridad est en su nivel mnimo, entonces se manda u na seal para surtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo ant erior crea un jaln, el cual continua en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de d e manufactura. Sin el si stema j alar, el j usto a t iempo ( JIT), uno de los pilares del sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el jidoka, hacerlo con calidad). Toyota tambin t omo l as enseanzas del pi onero am ericano de la calidad W. Edwards Deming, quien consideraba que solo haba dos tipos de cl ientes: los externos y los internos. Cada persona dentro de la lnea de p roduccin, o en los negocios, debera ser tratada como cliente y eso implica darle lo que exactamente necesitaba, ene el tiempo que lo requera. Esto fue el origen del principio de D eming, el si guiente pr oceso es el cl iente. E sto s e v olvi una expresin importante en el JIT. Deming al ent a l os j aponeses a q ue a doptaran el si stema par a l a resolucin de problemas, que mas tarde se convertira en el ciclo de Deming o el ci clo d e P lanear-Hacer-Revisar-Actuar ( PDCA, por s u s si glas en i ngls), como piedra angular del m ejoramiento co ntinuo. E l t ermino j apons para e l
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mejoramiento continuo con la base en la generacin e implementacin de ideas es kaizen, el cual ayuda a al canzar la meta de lean, que es eliminar todos los desperdicios en el proceso Kaizen es una filosofa completa que luchar por la perfeccin y mantener el sistema de produccin Toyota. Para l os aos sesenta, el si stema de pr oduccin Toyota era un a filosofa muy poder osa q ue t odo neg ocio d ebera a prender. T oyota di o l os primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas, y, viendo esto, el Gobierno Japons trato de copiar el Sistema de Toyota para pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inicio la importacin de seminarios a t odas las empresas, aunq ue est as solo entendan una fraccin de l o q ue Toyota estaba haciendo. Lo anterior es solo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de produccin esbelta fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The World (la maquina que cambio el mundo).
4.3 El sistema de produccin Ford.

Los inicios de la manufactura Ford no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo un parte importante dentro de este proceso. Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logro su cometido al hacer su modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no era solo ensamblar en lnea sino que a t ravs, de l as partes intercambiables y de fcil ensa mble, l a l nea de ensa mble se hi ciera posi ble. P ara l ograr l a intercambiabilidad, F ord est andariz las piezas a t ravs de s us operaciones, mediante i nnovaciones en l as herramientas de l os equipos que l e per mitan maquinar partes (Dennis, 2002). Una v ez est andarizadas las partes, ca mbiar l a m anera d e d isear automviles fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en l os motores y ot ros sistemas crticos, ad ems de simplificar el proceso de ensa mble. Esta innovacin pr ovoc g randes ah orros; debido a l a necesidad de partes que se ensamblan, ya que se ensamblaban, ya que esto era al go m uy co stoso en l a pr oduccin a rtesanal, p orque l as partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fcilmente. El siguiente problema era cmo coordinar el ensamble. Esto implica una secuencia de acci ones dependientes. A l t erminar l as actividades dentro de la
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estacin de trabajo, e l v ehculo deb a se r pasado a l a si guiente est acin y , como el pr oceso n o est aba b alanceado, l os cuellos de b otella y ot ros problemas eran co munes cuando l os trabajadores h biles sobrepasaban a l o lentos. Para reducir este problema Ford comenz entregando las partes en las reas de t rabajo y , entonces, di sminuy el t iempo p erdido p or ca minar. Siguiendo l a g ua de T aylor, di sminuy el n mero de act ividades que ca da trabajador r equera p ara h acer su t rabajo. E l t iempo d e ci clo, el cual t ena medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de Highland. Inspirado, tuvo la idea de t raer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual di sminuira el t iempo q ue se perda c aminando, y l o ms importante, s e creara una se cuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lento subiran su ritmo y los rpidos lo bajaran, logrando la estabilidad del proceso que tanto haba buscado. As creo la lnea de produccin. En r esumen, l os principios innovadores de F ord durante est e periodo fueron: Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble. Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador. Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble.
Se pue de d ecir q ue, si n l ugar a dudas, H enry F ord f ue el pr imero q ue realmente pens es beltamente ( lean T hinker) ( womack jones, 1 996). E n s u fbrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en se cuencia, se parada p or peq ueos espacios, co n p ocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en da hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo haca en su fbrica hace ya casi 100 aos. El pr oblema co n el si stema de H enry Ford es q ue ste t rabaja adecuadamente en condiciones muy especiales. Ford lo plane todo desde el inicio, en focndose e n q ue l a pr oduccin sera par a v olmenes m uy l atos (buscaba producir ms de dos millones de unidades principios de 1920, ya que tena que cubrir la demanda de todo el mundo) y presuma que no nec esitaba cambiar su pr oduccin a ni ngn ot ro modelo. D espus de t odo l , hab a diseado el a uto i deal en 1908 ( modelo T). A dicionalmente, F ord no ofreca opciones distintas a s u ch asis bsico, cr eyendo q ue el baj o c osto del ca rro, abrumara al co mprador pr imerizo, q uien no pensa ra en otras caractersticas del automvil. Como resultado, no se hicieron cambios en las mquinas de la compaa F ord. C ada eq uipo per manecera dedi cado a un n mero de par te especfico.
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Al pasar los aos, se ha notado que todos los principios del sistema de produccin Ford son completamente consistentes con el sistema de produccin Toyota. A pes ar de q ue F ord ha r ealizado u n b enchmarking a Toyota y ha encontrado al gunos de l os mejores expertos en el si stema de pr oduccin Toyota, no ha logrado obtener las mejores esperadas, ya que requiere crear su propia versin de un sistema de manufactura esbelta. Para ello se ha trabajado para tener un cambio en la filosofa del sistema de produccin Ford. En el pasado, se tena que producir el nmero de uni dades programadas cada da al ms bajo costo en la planta con la ms alta calidad. Los trminos clave aq u so n pr ograma y el m s bajo co sto en l a pl anta. B ajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban suficientes sistemas computacionales, un staff ce ntral podr a pr ogramar t odas las actividades de ensambles, est ampado, pi ntura, as co mo l as partes que les surta el proveedor, d e ese modo, t odo estara bien, pero i nnumerables hechos inesperados ( tiempos cados de mquina, p artes defectuosas, problemas con los proveedores y m uchos ms) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver cuales partes contaban en el inventario, que maquinas deban correr y que fabricaran en el da. Este es el destino de un sistema que empuja (liker, 1998). En tanto, la administracin de F ord se enfoco en co ntrolar los costos de la planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales. A los gerentes de planta se les encargaba, ao tras ao, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total. Despus de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarrollo una nueva visin y misin del sistema de produccin Ford que, parafraseando se caracteriza por lo siguiente. Es un sistema de produccin esbelto, comn, disciplinado y flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en u n a mbiente de seguridad, para producir y ent rega de productos que, consistentemente, ex ceden l as expectativas del cl iente e n ca lidad, co sto y tiempo. Hoy en l a co mpaa F ord se si gue t rabajando d a a d a par a mejorar el sistema q ue y a er a e sbelto d esde un i nicio y que se per di por producir e n grandes volmenes y tener grandes inventarios en los aos que siguieron a l a Segunda G uerra Mundial, cu ando l as co mpaas americanas eran l as nicas que dominaban el mercado.
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4.4 Organizacin Fordista.

Qu es lo q ue h ace di ferente al si stema de pr oduccin F ordista ( En referencia a H enry F ord) de l as formas de or ganizar l a pr oduccin a nterior a l? Sin duda la lnea de produccin en serie, hablando ms especficamente el de hacer que los materiales se movieran por medios mecnicos (la cadena de produccin) de una estacin a otra , con lo que no slo se conseguan ahorros en tiempos, sino que por medio de sta se estableca un r itmo de produccin constante, co n l o q ue l os responsables de produccin p odan establecer l as cantidades de productos disponibles en el mercado, lo que posibilita un abasto constante de productos y esto hace que ms consumidores puedan acceder a los beneficios de la aplicacin de la ciencia enfocada al bienestar humano.
Si al esq uema anterior se e nfoca en el sentido de un cr ecimiento constante d e l os volmenes de produccin y en co nsecuencia d e l a m isma empresa, se encontrara lo q ue se co noce co mo ec onoma de e scala. P or l o que l a em presa, si no cr ece, est ara g enerando u n foco r ojo q ue hay q ue atender para evitar que la empresa sea desplazada del mercado por empresas que si t engan cr ecimiento y por t al t engan precios m s econmicos para el consumidor. Cules son las caractersticas que distinguen a ste modelo de produccin?
1. Aplicar una administracin cientfica con el objeto de acabar con el oficio y por co nsiguiente el c ontrol obrero de l os tiempos de produccin. 2. Aplicar un estudio de tiempos y movimientos, con el fin de simplificar la operacin y de este modo emplear trabajadores no especializados. 3. La produccin y consumo en masa. 4. Organizar la produccin y el trabajo sobre una base cientfica. 5. Las piezas tienen que ser rigurosamente idnticas e intercambiables. 6. Las mquinas tienen que ser agrupadas por operacin y entre cada mquina hay instalados transportadores. 7. Los elementos de unin entre las diversas operaciones de la fbrica lo r epresentan l os transportadores por ci nta, ca dena, gras de puente y una red que asegura la circulacin mecnica de las piezas. 8. Ningn obrero tiene nunca que transportar ni levantar nada. 9. Se busca que el componente central y los secundarios, confluyan a un mismo punto de manera sincronizada. 10. El co ntrato de trabajo se est ablece baj o el co ncepto d e mutuo acuerdo entre el patrn y el empleado.
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11. Para evitar la rotacin del personal, se busca ofrecer al trabajador un buen sa lario, una j ornada de t rabajo de 8 hor as, se guro d e desempleo, atencin mdica y pensiones de vejez. 12. Para g arantizar el mantenimiento de una p roduccin en m asa, s e desarrollan tcnicas de consumo forzoso. 13. Como elemento de control de las operaciones en la lnea, se utiliza al supervisor. 14. La organizacin de la empresa es vertical. Esta forma de or ganizar la pr oduccin se i mplementa ampliamente en Estados Unidos en todas las industrias y ha l ogrado; a l o largo del tiempo, un aumento de productividad su perior a l a de su s competidores, p onindose a prueba d e u na manera m uy cr tica dur ante la S egunda G uerra M undial en donde Estados Unidos tena que proveer de material blico a sus aliados como as m ismo de manera cr eciente y en t iempos de en trega r gidos. C uando termina esta acontecimiento blico, sta forma de produccin se encuentra en su esplendor y es tomada por todos los pases occidentales (Amrica Latina y Europa) con lo que logran stos acelerar el crecimiento de sus economas.
La organizacin F ordista e mpieza a e ntrar en cr isis a m ediados de l os 70s y una cr isis declarada a mediados de los 80s en do nde l a f orma d e organizacin japonesa se coloca en la vanguardia en productividad y calidad de sus productos.
4.4.1 Flow Production / Produccin en flujo.
Es el S istema q ue H enry F ord i ntrodujo e n H ighland P ark, M Ichigan, e n 1913, co n el o bjetivo de r educir dr amticamente el es fuerzo hu mano en e l tiempo de produccin de cada automvil. Incluye los siguientes aspectos:
1. Ciclo de tiempo estables para las estaciones de trabajo lo largo de toda la lnea (cada estacin de trabajo deber utilizar el mismo tiempo). 2. Fabricacin d e l as partes de tal manera q ue l as mquinas estn en l a lnea de produccin y en secuencia par que tuvieran flujo rpido y suave.
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3. Control de la produccin, asegurando que el ritmo de las partes coincida con el ritmo de consumo de las partes de ensamble final.
4.5 Justo a tiempo

Justo a tiempo (JIT) significa producir el artculo indicado en el momento requerido y en l a ca ntidad ex acta. Todo l o dems es desperdicio ( muda). Toyota introdujo el JIT en los aos cincuenta en respuesta a los problemas que estaban enfrentando, algunos de los cuales son: Mercados fragmentados que dem andaban m uchos productos en bajos volmenes. Competencia difcil. Cambios rpidos en la tecnologa.
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Alto costo del capital. Precios bajos o fijos. Trabajadores capaces que d emandan niveles ms altos de involucramiento.
JIT es un conjunto de principios, herramientas y tcnicas que permiten a la co mpaa pr oducir y ent regar l os productos en peq ueas cantidades, co n tiempos de en trega co rtos, p ara sa tisfacer l as necesidades del cl iente. Simplemente, JIT es entregar los artculos correctos en el Tiempo Indicado en las cantidades requeridas. El JIT provee tres elementos bsicos para cambiar el sistema de produccin de una compaa: 1. El f lujo c ontinuo, el c ual es tpicamente ut ilizado en el co ncepto de l a clula, permite a los materiales que fluyan de oper acin en op eracin y mejora la comunicacin entre operadores. 2. Takt time, el cual marca el paso a seguir dentro del proceso. 3. El sistema jalar (kanban), que permite a los materiales/productos fluir sin ningn inventario, o dentro de un rango mnimo de inventario en proceso (un su permercado). Reduce el t iempo d e en trega y l os costos de movimiento de inventario; refuerza la importancia de tener un sistema de calidad. 4.5.1 Los principios bsicos del JIT. Desde que Toyota comenz a usar el JIT, ha trabajado con este sistema y adem s lo h a m ejorado c onforme ha pasado el t iempo. JI T fue una de l as primeras herramientas que llevo a estados unidos, junto con otras de calidad. JIT sigue una serie de reglas sencillas: No se deb e pr oducir nada a m enos de que el cl iente l o ha ya ordenado. Se ni vela l a demanda de modo q ue el trabajo fluya su avemente a travs de la planta. Se ligan t odos l os procesos a l a demanda d el cl iente mediante simples herramientas visuales. Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria.
La esencia del justo a tiempo, segn Dennis (2002) es hacer que el valor fluya apar a q ue el cl iente p ueda j alarlo. L os componentes de u n si stema d e JIT.
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Kanban. Un sistema de herramientas visuales (usualmente seales con tarjetas) que sincronizan y proveen instrucciones para los proveedores y clientes en ambos sentidos, tanto fuera como dentro de la planta. Nivelacin de l a pr oduccin o hei junka. E sto so porta al t rabajo estandarizado y al kaizen. La m eta es producir al mismo ritmo cada da con el fin de minimizar las fluctuaciones (los picos y valles) dentro de las cargas de trabajo. P aradjicamente, heijunka tambin soporta la rpida adaptacin de la fluctuacin de la demanda.
Kanban y heijunka, a su vez, depende de: Los cambios rpidos, que permiten una r pida respuesta a l as ordenes diarias y minimizar el desperdicio de la espera. La administracin visual a travs de las 5 s, lo cual hace las condiciones de la produccin trasparentes para el equipo completo. Procesos capaces es decir, mtodos, trabajadores y maquinas capaces:
1. Mtodos capaces significa est andarizar el trabajo, l o cu al pr ovee un a base para el Kaizen. Tambin si gnifica a plicar Jidoka para que ambos minimicen y detengan los defectos. 2. Trabajadores capaces, q ue si gnifica q ue se an multihabilidades y puedan se r r otados de t rabajo en trabajo, adems de i nvolucrase en actividades de mejora continua. 3. Maquinaria ca paz, si gnifica q ue l as actividades de TPM y 5 s` destacaran l as 6 g randes prdidas (fallas de equipo, r etrasos por ajustes y set-up, paros menores, disminucin de l a velocidad, defectos de los procesos y reduccin de produccin):
4.5.2. Principios del JIT (Justo a Tiempo). Los tres principios de justo a tiempo son: 1. Takt time. 2. Flujo. 3. Sistema de jalar (pull system). Si tienen esos tres puntos implementados en el proceso de produccin van a lograr lo que se conoce como:
Flujo. Sincronizacin. Equilibrio.

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En pocas palabras, se tendr flujo de pieza como lo requiere el cliente.
4.6 Jidoka
Esencialmente, Jidoka si gnifica co nstruir u n si stema q ue m uestre l os problemas y de fectos. T ambin s e r efiere al diseo d e l as operaciones y equipos que no d etengan a l os operadores y as est os estn l ibres para q ue hagan trabajo que agregue valor (liker, 2004). Jidoka co nsiste en i nstalar un mecanismo en l as maquinas que l es permite det ectar de fectos y t ambin un m ecanismo q ue det enga l a l nea o l a
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mquina cuando ocu rren l os defectos. Estas mquinas agregan v alor a l a produccin sin necesidad de contar con un operador (hinaro, 1990). Segn Hinaro (1990), se debe tomar en cuenta los siguientes puntos: las operaciones mecanizadas deben realizarse por mquinas; hay que separar las mquinas de l os operadores; un o perario n o t iene por qu estar obse rvando una m quina si es ta t iene l a ca pacidad d e detenerse a si misma cu ando s e produce el defecto. Se cuenta con 4 p asos para el desarrollo del Jidoka o a utomatizacin con toque humano, y cada uno de ellos concierne a la relacin entre las personas y las maquinas: 1. Anlisis de l a actividad m anual: estudiar el pr oceso, q ue tanto trabajo hace l a g ente y q ue t anto hac en l as mquinas. C alcular el porcentaje. Hacer una hoja de trabajo estndar del proceso. 2. Mecanizacin: una parte del trabajo manual es tomado por la mquina. 3. Automatizacin: e n este p aso, l a act ividad m anual es t omado por l a maquina. P ero no h ay m anera de sa ber si se est n c ometiendo defectos. 4. Jidoka: en esta par te, la mquina detecta l os errores y se det iene. E n aplicaciones ms avanzadas, la mquina llega a corregir el problema. Hirano (1990) muestra como se implementan estas 4 fases: 1. Anlisis de l a act ividad manual: cada o peracin se h ace manualmente. Se depende de la mano de obra barata. 2. Mecanizacin: se utiliza una mquina que detiene parte de la operacin manual haci endo el t rabajo ms fcil, per o aun pr edomina el factor humano. 3. Automatizacin: se automatizan la mayora de las operaciones, con los operadores cargando y desca rgando l as mquinas y poni endo e n marcha el ciclo automtico. 4. Automatizacin con toque humano (Jidoka): esa es una lnea de montaje con pi ezas electrnicas. U n t rabajador oper a diez m aquinas. E l trabajador carga las piezas en la maquina y pulsa el comienzo del ciclo de m ecanizado. L as maquinas paran a utomticamente c uando se ha completado el ci clo de m ecanizado o pr oceso. A lgunas mquinas descargan l as piezas por s mismas. E stas maquinas trabajan c on independencia d e l os t rabajadores y t ienen una funcin p ara e l ce ro defectos. Puntos claves a tomar en cuenta: Jidoka no es un paso ms del proceso.
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Jidoka se basa en el uso prctico de la automatizacin a prueba de error con el fin d e det ectar de fectos y l iberar a l os trabajadores para q ue hagan mltiples actividades dentro de la clula. Jidoka es diferente a l a a utomatizacin. S e l ogra l enta, si stemtica y econmicamente. A segura q ue l as maquinas hagan so lamente trabajo que agreguen valor. Implementar jidoka ay uda a r educir l os tiempos de ci clo y pr evenir l os defectos, as como la espera, el transporte y la inspeccin.
4.7 One piece flow.

Se r efiere b sicamente a t ener un flujo de una pi eza en tre pr ocesos. Aparentemente, es algo sencillo, pero en la prctica resulta complicado. En ot ras palabras, on e pi ece flow es el est ado q ue existe cu ando l os productos se m ueven de uno en u no a t ravs de l os procesos, al r itmo determinado p or l as necesidades del cl iente ( the productivity pr ess development team, 1999). El opuesto del one pi ece f low es la pr oduccin en lotes. Muchas compaas producen en g rande l otes, y est o pr ovoca d esperdicios en el proceso de produccin. Los artculos no se pueden mover al siguiente proceso hasta q ue t odos han sido t erminados. E l l ote co n g randes cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos. Para generar el flujo entre estaciones, se tiene ciertas reglas y condiciones, las cuales se describen a continuacin (sekine, 1993). 1. Base de tiempo ciclo (T/C) en los requerimientos del mercado (takt time). El enfoque bsico de la produccin de una pieza comienza coordinando el ritmo de la produccin con las necesidades de los clientes. Bajo esta perspectiva, el principio bsico del tiempo de ciclo es que el takt time de la fabricacin debe igualarse al tiempo de ciclo de las venta. 2. Base d e l a ut ilizacin de l a c apacidad d el equipo en el t akt time. Lo s factores de los equipos, basados en la produccin de una pieza, son: a) Calidad: i nstalacin d el eq uipo p ara i nspeccin t otal, Poka Yoke, Jidoka, si n paros m enores, y el eq uipo d ebe t ener l a pr ecisin requerida. b) Costo: el equipo es suficientemente compacto para uso en clulas en forma d e U, eq uipo a grupado en familias a l o l argo de l a r uta del
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proceso, equipo coordinado en el t iempo de ci clo, eq uipo apto pa ra operaciones de preparacin sucesivas, entre otras. c) Entrega: preparacin del equipo para cero cambio de dados, fcil de manejar; el equipo debe ser resistente a fallas, y las fallas deben ser fciles de identificar. d) Seguridad: uso de mecanismo de seguridad. El est ablecimiento de la pr oduccin de un a pi eza es ms fcil cu ando se emplean g randes equipos u ot ros mecanismos que l os ingenieros de produccin ha n di seado p ara l a a plicacin de l os sistemas de f abricacin flexibles. Tales equipos y mecanismos se orientan a la produccin en lotes y no son en modo al guno f ciles de co ordinar co n l os tiempos de ci clo de l a produccin de una pieza. 3. Centre la produccin con base en los procesos de produccin. En l os sistemas de produccin d e u na pi eza, l a ltima i nformacin de l mercado se basa exclusivamente al de partamento d e pr oduccin, q ue recibe tambin un plan de produccin diario basado en esa informacin. La informacin no pasa a ninguno del los procesos anteriores. En vez de eso, l os procesos anteriores reciben rdenes que r eemplazan l os artculos consumidos en los procesos de produccin. En otras palabras, la fbrica sigue el principio de jalar la produccin. 4. El layout (distribucin de pi so) de l a fbrica debe ser apropiado para la produccin de una pieza. Para generar un layout en donde se incluyan algunas clulas con forma de U, se tienen las siguientes recomendaciones: a. Reordenar el layout de la fbrica para que sea apropiado al flujo global de produccin. b. La fabrica debe incluir rutas calaras de acceso o paso. c. La lnea de produccin debe distinguir claramente entre la entrada de materias primas y la salida del producto terminado. d. La lnea de produccin debe constituir principalmente en clula en forma de U con un operario. e. Incluir la inspeccin dentro de la distribucin del layout. f. Minimizar l os inventarios en proceso; t ratar de cr ear supermercados en puntos clave. 5. Los productos deben ser aptos para la produccin de una pieza. Generalmente, l as piezas muy peq ueas no s on apropiadas pa ra l a produccin en pieza a pi eza co mo co nsecuencia del d esperdicio q ue implica el ca mbio de dados, y el m anejo d e est os. S in e mbargo, si l os traslado p ueden automatizarse co mpletamente y el t iempo ci clo no es largo, la produccin pieza a pieza es an posible.
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Es tambin complejo tener una produccin con flujo de u na pieza si los tiempos de cambio de tiles y preparacin de mquina son largos. En tal situacin, se pueden ir haciendo mejoras con la idea de ir disminuyendo los tiempos de l os cambios de tiles. No o bstante, cu ando u na amplia variedad de piezas involucra muchas operaciones de cambio que llevan mucho tiempo, la produccin con flujo en una pieza es muy complicada.
4.7.1 Como lograr la produccin con flujo de una pieza. Eliminar l a pr oduccin ce ntrada en l a planeacin. E l si stema de produccin se debe basar en lo que pide el cliente. Aplicar el sistema de jalar (no hacer nada que no est ya vendido). Abandonar l a i dea d e q ue l a pr oduccin de l otes es el m todo d e produccin de lotes es el mtodo de produccin ms eficiente. Quitar la idea de los almacenes automatizados, debido a q ue se pierde mucho t iempo en l a e ntrada y sa lida d el m aterial o pr oductos; se t iene gente c uidando el i nventario, el c ual l a mayora de l as v eces no est sincronizando con lo que aparece en el sistema y, adems, se genera un costo por faltantes y mantenimiento del almacn. Dejar l a i dea del l ayout t radicional, y a q ue est e ev ita el flujo de l a informacin, la materia prima, productos en proceso o terminados. Se requiere desarrollar nuevos mtodos para el control de calidad. Por lo pronto, se recomienda el siguiente sistema de control: a) La inspeccin se incorpora a lnea de produccin. b) Cuando oc urre u n d efecto, s e para l a l nea de pr oduccin h asta encontrar la causa raz y se elimina. c) Se implementa poka yokes. d) Se evitan los dobles chequeos. e) El depar tamento d e i nspeccin no es independiente del de produccin.
Puntos clave a tomar en cuenta: One piece flow es establecer el flujo de una pieza entre procesos. Coordinar el ritmo de la produccin con las necesidades de los clientes. Para ello es importante el takt time. Basar la utilizacin de l a capacidad del equipo en el takt time, cuidando los factores como calidad, costos y entregas. La l tima i nformacin del m ercado se pasa ex clusivamente al departamento de produccin, el cual debe recibir un pl an de produccin diario basado en esta informacin.
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Generar u n l ayout flexible q ue per mita l a c reacin de clulas en f orma de U, ya que este tipo de aco modo es uno de los ms ptimos para el flujo de una pieza. Cuando se manejan piezas muy peq ueas o t iempos de ci clos m uy pequeos, el m anejo de una pi eza se complica, per o p ara estos casos se puede hacer uso del pitch. One piece flow es un estado ideal, pero en la operacin diaria, esto no siempre es posible. L o i mportante es promover el flujo c ontinuo de l os productos, con la menor cantidad de retrasos y tiempos de espera.
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AUTOMATIZACIN EN LA MANUFACTURA.
Objetivo General:
El alumno determinar los requerimientos para el Diseo, Implementacin y Control de S istemas A utomatizados de Manufactura.
UNIDAD V:
El al umno c onocer l os pr incipios que rigen a l a a utomatizacin en l as l neas de produccin sin ol vidar la r elevancia que tiene l a tecnologa d e gr upos para su desarrollo.
Unidad V. Automatizacin en la Manufactura
5.1 ROBTICA INDUSTRIAL

Un robot i ndustrial es una m quina pr ogramable d e propsito g eneral que pose e ci ertas caractersticas antropomrficas; m s evidente es un br azo mecnico o manipulador. La unidad de control para un robot industrial moderno es una co mputadora q ue se pr ograma p ara ej ecutar su brutinas bastante sofisticadas, l o cu al p roporciona al r obot u na i nteligencia q ue e n oca siones parece casi humana. El manipulador del robot, junto con un controlador de alto nivel, per mite q ue un r obot i ndustrial r ealice di versas tareas, co mo ca rgar y descargar m quinas herramienta, aplicar s oldadura de p untos y pi ntar por aspersin. E n general, los robots de usan como sustitutos de trabajadores en estas tareas. El primer robot industrial se instal en una operacin de fundicin a troquel en la Ford Motor Company. El trabajo del robot consisti en descargar las piezas de la mquina de fundicin a troquel. En es ta se ccin, se co nsideran di versos aspectos de l a t ecnologa y las aplicaciones de r obots, i ncluido co mo d e programa stos para r ealizar su s tareas. 5.1.1 Anatoma de un robot Un robot industrial consta de un manipulador mecnico y un co ntrolador para moverlo y realizar otras funciones relacionadas. El manipulador mecnico posee u niones q ue c olocan y or ientan el ex tremo del manipulador r especto a su base . L a uni dad c ontroladora e st f ormada p or el har dware el so ftware electrnico cuyo pr opsito es ejecutar el ci clo de t rabajo pr ogramado. La anatoma d e un r obot se r elaciona co n el m anipulador m ecnico y su construccin. 5.1.2 Articulaciones y uniones para manipulacin Una ar ticulacin e n un r obot es similar a l a del cu erpo hu mano. Proporciona un movimiento r elativo ent re dos partes del cu erpo. A ca da articulacin se conecta una unin de entrada y una de salida. Cada articulacin mueve su unin de entrada e n r elacin con su unin de s alida. E l r obot manipulador consiste en una serie de combinaciones unin-articulacin-unin. La unin de salida de una articulacin es la unin de entrada para la siguiente. Los robots industriales tpicos tienen ci nco o se is articulaciones, y e l movimiento coordinado le proporciona al robot la capacidad de mover, colocar y or ientar obj etos y her ramientas para ef ectuar un t rabajo t il. Las articulaciones de u n manipulador se cl asifican co mo l ineales o r otatorias, indicando el m ovimiento d e l a uni n de s alida en r elacin co n l a uni n d e entrada.
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Figura 42. Fuente (Groover, 2007;901)
5.1.3 Manipuladores de un robot Los manipuladores de robot por lo general se dividen en dos secciones: ensamble de brazo y cuerpo y ensamble de mueca. Normalmente se asocian tres articulaciones con el ens amble y br azo y cu erpo, y dos o t res con el de mueca. L a funcin d el pr imero es co locar un obj eto o herramienta y l a del segundo es orientar de m anera adecuada el objeto herramienta. La colocacin se r efiere a m over l a pi eza u o bjeto de u na posicin a ot ra. La orientacin se r elaciona co n l a alineacin precisa d el obj eto de acuerdo co n alguna posicin estacionaria en el rea de trabajo. Para r ealizar est as funciones, l os diseos de br azo y cu erpos son diferentes de l os d e mueca. La co locacin r equiere movimientos espaciales grandes, e n t anto q ue l a or ientacin r equiere m ovimientos de g iro y r otacin, para alinear la pieza o herramienta, relacionados con una posicin fsica en el lugar de t rabajo. U n ensamble de br azo y cu erpo pose e uni ones y articulaciones grandes, m ientras que el d e m ueca consta d e uniones cortas. Con frecuencia las articulaciones de brazo y cuerpo consisten en los tipos lineal y rotatorio, mientras que las uniones de mueca casi siempre son de este tipo. En los robots comerciales hay cinco configuraciones bsicas de brazo y cuerpo. El di seo m ostrado en el i nciso e) de l a figura y en l a figura 43 se llaman robots SCARA, que significa brazo robtico de ensamble selectivamente dcil (selectively co mpliant ass embly r obot arm). E s similar a u na articulacin de br azo hum ano, ex cepto p orque l as articulaciones del ho mbro y el co deo
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tienen ej es verticales de r otacin, por l o q ue pr oporcionan r igidez en l a direccin vertical, pero docilidad relativa en la direccin horizontal.
Figura 43. Fuente (Groover, 2007:902)
La mueca se ensambla en la ltima unin en cualquiera de estas tres configuraciones de brazo y cuerpo. En ocasiones, el SCARA es una excepcin, porque casi si empre s e usa p ara t areas sencillas de m anejo y en samble q ue implican movimientos verticales. Pos lo general, no se presenta una mueca en el ex tremo de m anipulador. E l su stituto de l a m ueca en el S CARA es una pinza para asir componentes, cuyo propsito es moverlos y/o ensamblarlos. Volumen de t rabajo y pr ecisin de m ovimiento un a c onsideracin tcnica importante para un r obot i ndustrial es su v olumen de trabajo. E ste s e define como el rea dentro de l a cual un r obot manipulador puede colocarse y orientar el extremo d e su m ueca. L a ca ntidad d e ar ticulaciones determina el rea interior, as como su s tipos y r angos, y l os tamaos de l as uni ones. E l volumen de trabajo es importante porque representa una funcin esencial que determina cuales aplicaciones puede ejecutar un robot.
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En g eneral, l as u niones y l as articulaciones de l os robots n o s on t an rgidas como su s contrapartes de l as mquinas herramienta y , p or end e, s u exactitud y su repetibilidad de m ovimientos no so n t an bue nos. Un r obot industrial es una mquina de pr opsito general. Para que un r obot sea til en una apl icacin par ticular, se be eq uiparse y habilitarse co n h erramientas diseadas especialmente para una aplicacin. Un actuador final es la habilidad especial d e her ramienta q ue se conecta al extremo de l oa mueca de r obot para r ealizar l a t area especfica. Existen d os tipos g enerales de act uadores finales: her ramientas y sujetadores. L a h erramienta s e ut iliza cu ando el r obot debe r ealizar una o peracin d e pr ocesamiento. Las herramientas especiales incluyen pistolas para soldadura de pun tos, herramientas para so ldadura co n arco, boquillas para pi ntar p or asp ersin, ej es rotatorios, s opletes para calentamiento y her ramientas de e nsamble ( por ejemplo, un d estornillador automtico). E l r obot se pr ograma para manipular l a h erramienta q ue s e necesita para la pieza de trabajo que se procesa. Los sujetadores estn diseados para asir y mover los objetos durante el ciclo de trabajo. En general, los objetos son piezas de trabajo y actuador final debe di searse es pecficamente par a l a pi eza. Los sujetadores se usa n par a aplicaciones de co locacin de piezas, ca rga y desca rgo de m aquinas y par a colocar pieza sobre tarimas.
5.1.4 Sistemas de control y programacin de robots El co ntrolador de un r obot est formado por el har dware y el so ftware electrnico para controlar las articulaciones durante la ejecucin de un ciclo de trabajo programado. La mayora de l as unidades de control de robots actuales
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se bas an en un si stema de microcomputadora. L os sistemas de control en l a robtica se clasifican del siguiente modo: Control l imitado de s ecuencia. E ste si stema de co ntrol est diseado para ci clos de m ovimiento si mples, co mo tomar y co locar. N o r equiere un microprocesador, y en general se lleva a ca bo mediante interruptores de lmite y det enciones m ecnicas, j unto co n un se cuenciador p ara coordinar el funcionamiento si ncronizado de l as articulaciones. Los robots que usa n el control l imitado de s ecuencia co n frecuencia se hac en funcionar en forma neumtica. Reproduccin con control punto a punto (PTP, por sus siglas en ingls). Igual q ue en el co ntrol num rico, l os sistemas de movimiento d e r obots se dividen: de p unto a p unto y trayectoria contina. El programa para un r obot de reproduccin punto a punto consiste en una serie de posiciones de puntos y la secuencia en l a que estos deben visitarse durante el ciclo de t rabajo. Durante la programacin, estos puntos se graban en la memoria y despus se producen durante l a ej ecucin del pr ograma e n l os movimientos punto a punto, no s e controla la trayectoria recorrida para llegar a la posicin final. La r eproduccin con control de t rayectoria continua ( CP, por sus siglas en i ngls). E l co ntrol de t rayectoria co ntinua es similar al p unto a pu nto, excepto que en la memoria se almacenan trayectorias de movimiento en lugar de puntos individuales. En ciertos tipos de movimientos de trayectoria continua regulares, como una trayectoria en lnea recta entre dos posiciones de puntos, la uni dad co ntrolada ca lcula l a t rayectoria que r equiere el m anipulador par a cada m ovimiento. Para m ovimientos continuos irregulares, co mo l os que se siguen cu ando se pinta p or asp ersin, l a t rayectoria se d efine m ediante una serie de puntos estrechamente espaciados que se aproximan a una trayectoria continua y regular. Los robots capaces de movimientos de trayectoria continua tambin pueden ejecutar movimientos de punto a punto. Control i nteligente. Los robots industriales modernos exhiben caractersticas que a m enudo l os hacen par ecer i nteligentes. E stas caractersticas incluyen l a ca pacidad d e r esponder a se nsores sofisticados, tales como una mquina de v isin, t omar deci siones cuando hay er rores durante el ciclo de trabajo, hacer clculos y comunicarse con los humanos. La inteligencia de l os robots se i nstrumenta m ediante co ntroladores con microprocesadores poderosos y tcnicas de programacin avanzadas. Los robots ej ecutan un programa de i nstrucciones al macenadas que definen l a se cuencia de movimientos y pos iciones en el ci clo d e t rabajo, e n forma m uy par ecida a un programa d e pi ezas por C N. A dems de l as instrucciones de movimiento, el pr ograma i ncluye i nstrucciones par otras funciones, c omo i nteractuar co n eq uipo ex terno, r esponder a l os se nsores y procesar datos.
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Se usan dos mtodos bsicos para ensear sus programas a los robots modernos pr ogramacin d e ej emplo y l enguaje de pr ogramacin de computadoras. La programacin de ejemplo implica un mtodo de enseanza mediante ej emplos, e n l a cual el programador m ueve el manipulador a t ravs de l a se cuencia de p osiciones en el ci clo de t rabajo. E l co ntrolador r egistra cada posicin en l a memoria para la reproduccin subsecuente. El controlador registra ca da posi cin en l a m emoria pa ra l a r eproduccin s ubsecuente. Existen dos procedimientos para conducir a robots a travs de la secuencia de movimientos: con energa y m anual. E n l a enseanza mediante ejemplo co n energa se usa una c aja de co ntrol par a co nducir al m anipulador. La ca ja de control, de nominada enc hufe p ara enseanza, t iene i nterruptores d e conmutacin o botones que se o primen para co ntrolar l as articulaciones. Usando el enc hufe pa ra ense anza, el pr ogramador m ueve el m anipulador a cada p osicin y g raba en l a m emoria l as posiciones de l a ar ticulacin correspondientes. L a enseanza m ediante ejemplo co n energa es el m todo comn para programar los robots de reproduccin con control punto a punto, la enseanza m ediante ejemplo m anual se u sa co mnmente para r obots de reproduccin c on c ontrol d e t rayectoria co ntinua. E n est e m todo, el programador m ueve f sicamente la mueca del m anipulador a t ravs del ci clo de movimientos. Para pintura pos aspersin y otros trabajos, este es el medio ms conveniente para programar el robot. Los lenguajes de pr ogramacin d e co mputadoras para c ontrolar r obots han evolucionado a partir del us o d e co ntroladores de microcomputadoras. Unimation, i nc. Introdujo el pr imer l enguaje co mercial al rededor de 1 979. Los lenguajes de co mputadoras proporcionan u na forma c onveniente de i ntegrar ciertas funciones que no implican m ovimiento en el ciclo de t rabajo, como los clculos y procesamiento de datos, la lgica de decisiones, el entrelazado con otro eq uipo, l a i nterfaz co n se nsores y l as interrupciones. E n l a r eferencia se presenta un anlisis ms profundo de la programacin de robots. 5.1.5 Aplicacin de robots industriales Algunos trabajos industriales se prestan para las aplicaciones de robots. Las ca ractersticas ms importantes que t ienden a pr omover l a su stitucin d e un trabajador humano por un robot, en ciertas condiciones de trabajo, son las siguientes: 1) el ambiente de trabajo es peligroso para las personas, 2) el ciclo de trabajo es repetitivo, 3) el trabajo se realiza en una posicin estacionaria, 4) el manejo de la pieza o la herramienta sera difcil para los humanos, 5) es una operacin de ca mbios mltiples, 6) hay largas lneas de pr oduccin y l os relevos no so n frecuentes y 7) l a c olocacin y or ientacin d e l as piezas se establecen al inicio del ciclo de t rabajo, dado que la mayora de l os robots no pueden ver.
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Las aplicaciones de l os robots industriales que t ienden a cu mplir est as caractersticas se dividen en tres categoras bsicas: 1) manejo de material, 2) operaciones procesamiento y 3) ensamble e inspeccin. Las aplicaciones del m anejo de material i mplican el m ovimiento d e materiales o piezas de una posicin y orientacin a otra. Para realizar la tarea de recolocacin, el robot est equipado con un su jetador. Como se dijo antes, este de be di searse esp ecficamente para asi r l a pi eza par ticular en l a aplicacin. Las aplicaciones de manejo de materiales incluyen la transferencia de materiales (colocacin de piezas, carga sobre tarimas y descarga tarimas) y carga y/o descarga de maquinas (por ejemplo, mquinas herramienta, prensa y moldes de plstico). Las operaciones de p rocesamiento requieren que r obots manipule una herramienta c omo el actuador final. E ntre l as aplicaciones estn la so ldadura de puntos, l a so ldadura contina con ar co elctrico, el r ecubrimiento p or aspersin y ciertas operaciones de corte y eliminacin de rebabas en metal, en las cuales el robot manipula una h erramienta especial. En cada u na d e estas operaciones se usa una herramienta (por ejemplo, una pistola para soldadura de puntos o una boquilla para pintar por aspersin) como el actuador final del robot. Las aplicaciones de e nsamble e i nspeccin no pueden clasificarse en forma d efinida en cu alquiera de l as dos categoras anteriores, por que en ocasiones implican e l manejo d e pi eza y ot ras veces la m anipulacin de una herramienta. Las aplicaciones de e nsamble frecuentemente r equieren el apilamiento de u na pi eza so bre l a ot ra, l o cual es bsicamente un a tarea d e manejo de piezas. En otras operaciones de ensamble, se m anipula una herramienta, como un destornillador automtico. Asimismo, las operaciones de
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inspeccin en oc asiones requieren q ue el r obot co loque una pieza de t rabajo en r elacin c on u n di spositivo de i nspeccin o q ue ca rgue un a p ieza en una mquina de inspeccin, mientras otras aplicaciones implican l a manipulacin de un sensor para realizar una inspeccin.
5.2 TECNOLOGA DE GRUPOS

La tecnologa de g rupos es un enfoque para manufactura, en el cual se identifica y ag rupan piezas similares para apr ovechar s us similitudes en el diseo y la produccin. Las similitudes entre las piezas permiten clasificarlas en familias. No es extrao que una fbrica que produce 10,000 piezas diferentes sea capaz de agrupar l a m ayora de el las en 20 o 30 familias de pi ezas. E n cada familia d e pi ezas. Los pasos de procesamiento so n si milares. C uando estas similitudes se apr ovechan e n l a pr oduccin, m ejora l a ef iciencia operativa. E n g eneral, el m ejoramiento s e obt iene or ganizando l as instalaciones de produccin en c eldas de m anufactura. C ada celda se di sea para pr oducir una familia de pi eza) o un a ca ntidad l imitada de f amilias de piezas), con l os que se si gue el pr incipio de l a esp ecializacin d e l a operaciones. La celda incluye equipo especial de produccin de las familias de piezas. En efecto, cada celda se convierte en una fbrica dentro de la fbrica.
Figura 46. Fuente (Groover, 2007; 911)
5.2.1 Clasificacin y codificacin de piezas Una ca racterstica ce ntral de l a t ecnologa de g rupos es la f amilia de piezas. Una familia de piezas es un grupo de piezas que poseen similitudes en la forma geomtrica y el tamao, o en los pasos de procesamiento que se usan en su m anufactura. S iempre hay di ferencias ent re l as piezas de una familia, pero las similitudes son lo suficientemente cercanas para poder agruparlas en la misma familia. En las figuras 40.1 y 4002 se muestren dos familias de piezas distintas. Las piezas de l a figura 40. 1 t ienen el m ismo t amao y f orma; si n
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embargo, su s requerimientos son m uy di stintos debido a l as diferencias en material de trabajo, las cantidades de produccin y las tolerancias de diseo.
Figura 47. Fuente (Groover, 2007; 911 )
Atributos de diseo y manufactura que incluye de manera tpica en un sistema de clasificacin y codificacin de piezas.
Atributos de diseo de piezas Dimensiones principales Forma bsica externa Forma bsica interna Relacin longitud/ dimetro Tipo de material Funcin de la pieza Tolerancias Acabado superficial Atributos de manufactura de piezas Proceso principal Secuencia externa de operacin Tamao del lote Produccin anual Dimensiones principales Forma bsi ca
Relacin longitud dimetro Tipo de material
Mquinas herramienta Tolerancias Herramientas de corte Acabado superficial
Tabla 31. Fuente (Groover, 2007;912)
Existen varias formas para i dentificar familias de piezas en l a i ndustria. Un m todo i nvolucra l a i nspeccin v isual de t odas las piezas he chas den l a fbrica (o fotografas de las piezas) y el uso del mejor juicio para agruparlas en familias apropiadas. E l mtodo q ue probablemente s ea el ms usado, y tambin el ms costoso, es la clasificacin y codificacin de piezas.
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La cl asificacin y co dificacin de piezas implica l a i dentificacin de similitudes y di ferencias entre l as piezas para r elacionarlas mediante u n esquema de codificacin comn. La mayora de los sistemas de clasificacin y codificacin es tn e ntre l os siguientes: 1) si stemas basados en atributos del diseo de piezas, 2) sistemas basados en atributos de la manufactura de pieza y 3) sistemas basados tanto en atributos de diseo como de manufactura Debido a que cada compaa produce un co njunto ni co de pi ezas y productos, un sistema de clasificacin y codificacin que sea satisfactorio para una e mpresa no es necesariamente a propiado ar a ot ra. E ste si stema fue creado p ara pi ezas maquinadas por H . O pitz en A lemania. E l nm ero de cdigos bsico consiste en nueve dgitos, los cuales contienen datos de diseo y de manufactura. Se diferencian piezas rotacionales y no rotacionales, al igual que diversas caractersticas de piezas. A co ntinuacin se m uestra en l a t abla l a e structura del si stema d e clasificacin y codificacin de piezas de Opitz.
Dgito 1
Descripcin Clase de f orma de una pi eza; r otatoria co ntra no rotatoria ( figura 22.1). Las piezas rotatorias se clasifican mediante la relacin longitud sobre diamtro.la piezas no rotatorias por longitud, ancho y grosor. Caractersticas de forma externa: se distinguen diversos tipos Maquinado r otatorio. E ste di gito se apl ica a ca ractersticas d f orma interna ( por ej emplo, orificios y r oscas) en pi ezas rotatorias y caractersticas generales de forma rotatoria para pieza rotatorias. Superficies maquinadas planas (por ej emplo, fresado pl anos y ranuras). Orificios auxiliares, dientes de engranes y otras caractersticas. Dimensiones-tamao general. Material de trabajo (por ejemplo, acero, hierro fundido o aluminio). Forma original de la materia prima. Requerimientos de exactitud.
2 3
5 6 7 8 9
Tales co mo: taladros i nternos, r oscas y di entes de e ngranes. Los beneficios que se ci tan co n frecuencia p ara u n si stema d e cl asificacin y codificacin bien diseado son 1) facilita la formacin de familias de piezas, 2)
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permite u na recuperacin rpida de los dibujos del di seo de una pieza, 3) reduce la duplicacin del diseo, debido a que se recuperan diseos de piezas similares o i dnticos y se ut ilizan e n lugar de di searlo d esde el principio. 4) promueve l a estandarizacin del di seo, 5) m ejora l a est imacin y l a cuantificacin de c ostos, 6) facilita l a programacin d e pi ezas con co ntrol numrico, permitiendo que las piezas nuevas usen el m ismo programa de las piezas ya e xistentes en l a misma familia, 7 ) permite l a r acionalizacin y mejoramiento en el d iseo de h erramientas y soportes y hace posi ble l a planeacin de pr ocesos asistidos por co mputadora ( CAPP, por s us siglas en ingls). Los planes de pr ocesos estndar se co rrelacionan co n nmeros de cdigos de familias de pi ezas, pa ra q ue s e r eutilicen o e diten l os planos de procesos de piezas nuevas de la misma familia.
5.2.2 Manufactura celular Para ex plorar po r completo l as similitudes ent re l as piezas de un a familia, l a r eproduccin deb e or ganizarse usa ndo ce ldas de m aquinado diseadas para especializarse en f abricar piezas particulares. Un principio que se usa par a di sear una ce lda de m aquinado de t ecnologa de g rupos es el concepto de piezas compuestas. Concepto de pieza compuesta. Los miembros de una familia de piezas poseen di seo y ca ractersticas de manufactura si milares por l o general hay una correlacin entre las caractersticas del diseo de piezas y las operaciones de manufactura q ue producen tales caractersticas normalmente l o or ificios redondos se hacen mediante taladro, las formas cilndricas se hacen mediante torneado, y as sucesivamente. La pi eza co mpuesta de u na familia d etermina ( no co nfundirla co n un a pieza hecha de material compuesto) una pieza hipottica que incluye todos los tributos de diseo y manufactura de la familia. En general, una pieza individual en l a familia t endr algunas de l as caractersticas que di stingue a l a f amilia, pero no t odas. Una celda de produccin diseada par a un a familia de pi ezas incluira l as maquinas requeridas para hac er l a pi eza co mpuesta. Tal celda sera capaz de pr oducir cu alquier el emento de l a familia co n solo o mitir la s operaciones que corresponderan a las caractersticas que no po see la pieza particular. L a c elda t ambin se diseara pa ra per mitir v ariaciones de t amao dentro de la familia, al igual que variaciones en las caractersticas. A m odo de i lustracin, co nsidere l a pi eza co mpuesta de l a f igura 48. Representa una familia de pi ezas rotatorias o giratorias con caractersticas definidas en el i nciso b) d e l a figura. C ada ca racterstica est asociada co n cierta operacin de m aquinado, como se r esume en l a t abla. T ambin s e diseara una celda de maquinado para producir sta.
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Caractersticas de diseo de l a pieza co mpuesta d e l a figura 48. Y las operaciones de manufactura para formar tales caractersticas. Etiqueta 1 2 3 4 5 6 7 Caractersticas de diseo Cilindro externo Cara del cilindro Paso del cilindro superficie lisa Orificio axial Abocardado Roscas internas Operacin de manufactura correspondiente Torneado Careado Torneado Esmerilado cilndrico externo Taladro Perforado, abocardado Roscado
Familia d e pi ezas con l a ca pacidad d e r ealizar t odas las operaciones que aparecen en la ltima columna de la tabla. Diseo de celdas de maquinado Las celdas de maquinado se clasifican de ac uerdo co n l a cantidad d e mquinas y ni vel de aut omatizacin. Las posibilidades son: a) mquina nica, b) varias mquinas con manejo manual, c) varias maquinas con manejo mecanizado, d) celda flexible de manufactura y e) sistema flexible de manufactura. Estas celdas de pr oduccin se m uestran esquemticamente en la figura.
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La ce lda de mquina ni ca tiene una m quina q ue s e op era e n forma manual. La celda t ambin i ncluira so porte y her ramientas para per mitir la s variaciones de ca ractersticas y t amaos dentro de l a familia de pi ezas que produce la celda. La celda de maquinado requerida para la familia de piezas de la figura. Probablemente sera este tipo.
Las celdas de mquinas mltiples tienen do s o ms mquinas que se operan en forma m anual. E stas se distingue por el m todo d e m anejo de piezas de trabajo en la celda: manual o mecanizado. El manual significara que los trabajadores promueven l as piezas dentro d e l a ce lda. P or l o g eneral l os operadores de maquinas. El mecanizado se refiere a la transferencia de piezas hechas en l a c elda o si mplemente para aumentar l a v elocidad de otras distribuciones. Como en forma de U o en ciclo. La celdas flexibles de m anufactura y l os sistemas flexible d e manufactura consisten en maquinas automatizadas con manejo automatizado.
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5.2.3 Beneficios y problemas en la tecnologa de grupos Esta tecnologa proporciona beneficios sustanciales a las compaas, si estas tienen l a disciplina y per severancia p ara i mplementarla. Lo s beneficios potenciales incluyen: 1) l a T G pr omueve l a est andarizacin en l as herramientas, e n l a i nstalacin de s oportes y en l as co nfiguraciones; 2) se reduce el manejo de material porque las piezas se mueven dentro de una celda de m aquinado y no dentro de l a fabrica; 3) l os calendarios de pr oduccin pueden ser ms sencillos; 4) se reduce el tiempo de produccin; 5) se reduce el trabajo en proceso; 6) se simplifica la planeacin de los procesos: 7) por lo general, m ejora l a sa tisfaccin d e l os trabajadores cuando l aboran en un a celda de t ecnologa de g rupos y 8) se obtiene un trabajo d e mayor ca lidad usando tecnologa de grupos.
Existen varios problemas para llevar a cabo la tecnologa de grupos. Un problema o bvio es el r eordenamiento de l as maquinas para produccin de planta en l as celdas de m aquinado ad ecuadas. S e r equiere t iempo par a planear y realizar este reordenamiento y las mquinas no producen durante el cambio. El m ayor pr oblema p ara i niciar un programa de T G es identificar las familias de pi ezas. S i l a pl anta hace 10 0 00 pi ezas distintas, l a r evisin de todos los dibujos de piezas y agrupacin en familias es una tarea enorme que consume una cantidad importante de tiempo.
5.2.4 Sistemas flexibles de manufactura (FMS) Un si stema flexible de m anufactura (FMS, por su s siglas en ingls) e s una celda de m aquinado co n TG altamente automatizada que consiste en un grupo de estaciones d e p rocesamiento (por lo general, m quinas herramienta CNC) interconectadas mediante un si stema a utomatizado de m anejo y almacenamiento de material y controladas por medio de un sistema integrado de co mputadoras. U n F MS es capaz de procesar u na amplia variedad de estilos de pi ezas simultneamente b ajo u n programa de control num rico en diferentes estaciones de trabajo. Una FMS se basa en los principales de la tecnologa de g rupos. Ningn sistema d e m anufactura pue de se r completamente flexible. N o es posible producir un rango infinito de pr oductos. E xisten lmites en el g rado d e flexibilidad que pueden incorporarse en un DMS. En consecuencia, un sistema flexible de manufactura se disea para producir piezas (o productos) dentro de un r ango d e est ilos, tamaos y pr ocesos. E n ot ras palabras, es capaz de producir una familia de piezas nica o un rango limitado de familia de pieza
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5.2.5 Flexibilidad y sistema automatizados de manufactura Estos en trminos de la cantidad de mquinas herramienta y el nivel de flexibilidad. Cuando el sistema solo tiene algunas mquinas, se usa el trmino celda flexible de manufactura (FMS, por sus siglas en ingles). Tanto las celdas como los sistemas estn muy automatizados y controlan por computadora. Las diferencias entre u n F MS y una F MC no est n si empre cl aras, per o en ocasiones se bas an e n l a ca ntidad de mquinas (estaciones de t rabajo) q ue incluye. El sistema flexible de m anufactura consta de cuatro o ms mquinas, mientras que u na c elda flexible d e m anufactura co nsta de tres mquinas o menos. Sin embargo, esta distincin no est aceptada universalmente. Algunos sistemas y c eldas altamente a utomatizados no so n flexibles y esto pr oduce co nfusin en l a t erminologa. Para desarrollar el concepto d e flexibilidad e n un si stema d e m anufactura, considere una m quina que posee dos mquinas herramientas CNC, en l as cuales un r obot i ndustrial ca rga y descarga desde un carrusel de piezas, tal vez en un ordenamiento como el que se muestra en la figura. La celda opera sin vigilancia durante largos periodos. En forma per idica, un t rabajador d ebe descargar pi ezas terminadas del carrusel y su stituirlas con piezas de t rabajo nu evas. E sta es v erdaderamente una celda automatizada de manufactura consiste en las mquinas herramienta CNC q ue puede n pr ogramarse p ara m aquinar di stintas configuraciones de piezas como cu alquier ot ra m quina C NC. S in em bargo, si l a ce lda so lo funciona en u n modo por lotes, en el cual se produce el mismo estilo de pi eza en v arias docenas (o varios cientos) de uni dades, est o no pu ede cl asificarse como manufactura flexible. Para ca lificar a u n si stema de manufactura como flexible deb e cu mplir varios criterios. Las pruebas de flexibilidad en u n si stema de pr oduccin automatizada con la capacidad de 1) procesar diferentes estilos de piezas, pero no por el modelo de lotes, 2) aceptar cambios en el programa de produccin, 3) responder e n forma i nmediata cu ando se presenten averas y errores del equipo en el sistema y 4) aceptar la introduccin de nuevos diseos de piezas. Estas capacidades hacen posi ble el uso de una co mputadora ce ntral que controla y coordina los componentes del sistema. Los criterios ms importantes son: 1) y el 2); los criterios 3) y 4) son ms suaves y pueden implementarse en distintos niveles de sofisticacin.
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5.2.6 Componentes de un sistema flexible de manufactura Un FMS consiste en un hardware y un software que deben integrarse en una u nidad e ficiente y co nfiable. T ambin i ncluye per sonal h umano. En est a seccin se examinarn estos componentes. Y la manera en que se integran. Componentes de hardware. U n sistema flexible de m anufactura incluye estaciones de t rabajo. U n si stema d e m anejo de material y una co mputadora de co ntrol ce ntral. La s estaciones de t rabajo i ncluyen m quinas CNC en un sistema de tipo de m aquinado; adems de estaciones de inspecciones, limpieza de piezas y otras, segn se necesiten. A menudo se instala un sistema de transportador con chip central bajo el nivel del piso. El si stema d e m ano de m ateriales es el m edio par a mover l as piezas entre l as estaciones e i ncluye una ca pacidad l imitada par a al macenar pi eza. Entre l os sistemas de m anejo p ara l a manufactura automatizada estn l os transportadores de r odillos, l os carros enganchados en el pi so, l os vehculos guiados en forma automtica y l o robots industriales. El t ipo m s apropiado depende d el t amao y l a co nfiguracin g eomtrica de pi ezas, al i gual q ue d e factores relacionados co n l a eco noma y l a co mpatibilidad co n o tros componentes del FMS. Con frecuencia, las piezas no rotatorias se mueven en un F MS sob re tarimas fijas, p or l o q ue stas estn di seadas para el manejo particular, y l os soportes se di sean p ara a lojar l as diversas configuraciones geomtricas de piezas en la familia. Las piezas rotatorias se manejan mediante robots, si el peso no es un factor restrictivo. El sistema de m ajo e stablece la distribucin bsica del F MS. P ueden distinguirse cinco tipos de di stribucin: 1) en lnea, 2) en ci clo, 3) en esca lera,
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4) a ca mpo abierto y 5) celda centrada en un r obot. El diseo en lnea usa un sistema de transparencia lineal para mover las piezas entre las estaciones de procesamiento y l as de ca rga/descarga. E l sistema de t ransferencia en l nea generalmente t iene c apacidad d e m ovimiento d en dos direcciones; de l o contrario, el FMS opera en forma muy parecida a una lnea de transferencia, y los diferentes estilos de pi ezas hechos en el si stema d eben se guir l a m isma secuencia bsi ca de procesamiento, debido al f lujo en un a di reccin. L a distribucin en ciclo consiste en un t ransportador o ci clo con est aciones de trabajo ubi cadas en una periferia. E sta configuracin permite cu alquier secuencia d e pr ocesamiento, de bido a q ue es posible acc eder a cu alquier estacin desde otra. Esto tambin se aplica a la distribucin en escalera, en la cual l as estaciones de t rabajo se ubi can e n l os peldaos de l a escalera. L a distribucin a ca mpo abi erto es la co nfiguracin d e F MS ms compleja y consiste en varios ciclos enlazados. Por ltimo, una celda centrada en un robot consiste en u n r obot cu yo volumen de t rabajo i ncluye l as posiciones de carga/descarga de las mquinas en la celda. El FMS tambin incluye una computadora central que hace interfaz con otros componentes de har dware. A dems, de l a co mputadora, l as mquinas individuales y ot ros componentes generalmente tienen m icrocomputadoras como sus unidades de control individual. La funcin de la computadora central es coordinar l as actividades de l os componentes para obtener una op eracin general del si stema q ue se a co ntinuo. E sta f uncin se r ealiza po r m edio del software de aplicacin.
5.3 Software de un FMS y funciones de control

El software de un FMS consiste en mdulos asociados con las diversas funciones que ej ecuta el si stema de manufactura. Por ej emplo, una f uncin implica cargar pr ogramas de piezas de CN a l as mquinas her ramienta individuales; otra funcin se relaciona con el control del sistema de manejo de material; ot ra se r efiere a l a administracin d e las her ramientas, y as sucesivamente. En la tabla presenta una lista de las funciones incluidas en la operacin de un FMS tpico. Con cada funcin se asocian uno o ms mdulos del software. En una instalacin determinada puede usarse 5.3.1 Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura sta es una forma tpica para usar una produccin de volumen medio y variedad intermedia. Si la pieza o el producto se hacen en grandes cantidades sin variaciones de estilo, es ms conveniente una l nea de t ransferencia o un sistema si milar de pr oduccin dedicada. S i l as piezas se hacen en v olumen bajo y v ariedad alta, se ra m s co nveniente el co ntrol n umrico o i ncluso mtodos manuales.
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Los sistemas flexibles de maquinado son las aplicaciones ms comunes en la t ecnologa de un F MS. D ebido a l as flexibilidades y ca pacidades inherentes al control numrico p or co mputadora, es posible co nectar v arias mquinas herramienta de C NC a una peq uea computadora central y disear mtodos automatizados para t ransferir l as piezas de t rabajo ent re l as mquinas. Adems, de l os sistemas de m aquinado, se ha n implantado otros tipos de si stemas flexibles de manufactura, au nque el estado de l a t ecnologa en estos procesos no ha permitido su implementacin como en el maquinado. Los otros tipos de sistemas incluyen el ensamble, la inspeccin, el procesamiento de lminas metlicas (perforado, recorte, doblado y formado) y el forjado. La mayora de l a ex periencia e n l os sistemas flexibles de manufactura se ha o btenido en e l r ea de maquinado. P ara l os sistemas flexibles de maquinado, los beneficios que, por lo general son: 1) Mayor utilizacin de maquinas que un taller especializado convencional, ut6ilizaciones relativas entre 40 y 50 % para q ue l as operaciones convencionales de tipo por lote y alrededor de 75% para un FMS debido a un mejor manejo del t rabajo, di stribuciones fuera de lnea y programacin mejorada. 2) Menor trabajo en el proceso debido a la produccin continua, en vez de la produccin por lotes. 3) Tiempos de manufactura ms cortos. 4) Mayor flexibilidad en el programa de produccin.
5.4 Lneas de produccin automatizadas:

Las lneas de pr oduccin so n u na cl ase i mportante en l os sistemas de manufactura cuando deben hacerse grandes cantidades de productos idnticos o similares. E stn diseados para situaciones donde el trabajo total que debe realizarse en l a pieza o producto consiste en muchos pasos separados. Entre los ejemplos estn los productos ensamblados (por ejemplo, los automviles y los aparatos elctricos);as co mo l as piezas maquinadas que se p roducen en forma masiva, en l as cuales se requieren mltiples operaciones de maquinado (por ej emplo, bl oques de m otores y r eceptculos de t ransmisiones). E n u na lnea de produccin, el trabajo total se divide en tareas pequeas y se asignan trabajadores o m quinas para r ealizar est as actividades con g ran e ficiencia. Gran p arte del cr dito par a l a i mplantacin y r efinamiento d e la l nea d e produccin se de be a H enry F ord y su eq uipo d e i ngeniera e n l a F ord M otor Company a principios del siglo XX. Por cu estiones de or ganizacin, l as lneas de pr oduccin se di vidieron en d os tipos bsicos: l neas de ensamble m anual y l neas de pr oduccin
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automatizadas. Sin em bargo, son f recuentes las lneas hbridas con operaciones tanto manuales como automatizadas. Antes de ex aminar e stos sistemas, se co nsiderarn algunos de l os aspectos generales involucrados en el di seo y oper acin d e u na l nea de produccin. 5.4.1 Fundamentos de las lneas de produccin Una lnea de produccin consiste en una serie de estaciones de trabajo ordenadas para que el producto pase de una estacin a la siguiente y en cada ubicacin se realice una parte del trabajo total.
Figura 51. Fuente (Groover, 2007,923)
La t ransferencia del p roducto a l o l argo de l a l nea por l o g eneral se realiza m ediante u n di spositivo de t ransferencia m ecnica o sistema de transporte, aunque al gunas lneas manuales simplemente pasan e ntre l as estaciones el pr oducto a m ano. Las l neas de pr oduccin se as ocian c on l a produccin masiva. Si las cantidades del producto son muy grandes y el trabajo se v a a di vidir en t areas separadas que p ueden asi gnarse a es taciones de trabajo i ndividuales, entonces una l nea de pr oduccin es el si stema d e manufactura ms apropiado. 5.4.2 Variaciones de productos Las lneas de produccin se disean para afrontar las variaciones en los modelos de los productos, siempre y cuando las diferencias entre ellos no sean demasiado g randes (una v ariedad su ave de pr oductos, co mo se define en l a seccin 1.1.2). Pueden distinguirse tres tipos de lneas: 1) de modelo nico, 2) de m odelo por l otes y 3 ) de m odelo m ixto. U na lnea de modelo nico produce slo un modelo y no hay variaciones en l. Por lo tanto, las tareas que se r ealizan en ca da est acin s on i guales sobre t odas las unidades de productos.
191
Las lneas de m odelo por l otes y de m odelo m ixto se di sean par a producir d os o ms modelos del pr oducto en l a misma l nea, per o us an diferentes enfoques para en frentar l as variaciones. C omo l o su giere su nombre, un a lnea de modelo por lotes produce ca da modelo e n l otes. Las estaciones de t rabajo se co nfiguran para producir l a ca ntidad deseada del primer m odelo y desp us se r econfiguran p ara pr oducir l a ca ntidad r equerida del m odelo si guiente, y as su cesivamente. C on frecuencia, l os productos ensamblados usan es te en foque cu ando l a dem anda de ca da p roducto es media. En este caso, la economa favorece el uso de un a lnea de produccin para varios productos en vez de usar lneas separadas para cada modelo. La "configuracin de la estacin de trabajo" se refiere a la asignacin de tareas a una estacin dada en la lnea, las herramientas especiales necesarias para r ealizar l as tareas y la di stribucin f sica de l a est acin. E n g eneral, l os modelos hechos en l a l nea so n si milares y , por l o t anto, l as tareas para hacerlos tambin son semejantes. Sin embargo, existen tales diferencias entre los modelos que se r equiere una secuencia d e t areas distinta, y t al vez l as herramientas usadas en una estacin de trabajo para el ltimo modelo no sean las mismas que se requieren para el siguiente. Un modelo puede requerir ms tiempo total que otro, lo que obliga a la lnea a funcionar a un r itmo ms lento. Asimismo, pu ede r equerirse ca pacitacin adicional o nuevo eq uipo par a l a produccin de un modelo nuevo. Por estas razones, se requieren cambios en la co nfiguracin de una est acin d e t rabajo an tes de q ue empiece l a produccin de u n m odelo n uevo. E stas modificaciones producen t iempos muertos (tiempo de produccin perdido) en una lnea de modelos por lotes. Una lnea de modelo mixto tambin produce varios modelos; si n embargo, st os se e ntremezclan en l a misma l nea, en lugar de pr oducirse por lotes. Mientras un modelo particular se trabaja en una estacin, se procesa uno di stinto en l a si guiente est acin. C ada est acin e st eq uipada co n l as herramientas nec esarias y es capaz de r ealizar l as tareas que s e r equieren para producir cualquier modelo que se requiera. Muchos productos para el consumidor s e ens amblan e n l neas de m odelo m ixto. Los principales ejemplos son los automviles y los aparatos elctricos, que se caracterizan por variaciones significativas entre modelos y las opciones disponibles. Las ventajas de una lnea de modelo mixto sobre una por lotes son: 1) se minimizan los tiempos muertos entre modelos; 2) se evitan altos inventarios de al gunos modelos cuando hay esca sez de ot ros; y 3) l as velocidades de produccin y l as cantidades de l os modelos aumentan y de scienden d e acuerdo con los cambios en la demanda. Por otra parte, el problema de asignar tareas a las estaciones de trabajo para que todas compartan una misma carga de t rabajo es ms complejo e n una l nea d e m odelo m ixto. La pr ogramacin (determinar la secuencia de modelo) y la logstica (llevar las piezas correctas a
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cada es tacin de t rabajo par a el modelo que est e n esa estacin) so n m s difciles en este tipo de lnea.
5.5 Mtodos de transporte de trabajo

Existen di stintas formas de m over l as unidades de t rabajo de una estacin a la siguiente. Las dos categoras bsicas son manual y mecanizada. Mtodos manuales de transporte de trabajo Estos implican pasar las unidades de trabajo entre las estaciones en forma manual y se asocian con las lneas de ensamble manual. En algunos casos, el producto de cada estacin se recopila en u na ca ja o una ch arola de ca rga, cu ando l a ca ja e st l lena se mueve a l a si guiente est acin. Esto pu ede d ar por r esultado una ca ntidad significativa de i nventario dent ro d e l os procesos, l o cu al no es deseable. E n otros casos, l as unidades de t rabajo se mueven en forma i ndividual 3. A l o largo de una t abla pl ana o un t ransportador si n ener ga ( por ej emplo, u n transportador de r odillos). C uando se t ermina un a t area e n ca da est acin, el trabajador si mplemente e mpuja l a u nidad a la siguiente est acin. En g eneral, se per mite u n esp acio par a r ecolectar una o m s unidades entre l as estaciones, con lo que se relaja el requerimiento de que todos los trabajadores ejecuten sus respectivas tareas en forma sincronizada. Un pr oblema aso ciado co n l os mtodos manuales de t ransporte de trabajo es la di ficultad par a co ntrolar l a v elocidad d e pr oduccin en l a l nea. Los trabajadores tienden a t rabajar a un r itmo ms lento, a menos que se les proporcione un medio mecnico para marcar el ritmo. Mtodos m ecanizados d e t ransporte d e t rabajo. Por l o g eneral, se usan si stemas mecnicos de pot encia p ara m over uni dades de t rabajo a l o largo de u na l nea de pr oduccin. stos i ncluyen di spositivos para l evantar y cargar, m ecanismos para l evantar y co locar, t ransportes que ut ilizan ener ga elctrica ( por ejemplo, t ransportadores de c adena co lgante, ci ntas transportadoras y transportadores de cadena al piso) y otro equipo de m anejo de materiales, algunas veces se combinan varios tipos en la misma l nea. E n este t exto no se pr etende descr ibir l os tipos de eq uipo par a el m anejo de material di sponible, pero r esulta c onveniente i dentificar l os t res tipos de sistemas de t ransferencia de pi ezas de t rabajo q ue se usa n en l as lneas de produccin: 1) t ransferencia co ntinua, 2 ) t ransferencia si ncrnica y 3) transferencia asi ncrnica. E stos sistemas de t ransferencia s e i mplantan mediante diversos tipos de equipo. Los sistemas de transferencia contina. Consisten en un transportador que se mueve continuamente y opera a una velocidad constante. El sistema de transferencia continua es ms comn en las lneas de ensamble manual. S e di stinguen dos casos: 1) l as piezas se f ijan al t ransportador o 2) pueden r etirarse del t ransportador. En e l pr imer ca so, g eneralmente el
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producto es g rande y pesa do ( por ej emplo, aut omviles y l avadoras), y no puede r emoverse de l a l nea. P or l o t anto, el t rabajador d ebe r odear el transportador mvil par a co mpletar l a tarea asi gnada en t al unidad mientras est e n l a est acin. En el se gundo ca so, el pr oducto es lo s uficientemente pequeo p ara r emoverse del transportador y f acilitar el t rabajo en c ada estacin. En este tipo de disposicin, se pierden algunos de los beneficios del ritmo, pu esto q ue no se r equiere q ue ca da t rabajador t ermine l as tareas asignadas dentro de un periodo f ijo. P or ot ra par te, est e ca so p ermite un a mayor flexibilidad a cada trabajador para enfrentar los problemas tcnicos que pueda encontrar en una unidad de trabajo particular. En los sistemas de transferencia sincrnica. Las unidades de trabajo se mueven si multneamente e ntre l as estaciones co n u n movimiento r pido y discontinuo. E stos sistemas se co nocen con el no mbre d e transferencia intermitente, la cu al c aracteriza el t ipo de movimiento q ue ex perimentan l as unidades de t rabajo. La t ransferencia si ncrnica i ncluye l a co locacin d el trabajo en las estaciones, y es un requerimiento para las lneas automatizadas que usan este modo de transferencia. sta no es comn para lneas manuales debido al r itmo t an r gido q ue i nvolucra. La t area e n ca da estacin. de be terminarse de ntro d el t iempo d e ci clo per mitido o el pr oducto saldr de l a estacin como una unidad incompleta. Esta disciplina rtmica rgida presiona a los trabajadores, lo cual es indeseable. En contraste, este ritmo de trabajo se presta para una operacin automatizada. La transferencia asi ncrnica permite q ue ca da uni dad de t rabajo salga de l a est acin ac tual cu ando se t ermina el pr ocesamiento. C ada uni dad se mueve e n forma i ndependiente y no e n forma si ncrnica. P or l o t anto, en cualquier momento, algunas unidades en la lnea se mueven entre estaciones, mientras que otras estn c olocadas en el las. E n oca siones, e ste t ipo d e transferencia se denomina un sistema de carga y liberacin. Con la operacin de u n si stema de t ransferencia asincrnica se aso cia el uso t ctico de co las entre las estaciones. Se permite que se formen pequeas colas de unidades de trabajo enfrente de cada estacin, de modo que las variaciones en los tiempos de t areas de l os trabajadores se pr omedien y l as estaciones siempre t engan trabajo pe ndiente par a ellas. La transferencia asincrnica se us a tanto en sistemas de produccin manual como automatizada.
5.6 LNEAS DE PRODUCCIN AUTOMATIZADAS

Las lneas de ens amble m anual ut ilizan n ormalmente u n si stema d e transferencia m ecanizado p ara m over l as piezas entre l as estaciones de trabajo, pero las estaciones tambin son operadas por trabajadores. Una lnea
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Unidad V. Automatizacin en la Manufactura de produccin automatizada consiste en es taciones de trabajo automatizadas, conectadas a un si stema d e t ransferencia de p iezas, cuya act uacin est coordinada co n l a de l as estaciones. E n un a si tuacin i deal, no h ay trabajadores en l a l nea, ex cepto p ara r ealizar f unciones auxiliares como cambiar herramientas, cargar y descargar piezas al inicio y al final de la lnea y actividades de r eparacin y m antenimiento. L as lneas automatizadas modernas son si stemas integrados que oper an b ajo el co ntrol de un a computadora. Las operaciones realizadas por estaciones automatizadas tienden a ser ms simples que las que ejecutan personas en lneas manuales. La r azn es que las tareas ms sencillas son ms fciles de a utomatizar. Las operaciones que son difciles de automatizar son las que requieren varios pasos, as como la apl icacin de j uicio o c apacidad se nsorial hu mana. L as tareas fciles de automatizar co nsisten en el ementos de t rabajo ni cos, m ovimientos de funcionamiento rpido y m ovimientos de alimentacin en l nea recta, como en el maquinado. Tipos de lneas automatizadas Las lneas de pr oduccin aut omatizada puede n di vidirse e n dos categoras bsicas: 1) las que realizan operaciones de procesamiento como el maquinado, y 2) las que realizan operaciones de ensamble. Un tipo importante en la categora de procesamiento es la lnea de transferencia. Lneas de t ransferencia y si stemas de pr ocesamiento si milares una lnea de t ransferencia es una secuencia de estaciones de trabajo que realizan operaciones de pr ocesamiento, co n un a t ransferencia a utomatizada de unidades de t rabajo e ntre l as estaciones. E l m aquinado es la op eracin de procesamiento ms comn. Tambin ex isten si stemas de t ransferencia automtica para trabajar y ensamblar lminas metlicas. En el m aquinado, la pieza de trabajo empieza generalmente como un fundido o forja metlicos, y se realiza una se rie d e o peraciones de maquinado para obtener d etalles de al ta precisin (por ejemplo, orificios, roscas y superficies con acabado liso). Por l o g eneral, l as lneas de t ransferencia so n pi ezas de equipo costosas, q ue en ocasiones llegan a co star m illones de dl ares: se di sean para t rabajos que r equieren g randes cantidades de piezas. La c antidad de maquinado que se realiza en l a pieza de t rabajo puede ser significativa, pero como el t rabajo se divide ent re m uchas est aciones, l as velocidades de produccin son altas y los costos unitarios son bajos, en c omparacin con los mtodos de pr oduccin al ternativos. C omnmente se usa t ransferencia sincrnica en las lneas de maquinado automatizadas. La i ngeniera de m anufactura es una funcin q ue r ealiza el per sonal tcnico, y est relacionada con la planeacin de l os procesos de manufactura
195
para la produccin econmica de productos de al ta calidad. Su papel principal consiste en pr eparar l a t ransicin del pr oducto desd e l as especificaciones de diseo hast a la m anufactura de un pr oducto f sico. Su propsito g eneral es optimizar la manufactura dentro de una organizacin particular. El mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen d el t ipo de oper aciones de produccin q ue r ealiza l a organizacin particular. Entre las actividades usuales estn las siguientes: > Planeacin de procesos. Como l o su giere l a de finicin, es ta es la principal actividad de la ingeniera de manufactura. La planeacin de procesos incluye: a) decidir que procesos y mtodos deben usarse y en q ue secuencia, b) determinar los requerimientos de habilitacin de herramientas, c) seleccionar el eq uipo y l os sistemas de pr oduccin y d) estimar l os costos de pr oduccin para los procesos, la habilitacin de herramientas y los equipos seleccionados. >~ Solucin de pr oblemas y mejora co ntinua. La i ngeniera de manufactura pr oporciona personal d e apoyo a l os d epartamentos op erativos (fabricacin de piezas y ensa mble de productos) par a r esolver pr oblemas tcnicos de produccin. Tambin de be poner en pr ctica esfuerzos continuos para reducir los costos de produccin, aumentar la productividad y m ejorar la calidad de los productos. >- Diseo para la manufacturabilidad. En est a funcin, q ue cronolgicamente se encuentra a ntes que las otras dos, l os ingenieros en manufactura si rven como co nsejeros de m anufacturabilidad par a l os diseadores del pr oducto. E l obj etivo es crear diseos que n o so lo cu mplan requerimientos funcionales y de r endimiento, si no q ue tambin puedan producirse a costos razonables, con un mnimo de problemas tcnicos. Con la mayor calidad y en el menor tiempo posible. La ingeniera de manufactura debe realizarse en cualquier organizacin industrial r elacionada co n l a pr oduccin. El dep artamento d e i ngeniera de manufactura por lo general depende d el gerente d e manufactura en un a organizacin. E n al gunas compaas el departamento se c onoce co n otros nombres, c omo i ngeniera de pr ocesos o i ngeniera de pr oduccin. C on frecuencia, ba jo l a i ngeniera de m anufactura se i ncluyen el desa fo de herramientas, l a fabricacin d e h erramientas y di versos grupos de apoyo tcnico.
196
Bibliografa.
ESCALANTE Vzquez Edgardo J, Anlisis y Mejoramiento de la Calidad, Edit. Limusa, Mxico, 2006. VILLASEOR Contreras Alberto, Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing, Edit. Limusa, Mxico, 20078. GROOVER Mikell P, Fundamentos de Manufactura Moderna, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, 2008. ESCALANTE Vzquez Edgardo J, Seis Sigma Metodologas y Tcnicas, Edit. Limusa, 2007. CHILES, Black, Lissaman, Martin, Principios de Ingeniera de Manufactura, Edit. CECSA, Mxico. MIRANDA Rivera Luis Nstor, Seis Sigma: Gua para principiantes, Edit. Panorama, Mxico, 2006. SIPPER Daniel, Planeacin y control de la produccin, Edit. . Mc Graw Hill, Mxico, 1998. MENDOZA Valencia Juvenal, Manual de practicas Laboratorios de Automatizacin y Robtica, Edit. IPN, Mxico. BUSTAMANTE Domnguez Arturo, Triloga en la Manufactura, Edit.IPN, Mxico, 2002.

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GOBIERNO DEL ESTADO DE MXICO

TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MXICO.

DIVISIN DE INGENIERA INDUSTRIAL.

ELABORACIN DE CUADERNILLO DE APUNTES: SISTEMAS DE MANUFACTURA

ELABORADO POR: ING. OSCAR EDUARDO PEREZ GAONA.

LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MXICO.

UNIDAD I: Antecedentes y generalidades.

Objetivo del aprendizaje:

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

1.1.1. Introduccin a los Sistemas de Manufactura

Mapa estratgico de los sistemas de manufactura

Antes 1920 -Sobrevivencia. -Funcionabilidad. -Mano de obr capital/ trueque. a/

1920-1980 -Produccin masiva. CALIDA-COSTO

1980-1990 1990-1995 Produccinracionalidad.

1995-2000 Manufactura gil. Flexibilidad/ variedad. Productividad.

2000 Agilidad estrategia. Fabrica del conocimiento.

Eficiencia del producto. Maquinaria/ f uerza laboral/ $.

$/ fuerza laboral/ automatizacin/ sistema de produccin.

Fuerza l aboral/ capital/ s istemas inteligentes de produccin.

Esquema 1. Fuente:(Groover, 2007)

Enfoque, tcnica interdisciplina

Hacer mas con menos Sistema de produccin

Transformacin de insumos (materia prima)

Diagrama 1.Fuente: Elaboracin Propia.

1.1.2. Sistemas de Manufactura y Produccin

Diagrama 3. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

El proceso de produccin puede iniciar en cualquier punto.

Diagrama 4. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

Por grandes proyectos.

Unidad I: Antecedentes y Generalidades Mixtos.

Diagrama 6. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

1.1.2.3 Clasificacin de la industria manufacturera Industria primaria

Pesca. Minera. Ganadera. Agricultura. Forestal. Petrolera.

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

1.2.- Indicadores y Medidores de los Sistemas de Manufactura

Produccin obtenida Produccin real

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

Factores que afectan la Productividad

actividad de los trabajadores

aptitudes de los trabajadores

Poder mejorar Medio de trabajo

Factor 3. Tecnologia (ind. y desarrollo)

Factor 4. Materia pirma

Diagrama 10. Fuente (Pacheco, 1991:23)

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

Medicin Parcial = Medicin Parcial =

Pr oduccin Mano de Obra + Maquinaria + Material

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

Producto I. II. III. IV.

. 0 = (100 50)1 + (300 200)2 + (160 100)3 + (250 150)4

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

Demanda 500 1 750 2 650 3 0 4

2 + 20 3 + 20 4 400 (empacado) 5 000 6 000 8 000 3 500

Material 0.501 + 0.80 2 1,200

Max. = 501 + 100 2 + 603 + 1004 + + + + 6 2 1 8 2 1 9 2 1 4 2 1

+ 20 3 + 20 4 400 (Empacado) 13 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5,000 500 6,000 750 8,000 650 3,500 0

+ 20 3 + 10 4 380 (Troquelado) 3 + 8 4 490 (Esmaltado) + 8 4 450 (Acabado)

1 2 3 4 0 ya que no obtener produccin negativa

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

Determine y eficiente de la mejor manera los recursos del aeropuerto.

Unidad I: Antecedentes y Generalidades 5 = . Min. = 170 1 + 160 2 + 170 3 + 180 4 + 195 5 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 32 21 14 24 61 45 15 18 30 41

Unidad I: Antecedentes y Generalidades

= nmero . 1 = nmero . 2 = nmero . 3 = nmero . 4 = nmero . 5 = nmero . 6 = nmero . s.a. Min. = 0 1 + 2 + 2 3 + 4 + 4 5 + 3 6