República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.

Cátedra: Modelos Administrativos

Facilitadora: Yelitze Quintero

Sección: “D”.

Participantes:

José Alberto Cañizalez C.I: 6.252.272

Olga Contreras C.I: 12.220.490
Lennis Dudamel C.I: 14.574.532
María Gil C.I: 15.801.635

1
 Deiry Plaza C.I: 16.006.358
Daniela Gutiérrez C.I: 18.039.673

Caracas, 13 de Noviembre de 2008

Índice
Págs.

Introducción…………………………………………………………………….… ..1-
2

La Reingeniería……………………………………………….…………………..3
-36

Sistema justo a tiempo…………………………………………………………..37-

40

Mejoramiento continuo…………………………………………………………..41-
61

Gerencia por objetivo…………………………………………………………….61-

69

Conclusión………………………………………………………………………..…..
70

Bibliografía…………………………………………………………………….....71-
72

2
3
 Introducción

La reingeniería no es más que un nuevo enfoque que analiza y modifica

los procesos básicos de trabajo en el negocio. Haciendo que uno se
especialice cada día más y como empleados obteniendo buenos resultados,
pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

En cuanto a justo a tiempo es el desperdicio que se concibe como “todo

aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
Entre los objetivos y los elementos también se hablara de los beneficios o
ventajas que se aplican en una empresa así sea mediana o grande empresa
y las aplicaciones a nivel interno y externo dentro de la misma.

En mejoramiento continuo, siempre hay oportunidades de mejorar. Los

sistemas no se diseñan una vez y se abandonan, por el contrario, se siguen
diseñando sobre lo diseñado. Se sigue implementando sobre lo
implementado. Haremos una breve explicación de la importancia, sabremos
cuales son sus ventajas y desventajas; cual es su proceso y sus actividades
básicas de dicho punto.

Hablaremos de Michael Porter que desarrolló este método de análisis

con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector
industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de
fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa las
cuales son: amenaza de nuevos competidores, rivalidad entre los
competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de

4
negociación de los compradores y amenaza de ingreso de productos
sustitutos. Estas 5 fuerzas de porter son para ver como nos defendemos ante
nuestros rivales, en el medio de nuestros negocios y así saber cuales son
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

LA REINGENIERIA

5
Historia

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una

evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se
desbordó a todas las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la

productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada

persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como

nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para
mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el
conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización

cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio
acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y

6
tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran
responder a los cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque

nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea
organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las
nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante

la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los

paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero

de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del
siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del
trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un
siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus
conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización
científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la

industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales
de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no
competitivos, y los clientes poco exigentes
¿Cómo nació la reingeniería?

7
 Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características
del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a
la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente

abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes,
Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el
factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un
fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura
de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este
entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes
reducciones de costos y altos niveles de productividad.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del

mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

¿Que Son Los Procesos?

Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma materia

prima y la transforma en un producto. Los procesos son la base sobre la cual
todas las entidades manufactureras crean riqueza.

Metas Importantes para la Reingeniería de Procesos

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Las más importantes Aumento de rentabilidad

Aumento de satisfacción clientes

Disminución de Costos

Aumento de Ingresos

Mejora de calidad

Mejora de productividad

Aumento de participación de mercado

Las menos
Importantes
Aumento de precisión

Aumento de rapidez

Reingeniería

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos

básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,

además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados
desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

9
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo".

Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la
búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que

el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la
primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el
mayor valor a la empresa.

La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical

de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de
medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). Con la premisa de que no son
los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas
al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso.

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo

fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no

superficiales).

10
 3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Características de la Reingeniería.

1. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de

resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del
mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación
entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la
reingeniería esta condena al fracaso.
2. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser
rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy
cortos.
3. Además los resultados deben ser radicales para que logren
resultados notables y sorprendentes, se debe rediseñar los procesos
que agreguen valor y desechar los demás

¿Que se va a Rediseñar y Cómo Aplicarla?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a

reingeniería. Además, no existe ninguna tendencia hacia el tamaño de la
organización. Aunque la reingeniería se necesita más en las grandes
organizaciones que han funcionado por mas más tiempo, su aplicación
puede beneficiar a compañías de cualquier tamaño, y los métodos son los
mismos, igual se aplica a todas las industrias, desde a agricultura hasta la
fabricación de productos de tecnología avanzada, y a las instituciones, desde
hospitalarias hasta organismos gubernamentales.

11
¿Cómo cambiar?

El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas

de información: Durante algún tiempo, quizás desde cuando los
computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la
tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar las computadoras
consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios
antes que emplearlos para automatizar los antiguos métodos. Por una
afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de
información comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniería de
los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se convertía en
una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no se basa
necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de
información.

El término reingeniería puede ser erróneo porque implica que los

procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin
embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una
compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no
se han visto relacionados con un proceso de ingeniería en el sentido de ser
un diseño creado por profesionales, y cuyo proceso haya estado
determinado por las especificaciones del diseño mismo. Quizás ingeniería
administrativa es una mejor expresión pero, de hecho, no es de uso general.

Objetivo de la Reingeniería

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las

compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para

12
la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas
son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él

cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está
dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las

propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace
usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el

acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la
mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca
de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy,
no se aparece otro para reemplazarlo.

El cliente como impulsador

Como todos los negocios tienen clientes, no es raro que la causa más
frecuente de la redefinición radical de procesos provenga de la revaluación
de las relaciones con el cliente.

En el mundo competido de hoy en día, el cliente ya no es el rey; se

convierte en una parte integral del equipo que ayuda a definir los procesos
esenciales de una compañía, sus estrategias y sus competencias. Como las
necesidades del cliente evolucionan y están sujetas a los caprichos de la

13
conveniencia y la moda, las compañías deben desarrollar mecanismos para
rastrear los requerimientos y registrar y vigilar la “voz del cliente”. El cliente
debe ser incorporado al proceso como parte de una alianza.

Los fabricantes japoneses de automóviles, aparatos electrónicos y

motocicletas son famosos por haber elevado la medición de las necesidades
del cliente a nuevos niveles.

2. Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un

producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora
hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y

ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de
nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas

reglas para manejar sus negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación
Los ciclos de vida de los productos, han pasado de años a meses. Ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e

14
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo
que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.

Nuevas presiones en los negocios

Desde 1970, los cambios en el mundo de los negocios parecen

dramáticos, comparables en alcance y magnitud con la revolución industrial o
los comienzos de la era de los computadores. En este sentido se presenta un
giro hacia los servicios, se asiste al fin del dominio comercial de los Estados
unidos y se da un retorno hacia el empleo de la información, la globalización
de la mayoría de las formas de comercio y, de hecho, un aumento muy
grande de la competencia.

15
 COMPETENCIA

TECNOLOGIA
GOBIERNO
NEGOCIO

MERCADO DE
CAPITALES
MERCADO

Las presiones para cambiar parecen afectar a todos los negocios con un
impacto acumulativo. Una pequeña parte de la presión que proviene de cada
uno de los muchos factores de cambio pueden incluir en un efecto
significativo total. Cuando las presiones se dan en la misma dirección de una
manera consistente producen un cambio permanente en la forma como se
hacen los negocios.

Competencia Global

En las economías de mercado, la competencia se considera el factor más

importante del clima empresarial. (Según Michael E. Porter en uno de sus
trabajos denominado: Competitive Advantage, 1985) ha demostrado que la
competencia está infuída por cinco factores:

16
 1. La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.

2. La Habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los

costos de los competidores en el mercado.

3. La habilidad de los clientes para influir en los competidores (por

ejemplo: si son sensibles a los precios, los clientes forzarán la
competencia de precios).

4. La habilidad de las alternativas para presionar el mercado (por

ejemplo, la utilización de los computadores o supercomputadoras)

5. Las actividades competitivas de las compañías rivales.

El Mercado

Además de las presiones asociadas con la creciente competencia

mundial las variaciones en el mercado están dirigidas por otras fuentes que
incluyen cambios en los hábitos de compra de los clientes, en los ciclos de
vida, en la administración de inventarios y aumento en las exigencias de
calidad.

El tiempo necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos se

está reduciendo deliberadamente en la mayor parte de los casos, lo cual
genera que los viejos productos pierdan participación en el mercado, con
mayor rapidez.

El ciclo de vida completo de un producto desde el concepto, pasando por

el marketing, hasta la obsolencia, es más corto para muchos productos. Este
hecho origina el aumento de las presiones para retirar, actualizar o
reposicionar productos y servicios con más frecuencia. Para cada producto
que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce los costos y

17
aumenta las ganancias. Sin embargo, en la práctica se extiende, la
competencia aumentará y el desempeño total de las industrias en las cuales
se practica, descenderá.

El Sector Público

Los cambios en muchas instituciones gubernamentales y públicas, han

contribuido también a las presiones en los negocios, La influencia de los
impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La
política monetaria es un aspecto de gobierno que tiene importancia inmediata
en los negocio, la regulación es otro.

Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones de

control” que el gobierno puede girar para cambiar la economía.

Muchos gobiernos nacionales ejercen una presión considerable para que

sus empresas exporten, hecho que refleja otro aspecto del crecimiento del
comercio mundial. Las exportaciones proporcionan un flujo de entrada de
monedas duras y créditos, lo cual se constituye en un factor importante en
los países en vías de desarrollo, cuyo crédito es limitado. La presión de los
gobiernos adopta muchas formas que incluyen subsidios, inversiones de
capital e incentivos tributarios. Mantienen agencias que ayudan a los
inversionistas extranjeros; así mismo, invitan a las industrias foráneas a
comprar bienes raíces y les brindan ciertas ventajas para mejorar el flujo del
dinero.

Inclusive, un resultado modesto de cualquier tipo de intervención

gubernamental, puede mejorar en gran media la economía nacional. Con
más de 200 naciones vinculadas a estas prácticas, el efecto sobre la
globalización es significativo.

18
La tecnología

La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo

sabe que el índice de cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos
años, la corriente de nuevos productos que ha salido al mercado es una de
sus consecuencias. No obstante, las variaciones que las empresas pueden
tener como reacción al cambio técnico van más allá de los diseños de
nuevos productos. Buena parte de la influencia que la tecnología ejerce, cae
sobre la ruta que siguen los negocios. Si la tecnología mejora la calidad o
reduce los costos en alguna forma, puede utilizarse para crear una ventaja.
Como resultado, todos los negocios competitivos están virtualmente forzados
a hacer uso de cualquier nueva tecnología qué ofrezca una mejora
significativa.

Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas

porque, debido a su naturaleza, serán siempre nuevos y poco comprendidos.
La tecnología de negocios evoluciona tan rápido que una tecnología en esta
área reemplaza a otra, mucho antes que las empresas hayan asimilado la
primera. Como compensación un negocio está obligado a controlar la nueva
tecnología.

Reingeniería Aplicada a los Procesos de negocios

En la Reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se

trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los tres
componentes significativos de los procesos de negocios.

1. El personal

2. La Tecnología

19
 3. El proceso mismo.

PROCESOS PERSONAL TECNOLOGIA

Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por lo tanto están

interrelacionadas.

El Personal (Recursos Humanos)

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una

empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esta fuerza laboral. Si bien no es muy
común encontrar una organización que emplee algunas personas que
aporten menos de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir sólo
tolerará un mínimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos

20
un trabajador de bajo rendimiento puede afectar en alguna medida el
desempeño de todo el grupo.

Por lo tanto, una reingeniería de Personal debe planearse desde la cima

hacia abajo y una implementación desde el fondo hacia arriba.

Recursos Tecnológicos

Es muy frecuente relacionar la reingeniería de los procesos de negocios

con los servicios de información, sin embargo, es necesario aclarar que no
se trata de una actividad de computación. Es importante separar los
conceptos de computación y de reingeniería; los proyectos de reingeniería
deberán ser responsabilidad de los directores ejecutivos y de los gerentes de
línea, y no del departamento de servicios de información de la compañía.

La utilización de la tecnología en los negocios ha sido un problema

creciente desde comienzos de siglo. Las primeras máquinas tabuladotas
tenían una capacidad limitada, de modo que era fácil entender cómo
utilizarlas; pero, la velocidad creciente hizo que la capacidad y complejidad
de la tecnología de información se expandiera.

Procesos

Debido a su campo de acción, estos procesos harán impacto sobre otros

y sobre los sistemas de apoyo de toda la compañía, como los de sistemas y
comunicaciones. El comité de dirección del proyecto vinculará a los gerentes
de los departamentos implicados en el proceso y a los de las dependencias
responsables del apoyo. La coordinación diaria de los proyectos, durante el
proceso, puede hacerla en primera instancia el director del correspondiente
equipo de cambio. Los respectivos comités de coordinación brindarán la
administración continua del proyecto. El funcionario jefe del cambio revisará

21
toda la actividad de reingeniería y los proyectos, para sintetizarlos e informar
al comité ejecutivo de la entidad.

Las cinco etapas de rápida reingeniería

La reingeniería consta de cinco etapas: Preparación, Identificación,

Visión, Solución y Transformación. Las etapas se deben realizar en forma
consecutiva.

1. Preparación

El propósito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las

personas que van a realizar la reingeniería. Produce un mandato de cambio;
una estructura organizacional y una constitución para el equipo de
reingeniería; y un plan de acción.

2. Identificación

El propósito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del

negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones
de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que
agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y
frecuencia; y la selección de los procesos que se deben rediseñar. Entre los
interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

 ¿Cuáles son nuestros principales procesos?

 ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los
procesos de clientes y proveedores?

 ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?

22
  Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de noventa días,
de un año, posteriormente.

La etapa de Identificación, lo mismo que la de Preparación, es para

realizarse una sola vez por cada programa de reingeniería. De ahí en
adelante, los equipos de proyecto pueden atender a procesos individuales o
grupos de procesos afines. Las etapas de Identificación y Preparación
capacitan a una compañía para resolver qué procesos y transformaciones se
repiten una vez para cada uno de aquellos procesos.

3. Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican los elementos del
proceso tales como: Organizaciones, sistemas, flujo de información y
problemas y cuestiones corrientes. También se producen medidas
comparativas del rendimiento actual de los procesos, las oportunidades de
mejoramiento y los objetivos, una definición de los cambios que se necesitan,
y una declaración de la “visión” del nuevo proceso.

Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:

 ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos

que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? ¿En
qué orden se llevan a cabo?

 ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno

de los procesos seleccionados?

23
  ¿Por qué hacemos las cosas- como las hacemos en la actualidad?
¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las
políticas y de los procedimientos actuales.

 ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las

necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero que su
se pudieran realizar cambiarían fundamentalmente nuestro negocio?

 Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios

en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos.
¡Cómo podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el
rendimiento total?

4. Solución

El diseño social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo

con el diseño técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos dos
componentes deben ser congruentes. El propósito de esta etapa es
especificar las dimensiones sociales del proceso. Las preguntas claves que
esta etapa contesta son:

 ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?

¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de
reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen?

 ¿Qué oportunidades inmediatas existen? ¿Qué podemos realizar en

90 días? ¿En un año? ¿En más de un año?

 ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?

 ¿Qué metas y medidas debemos establecer?

24
5. Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso

implementando el diseño producido en la etapa de solución. La etapa de
transformación produce una versión piloto y una versión de plena producción
para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la
vida de la versión de producción.

Las preguntas claves que contesta esta etapa son:

 ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso? ¿Cómo

sabemos si vamos por buen camino?

 ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas

imprevistos?

 ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el período de transición no

haya tropiezos?

 ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?

 ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

La base del éxito en la reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de

reingeniería para que llegue a Feliz término:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una

metodología sistemática y amplia.

25
 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una

base continúa.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos

de la compañía.

¿Por qué hacer Reingeniería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto

que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o

la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la
culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres

26
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en
el pasado.

Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y
de qué forma.

Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera

entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de
distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del

producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido

nuevas formas de competir y nueva competencia (Internet por ejemplo). Por
lo tanto, hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han

cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en

27
que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha
vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores;

también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único

que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el
proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo,
lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión
sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo
mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es

obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del
trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor
de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener
enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalización

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería

es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse
y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniería vs. Mejoramiento Continuo

28
 Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones
es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la
manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales,

pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta
haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos

para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodología:

¿Qué implica la Reingeniería?

29
 Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la

competencia.
 Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de

personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión
a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a
realizarlas constantemente.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el
mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

30
 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y
satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos
son:

 orientación hacia el proceso

 Ambición
 Rompimiento de reglas
 Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

 Varios trabajos se comprimen en uno solo

 Se comprimen verticalmente los procesos
 Los pasos del proceso siguen un orden natural
 Existen procesos en múltiples versiones
 Se realiza el trabajo donde tiene sentido
 Se reducen chequeos y controles
 Se da la administración por casos
 Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que

se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se
quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los
mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis
en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

31
 En este sentido y para analizar los procesos; no se deben hacer
preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo
lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio
la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo?
Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante
debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe
realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organización de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es

la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La
reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel

mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no
cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual
forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la
tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.

Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego
busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería.
Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará
rediseñando el proceso sino que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo

podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que

32
ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para
que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar

viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de
nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y
definición de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel

operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a
una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada
como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

¿Cómo se hace una Reingeniería?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.
Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

33
 3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los

siguientes principios para hacer una reingeniería:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona

lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser
hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del
mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real
que la produce. Trasladar la información y las tareas.
5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades
se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la

realizar la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

34
 2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse

necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:

1. Líder. Que autorice y motive el cambio.

2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea
responsable de estos.
3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e
implementan el nuevo proceso.

Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias

para la reingeniería

Etapas de la Reingeniería

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas

administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de
procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La
metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de
valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de
reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera.

35
Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la

reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los
resultados de la organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al

cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito,
recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las características
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-

organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),

especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso

36
 El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que
el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso

implementando el diseño de la etapa 4.

Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo.

Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse
por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento.
Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades
similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del

cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente,
vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre
una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir

la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino
en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

37
 Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse
(como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los
beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes

intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de

trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis,

un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables

colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el

mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros

38
del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más

sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el

seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más
tiempo a hacer su trabajo real.

Consideraciones adicionales

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la

informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental
que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través
del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar
estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo
que ya estamos haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la

tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a
diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas
capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno
de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

39
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la

empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa a finales de
los años 70, ya que alrededor de los años 1976 los japoneses
específicamente los dirigentes de negocio comenzaron a buscar maneras de
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, acusa de descenso que
empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venían
en ascenso desde hacía mas de 25 años; pero fue afectada profundamente
por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad

descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se
empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el “JAT” no es algo japonés en si mismo sino que se
compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido
bien administrados por algunos japoneses.

Justo a tiempo

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de

todo lo que implique desperdicio de las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los
recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto”.
Objetivos de justo a tiempo

40
 Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la
producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del
producto.

Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la

empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea
distinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y manos de obra
que se necesitan para agregar valor al producto).

Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y

el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están
relacionados con la ingeniería de producción.

1. la filosofía del JAT en si misma.

2. calidad en la fuente.
3. carga fabril uniforme.
4. las operaciones coincidentes.
5. tiempo mínimo de alistamiento de maquinas.
6. sistema de control conocido como sistema de halar o kamban
7. compras JAT.

Beneficios o Ventajas

41
 Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que
han aplicado esta técnica.

 Reduce el tiempo de producción.

 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el
mínimo que sea viable.
 Es una metodología que una tecnología que ha ganado muchas
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y
los sistemas necesarios para aplicarlos efectivamente.

Aplicaciones del “justo a tiempo” a nivel interno y externo de una

empresa.

1. Producción o procesos de producción: utilizar maquinas de múltiples

propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de
un componente a otro.

42
2. Niveles de inventario reducidos: utiliza un sistema para que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción;
también es conocido como sistema de afluencia antes de un sistema
almacenado.
3. Mejoramiento del control de calidad: insiste en los detalles de calidad
de los proveedores o fuentes.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad: diseña calidad y fiabilidad
en el producto. Utiliza técnica de ingeniería del valor, diseño para la
fabricación y diseño para el montaje. Su objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garantía.
5. Flexibilidad del producto: es la menor cantidad de trabajo en proceso
que permite una mayor capacidad para responder rápido a los
cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos
6. Responsabilidad en la distribución: utiliza el sistema de afluencia y el
control de calidad total que permite dar una mejor respuesta a los
clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de
servicios de calidad.
7. Utilización de los activos: reduce la inversión de capital. Al reducir los
inventarios y contar con un manejo mas eficiente, se requieren menos
activos para los procesos actuales.
8. Utilización del personal: promueve la capacitación cruzada del
personal para el trabajar en diferentes áreas de producción.
Contribuyen al mejoramiento continuo; pues posee más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.
9. minimización de los costes: reduce el inventario. Reducir el
desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos

43
 MEJORAMIENTO CONTINUO

Proceso de hacerse mejor constantemente y sin interrupción.

Mejoramiento continuo. El proceso de cambio es continuo, siempre hay

oportunidades de mejorar. Los sistemas no se diseñan una vez y se
abandonan, por el contrario, se siguen diseñando sobre lo diseñado. Se
sigue implementando sobre lo implementado.

Importancia del mejoramiento continúo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación

se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser mas productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Ventajas y Desventajas del mejoramiento continuo

44
Ventajas Desventajas
1.- se concentra el esfuerzo en 1.- cuando el mejoramiento se
ámbitos organizativos y de encuentra en un área específica de la
procedimientos puntuales. organización, se pierde la perspectiva
de la independencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2.- consiguen mejoras en un corto 2.- requiere de un cambio en toda la
plazo y resultados visibles. organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de
todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
3.-incrementa la productividad y 3.- en vista de que los gerentes en la
dirige a la organización hacia la pequeña y mediana empresa son
competitividad, lo cual es de vital muy conservadores, el mejoramiento
importancia para las actuales continuo se hace un proceso muy
organizaciones. largo.
4.- contribuye a la adaptación de los 4.- hay que hacer inversiones muy
procesos a los avances tecnológicos. importantes.

Proceso de mejoramiento continúo

Es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir

ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las faltas
de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y
equipos de alta tecnología mas eficientes, el mejoramiento de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua, y a la inversión en

45
investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las
nuevas tecnologías.

Actividades básicas de mejoramiento continuo

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en

práctica en diversas compañías, según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa,
sea grande o pequeña:

1. compromiso de alta dirección.

2. Consejo directivo del mejoramiento.
3. Participación total de la administración.
4. Participación de los empleados.
5. Participación individual.
6. Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Actividades de participación de los proveedores.
8. Aseguramiento de la calidad.
9. Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.
10. Sistema de reconocimiento.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Michael E. Porter, Ph.D., nació en 1947. Es un académico

estadounidense que se centra en temas de economía y administración de

46
empresas. Es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C.
Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada
autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.

El Profesor Porter es el autor de más de 16 libros y 60 artículos. Su libro,

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y
Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a
diecisiete idiomas.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa

ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta

varios factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera
geográfica del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala,
los canales de distribución para tener acceso a los clientes, el índice de
crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva
a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas
representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya que,
en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que
en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al
cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes.

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir

qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus
empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el
éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

47
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

Amenaza de nuevos competidores

1. Existencia de barreras de entrada.

2. Economías de escala.

3. Diferencias de producto en propiedad.

4. Valor de la marca.

5. Costes de cambio.

6. Requerimientos de capital.

7. Acceso a la distribución.

8. Ventajas absolutas en coste.

9. Ventajas en la curva de aprendizaje.

10. Represalias esperadas.

48
 11. Acceso a canales de distribución

12. Mejoras en la tecnología

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

 Poder de los compradores.

 Poder de los proveedores.

 Amenaza de nuevos competidores.

 Amenaza de productos sustitutivos.

 Crecimiento industrial.

 Sobrecapacidad industrial.

 Barreras de salida.

49
  Diversidad de competidores.

 Complejidad informacional y asimetría.

 Valor de la marca.

 Cuota de coste fijo por valor añadido.

 Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial

 Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos

superiores al promedio

 Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener

RSP (rendimientos superiores al promedio)

 Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner

en práctica la estrategia

 Aproveche las fortalezas de la empresa

 Y por último las rimas.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

50
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy

bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación
se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

La amenaza de productos sustitutivos

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutivos.

51
  Coste de cambio del comprador.

 Nivel percibido de diferenciación de producto.

 No influye tanto

 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir

barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y
que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

52
 Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle
a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo
de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías
de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables
frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su

producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para re
posicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá

una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir
en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.

53
 Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado
leyes anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una
fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes anti monopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta

que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno

contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen

ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza
su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

54
5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo
su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada

de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los
gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen
grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la
eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en
general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras

55
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda

manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más
complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible

esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus

rivales.

56
1. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o
cuál es tu posición en ella.

2. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean

disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter
en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos
años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual...También el
rima es muy importante

Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad

de la Competencia

Además de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes

necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las
"Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudará a determinar el atractivo del
mercado pero debemos tener encuentra que estas fuerzas podrán ser
modificadas - abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales:

 La intervención del Gobierno

 Los cambios tecnológicos

 El crecimiento del Mercado

Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos

competitivos son un blanco móvil y complejo. Las estructuras de esos

57
terrenos están continuamente cambiando en respuesta a las exigencias
cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los
procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello
que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas
ofrece un enfoque sólido y sistemático para analizar éstas amenazas y
oportunidades, para luego explicar porqué algunos territorios tienen un mayor
potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca
del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y
tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas
competitivas sea sólido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren
atención:

1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos

están convergiendo debido a los cambios tecnológicos y funcionales.

2. Otro problema es el supuesto implícito en el marco de las " cinco fuerzas",

en el que cada jugador adopta un papel único, bien definido e
inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las
industrias emergentes donde la distinción entre clientes, proveedores y
competidores es cada vez más borrosa y las reglas para hacer
compromisos son cambiantes. Hoy no es extraño que los rivales puedan
colaborar entre sí como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el
desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales
puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto
individualmente.
3. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sería el caso
del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de
discos duros para computador.

58
 El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interacción entre clientes y
proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones
comprador-vendedor se están convirtiendo en relaciones de asociación o de
colaboración, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes
veíamos al competidor como adversario, no había espacio para la confianza
mutua, el intercambio de información, las decisiones conjuntas, como sería lo
esperado en unas relaciones perdurables.

El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una

herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que
posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas
en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves

para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

59
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una

interna y otra externa.

 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control.

 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningún control directo.

60
Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

 Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,

activos no tangibles.

 Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

 Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

 Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la

organización.

Hágase preguntas como éstas:

 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?

61
  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas

se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de

empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de empresas competidoras están en capacidad de implementar
la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un

reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio
de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:

 Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.

 Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por

las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

62
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste

después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se

está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa
tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas

que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

 Análisis del Entorno

63
 Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).

 Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,

comunidad.

 El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

GERENCIA POR OBJETIVOS

Definiciones

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de

una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado

y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administración de empresas“.

64
Origen de la Gerencia por Objetivos

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante

difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático
de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter
Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la

presión económica de la época generó dentro de las empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados
como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles,
y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia
por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios
que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.

Características de la Gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la

organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

65
1. Un sistema de planificación:

Esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un

plan de actuación mediante la definición de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir
como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto
va a permitir a la empresa conocer:

1. Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas
sean.

2. Quien debe realizarlas

3. Como deben acometerse

4. Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

2.- sistema flexible de dirección

Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información

ascendente y descendente que permita:

 Detectar las desviaciones.

 Analizarlas

 Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución

del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la

66
 organización, para que se pueden introducir cuantas medidas
correctoras sean necesarias.

3. Un instrumento de Motivación – Participación:

La gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los

implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar
los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por
objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su
propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de
equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

4.- Un sistema de evaluación:

La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de

evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades
planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema
de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en
cuanto a instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización
de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de

dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La
Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y
subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

67
esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con
la misma.

Características Principales, Estructurales y de comportamiento de la

Gerencia por objetivos

Principales

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior,

a fin de lograr mayor participación del personal.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición,

logrando la descentralización de decisiones.

3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas

relaciones entre el grupo de trabajo.

Estructurales

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo
son en general establecidos por los dirigentes de la alta
administración.

2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no

como tareas o actividades.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también

coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización

68
Del comportamiento

1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en

relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus
propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al

autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las
metas predeterminadas.

3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan

autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación
específica del superior.

Otras

Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales

(toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.

Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada

subordinado y supervisor.

CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVO

69
Autores críticos de la Gerencia por Objetivos

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo,

según John W. Humble, son:

 No obtener participación de la alta gerencia

 Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema

capaz de resolver los problemas.

 Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.

 Fijar solamente objetivos cuantificables.

 Simplificar a los extremos todos los procedimientos.

70
  Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer
participar globalmente a la empresa.

 Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del

nivel inferior.

 Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.

 Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.

 Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo

en los objetivos de la empresa.

Según Harry Levinson:

"Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes,

incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más
duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente:

Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles

sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen
más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades
especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar
previamente las metas y trabajos.

La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el

propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene
una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la
interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar
las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de
una persona suele depender de los actos de otras personas.

71
 Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período
demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre
los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una
motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.

Según Joao Lodi:

La Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".

Según Vernon R. Wiehe:

"Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión,

Objetivos, Metas y Planes.

La misiones el destino final y el fin de la acción, la cual una organización

anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos,
por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para
llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón
para ella existir.

Los objetivos son los resultados anhelados llevados a cabo en orden,

que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento
de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como
un perfeccionamiento de la misión de la organización.

Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado

final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de
tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.

72
 Conclusión

El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo,

para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico
empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual esta enfocada. Estas
herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo
de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la
responsabilidad del gerente.

73
 Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las
basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se quieren
posicionar en el mercado, así también para mantenerse en un ámbito global
de este índole, por lo que nos basamos en los diferentes criterios o
estrategias como los son la Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento
continuo, los modelos y puntos de Porter y La Gerencia por Objetivos, los
cuales aportan mejoramiento y calidad en cada Organización

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo
si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de
estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan
asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades,
para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

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