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Ens. I Perfil Comp. Superv..pdf

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03/01/2013

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NUÑEZORTIZ,CARLOSFEB/2013
Programa Modular en Gestión de Servicios de Enfermería. Master Universitario 2013

Ensayo
1
Perfil Competencial del Supervisor de Unidad
 
MásterUniversitarioenGestióndeServiciosdeEnfermeríaEnsayo1:CompetenciasProfesionalesdelSupervisordeUnidadCarlosNúñezOrtiz
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PERFILCOMPETENCIALDELSUPERVISORDEUNAUNIDAD
 
Introducción
El artículo que nos disponemos acomentar trata de poner encima de lamesa la necesidad de implantar un plande gestión de competencias a través deldesarrollo de un perfil competencial delcargo intermedio enfermero de lasunidades de hospitalización.Para ello realiza un breve repaso de loque es la gestión por competencias,basando las evaluaciones profesionalesen el análisis de las diferentes esferas que componen las competencias,conocimientos, habilidades y sobretodo actitudes, que deberían encajar enlas políticas estratégicas de la organización en la que se desempeña eltrabajo.Posteriormente se crea un marco de referencia dónde se recogen lasdefiniciones y los contenidos de los diferentes perfiles, diferenciando trestipos de competencias: estratégicas, personales y funcionales; para finalizar con un plan de implantación, el cual describe muy de soslayo el método deevaluación de las mismas.
El Perfil Competencial del Supervisor 
La pieza clave del artículo la encontramos en el cuadro 4, donde se define elPerfil competencial del supervisor de unidad, y que recoge los títulos de las
 
MásterUniversitarioenGestióndeServiciosdeEnfermeríaEnsayo1:CompetenciasProfesionalesdelSupervisordeUnidadCarlosNúñezOrtiz
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diferentes competencias así como el nivel requerido de las mismas por partedel individuo para desempeñar el cargo intermedio.En este cuadro nos llama poderosamente la atención que en ninguna de lascompetencias contempladas se exija la excelencia, el más superior de loscuatro niveles competenciales observados, lo que da una idea de la laxitudde los requerimientos para acceder al puesto.Otro aspecto llamativo es que precisamente en las competencias que estánmás ligadas con la negociación, área clave de la gestión, se solicite un menor nivel de exigencia, y por ultimo, pero no menos llamativo es la ausencia deesferas destacadas como el liderazgo, la toma de decisiones o la gestión deprocesos
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Si bien en las conclusiones del artículo se alaban las virtudes de laimplantación de este modelo de gestión, desde la firme convicción de queesta es la forma ideal de darle racionalidad, sentido y coherencia a un plan dedesarrollo personal, una correcta gestión del potencial, y una adecuadaevaluación del desempeño, buscándose siempre la excelencia, es paradójicoque en ninguna de las esferas evaluadas se contemple este nivelcompetencial, más bien, se modela un marco competencial que albergalímites de mediocridad.Todo esto no deja de estar sustentado sino en un contexto idealizado, dondese permite el desarrollo de competencias que identifica a los “individuos máscompetentes”, provocando un cambio cultural basado en nuevoscomportamientos, y permite la promoción de aquellos individuos quepresentan las competencias más idóneas para cada puesto. Viene a decirnosque el profesional más adecuado es aquel que además de conocimientos,tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con la función que se leha encomendado realizar 
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