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NUEVO ORDEN
Empresas Distraídas
Mirar Hacia Dentro... Mirar Hacia Fuera... Mirar Al Futuro... o Crear El Futuro
Ing. Carlos José Yunén, M.S., M.L.S.
Las técnicas tradicionales de análisis y planificación distraen a las empresas de su centro... la llevan a repetir loserrores y a limitar su potencial en medio de la comparación justificatoria... Ante este escenario de “comparofilia”, ¿qué pueden hacer las organizaciones modernas para construir el éxito sostenible? 
La conversación se tornó másfuerte, tensa y complicadacon la pregunta: “¿cuál es elverdadero significado de“distraer” o “distracción”?¿Qué significa esto para lasorganizaciones de hoy día conrespecto de hacer  planificación y desarrollar estrategias?Por supuesto, abundaronrespuestas de diccionario.respuestas pre-programadas eirreflexivas. Respuestas basadas sobre la connotacióntradicional… hasta“divertirse” dijeron. Y ésa fuela llave que permitiócomenzar a resolver el juego.En el idioma inglés, elvocablo “divert” significa“desviar la atención”. Elelemento, cosa, situación osubterfugio utilizado paradesviar la atención, en elinglés, es una “diversion”.En español, ¿cómo seestructura la palabra“distraer”? La respuesta fueobvia: dis-traer. Lacomplicación se hizo presentecuando pregunté quesignificaba. Dis-traer,sencillamente, significa llevar fuera de ti; alejar de ti, de tucentro… desviar la atenciónhacia fuera, de manera que sete hace imposible mantener laatención en ti, en tu interior,en tu fuerza, en tus realidadesy en tu futuro.
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Empresas Distraídas, Carlos José Yunén, Febrero 2009
 
Al utilizar las herramientas tradicionales de planificación y desarrollo de estrategias - supuestamente- competitivas, las organizaciones se alejan de su centro,se focalizan en la comparación extrema, colocan susojos en el ambiente, y pierden de vista lo más profundo,lo más crítico, lo más importante… pierden de vista su propia realidad, y sus ilimitadas capacidades yoportunidades de diseñar acciones en el presente queconstruyan una nueva realidad futura.Si realizamos un cuidadoso y detallado análisis de lastécnicas y metodologías tradicionales de análisiscompetitivo y planificación estratégica, descubriremosalgo sumamente interesante, unfactor común; un aspectoaltamente inquietante: todas, prácticamente sin excepción, sefundamentan en la comparación.Los modelos que encontramos entextos y guías de planificaciónestratégica, tienen en común estaespeluznante realidad: ven haciaafuera, a veces hacia adentro, perosiempre con el ánimo decomparación (directa o indirecta)de la firma u organización con suscompetidores, con sus clientes, con sus proveedores,con las características del ambiente, con las tendenciassocio-políticas o socio-económicas.Ante estas realidades, las organizaciones se ven precisadas a repetir la historia, a girar la rueda sobre unsurco cuya trayectoria ya es harto conocida. Basta conechar una mirada a la historia de las civilizaciones y losconflictos bélicos. Para el observador cuidadoso resultaintuitivamente obvio que “la historia se repite”.Literalmente. Únicamente cambia el nombre, lalocalidad geográfica y el tipo de tecnología de los protagonistas. Las razones, las tramas, las excusas son prácticamente intercambiables.Pero, ¿por qué es tan crítica esta situación? Pues,simple, muy simple: Porque la comparación es laasesina número 1 de la creatividad. La comparación - para comenzar - asigna la calidad de “referente” a algoexterno, ajeno. Al asignar esta jerarquía de parangón, loconvierte en límite, crea un marco. De esta forma, seconcentra en lo que está (evidente o no) dentro de esemarco, dejando fuera todo lo demás.
La comparación jamás te puede llevar más alláde aquello con lo que te comparas en calidad dereferente. Todas las técnicas tradicionales (lasmenos y las más modernas) simplemente teencasillan el pensamiento y la visión a lo yavisto, a lo ya pensado, a lo ya hecho… de una uotra forma. la distracción, la pérdida deatención en ti y hacia ti, hace que - de formaconsciente o inconsciente - sigas el camino por el que te empujan a moverte. Es como si teflanquearan imperceptiblemente, hastainducirte a tomar un camino que tú crees queestás tomando por decisión propia, por tuiniciativa u opción. No es cierto; tus referentestomaron el control y te llevaron ahí.
Es como el caso de la pobre Alicia:luego de haber caído por elagujero de la madriguera delconejo, Alicia mira delante de síun camino, un único camino.Piensa lo obvio y camina por esesendero. hasta que se le complicala situación al encontrar que elcamino se bifurca, se divide. esallí donde se encuentra con el gatoy le pide ayuda: “¿Cuál caminodebo tomar?” pregunta.“Depende”, contestó el gato, “de adónde quieres llegar”. Ella, dudosa y confundida, lomira y le responde “No sé a dónde voy”… a lo que elgato contesta “Pues, toma cualquiera: cuando no sabes adónde vas, cualquier camino te lleva”.Y aquí viene la peor ilusión de las organizaciones dehoy día: “Deciden” establecer objetivos para determinar cuál camino tomar. Cifran sus esfuerzos y focalizan suatención hacia esos caminos, para “elegir”. Piensan que,eligiendo cuál de los caminos que ven delante de ellas,llegarán a algún lugar nuevo. Nada más lejos de laverdad. Lo cierto es que cuando tomas uno de esoscaminos estás reconociendo que alguien ya decidió por ti. Si los caminos están hechos delante de ti, significaque alguien los pensó, los construyó y los transitó primero que tú y que, por lo tanto, ese alguien llegó primero que tú a donde ese camino te lleva.El mundoestá lleno de organizaciones y personas que cifran suatención en lo que está haciendo el otro: el amigo, elcompetidor, el cliente, el gobierno… Como un corredor de 400 metros vallas, mirando hacia el lado, en lugar dever hacia el frente y correr su propia carrera.En otras palabras: tu objetivo y tu llamado “éxito” noson más que una vil copia de lo que otro ya hizo yconsiguió. Tu distracción te ha llevado a tomar elcamino ya hecho, con el agravante de que piensas ysientes que es un camino tuyo, nuevo, y que vas haciatus objetivos y metas… ¡y que vas a darle una sorpresaal mundo!
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Empresas Distraídas, Carlos José Yunén, Febrero 2009
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