Unidad VI: PRINCIPALES TEORAS EN ADMINISTRACIN

Objetivo (s) a desarrollar: Definir los elementos y los principios de las diferentes teoras en administracin que sirven de base del proceso administrativo.

6.1. Contribuciones de Fayol a la teora administrativa

Objetivo: Conocer las aportaciones de Fayol al proceso administrativo

Escuela Clsica.

Henri Fayol.
Inicios
(1841 1925) Naci en Constantinopla y falleci en pars. Se gradu a los 19 como Ingeniero en Minas. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y la Primera Guerra mundial. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas acero y carbn. a los 47 ocupo la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville. Fue un pionero en la administracin . Es conocido por sus aportaciones en el pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general (Administration Industrielle et Gnrale).

Profesionales

Pensamiento Administrativo

Aportes:
Funciones Bsicas de una Empresa.

Funciones Tcnicas

Funciones Comerciales

Funciones Financieras

Funciones de Seguridad

Funciones Contables

Funciones Administrativas

Aportes:
Funciones Administrativas.
Planificar

Controlar

Organizar

Fayol define el acto de administrar como: planear, Organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Coordinar

Dirigir

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

1. Divisin del Trabajo: Consiste en la especializacin de las tareas; cuanto mas se especialicen las personas, mejor desempearan su oficio

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

2. Autoridad: No se pude concebir la responsabilidad sin que se otorgue autoridad. Los gerentes deben ordenar para que se realicen las tareas, sin embargo, aunque formalmente tengan el derecho a mandar, tambin deben contar con liderazgo, ya que la autoridad formal no siempre garantiza que sean obedecidos.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

3. Disciplina: Todos los miembros de la organizacin deben conducirse bajo ciertas reglas y convenios establecidos en la organizacin de manera equitativa. Se deber recompensar el rendimiento y el acatamiento superior, y sansionar las indisciplinas.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

4. Unidad de Direccin: Las actividades con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo jefe con un solo plan, es decir, un solo jefe y un solo programa para un grupo de tareas que tiene el mismo objetivo.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

5. Unidad de Mando: Un solo jefe para un subordinado. Todas las rdenes que reciba un empleado deben ser emitidas por un solo jefe.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En

cualquier Empresa, el inters de los empleados no estar encima de los fines de la organizacin. Debe prevalecer el inters del grupo ante el individual.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

7. Justa remuneracin: En lo posible, la compensacin por el trabajo ser equitativa, tanto para los empleados como para los jefes. Segn Fayol, los salarios deben ser por jornada de tiempo, tarifas por tarea, trabajo o destajo, segn el puesto ; y liquidacin con bonos, participacin de utilidades, en especie, etctera

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

8. Centralizacin contra descentralizacin: La responsabilidad total y final es de los gerentes, pero tambin necesitan dar a sus subordinados autoridad suficiente para que realicen adecuadamente sus tareas, siempre en un justo equilibrio.

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

9. Jerarqua: Deben conocerse y respetarse los niveles de comunicacin y autoridad para evitar conflictos. Generalmente, la lnea de autoridad en una organizacin es representada por cuadros y lneas en un organigrama, que pasa en orden de rangos desde la alta direccin hasta los niveles mas bajos

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

10. Orden: Los materiales y personas estarn en el lugar y momento adecuados. Cada individuo debe ocupar el cargo o posicin que desempee mejor

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

11. Equidad: Los administradores deben ser justos con sus subordinados

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

12. Estabilidad de Personal: A cada trabajador se le debe de dar el tiempo necesario para desarrollar y asimilar el aprendizaje y el dominio de su trabajo; no conviene a la empresa tener un ndice alto de rotacin de personal

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

13. Iniciativa: Aun cuando se cometan errores, hay que dar libertad y oportunidad al personal de que participe, sugiera y ponga en practica sus planes

Aportes:

Los 14 Principios de Fayol.

14. Espritu de Equipo: Promover la armona y espritu de grupo en el personal, ya que esto dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba, por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. La unin hace la fuerza: la armona y la unin del personal constituye su fortaleza.

Aportes:

Cualidades de un Administrador:

Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin desempeada. Conocimientos especiales: conciernen a la funcin. Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha extrado de los hechos.

En resumen:
Henri Fayol es el fundador de la teora clsica, fundament sus

conceptos en la observacin y la deduccin. Fayol Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia. Defini la administracin y las funciones administrativas de una empresa (departamentalizacin). De entre ellas considera que la funcin administrativa es la ms importante, ya que a travs de ella se dirigen las dems. Estableci el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Introdujo los conceptos de autoridad de lnea y especializacin. Defini las cualidades necesarias de un administrador. Sus14 principios an se consideran vigentes, siendo los nico que han variado con el tiempo los principios de divisin del trabajo, centralizacin y jerarqua.

6.2. Los estudios de Taylor

Objetivo: Conocer los conceptos de las administracin cientfica

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Que es la Administracin Cientfica?

Racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin. Utiliza investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero. Frederick Winslow Taylor fue uno de sus principales creadores, estableca principios y normas que permitan obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y a la vez ahorrar en materiales.

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero norteamericano naci en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muri en Filadelfia en 1915. Trabajo como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas y luego dirigi un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Fue as como se le ocurri la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Principios de la administracin cientfica segn Taylor

Principio de planeamiento:

Sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por mtodos basados en procedimientos.

Principios de la administracin cientfica segn Taylor

Principio de la preparacin/planeacin

Seleccionar a los trabajadores de acuerdo con sus habilidades y entrenarlos para producir ms y mejor.

Principios de la administracin cientfica segn Taylor

Principio del control Controlar el trabajo para verificar que se est ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principios de la administracin cientfica segn Taylor

Principio de la ejecucin Distribuir las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Teora Cientfica de Taylor

Inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin general. Publico varios trabajos entre ellos: "Anote on Belting" (Notas sobre las correas) y " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. Se dividi en dos periodos:

Teora Cientfica de Taylor

Primer Periodo Publico su libro Shop Management (Administracin de Talleres) en 1903, en el cual se expresaba as:
1 El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. 2 Se debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para controlar las operaciones de produccin.

Teora Cientfica de Taylor

Primer Periodo
3 Los empleados deben ser distribuidos en puestos de trabajo donde los materiales y condiciones laborales sean los adecuados para ellos, y deben ser entrenados para mejorar sus aptitudes 4 Debe haber una atmsfera de cordial cooperacin entre la administracin y los obreros para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.

Teora Cientfica de Taylor

Segundo Periodo
Public su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911. Deca que las industrias padecan males que podran agruparse en tres factores: Holgazanera sistemtica de los obreros. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Teora Cientfica de Taylor

Segundo Periodo
Pretenda asegurar al mximo la prosperidad del patrn y del empleado dndoles lo que mas desean:

Al trabajador altos salarios Al empleador bajo costo de produccin.

La Organizacin Racional Del Trabajo (ORT)

Estudiar cientficamente cual es el mtodo ms rpido y el instrumento ms adecuado para cada tarea, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. La administracin o gerencia, se queda con el planeamiento y la supervisin

Y el trabajador se queda con la ejecucin de su trabajo.

Principales Aspectos de la ORT

1.

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos:

Anlisis de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Se descompone cada tarea a en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos intiles se eliminan, mientras que los tiles se simplifican, para proporcionar economa de tiempo y de esfuerzo al obrero. Determinar mediante un cronmetro el tiempo promedio en que un obrero comn ejecutara la tarea. Se le adicionaban otros tiempos bsicos y muertos, para obtener el tiempo estndar.

Principales Aspectos de la ORT

2. Estudio de la fatiga humana
Ya que la fatiga disminua la productividad y eficiencia del obrero, se pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. Esa racionalizacin de movimientos se clasifican en: relativos al uso del cuerpo humano; relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo; relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.

Principales Aspectos de la ORT

3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero
El trabajo de cada persona debe limitarse a la ejecucin automtica y repetitiva de una nica y simple tarea predominante. Cada obrero debe ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales. Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

Principales Aspectos de la ORT

4. Diseo de cargos y tareas

Se busca simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima especializacin de cada trabajador Se busca un nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades parecidas y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin.

Principales Aspectos de la ORT

5. Incentivos salariales y premios por produccin

La idea fundamental era la remuneracin basada en la produccin de cada obrero: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin.
Se buscaba ajustar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados.

Principales Aspectos de la ORT

6. Concepto de horno economicus homo economicus: hombre econmico. El hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario. El hombre est nicamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. El hombre econmico es el obrero limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

Principales Aspectos de la ORT

7. Condiciones ambientales de trabajo
Las condiciones de trabajo eran consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia: la comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico eran muy importante, no porque los obreros lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.

Principales Aspectos de la ORT

8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas

Esto con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, asi eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia La estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

Principales Aspectos de la ORT

9. Supervisin funcional.

Es la existencia de varios supervisores, cada uno especializado en cierta rea, y con autoridad funcional en su especialidad, sobre los mismos subordinados. La caracterstica ms sobresaliente y visible consiste en el hecho de que cada obrero, recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

Conclusin
Frederick Winslow Taylor brindo a la administracin grandes ventajas: Los hombres producen ms. El aumento de la productividad de cada individuo. En los pases civilizados el hombre es ms productivo. El aumento de los salarios eliminar el asunto del salario como fuente de disputas. La estrecha cooperacin y el contacto personal entre ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento.

En fin, aunque existen muchas criticas de su trabajo y teoras, ha beneficiado y organizado la administracin con sus grandes estudios.

6.3. Las contribuciones estructurales de RenateMayntz Objetivo: Conocer las teoras de las organizaciones

Teoras de la organizacin
La teora de la administracin ofrece una visin multidisciplinaria del cambio organizacional, son diversas las corrientes de la organizacin.

Se sealaran 7 principales teoras.

1
Escuelas que propusieron los principios para conformar estructuras formales e informales de la organizacin, tales ejemplos se hayan en la: Administracin Cientfica y la Teora Clsica de la administracin.

2
Teoras que analizan y prescriben los principios que deben guiar la interaccin de las organizaciones, se fundamente en las teoras de la burocracia y sus disfuncionalidades, demostrando que esto origina ciertas formas de liderazgo, y tambin a consecuencias disfuncionales para la organizacin.

3
Escuelas que se interesan en el proceso de toma de decisiones. Enfatizan el anlisis centrado en el individuo con todas sus necesidades e intereses, as como los mecanismos de decisin que originan las acciones en la organizacin, se trata de la escuela del comportamiento.

Escuelas que acentan las consecuencias del trabajo en el comportamiento del hombre que se enfoca en la humanizacin de la administracin; al estudio de procesos grupales, se trata de la escuela de las relaciones humanas y de las nuevas relaciones humanas, que se encargan de hacer estructuras flexibles, y adaptables, a nuevos esquemas.

Existe otra categora que analiza, el poder, as como la importancia que tiene este, cuando se explica los asuntos relacionados con la organizacin y su incertidumbre.

la organizacin es una fuente de poder que supone la participacin activa de actores en relaciones de intercambio de acuerdo con el grado de incertidumbre que son capaces de controlar.

6 La teora de las estructuras contingentes, analiza la interaccin de las organizaciones con sus contextos, afirma que existen elementos determinantes de la estructura de las organizaciones, la existencia de una relacin funcional, determinista entre las condiciones que presenta el ambiente ( variantes dependientes) y las tcnicas administrativas ( variables independientes). 7 Finalmente, la teoria que se enfoca a los procesos de variacin, seleccin y evolucin de las organizaciones, se trata de la escuela de la ecologa de las poblaciones, la cual considera un proceso de seleccin donde unas se extinguen y otras sobreviven.

Teora de la organizacin.
El cambio organizacional se va modificando, respecto a las necesidades, donde cada modelo, permita entender una parte del proceso.
La teora de la organizacin, se centra en el tamao, desarrollo y crecimiento de las organizaciones, donde estas pueden mejorar significativamente si toman decisiones adecuadas en relacin con el tiempo, para poder hacer esto, deben hacerse anlisis adecuados en cuando a su estructura racional (Intraorganizacional e interorganizacional).

La teora administrativa, estudia la burocracia (estructura) y el estudio de la estructura (personas- ambientes).

La burocracia organiza y dirige las actividades con eficacia, se basa en el derecho de la propiedad donde se detenta enorme poder de la dirigencia. El estudio de los aspectos de la organizacin (estructura e integrantes) permite ser mas racional y en cualquier organizacin se lleva a cabo, donde se analiza el comportamiento.

Principales autores de la teora administrativa.

Max Weber ( 1864 1920) Considero que las relaciones econmicas no se podan explicar nicamente por las relaciones de fuerza de capitalismo, escribi los libros: Economa y Sociedad, tica protestante y el espritu del capitalismo. Considero que ala sociedad se le puede estudiar desde un enfoque estructuralista, el cual es la base principal de su libro Economa y Sociedad. Define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos.

Tipos de autoridad de Weber

Establece tres tipos de autoridad. Carcter racional: Se basa en la legalidad de sus acciones y ordenes. Carcter tradicional: Justificada mediante la creencia cotidiana, tradiciones, las costumbres. De carcter carismtico: Se basa en el carcter de la persona como son Santidad, herosmo la forma de destacar.

Burocracia
Weber define la burocracia como la forma mas eficiente de organizacin.
La burocracia es la estructura administrativa de personal de una organizacin, que toma en cuenta las entidades empresariales, laborales religiosas, docentes y oficiales que exigen abundantes recursos humanos ordenados segn el esquema jerrquicos para desempear tareas especializadas basadas en reglamentos internos

Buen funcionamiento de la burocracia

Weber identifico normas bsicas aplicables a la burocracia para el buen funcionamiento.
El funcionamiento debe estar organizado por medio de una jerarqua de mandos Los funcionarios son remunerados con sueldo, no reciben gratificaciones La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y esta determinada por este. El nombramiento viene por mritos aprobados. Las decisiones se toman de acuerdo a normas estrictas
La burocracia para Weber recluta un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal, weber es considerado el padre del estructuralismo

Chester Irving Barnard

Comenz donde Henri Fayol termino, centro sus estudios en el aspecto ejecutivo de la administracin y la cooperacin de los integrantes. Escribi varias cobras como: 1938 The functions of the executive 1948 Organization and Management. Cambridge. Acentuo la naturaleza cooperativa, y defini como los sistemas de cooperacin de la actividad humana a los directivos. Sus dos teoras son: 1. Teoria de la autoridad 2. Teoria de los incentivos

Consideraciones de Barnard
Para que se de una comunicacin entre el jefe y el subordinado debe de haber:
La orden tiene que ser entendida por el subordinado. El subordinado debe de tener las ordenes claras y precisas para obedecer. El subordinado no tiene que ver ninguna incompatibilidad entre la comunicacin y los objetivos de la administracin.

Funciones del adiestrador: Es un generador de sistemas de informacin Es un motivador de colaboradores para alcanzar esfuerzo cooperativo. Es un clarificador de objetivos y propsitos de empresa.

Amitai Etzioni
Etzioni hace una critica al radical individualismo norteamericano, busca la cohesin de la ciudadana basada e la conviccin tica de la red comunitaria sobre el individuo. Aboga por una va con mayor presencia de la sociedad civil, mas dialogo y oposicin al fundamentalismo.

Su propuesta se basa en las redes de comunicacin en la cultura de la red, mediante mltiples estructuras independientes.

Regla de oro
Propone los fundamentos tericos y consecuencias practicas de la buena sociedad sustentadas en el pensamiento comunitario.

Comprtate con los dems como quieres que ellos se comporten contigo.
Reformula esta regla, mencionando: respeta y apoya el orden moral tu autonoma para vivir una vida plena. Se tienen que halla un equilibrio entre los derechos individuales universales y el bien comn .

Para los individualistas lo relevante es la persona libre, para los cuales el conjunto de virtudes sociales, para los comunitarios reitera que una buena sociedad requiere un equilibrio entre autonoma y orden.

Las organizaciones con el paso del tiempo se han vuelto mas eficientes, mas grandes, pero esto se ha complicado ya que el problema de las organizaciones modernas es ser lo mas racionales posibles, producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin.

Etzioni precisa que el orden debe ser de un tipo especial: voluntario y limitado a valores nucleares. Tambin replantea el tema del orden moral y la permite construccin del ncleo valrico.

Caractersticas de las organizaciones

Establece las siguientes caractersticas de las organizaciones:
1. La divisin del trabajo. Del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin 2. Concentracin del poder, control del esfuerzo, la presencia de uno o mas centros de poder que controlan los esfuerzos de la organizacin y los dirigen para llegar a los objetivos, adems de revisar lo ineficaz y arreglarlo. 3. Recompensas- sanciones los empleados que no satisfacen pueden ser depuestos y sustituidos.

Renate Mayntz
Identifica los factores que se presentan por igual en las organizaciones, objetivo, estructura funcional, comunicacin, autoridad, burocratizacin. En la administracin se clasifica como estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital, etc.

Ideas de Mayntz
Las asociaciones voluntarias como gremios, hermandades, cofradas, crculos, logias, etc. Tienen las siguientes caractersticas:
Orientacin hacia un objetivo Accin recproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan slo un sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca. La auto preservacin, que es el objetivo se subsistir. La integracin, cooperacin y unin entre individuos.

En la evolucin de los grupos, de organizaciones como escuelas hospitales, se destacaron por su difusin; pero tambin se hicieron cada vez mas burocrticos

Aportaciones de Mayntz
Existe una estructura funcional de la organizacin. Tambin una estructura de autoridad y de comunicaciones. La estructura por autoridad tcnica se hace de acuerdo a los conocimientos

Observa que a la autoridad se le dificulta la supervisin por el numero de empleados, pero que las actividades especializadas aumentan la formacin de procedimientos, que a su vez, permitir seguir las reglas.

Tambin seala que el equilibrio autoridad- obediencia se va creando, llegando finalmente ala estructura jerrquica, donde se toma decisiones bajo el concepto de a mayor nivel menor obediencia e inverso.

Estructura de la comunicacin.
Para Mayntz, la empresa debe de prestar atencin, porque de ella depende el lograr sus objetivos.

La estructura de la comunicacin se clasifica en: Formal e

informal. Formal: Se refiere a las relaciones laborales. Informal: Se refiere alas comunicaciones interpersonales.

Formalizacin y burocratizacin: Cuando una empresa reglamenta profundamente su actividad, puede caer en la burocracia, y esto delimita la creatividad.

Vas de la comunicacin
Mayntz considera las siguientes vas de comunicacin:
Comunicacin Global: Consiste en llegar al punto de pertinencia entre los
planos de la actividad institucional ala sociedad ala que esta dirigida.

Comunicacin Interna: Se encarga de mejorar el funcionamiento de la

institucin y tambin de servir ala comunidad por medio de una gestin organizada que resulte integral.

Comunicacin Externa: Es la proyeccin institucional, genrica e

indiferenciada que se da en dos tipos:
Dirigida, la que integra el sistema poltico econmico y social de contribuyentes y agentes productores de riqueza y la realidad. Enfocada, sobre los agentes ajenos al sistema de los que pueden dar o requerir medios necesarios para acceder a los recursos econmicos y polticos.

6.4. Douglas Mc Gregor y el NeohumanoRelacionismo

Objetivo: Conocer la teora neo humano relacionismo y los aportes de Douglas Mc Gregor a la Administracin

Douglas Mc Gregor.

El Neohumano-Relacionismo

Introduccin.
Existen diferentes teoras sobre la administracin, las cuales parten de un anlisis sobre el comportamiento de las personas, dentro de cualquier organizacin se encuentran personas con diferentes comportamientos, de ah la importancia de estudiar diferentes teoras organizacionales, las teoras de Douglas Mc Gregor son clsicas en ese sentido.

Douglas Mc Gregor.
Naci en 1906 en Detroit, Douglas Mc Gregor vivi sus primeros aos en una ciudad industrial que emerga como la capital automotriz de los Estados Unidos.

En su juventud, trabaj como pen de playa en una estacin de servicio de Buffalo, llegando a supervisor del distrito de Detroit, Mc Gregor se gradu en Psicologa en la universidad de Wayne y posteriormente se doctor en Psicologa Experimental en Harvard.

Se desempe como director de recursos humanos de la compaa qumica Dewey & Almy y como consultor de empresas y sindicatos en negociaciones colectivas, mediacin de conflictos gremiales, programas de capacitacin y gestin de compensaciones.

Douglas Mc Gregor, dio una conferencia titulada El lado humano de la empresa, presentando en esa conferencia los conceptos de la Teora X y la Teora Y.

Teoras X y Y
Mc Gregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocupo por comparar dos estilos antagnicos de administrar; un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano ( teora Y).

Teora X. La teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados.

La teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

La teora X, es un estilo de liderazgo, donde los jefes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quin es el jefe.

Se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que es personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.

Supuestos de la teora X. Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Teora Y. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico.

A travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.

La teora Y es un estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas.

Supuestos de la teora Y: Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Los lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal.

Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes.

Lder es la persona que no teme tomar decisiones, aunque algunas sean riesgosas, pero tampoco va a tomar decisiones a la ligera, sino que estudia y analiza por completo el problema, y da una solucin, un lder no trabaja solo, hace que su grupo se transforme en equipo y se ayuden mutuamente.

En la teora X, se muestra un lder autocrtico, el cual se considera ms que sus trabajadores, que lo nico que le importa de ellos, es que hagan bien lo que se le manda, sin opinar, sin preguntar, ni nada, y les exigen que lo hagan bien.

Su castigo ser su despido, y esto origina en los trabajadores, miedo, trabajar solo por dinero, sin ganas de hacer nada, aburrimiento.

La teora Y es todo lo contrario, en este caso, los jefes orientan y escuchan las opiniones de sus trabajadores, es democrtico y consultivo, y sobre todo los motiva a seguir adelante, a que sean creativos, que se expresen.

Generado que los trabajadores se esfuercen el doble, den todo lo que pueden dar y muchsimo ms, porque cada da al despertarnos siente que ser una pesadilla, ir al trabajo, sino como algo bueno.

Observando estas notables diferencias, Cmo es posible que algunos jefes sigan utilizando el mtodo tradicional?, si sus trabajadores no van a rendir, como deberan hacerlo, acaso son conformistas, o quizs no quieren el progreso de su empresa.

Son tratados con la teora X, porque tal comportamiento solo debe ser un reflejo de su pasado o su presente, esta teora ya pas a la historia, hay que actualizarse, si un trabajador no est motivado, no ejecutar su trabajo de forma eficiente.

En la teora Y hay democracia y dejar que los dems hablen y participen, no quiere decir que va a tolerar que el grupo haga y deshaga en las reuniones, o que hagan lo que le d la gana, cuando quieran, no para nada, es un amistad de jefe a trabajadora.

Una cosa es escucharlo y otra muy diferente aguantar todas las tonteras que diga o haga, hay que ser tolerantes, pero sin dejarse manipular por ninguno, as sea familiar, nunca mezclar lo personal con lo laboral.

Conclusiones:
Douglas Mc Gregor fue uno de los autores iniciadores de estudiar el comportamiento de los trabajadores, y su teora ha trascendido en el tiempo, es importante analizar dichas teoras pero tambin el entorno en el cual se desarrolla la organizacin, la cultura que prevalece, el contexto y tiempo para ubicarlas y adaptarlas con propuestas de mejora.

Neohumano-relacionismo

Esta corriente
Surge a partir de la revisin de los postulados del humano-relacionismo Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Frederik Herzberg, Duglas Mc Gregor y Rensis Likert El Neo-relacionismo parte del supuesto de que la Administracin debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentalmente en sus motivaciones ya que es determinante para el xito de las empresas

Principales aportaciones del humano-relacionismo

Douglas McGregor
Llega a la conclusin de que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en la organizacin Propone lograr un equilibrio entre las necesidades del trabajador y las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de objetivos, del aqu surge el enfoque de Administracin por Objetivos

Douglas McGregor
Segn Mc Gregor, las personas que no satisfacen sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, y falta de responsabilidad y con escaso rendimiento productivo Para modificar estas actitudes y la multitud de problemas que se originan, propone la Administracin por Objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la Administracin Tradicional, cuyo principio bsico consiste en considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa

Douglas McGregor
Postula que existen dos estilos bsicos de Direccin : La Administracin Tradicional, a la que l llama Teora de la X, y otro estilo que considera la naturaleza del ser humano, al que le denomina Teora de la Y

Teora de la X
Refleja las siguientes suposiciones: El ser humano es por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo evitar siempre que pueda Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y motivadas para lograr los objetivos de la empresa Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son poco ambiciosos

Teora de la Y
Se basa en los siguientes supuestos : Al ser humano le agrada el trabajo Las personas no son pasivas, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin que han propiciado esta actitud La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin se encuentran latentes en todo ser humano Es responsabilidad de la Administracin desarrollar las potencialidades e los trabajadores La Administracin debe establecer las condiciones para que el personal pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecucin de los objetivos de la empresa

McGregor
Considera que la Teora de la Y es la ms adecuada Es importante considerar que ambas teoras son ciertas Depende del grado de madurez emocional de las personas que integran la empresa y las caractersticas de la organizacin El directivo deber utilizar el sentido comn para aplicar la teora ms adecuada

Teora X y Y

Escuela neo-humanorelacionista

Jerarqua de necesidades de Maslow Teoras de motivaciones

Principales representantes: Abraham Maslow Frederick Herzberg Douglas McGregor Rensis Likert

6.5. Principales teoras gerenciales

Objetivo: Conocer las principales teoras gerenciales

TOYOTISMO

TOYOTISMO
Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. El mtodo toyotista surgi en Japn, hacia fines de la Segunda Guerra Mundial. Tiene su origen en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. Fund una empresa textil en Nagoya, Japn, que con el tiempo se convirti en Toyota Motor Company.

NUEVOS CONCEPTOS:
JIDOKA (automatizacin) y POKA-YOKE (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como JUST IN TIME (justo a tiempo) y MUDA (desperdicio)dan inicio al llamado sistema de produccin Toyota.

* Just In Time
Es la produccin justa en el momento preciso.

* MUDA

Dos pilares:
El sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano"

Caractersticas del toyotismo

Se produce a partir de la demanda. Diversidad de produccin. Un trabajador multifuncional Producir lo justo y lo necesario. (JIT) Paro automtico de mquinas defectuosas, para evitar fallos. (POKA-YOKE)

Su objetivo es:
Producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados.

El espritu Toyota es: Pensar en la diferencia Variedad Y no en la estandarizacin.

La organizacin del trabajo toyotista

Suministra las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar adecuado. Primero se vende el producto y luego se produce para luego ensamblar. Es la demanda la que fija directa, entre la cantidad y la caracterstica del producto. Desaparece el stock, lo que permite reducir la inversin en capital y racionaliza el trabajo en forma radical.

EL MTODO TOYOTA

PRICIPIOS DEL TOYOTISMO

KAIZEN mejora continua . Este principio esta
siempre presente en todos los procesos, los cuales estn abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participacin de todos. Demanda un trabajador

multiespecializado.

 PRODUCCIN FLEXIBLE pone fin a las tareas repetidas. Los trabajadores participan en equipos en los cuales una variedad de tareas son rotadas entre los integrantes del grupo.

KAN-BAN Sistema de tarjetas

Es una metodologa de origen japons que significa tarjeta enumerada o tarjeta de identificacin. Sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado. Reduce los niveles de inventario.

Cmo funciona?

Est dado por los llamados cinco ceros:

cero error cero papel
cero demora cero existencias

La eficacia del TOYOTISMO

cero avera (rotura de una mquina)

FORDISMO

TOYOTISMO

FORDISMO

TOYOTISMO

ALGUNAS GRIETAS
Intensificacin y explotacin en el trabajo. La dependencia de los trabajadores. Mano de obra casi siempre menos controlada, difcil y a menudo rebelde.

6.6. Contribucin de Elton Mayo

Objetivo: Conocer los aportes de Elton Mayo a la Administracin Humanstica

 George Elton Mayo naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949. Psiclogo de profesin, enseo filosofa lgica y tica en Australia en las Universidades de Queensland y Pennsylvania. Fue maestro de investigacin industrial en la Harvard Business School.

Junto con sus colaboradores Mery Perder Follet, Abraham Maslow, Manfred Max Neef, H. A. Wright, Fritz Roethlisberger, entre otros, desarrollo los estudios de Hawthorne en E.U. en al ao de 1930

Reaccin opuesta a la Teora Clsica

Desarrollo de las ciencias humanas

ORIGEN
Conclusiones de los experimento s de Hawthorne Deshumanizac in del trabajo en la Teora Clsica

Ideologas de Dewey, Lewin y Pareto

Experiencias de Hawthorne.
Datos de la empresa.
Western Electric (filial AT&T) Lleg a ocupar entre 25.000 y 45.000 empleados. Consideracin hacia el obrero e inters por su bienestar. Servicios mdicos, fondos de pensiones, vacaciones pagas, adecuados salarios y horarios. Indice de productividad ms alto de su rama.

ESTUDIOS Intensidad de iluminacin y eficiencia en la produccin

Western Electric Company Chicago - Hawthorne 1927 -1932

1 FASE Efectos de la iluminacin

4FASE Sala Bobinados

2 FASE Sala de prueba de armado de rels

3 FASE Programa de entrevistas

Experiencias de Hawthorne.
Supuestos Iniciales.
1. El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada. 2. Principales factores que afectan su eficiencia
los movimientos intiles la fatiga los inconvenientes del medio fsico

3. Encuentra desagradable el trabajo y slo lo mueven el miedo y la codicia. 4. La racionalidad humana lo lleva a calcular cuanta satisfaccin puede obtener con el mnimo esfuerzo.

FIN: conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento.

EXPERIENCIA: un grupo de observacin con luz variable y uno de control con intensidad constante, realizando todos la misma tarea.

CONCLUSION: no hubo diferencias entre los grupos, en trminos de rendimiento.

CONT.

OCURRENCIA : El ser humano reacciona en forma ms compleja que las mquinas ante cambios del entorno.

Por lo tanto, fracasaron las hiptesis mecanicistas (hombre = mquina), que consideraban que el comportamiento humano responda mecnicamente a la aplicacin de variaciones en las condiciones fsicas del trabajo.

FIN: conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo, buscando explicar fatiga y monotona; evaluar desempeo de muchos obreros.

EXPERIENCIA: un grupo de observacin de 6 jvenes de nivel medio con un observador que colaboraba y uno de control formado por el resto del grupo trabajando normalmente. Exista un supervisor comn a ambos.

Se cambi lugar de trabajo, forma de pago y hubo aumento y reducciones en descansos, horarios, das de trabajo. Se les dio informacin y participacin.

CONT.

RESULTADO : trabajan cmodas, sin presiones, desarrollo social del grupo, se sienten participando del trabajo, sin temor al supervisor, evitan la monotona, surgi el liderazgo.

OCURRENCIA : o No consideraban al encargado como supervisor, sino uno ms del grupo : se les dio participacin, conocen la finalidad del trabajo. o El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfaccin en el trabajo : tcnicas propias de armado. o Aumenta la estabilidad : influencia del grupo.

La produccin fue siempre mayor a la original : estndares del grupo, disminuyeron fatiga, monotona y faltas.
o

FIN: conocer ms a los empleados, escuchar sus opiniones y sugerencias.

EXPERIENCIA: entrevistas en varios sectores con cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo, donde se les dejaba hablar libremente. CONCLUSION:

Se detect una organizacin informal de operarios para protegerse de la empresa.

CONT.

OCURRENCIA :

produccin controlada por estndares del grupo, penalizacin a quienes los superaban (lderes).
o o

insatisfaccin en pagos de incentivos a la produccin.

muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante actitudes de los superiores inmediatos. muchas reacciones tenan sus causas en situaciones ajenas al trabajo.
o

La organizacin informal generaba unin entre trabajadores, pero tambin exista el sentimiento de lealtad a la empresa : conflicto, tensin, insatisfaccin.
o

FIN : analizar la organizacin informal de los obreros.

EXPERIENCIA : un grupo experimental junto a un observador en una sala especial, en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien haca entrevistas; el observador analizaba las relaciones recprocas y las actividades del grupo en conjunto.

RESULTADO : luego de alcanzada su produccin normal,

reducan su ritmo de trabajo, compensando con das de escasa produccin; penalizaban a quien no acataba.

CONT.

CONCLUSION :

se aprecia la relacin entre la organizacin informal y la formal, a travs de la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los miembros de la organizacin.

el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del pago de incentivos.
o

existan cdigos de actuacin dentro del grupo : delator, rompemarcas, simulador.

o

la experimentacin fue suspendida sin culminar por razones externas.

o

CONT.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS.

1. El nivel de produccin depende de la integracin social.

2. Los grupos sociales deben ser considerados por la Teora de la Administracin pues el comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo. 3. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho ms que las de la empresa, incluso las econmicas.

CONT.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS.

4. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposicin de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la direccin. 5. La comprensin de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados.

6. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos afectando negativamente las actitudes del trabajador y por ende las del grupo.

CONT.

1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. Para aumentar la productividad es ms importante el reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones fsicas.

3. Las quejas sobre el trabajo, no son siempre objetivas, sino que a veces se relacionan a la persona.
ELTON MAYO - INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES 148

CONT.

CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS.

4. La efectividad y actitudes del trabajador estn condicionadas por aspectos sociales internos y externos. Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del individuo. 5. La extrema especializacin, defendida por los clsicos, no beneficiaba la productividad.

CRITICAS A LAS EXPERIENCIAS DE MAYO.

1. No tuvo en cuenta aspectos de carcter social como los sindicatos. 2. Los estudios se realizaron desde el punto de vista de la empresa.
3. Han tenido poco rigor cientfico, basndose en el empirismo y la observacin.

 El nivel de produccin depende de la integracin social. El comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo social. El hombre no se motiva nicamente por medio del dinero La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal. La gerencia debe prestar a tencin a las relaciones humanas, la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador (trabajo repetitivo). Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales a los que pertenecen

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Productividad
Hombre = Maquina til Hombre Econmico Ingenieros

Productividad Hombre = Parte del proceso

Hombre Social Psiclogos