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L’alliance comme levier et lieu du changement

Par Fabien Blanchot, Maître de conférences à l’université Paris Dauphine, co-directeur du MBA Management des Ressources Humaines

Version avec bibliographie complète de l’article paru dans

: Meier O. (2007, sous la dir. de), Gestion duchangement, Dunod, Gestion Sup, novembre –

Et correction de la figure 1.3 (p. 15 de l’ouvrage)

Introduction

En ce début de 21

ème

siècle, nul ne conteste l’importance du rôle des alliances ou partenariats dans la compétitivité et le développement des organisations

, que ces dernièressoient privées ou publiques, de grande ou de petite taille, situées dans les pays du Nord ou duSud. Certaines entreprises considèrent même les coopérations comme cruciales pour leur devenir. Ainsi le laboratoire pharmaceutique américain Merck, dont 38% du chiffre d’affairesest le fruit d’accords inter-firmes, diffuse auprès de ses managers l’idée que la survie dugroupe passe par des partenariats réussis

. Plus généralement, un nombre croissant deresponsables d’entreprises reconnaît l’importance stratégique des alliances. Ainsi, selon uneétude réalisée fin 2003 par un cabinet de conseil auprès de plus de 200 directeurs financiers,deux tiers des répondants pensent que les alliances constitueront un aspect très important ouessentiel de leur stratégie dans les trois futures années alors qu’ils ne sont que 27% à penser que c’était le cas dans les trois précédentes années

. Cette tendance semble déconnectée du

flux

de nouvelles alliances (Blanchot, 1995 ; Cools et Roos, 2005). Le nombre de « deals »conclus s’est accru du début des années 80 au milieu de la décennie 90, mais s’est ensuiteréduit (moins d’opérations nouées en 2004 qu’en 1988), dans un contexte de restructurations.En outre, le poids de ces opérations est toujours resté limité dans le total des rapprochementsd’entreprises (alliances et F&A)

: il serait passé de 12% à 8% entre 1988 et 2004 (contre34% en 1994). Mais l’importance grandissante accordée aux alliances est cohérente avec leconstat de leur accroissement en

stock

(Gomes-Casseres, 2001). La densification du portefeuille d’alliances des entreprises pousse d’ailleurs à l’évolution de leur structure. Par exemple, Royal Philips Electronics, qui participerait à plus de 1000 alliances (Borker, deMan et Weeda, 2004), a créé un « bureau des alliances » (Alliance Office). C’est un centre decompétences au service des divisions de Philips et un organe du pilotage des relations avecles vingt plus gros partenaires du groupe. Concomitamment, le besoin de reconnaissance etde professionnalisation des managers d’alliances ou « allianceurs » incite à leur regroupement en associations. La plus importante d’entre elles est l’ASAP (Association of Strategic Alliance Professionals). Elle est née en 1999 et représente aujourd’hui les intérêtsde plus de 1800 professionnels à travers le monde.

En même temps, beaucoup font le constat d’un taux d’échec élevé des alliances

, de l’ordrede 50%

. L’interprétation qu’on peut en faire n’est pas évidente, pour au moins deux raisons.D’une part, les indicateurs utilisés varient d’une étude à l’autre : insatisfaction de l’un des partenaires ou de tous, non atteinte des objectifs initiaux, résultats économiques de l’entitéconjointe... D’autre part, le taux d’échec peut varier selon le type d’alliance. Si l’on sefocalise, par exemple, sur les coopérations concernant des projets de R&D très risqués, on

Le Monde, 6-7 novembre 2005

CFO Research Services et PriceWaterHouseCoopers (2004), « The CFO’s Perspective on Alliances », CFOPublishing Corp., mai

Les données varient toutefois substantiellement selon les études, en partie en raison de la diversité desdéfinitions retenues des alliances.

33% des alliances étudiées par Bleeke et Ernst (1992) constituent un échec pour les deux partenaires et 49% pour au moins l’un des deux partenaires. Ernst et Bamford (2005) mentionnent un taux d’échec d’environ 50%,tout comme Bearing Point (Lettre Stratégie n° 17, mars 2004), Barringer et Harrison (2000), Accenture(Outlook Special edition, octobre 1999)...

peut s’attendre à des déceptions plus nombreuses que si l’on étudie uniquement des projets deco-production. Autrement dit, quand une alliance échoue, ce peut être autant du fait descaractéristiques du projet (ou de l’activité) concerné que de la relation entre les partenaires.Les fiascos ne sont donc pas nécessairement le fruit d’une difficulté à piloter une relation partenariale. Ils peuvent refléter le risque associé à tout projet entrepreneurial, qu’il soitconduit ou non par plusieurs firmes. D’ailleurs, les données disponibles permettant decomparer le degré de réussite des alliances, des fusions-acquisitions (F&A) et des stratégiesde cavalier seul (par exemple, des filiales 100% créees ex nihilo) ne sont pas toujours endéfaveur des alliances (Chowdhury, 1992)

. Il n’empêche que le monde des affaires regorged’histoires d’alliances qui se finissent mal du fait de la survenance de problèmes indépendantsdu projet porté. Citons, à titre d’illustration, Global One, une filiale commune entre FranceTelecom, Deutsche Telecom et Sprint. Cette entité, née en 1996, a été reprise en 2000 par France Telecom, en raison d’un conflit entre les dirigeants des groupes français et allemand etd’une coopération difficile entre les salariés des deux groupes. Réciproquement, certainesalliances connaissent une dynamique plus favorable que celle imaginée lorsqu’elles ont étéconclues. On peut citer, par exemple, le cas de Nummi, une filiale commune créée en 1983 entreGeneral Motors et Toyota, toujours en activité en 2006, et présentée comme ayant des résultatsremarquables

Plusieurs questions découlent de ces constats

. Tout d’abord, il y a celle des motifs durecours aux alliances. Ensuite, on peut s’interroger sur les problèmes à l’origine d’échecsfréquents. Enfin, il est crucial de comprendre pourquoi certaines entreprises tirent mieux leur épingle du jeu que d’autres dans ces opérations conjointes. Les deux premières questionsrenvoient aux enjeux des alliances, à ce qu’elles peuvent rapporter et coûter. On les traitedans une première partie après avoir défini notre objet d’étude. La dernière question concerneles facteurs clés de succès des alliances. On lui consacre une seconde partie où l’on revientaussi sur les concepts de succès, d’échec et de performance. Une troisième partie présente uncas réel qui illustre nombre des points abordés.

1. L’alliance comme levier d’un mouvement stratégique

1.1. Au fait, une alliance, c’est quoi ?

La définition des alliances demeure un point d’achoppement, de divergence ou de différence pour de nombreux chercheurs et praticiens. L’engagement dans une quête de la « vraie»définition serait aussi inutile que vaine, simplement parce que les mots n’ont pas d’essence,de vérité. Existe-t-il néanmoins une « bonne » définition ? On pourrait penser à celle quiobtient le plus large consensus, est la plus fréquemment citée et/ou est retenue par des experts« ès alliances » reconnus. Ce sont effectivement des approches adoptées par certains. À cetteinclination mimétique, on préfère une logique plus téléologique (finalisée) ou pragmatique(qui part de faits réels), qui a l’avantage d’assurer une cohérence entre le phénomène étudié,la définition qu’on en retient et la finalité visée. En particulier, la définition pertinente n’est pas forcément la même selon que l’on cherche plutôt à décrire un phénomène ou à l’analyser.Dans le premier cas, il s’agit d’être aussi fidèle que possible à la réalité observée, d’en rendrecompte du mieux possible. Dans le second cas, il importe surtout de mettre l’accent sur lescomposantes du phénomène qui vont faire l’objet d’une analyse. C’est la deuxième voiequ’on emprunte ici, nous conduisant à privilégier deux dimensions.

La comparaison n’est toutefois pas forcément pertinente, notamment s’il y a diversité des projets concernés.

voir, notamment,http://www.nummi.com

Premièrement, on restreint le champ d’étude aux relations inter-firmes

. Dans la presse, leterme d’alliance est parfois utilisé comme synonyme de rapprochement et peut, de ce fait,être associé aux fusions-acquisitions, perspective que l’on ne retient pas. Deux questions se posent naturellement : que recouvrent les relations inter-firmes et pourquoi s’y intéresser spécifiquement ? Ce sont des liens entre des entités qui sont et demeurent juridiquementindépendantes. Il y a absence de pouvoir central légal commun aux co-contractants et pas decontrôle de droit ou de fait

de l’un sur l’autre. Dans ces conditions les alliances sedistinguent des relations intra-firme (par exemple, des relations entre deux services) maisaussi des relations intra-groupe (i.e. des relations entre les filiales d’une même maison-mèreou des relations siège-filiales). Elles diffèrent des fusions-acquisitions, qui sont toujoursconstitutives de relations intra-groupe (cas des acquisitions ou prises de contrôle) ou intra-firme (cas des fusions, qui conduisent à la disparition d’entités juridiques

). Cette distinctionse justifie parce qu’elle reflète des différences d’enjeux (qu’on présente plus loin). Mais ellen’est pas toujours évidente dans la réalité parce que le contrôle de fait n’est pas aisémentvérifiable. Il peut être présumé dès lors que l’une des parties dépasse un certain seuil dans ladétention des droits de vote d’une autre, mais rien ne permet de l’exclure si ce palier n’est pasatteint. On se situe sur un continuum, si bien qu’il est immanquable que la qualification d’uneopération peut être difficile dès lors qu’elle n’est pas positionnée aux extrêmes de l’échelledu degré de contrôle : il existe une irréductible zone de flou. Un cas typique est lerapprochement Renault-Nissan. D’un côté, la participation de Renault dans le capital de Nissan est minoritaire (36,8% puis 44,4%) et toute la communication du nouvel ensembleinsiste sur le fait qu’il s’agit d’une alliance équilibrée

. D’un autre côté, il ne fait guère dedoute que Renault influence significativement les décisions en assemblée générale de Nissan,de sorte qu’on se rapproche d’une relation intra-groupe. Pour dépasser cette limite, il suffit deconsidérer que les enjeux des alliances sont aussi une affaire de degré : plus on se rapprochedu pôle de l’extrême indépendance juridique (absence de contrôle de droit et de fait), plus onest susceptible d’être associé aux enjeux (positifs et négatifs) de cette indépendance.

Deuxièmement, on n’inclut dans la sphère des alliances que les relations inter-firmes :

•

Qui sont le résultat d’accords comportant des engagements réciproques s’inscrivant dansla durée. Du fait de cette particularité, il s’agit de contrats incomplets parce quel’incertitude et la capacité cognitive limitée des humains rendent impossiblel’identification de l’ensemble des problèmes futurs pouvant survenir et des solutionsenvisageables. Une alliance ne spécifie donc pas précisément et exhaustivement ce quechaque partie doit faire dans toute situation concevable. Le corollaire de cet attribut estqu’il doit exister des mécanismes d’ajustements ex post, qui peuvent être de trois types :

En droit des sociétés français, il y a contrôle de droit quand une entreprise détient la majorité absolue desdroits de vote dans les assemblées générales d’une autre entreprise. On parle dans ce cas de groupe de sociétés,la seconde entreprise étant considérée comme filiale de la première. Il y a contrôle de fait lorsqu'une firmedétient moins de 50% du capital de son partenaire (absence de contrôle de droit) mais qu'elle détermine dans lesfaits les décisions en assemblée générale ou en conseil d’administration. La fraction des droits de vote à détenir pour disposer d’un tel pouvoir dépend en fait de toute une série de facteurs (de Montmorillon, 1986, p. 20):statuts de la société en question et droit national dont elle relève, structure de son capital... En droit français, lecontrôle de fait est présumé lorsque la société dispose directement ou indirectement d'une fraction des droits devote supérieure à 40%, et qu'aucun autre associé ou actionnaire ne détient directement ou indirectement unefraction supérieure à la sienne. Comme le signale Guyon (2001, p. 624), « de plus en plus, on considère doncque la filiale est la société placée sous la dépendance de la maison mère, même si celle-ci détient moins de lamoitié du capital, dès lors qu’elle détermine en fait les décisions dans les assemblées générales ou qu’ellechoisit les dirigeants ».

Tout au moins dans l’acception française de cette notion. En effet, dans le langage anglo-saxon, les« subsidiary mergers » renvoient aux offres publiques d’échange, opérations qui laissent subsister la personnalité juridique des entités concernées.

En fait, ce discours prend tout son sens si l’on distingue le « rapport actionnarial » du « rapport partenarial ».