Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

Modul III: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INSTITUII PUBLICE

Autori: Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU Conf.univ.dr. Iulia CHIVU

MANAGEMENT PUBLIC

CUPRINS: 1. O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane (A.D.) 1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane 1.2. Sistemul de management al resurselor umane i mediul su 2. Definirea politicilor de management al resurselor umane (A.D.) 2.1. Formularea politicilor 2.2. Aplicarea politicilor 3. Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor (A.D.) 3.1. Managementul previzional al resurselor umane 3.2. Analiza posturilor 4. Recrutarea resurselor umane (I.C.) 4.1. Metode de recrutare a resurselor umane 4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane 5. Selecia resurselor umane (I.C.) 5.1. Metode de selecie a resurselor umane 5.2. Metodologia de selecie i calendarul organizrii seleciei pentru ocuparea unor funcii publice 5.3. Teste utilizate n selecia resurselor umane 6. Formarea resurselor umane (I.C.) 6.1. Metode de formare 6.2. Planul de formare 7. Motivarea, satisfacia i implicarea n munc (A.D.) 7.1. Teorii privind motivaia 7.2. Motivare i performan 7.3. Satisfacia n munc 7.4. Implicarea n munc 8. Managementul carierei (A.D.) 8.1. Ce este cariera i de ce o gestionm 8.2. Diferene individuale n orientarea carierei 8.3. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei 8.4. Cariera i stadiile vieii adulte 8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice 9. Evaluarea performanelor resurselor umane (I.C.) 9.1. Standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane 9.2. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane 9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

9.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane 9.5. Surse ale potenialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor 10. Managementul echipei (A.D.) 10.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice 10.2. Tipuri de echipe 10.3. Etapele evoluiei echipei 10.4. Rolurile individuale n echip 11. Investiia n resurse umane (A.D.) 11.1. Principii fundamentale ale maximizrii aportului factorului uman 11.2. Efecte ale investiiei n resurse umane 11.3. Indicatori ai performanei activitii de resurse umane 11.4. Cuantificarea efortului n resurse umane 12. Auditul resurselor umane i bilanul social (I.C.) 12.1. Metodologia de realizare a auditului social 12.2. Bilanul social

MANAGEMENT PUBLIC

1. O VIZIUNE SISTEMIC ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane se definete, n mod convenional, ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (M.R.U.) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. De aceea se impune o reformulare a domeniului M.R.U., larg rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. 1.1. Componentele sistemului de management al resurselor umane n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i meninerea lui. Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului: a) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. Ele permit delimitarea unui sistem de altul i, totodat, msurarea gradului n care sunt atinse rezultatele dorite, evideniind funcionarea i eficacitatea sistemului. b) Activitile Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrri) n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informarea. d) Feedback (reacia invers) Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e) Distribuia Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele sale sau, ansamblul componentelor, ntreine legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv, se constituie n piedici. n esen, distingem dou tipuri de mediu:

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului; macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra sistemului. Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su, difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre: sistem deschis care comunic cu mediul su astfel nct s obin i s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale. sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii echilibrului su. innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel: MACROMEDIU MICROMEDIU

Resurse Activit i Rezultate Distribuie

Feedback

Fig.III.1. Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, M.R.U. este format din urmtoarele elemente: a) Rezultatele dorite (urmrite) Pentru a evidenia finalitile M.R.U., trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de M.R.U.

MANAGEMENT PUBLIC

Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i al grupurilor; s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii; s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost reinut de P.H. Sappey care arta c funciunea de personal nu este n esena sa o funciune de optimizare, n msur total, a nevoilor existente (deseori imposibil) ci, de cutare a unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ, salariat, manager) s fie satisfcute n msura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine realitii organizaiei publice moderne care prezint un mediu de munc, deseori conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei. Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist, n cadrul organizaiei publice, o contraputere sindical capabil s medieze conflictele sau s le scoat la iveal. Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii M.R.U., managerii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate. Totui, rezultatele a numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situaii n care: - productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar la o cretere a satisfaciei n munc; - satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca, n mod obligatoriu, s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, M.R.U. i propune s obin urmtoarele rezultate: s pun la dispoziia organizaiei publice efective de personal corespunztoare, sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a resurselor umane; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la nevoile lor, sau astfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i valorizant. b) Activitile Sub raportul activitilor, M.R.U. are dou mari dimensiuni: dimensiunea operaional i dimensiunea emergent. Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel:

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; fundamentarea unui suport structural care s permit divizarea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea necesarului de resurse umane; asigurarea resurselor umane, ceea ce presupune: - descrierea posturilor i a calificrii cerute; - recrutarea resurselor umane; - selecia resurselor umane; - primirea i integrarea noilor angajai n organizaie. dezvoltarea resurselor umane, respectiv: - evaluarea potenialului i a performanelor angajailor; - determinarea nevoilor de formare; - elaborarea programelor de formare; - derularea aciunilor de formare; - evaluarea i controlul. conservarea resurselor umane, respectiv: - evaluarea posturilor; - punerea la punct a unui sistem de salarizare; - administrarea avantajelor sociale; - activitile legate de deciziile care privesc promovrile, transferurile, creterea sau reducerea efectivelor; - administrarea disciplinei; - elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii. Dimensiunea emergent Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze. Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de dimensiunea emergent a M.R.U., menionm cteva: reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare, aa cum rezult ele din anchetele psiho-sociale ntreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc; stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc; modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare;

MANAGEMENT PUBLIC

c) Resursele n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent la dispoziia organizaiei publice i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se gsesc n mediul organizaiei publice (piaa muncii extern) i care pot fi angajate de organizaie; specialiti i tehnicieni n M.R.U.; resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de funciunea resurse umane; informaia provenit din mediul sau generat de sistem; multitudinea de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaiei. d) Feedback-ul Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. Precizm c eficacitatea M.R.U. poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori: - indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: valoarea adugat/numr mediu angajai; procentajul fluctuaiei resurselor umane (pe categorii socioprofesionale) i costurile de nlocuire a acestora; frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentajul resurselor umane care satisfac exigenele sarcinilor atribuite. indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman: nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit; procentajul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentajul de absenteism pe categorii de resurse umane; procentajul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de ordin psihosociologic; procentajul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc; diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii, pentru aceleai posturi etc. 1.2. Sistemul de management al resurselor umane i mediul su

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de M.R.U. presupune, nainte de toate, s se opereze distincia ntre micromediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei publice care influeneaz direct M.R.U. i macromediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra M.R.U. A) Factori de micromediu (interni organizaiei) a) Filosofia de management respectiv sistemul de valori al conductorilor, concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tendina s privilegieze randamentul n detrimentul satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului resurselor umane. b) Dimensiunea organizaiei publice. n organizaiile mici, responsabilitile privind M.R.U. trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane aa cum exist n marile organizaii. c) Fluctuaiile n producia de servicii care pot influena gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc. d) Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii organizaii. e) Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea unui contract colectiv de munc ocup un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat, marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul M.R.U. f) Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i birocratic, deciziile din domeniul M.R.U. vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai. Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti n mobilizarea resurselor umane dect organizaiile care au structuri suple i descentralizate. B) Factori de macromediu (externi organizaiei) Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz transformrile socioculturale i economice dintr-o societate, vrem totui s semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali sau viitori ai M.R.U. a) n plan cultural: valoarea muncii Se obinuiete s se considere c munc, n societile liberale, este o cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb. Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s regrupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim despre: munca impus i munca privit ca surs de autonomie i progres personal. De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor perioade i au condus la viziuni diferite. Alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de restricii:

MANAGEMENT PUBLIC

10

PERSONALE ansamblul de aptitudini i cunotine de care dispune individul; - ORGANIZAIONALE exigenele organizaiilor care reglementeaz comportamentele; - SOCIALE care fac din munc o surs de venit. Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite executantului s se plaseze n procesul de producie i s sesizeze structura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s exercite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin etc. b) Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe: - cunoaterea structurii organizaiilor, - cunoaterea funcionrii organizaiilor; - nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor. Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte, pot fi grupate astfel: Psihotehnica Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenelor activitilor ce-i revin. Taylorismul Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru managementul resurselor umane. coala resurselor umane Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii informale a organizaiilor precum i a complexitii motivrii n munc i a exerciiului de comand. tiinele comportamentale Acest curent de gndire regrupeaz disciplinele precum psihologia organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele privind comportamentul se vor manifesta prin modul de abordare a fenomenelor i i vor baza concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia tiinelor comportamentale se bazeaz pe urmtoarele teme: motivarea individului pentru munc; determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modificrilor acestor comportamente; impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (exemplificm teoria X i teoria Y); formarea n domeniul relaiilor interpersonale; dimensiunea psihologic a sistemelor de salarizare; restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire); studiul relaiei de

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

11

interdependen ntre satisfacia n munc i productivitate; metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organizaiilor (dezvoltarea organizaional). Sistemele sociotehnice Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea individului i tehnologia utilizat, abordarea sociotehnic se fundamenteaz de ansamblul factorilor care pot explicita comportamentul indivizilor i al grupurilor. Organizaiile publice din domeniul muncii Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal msur de rolul pe care l joac organizaiile publice abilitate n domeniul muncii n climatul raporturilor care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul i sindicatele. Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i intensificarea orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale (care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare), a fcut ca relaiile de munc s capete o dimensiune politic. c) Schimbrile intervenite n structura pieei muncii Modificrile intervenite n structura pieei muncii sunt numeroase i variate. Dintre acestea reinem: creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor; creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie automatizate; tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc temporar; creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i de participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca lor; creterea ponderii personalului feminin n totalul angajailor. d) Progresul tehnologic Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale fac necesare schimbrile tehnologice. Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror calificare nu corespunde noilor sarcini. Automatizarea procedeelor de munc antreneaz o substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul tuturor organizaiilor. 2. DEFINIREA POLITICII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane n cadrul organizaiilor publice, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. ns, atunci cnd ncearc s descrie natura i coninutul acestora, ei ntmpin mari dificulti.

MANAGEMENT PUBLIC

12

n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n organizaiile n care exist sindicate, politicile de management al resurselor umane sunt ntotdeauna incluse n diverse clauze ale contractului colectiv de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a persoanelor. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. a) n domeniul seleciei resurselor umane: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze angajaii din interiorul organizaiei, nainte de a se recurge la candidai din exterior. e) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de trei - patru ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele organizaiei publice i n funcie de competenele i dorinele individului. 2.1. Formularea politicilor n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de ntreaga echip managerial.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

13

n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane, directorul de resort, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea contractului colectiv de munc i n aplicarea reglementrilor interne; natura plngerilor formulate de angajai cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia fa de condiiile de munc din organizaie; evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat. Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; activitile ce trebuie efectuate pentru aplicarea politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de resurse umane vizat de aceast politic; condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc.). Acest prim proiect, redactat de ctre directorul de resurse umane, este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul organizaiei publice se angajeaz s sprijine politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare. 2.2. Aplicarea politicilor Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.

MANAGEMENT PUBLIC

14

Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur, politica faciliteaz atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea resurselor umane? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a rspunde la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de analiz care evideniaz caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator.
Tab.III.1. Gril de analiz a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator INDICATORI DE ASPECTE ALE CONSERVATORISM CONINUTUL POLITICILOR M.R.U. ORGANIZAIONAL - conductorii sunt adepii teoriei X luarea deciziei este centralizat i nu - selecia indivizilor are drept criteriu se bazeaz pe participarea celor de baz calificarea de ordin tehnic, PROCURARE interesai cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate - comunicarea se face n sens unic, de la vrf ctre baz - motivarea personalului doar prin - autoritatea se circumscrie postului; instrumente de ordin monetar - diviziunea accentuat a muncii i (salarii, salarizare n funcie de descrierea detaliat a sarcinilor randament, avantaje sociale) - formalism n raporturile sociale - aplicarea strict a reglementrilor - multiplicarea regulilor i privind ntrzierile i absenele procedurilor CONSERVARE - meninerea orarelor fixe de munc - rezolvarea conflictelor se face prin - promovarea n funcie de vechime arbitraj asigurarea performanei locului de - obiectivele sunt determinate munc unilateral - meninerea unui sistem - centralizarea controlului convenional de evaluare a resurselor administrativ umane schimbrile se produc n urma unor DEZVOLTARE - formarea indivizilor n scopul crize majore creterii productivitii muncii - stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai - accentuarea dobndirii abilitilor

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

15 de ordin tehnic

Tab.III.2. Gril de analiz a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator: INDICATORII UNEI ASPECTE ALE ORGANIZAII DE TIP CONINUTUL POLITICILOR M.R.U. INOVATOR - obinerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la - managerii adopt teoria Y creterea capacitilor de - adoptarea deciziilor se realizeaz interaciune social n cadrul ansamblului organizaiei PROCURARE - selectarea unui personal de - schimb de informaie i ncadrare capabil s pun n comunicare n cele dou sensuri aplicare filosofia i practicile de management - motivarea personalului punnd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele - mod de conducere adaptat monetare, ceea ce asigur asumarea indivizilor i situaiilor concrete; unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare n - flexibilitate n descrierea i munc execuia sarcinilor; CONSERVARE - structurarea sarcinilor, astfel nct - deschidere i onestitate n s favorizeze autonomia indivizilor raporturile interpersonale; sau a grupurilor implicate n - rezolvarea conflictelor prin executarea lor discuii i negociere - implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu - se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o anumit polivalen, - consultarea i negocierea n dac ei doresc acest lucru, dac determinarea obiectivelor; organizaia o cere responsabiliti de control - se permite indivizilor s partajate; DEZVOLTARE formuleze propriul lor plan de dezvoltare. - schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei - se caut s se concilieze planurile decizii colective de dezvoltare individuale cu exigenele organizaiei publice pe termen lung

3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR 3.1. Managementul previzional al resurselor umane

MANAGEMENT PUBLIC

16

n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea, n mod anticipat, a diferenelor dintre resursele umane ale organizaiei publice (sub raportul efectivelor i al competenelor) i disponibilitile ei la un moment dat. Termenul management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel: - vorbim n general de managementul previzional al efectivelor atunci cnd considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i avem o preocupare preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai. - vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul competenelor atunci cnd structura locurilor de munc i a calificrilor evolueaz pe termen scurt, n funcie de proiectele organizaiei. Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actual. Analiza situaiei existente n numeroase ntreprinderi permite formularea urmtoarelor concluzii: pe msur ce constrngerile economice au impus managementul previzional al locurilor de munc, organizaiile au dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative, cel puin pe termen scurt. Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest stadiu i au manifestat o capacitate redus de anticipare; atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, ele genereaz fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii ct i capitalul de competene pe care ei l reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la: - pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficient; - demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de carier; - constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita unor operaii cheie. n organizaii au loc mutaii rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor. Aceste mutaii produc decalaje dificil de recuperat n absena unei concepii anticipative n gestiunea locului de munc i a resurselor umane. Dintre factorii care determin aceste mutaii, putem reine: - factori externi organizaiei: piee puternic concureniale, servicii noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor; - factori interni organizaiei, legai de cutarea unei mai bune imagini, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

17

Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a evoluiilor care au loc, astfel: - sunt cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee; - sunt consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi. salariaii existeni n organizaie la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp, baza efectivelor i a competenelor disponibile. Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai multe motive, respectiv: - motive legate de nsi funcionarea organizaiei: dificultatea de a face s conlucreze lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile; - starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc, cu uurin, n exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal calificat, a unor specialiti de vrf, organizaia este condamnat s gestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane. Toate aceste aspecte evideniaz necesitatea de a anticipa. n caz contrar, meninerea situaiilor anterioare conduce la: apariia de supraefective de lucrtori; lipsa de resurse umane pentru anumite calificri; dezechilibrare n structura pe vrst a lucrtorilor etc., ceea ce determin: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei resurselor umane; lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc. 3.1.1. Opiuni n managementul previzional al resurselor umane CRETEREA GLOBAL. Organizaia n cadrul creia are loc o cretere global nu procedeaz, n mod obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi posturi, dispariia unor posturi de munc etc. CRETEREA SELECTIV. Aceasta privete o parte dintre produsele i serviciile organizaiei, o anumit zon sau un domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspundem la o ntrebare: propunem anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul aflat n cretere sau, dimpotriv, considerm c este bine s gestionm resursele umane din sectorul n cretere, izolat fa de restul organizaiei?

MANAGEMENT PUBLIC

18

DIMINUAREA SELECTIV. Ea se poate produce, n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, printr-o simpl oprire a recrutrilor, printr-o redistribuire intern, prin cesionarea de activiti ctre o filial sau prin concedieri. DIMINUAREA GLOBAL. Aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv, pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care pot aprea, n acest caz, sunt urmtoarele: s tim pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activitii; s determinm conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul att pentru salariaii care pleac ct i pentru cei care rmn; s tim cum s gestionm pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective, n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un rezervor de contacte i de competene empirice a crui pierdere poate lsa o organizaie viabil doar pe hrtie. REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIV GLOBAL A LOCURILOR DE MUNC. Ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective. ASANAREA ORGANIZAIONAL. Aceasta este o operaie care se desfoar o dat la circa cinci ani i const n: resorbia supraefectivelor aprute n diverse zone; revederea modului de structurare a organizaiei; revederea amplasrii compartimentelor funcionale; ajustarea responsabilitilor managerilor i repartiia puterii de decizie; lansarea unor operaii de schimbri majore n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizrii financiare. O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti: - este dificil s se ajusteze structura organizatoric a organizaiei publice n fiecare an; - este necesar ca, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s re-motiveze personalul organizaiei; - este necesar s se gestioneze sistemul de putere din organizaie, s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau nu acioneaz n concordan cu strategia organizaiei. MODIFICAREA CALITATIV PARIAL A LOCULUI DE MUNC. n acest caz au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii; - adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii etc.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

19

CRETEREA FLEXIBILITII CALITATIVE I CANTITATIVE LA LOCUL DE MUNC. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat. Managementul previzional al resurselor umane presupune att realizarea unor operaii premergtoare, ct i un proces propriu-zis de planificare a efectivelor. Prin operaiile premergtoare se obin informaii privind: a) obiectivele i strategia organizaiei publice pentru perioada acoperit de plan i cele ale fiecrei verigi structurale. Aceste obiective i strategii privesc: - expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii; - diversificarea produciei; - reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; - efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie; - creterea rentabilitii. b) profilul postului de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post, precum i calificarea solicitat titularilor; c) caracteristicile resurselor umane utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind numrul i structura efectivelor, pregtirea academic, experiena, nivelul performanei i al potenialului, proiectele de carier i progresia pe plan salarial. Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: a) analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective (oferta de munc intern, prezent i viitoare); b) analiza exigenelor organizaiei publice cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale i a celor viitoare (cererea de munc n interiorul organizaiei); c) calculul abaterilor pozitive sau negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Pentru determinarea ofertei de munc se vor analiza caracteristicile efectivelor existente, micrile preconizate s aib loc n decursul unei perioade, precum i situaia competenelor profesionale ale lucrtorilor. Dac analiza efectivelor se nfptuiete relativ uor, pornind de la informaiile existente n organizaie, analiza competenelor se dovedete a fi mai delicat. Se poate folosi n acest scop, la nivelul fiecrui compartiment, o fi a competenelor salariailor, dup modelul urmtor:
Tab.III.3. Fi privind competenele salariailor

Tipul lucrrii Numele salariailor

L1

L2

L3

L4

MANAGEMENT PUBLIC

20

POP D. ION P. LUCA V. VASILESCU I.

4 0 0 0

2 4 2 0

3 0 4 0

3 3 0 2

Notaiile din tabel au urmtoarele semnificaii: 0 - salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1 - salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2 - salariatul cunoate n general lucrarea; 3 - salariatul cunoate bine lucrarea; 4 - salariatul cunoate foarte bine lucrarea.

Din aceast fi rezult c, pentru anumite lucrri (L1), organizaia dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare. Dac persoana respectiv prsete organizaia, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii. De asemenea, anumii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (Vasilescu I.). n felul acesta, fia de analiz a competenelor salariatului va permite organizaiei publice s ia msuri privind formarea lucrtorilor i flexibilizarea modului de lucru, astfel nct s se pun la adpost de evenimente cu consecine nefavorabile. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: - metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai organizaiei publice (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.); - analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de resurse umane n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut; - estimarea de ctre efii ierarhici care se face la nivelul fiecrei verigi structurale, n raport cu specificul activitii desfurate; - metoda Delphi care se folosete n organizaiile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine activitile desfurate. Specialitii i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a organizaiei, completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n probleme de previziune, expert care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. El este singurul care cunoate componena integral a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens al grupului cu privire la activitile viitoare i la necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute specialitilor, solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere i, n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis a tuturor specialitilor participani. - estimarea necesarului pe baza productivitii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

21

pentru un produs sau pentru un serviciu va crete, se va nregistra, n general, o sporire a cererii de munc. Cererea de munc este condiionat de productivitatea marginal a muncii i de venitul marginal: M= f (Wm, Vm), unde: M - cererea de munc; Wm - productivitatea marginal a organizaiei; Vm - venitul marginal; Wm - PL, unde: P= sporul de producie i L= modificarea numrului de resurse umane; Vm - VP, unde V= sporul de venit; Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern a organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective presupune: - compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; - programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente. Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punctul de vedere al efectivelor dar i din cel al necesarului de calificare), cu cererea de resurse umane, pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii: - din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite de lucrtori (-); - din punct de vedere al calificrii, pot exista excedente de calificare (+), stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-). Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariia urmtoarelor 9 situaii: Nivelul calificrii existente +

G
=

H E B
=

I F C
+ Nivelul efectivelor disponibile

D A

Fig.III.2. Compararea ofertei i a cererii de resurse umane

MANAGEMENT PUBLIC

22

Din figura anterioar rezult c n cazul E organizaia realizeaz un optim calitativ i cantitativ. n cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar n situaiile A, D, G sunt semnalate deficite de resurse umane. n situaiile A, B, C exist dezechilibre sub raportul calificrii. Aceast situaie se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene n sistemul de formare a lucrtorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificrii apar i n situaiile G, H, I (n acest caz apare un excedent), ceea ce poate influena negativ nivelul de motivare a resurselor umane. Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului propriuzis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care influeneaz evoluia cererii i a ofertei de munc, prezentm n schema urmtoare, un model de planificare a efectivelor.

Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut + Numrul de posturi ce trebuie create Expansiune, diversificare

Piaa muncii Plecri anticipate

Productivitate

Politici de formare i de promovare

Acces prin promovare intern i mutare = Numrul de resurse umane care pot fi disponibile

Numrul de posturi ce vor fi desfiinate

Tehnologie Reorganizare

= Numrul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite

Disponibiliti financiare

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

23

Surplus Deficit Aciuni de angajare, reafectare, promovare Revizii periodice, corecii

Fig.III.3. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de resurse umane

3.1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Muli manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluri a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nseamn, de fapt, msurarea ct mai exact a impactului pe care acesta l are asupra funcionrii organizaiei. Putem identifica ase tipuri de impact: - impactul de gestiune - pus n eviden prin numrul de salariai mai bine recrutai, instruii, informai, plasai (geografic i profesional), reorientai etc. - impactul metodologic - pus n eviden atunci cnd se analizeaz care sunt instrumentele i metodele de gestiune care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc. - impactul economic - pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcionare sau/i de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut. - impactul strategic - apare atunci cnd activitile de management previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al organizaiei. - impactul politicii salariale - se regsete n modul n care este asigurat recunoaterea i salarizarea corect a competenelor. - impactul cultural - se reflect n evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor actori legai de managementul previzional al resurselor umane. 3.2. Analiza posturilor

MANAGEMENT PUBLIC

24

Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l ocupe.
Analiza posturilor Descrierea posturilor i specificaia posturilor

Decizii de recrutare i selectare

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea postului: decizii de salarizare

Stabilirea sferei de competene

Fig.III.4. Utilizarea informaiei din analiza posturilor

Analiza posturilor se concretizeaz n: - Descrierea postului care reprezint o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. - Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane necesare ocuprii postului, respectiv: cunotine, abiliti, experien, precum i atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.). 3.2.1. Etapele de realizare a analizei postului Etapa 1: Se precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop. Etapa a 2-a: Se asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc: - organigramele; - diagramele de proces; - descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregti o descriere actualizat a postului).
Primete date de la gestionarii de depozite Primete date de la furnizor

Postul studiat: gestionarul de stoc

Transmite informaii

Transmite nivelul

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

25 stocului ctre gestionarii de depozite

pentru gestionarii de depozite

Fig.III.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activiti ale unui post.

Etapa a 3-a: Se selecioneaz posturile reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist mai multe posturi similare. Etapa a 4-a: Analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de informaii privind activitile cuprinse n post, condiiile de munc i cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiz a posturilor. Etapa a 5-a: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu persoana care ocup postul analizat sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta. Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii i a specificaiei de post, ca rezultat al analizei efectuate. 3.2.2. Metode folosite n obinerea de informaii necesare analizei posturilor a. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor fizice. Ea nu este recomandat atunci cnd postul solicit activiti intelectuale, dificil de evaluat sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participe la diverse activiti colaterale. Observarea direct se asociaz adesea cu interviul. b. Interviului - este metoda cea mai des utilizat pentru a determina sarcinile i responsabilitile aferente unui post. Ea poate fi folosit sub mai multe forme, respectiv: ca interviu individual cu fiecare angajat, ca interviu colectiv cu grupuri de angajai care efectueaz acelai fel de munc, sau ca interviu cu unul sau mai muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat. Scopul urmrit este de a culege date i informaii privind activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obine opinii i chiar soluii la problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine: - crearea unui climat de ncredere care s faciliteze comunicarea ntre intervievat i intervievator; - elaborarea clar, concis i la obiect a ntrebrilor; - formularea unui numr redus de ntrebri; reinerea faptelor i nu a impresiilor, prerilor sau opiniilor; - utilizarea ntrebrilor deschise, care ofer libertatea de exprimare a rspunsului; - utilizarea unor mijloace adecvate de nregistrare a interviului; - realizarea interviului la locul de munc al titularului acestuia;

MANAGEMENT PUBLIC

26

- oferirea posibilitii exprimrii tuturor opiniilor privind problematica abordat; Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau pe cele ale subordonailor lor. c. Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a fi completate de angajai. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile i responsabilitile asociate unui loc de munc. Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se stabileasc ct de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate n care lucrtorul bifeaz anumite activiti care corespund postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise care i permit lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic, cel mai adesea, ntlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care l regsii n exemplul urmtor.
Chestionar de evaluare a posturilor NUME: ------------------------------- ---DENUMIRE POST: -------------------------COMPARTIMENT:---------------------NUMR DE POST: -----------------------NUME EF DIRECT:-------------------FUNCIE EF DIRECT: ----------------1. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele sarcini ale dumneavoastr. Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizai diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate postului dumneavoastr ------------------------------------------3. Echipament. Precizai echipamentele sau mainile (exemplu: maina de scris, calculatorul, autovehiculul, strungul etc.) care sunt indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor corespunztoare postului dumneavoastr i numrul de ore de utilizare sptmnal a acestor echipamente. ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SPTMN: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Sarcinile aferente titularului postului. n termeni generali, descriei sarcinile pe care le realizai n mod normal. ntocmii, v rog, o list a activitilor, n ordinea descresctoare a importanei i precizai durata pe care acestea o necesit pe parcursul unei luni. Dac este cazul, precizai numrul de ore suplimentare necesare. --------------------------------------------------------------------------------------5. Relaiile de colaborare. Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui compartiment, cu ntreprinderi sau agenii externe? Dac este aa, precizai, v rog, activitile care cer astfel de contacte. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Controlul. Postul dumneavoastr are responsabiliti de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dac da, v rugm s completai, Chestionarul complementar, pentru descrierea funciei de manager i s l anexai la acest chestionar. Dac rspundei de alte persoane, dar nu le controlai direct, v rugm s precizai acest lucru. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------. 7. Adoptarea deciziilor. Explicai deciziile adoptate pe parcursul realizrii sarcinilor normale ale postului dumneavoastr -----------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le redactai. Precizai cui i este destinat fiecare document. -------------------------------------------------------------------. 9. Frecvena controlului. Cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu o alt persoan n vederea adoptrii deciziilor sau pentru buna desfurare a unei aciuni. ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat 10. Condiiile de munc. Descriei, v rog, condiiile n care lucrai: n interior, n exterior, pe suprafee cu aer condiionat etc. Precizai cteva condiii de munc neplcute sau dificile: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11. Cerinele pentru titularul postului. Precizai cerinele minime pe care dumneavoastr le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod corespunztor sarcinile cuprinse n post. a) Pregtire academic: colarizare minim: Specializare: b) Experien: Tip: Numr de ani: c) Competene speciale: d) Aptitudini speciale: 12. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus la punctele anterioare i pe care o considerai important n descrierea postului dumneavoastr. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semntura titularului postului, Data ntocmirii: _____

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

27

MANAGEMENT PUBLIC

28

d. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Aceast metod a fost elaborat de J.C. FLANAGAN i permite obinerea tuturor informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali. Prin intermediul acesteia este posibil identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc., ct i a erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea activitii titularului, precum i influena pe care acestea o exercit asupra performanelor obinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, ns aceast metod este deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane. Descrierea i specificaia postului se regsesc n fia postului. Prezentm n continuare un exemplu de fi a postului ntocmit pentru eful compartimentului BUGETE.
FIA POSTULUI: I. Descrierea postului 1. Postul: EF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhic: 5 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are n subordine personalul compartimentului - funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului - de stat major 5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control 5.4. de reprezentare 6. Obiectivele individuale elaborarea, pn la data de ----------------- a bugetului general al organizaiei elaborarea, pn la data de ------------------- a bugetelor centrelor de gestiune completarea situaiei informaionale ------------------- pn la data de----------- i transmiterea sa managementului de nivel superior pn la data de -------7. Sarcini competene responsabiliti
Nr crt Sarcini Competene Responsabiliti

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

29 Rspunde de coninutul bugetelor, modul de fundamentare i elaborare, termenele de realizare. Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB. Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale managementului prin bugete. Obligaia de a pune la dispoziia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri. Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale. Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri. Rspunde de efectuarea periodic a

1.

Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ.

2.

Asigur, mpreun cu eful compartimentului STRATEGIIMANAGEMENT, promovarea i utilizarea metodologic adecvat a managementului prin obiective i prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB.

3.

Coordoneaz elaborarea programelor de aciuni i a calendarelor de termene-ca suport al ndeplinirii obiectivelor i a realizrii bugetelor.

Ia msuri pentru realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a aciunilor solicitate de acestea la nivel de firm i, parial, centru de gestiune.

4.

Asigur, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale. Asigur elaborarea unor situaii informaionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului. Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei. Asigur corecia i actualizarea bugetelor n funcie de volumul i structura abaterilor, de modificrile programului de producie etc. Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei

Decide n legtur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaional n acest domeniu. Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situaii. Ia msuri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere. Face propuneri privind nivelul unor componente strategice (obiective, resurse etc.). Ia msuri pentru elaborarea unor bugete de corecie la nivel de firm i centru de gestiune. Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar

5.

6.

7.

8.

MANAGEMENT PUBLIC bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse. Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor. Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a managerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale i organizaionale. Partcip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, iniiate de managementul de nivel superior. Particip la determinarea costurilor de producie efective. analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare. Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere i execuie. Ia msuri pentru operaionalizarea acestora n politica salarial a organizaiei.

9.

30 unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei. Rspunde de acurateea informaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor. Rspunde de gradul de implicare n definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor. Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar. Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.

10.

11.

Face propuneri de mbuntire a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general

12.

Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile.

II. Cerinele postului 1. Competena profesional: 1.1. Pregtire: studii superioare economice 1.2. Experien: minimum trei ani n profesie 1.3. Cunotine profesionale: - cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; - cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; - cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management. 1.4. Caliti i aptitudini profesionale: - capacitate n utilizarea instrumentarului economic; - disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; - capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial: 2.1. Cunotine de management: - cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

31

cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; - cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2. Caliti i aptitudini manageriale: sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3. Cerine specifice: - absolvirea, dup 1989, a unui curs de perfecionare managerial; - absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar n domeniul economicofinanciar. -

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. 4.1. Metode de recrutare a resurselor umane Metodele utilizate n recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare. Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz n funcie de mrimea organizaiei publice i de mprejurrile cu care se confrunt ca, spre exemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii etc. Este destul de dificil s se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz, ns, c principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene: a) publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin despre posturile vacante existente n cadrul organizaiei. Publicarea anunurilor despre posturile vacante se face n locuri vizibile sau, n funcie de caz, n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al

MANAGEMENT PUBLIC

32

salariului etc. n general, aceast metod se folosete n cazul promovrilor interne i/sau al transferurilor; b) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat n special de organizaiile care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul necesar pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse; c) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Apelarea, n vederea ocuprii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaie sau de ctre candidat n virtutea unui cod deontologic. Ageniile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre organizaie. Creterea omajului n Europa i, n special, n ara noastr, a fost de natur s provoace constituirea multor asemenea saloane specializate (numite i trguri de job-uri), imitnd job conventions-urile americane. n esen, acestea nlocuiesc anunurile din ziare (media-paper) cu nfiinarea i desfurarea activitii unor saloane specializate (media-life); d) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic des apelat i uzitat. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a resurselor umane situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. ntlnim, mai des, programele de munc n cooperare i stagiile organizate de instituiile de nvmnt n instituiile publice sau la sediile unor organizaii nonguvernamentale. n cadrul programelor de munc n cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul rmas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile n perioada anului universitar/colar i, n timpul rmas liber, pot lucra. Aceste programe atrag tinerii pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori, absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar i promovai odat cu terminarea studiilor; e) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea solicitantului unui post, el considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n pres. Anunurile fcute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert, mai ales n domeniul comercial. Este util de semnalat, n acest sens, c jurnalitii care prezint aceste anunuri vorbesc despre organizaie i postul oferit ntr-o manier general. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci politica de recrutare formulat de fiecare organizaie, n sensul definirii, n termeni clari i valorizani, a caracteristicilor eseniale ale ofertei de munc (salarizare, mediul de munc, responsabilitate, autonomie, politic de formare, gestiunea carierei etc.); f) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acestui tip de recrutare sunt evidente. Esenialul l constituie uurina cu care

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

33

milioanele de poteniali clieni pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen semnificativ. O cercetare recent1 relev faptul c printre cei care caut un loc de munc, 89% au beneficiat de o reducere substanial a efortului de gsire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informaii despre organizaie dect celelalte (anunuri, afie etc.), n felul acesta oferind avantaje considerabile candidailor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de ctre cei ce fac recrutarea. Fa de scderea costurilor angajrii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din populaia ntre 18 i 44 ani este inta majoritii recrutorilor. Astfel, uurina cu care locurile vacante i C.V.-urile pot fi introduse n reea poate fi generatoarea soluiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de programe informatice care sorteaz C.V.urile ntr-un asemenea mod, nct candidaii necorespunztori vor fi, instantaneu, exclui din procesul de recrutare. n plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecie, posturile vor fi uor accesibile. De asemenea, prezena unei organizaii consecvente poate fi sprijinit prin realizarea de legturi speciale ntre paginile de oferte de posturi i cele ale organizaiilor, astfel nct candidaii poteniali pot obine informaii mult mai detaliate despre organizaie. C.V.-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizaiei, astfel nct, o dat primite, s poat fi uor analizate de ctre toi factorii decizionali, ceea ce va salva timpul angajailor din cadrul Departamentului Resurse Umane. Oricare ar fi sursele i metodele de recrutare alese, la baza acestei activiti trebuie s se afle urmtoarele principii: a) competiia deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant; b) selecia n funcie de competena psihosocioprofesional, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute; c) asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului; d) garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin subiective, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea postului respectiv; e) confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor, n condiiile legii. 4.2. Etapele de recrutare a resurselor umane 4.2.1. Condiiile generale i specifice pentru ocuparea postului vacant
1

Gallup Report - 2003, New York Books, pg.253

MANAGEMENT PUBLIC

34

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaii publice, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale. Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele: a) s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia; b) s cunoasc limba romn, scris i vorbit; c) s aib vrsta de 18 ani mplinii; d) s aib capacitate deplin de exerciiu; e) s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; f) s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; g) s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; h) s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant. Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv: a) vechimea n specialitate cerut de specificul postului; b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului; c) necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine; d) necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator; 4.2.2. Constituirea comisiilor de selecie n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile naintea datei organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului organizaiei publice. Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv: a) un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie; b) un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane; c) un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul funciilor publice, un specialist din nvmntul superior de specialitate. Precizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de soluionare a contestaiilor, poate participa, n calitate de observator, o persoan desemnat de organizaiile sindicale reprezentative. Lucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de soluionare a contestaiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de ctre secretarul comisiei, i predarea tuturor documentelor concursului Departamentului Resurse Umane. 4.2.3. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

35

Funciile publice vacante pentru care urmeaz s se organizeze concurs se dau publicitii, prin grija Departamentului Resurse Umane, cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului, printr-un anun n presa naional sau local, precum i prin afiarea la sediul ministerului. n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n mod obligatoriu: a) denumirea i sediul organizaiei publice care desfoar concursul de selecie; b) locul, data i ora desfurrii concursului; c) denumirea postului pentru care se organizeaz concurs; d) condiiile generale i specifice de participare la concurs; e) bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz); f) data pn la care se pot depune dosarele de nscriere; g) elementele componente ale dosarelor de nscriere; h) numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare. Precizm c, n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii concursului conducerea organizaiei publice are obligaia de a anuna, prin intermediul acelorai mijloace de informare, modificrile intervenite n desfurarea concursului. Prezentm, n cele ce urmeaz, o gril de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant. Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaia public: Domeniul de activitate....................................................................... Serviciile oferite ........................................................... Filiale i/sau sucursale............................................................................... Puncte forte ale organizaiei publice............................................ Diverse....................................................................................................... Postul/posturile pentru care se organizeaz concurs:............................................... Denumirea postului/posturilor.................................................................. Compartimentul n cadrul cruia se afl................................................ Postul este nou creat sau exist deja?............................................................ Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare.......... Principalele obiective individuale........................................ Principalele sarcini...................................................... Principalele responsabiliti..................................................... Principalele competene.................................................... Posibiliti de formare asigurat de organizaie:......................................... Profilul psihosocioprofesional al candidatului: Nivelul i tipul de pregtire profesional.................................... Experiena profesional....................................................... Cunotine complementare i/sau suplimentare.................................. Competena managerial (dac este cazul)...................... Caliti i aptitudini...................................... Observaii particulare (permis de conducere etc.).............................. Diverse avantaje: Avantajele complementare (prime, autoturism de serviciu, locuin de serviciu)....... Avantaje sociale (tichete de mas, program de lucru flexibil etc.)......................... Modaliti de rspuns la anun: scris, la urmtoarea adres ........... pot electronic, la adresa .. Alte informaii:

MANAGEMENT PUBLIC

36

n vederea participrii la concurs, candidaii urmeaz s depun dosarul de nscriere, care poate conine urmtoarele documente: a) fotocopia actului de identitate; b) formularul de nscriere, redat n continuare: Formular de nscriere la concursul organizat n data de
Postul solicitat: Codul postului: DATE PERSONALE : Nume i prenume: Data i locul naterii: Adresa: Starea civil: Numr de telefon: Copii: STUDII GENERALE I DE SPECIALITATE: Studii medii liceale sau postliceale: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de scurt durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii superioare de lung durat: Instituia Perioada Diploma obinut . Studii postuniversitare, masterat sau doctorat: Instituia Perioada Diploma obinut . Alte tipuri de studii: Instituia Perioada Diploma obinut .

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

37

Limbi strine cunoscute: debutant cunotine medii fluent*) 1. .. 2. .. *) se va meniona i limba matern (n funcie de caz) Cunotine de operare pe calculator: Tehnoredactare (cuv./min.): .... Programare: ... Altele: .. Cariera profesional: Perioada Organizaia Funcia deinut Principalele responsabiliti . Detalii despre ultimul loc de munc (se pot meniona calificativele acordate la evaluarea performanelor profesionale obinute n ultimii 2 an): Persoane de contact care pot furniza recomandri: Nume i prenume Organizaia Funcia Numr de telefon Data Semntura candidatului

c) fotocopii ale diplomele de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor specializri; d) fotocopia carnetului de munc; e) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare; f) cazierul judiciar, n funcie de caz; g) recomandri de la locurile de munc anterioare. Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant. 4.2.4. Program de recrutare privind ocuparea postului director general Etapa 1: publicarea n pres i afiarea la sediul organizaiei publice a concursului privind ocuparea postului vacant i a criteriilor de selecie; Etapa 2: organizarea locului i a condiiilor de desfurare a activitii cu candidaii la ocuparea postului vacant, n conformitate cu cele indicate n anunul privind organizarea concursului. Locul de desfurare poate fi la sediul organizaiei

MANAGEMENT PUBLIC

38

publice, eventual, sala unde se desfoar edinele sau consiliile. Aici urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin n activitile de recrutare i selecie. Etapa 3: ntocmirea dosarului candidatului, cuprinznd toat formularistica necesar procesului de recrutare (i selecie, n fazele urmtoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s menionm c unele documente urmeaz a fi aduse de ctre candidat, potrivit cererii de ofert, iar altele vor fi completate pe parcursul ntrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selecia i adjudecarea de ctre comisia de concurs a candidatului desemnat; Etapa 4: ntocmirea unui dosar al organizaiei publice, care s cuprind date i informaii despre aceasta. Este recomandabil prezentarea lor ntr-o form concludent i edificatoare pentru activitatea organizaiei publice, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul ar trebui s cuprind, ca elemente de baz: fia de identitate a organizaiei publice; organigrama organizaiei, inclusiv prezentarea compartimentelor; statul de funcii, fr a fi precizate numele angajailor sau salariile acestora; principalele obiective urmrite i criteriile de performan asociate acestora; Etapa 5: pregtirea materialelor i a documentaiei posibil a fi solicitate de ctre candidai. n cazul recrutrii unui manager, este recomandabil prezentarea i includerea urmtoarelor documente: fotocopii ale documentelor de baz ale organizaiei publice; fotocopii ale bilanurilor pentru anul prezent i cel trecut de activitate; prezentarea liniilor strategice ale organizaiei publice; criteriile de performan; extrase din regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) i din regulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale organizaiei publice; planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea organizaiei publice; studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a organizaiei publice; extrase din contractele colective i cele individuale de munc, care au relevan pentru activitatea viitoare a noului angajat. Etapa 6: ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidailor, care este recomandabil s cuprind: lista membrilor comisiei de recrutare i principalele lor sarcini, competene i responsabiliti; criteriile de selecie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare; bateria de testare a cunotinelor, aptitudinilor i a calitilor;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

39

fia candidatului. 5. SELECIA RESURSELOR UMANE

Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul c evoluia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare. 5.1. Metode de selecie a resurselor umane Metodologia specific majoritii organizaiilor combin dou metode de selecie: metoda obstacolelor multiple i metoda egalizatoare. Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple (fig.III.6). Aceasta consider selecia drept o curs sportiv, n care obstacolele peste care candidatul trebuie s treac - sunt criteriile de selecie, iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s presupunem c procedura de selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai sus menionat ar putea presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai care au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al doilea obstacol, care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai admii dup interviu vor putea fi angajai. Facem precizarea c, la fiecare obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei. Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare (fig.III.7) candidatul i poate compensa calificativele slabe obinute la unul sau la mai multe criterii, prin obinerea unora excepionale la celelalte. Referindu-ne la acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu i a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd ca interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora. Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie costurile sczute ale seleciei. La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute, o anumit pondere, n funcie de gradul de importan acordat acestora. CANDIDAI
I. PRESELECIA DOSARELOR DE I. PRESELECIA DOSARELOR DE CANDIDATUR CANDIDATUR II. TESTAREA II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONAL A PSIHOSOCIOPROFESIONAL A CANDIDAILOR CANDIDAILOR

candidai respini

III. INTERVIUL FINAL III. INTERVIUL FINAL

ANGAJAI

MANAGEMENT PUBLIC

40

Fig.III.6. Metoda obstacolelor multiple

candidai respini
II. II. TESTAREA TESTAREA PSIHOSOCIOPSIHOSOCIOPROFESIONAL PROFESIONAL A A CANDIDAILOR CANDIDAILOR
III. III. INTERVIUL INTERVIUL FINAL FINAL

C A N D I D A I
I. I. PRESELEC PRESELEC IA IA DOSARELO DOSARELO R DE R DE CANDIDAT CANDIDAT UR UR

ANGAJA I
Fig.III.7. Metoda egalizatoare

5.1.1. Preselecia dosarelor de candidatur O dat cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur, comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la concurs i ntocmete lista cuprinznd candidaii care vor putea participa, n continuare la selecie. Preedintele comisiei de selecie transmite rezultatul preseleciei dosarelor de candidatur Departamentului Resurse Umane, n vederea comunicrii acestuia tuturor

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

41

candidailor. Comunicarea se face prin scrisoare recomandat i poate cuprinde urmtoarele informaii:
(Denumirea organizaiei) Departamentul Resurse Umane Stimate() Domnule (Doamn) .. Prin prezenta va aducem la cunotin c ai fost selectat(), pentru a participa la concursul (examenul) din data de ., ora...., ntruct ndeplinii condiiile solicitate de legislaia n vigoare. Director General / Director Departament Resurse Umane, Data: //

MANAGEMENT PUBLIC

42

(Denumirea organizaiei) Departamentul Resurse Umane Stimate() Domnule (Doamn) .. V mulumim pentru interesul i atenia pe care o acordai organizaiei noastre prin candidatura dumneavoastr. Analiznd cu deosebit atenie dosarul pe care ni l-ai pus la dispoziie, specialitii departamentului Resurse umane au constatat faptul c descrierea postului scos la concurs nu corespunde profilului dumneavoastr psihosocioprofesional, deoarece . Suntem convini c o colaborare cu dumneavoastr va fi benefic, de aceea candidatura dumneavostr este reinut n baza noastr de date i v vom anuna n cazul scoaterii la concurs a unui post corespunztor motivaiilor, pregtirii i experienei dumneavoastr. V mulumim pentru nelegere. ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................

Informaiile furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)2 i a scrisorilor de motivaii constituie, de fapt, prima etap a seleciei candidailor n raport cu cerinele postului. n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuat minuios. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie3 precizeaz c: ...un candidat trebuie s-i pregteasc n mod temeinic CV-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului su profesional. El trebuie s prezinte, ct mai convingtor, att bilanul realizrilor sale, ct i obiectivele pe care i le-a propus. Realizrile obinute trebuie s fie exprimate numeric, n termenii urmtori: creterea productivitii, creterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.. n aceast etap de preselecie a candidaturilor se analizeaz i formularele de nscriere completate de candidai. Prin coninutul lor, acestea trebuie s ofere posibilitatea realizrii unui profil psihosocioprofesional ct mai clar al candidatului i, mai ales, s releve n ce msur acesta corespunde cerinelor postului vacant. Lista candidailor selectai s participe la celelalte probe ale seleciei se afieaz la sediul organizaiei. Precizm c trebuie menionat termenul n care candidaii nemulumii de rezultatul preseleciei pot face contestaie. n acest caz, n maximum trei zile, comisia de soluionare a contestaiilor comunic, scris, rezultatul contestatarilor.

numeroase detalii putei consulta n acest sens n lucrarea Eficiena comunicrii n afaceri D. POPESCU, op.cit., p.218 - 282 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

43

Denumirea organizaiei Comisia de selecie LISTA candidailor selectai pentru a participa la concursul organizat n data de // pentru ocuparea postului / posturilor 1. 2. 3. 4. 5. ... Data afirii: //

Preedintele comisiei de selecie

5.1.2. Testarea psihosocioprofesional a candidailor Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul. De aceea este necesar o testare psihosocioprofesional ct mai complet i complex a candidailor. Dintre testele care pot fi utilizate n selecia personalului, amintim: a) testele psihosociologice, cu ajutorul crora se poate realiza o evaluare a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg4, termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea integreaz n sine - ca sistem organismul individual, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalitii au fost studiai de specialiti n scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i procese psihice. Spre exemplu, dispoziia spre comunicare implic nu numai limbajul, ci i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i de a simi al candidatului. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifest constant n conduit, neputnd fi radical modificai de situaii tranzitorii i accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm dovedete aceste caliti de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su i nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea temperamental, fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situaii i independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi,
4

POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147

MANAGEMENT PUBLIC

44

putndu-se restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor revoluionare. n fine, factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.). Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi substana personalitii sale. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz. b) testarea potenialului, a cunotinelor i a abilitilor profesionale ale candidailor presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, precum: - teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia resurselor umane din cadrul oricrei organizaii. Bineneles c fiecrui post sau categorii de posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test(e). Cercetri recente5 susin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arat c testele de selecie sunt valide, n mod echitabil pentru toi candidaii, indiferent de ras, religie sau sex. Alte cercetri au demonstrat c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situaii diferite, dac sunt stabilite i ntrunite anumite condiii. ns, n pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunitilor egale la angajare; - teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaz. n general, testarea cunotinelor se face prin intermediul unor probe scrise. Proba scris const n redactarea unei lucrri scrise sau completarea unor testegril n prezena comisiei de concurs. Numrul subiectelor pentru lucrarea scris, gradul de dificultate i complexitate al acestora sau, n funcie de caz, al testelor-gril se stabilesc de comisia de concurs, n concordan cu nivelul i specificul posturilor pentru care se organizeaz selecia. Subiectele sau testele-gril nu pot depi bibliografia de concurs. Subiectele sau testele-gril vor avea ca obiect testarea cunotinelor teoretice necesare pentru ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor postului respectiv. Pentru funciile manageriale subiectele vor cuprinde n mod obligatoriu i testarea cunotinelor din acest domeniu. Pentru asigurarea confidenialitii, comisia de selecie trebuie s stabileasc subiectele sau testele-gril cu maximum o or naintea desfurrii probei scrise. Acestea se nchid n plicuri sigilate purtnd tampila comisiei organizatoare a seleciei. Plicul
5

SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

45

extras de candidai se deschide de ctre preedintele comisiei la nceperea susinerii probei scrise, n faa acestora. Durata probei scrise se stabilete de ctre comisia de selecie, n funcie de gradul de dificultate i complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-gril. Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-gril se face de ctre comisia de selecie i se comunic, prin afiare de ctre secretarul comisiei de selecie, imediat dup ncheierea probei scrise. Notarea lucrrilor scrise sau a testelor-gril este recomandabil s se fac separat de ctre fiecare membru al comisiei de selecie i s se consemneze ntr-un proces-verbal. Nota final a probei scrise este dat de media aritmetic sau ponderat a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecie; - teste de performan, uzual numite probe practice, care solicit candidatului s realizeze o activitate (motorie, verbal etc.). Scopul urmrit const nu att n determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele mai importante, specifice postului. Specialiti americani6 clasific testele de performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activiti fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea angajailor etc.). Datorit faptului c testele de performane sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate; c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul organizaiei. Aceste teste au ca scop obinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor manageriale sunt: comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbal); planificarea i organizarea, respectiv stabilirea direciilor de aciune pentru sine i/sau pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordonailor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor; leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite i a metodelor corespunztoare n relaiile interpersonale cu subordonaii, colegii, superiorii, sau cu tere persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc; adoptarea deciziilor. d) Uzual ntlnim, sub denumirea de centre de evaluare, testele scrise, n care se simuleaz o problem managerial, discuiile n grup, jocurile manageriale etc., care
6

ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338

MANAGEMENT PUBLIC

46

includ simulri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciii de soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul acestor centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n nregistrarea comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor centre este un manager din cadrul organizaiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant. 5.1.3. Interviul final Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar i cel mai mult criticate criterii ale seleciei. Interviul este utilizat att n selecia, ct i n promovarea, transferul sau evaluarea performanelor angajailor din cadrul organizaiei. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor individuale ale candidatului, precum i a modalitilor n care organizaia ar putea veni n ntmpinarea acestor nevoi i obiective. O serie de cercetri experimentale7, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani, evideniaz cteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim: - intervievatorii au tendina de a accepta sau respinge un candidat n nu mai puin de trei-patru minute de la nceputul interviului, dup care caut probe care s evidenieze prima lor impresie; - intervievatorii i formeaz, adeseori, anumite opinii despre candidat, avnd la baz scrisoarea de motivaii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate chiar n cadrul interviului; - intervievatorii acord mai mult importan aspectelor negative dect celor favorabile candidatului. ns interviul are i o serie de puncte forte care i demonstreaz eficacitatea, respectiv: - interviul constituie punctul-cheie n procesul adoptrii deciziei de selecie a candidailor pentru ocuparea unui post; - candidaii valorific la maximum oportunitatea de a demonstra propriile caliti la interviu i mai puin prin intermediul testelor; - interviul este calea cea mai eficient de a clarifica anumite elemente ca, spre exemplu, ce a fcut candidatul timp de doi ani la studii n Frana sau explicarea programului de dezvoltare a organizaiei; - interviul este o concluzie logic a procesului de selecie, att ca nivel de informaie provenind de la o varietate de surse (CV i scrisoarea de motivaii, referine, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate mpreun cu candidatul, ct i ca evaluare obiectiv a personalitii individului.

ibidem, pg.390

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

47

Aadar, interviul de selecie constituie un veritabil moment crucial n procesul asigurrii cu resurse umane a unei organizaii, iar criticile nu constituie dect argumentul perfecionrii sale. Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan. Interviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidaii l consider cel mai uor, deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebri, aa cum se ntmpl n cazul prezentrii n faa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu l constituie dependena considerabil a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, ns specialitii apreciaz c el poate fi nlturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuiilor dintre cei care alctuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa inflexibilitate a ntrevederii i statusul difereniat al comisiei. Referitor la acestea, specialitii8 recomand membrilor comisiilor de selecie construirea i meninerea raporturilor interpersonale comunicative, apelnd la programarea neurolingvistic i la analiza tranzacional. Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat fa de intervievat este caracterizat de tipul ntrebrilor utilizate. Cele dou extreme pot fi directiv i nondirectiv, poziia de mijloc fiind cea adaptat (conversaia schiat). Apreciem, ns, c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea intervievatului, respectiv (tab.III.4): a) stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul urmrete gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd intervievatul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de exprimare i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti. n general, intervievatorul are pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze candidailor; b) stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale nelegerii personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar sub forma unei conversaii libere ntre intervievator i intervievat; c) stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discuie cu candidaii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tab.III.4. Caracteristicile stilurilor de intervievare STILUL STILUL STILUL NONDIRECTIV ADAPTAT DIRECTIV interogator ghideaz conversaia sftuitor ef - subordonat egal de ajutorare foarte mic rigid mic flexibil foarte mare liber

rolul intervievatorului relaia cu intervievatul libertatea de exprimare lsat intervievatului planul / agenda
8

GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et tre recrut avec la P.N.L., p.168

MANAGEMENT PUBLIC interviului intervievatorul stabilete paii interviului i ntrerupe intervievatul foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului proporie mare a ntrebrilor nchise i a celor orientate intervievatorul sprijin i dirijeaz cursul interviului participare egal, din partea ambelor pri proporie mare a ntrebrilor deschise i a reformulrilor intervievatorul sprijin cursul interviului i construiete rspunsuri cea mai mare participare a intervievatului

48

cursivitatea interviului

participarea la discuii

tipuri de ntrebri utilizate

Predomin reformulrile i ntrebrile deschise

Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i este de natur s influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte important ca intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaii i astfel, de a reduce orice tensionare a situaiei. Pentru aceasta, este recomandabil adoptarea unui comportament socio-emoional pozitiv, crend astfel posibilitatea obinerii rspunsurilor ct mai puin afectate de emoii sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de selecie, comportamentele de indiferen, amabilitate i/sau de agresivitate adoptate n cadrul lui constituie esena unor teste psihologice i a personalitii membrilor comisiei. Dup susinerea interviului final, comisia de selecie poate definitiva lista cu rezultatele obinute de candidai la toate probele de selecie prin intermediul unui proces verbal. Acesta poate fi afiat, de ctre secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaiei.
Denumirea organizaiei publice Comisia de selecie Proces verbal privind rezultatele seleciei organizate n data de La concursul pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul organizaiei publice / departamentului .. candidaii au obinut urmtoarele punctaje i rezultate: Calificative Proba Proba 1 2

Nr. Numele i prenumele candidailor crt. 1. 2.

Punctaj REZULTAT general FINAL ADMIS RESPINS

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

49 Preedintele comisiei, Membrii comisiei, .

Data: //

Totodat, rezultatul seleciei poate fi comunicat fiecrui candidat, prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (situaie n care se solicit avizarea sau luarea la cunotin a acesteia prin semntur), n 24 ore de la definitivarea rezultatelor seleciei. n termen de cinci zile9 de la afiarea rezultatelor, candidaii nemulumii pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluionare a contestaiilor. Comisia de soluionare a contestaiilor are obligaia de a soluiona contestaiile n termen de 3 zile de la expirarea termenului prevzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaiei, cu meniunea admis sau respins, se face n termen de 24 de ore prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (luat la cunotin prin semntur). Candidaii declarai admis vor fi numii, prin ordinul sau prin decizia managerului organizaiei, n postul pentru care s-a organizat concursul.
Denumirea organizaiei Comisia de soluionare a contestaiilor PROCES VERBAL ncheiat astzi .. pentru soluionare a contestaiilor rezultatelor seleciei organizate pentru ocuparea postului / posturilor vacante Membrii comisiei de soluionare a contestaiilor, n urma analizei contestaiei depuse de candidatul ., a stabilit s l declare ADMIS. (Membrii comisiei de soluionare a contestaiilor, n urma analizei contestaiei depuse de candidatul ., a stabilit c se menine hotrrea luat iniial.) Preedintele comisie, . Membrii, . Data: //

5.2. Metodologia de selecie i calendarul organizrii seleciei pentru ocuparea unor funcii publice (la data de 01.03.200610)
30.12.2005
9

ntiinarea, n scris, a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici (60 de zile

10

termen valabil pentru instituiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001 redactat n conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea unei funcii publice

MANAGEMENT PUBLIC 50 nainte de data organizrii concursului) Agenia Naional a Funcionarilor Publici are obligaia, n 15 zile, s verifice 16.01.2006 n baza de date evidena funciilor publice 15.01.2006 Numirea comisiilor (45 de zile naintea datei organizrii concursului) Publicarea concursului (cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii 01.02.2006 concursului) Stabilirea condiiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al 01.02.2006 conductorului instituiei publice, i a bibliografiei necesare, precum i afiarea acestora (cel puin 30 de zile) 01-12.02.2006 Depunerea dosarului de candidatur. Acesta se depune de ctre candidat la secretariatul comisiei de concurs, (n termen de 12 zile de la data publicrii anunului privind organizarea concursului) Comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor cerute pentru nscrierea la concurs (5 zile de la data expirrii termenului de depunere a dosarului de nscriere) Comunicarea prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris, luat la cunotin prin semntur, a rezultatului concursului fiecrui candidat (n termen de 24 de ore) Contestaia candidailor nemulumii de rezultatul seleciei (5 zile) Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor i gradelor corespunztoare timpului lucrat n alte sectoare, precum i a comisiei de soluionare a contestaiilor prin ordin al preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici (5 zile nainte de data susinerii examenului) Soluionarea contestaiilor i comunicare rezultatelor acestora de ctre comisia de soluionare a contestaiilor (3 zile) Proba scris Pentru asigurarea confidenialitii, comisia de concurs stabilete subiectele sau testele-gril cu o or naintea desfurrii probei scrise. Proba oral ntocmirea listei candidailor admii i respini (24 de ore) i ntiinarea acestora, prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris luat la cunotin, prin semntur. Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluionare a contestaiilor (5 zile) Emiterea actului de numire n funcia public Transmiterea listei cuprinznd funcionarii publici numii n urma concursurilor i examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici

17.02.2006

18.02.2006 18-23.02.2006 25.02.2006

26-29.02.2006 01.03.2006 02.03.2006 04.03.2006 04-09.03.2006 10-23.03.2006 25.03.10.04.2006

5.3. Teste utilizate n selecia resurselor umane Organizarea seleciei resurselor umane poate fi comparat cu gsirea piesei care lipsete pentru rezolvarea unui puzzle: tim ce form trebuie s aib, ce caracteristici trebuie s prezinte pentru a avea toate ansele s se integreze ct mai exact n puzzle.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

51

Asemntor, pentru a gsi persoana cea mai potrivit pentru postul vacant, deja avem definite: abilitile de care trebuie s dea dovad i calitile pe care trebuie s le aib persoana cutat. Spre exemplu, pentru postul secretar, alturi de abilitile de tehnoredactare, persoana respectiv trebuie s dea dovad i de o serie de caliti personale: rigoare, discreie, amabilitate, diplomaie, comunicativitate. Aceste aspecte ale personalitii nu sunt evidente n cadrul interviurilor, de aceea, specialitii recurg la o serie de teste psihosocioprofesionale. 5.3.1. Determinarea coeficientului de inteligen Inteligena reprezint11 capacitatea de a nelege uor i bine, de a sesiza ceea ce este esenial, de a rezolva situaii sau probleme noi pe baza experienei acumulate anterior. Testele pentru determinarea coeficientului de inteligen reprezint, de fapt, o stimulare intelectual care are ca scop provocarea vigilenei i ateniei individului. Coeficientul de inteligen reprezint raportul dintre vrsta mental (Vm) i vrsta real (Vr) a unei persoane: Vm QI = 100 Vr Dac se obine un coeficient mai mare de 100, respectiv dac vrsta mental a unei persoane este mai mare dect vrsta sa real, suntem n faa unei persoane obinuite. Dac ns coeficientul este mai mic de 80, fr ndoial, persoana respectiv are un retard mintal sau o debilitate medie sau profund. Coeficieni care depesc 130 sunt caracteristici persoanelor supradotate, respectiv geniilor. Situaiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligen vizeaz: 1. percepia vizual. Spre exemplu, se prezint o serie de figuri geometrice: dou triunghiuri negre, un triunghi albastru, dou dreptunghiuri negre, un dreptunghi albastru, dou ptrate negre, un ptrat albastru, dou cercuri negre i se solicit persoanei s completeze aceast serie (evident urmeaz un cerc albastru). 2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la dispoziia candidailor o list incluznd proverbe i o alt list cu interpretrile acestora. Ei trebuie s gseasc interpretarea corespunztoare fiecrui proverb. Un alt exemplu: se prezint o list de cuvinte, iar candidaii trebuie s identifice cuvntul care nu are nimic n comun cu celelalte (spre exemplu, n seria de cuvinte: mas-creion-foaie-tabl-libertate, libertate este sigurul cuvnt abstract). Psihologul american WECHSLER a elaborat, n anul 1939, dou scale pentru a evalua inteligena copiilor (W.I.S.C.) i a adulilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele scale recunoscute i acceptate de ctre specialiti pentru a evalua nivelul inteligenei, datorit metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul de referin - stabilit pe baza unui eantion de persoane se realizeaz n funcie de vrsta
11

conform DEX, ediia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998

MANAGEMENT PUBLIC

52

persoanelor, coninutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare permite compararea rezultatelor. Practic, scalele de inteligen WECHSLER-BELLEVUE pentru aduli cuprind 11 probe sau teste (6 probe orale i 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevnd aptitudinile, sistemul de valori i calitile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite nelegerea mecanismelor inteligenei persoanelor evaluate i capacitatea lor de a trece prin situaii de eec sau de reuit. 1. Proba de cultur general Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 29 ntrebri de cultur general (de exemplu: Cte zile sunt ntr-un an bisect? Ce reprezint O.N.U.? Cine a fost Caragiale? etc.). Subiectul acestor ntrebri vizeaz domenii diferite, cum ar fi: geografia, politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Aceast prob evideniaz influena mediului sociocultural i al celui educaional asupra persoanelor. 2. Proba de bun sim Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14 ntrebri ce vizeaz bunul sim (de exemplu: De ce nu trebuie s vorbim cu voce tare n mijloacele de transport n comun? La ce servesc courile de gunoi? De ce trebuie s-i ajutm pe cei n vrst? etc.) 3. Proba de nelegere a valorilor i a normelor sociale Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14 ntrebri ce vizeaz normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie s minim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie s tim s scriem i s citim? etc.) 4. Proba de aritmetic Coninutul probei: persoanelor care urmeaz a fi evaluate li se solicit s rezolve 14 probleme ntr-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 15 secunde. Complexitatea enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor dou probleme. Persoana evaluat trebuie s le rezolve mental, fr a apela la hrtie i creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua att cunotinele aritmetice, ct i capacitatea peroanelor evaluate de a reaciona n situaii limitate din punct de vedere temporal. 5. Proba analogiilor Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc acea caracteristic sau acel element comun care exist ntre dou cuvinte (spre exemplu, galben-rou au n comun faptul c sunt culori; radioul i ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluat att capacitatea de reprezentare vizual, ct i cea de abstractizare. 6. Proba de vocabular Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc definiia a 40 de cuvinte. Gradul de dificultate este divizat, cresctor, n cinci grupe de cuvinte. Definiiile primei grupri de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparin limbajului curent (carte, mas, strad etc.) de aceea, dac persoanele evaluate au dovedit, pn n prezent, un nivel nalt de inteligen, aceste cuvinte pot s nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puin utilizate n limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Aceast prob evalueaz nivelul de cultur general.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

53

7. Proba de aranjare a imaginilor Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint 9 serii de imagini din viaa cotidian i li se solicit s realizeze, pentru fiecare serie, cte o compunere. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, i de 2 minute pentru ultimele dou. Proba evalueaz gndirea logic a persoanelor evaluate, capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei situaii. Cei care reuesc dau dovad de un sim practic foarte bine dezvoltat i tiu foarte bine s se adapteze din punct de vedere social. 8. Proba de completare a imaginilor Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint un desen cruia i lipsete o parte i li se solicit s completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fr undi, un tren fr ine etc. 9. Proba de aranjare a cuburilor (testul cuburilor lui KOLIS) Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint cuburi ale cror faete au culori diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, i de 2 minute pentru ultimele patru. Proba evalueaz capacitatea de analiz i de sintez. Cei care reuesc dau dovad de capacitate de abstractizare i, cel mai important, de capacitate de stabilire, urmrire i realizare a scopurilor propuse. 10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s aranjeze corect nite piese astfel nct s reconstituie o figur. Proba presupune reconstituirea a patru figuri n dou minute, pentru primele dou figuri, i trei minute, pentru celelalte dou. Proba evalueaz att capacitatea de atenie i de concentrare a persoanelor evaluate, ct i capacitatea de reprezentare spaial a acestora. 11. Proba de identificare a codurilor Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint o serie de 9 cifre i o alt serie de 9 simboluri. Fiecrei cifre i corespunde cte un simbol (sau cod). Proba const n identificarea codului i utilizarea lui pentru a descifra un text. Cei care reuesc dau dovad de o capacitate mare de concentrare a ateniei. Caracterizarea general a unei persoane, care a fost evaluat prin intermediul scalelor WECHSLER-BELLEVUE, poate fi fcut astfel: Persoana s-a simit n largul ei pe parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obinute sunt de nivel mediu, prezentnd o anumit scdere la proba de cultur general i cea de vocabular, datorit, probabil, unei culturi educaionale care mascheaz o anumit inhibiie a creativitii. Diferena ntre punctajul obinut i cel etalon nu este relevant. 5.3.2. Teste proiective de personalitate Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacitilor unei peroane de a face fa unei anumite situaii, respectiv:

MANAGEMENT PUBLIC

54

impulsivitatea: dinamismul i vitalitatea; inhibiiile: rigiditatea, tendina de reprimare, de nbuire violent a sentimentelor; - controlul emotivitii i capacitatea de a stpni o situaie; - comportamentul social i aptitudinea de a coopera cu ceilali; - inteligena: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoan pentru a rezolva o problem (tatonri sau ncercri succesive, coopereaz cu ceilali etc.) Aceste teste au la baz urmtorul principiu: o persoan are tendina de a proiecta, respectiv de a atribui propriile sentimente i dorine, propriul stil de via asupra altor persoane, obiecte, fotografii etc. Din punct de vedere al modului n care persoana evaluat i formuleaz rspunsul, testele proiective sunt verbale i non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri atenia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY i testului lui RORSCHACH, iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH. 5.3.2.1. Testul lui JUNG Testul lui JUNG a fost conceput i utilizat pentru a diagnostica nevrozele. n prezent, este utilizat n selecia candidailor pentru posturile manageriale. Scopul acestui test este de a completa informaiile obinute pn n acel moment despre candidat, cu date psihologice despre acesta. Principiul de baz al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret, persoana evaluat trebuie s rspund, spontan, n cinci secunde, cu un cuvnt la cuvntul spus de persoana care face evaluarea. Testul cuprinde patru liste, fiecare avnd 100 cuvinte, considerate cuvinte inductive, deoarece stimuleaz comportamentul persoanei evaluate. n momentul n care este pronunat, cuvntul-inductiv evoc un altul persoanei evaluate. Aadar, ntre cele dou cuvinte exist o asociere specific fiecrei persoane n parte, chiar dac, aparent, nu exist nici o legtur ntre cele dou cuvinte. Aceast legtur va fi evideniat de psiholog, pe parcursul interpretrii rezultatului testului. Spre exemplu, s presupunem c la cuvntul-inductiv cap, o persoan a rspuns a tia, iar alt persoan a rspuns gndire. Este evident c interpretarea rspunsurilor este total diferit. Aadar, n evaluarea final a primei persoane vom ine cont de dimensiunea agresivitii acesteia, iar celelalte rspunsuri vor fi analizate i n funcie de aceasta. Dup ce evaluatorul a pronunat toate cele 100 cuvinte, el va relua cteva pentru a verifica dac persoana evaluat este capabil s i aduc aminte cuvintele pe care deja le-a spus. Interpretarea rezultatelor testului vizeaz dou aspecte ale personalitii: a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria persoan i mai puin de mediul n care se afl; b) extraversiunea, respectiv individul se preocup, mai mult, de cei din jur dect de sine nsi.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

55

Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste: completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare ntlnim teste de genul: completai, fr a reflecta asupra lor, urmtoarele fraze: atunci cnd ntrzii ; cel mai bine ar fi dac a putea s ; dac a fi liber ; cei pe care i admir cel mai mult sunt persoanele care etc. 5.3.2.2. Testul lui MURRAY Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, n anul 1935, de ctre medicul biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A. Materialele necesare desfurrii testului sunt o serie de fotografii, desene sau gravuri reprezentnd oameni, femei, brbai, copii sau peisaje. Precizm c, acestea sunt utilizate n funcie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru brbai, altele pentru femei). Persoanele evaluate trebuie s povesteasc o istorioar pe baza imaginii prezentate. Aceasta istorioar trebuie s aib un nceput i un sfrit. Evaluatorul noteaz att timpul alocat fiecrui rspuns, ct i rspunsul efectiv. n general, persoanele care parcurg acest test se identific cu cele prezentate n fotografii sau desene. Astfel, comportamentul i modul de gndire al personajului din istorioara povestit aparine nsi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre exemplu, pe baza unei fotografii reprezentnd o femeie singur, persoana evaluat se va identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoii i sentimente. Interpretarea rspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct, urmrindu-se: care este situaia descris? care este atitudinea personajului principal? cum a reacionat n acea situaie? etc. Identificm astfel trsturile de baz ale caracterului persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele istorioarelor, indiferent de situaia prezentat. Testul lui MURRAY se adapteaz foarte bine studiului comportamentului social i de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane fa de altele. Spre exemplu, n cazul seleciei candidailor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T. putem identifica: - capacitatea intelectual a unei persoane (capacitatea de a ndeplini obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simul critic, spiritul de echip etc.); - capacitatea relaional (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare, spiritul de competiie etc.); - capacitatea de adaptare (persoan ambiioas, perseverent, conservatoare, capacitate de autocontrol, rezisten la stres, motivaie pentru reuit ). T.A.T. a fost adaptat pentru copii i adolesceni. Pentru ei evaluatorul utilizeaz fotografii cu animale, ns principiul metodologic rmne acelai. 5.3.2.3. Testul lui RORSCHACH

MANAGEMENT PUBLIC

56

RORSCHACH a fost un psihiatru elveian. n anul 1921 el a creat acest test pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, ns, n prezent, testul este utilizat frecvent n procesul de selecie a candidaturilor pentru ocuparea unui post. Materialele necesare desfurrii testului sunt simple: zece plane (foi cartonate) pe care sunt reprezentate pete de cerneal (create prin ndoirea unei hrtii pe care se afl o pictur de cerneal), fiecare avnd o alt form. Unele plane sunt negre, altele sunt colorate. Persoanele evaluate trebuie s spun ce le sugereaz pata de cerneal pe care o vd. Nu exist o limit de timp pentru a rspunde. n prima etap a testului, planele sunt prezentate una cte una, ntr-o anumit ordine (persoana evaluat poate s le aranjeze n alt sens dect cel indicat). Psihologul noteaz toate afirmaiile persoanei evaluate. n cea de-a doua etap, psihologul reia prezentarea planelor, n aceeai ordine ca n etapa precedent, i solicit persoanei evaluate s i indice locul unde a vzut imaginea sugerat de pata de cerneal i de ce a vzut acel lucru. Toate aceste explicaii sunt utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului. Uneori, n cea de-a treia etap, se solicit persoanei evaluate s aleag dou plane, cele pe care le prefer, i s elimine alte dou plane, care nu i plac. n acest timp, psihologul noteaz comportamentul, reaciile sale i eventualele comentarii. Interpretarea rspunsurilor are la baz imaginea perceput de persoanele evaluate. Fr a intra n detalii, prezentm succint tipurile de imagini percepute i interpretarea psihologic a acestora: a) imagini de natur uman (dou personaje fa n fa etc.) denot aspectul afectiv i spontan al personalitii; b) imagini de natur animal (fluture, oarece, cap de pisic etc.), dac sunt predominante, reprezint un indice de stereotipie, conformism, gndire infantil. Dac nu se repet, denot incoeren n gndire sau refuzul conformismului; c) imagini de natur anatomic (o vertebr, osul bazinului etc.) dac predomin, relev dorina persoanei de a se face remarcat (complexul inteligenei) sau preocuprile acesteia pentru sntatea sa fizic. Rspunsurile referitoare la snge relev o lips de control emoional i, prioritar, agresivitate; d) imagini geografice (o carte, harta unei ri etc.) relev complexul inteligenei sau dorina de a evada, de a fugi de realitate. Dac imaginile se refer la peisaje, persoana respectiv este anxioas, depresiv i, n special, are un sim deosebit pentru natur. 5.3.2.4. Testul lui KOCH Testul arborelui a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al unui institut psihotehnic din Elveia, n anul 1964. Acest test este frecvent utilizat n selecia candidailor pentru c este simplu de realizat i nu necesit materiale importante.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

57

Concret, se solicit persoanelor evaluate s deseneze un arbore fructifer (mai puin brad) pe o foaie de hrtie de dimensiuni A4. n acest test, arborele reprezint suportul proieciei personalitii celui care l deseneaz. Dintre semnificaiile generale ale arborelui i ale componentelor sale, ne vom referi, succint, la urmtoarele: a) rdcina, n general (la copii este ascuns sau parial vizibil) reprezint: trsturile de caracter cel mai puin personale i identificabile; simbolul sursei vieii, dar i viaa invizibil a personalitii; b) linia solului reprezint simbolul graniei dintre viaa contient i cea incontient; c) trunchiul reprezint echilibrul, dar i separarea propriei persoane fa de mediul extern. Totodat trunchiul este cel care susine coroana i ramurile. Distingem urmtoarele semnificaii particulare referitoare la trunchi: - deformrile trunchiului nu exist la o persoan normal din punct de vedre psihic. Ele apar ca urmare a experienei i reprezint dificulti de adaptare, traumatisme, boli grave, accidente; - mrimea trunchiului reprezint indicele de evaluare a maturitii psihice (imaturitatea fiind sugerat de nlimea prea mic sau prea mare a trunchiului); - scoara trunchiului reprezint elementul de protecie, zona de contact ntre interior i exterior, raportul ntre fiina interioar i comportamentul exterior. Scoara marcat n desen semnific echilibrul psihic; - excrescenele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme depite, asumate pozitiv i nu ca elemente nevrotice ascunse; d) conturul exterior al coroanei simbolizeaz relaia eu-tu i, n plus, relaia cu trecutul, prezentul i viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor i fructelor; e) Ramurile: - ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentnd ruptura de trecut pentru a ncepe o via nou; - ngrorile ramurilor i ramurile cu linii paralele sunt semnul violenei, inhibiiei, contradiciei i al debilitii mentale; - paralelismul ramurilor este indicator de constan, de efort susinut i de durat; - ramurile care atrn sunt semnul depresiei; f) florile reprezint cel mai frumos i atrgtor ornament al arborilor, dar durata lor este scurt, cu o simbolistic foarte bogat; g) frunzele reprezint componenta arborelui cea mai plin de semnificaie. Organizarea lor poate fi ritmic sau stereotip. Semnificaiile pot fi variate: spirit de observaie; vivacitate; intuiie; bun gust; complacere n superficial; sim al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizm c frunzele i florile supradimensionate sunt un indicator al retardrii afective.

MANAGEMENT PUBLIC

58

6. FORMAREA RESURSELOR UMANE Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale12, aprecia c procesul de formare ...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a ansamblului reaciilor observabile ale unei persoane, n sensul unei adaptri progresive pe parcursul unor activiti repetate n condiii asemntoare. Observm, din definiia dat, c formarea presupune repetiia, n condiii asemntoare, pe parcursul creia comportamentul uman este nvat prin obinuin. 6.1. Metode de formare a resurselor umane 6.1.1. Metode afirmative de formare Metodele afirmative de formare constau n prezentarea unor concepte i idei de ctre formator i nsuirea acestora de ctre cursani. Metodele afirmative de formare se clasific n: metode expozitive i metode demonstrative. Metodele expozitive au urmtoarele caracteristici: formatorul expune tematica n faa cursanilor pe baza notielor scrise pe care le are n fa. Auditoriul recepteaz informaiile i noteaz ideile. Aceast metod permite formatorului s utilizeze acelai material de nenumrate ori n faa unor grupuri diferite de cursani. Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul c formatorul deine i transmite informaia, ca i n cazul metodelor expozitive ns, spre deosebire de acestea, formatorul explic cele afirmate i experimenteaz, alturi de cursani, comportamentele pe care acetia trebuie s le deprind. Spre exemplu, n domeniul chimiei, formatorul poate realiza un experiment chiar sub privirile cursanilor. Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt: a) fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz (aplicabil pentru stagiile practice de formare); b) notele de curs, manualul, textele de referin, aide-mmoire-ul; c) controlul, prin verificarea cunotinelor acumulate sau dobndite; d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, n majoritatea cazurilor, negativ, i rareori pozitiv. Cursantul nu are dect satisfacia de a fi neles sau de a fi realizat ceva bine. 6.1.2. Metoda interogativ de formare Prin intermediul metodelor interogative formatorul determin cursanii s nvee ceea ce el dorete s predea. n cadrul acestor metode de formare, modalitatea de
12

cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea behaviorism n.a.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

59

acumulare a cunotinelor sau abilitilor este descris de ctre formator. Acesta adreseaz cursanilor o serie de ntrebri alese cu minuiozitate i orientate spre gsirea soluiilor pentru anumite probleme. Dificultatea ntrebrilor (prioritar deschise, de genul ce prere avei despre) este determinat de cursani, respectiv de rspunsurile pe care formatorul le ateapt de la acetia. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt: a) fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz (aplicabil pentru stagiile practice de formare); b) chestionare i grile de rspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, n funcie de rspunsurile cursanilor; c) controlul printr-un feedback constant i rapid. Aceast modalitate de control faciliteaz exprimarea cursanilor i i orienteaz mult mai uor spre rspunsul bun. Concluzionnd, putem afirma cu certitudine c formatorii care utilizeaz metoda interogativ pun un accent deosebit pe participarea cursanilor. De aceea, ei trebuie s defineasc, nc de la nceputul perioadei de formare, coninutul tematicii abordate. 6.1.3. Metode de formare prin descoperire Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin nvare la metodele de formare activ, trebuie s abordm metoda de formare prin descoperire, amintind cteva elemente despre condiionarea instrumental. Condiionarea voinei unei persoane poate fi realizat printr-o tehnic de stimulare a reaciilor pozitive sau una de inhibare a reaciilor negative, prin repetarea unor situaii sau semnale condiionale. Printr-un proces aparent diferit, ns fondat pe aceleai principii de funcionare a creierului, opiniile i comportamentele unui individ pot fi condiionate astfel nct s i se induc acestuia un anumit efect (condiionare prin mediu)13. Astfel, pentru a facilita nvarea este necesar instruirea cursanilor ntr-un mediu identic cu cel la care trebuie s se adapteze sau ntr-un mediu profesional n care el trebuie s i desfoare activitatea (ntr-o sal de operaii dac urmeaz s devin chirurg, n faa unui strung dac urmeaz s devin strungar etc.). Aceste dou metode de formare reprezint condiionri prin repetiie sau condiionri de tip PAVLOV. Alturi de acestea, n practica i literatura de specialitate, este abordat condiionarea instrumental i tehnica ncercrii i a erorilor. Condiionarea instrumental a fost fundamentat de THORNDIKE, cel care a demonstrat importana stimulrii n procesul de nvare. El afirm c ...dintr-un numr de reacii la aceeai situaie, numai acelea care sunt urmate de o anumit stimulare sau satisfacie vor fi repetate.14 Aceasta a fost demonstrat de fiecare dat n experimentele efectuate n domeniul nvrii controlate i este observabil direct n experiena cotidian
13

Un exemplu al aplicrii acestui principiu l constituie nvarea unei limbi strine trind n ara n cadrul creia se vorbete (fr a fi urmat un curs special nainte). Acest fenomen de nsuire a caracteristicilor unui anumit mediu poart denumirea de pedagogie prin impregnare 14 Aceast idee este cunoscut, n domeniul comportamentului organizaional, sub denumirea legea efectului

MANAGEMENT PUBLIC

60

a nvrii. Consecinele dorite vor spori fora unei reacii i vor crete probabilitatea de a fi repetat n viitor. Consecinele nedorite sau sanciunile vor reduce fora unui rspuns i vor scdea probabilitatea de a fi repetat n viitor. Astfel, prin ncercare i erori, se nva rspunsul bun deoarece acesta este singurul care satisface o motivaie. Tehnica lui THORNIDIKE - prin ncercare i erori - st la baza pedagogiei prin descoperire, constituind o metod de auto-formare sau de auto-nvare. ns, n teoria lui THORNIDIKE este evideniat identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare datorit confuziei dintre semnificaiile cuvintelor eroare i ncercare. De aceea, pentru a permite aplicarea acestei metodei de formare prin ncercri, erori i tatonri trebuie schimbat ansamblul situaiei de nvare deoarece, este evident c, de exemplu, introducerea intenionat a erorilor n cadrul rspunsurilor multiple la o ntrebare-test risc s determine fixarea acestor erori. Aceast tehnic st la baza metodei de formare prin descoperire15. Metoda de formare prin descoperire se bazeaz, prioritar, pe inducie ca form de raionament ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trsturilor eseniale ale unui ansamblu problematic real sau ale unei experiene particulare, n vederea abstractizrii sau generalizrii acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducia permite trecerea de la particular la general, ca form de raionament. Descoperirea conceptului cheie pornind de la o situaie concret constituie un moment decisiv deoarece, astfel, datele ncep s capete un anumit sens, iar conceptul capt o anumit valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate i integrate n comportament, la fel ca i tensiunea care s-a creat prin cutarea lor. Pentru cursani, metoda de formare prin descoperire prezint, ca principale avantaje: creterea potenialului intelectual al cursanilor; motivarea intrinsec a acestora; stimularea memoriei; mai mare ncredere n ei nii i n echipa lor; favorizarea autonomiei. Alturi de aceste avantaje, metoda are i anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a nva semnele rutiere, grafia unui alfabet etc. De asemenea, precizm faptul c aplicarea ei n sectorul tiinific determin pierderi mari de timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim: pericolul de a nu formula rezultatele n termeni suficient de generali, astfel nct s fie transferabili; crearea confuziei asupra a ceea ce reprezint esenialul i ce este detaliu n analiza datelor sau n selecionarea informaiilor; imposibilitatea de a formula legi statistice, att timp ct metoda are la baz cazuri concrete din domenii n care predomin probabilitile; extrapolarea abuziv a rezultatelor; pericolul de a face o proiecie personal n analiza i n gsirea soluiilor.
15

Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE n domeniul formrii prin descoperire (learning by discovery) a dus la fundamentarea conceptului de studiere a problemei n pedagogie.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

61

Existena acestor riscuri nu face dect s justifice prezena formatorului, n timp ce contientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales n domeniul tiinelor umane. Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt: a) materialele didactice de expunere a situaiilor; b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanilor, la cererea lor, n funcie de dificultile pe care acetia le ntmpin; c) controlul, care este integrat n cadrul metodei de cercetare. Aceast modalitate de control faciliteaz nsuirea cunotinelor i stimuleaz curiozitatea i dorina de reuit a cursanilor. Concluzionnd asupra celor trei metode prezentate putem spune c metoda afirmativ de formare poate deveni o metod de formare prin descoperire doar dac este abordat prin prisma metodei interogative. 6.1.4. Metode de formare activ Spre deosebire de metodele clasice, considerate ca fiind autoritare metodele active sunt caracterizate prin implicarea i motivarea cursanilor. Att n teorie, ct i n practic putem face o distincie clar ntre metodele de formare pasiv i cele de formare activ, evideniind diferena dintre un proces de nvare condiionat de tip memorare repetiie i un proces de formare prin tatonri experimentale. Analiznd metodele de formare prezentate identificm elementul esenial al metodelor active de fiecare dat cnd metodele ofer cursanilor mai mult autonomie, iniiativ, motivaie personal i creativitate. ns, att din partea formatorilor, ct i din partea cursanilor se manifest o reticen pentru a utiliza metodele de formare activ. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, formatorilor, care consider c pierd autoritatea de dascl n faa cursanilor prin utilizarea acestor metode i, n cel de-al doilea rnd, cursanilor, care se tem de pierderea securitii metodelor clasice de formare, metode cu ajutorul crora nu se face apel la creativitatea lor i nu se realizeaz o schimbare personal profund. Metodele de formare activ prezint anumite caracteristici generale, care se constituie n puncte de referin sau criterii pentru orice tip de stagiu: 1. activitatea cursanilor. Activitatea cursanilor care urmeaz un stagiu de formare activ are la baz principiul conform cruia cursantul nva mai bine dac se implic total ntr-o aciune. tim c, n general, reinem: - 10% din ceea ce citim; - 20% din ceea ce auzim; - 30% din ceea ce vedem; - 50% din ceea ce vedem i auzim n acelai timp; - 80% din ceea ce spunem; - 90% din ceea ce spunem i facem, n acelai timp, aciune care ne solicit att gndirea, ct i implicarea n aciunea respectiv;

MANAGEMENT PUBLIC 62 2. motivaiile cursanilor. Motivaiile sunt de tip intrinsec, respectiv toi

cursanii se simt implicai n procesul de formare i nu doar interesai de aflarea sau nsuirea unor noiuni noi. De aceea, noile cunotine se vor regsi la nivelul comportamentului cursantului i nu vor fi un plus sau un cadou din punct de vedere intelectual; 3. desfurarea activitii cursanilor n cadrul unui grup. Astfel, metodele active constituie att o formare profesional propriu-zis, ct i o modalitate de adaptare a cursanilor la viaa social, un real exerciiu de participare i cooperare; 4. formatorul are rol de catalizator i nu de instructor. Autoritatea sa i schimb att natura, ct i modalitatea de exprimare; 5. nlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalitile de evaluare i control nu se mai desfoar conform metodelor clasice, de verificare a cunotinelor acumulate. Ele evolueaz i iau forma autoevalurilor sau autoverificrilor individuale sau de grup. Aceste caracteristici justific adaptarea metodelor active la pedagogia adulilor datorit autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode difer de la o coal de formare la alta. Exemplificm numai urmtoarele: a) crearea unor centre de interes i a unei cri de via care nlocuiete manualul; b) realizarea unor proiecte; c) lucrul liber n cadrul unui grup; d) controlul se realizeaz n totalitate prin autoevaluare; e) agentul motivator l constituie satisfacia reuitei echipei. n continuare v prezentm cteva dintre metodele de formare activ: a) formarea orientat asupra sarcinilor de lucru Formarea orientat asupra sarcinilor de lucru presupune desfurarea procesului de formare a cursanilor n situaii profesionale reale. Metoda se aplic, prioritar, pentru efectuarea stagiilor profesionale i permite cursanilor s dobndeasc abiliti ntr-un anume domeniu. Diferena fa de metodele obinuite const n prezena efectiv a formatorului alturi de cursani i intervenia lui pentru a preciza momentele-cheie sau punctele eseniale ale formrii, pentru a prezenta idei i informaii atunci cnd acestea corespund unei nevoi reale, practice. Aceast metod de formare prezint i anumite limite atunci cnd situaiile profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursani. b) formarea prin simulare n domeniul psihopedagogiei, prin simulare se definesc anumite situaii practice, elaborate dup un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiiilor de baz ale unei situaii reale. Cursanii nva, pe parcursul simulrii, scheme comportamentale corespunztoare unui ansamblu de situaii reale asemntoare. Validitatea formrii prin simulare este bazat pe: - valorile asemntoare cu cele ale modelului utilizat;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

63

- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare. Situaiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natur tehnic, dotate cu aparate asemntoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloilor i a astronauilor), altele pot utiliza machete mai puin realiste. n general, etapele de desfurare a acestei metode sunt urmtoarele: I. se prezint cursanilor un cadru general, un model al unei situaii creia i corespunde o serie de situaii profesionale reale. Cursanii analizeaz constantele i configuraia dinamic a acestor situaii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului respectiv. Spre exemplu, dac vrem s aflm care sunt atitudinile unei persoane aflat ntr-o situaie profesional de rezolvare a unei probleme, vom construi un model sub form matriceal pornind de la situaii analoge celei prezente. Eliminnd apoi tot ceea ce reprezint elementele variabile, cotidiene, vom obine modelul abstract al situaiei; II. se completeaz modelul abstract cu date concrete, i se solicit cursanilor s le utilizeze, sub forma unui joc. Relund exemplul anterior prezentat, putem avea urmtoarele caracteristici eseniale (matriceale): analiza informaiilor disponibile i evaluarea lor n vederea rezolvrii problemei; - prezentarea informaiilor analizate tuturor colaboratorilor; - consultarea colaboratorilor referitor la soluie propus; - participarea la deliberare; - elaborarea unei soluii unanim acceptate; - asumarea responsabilitii n elaborarea soluiei i adoptarea deciziei. n continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient s propunem cursanilor o problem care, pentru a fi rezolvat, s aib aceleai caracteristici matriceale, astfel nct derularea jocului s evidenieze atitudinile participanilor. Concluzionnd, subliniem faptul c metoda de formare prin simulare permite rapida nsuire a unor cunotine i abiliti de ctre cursani. c) metoda studiului de caz Aceast metod a fost utilizat sistematic la Harvard Business School, nc din anul 193516. Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Aciunea formativ propriu-zis are loc n cadrul discuiilor de grup, prin intermediul interaciunilor generate i moderate de formator. Metoda studiului de caz reprezint o metod de formare activ utilizat cu succes n pregtirea managerilor, avocailor i medicilor. Studiul de caz este o felie de realitate, care surprinde stri i probleme de la nivelul unei organizaii i care propune teme de reflecie sau solicit luarea unor decizii de ctre cursanii care parcurg cazul. Ceea ce difereniaz un caz de o problem este faptul c acesta reprezint o situaie nestructurat, aa cum sunt cele din realitate, care nu are soluie unic i nici o metod de rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmrete confruntarea cursanilor cu situaii decizionale desprinse din practic i capabile s-i pregteasc
16

n prezent, universitatea are o colecie de peste 30.000 studii de caz.

MANAGEMENT PUBLIC

64

pentru fundamentarea, argumentarea i adoptarea unor decizii corecte n activitatea profesional. n practica de specialitate, deosebim dou tipuri de studii de caz, n funcie de coninutul i scopul lor didactic: a) studii de caz decizionale, care prezint una sau mai multe situaii conexe din cadrul unei organizaii i care presupun adoptarea unei decizii de ctre cursanii care analizeaz cazul. b) studii de caz ilustrative, care prezint practici considerate performante n cadrul unei organizaii i care constituie o baz pentru dezbaterea n clas. Modul n care se abordeaz studiul de caz n procesul de formare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I. Cazul se citete (acas sau n clas) cutndu-se problema central prezentat i separarea faptelor (caracter obiectiv) de opinii (caracter subiectiv); II. n cadrul unor grupuri de lucru sau individual se analizeaz cazul (se identific problema, cauzele care au generat-o, efectele pe care le-a produs i modalitile de aciune sau se elaboreaz rspunsuri la ntrebrile cu care se finalizeaz cazul - dac se solicit acest lucru); III. Cazul se discut public, sub coordonarea formatorului, ncurajndu-se prezentarea ideilor, dezbaterile, argumentarea structurat i raional a punctelor de vedere, exprimarea prerilor contradictorii fr a se ncerca stabilirea consensului - cazurile nu au o singur soluie corect, soluiile corecte fiind doar cele care se dovedesc eficace i eficiente n realitate. n final, formatorul prezint soluia pe care au adoptat-o decidenii n realitate dac dispune de aceasta; IV. Se poate solicita cursanilor s redacteze rapoarte (att individual, ct i n grup) n care se discut cazul. Dimensiunile unui studiu de caz variaz ntre 4 - 14 pagini, la care se pot aduga anexele relevante pentru situaia dat. Coninutul unui studiu de caz: de regul, cazurile ncep cu o precizare a momentului i locului n care se ntmpl aciunea, plecnd de la general la particular aspecte privind o organizaie (foarte pe scurt), situaia n ramura sau sectorul de activitate la momentul respectiv, personajul sau personajele implicate, descrierea situaiei (problemei) care face obiectul cazului. Prezentarea problemei poate fi cronologic sau invers cronologic (din prezent ctre trecut). Cazul se ncheie cu formularea de ntrebri pentru discuie n cadrul clasei. Este util s se prezinte separat (sub forma unei anexe) i soluia pe care au adoptat-o decidenii din realitate. Cazul se oprete la prezentarea situaiei, neincluznd i rezolvarea. Autorul trebuie s nu includ n coninutul cazului judeci de valoare, aprecieri privind personajele sau situaiile. Prezentarea trebuie s fie ct mai puin subiectiv. Este recomandabil utilizarea verbelor la timpul trecut, pentru a se menine actualitatea cazului, cu excepia situaiilor n care sunt citate personajele acestuia. De asemenea, includerea n coninutul cazului a opiniilor personajelor implicate (prin dialog sau citate), creionarea personajelor (att fizic, ct mai ales ca situaie

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

65

profesional i de via), utilizarea unor anexe relevante (schie tehnice, informaii financiare, etc.) se pot dovedi extrem de eficiente. Un caz bun incit la dezbateri cu puncte de vedere contradictorii, de aceea el trebuie s aib o anumit not de dramatism (presiunea timpului, aspecte legate de moral i etic, costuri importante, etc.). Un caz bine redactat permite interpretarea de jocuri de rol: atribuirea cursanilor a anumitor personaje ale cazului i simularea unor interaciuni ntre acestea. Tematica abordat n studiile de caz trebuie s fie relevant pentru subiectul teoretic a crui nsuire o sprijin, dar s nu ngusteze i/sau s deformeze realitatea descris pentru ca aceasta s se ncadreze ntr-o anumit tem. d) Jocul de roluri, mimodramele i sociodramele Jocul de roluri, mimodramele i sociodramele constituie metode de formare activ n domeniul relaiilor interumane. Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere pedagogic, jocul de roluri trebuie s fie diferit n totalitate de psihodrame (utilizate n psihologie n scop terapeutic) i s evite ocurile psihologice. Psihodrama17 constituie o metod de investigare i de diagnosticare, precum i de terapeutic modern, care utilizeaz jocul dramatic improvizat pe o tem pentru dezvluirea gndurilor i a atitudinilor bolnavului psihic. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un test folosit ca mijloc de selecie a candidailor la anumite posturi care necesit mult dezinvoltur n contactul cu publicul. Mimodramele18 reprezint opere dramatice n care actorii interpreteaz rolurile prin pantomim. Sociodramele19 constau n teste sociometrice bazate pe improvizarea unui scenariu pe o tem dat, n care fiecare subiect primete un anumit rol. n domeniul psihologiei, rolul pe care o persoan este determinat s l joace i permite fie s i exprime emoiile i tensiunile interioare, fie s contientizeze comportamentele sale nevrotice, cauzele i forma lor de exprimare. n principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicit cursanilor s interpreteze o situaie diferit de experiena lor existenial, avnd ca scop: evaluarea adaptabilitii i spontaneitii ntr-o anumit situaie; contientizarea dificultilor reale ale unei situaii; nvarea unui rol social pe care cursanii nu l cunosc pn acum. n cadrul unui scenariu i a unor personaje vag determinate, cursanii trebuie s improvizeze dialogul, s mimeze o situaie sau s evolueze din situaia dat. n concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personal a cursanilor este esenial, metoda de formare prin jocul de roluri permind realizarea unei veritabile schimbri n comportamentul cursanilor.

17 18

conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998 idem 19 idem

MANAGEMENT PUBLIC

66

6.2. Elaborarea planului de formare: etape i caracteristici n general, pentru un stagiu de formare profesional sau de perfecionare, planul de formare se elaboreaz n cadrul unei organizaii. Astfel, cursanii nu particip efectiv la elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. Implicarea direct a cursanilor se realizeaz n decursul etapelor de derulare a planului de formare20, respectiv: prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanilor s cunoasc principiile i concepia formatorilor, precum i scopul formrii; urmrirea permanent a feedback-ului, respectiv a adecvrii planului de formare la obiectivele cursanilor; organizarea metodic i periodic a unor reuniuni avnd ca scop evaluarea cunotinelor acumulate de cursani; participarea cursanilor la reuniuni de analiz detaliat a anumitor faze ale planului de formare. Elaborarea planului de formare se realizeaz n patru etape: determinarea scopului i a cerinelor formrii; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a programului de formare; evaluarea planului de formare. 6.2.1. Determinarea scopului i a cerinelor formrii Determinarea scopului formrii presupune stabilirea nivelului cunotinelor sau a comportamentelor pe care cursanii le vor avea i le vor putea aplica la finalul procesului de formare. Precizm c realizarea acestei etape elimin neconcordanele dintre coninutul formrii i caracteristicile activitii profesionale. Determinarea scopului formrii se realizeaz direct n cadrul organizaiei publice din cadrul creia fac parte cursanii i presupune urmtoarele faze: Faza 1: analiza posturilor cursanilor, vizeaz trei direcii: a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursani, la finalul perioadei de formare. Aceast analiz permite realizarea unei priviri de ansamblu asupra caracteristicilor activitii titularilor posturilor; b) analiza posturilor ocupate de absolvenii cursurilor anterioare de formare n acelai domeniu. n situaia n care aceast analiz este posibil, ea permite definirea imaginii procesului de formare n cadrul angajailor organizaiei. De asemenea, interviurile cu aceti absolveni relev carenele n pregtirea lor. Printre ntrebrile care pot fi utilizate menionm: formarea dumneavoastr v-a ajutat n ndeplinirea sarcinilor profesionale?; care sunt cunotinele care v-au fost cel mai mult sau cel mai puin folositoare?; care sunt criticile pe care le aducei formrii de care ai beneficiat anterior? etc.;
20

MUCCHIELLI R. Les mthodes actives dans la pdagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

67

analiza posturilor-pilot21. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru determinarea scopului concret al formrii deoarece profesiile, ca oricare alt lucru, evolueaz n timp. De aceea, este foarte important ca analiza s se proiecteze n viitor i s vizeze posturi-pilot sau posturi viitoare care corespund posturilor cursanilor actuali. Faza 2: determinarea factorului X al formrii22. Factorul X al formrii se constituie n acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinele actuale, dar care sunt importante n viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacitii de dezvoltare personal, al creativitii, al capacitii de autoperfecionare. Spre exemplu, pentru o formare n domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul prezentator TV poate avea urmtoarele componente: psihologia culorilor i a spaiului; creaie artistic; tehnici audio-vizuale pentru relaii publice etc. Faza 3: determinarea nivelului cunotinelor, abilitilor i calitilor pe care cursanii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor dou faze anterioare se concretizeaz n definirea exact a nivelului cunotinelor, comportamentelor, atitudinilor pe care cursanii le vor avea la finalul procesului de formare, n termeni de va ti; va face; va avea capacitatea de a. Precizm c transformarea rezultatelor analizelor precedente n nivele de cunoatere ntr-un domeniu de studiu necesit actualizarea permanent a cunotinelor. Concluzionnd, subliniem necesitatea fundamentrii planului de formare pe baza interactivitii ntre actorii procesului de formare, respectiv: organizaie, formator i cursani.
c)

6.2.2. Elaborarea programei analitice Elaborarea programei analitice presupune gsirea rspunsului la ntrebarea: cum se parcurge procesul de formare a cursanilor?, respectiv modalitile prin care cursanii trec de la nivelul iniial al cunotinelor, abilitilor i experienei lor (reprezentat prin condiiile impuse de organizatori cursanilor pentru a participa la stagiul de formare) i nivelul final al acestora. Stabilirea nivelului final al cunotinelor, abilitilor i experienei cursanilor se realizeaz prin intermediul participrii active a formatorilor. n situaia n care n procesul de formare se implic mai muli formatori, este deosebit de util realizarea unei reuniuni interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice i a elabora ct mai exact i eficient programa analitic a cursurilor. Principiile redactrii programei analitice sau a planului unui curs pot consta n: 1. evidenierea ideilor principale ale cursului i determinarea obiectivelor formrii; 2. determinarea modalitilor de realizare a obiectivelor propuse sau a sarcinilor de lucru a cursanilor; 3. identificarea domeniului de nvare specific fiecrei sarcini de lucru; 4. selecionarea metodei de formare n funcie de obiectivele formrii;
21 22

idem ibidem

MANAGEMENT PUBLIC

68

5. identificarea resurselor materiale i stabilirea timpului destinat ndeplinirii fiecrei sarcini de lucru; 6. determinarea modalitilor de evaluare a activitii cursanilor. Aceste principii de redactare se regsesc n cadrul programelor analitice concepute att pentru derularea unui stagiu practic de formare, ct i pentru susinerea unui curs teoretic (tab.III.5 i tab.III.6).
Tab.III.5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfurarea unui stagiu practic GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFURAREA UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE ETAPE: MODALITI DE REALIZARE: prezentarea formatorului i a cursanilor; 1. stabilirea unui climat antrenarea cursanilor n mici discuii; pozitiv cu incitarea interesului cursanilor; interlocutorii manifestarea ncrederii fa de abilitile i cunotinele cursanilor. stabilirea obiectivelor stagiului de formare i a modalitilor de evaluare a cursanilor; reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare i 2. prezentarea stagiului realizarea legturilor cu cel prezent (dac este cazul); de formare explicarea importanei realizrii obiectivelor; verificarea abilitilor cursanilor; definirea termenilor noi (dac este cazul). prezentarea general a modalitilor de ndeplinire a sarcinii i realizarea ei simultan de ctre formator; 3. demonstrarea evidenierea punctelor importante ale realizrii sarcinii; sarcinilor pe care le vor avea de realizat la acordarea explicaiilor la ntrebrile cursanilor; finalul stagiului repetarea demonstraiei (n funcie de caz); reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor. realizarea sarcinii de ctre cursani; 4. ndrumarea asigurarea securitii operaiilor i a siguranei cursanilor n vederea echipamentului folosit de cursani; realizrii sarcinilor ndrumarea cursanilor, n funcie de necesiti; stabilite ncurajarea cursanilor (feedback constructiv). supravegherea cursanilor; 5. asistarea cursanilor reducerea gradului de ndrumare a cursanilor; s realizeze intervenia formatorului numai n caz de necesitate; independeni sarcinile continuarea realizrii sarcinilor, pn n momentul stpnirii depline a realizrii lor; 6. testarea realizarea sarcinilor n condiii realiste, fr asistena sau ndrumarea formatorului; performanelor cursanilor utilizarea unei liste de verificare a performanelor. informarea cursanilor despre rezultatele obinute; 7. evaluarea rezultatelor dac exist cursani care nu au trecut testul, utilizai lista de obinute verificare pentru a-i explica punctele slabe; adoptarea unei atitudini pozitive i ncurajatoare.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

69

Tab.III.6. Ghid de elaborare a programei analitice pentru susinerea unui curs GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSINEREA UNUI CURS ETAPE: MODALITI DE REALIZARE: prezentarea formatorului i a cursanilor; 1. stabilirea unui antrenarea cursanilor n mici discuii; climat pozitiv cu incitarea interesului cursanilor pentru subiectul abordat; interlocutorii manifestarea ncrederii fa de cunotinele cursanilor. captarea ateniei i a interesului cursanilor; stabilirea obiectivelor cursului i a modalitilor de evaluare a cursanilor; 2. prezentarea reluarea ideilor principale ale cursului anterior i realizarea general a legturilor cu cel prezent. cursului explicarea importanei cunoaterii domeniului abordat; verificarea cunotinelor cursanilor n acest domeniu; definirea termenilor noi (dac este cazul). prezentarea ideilor principale ale cursului; explicarea detaliat a fiecrui capitol al cursului; 3. prezentarea ideilor principale utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraiilor etc.; ale cursului rezumarea fiecrui capitol, la finalul prezentrii lui; rezumarea ntregului curs. rezolvarea unor exerciii sau studii de caz, prin intermediul 4. ndrumarea crora cursanii s aplice cunotinele dobndite; cursanilor s aplice cunotinele acordarea asistenei pentru rezolvarea lor; dobndite ncurajarea cursanilor pentru rezolvarea exerciiilor. 5. testarea testarea, oral sau scris, a cunotinelor cursanilor; cunotinelor corectarea rspunsurilor cursanilor. cursanilor informarea cursanilor despre rezultatele obinute; dac exist cursani care nu au obinut rezultate satisfctoare, 6. evaluarea este recomandabil explicarea ideilor din curs asupra crora s se rezultatelor concentreze; obinute corectarea oricrei nenelegeri asupra coninutului cursului predat; adoptarea unei atitudini pozitive i ncurajatoare.

Precizm faptul c, la finalul acestei etape, vom putea cunoate cu exactitate coninutul, derularea n timp i relaiile dintre elementele programei analitice i obiectivele cursanilor. 6.2.3. Desfurarea propriu-zis a programului de formare

MANAGEMENT PUBLIC

70

n cadrul acestei etape trebuie luate n considerare anumite influene negative pe care le pot manifesta actorii procesului de formare (organizaie; formatori; coninutul programului de formare) asupra urmtoarelor elemente: bugetul alocat formrii de ctre organizaie. Formatorii, n demersul lor pedagogic, au tendina de a ignora bugetul sau de a l revendica n momentul n care afl valoarea lui. Pentru organizaie, formarea reprezint o investiie, de aceea, trebuie luat n considerare aspectul economico-financiar al acesteia; timpul alocat formrii reprezint, de asemenea, o constrngere din partea organizaiei. Desfurarea propriu-zis a stagiului de formare se realizeaz diferit, n funcie de durata acestuia (cteva zile, una sau mai multe sptmni, cteva luni, civa ani ); cultura organizaiei publice intervine asupra procesului de formare nu numai prin politica de formare adoptat, ci i prin regulile generale existente n cadrul ei (program de lucru, concedii, criterii de promovare, norme formare i informare existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare (voluntar sau desemnat de organizaie) constituie un parametru important pentru desfurarea formrii. numrul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor. Organizarea orarului de desfurare a procesului de formare se realizeaz n funcie de numrul maxim de ore prevzut n statutul profesional al formatorilor, n contractul de munc al acestora, i n funcie de posibilitatea de a utilizare a colaboratorilor sau asistenilor etc.; dotarea tehnic a organizaiei. Slile n care se vor organiza reuniunile de formare, instalaiile i mijloacele materiale de care dispune organizaia pot determina apariia unor probleme de tipul: exist posibilitatea de a utiliza diverse mijloace audio-vizuale pentru desfurarea activitilor practice?; nivelul formrii pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de formare s nu fie perturbat de prejudecata cei mai buni formatori sunt cei care au atins nivelul maxim al pregtirii n domeniul pedagogic. Formatorii din cadrul organizaiei publice percep diferit condiiile de realizare a planului de formare, n funcie de modalitile de formare i perfecionare a pregtirii lor. Ei sunt, de asemenea, influenai de relaiile profesional-pedagogice care s-au creat ntre ei. Asupra acestui element se poate aciona prin organizarea unor reuniuni de evaluare-formare a formatorilor; coninutul programului de formare genereaz anumite probleme referitoare la metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea n domeniul comunicrii interpersonale nu se poate realiza dect prin intermediul metodelor active, n timp de formarea n domeniul medical nu se poate face dect n cadrul unui laborator specializat, prin intermediul metodelor demonstrative. Precizm c formarea pedagogic a formatorilor are un rol deosebit de important pentru coninutul programului deoarece cunoaterea unei diversiti de metode confer un grad mare de libertate i de adaptare la acesta.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

71

Pentru creterea eficienei elaborrii planului de formare, este recomandabil ca, la reuniunile interdisciplinare, s participe att reprezentani ai organizaiei publice, ct i ai cursanilor. Participarea lor presupune acceptarea responsabilitilor stagiului de formare, n funcie de atribuiile ce le revin tuturor. Elaborarea planului de formare se concretizeaz, n cadrul acestei etape, sub forma urmtoare (tab.III.7):
Tab.III.7. Planul de formare DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE: DENUMIREA CURSULUI: Numele formatorului: Numele cursanilor: Obiectivele pedagogice: Activitatea Activitatea formatorului cursanilor

Metode de formare utilizate

Dotarea organizaiei

Timpul necesar

Evaluarea stagiului de formare:

Coninutul cursului:

Alte meniuni:

6.2.4. Feedback-ul planului de formare La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este recomandabil realizarea planului n forma n care a fost elaborat i chiar este necesar stabilirea unei modaliti de control a execuiei acestuia. n cazul n care formarea este de lung durat (se desfoar pe parcursul mai multor luni sau ani), este necesar organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care s participe reprezentanii organizaiei, cursanii i formatorii. Aceste reuniuni vizeaz: eficiena formrii, respectiv gradul n care planul de formare a fost realizat la parametrii la care a fost proiectat; modificrile care trebuie realizate pentru spaiile de desfurare i mijloacele utilizate n cadrul desfurrii procesului de formare; recomandrile propuse de cursani prin intermediul chestionarului anonim de evaluare administrat la finalul perioadei de formare.

MANAGEMENT PUBLIC

72

Precizm faptul c, n cazul n care formarea este de scurt durat, este suficient administrarea chestionarelor de evaluare. Feedback-ul planului formare are dou forme: 1. feedback imediat, se realizeaz de ctre cursani i ofer formatorilor informaii att despre modul de desfurare a sesiunilor de formare, ct i despre evaluarea coninutului i a metodelor utilizate. n cazul sesiunilor de formare de scurt durat, pentru obinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lung durat, experiena demonstreaz c feedback-ul se poate obine prin organizarea unor reuniuni de evaluare sptmnale la care particip att formatorii, ct i cursanii. 2. feedback viitor, prezint importan pentru organizarea sesiunilor viitoare de formare. Acesta presupune ntocmirea sistematic a unor dosare de evaluare, care conin elemente despre organizarea general a formrii, precum i propuneri de mbuntire a structurrii acesteia. Utilizarea eficient a feedback-ului, ca i ndeplinirea obiectivelor formrii, reprezint factorul de realism i de progres al organizaiei publice care a solicitat pregtirea. 7. MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC n prezent, n cadrul organizaiei publice, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil, nc, s se gseasc un rspuns satisfctor la ntrebarea ce anume i determin pe funcionarii publici s munceasc eficient?. Dificultatea este generat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare, va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic (Larousse). 7.1. Teorii privind motivaia Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita oricrui manager. Oamenii sunt cea mai important categorie de resurse dintr-o organizaie i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, vom aborda: teoriile bazate pe analiza nevoilor personale; teoria ateptrilor; teoriile interacioniste. A. Teorii bazate pe analiza nevoilor personale

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

73

Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate urmtoarele: a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printro piramid (nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stim, nevoi de autorealizare); att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. b) Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El pornete de la principiul conform cruia existena uman se desfoar pe dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia, exclusiv uman, de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, pe de o parte, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit, puternic, sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost urmtoarea: exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (care in, n mare msur, de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din organizaie. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.
Insatisfacie

Punct neutru*

Satisfacie

Factori de motivare legai de coninutul muncii: realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea.

Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile organizaiei; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.

MANAGEMENT PUBLIC

74

* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de munc).
Fig.III. 8. Teoria lui Herzberg

c) Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt urmtorii: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea; Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului organizaiei; Nevoia de afiliere/asociere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria E.R.D. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-unul care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu nevoile de stim (Maslow) care implic un feedback n relaia cu cei din jur. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer i cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic dorina de realizare i de asumare a responsabilitii. Aa cum observm n figura urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor, n concepia lui Alderfer, nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Ierarhia lui Maslow Motivaie intrinsec
Realizare Stim Dezvoltare

Teoria ERD a lui Alderfer Nevoi de rang nalt

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

75

Apartenen Securitate Nevoi fiziologice

Relaii Existen

Motivaie extrinsec
Fig.III.9. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer

Nevoi de baz

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt resimite necesitile de rang superior. cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. B. Teoria echitii Teoria echitii afirm c, ntotdeauna, oamenii compar eforturile pe care le-au fcut la locul de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau ale unui grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, angajatul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb. C. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte:

MANAGEMENT PUBLIC

76

E nivelul de ateptare: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ. D. Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: a) Teoria cmpurilor Lewin Motivare individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. b) Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. 7.2. Motivare i performan Pentru c nu ntotdeauna angajaii motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n fig.III.10: Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului Motivaia nelegerea sarcinii Norocul Performan
Fig.III.10. Factorii ce contribuie la performana individual n munc

Nivelul aptitudinilor Nivelul abilitilor

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

77

Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este de tip unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o nenelegere a sarcinii sau ansa, pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). De asemenea, este posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). 7.3. Satisfacia n munc Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc sunt considerai a fi urmtorii: munca nsi, privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; salarizarea i remuneraia (cu toate formele sale); promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantajele sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura organizaiei; amplasarea locului de munc fa de domiciliul angajailor; renumele i imaginea organizaiei. 7.4. Implicarea n munc Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie. Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea. n acest context, putem afirma c implicarea n munc este o atitudine sau un comportament generat de: - puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor organizaiei; - dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - puternic dorin de a aparine organizaiei. Principalele direcii n cercetarea privind implicarea:

MANAGEMENT PUBLIC 78 concepia bazat pe schimbul individ-organizaie. Implicarea rezult ca

urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie; concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. Printre factorii care influeneaz implicarea n munc se numr urmtorii: a) Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i cu vechimea n organizaie, din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s depind mai mult de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat, i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar, rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente, n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. b) Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o organizaie; - faptul c instituiile de nvmnt i educare permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizaia este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. c) Sexul. Anumite studii au legat sexul angajailor de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c, femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei publice i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, o serie de studii care consider femeia mai puin implicat i datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (de exemplu: familia, creterea i ngrijirea copiilor). d) Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, cea de autorealizare precum i etica de munc pot fi considerai drept factori importani de implicare. e) Factorii legai de locul i caracteristicile postului f) Caracteristicile structurale ntre conceptele prezentate exist numeroase asemnri i deosebiri. Elemente de asemnare ntre motivare i implicare:

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

79

deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare - considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. Elemente de asemnare ntre satisfacie i implicare: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. Elemente de asemnare ntre motivare i satisfacie n munc: ambele se bazeaz pe aceleai teorii; ambele ncearc s explice performana; ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elemente de difereniere: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care organizaiile n care exist o satisfacie general, dau dovad de incapacitate de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz.

MANAGEMENT PUBLIC

80

dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc. 8. MANAGEMENTUL CARIEREI 8.1. Ce este cariera i de ce o gestionm

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, pe care aceasta le dobndete sau la dezvolt de-a lungul timpului n cadrul diverselor organizaii. Pentru a nelege ce nseamn o carier, este necesar precizarea urmtoarelor trei elemente: cariera nseamn micarea, n timp, de-a lungul unui drum care are dou laturi: - o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. - cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul-cheie. Carierele se proiecteaz i se realizeaz n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile. Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor. n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri ale concepiei privind cariera. Astfel n prezent, structurile organizatorice sunt mai plate (au un numr mai mic de nivele ierarhice) i exist mai puine oportuniti de promovare. De asemenea, sigurana postului este de domeniul trecutului, singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat. 8.2. Diferene individuale n orientarea carierei Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti preferate. Totui ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate:
Orientarea n carier: Activiti preferate Talente i capaciti Nevoi, valori, motivaii i atitudini Comportamente i atitudini: Performan i adaptabilitate Sentimentul competenei, identitate i satisfacie Atracie pentru post sau organizaie Rmnerea n post sau n cadrul organizaiei Mediul profesional: Responsabilitile de serviciu Oportuniti i recompense Exigene sociale

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

81

Fig.III.11. Orientarea n carier i consecinele sociale 8.3. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei a) Teoria lui Holland
REALIST INVESTIGATIV

CONVENIONAL

ARTISTIC

NTREPRINZTOR Fig.III.12 Tipuri de carier ( Holland)

SOCIAL

Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care, n general, presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistemice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.

MANAGEMENT PUBLIC

82

Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au, de obicei, abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului de ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau pentru a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca: ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier? Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile. b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive i a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein realizate n acest domeniu, evideniaz cinci tipuri de ancore, respectiv: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n adoptarea deciziilor privind evoluia acesteia este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: - competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

83

competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale - competena emoional n a trata situaii dificile cu nivele nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exhaustiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. Implicaiile manageriale ale orientrii carierei pot fi considerate urmtoarele: Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein const n faptul c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resursele umane. Practicile manageriale, care abordeaz toi angajaii la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit), ajung n mod inevitabil la ndeprtarea acestora de performana i eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel, ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a angajailor la factorii mediului profesional.
-

8.4. Cariera i stadiile vieii adulte Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte, prezentate n tabelele de mai jos.
Tab.III.8. Stadiile vieii adulte

MANAGEMENT PUBLIC INTERVALUL DE VRST 17-22 22-28 STADIUL I CARACTERISTICILE SALE

84

28-33

33-40

40-45

45-60

60+

Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas. Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesionale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri.

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte, dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale, distingem patru stadii ale carierei:
Tab.III.9. Stadiile carierei INTERVALUL APROXIMATIV DE VRST 16-22 STADIUL CARIEREI I CARACTERISTICILE SALE Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i non-profesional.

22-32

32-55

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

85

55-pensionare

Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i al opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac, sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului, n aceast etap, nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete, dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: - stabilirea unei reele de relaii sociale; - obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute; - adaptarea la aspectele emoionale. n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente. Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului. Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. n general, acum apare necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu iau dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i coordoneze poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel non-profesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre rolurile care solicit o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective-cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de

MANAGEMENT PUBLIC

86

carier, nedeprtndu-se de abilitile i interesele deja dobndite. Unii i asum responsabiliti de mentor i au o mare satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statusul profesional i al unei influene importante n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate. Apar, ns, semnele de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior. 8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru nseamn anticiparea problemelor, realizarea unui salt napoi n faa oricrei mprejurri duntoare i menimerea n traseul carierei, deja conturat. Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice: - Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier?, Care sunt propriile puncte tari/slabe?, Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. - Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita catastrofele. - ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz. - Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale. - Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. - Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diveri beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. - Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context oarecare, postul tu devine ne-necesar. - Menine-te n form financiar i psihic n pofida elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei. Poate organizaia facilita o carier elastic? Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: - s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

87

2.

3.

4.

5.

6. 7.

- s identifice oportunitile interne i externe; - s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. Consultan n domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei publice dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante etc. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintrun domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor trasee ale carierei. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei publice la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului.

9. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint23 ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului. Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea potenialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre resursele umane angajate n cadrul organizaiei. Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, prioritar, performanele sau rezultatele obinute. Considernd procesul de evaluare a performanelor24 ca un ansamblu de proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor organizaiei publice apreciem c acesta are urmtoarele caracteristici:
23

24

BURDU E., CPRRESCU Gh., ZORLENAN T. - Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, pg.122 BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, pg.101

MANAGEMENT PUBLIC 88 1. procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu viziunea

organizaiei publice privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i s-i realizeze activitile, s gestioneze resursele umane de care dispune etc.; 2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise i/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de evaluare de ctre un compartiment specializat; 3. datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de evaluare sunt fiabile; 4. modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n concordan cu structura organizatoric. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit att a persoanei ce urmeaz a fi evaluat, ct i a echipei sau a organizaiei, necesitnd o schimbare radical a culturii organizaionale. Astfel, este recomandabil ca managerii s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd o atenie deosebit formrii i/sau perfecionrii resurselor umane evaluate; 5. comportamentul profesional are un rol esenial n procesul evalurii. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor inter-personale dintre evaluator i evaluat. 6. calitatea metodelor folosite este redat de: obinerea unor rezultate valide, care s reflecte fidel realitatea i adevrul; fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate identice prin aplicarea repetat a mai multor metode sau tehnici; obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre evaluatori care lucreaz independent unul de cellalt n cadrul aceluiai proces de evaluare; omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea unui rezultat identic prin msurtori separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.

sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a msura diferena real dintre persoanele evaluate.

9.1. Standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane n general, pentru a analiza eficiena unei activiti, se compar rezultatele obinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este valabil i n cazul analizrii eficienei activitilor managementului resurselor umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea mai important investiie25 a unei organizaii.
25

n literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca o surs de costuri deosebit de important (MATHIS R., NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.158)

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

89

Performana26 reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. n acest context, la nivelul unei organizaii, performana reprezint rezultatele obinute de un salariat, de o echip, un departament sau chiar de o organizaie privit ca o component a sistemului economic. Unii specialiti27 consider c performana se poate realiza att individual, ct i social, performana social reprezentnd impactul managementului asupra salariailor organizaiei, ea fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite titularului postului. Criteriile de evaluare a performanei28 vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. n concepia noastr, un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente postului. Printre criteriile de performan identificate de specialiti29 menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; fora fizic; punctualitatea etc. Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele umane s obin rezultate edificatoare, i anume: 1. s fie formulate simplu, clar i concis; 2. numrul lor s fie limitat; 3. s fie msurabile; 4. s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape ntotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultatele obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este cazul managerilor. Pentru acetia, criteriile de evaluarea performanelor lor sunt
26 27 28

29

conf. Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers enciclopedic, 1998 MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159 GREENBERG M. Determinants of perceived fairness of performance evaluations, n Jurnal of applied psychology nr.71/1986 pg. 340-342 SIEWERT H.H. - Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991, pg.113

MANAGEMENT PUBLIC
30

90

stabilite pe baza unor indicatori de referin (rata profitului, perioada de recuperare a creanelor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii etc.). 9.2. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i evideniaz cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti31, care identific urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii performanelor: 1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane; 2. relevarea feedback-ului performanei; 3. stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane; 4. motivarea resurselor umane; 5. integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice. Referitor la importana acordat unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dac obiectivul principal al evalurii performanei resurselor umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i, totodat, trebuie s se constituie ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei. ns, dac obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesar o evaluare diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un post aflat superior ierarhic. Dorim s menionm c obiectivele evalurii performanelor sunt relevante att pentru comportamentul individual, ct i pentru comportamentul ntregii organizaii. De fapt, ntre obiectivele organizaiei publice i cele individuale exist o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanelor i nelegerea gradului de complexitate i de dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. 9.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane n instituiile publice din Romnia, procedura de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor trei etape: 1. Completarea raportului de evaluare de ctre evaluator; 2. Realizarea unui interviul cu persoana evaluat; 3. Contrasemnarea raportului de evaluare.

30

31

conf. art. 6 din Normele metodologice privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management, publicate n M.O. nr. 54/2 martie 1994 ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

91

Pentru angajatul care deine o funcie public de execuie, evaluatorul este eful direct al acestuia, iar pentru cel care are o funcie public de conducere evaluatorul este eful ierarhic direct al celui evaluat. Cel care evalueaz ntocmete un raport de evaluare, rezultat n urma desfurrii urmtoarelor activiti: - analiza ndeplinirii obiectivelor individuale fixate; - notarea rezultat din aplicarea criteriilor de performan profesionale individuale; - consemnarea rezultatelor deosebite ale funcionarului public, a dificultilor obiective, ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante. Evaluatorul are misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcionarului public pentru perioada urmtoare, termenele de realizare, precum i nevoile de instruire. Principalul instrument de evaluare este raportul de evaluare, care are un format standard impus de cadrul legislativ32, redat n continuare:

Raport de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici Nume i prenume............................................................................................... Funcia public, categorie, clas i grad.......................................................... Data ultimei promovri..................................................... Perioada evaluat de la..........................................................la........................ Studii:................................................................................................................. Programe de instruire urmate n perioada evaluat............................................... ............................................................................................................................... Nr. crt 1 2 3 4 5 Nota pentru ndeplinrea obiectivelor............................. Criteriile de performan conform metodologiei ................................................... ............................................................................................................................... Note....................................................................................................................... Comentarii........................................................................................................... Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan..................
32

Obiective

% din timp

Termen de realizat

Realizat %

H.G. 1209/2001 privind evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici

MANAGEMENT PUBLIC Nota final a evalurii.................................................................... Calificativ final al evalurii......................................................... Referatul evaluatorului Rezultate deosebite............................................................................................. ............................................................................................................................... Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat................................. ............................................................................................................................... Alte observaii:................................................................................................... ............................................................................................................................... Obiective pentru urmtoarea perioad care se va face evaluarea: Nr. crt 1 2 3 4 5 Programe de instruire recomandate a fi urmate:........................................... ............................................................................................................................... Comentariile funcionarului public evaluat................................................... Semntura funcionarului public evaluat..................................... Data........................................................................................... Semntura evaluatorului..................................................... Numele i prenumele.......................................................... Funcia public...................................................................... Data...................................................................................... Comentariile persoanei care contrasemneaz................................................ Semntura........................................................................... Numele i prenumele.......................................................... Funcia public...................................................................... Data...................................................................................... Obiective % din timp Termen de realizare

92

Trimestrial, evaluatorul poate actualiza coninutul obiectivelor individuale. Modificrile se consemneaz ntr-un document scris, de ctre evaluator i funcionarul public i se anexeaz la raportul de evaluare.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

93

Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgnd urmtoarele etape: 1. stabilirea gradului de importan pentru fiecare criteriu de performan. Gradul de performan exprim semnificaia criteriului de performan prin prisma atribuiilor prevzute n fia postului. 2. notarea criteriilor de performan, cu note de la 1 la 5 - nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaia notelor este urmtoarea: 1-nesatisfctor, 2-satisfctor, 3-bun, 4-foarte bun, 5-excepional. 3. calculul mediei pe fiecare categorie de importan. Se face media aritmetic a notelor arcodate i se obine o not parial. Nota parial pentru categoria de importan foarte important se identific cu nota A i are o pondere de 70% n nota final. Nota parial pentru categoria de importan important se identific cu B i are pondere de 20% n nota final, iar nota parial pentru categoria de importan mai puin important se identific cu C i are pondere de 10% n nota final. Formula de calcul este urmtoarea: F=[(70XA)+(20XB)+(10XC)]/100. 4. determinarea notei finale n urma aplicrii formulei de mai sus. 5. stabilirea calificativului final al evalurii se face pe baza notei finale astfel: ntre 1.00 i 1.50 = nesatisfctor ntre 1.51 i 2.50 = satisfctor ntre 2.51 i 3.50 = bun ntre 3.51 i 4.50 = foarte bun ntre 4.51 i 5.50 = excepional Dup ncheierea acestei proceduri de evaluare urmeaz interviul, ca o alt etap a procesului. Interviul const ntr-un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator i funcionarul public, n cadrul cruia se urmrete: - informarea funcionarului public de ctre evaluator asupra consemnrilor fcute n raportul de evaluare; - ajungerea la un consens asupra consemnrilor fcute de evaluator n structura raportului; - consemnarea n raportul de evaluare a consemnrilor fcute de evaluat; - semnarea i datarea rapotului de evaluare de ctre evaluator i de ctre funcionarul public evaluat. Dup finalizare, raportul de evaluare este naintat superiorului evaluatorului n vederea contrasemnrii. n aceast faz rapotul poate fi modificat conform deciziei funcionarului ierarhic superior evaluatorului dac se constat una din urmtoarele situaii: aprecierile consemnate nu corespund realitii; ntre evaluator i funcionarul public evaluat exist diferene de opinie nesoluionate. Rezultatele obinute la evaluarea anual a performanelor profesionale individuale confer funcionarilor publici dreptul de a avansa n grad i n clas i de a primi diverse recompense pentru rezultatele deosebite ale activitii lor.

MANAGEMENT PUBLIC

94

Evaluarea performanelor constituie un proces continuu i sistematic. Practica ns, ne demonstreaz c exist anumite dificulti n aplicarea metodologiei n vigoare, fapt care ne determin s restructurm procesul de evaluare n cadrul urmtoarelor etape. Etapa I: stabilirea standardelor de performan. n cadrul acestei etape sunt necesare precizri referitoare la obiectivele evalurii i la categoriile de informaii necesare realizrii acesteia. De asemenea, este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i a standardelor pentru realizarea i evaluarea performanelor. Standardele de performan trebuie s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile sau caracteristici ale variabilelor performanei. Precizm c, atunci cnd se folosesc scalele grafice de evaluare, trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credin, loialitate, cinste, sinceritate), iar dac este necesar utilizarea lor, este recomandabil s se gseasc o formulare care s permit evaluarea ct mai puin subiectiv a lor. Etapa a II-a: comunicarea performanelor ateptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face att persoanelor evaluate, ct i evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparen a informaiilor i de transmitere a lor ctre angajai este dependent att de regulile, normele, tradiiile existente n organizaie, ct i de obiectul evalurii. Astfel, dac exist norme clare care stabilesc c angajatul trebuie s cunoasc obiectivele pe care le are de ndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obinute va fi benefic att pentru angajat, ct i pentru organizaie. De asemenea, trebuie precizat dac se stabilete o relaie ntre rezultatele evalurii i salarizare. n aceast privin exist opinii contradictorii. Exist specialiti care obiecteaz fa de stabilirea oricrei relaii ntre evaluare i recompense, datorit subiectivismului evalurii i valorii motivaionale sczute asociat recompenselor. Ali specialiti apreciaz c evaluarea este singura modalitate de a determina mrimea recompenselor cuvenite fiecrui angajat. Aadar, cei care iniiaz evaluarea trebuie s stabileasc dac rezultatele acesteia vor influena sau nu nivelul recompenselor viitoare. Etapa a III-a: determinarea performanelor actuale i calcularea punctajului aferent ndeplinirii standardelor. Aceast etap poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv: alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor att n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, ct i pentru aplicarea uniform a standardelor de performan; evaluarea propriu-zis a performanelor, care presupune discuii ntre persoana evaluat i evaluator, n urma crora se vor evidenia: care sunt prioritile n desfurarea activitii persoanei evaluate; n ce msur activitatea sa contribuie la realizarea performanei echipei i a organizaiei publice din cadrul creia face parte etc. Specialitii recomand existena unui contact profesional permanent ntre evaluat i evaluator, pe toat durata perioadei de evaluare, astfel nct s se realizeze o comunicare eficient pentru ambele pri. De asemenea, dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand ca evaluarea s se

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

95

realizeze de ctre o echip de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsioneaz procesul evalurii; determinarea punctajului (notei finale) aferent ndeplinirii standardelor. Etapa a IV-a: discutarea rezultatelor cu persoanele evaluate i iniierea unor aciuni corective. n cadrul acestei etape este necesar realizarea urmtoarelor activiti: stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate astfel nct s se prentmpine att unele reacii de adversitate sau de contestare a lor, ct i unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor slabe i comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate; consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea mbuntirii acestora; n cadrul acestei etape se realizeaz urmrirea i controlul rezultatelor obinute de ctre specialiti ai compartimentului de management al resurselor umane, n scopul: 1. pregtirii i perfecionrii resurselor umane pentru: - definirea profilului viitor al competenelor i al abilitilor titularilor fiecrui post; - monitorizarea raportului rezultate/cost obinut n urma activitii de pregtire sau perfecionare; - elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregtire continu a resurselor umane i stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum i stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop; 2. recrutrii i seleciei resurselor umane pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizaiei; 3. determinrii evoluiei n timp a performanelor profesionale individuale; 4. stabilirea salariilor de baz individuale ntre limite. 9.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de numeroase metode i tehnici de evaluare a resurselor umane, ct i apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic. 9.4.1. Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. n S.U.A.33, 87% din companii
33

KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139

MANAGEMENT PUBLIC

96

utilizeaz acest tip de apreciere a performanelor. Principiul de baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori34 specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana, i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate n ceea ce privete modalitatea de proiectare. Precizm c, dei au anumite avantaje, scalele de evaluare prezint i cteva dezavantaje35. Acestea sunt determinate de faptul c evalurile sunt influenate de erori sistematice, punnd un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanei i mai puin pe caracteristicile activitii curente, asociat cu performana. Liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent mai ales n domeniile de cercetare tiinific unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de J.C. Flanagan, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii36 apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice n evaluarea performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia. De aceea, chiar n condiiile n care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util. Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru nregistrarea incidentelor critice, iar n unele situaii poate avea conotaii psihologice negative pentru angajaii evaluai. Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de evaluare solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. Alegerea forat constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal. Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia realizat la ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal cu zero (dac se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i -1 pentru cea negativ). Tehnica
34

spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine acumulate; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina; spiritul de echip etc. 35 MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358 36 PITARIU H.D. op.cit., pg.64

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

97

alegerii forate prezint multe dificulti de ordin constructiv, dar dup ce o astfel de apreciere este validat, ansele de a realiza evaluri valide cresc semnificativ. 6.4.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod individual, metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficieni/ineficieni din punct de vedere profesional; excepionali, indicai, medii, absolut contraindicai pentru activiti care presupun anumite riscuri profesionale). Prezentm n continuare metodele de evaluare cel mai des abordate n practica de specialitate. a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul grup sau comparare simpl37 i const n ierarhizarea persoanelor, n sens descresctor, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puin performant, n funcie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficien profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin att de ctre evaluatori ct i de ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. Prin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor evaluai pe o scal ordinal. De aceea s-a apelat la scalele-interval care opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de vedere calitativ, distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile por fi i ele convertite pe o scal-interval apelnd la un procedeu specific (utiliznd, spre exemplu, abaterea standard ca unitate de msur) prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metod sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare eficien practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrul persoanelor evaluate depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor posibile este 1225). Pentru nlturarea acestei deficiene se poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numrului de persoane evaluate
37

MANOLESCU A. - op.cit., pg.362

MANAGEMENT PUBLIC

98

prin selecionarea din lot a unui eantion de perechi de nume (precizm c, pentru a fi relevant, acest eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele evaluate). c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi direcii/secii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punctul de vedere al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baz este urmtoarea: performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorit artificialitii metodei, este necesar o pregtire foarte bun a evaluatorilor, n sensul cunoaterii performanelor ntregului lot de persoane i a coninutului fiecrui calificativ n funcie de care se face evaluarea. d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altuia. Acest dezavantaj este nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate. e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de mbuntire a performanei etc.) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele eseniale ale performanei. f) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor dintr-un anumit domeniu de activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse Umane mpreun cu responsabilii direci ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd astfel subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei. g) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele prevzute; care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate; dac simte nevoia unei perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de metode de evaluare este necesar crearea unui climat de ncredere reciproc ntre evaluatori i persoanele evaluate. Printre avantajele utilizrii autoevalurii

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

99

menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a evalurii, ceea ce determin o implicare mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor. 9.5. Surse ale potenialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor Dei n evaluarea performanelor au existat i exist numeroase preocupri, teoria i practica n domeniu evideniaz o serie de critici deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta, cu att mai mult cu ct evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice persoan, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite. Dintre sursele potenialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de evaluare ne-am oprit atenia asupra urmtoarelor: a) efectul de halo38 reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a inea seama i de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectat, adeseori, de incapacitatea lor de a face evalurile independent pentru fiecare aspect al performanei. Astfel, dac o persoan este considerat superioar din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendina de a fi evaluat similar i pentru altele, supraestimndu-le. Reciproca este, de asemenea, valabil. Consecina efectului de halo const n atenuarea dispersia calificativelor obinute de o persoan, aceasta oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal. b) n literatura de specialitate39 aste abordat o variant a efectului de halo, respectiv eroarea evalurii logice. Aceasta presupune existena unei relaii de dependen ntre aspectele evaluate, generat de extensia propriului model al evaluatorului n procesul de evaluare. Evalund o persoan suntem, adeseori, tentai s acordm un anumit calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoan care are un nivel al inteligenei peste medie, este logic s aib i capacitate de memorare, atenie distributiv, imaginaie etc. Se genereaz, astfel, o armonie postulat a personalitii pornind de la considerente logice i mai puin psihologice. c) eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Practica evalurii resurselor umane plaseaz evaluatorul n situaii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau a cunotinelor sale. n acest caz apare tendina de cretere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implic acordarea nejustificat de calificative favorabile. De asemenea, aceast eroare de indulgen apare i n situaiile n care evaluarea este influenat de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui ef). Opusul acestui tip de eroare l reprezint eroarea de severitate, care const n tendina evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei
38

39

conf. DEX, haloul reprezint acea zon luminoas care ncercuiete imaginea fotografic a unui punct strlucitor. n prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ reprezentnd extensia unei nsuiri pozitive sau negative asupra altora. MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332

MANAGEMENT PUBLIC

100

de evaluare. Astfel, n cazul erorilor de indulgen, marea majoritate a angajailor vor fi evaluai la un nivel al performanei mai ridicat dect cel realizat efectiv, iar n cazul erorilor de severitate, angajaii vor fi evaluai la un nivel al performanei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate, este de ateptat o curb distribuie gaussian a performanelor deplasat (spre dreapta, n situaia apariiei erorilor de indulgen, sau spre stnga, n cazul existenei erorilor de severitate). d) eroarea de contrast este datorat tendinei evaluatorului de a-i evalua pe ceilali n contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon. Astfel, dac evaluatorul este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregtire al persoanelor evaluate n funcie de cunotinele sale, sporind exagerat numrul celor mai puin bine pregtii. e) eroarea de similaritate este opus erorii de contrast i presupune acordarea unei atenii speciale acelor caliti sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are i evaluatorul. De fapt, n acest caz, evaluatorul nu face dect s-i aprecieze propria persoan. f) eroarea proximitii are drept cauz principal modalitatea n care sunt plasate sau ordonate afirmaiile (itemii) n cadrul fiei de evaluare. Astfel, ntlnim un efect al ordinii care ilustreaz influena unui item asupra celorlali, respectiv, dac la un item persoana evaluat a fost apreciat cu un calificativ foarte bine, evaluatorul poate fi influenat s acorde cel puin bine la urmtorul sau urmtorii itemi. Uneori poate apare reacia invers: dac este acordat un calificativ favorabil, urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc. g) O variant a erorii proximitii l reprezint efectul recent, care presupune tendina evaluatorului de a se lsa influenat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obinute de o persoan n perioada de timp anterioar evalurii. Datorit acestui efect, rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar nainte de evaluarea lui. Contientiznd impactul evenimentelor recente asupra evalurii performanelor, unii angajai ncearc s profite de acest efect de moment, schimbndu-i semnificativ comportamentul nainte de evaluare. h) O alt variant a erorii proximitii o constituie efectul de succesiune, care const n influenarea evaluatorului de rezultatele evalurii anterioare. i) eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunztoare calificativelor nesatisfctor i excepional) i de a atribui, prioritar, calificative medii n proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian. Aceast eroare poate fi identificat prin analiza dispersiei evalurilor, care devine foarte strns n zona central a curbei gaussiene (corespunztoare calificativului mediu). j) micorarea dispersiei presupune ntinderea dispersiei evalurilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajai ntre ei. Menionm c, ntre eroarea tendinei centrale i fenomenul restrngerii de grup nu exist o relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variaia distribuiei calificativelor. Astfel, micorarea dispersiei poate s apar n orice parte a scalei de evaluare, n timp ce tendina central ntotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

101

k) Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie formularea unor standarde de performan neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretri. Spre exemplificare, situaiile n care evaluatorii au opinii diferite n legtur cu ce trebuie s se neleag prin calitate bun, superioar sau excepional a muncii. O alt problem referitoare la standardele de performan const n ajustarea informaiilor n funcie de standarde ale non-performanei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanelor n funcie de criterii nerelevante pentru obinerea rezultatelor evaluate. l) Printre erorile care pot fi comise n procesul evalurii se numr i definirea unidimensional a performanei. n situaia n care evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze asupra lui, neglijnd celelalte criterii sau variabile ale performanei. n acelai sens, evideniem i eroarea scalei unidimensionale, cu ajutorul creia nu se pot surprinde relaiile dintre diferitele dimensiuni ale performanei i nu se pot descrie variaiile performanelor celor evaluai. m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calitii unei scale de evaluare i presupune acordarea, de ctre doi sau mai muli evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur c, n acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfeciuni a capacitii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiene se poate face printr-o instruire adecvat a evaluatorilor. n) perceperea evalurii ca pe o ameninare de ctre evaluatori este determinat de faptul c unii dintre acetia (n special cei care sunt superiorii ierarhici direci ai celor evaluai) se simt obligai s explice evalurile pe care le fac subordonailor lor i de aceea manifest o anumit reinere pentru aceasta. Mai mult, ei consider c procesul de evaluare a performanelor subordonailor lor i situeaz ntr-o poziie conflictual datorit rolurilor pe care le ndeplinesc simultan: evaluator; ndrumtor; consilier etc. o) evaluarea este perceput drept o ameninare de ctre persoanele evaluate, care au rezultate nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc. Aceast situaie este determinat de manifestarea respingerii oricrei forme de evaluare, acetia considernd c procesul de evaluare le afecteaz stima sau respectul celorlali. p) jocul numerelor constituie o problem a procesului evalurii performanelor fiind determinat de faptul c, n unele situaii, atenia evaluatorilor este ndreptat, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtui, va acorda o importan exagerat exactitii sau cifrelor acestora. De asemenea, n unele sisteme de evaluare exist concepia potrivit creia numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de numrul evalurilor aflai sub medie. Astfel se creeaz o sum a problemelor egal cu zero40, ceea ce determin ca unele persoane s accepte forat valori mai sczute dect cele realizate ale performanei lor. 10. MANAGEMENTUL ECHIPEI 10.1. Echipele i rolul lor n organizaiile publice
40

MANOLESCU A. - op.cit., pg.343

MANAGEMENT PUBLIC

102

Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor publice constituie un subiect de dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile publice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii care s valorifice creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor publice pornete, n multe cazuri, de la nevoile de competen, tot mai complexe, pe care le solicit mediul actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de aparten la grup. Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n prezent, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce sunt importante echipele? Managerii prefer s foloseasc echipe pentru c: sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de nvare; sunt mult mai orientate ctre realizarea obiectivelor dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru; sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. 10.2. Tipuri de echipe n organizaii, echipele mbrac diferite forme: a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de lucru ineficiente, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai etc. Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar, n cadrul organizaiilor, echipe speciale, constituite din 5-12 membri, avnd urmtoarele roluri: a analiza o anumit stare de lucruri;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

103

a elimina o problem; a eficientiza un domeniu de activitate; a mbunti mediul general de munc. Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: - implementarea ntocmai a recomandrilor; - modificarea i implementarea recomandrilor; - solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat. b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activiti specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din angajai aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei publice (marketing, finane, resurse umane), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotinele necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile. n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente. 10.3. Etapele evoluiei echipelor

MANAGEMENT PUBLIC

104

Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape, membrii echipei se orienteaz i se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de autoritate i caracteristicile echipei. Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz de regul, prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie de lucru, ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att, managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel nct s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor). c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. Normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei, n aceast etap, se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizrile obinute n aceast etap pot favoriza productivitatea sa viitoare. d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. De aceea, managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor: - s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele; - s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; - s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz, respectiv: - Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

105

Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea. - Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual). - nvarea n echip. Membrii echipei nva unii de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. - Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare, colaborare). Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, care vin cu idei inovatoare i care se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri stabile care ofer membrilor echipei sentimentul de siguran, se implic n evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz formarea n echip. n multe organizaii, formarea n cadrul echipei pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi. Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz: - s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaiei publice n legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile

MANAGEMENT PUBLIC

106

organizaiei publice constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei. s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate, pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze, n mod corect, performanele i s aloce, n mod echitabil, recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente. s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncrede n rndul echipei. s-i demonstreze competena. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile. 10.4. Rolurile individuale n cadrul echipei

Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul potrivit. Se afirm adeseori, n mod justificat, c: Nici o persoan nu este perfect, dar o echip poate fi! Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. Fiecare dintre noi tie de fapt c omul ideal pentru o anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist. Dac ne gndim la un bun manager, atunci vom ntocmi o list interminabil de caliti. Poate un singur om s le ntruneasc? Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrt dar i capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii. Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd el va avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu? Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau s se accidenteze n acelai timp.

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

107

Aadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si. i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training Industrial Cambridge. Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor, cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligei. Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: - conductor (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia n vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc, n primul rnd, prin caracter. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i pozitiv (nu este dominator). n mod normal, are ncredere n oameni i devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le identific rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor n toate sensurile i este uor de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai nti c toat lumea i-a exprimat prerea. - adjunct (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i separat un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri (pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect conductorul. - Nonconformist (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit omul-idee. Este evident c i ceilali au idei, dar ceea ce

MANAGEMENT PUBLIC

108

difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, const n originalitatea i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat ntr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod, el dorete s pregteasc terenul, pentru ideile sale. Nu accept critici aduse propriilor idei i devine agresiv dac acestea sunt respinse. Se supra i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific pentru c, nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n anumite situaii, i dezavantaje legate de faptul c, adeseori, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei. Evaluator (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit. ntr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa const n analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea unui proiect pe care l consider greit. Dei, prin natura sa, este mai mult critic dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii. Nu este ambiios dar este n competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic cu adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil n echip: modul n care judec lucrurile. Muncitor (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de toate, stabil i supus. El este organizatorul practic, care transform deciziile i strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. i, pentru c are nevoie de structuri stabile, ntotdeauna va ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere n aplicare a acesteia. Dac va avea la dispoziie

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

109

un grup de oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil. - Investigator (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaia i face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are idei; de fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are nonconformistul dar, observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente. - Coechipier (team worker). El este hotrt, extrovertit, fr tendin de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i discordia provocate de nonconformist i adjunct i ocazional de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cnd echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt mpotriva destrmrii echipei. - Fricos (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. Este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei, i canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin ns, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore. O dat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu prea muli nonconformiti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la ndeplinire; o echip

MANAGEMENT PUBLIC

110

alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci este inteligent dar va fi btut de o echip bine alctuit. ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i roluri secundare i, n consecin, vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip, realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), n timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar. 11. INVESTIIA N RESURSE UMANE Preocuparea managerilor pentru investiiile n capitalul fizic nu mai este astzi exclusiv. Managerii admit i sunt dispui s investeasc n angajai, chiar dac nu dispun, nc, de suficiente instrumente prin care s cuantifice eficiena unei astfel de investiii. Nu se ntmpl ns acest lucru n toate organizaiile. Pentru majoritatea organizaiilor romneti, serviciile de resurse umane reprezint un lux de care se pot dispensa. Am vrea s investim n oameni spun muli manageri dar nu putem pentru c nu avem suficieni bani. Deocamdat utilizm resursele pe care le avem pentru creterea salariilor sau pentru cumprarea de calculatoare. Despre investiia n resurse umane vom putea vorbi mai trziu, cnd vom nregistra venituri mai mari i ne vom putea permite. Este oare ndreptit o astfel de opinie ? 11.1. Principii fundamentale ale maximizrii aportului factorului uman Vedem cu uurin consecinele nefavorabile ale unei atitudini greite, ale unor prioriti incorect stabilite. Investiia n factorul uman nu este, n opinia noastr, facultativ. nclinm s credem c, din contr, doar investind n resurse umane putem obine o cretere a veniturilor, a profiturilor, a prestigiului organizaiei publice n care ne desfurm activitatea. Numai c, acest lucru trebuie s in seama de anumite principii ale organizaiei publice i ale dezvoltrii sale. Iat trei dintre principiile fundamentale care trebuie s fie respectate pentru a maximiza aportul factorului uman la profitabilitatea organizaiei: principiul celor trei realiti ntr-o organizaie acioneaz trei tipuri de realiti: - realitatea organizaional (misiune, strategie, politici i proceduri, structura organizatoric etc.); - realitatea echipei (roluri, leadership, team-work); - realitatea individual (misiune i valori individuale, atitudini, interese).

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

111

Cele trei realiti se pot afla la un moment dat ntr-o relaie de concordan sau de discordan. principiul sinergiei O organizaie este cu att mai performant cu ct cele trei realiti (organizaional, echip i individual) sunt mai puternic corelate, genernd astfel un efect sinergic. Practic, orice intervenie n domeniul resurselor umane duce la creterea efectului sinergic al organizaiei. principiul stadiului de dezvoltare n diferite stadii de dezvoltare ale organizaiei publice se recomand anumite tipuri de aciuni de resurse umane. Pentru a amplifica efectul sinergic, sensul interveniei n domeniul resurselor umane pornete de la dezvoltarea organizaiei publice, trece prin dezvoltarea echipei i ajunge la dezvoltarea indivizilor i nu invers. n plus, pentru ca o organizaie s obin prosperitate n urma investiiei n resurse umane, ea trebuie, mai nti, s aib: 1. misiune i valori; 2. strategie i obiective; 3. politici i proceduri; 4. structur i proces; 5. sistem managerial; 6. libertate decizional; 7. comunicare organizaional; 8. sistem de inovare. Primele cinci dintre aceste dimensiuni sunt cele mai importante, iar primele trei sunt vitale. Absena lor scade orice ans de reuit a unor intervenii n domeniul resurselor umane. 11.2. Efecte ale investiiei n resurse umane Pentru a msura efectul investiiei n resursele umane vom preciza, mai nti, care sunt componentele sistemului de management al resurselor umane dintr-o organizaie: Achiziia - prima etap dup planificarea resurselor umane Meninerea - realizat de obicei prin intermediul salariilor i al beneficiilor (recompensele non-financiare i recunoaterea sunt, prioritar, eforturi de reinere a angajailor, de motivare a lor) Dezvoltarea - realizat sub diverse forme (coaching, training, rotaia posturilor) Reinerea - ultima etap n managementul resurselor umane, cu rolul de a reine talentele (acest lucru se face n special prin intermediul cercetrilor atitudinilor i comportamentelor i au rolul de a preciza ce anume trebuie fcut pentru a reine angajaii). Pentru evaluarea acestor activiti se poate utiliza o matrice de felul urmtor:

MANAGEMENT PUBLIC ACHIZIIA

112 MENINEREA DEZVOLTAREA REINEREA Costul pentru salarii Costul pentru Costul pentru Costul pentru pregtirea fiecare plecare programul de fiecrui angajat din organizaie asisten a angajailor Timpul de rspuns la nevoile angajailor Rata plecrilor n Costul pentru o funcie de Timpul de or de training vechime necesar pentru ndeplinirea cererii din partea unui angajat Numr de Numr de Rata de plecri reclamaii angajai instruii voluntare procesate Rata erorilor n Abilitile Nivelul pregtirii procese obinute Nivelul de Evaluarea Motivele care au satisfacie al participanilor la generat plecri angajailor curs ale angajailor

COSTURI

Costul pentru fiecare angajare

TIMP

Timpul necesar ocuprii postului vacant

CANTITATE ERORI REACII

Numr de angajri Rata reangajrilor Nivelul de satisfacie al managerului

11.3 Indicatori ai performanei activitii de resurse umane Preocuparea pentru a msura performana activitii privind resursele umane s-a manifestat n diverse tipuri de organizaii i a devenit destul de susinut n ultimii zece ani. Pentru a ilustra importana unui sistem de msurare n acest domeniu de activitate, prezentm n continuare rezultatele unui studiu efectuat timp de mai muli ani (i finalizat n 1998) n 429 de companii din SUA. Rezultatele obinute pun n eviden politicile i practicile specifice managementului resurselor umane, care conduc la obinerea unei performane ridicate. S-au evideniat, n coloane distincte, diferenele ce apar ntre companiile situate n topul eantionului (primele 10% companii care au nivel ridicat al calitii M.R.U.) i cele situate n finalul eantionului (ultimele 10%).
Practici n managementul resurselor umane Numrul de candidai calificai pentru fiecare poziie Procentajul de angajri pe baza testelor Procentajul posturilor ocupate din interior 10% final eantion 8,24 4,26 34,9 10% top eantion 36,55 29,67 61,64

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

113 4,79 35,02 13,4 41,31 23,36 3,9 43,03 27,83 3,62 10,64 13,46 253,88 30,00 3,4 2,80 3,31 2,71 3,02 3,76 3,31 3,19 2,45 2,99 3,02 46,72 116.87 72,00 95,17 87,27 51,67 58,67 83,56 6,21 42,28 26,24 139,51 8,98 4,21 4,00 4,21 4,11 3,81 4,56 4,12 4,30 3,65 4,05 4,27

Procentajul din planul de resurse umane care cuprinde politici i proceduri referitoare la recrutare, dezvoltare i succesiune Numrul de ore de training pentru noii angajai (sub 1 an vechime) Numrul de ore de training pentru angajaii cu vechime mai mare de 1 an Procentajul de angajai supui procesului de evaluare a performanelor Procentajul forei de munc pentru care salariul este legat de performan Procentajul angajailor care au primit feedback privind performana din diferite surse (360 grade) Nivelul remunerrii n raport cu piaa Procentajul angajailor care merit prime sau bonusuri Procentajul diferenelor legate de bonusuri dintre angajaii cu performan slab i cei cu performan ridicat Procentajul de angajai care lucreaz n mod obinuit n cadrul echipelor de proiect, echipelor autoconduse sau n echipe care cuprind angajai din diferite departamente Procentajul bugetului de resurse umane cheltuit pe activiti externalizate (outsourcing) (recrutare,salarii,etc.) Numrul de angajai pentru fiecare persoan care lucreaz n departamentul de resurse umane Procentajul de angajai acoperii de contract sindical Nivelul de articulare i de nelegere a strategiei n cadrul organizaiei Gradul de nelegere de ctre angajai a modului n care postul ocupat contribuie la succesul organizaiei Msura n care managerii vd angajaii ca surse de creare a valorii versus reducerea costurilor Msura n care organizaia reuete s asigure sigurana posturilor, chiar dac se confrunt cu pierderi financiare Msura n care stilul de luare a deciziilor poate fi descris ca participativ Msura n care profesionitii n resurse umane sunt considerai de ctre manageri ca fiind experi Msura n care profesionitii n resurse umane sunt considerai ageni de schimbare de ctre manageri Msura n care profesionitii n resurse umane sunt considerai parteneri de afaceri de ctre manageri Msura n care managerii de linie percep diversitatea stilurilor de management utilizate ca fiind un imperativ al afacerii Msura n care managementul de top arat angajare i lidership n mprtirea cunotinelor Msura n care organizaia a dezvoltat i comunicat angajailor sistemul de msurare a reaciilor clienilor

MANAGEMENT PUBLIC 114 Msura n care organizaia a dezvoltat i comunicat angajailor 2,26 3,12 sistemul de msurare a nvrii i creterii Sursa: Brian E. Becker, Mark A Huselind, Dave Ulrich The HR Scorecard

n acelai spirit al msurrii i favorizrii creterii performanei activitii specifice resurselor umane, au fost identificai numeroi factori care genereaz performana n acest domeniu. Dintre acetia menionm: Accesul angajailor la informaii, n scopul facilitrii procesului de luare a deciziilor; Gradul de suprapunere a valorilor angajailor cu cele ale organizaiei; Media schimbrilor n nivelul de performan obinut pentru o anumit perioad de timp; Schimbrile n modul de gndire al angajailor; Analiza climatului organizaional; Consistena i claritatea mesajelor transmise de top management i de departamentul de resurse umane; Reclamaii/mulumiri din partea clienilor; Satisfacia clienilor interni (manageri i angajai) legat de procesul de recrutare; Nivelul de cunotine financiare ale angajailor; Diversitatea de sex i ras pe categorii de posturi; Eficiena circulaiei informaiilor ntre departamente; Eficiena procesului de evaluare a performanelor pentru cei cu rezultate slabe; Nivelul de implicare a angajailor (obinut n urma cercetrii opiniei angajailor); Creterea nivelului de competen a angajailor; Oportunitile de cretere i dezvoltare a angajailor; Nivelul de implicare a angajailor n ndeplinirea responsabilitilor (obinut n urma cercetrii opiniei angajailor); Satisfacia angajailor legat de oportuniti, salarii, etc. (obinut n urma cercetrii opiniei angajailor); Numrul de plecri ale angajailor, n funcie de performan; Gradul de extindere a echipelor de lucru interfuncionale n cadrul organizaiei; Msura n care organizaia nva; Msura n care angajaii neleg strategia organizaiei publice i obiectivele operaionale; Msura n care angajaii au acces la informaiile i cunotinele necesare realizrii responsabilitilor ce le revin;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

115

Msura n care competenele cerute angajailor se reflect n procesul de recrutare i management al performanei; Msura n care angajaii cunosc scopurile i obiectivele organizaiei; Msura n care angajaii cunosc i neleg propriile lor obiective; Msura n care practicile de recrutare, evaluare i salarizare au legtur sau recompenseaz generarea de cunotine i mprtirea lor; Msura n care departamentul de resurse umane ajut la dezvoltarea competenelor de leadership necesare; Gradul de eficacitate a departamentului de resurse umane n evaluarea beneficiilor obinute din diferite programe; Msura n care departamentul de resurse umane este implicat nc de la nceput n procesul de selectare a candidailor poteniali; Msura n care sistemul de evaluare este considerat credibil; Msura n care informaiile sunt comunicate eficient angajailor; Msura n care angajaii pot descrie strategia de resurse umane a organizaiei; Msura n care angajaii pot descrie inteniile strategice ale organizaiei; Msura n care organizaiei publice mprtete cu angajaii un numr ridicat de informaii legate de afacere; Msura n care managementul de top este preocupat de mprtirea cunotinelor n ntreaga organizaiei; Procentajul de angajai care formuleaz sugestii i propuneri de mbuntire; Procentajul de femei sau minoriti promovate; Procentajul de angajri din interior; Procentajul de angajai care pot fi promovai; Procentajul de angajai cu experien extraprofesional (n afara postului ocupat); Procentajul de oameni cheie (din punct de vedere al performanei) reinui n cadrul organizaiei; Performana noilor angajai; Oportunitile de dezvoltare planificate i atinse; Numrul de profesioniti n resurse umane raportat la numrul total de angajai; Rata de reinere a capitalului uman critic; Rata de succes a angajrilor din exterior.
Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich The HR Scorecard

MANAGEMENT PUBLIC

116

Pentru a stabili eficiena sistemului de resurse umane i pentru a genera mbuntirile necesare, este necesar s msurm permanent o serie de indicatori pe care apoi s- i corelm cu performanele obinute de organizaie. Iat principalii indicatori de eficien a sistemului de resurse umane: -Rata de absenteism pe categorii de posturi; -Rata accidentelor de munc; -Vechimea medie pe nivel de performan obinut; -Timpul mediu de rezolvare a conflictelor; -Costurile legate de beneficii ca procent din salariu sau venituri; -Litigiile cu statul referitoare la practicile cu angajaii; -Costurile cu litigiile legate de resurse umane; -Costuri legate de rniri; -Costul pe fiecare angajare; -Costul pe ora de training; -Bugetul departamentului de resurse umane; -Cheltuieli privind resursele umane pe fiecare angajat; -Cheltuieli cu resurse umane/cheltuieli totale; -Rata de selecie (numrul de interviuri pentru fiecare post); -Msurarea ciclurilor de timp pentru procesele cheie; -Numrul de candidai pentru fiecare surs de recrutare (n funcie de calitate); -Numrul de angajri pe sursa de recrutare (n funcie de calitate); -Numrul de cursuri pentru fiecare subiect; -Numrul de anunuri privind recrutarea n cadrul organizaiei; -Numrul de mbolnviri cauzate de stres; -Numrul de zile de training i programe pe an; -Procentajul i numrul angajailor implicai n training; -Procentajul de informaii corecte n sistemul de informaii privind resursele umane; -Procentajul de realizare a planurilor de dezvoltare a angajailor; -Procentajul angajailor care au acces la trainig i la oportuniti de dezvoltare; -Procentajul de noi materiale n programele de training n fiecare an; -Procentajul de salarii cheltuit pe programe de training; -Procentajul de formulare de evaluare a performanei completate la timp; -Timpul de rspuns pentru informaiile cerute; -Numrul de zile de scutiri medicale pe numrul de angajai, pe an; -Viteza de procesare a salariilor; -Timpul necesar pentru orientarea noilor angajai; -Timpul de ocupare a unei noi poziii; -Totalul salariilor i beneficiilor pe angajat; -Totalul investiiile n resurse umane/Salarii;

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

117

-Totalul investiiilor n resurse umane/Venituri; -Rata de plecare pe tipul de surs de recrutare; -Costuri legate de plecri; -Rata plecrilor pe categorii de posturi i performan.
Sursa: Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich The HR Scorecard

Este evident c orict de lung ar fi fost aceast list ea n-ar fi putut acoperi toate situaiile i c, dincolo de ceea ce identificm noi la nivel de organizaie, exist numeroi ali factori asupra crora pot aciona angajaii plasai pe diverse nivele ierarhice. 11.4. Cuantificarea efortului n activitile de resurse umane Pentru a evidenia modul n care se cuantific efortul organizaiei, vom parcurge pe rnd trei situaii, legate de aciuni distincte de resurse umane. Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane Activitatea de recrutare, selecie i integrare genereaz urmtoarele costuri:
- analiza postului i elaborarea fiei de post: Nr. ore de lucru x (Salariul orar al managerului direct + Salariul orar al managerului RU) - metoda de recrutare folosit: (cost/anun, publicare internet) - selectarea candidaturilor primite: (Nr. total candidai: Nr.candidaturi analizate pe or) x Salariul orar al managerului RU - interviurile de preselecie: ( Timp alocat pentru toate interviurile + Timp alocat pentru programarea candidailor + Timp alocat pentru anunarea celor ale cror aplicaii nu au fost selectate + Timp alocat pentru interviuri + Timp alocat pentru anunarea candidailor respini la interviu) x Salariul orar al managerului RU - selecia candidailor (interviuri i/sau teste): (Nr. interviuri/teste x Durata interviului/test) x Salariul orar al managerului + Timp necesar pentru luarea deciziei x ( Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de RU) - perioada de prob: [(Randamentul maxim 100% - Randamentul noului angajat 60%) x Salariul fix lunar + Nr. ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului] x Nr. noi angajai

Implementarea sistemelor de evaluare a performanelor i a celor de salarizare Costurile generate de aceast activitate cuprind: costuri legate de evaluare i costuri legate de salarizare.

MANAGEMENT PUBLIC

118

a) Costurile legate de evaluarea performanei sunt generate de:

- analiza posturilor i a fielor de post: Numr posturi x Numr ore x Salariul mediu orar manager - elaborarea formularelor de evaluare i autoevaluare: Nr. ore estimate x Nr. manageri implicai x Salariul mediu orar manageri - pregtirea managerilor n vederea susinerii interviului de evaluare a angajailor: Nr. ore estimate x Nr. manageri implicai x Salariul mediu orar manageri - instruirea angajailor cu privire la modul de completare a formularelor de autoevaluare i cu privire la modul n care va decurge ntregul proces: Nr. ore estimate x [(Nr. manageri implicai x Salariul mediu orar manageri) + (Nr. angajai implicai x Salariul mediu orar angajat)] - multiplicarea formularelor de evaluare i autoevaluare; - completarea formularelor de evaluare i autoevaluare: Nr. fie completate de manager x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manager + Nr. fie autoevaluare x Timp estimat (ore) x Salariu mediu orar angajat - derularea interviurilor de evaluare a performanelor: (Nr. manageri evaluai de manager general x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri x Nr. evaluri succesive) + ( Nr. angajai evaluai x Timp estimat (ore) x (salariul mediu orar manageri + salariul mediu orar angajai) - analiza datelor, ntocmirea raportului i prezentarea sa: Nr. ore analiz i redactare raport x Salariul mediu orar manager resurse umane + Nr. ore prezentare raport manageri x Nr. manageri x Salariul mediu orar manager + Nr. ore prezentare raport angajai x Nr. angajai x (Salariu mediu orar manageri + Salariu mediu orar angajai) monitorizarea activitii: Nr. ntlniri cu fiecare manager x Nr. manageri x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri + Nr. ntlniri cu fiecare angajat x Nr. angajai x Timp estimat (ore) x (Salariul mediu orar manageri + Salariul mediu orar angajai)

b) Costurile generate de salarizare cuprind:

- costuri privind elaborarea noului sistem: Nr. manageri implicai x Timp estimat (ore) x Salariul mediu orar manageri - costuri privind comunicarea noului sistem de salarizare a angajailor: (Nr. manageri x Salariul mediu orar manager)i +( Nr. angajai x Salariu mediu orar angajai x Timp estimat (ore)

cheltuieli administrative legate de implementarea noului sistem.

Formarea resurselor umane n acest caz, costurile care apar sunt determinate de :
a) desfurarea propriu-zis a programelor de formare Nr. zile curs x Nr. participani x Onorariul/ zi de curs/ persoan b) desfurarea programului de coaching Nr ore coaching/ persoan x Tarif/ora coaching x Nr. participani c) absenteism

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

119

Nr. zile curs x Nr. participani x Salariul zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs = {[Venituri (cheltuieli salarii)] / Nr. angajai} / Nr. zile lucrtoare/an d) cheltuieli administrative Nr. zile curs x Cheltuieli nchiriere sal + Nr. zile curs x Nr. participani x Cheltuieli catering e) desfurarea de ntlniri. Dup curs au loc ntlniri ntre supervizori i angajai i acestea genereaz costuri: Nr.ntlniri x Durata unei ntlniri-ore x Nr. supervizori x Salariu orar + Nr. ntlniri x Durata unei ntlniri-ore x salariul orar x Nr. angajai)

Aadar exist o preocupare evident pentru a nva s msurm aportul pe care resursele umane l aduc n atingerea obiectivelor stabilite. Exist persoane i organizaii care se specializeaz n aceast direcie sau observm c fiecare companie i dezvolt propriile sale instrumente de lucru. Suntem nc pe un teren de lucru, de ncercare i eroare, de construire a unor sisteme performante de msurare. n acest context, prezenta tem i-a propus s demonstreze c o investiie n resurse umane se poate monitoriza i c i se poate msura eficiena. Cu o sigur condiie: s dispunem la nivelul organizaiei publice de sisteme de msurare bine puse la punct. 12. Auditul resurselor umane i bilanul social Auditul social apare, n managementul resurselor umane, la sfritul secolului XX, ca activitate de evaluare a gradului de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaionale, scopul acestuia constituindu-l mbuntirea calitii managementului resurselor umane. Auditul social poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: 1. caracterul profesional, care decurge din utilizarea unei metodologii riguros formulate i a unei nelegeri aprofundate a domeniului analizat; 2. sfera de aciune foarte mare datorit faptului c toate aspectele care decurg din mobilizarea resurselor umane fac parte din ansamblul organizaiei. Auditul social se refer nu numai la salariaii de baz ai unei organizaii, ci i la angajaii care lucreaz cu contracte de munc pe perioade determinate, prin agent de munc temporar etc.; 3. complexitatea acestuia, relevat din patru puncte de vedere, respectiv: - din punct de vedere legislativ, auditorul trebuie s constate dac organizaia analizat i-a ndeplinit obligaiile legale fa de stat; - din punct de vedere istoric, auditul permite analiza evoluiei indicatorilor resurselor umane n timp (de exemplu: anul de referin fa de anul de baz);

MANAGEMENT PUBLIC

120

din punct de vedere geografic, auditul permite analiza evoluiei indicatorilor resurselor umane comparativ cu evoluia indicatorilor la nivel naional, sectorial etc.; - din punct de vedere strategic, auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la obiectivele organizaionale. 4. scopul urmrit: mbuntirea calitii managementului resurselor umane. Pentru un auditor social este esenial conturarea unei opinii privind gradul de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaionale. Mai mult dect att, este deosebit de important formularea unor recomandri care s determine creterea calitii managementului resurselor umane. Procedurile de certificare a auditorilor sociali (conform standardelor ISO 9002) au nceput s fie aplicate nc din anul 1994. Managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor organizaionale prin ndeplinirea obiectivelor individuale. De aceea, auditorul social trebuie considerat drept un agent de mbuntire a relaiei angajai-organizaie. Auditorul trebuie s fie considerat expertul care relev managerului Departamentului Resurse Umane punctele deficitare ale activitii sale, propune soluiile viznd mbuntirea acesteia i revine, anul urmtor, pentru a verifica modul de realizare a respectivelor soluii. Funcia de auditor social trebuie s fie exercitat permanent i continuu, ea constituind un instrument extrem de eficient pentru mbuntirea activitii organizaiilor. Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie s fac parte din managementul organizaiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare n cadrul ntregii organizaii. Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul, pe lng o pregtire solid n management, drept i economie, trebuie s dispun i de diplomaie i de o nalt capacitate de comunicare interpersonal, caliti care s i permit recunoaterea competenei sale. Dac auditorul face parte din membrii organizaiei, el are avantajul cunoaterii de ctre ceilali i, n consecin, acetia i vor conferi ncrederea necesar realizrii cu succes a analizelor necesare auditului social. Dac auditorul face parte dintr-o alt organizaie, el are avantajul unei vaste experiene inter-organizaionale. De asemenea, el poate avea o anumit autoritate determinat de distana psihologic fa de membrii organizaiei, ns dac aceasta nu este nsoit de caliti i abiliti de comunicare, atunci aceasta poate deveni un mare dezavantaj. 12.1. Metodologia de realizare a auditului social 12.1.1. Definirea misiunii auditului social Definirea misiunii auditului social se realizeaz n funcie de urmtoarele caracteristici: a) axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei. Acestea pot fi stabilite sub forma unor ntrebri la care auditorul trebuie s gseasc rspunsul. b) sfera auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul:

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

121

controlul calitii informaiilor privind personalul organizaiei; controlul utilizrii procedurilor interne sau externe n cadrul organizaiei (audit de conformitate); - controlul realizrii obiectivelor managementului resurselor umane (auditul eficienei); - controlul strategic privind existena, coerena i aplicarea managementului strategic al resurselor umane (auditul strategic) c) metodele de analiz i control. Precizm c reuita auditului social presupune i implic totodat definirea precis a misiunii stabilite de ctre organizaie, mpreuna cu auditorul. 12.1.2. Analiza bilanului social i efectuarea diagnosticului preliminar Diagnosticul preliminar presupune familiarizarea auditorului cu activitatea pe care urmeaz s o controleze, cu scopul determinrii elementelor semnificative, al elaborrii unui program de audit adaptat, al repartizrii eficiente a timpului i a eforturilor necesare. Pe baza analizei bilanului social se identific punctele forte i punctele aparent slabe, respectiv cele care constituie eventuale surse de risc n activitile managementului resurselor umane. Alturi de bilanul social, auditorul poate utiliza i alte documente i rapoarte pe care organizaia le utilizeaz n cadrul comunicrii interne (n dialogul social sau pentru informarea consiliului de administraie etc.). 12.1.3. Stabilirea programului de lucru al auditorilor n programul de lucru al auditorilor trebuie precizate urmtoarele elemente: persoanele cu care urmeaz s discute auditorii; constatrile sau determinrile care urmeaz s fie efectuate; documentele necesar a fi analizate; bugetul de timp i cronologia derulrii aciunilor. 12.1.4. Realizarea efectiv a auditului social n conformitate cu programul stabilit, n aceast etap auditorul realizeaz efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul crora colecteaz informaiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare s fie elaborate n funcie de obiectivele misiunii auditului. 12.1.5. Redactarea i prezentarea raportului de audit social

MANAGEMENT PUBLIC

122

Redactarea raportului de audit social presupune prezentarea informaiilor pe parcursul urmtoarelor capitole: 1. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul social. Credibilitatea oricrui audit social este apreciat, prioritar, n funcie de sinteza prezentat. Dei sinteza oricrui document este o parte component a acestuia, precizm c redactarea acesteia trebuie s fie realizat numai dup elaborarea ntregului audit social. Ca form grafic de prezentare, sinteza auditului nu trebuie s depeasc 1-2 pagini, iar durata prezentrii sale maximum 5-7 minute; 2. prezentarea misiunii urmrite, respectiv a axelor principale i a sferei de cuprindere a auditului social. Acest capitol are o importan deosebit, mai ales n cazul rezultatele auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanului anual al organizaiei sau pentru contactarea unor poteniali parteneri de afaceri; 3. prezentarea detaliat a analizei i a controlului efectuat, respectiv prezentarea metodelor utilizate, a bilanului social, a chestionarelor utilizate, precum i a rezultatelor obinute; 4. formularea recomandrilor, n vederea mbuntirii, totale sau pariale, a activitilor managementului resurselor umane. 12.2. Bilanul social 12.2.1. Cadrul legislativ al bilanului social n Frana, ncepnd nc din anul 197741, toate organizaiile care au minimum 300 angajai sunt obligate s elaboreze un bilan social. Metodologia de elaborare i informaiile necesar a fi prezentate n acest document sunt reglementate n funcie de: tipul organizaiei (organizaie privat sau instituie public); mrimea acesteia i sectorul de activitate (legea reglementeaz urmtoarele patru sectoare: agricultur i industrie; comer i servicii; construcii i lucrri publice; transport). n schimb, structura bilanului social este aceeai pentru toate organizaiile i cuprinde apte capitole: posturile; efectivul de resurse umane; salarizarea; condiiile de munc; formarea; relaiile profesionale; alte condiii de munc relevante pentru ntreprindere sau instituie. Alturi de ntreprinderi, n anul 1994, este legiferat obligativitatea elaborrii bilanului social n administraia public, pentru colectivitile locale. n acest sens, Legea Hoeffel42 prevede urmtoarele: ...autoritatea teritorial prezint comitetului tehnic paritar, cel puin o dat la doi ani, un raport privind situaia colectivitii, a instituiei sau a serviciului pe lng care a fost creat. Acest raport indic mijloacele bugetare i umane de care dispune aceast colectivitate, instituie sau serviciu. De asemenea, autoritatea teritorial trebuie s redacteze bilanul recrutrilor i al promovrilor, al

41

Legea din 12 iulie 1977, decretul din 8 decembrie 1977 i articolul 438-4 din Codul Muncii al Franei 42 art.21 din Legea nr.94-1134 din 27 decembrie 1994 publicat n Monitorul Oficial al Franei n data de 28 decembrie 1994

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

123

aciunilor de formare i al cererilor de activitate cu timp redus de munc. Prezentarea acestui raport face obiectul unor dezbateri. Menionm faptul c Decretul-Lege nr.97-443/1997 prevede obligativitatea prezentrii comitetelor tehnice paritare, o dat la doi ani, a informaiilor referitoare la toi angajaii. Articolul 1 al acestui Decret-Lege prevede c primul raport se va referi la anul 1997 i va fi prezentat comitetelor tehnice paritare naintea datei de 30 iunie 1998. Coninutul raportului are aproximativ aceeai structur ca i bilanul social din 1977, singurul element care difer fiind Posturi, care este integrat ui Efectivul de resurse umane.

12.2.2. Necesitatea elaborrii unui bilan social n managementul resurselor umane Bilanul social, ca document de referin n managementul resurselor umane, evideniaz att coerena echipei manageriale, ct i eficiena activitii ntregii organizaii. Spre exemplificare, eficiena aciunilor de formare sau a cele ntreprinse pentru nlturarea accidentelor de munc poate fi evaluat numai n timp, pe parcursul mai multor ani. Bilanul social permite realizarea unei reprezentri a situaiei existente, la un moment dat, n cadrul unei organizaii i, astfel, identificarea principalelor aciuni care pot fi ntreprinse pentru mbuntirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizrii unui stagiu de formare pentru angajaii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin schimbarea programului de lucru etc.). Realizarea anual a bilanului social relev, prin intermediul indicatorilor utilizai, att evoluia politicii organizaiei n domeniul resurselor umane, ct i evaluarea rezultatelor aplicrii acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerial are la dispoziie instrumentele necesare pentru a fundamenta i elabora strategia organizaional n domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanului social pot viza: reducerea fondului de salarii; creterea activitii de pregtire a resurselor umane; dezvoltarea mobilitii interne a resurselor umane etc.). Bilanul social relev i alte informaii utile pentru activitatea organizaiei, precum: piramida vrstelor (pe baza creia se pot previziona pensionrile n urmtorii ani); vechime n activitate a angajailor; salariile medii ale angajailor pe categorie socioprofesional sau pe sexe; evoluia angajrilor cu contract de munc pe perioad determinat sau cu timp parial; rata de rotaie a resurselor umane; numrul de activiti de formare pe categorii de salariai etc. 12.2.3. Coninutul unui bilan social Bilanul social, ca instrument de analiz a unei organizaii, trebuie s permit efectuarea unor comparaii, n timp, att cu propria organizaie, ct i cu altele. De aceea, pentru realizarea unor evaluri ct mai relevante, este necesar utilizarea unor indicatori sociali general recunoscui, la nivel naional. Indicatorii sociali trebuie s fie realiti,

MANAGEMENT PUBLIC

124

realizabili, pertineni i precii. De asemenea, evoluia cantitativ i calitativ a resurselor umane ale unei organizaii este mult mai relevant dac analiza se efectueaz pe parcursul mai multor ani. Utilizarea acelorai indicatori sociali fiabili i bine determinai n timp permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte organizaii. Spre exemplificare, bilanul social al unei organizaii publice poate include urmtorii indicatori:

Tab.III.10. Indicatori utilizai n realizarea unui bilanul social Capitolele bilanului social Indicatori efectivul de resurse umane n funcie de statusul profesional i categoria socioprofesional, precum i evoluia acestui n timp efectivul permanent de resurse umane, pe servicii i pe categorii socioprofesionale evoluia lunar a efectivului permanent de resurse umane repartiia resurselor umane pe sexe repartiia resurselor umane pe vrste (piramida vrstelor) vrsta medie a salariailor, pe sexe vechimea n activitate, pe sexe i pe categorii socioprofesionale repartiia efectivului de salariai n funcie de vechimea n activitate efectivul de salariai n funcie de domiciliu i pe categorie socioprofesional cererile de angajare repartiia cererilor de angajare pe sexe i localizare geografic Cap.2 Posturile din structura organizatoric angajrile i ncetarea contractelor individuale de munc, pe categorii socioprofesionale rata de mobilitate a resurselor umane promovri rata promovrilor, pe categorii socioprofesionale detalierea promovrilor pe grade

Cap.1 Efectivul de resurse umane

Cap.3 Salarizarea

salarizarea resurselor umane pe status profesional, sexe i categorii socioprofesionale efectivul de angajai pe trane de venit lunar salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale i status profesional structura fondului de salarii

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

125

salariile maxime (primele 10 persoane) i minime (ultimele 10 persoane) absene nemotivate absene motivate (maternitate, studii etc.) rata absenteismului (maternitate, studii etc.) numrul persoanelor absente motivat timp de un an numrul accidentelor de munc i cauzele acestora, pe sexe

Cap.4 Condiiile de munc

numrul de zile consecutive de absen corespunztoare accidentelor de munc numrul persoanelor care lucreaz prin agent de munc temporar mbuntirea condiiilor de munc numrul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale numrul de zile de formare, pe agent de formare (instituie) i pe categorie socioprofesional numrul de zile de formare, pe agent de formare, pe an numrul de aciuni de formare (tipuri de formare) pe categorie socioprofesional numrul de aciuni de formare pe agent de formare (instituie) numrul de aciuni de formare pe sexe numrul de aciuni de formare organizate la locul de munc salariile persoanelor formate, pe categorii socioprofesionale investiii pe categorie socioprofesional bugetul aciunilor de formare (salarii+cheltuieli pedagogice+diverse) raportul ntre bugetul aciunilor de formare i fondul de salarii numrul stagiarilor rezultatele comitetului tehnic paritar rezultatele comisiilor administrative paritare

Cap.5 Formarea

Cap.6 Relaiile profesionale Cap.7 Alte condiii

Aceast list a indicatorilor constituie baza efecturii bilanurilor sociale n urmtorii ani. Structura bilanului social trebuie s fie bine fundamentat, pentru c, o dat stabilii, indicatorii sociali nu mai pot fi modificai. Numai n acest fel bilanul social este credibil i permite efectuarea analizelor i a comparaiilor fa de anii precedeni. Lecturarea sa este simpl i reflect transparena total a inteniilor echipei manageriale.

MANAGEMENT PUBLIC
43

126

Indicatorii utilizai n cadrul acestui bilan social sunt pertineni i grupeaz informaiile eseniale pentru specialitii Departamentului Resurse Umane: evidena efectivului de salariai; caracteristicile statutare i demografice; mobilitatea; absenele; evoluia masei salariale; salariul mediu; aciunile de formare etc. Aceti indicatori sunt preluai din documentele de lucru ale Departamentului Resurse Umane. Spre exemplificare: starea civil, domiciliu, pregtirea de baz, diplomele obinute, situaia familial, vechimea n munc pot fi obinute din dosarul de personal al fiecrui angajat; salariile pot fi obinute din statele de plat etc. Concluzionnd, bilanul social trebuie s fie concis (s nu depeasc 30 pagini) i s nu fie un raport statistic. Informaiile care nu sunt incluse n structura sa constituie obiectul unor analize specializate n cadrul Departamentului Resurse Umane.

43

decretul-lege nr.97-443/1997 ofer o list exhaustiv de peste 100 indicatori care pot utilizai pentru structurarea bilanului social

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

127

BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
1. 2. 3. AMARALGICOMINO C. BANCROFT N.H. BARRAUD J., KITTEL F., MOULE M. BEE F.R BELLER S., ROUVILLOIS S. BELLIER S. BRAMLEY P. CADIN L. CALLAWAY E. Comprendre et russir les tests psychologiques, Axiome Editions, 1999 Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large organization, Manning, Greenwich, 1996 La fonction Ressources Humaines: mtiers, comptences et formation, Ed. Dunod, 2000 Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997 Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000 Le savoir tre dans lentreprise: utilit en gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, 1998 Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London, 1997 La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999 Enterprise resource planning: integrating applications and business processes across the enterprise, Computer Technology Research Corp., New York, 1999 Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 Formarea formatorilor de la teorie la practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid, 1994 Comportamentul organizaional i managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureti, 2002

4. 5. 6. 7. 8. 9.

1 0. 1 1. 1 2. 13 .

CHIVU I. CHIVU I., POPA I., CURTEANU D. COLOM A., SARRAMONA J., VASQUEZ G. DEACONU A, RAC L., CHIVU I., PODGOREANU S. DEACONU A, RAC L., PODGOREANU S. EPINGARD P. FERICELLI A.-M., SIRE B. FOOT M., HOOK C. FRANCES P., ROLAND B.

1 4. 1 5. 1 6. 1 7. 18 .

Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. A.S.E., Bucureti, 2004 Linvestissement immatriel: coeur dune conomie fonde sur le savoir, CNRS Editions, Paris, 1999 Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996 Introducing human resource management, Longman Publishing, New York, 1996 Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997

MANAGEMENT PUBLIC 19 GAN F., ALONSO . B., BATALLA F., CASALS D. 2 Groupe TERENCE 0. 2 IGALENS J., 1. ROUSSEL P. 2 LANDY F.J., 2. FARR J.L. 2 MANOLESCU A. 3. 2 MATHIS R.L., 4. NICA P.C., RUSSU C. 2 MUNRO-FAURE 5. L., MUNROFAURE M. 2 NORRIS G et al. 6. 2 OLEARY D.E. 7. 2 PERETTI J.M. 8. 2 PICHAULT F., 9. NIZET J. 3 PITARIU H.D. 0. 3 POPESCU D. 1. 3 POPESCU D. 2. 3 SHIELDS M. 3. 3 SIEWERT H.H 4. 3 STANKIEWICZ A. 5. 3 TABACHIU A., 6. MORARU I. 3 VERBONCU I. 7. 3 VERBONCU I. 8. 3 VERNIERES D. 9. 4 VROOM, V.H. 0.

128 Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed. Apostrofe, Barcelona, 1996 Encyclopdie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions dOrganisation, Paris, 1993-1994 Mthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica, Paris, 1998 The measurement of work performance. Methods, theory and applications, Academic Press, New York, 1983 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Cum s atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureti, 1997 E-business and ERP : transforming the enterprise, John Wiley&sons, New York, 2000 Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000 Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998 Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche contingente et politique, Ed. Senil, Paris, 2000 Managementul resurselor umane msurarea performanelor, Ed. ALL, 1994 Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Eficiena comunicrii n afaceri, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 E-business and ERP : rapid implementation and project planning, John Wiley&sons, New York, 2001 Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991 Economie des ressources humaines, Ed. La Dcouverte, Paris, 1999 Tratat de psihologie managerial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997 Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999 Manageri i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000 La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964

Modul III - Managementul resurselor umane n instituii publice

129