Alessandro Caetano Neves Leonardo Jordo Gonalves Sartre Monteiro do Brasil Willian Camilo Soares Bento

O uso da analise de ponto de funo (APF) na obteno de estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de software.

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADORA: Prof. Sonia Lopes

Goinia Setembro/2010

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Concluso de Curso O uso da analise de ponto de funo (APF) na obteno de estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de software. elaborado por Alessandro Caetano Neves, Leonardo Jordo Gonalves, Sartre Monteiro do Brasil e Willian Camilo Soares Bento, e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management. Goinia, 08 de setembro de 2010 ____________________________________ Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico Executivo ____________________________________ Prof. Sonia Lopes Professor Orientador

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Termo de compromisso Os alunos Alessandro Caetano Neves, Leonardo Jordo Gonalves, Sartre Monteiro do Brasil e Willian Camilo Soares Bento, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 09 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Escola Superior de Negcios ESUP, no perodo 06/09/2008 a 12/06/2010, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado O uso da analise de ponto de funo (APF) na obteno de estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de software, autntico, original e de sua autoria exclusiva. Goinia, 08 de setembro de 2010 ____________________________________ Alessandro Caetano Neves ____________________________________ Leonardo Jordo Gonalves ____________________________________ Sartre Monteiro do Brasil ____________________________________ Willian Camilo Soares Bento

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Resumo Em empresas cada vez mais projetizadas, especificamente na rea de Tecnologia da Informao (TI), o gerenciamento de projeto de desenvolvimento e manuteno de software, busca em tcnicas de dimensionamento de projetos e na aplicao de mtricas tornarem as estimativas de tempo e custo mais assertivas e exeqveis possvel. O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil do ano de 2008 realizado pelo PMI nos mostra que 69% das organizaes de TI costumam ter problemas no cumprimento de prazos estabelecidos para os projetos e 57% das organizaes de TI costumam ter problemas no cumprimento de custos estabelecidos para os projetos. Tendo em vista estes nmeros, percebemos o problema que o mercado de TI enfrenta em relao as falhas em suas estimativas de tempo e custo. Sendo assim, a analise de Pontos de Funo (APF) se mostra como uma ferramenta de auxilio no dimensionamento do escopo e na elaborao de mtricas para utilizao na definio de estimativas mais assertivas de tempo e custo nos projetos de tecnologia da informao. A tcnica de APF pode ser utilizada independente do sistema, da tecnologia ou da experincia dos recursos humanos que iro compor os projetos. Fornece a possibilidade de medir a produtividade da equipe relacionado o esforo estimado X o realizado. Permite-nos uma melhor compreenso dos problemas e das falhas encontrados durante o ciclo de vida do projeto. Palavras-chave Gerncia de projetos; desenvolvimento de software; analise de pontos de funo; estimativas de tempo e custo.

Abstract

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In companies increasingly projectized, specifically in the area of Information Technology (IT) project management development and software maintenance, search techniques in project design and implementation of metrics make estimates of time and cost more assertive possible and feasible. The benchmarking study in project management in Brazil in the year 2008 conducted by PMI shows that 69% of IT organizations often have problems in meeting deadlines for projects and 57% of IT organizations often have problems in fulfilling established costs for the projects. Considering these numbers, we realized that the problem facing the IT market over the flaws in their estimates of time and cost. Thus, the of Function Points Analysis (FPA) is shown as a tool to aid in the design and scope in the development of metrics to use in defining more assertive estimates of time and cost in designs of information technology. The technique of FPA can be used independently of the system, technology or human resources experience that will make the projects. Provides the ability to measure staff productivity related stress estimated X done. It allows us a better understanding of problems and failures encountered during the project life cycle. Keywords Project management; software development; function point analysis; estimates of time and cost.

Sumrio

Resumo .....................................................................................................................................iv Palavras-chave .........................................................................................................................iv Abstract ....................................................................................................................................iv Keywords...................................................................................................................................v Sumrio......................................................................................................................................v Lista de figuras.........................................................................................................................ix Lista de tabelas..........................................................................................................................x 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.2 Introduo........................................................................................................................1 Apresentao do problema cientfico ...........................................................................2 Objetivo ........................................................................................................................3 Objetivo principal .........................................................................................................4 Objetivos intermedirios...............................................................................................4 Metodologia..................................................................................................................5 Estrutura do trabalho ....................................................................................................6 Gerenciamento de projetos.............................................................................................8 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos..............................................11 Gerenciamento de tempo em projetos ........................................................................19 Definir as atividades ...................................................................................................20 Seqenciar as atividades.............................................................................................22 Estimar os recursos das atividades .............................................................................25 Estimativa de durao das atividades .........................................................................27 Elaborar o cronograma ...............................................................................................29 Controle do cronograma .............................................................................................32 Gerenciamento de custo em projetos..........................................................................35 Plano de gerenciamento de custo................................................................................36 Estimativas de custo ...................................................................................................37 Determinar o oramento .............................................................................................40 Controle de custo ........................................................................................................43 Mtricas de software......................................................................................................46 O que so mtricas de software ..................................................................................47 Mensurao.................................................................................................................48 Medidas ......................................................................................................................49 Principais mtricas de software ..................................................................................49 LOC linhas de cdigo .........................................................................................49 COCOMO - constructive cost model.....................................................................50

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3.1.3.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4 3.3.3.5 3.3.3.6 3.3.3.7 3.3.3.7.1 3.3.3.7.2 3.3.3.7.3 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2

Analise de pontos de funo ..................................................................................52 Qual medida a melhor..............................................................................................54 Gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software ....................................55 Gerenciamento da integrao .....................................................................................55 Gerenciamento do escopo...........................................................................................56 Gerenciamento do tempo............................................................................................56 Gerenciamento do custo .............................................................................................57 Gerenciamento da qualidade ......................................................................................58 Gerenciamento dos recursos humanos .......................................................................58 Gerenciamento dos riscos...........................................................................................59 Gerenciamento das comunicaes..............................................................................59 Gerenciamento das aquisies....................................................................................60 Consideraes sobre o gerenciamento de projetos de software .................................60 O processo da analise de pontos de funo ................................................................61 Objetivos da analise de pontos de funo...................................................................62 Conceito de Usurio ...................................................................................................62 O processo de contagem de pontos de funo............................................................63 Determinao do tipo de contagem........................................................................63 Escopo da Contagem e fronteira da aplicao .......................................................63 Funes do tipo de dado ........................................................................................64 Funes do tipo transao......................................................................................66 Pontos de funo No ajustados ............................................................................68 Fator de Ajustes .....................................................................................................69 Pontos de Funo Ajustados ..................................................................................71 Clculo de Pontos de Funo para um projeto de desenvolvimento;................71 Clculo de Pontos de Funo para um projeto de Melhoria .............................71 Clculo de Pontos de Funo para uma aplicao ............................................73 Estimativas de tempo e custo utilizando a analise de pontos de funo.....................79 Estimativas de tamanho ..............................................................................................79 Estimativa de esforo..................................................................................................81 Estimativa de durao.................................................................................................82 Estimar o custo ...........................................................................................................83 As melhorias obtidas com o uso da analise de pronto de funo. ..............................83

Analise de pontos de funo e o gerenciamento de tempo e custo em projetos .......74

vii

4.3 Estabelecimento de metas de produtividade em projetos que utilizam analise de pronto de funo .......................................................................................................................84 4.3.1 4.3.2 Produtividade em projetos de desenvolvimento de software .....................................85 Produtividade e taxa de entrega..................................................................................86

Referncias bibliogrficas......................................................................................................88

viii

Lista de figuras Figura 1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ...............................................10 Figura 2 Fluxo de processos de gerenciamento de projetos resumido. .................................18 Figura 3 Definir atividades: entrada, ferramentas e sada. ....................................................20 Figura 4 Diagrama de fluxo de dados do processo de definio atividades..........................21 Figura 5 Seqenciar atividades: entradas, ferramentas e sadas............................................23 Figura 6 Diagrama de fluxo de dados do processo de seqenciar as atividades. ..................23 Figura 7 Estimar recursos das atividades: entradas, ferramentas e sadas.............................25 Figura 8 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimar recursos................................26 Figura 9 Estimativa de durao das atividades: entradas, ferramentas e sadas....................27 Figura 10 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimativa de durao. ....................28 Figura 11 Elaborar cronograma: entradas, ferramentas e sadas. ..........................................30 Figura 12 Diagrama de fluxo de dados do processo de elaborao do cronograma. ............30 Figura 13 Controle do cronograma: entradas, ferramentas e sadas......................................33 Figura 14 Diagrama de fluxo de dados do processo de controle do cronograma..................33 Figura 15 Processos de gerenciamento dos custos em projeto..............................................36 Figura 16 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimativa de custo. ........................38 Figura 17 Estimar os custos: entradas, ferramentas e sadas.................................................39 Figura 18 Diagrama de fluxo de dados do processo de determina o oramento. ..................41 Figura 19 Determinar o Oramento: entradas, ferramentas e sadas.....................................41 Figura 20 Diagrama de fluxo de dados do processo de controlar o custo. ............................44 Figura 21 Controlar custo: entradas, ferramentas e sadas. ...................................................44 Figura 22 Viso Geral do Processo de Analise de Pontos de Funo. ..................................61 Figura 23 Processo de estimativas em projetos de software. ................................................75

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Lista de tabelas Tabela 1 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos. ...........................................11 Tabela 2 Resumo dos Objetivos Primrios das Funes de Transao.................................67 Tabela 3 Contribuio das funes de dados e de transao na contagem dos PFs no ajustados. ..................................................................................................................................68 Tabela 4 Caractersticas gerais do sistema. ..........................................................................70 Tabela 5 Nveis de Influencia das Caractersticas Gerais do Sistema...................................70

Introduo A sociedade necessita tratar e manter suas informaes, as instituies por menores

que sejam independentes do seguimento de atuao, tm a informao como um dos recursos bsicos para o seu controle econmico e financeiro. Esta necessidade garante grandes demandas para vrios projetos capazes de controlar e manter estas informaes concisas e confiveis, atravs de desenvolvimento de novos aplicativos, utilizando tecnologias inovadoras e modernas. CASTELLS (1999) constata este fato definindo a sociedade como sendo um tipo emergente, onde ele prprio chama de sociedade informacional, para ele, esta sociedade objetiva o desenvolvimento tecnolgico, atravs do acumulo maior de conhecimento e de maiores nveis de complexidade no processamento das informaes, garantindo a confiabilidade destas informaes. As empresas de desenvolvimento de software j investiram e continuaro investindo em qualidade, buscando nas certificaes de qualidade com o CMMI, MPS-BR e na ISSO/IEC 20926, selos que as diferem no mercado. Alm destes selos e certificaes que por si s no so suficientes para garantir a sobrevivncia neste mercado to exigente e competitivo, as empresas investem em grande escala em novas tecnologias e na definio de processo de padronizao de suas atividades, buscando minimizarem os problemas relacionados qualidade. Nesta corrida acirrada que o seguimento de software participa, assim como em diversas outras reas, os projetos que esto em todos os setores, so os responsveis por estes grandes empreendimentos. Com a ascenso dos projetos, o fortalecimento do papel do gerente de projeto ganhou grande destaque, assumindo papel de protagonista, fincando a cargo do mesmo a funo de maestro destas grandes orquestras que so os projetos. O gerente do projeto o responsvel por planejar, iniciar, acompanhar a execuo, controlar, re-planejar caso necessrio e encerrar o projeto, ou seja, responsvel por todas as fases do projeto. Os projetos juntamente com o gerenciamento de projetos so com certeza uma das melhores opes para obteno de grandes resultados em qualidade nos empreendimentos. Sozinhos no garantem xito, preciso utiliz-los de maneira adequada. Na obteno destes resultados, a busca por ferramentas que auxilie e facilite o trabalho do gerente de projeto de software bem intensa, alm dos processos de qualidades destacados acima, os gerentes de projetos almejam com nsia, maneiras de obterem qualidade em suas estimativas, ou seja, mais preciso para utilizao nos projetos que gerenciam. Com ateno mais que especial busca obter estimativas de tempo e custo mais prximas do realizvel. Diante desta necessidade, atravs de mtricas de dimensionamento de software,

buscam em mtodos e ou metodologias o apio para a obteno da assertividade destas estimativas, o que pode elevar grandemente a qualidade do projeto. O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil do ano de 2008 realizado pelo PMI (2008) nos confirma como as variveis de tempo e custo impactam a qualidade dos projetos, pois 69% das organizaes de TI costumam no cumprir com os prazos acordados nos projetos e 57% das organizaes de TI costumam no cumprir com os custos acordados nos projetos. Estes dados mostram como o mercado de TI anseia por estimativas mais prximas do realizvel. 1.1 Apresentao do problema cientfico O mercado a cada dia que passa, torna-se mais competitivo e seletivo, desafiando as empresas a procurarem novas tcnicas para a produo e mensurao de sistemas e aplicativos. Por este motivo os projetos necessitam ter o tamanho medido antes de serem executados. Uma das funes primordiais do gerente de projetos de desenvolvimento de software ter a capacidade de estimar e mensurar o custo, o tempo exigido para os projetos de software a serem desenvolvidos ou em desenvolvimento. Segundo DEMARCO (1991), realizar estimativas de tempo e custo uma das atividades mais desafiadoras e importantes em um gerenciamento de projeto de software. As mtricas sempre fornecem benefcios para a organizao com o intuito de aperfeioar o seu nvel de maturidade. Atravs de mtricas possvel realizar um planejamento no desenvolvimento de software, visando melhorar as estimativas de tempo e custo em projeto. Conforme CANDAS (1999) a estimativa um exerccio importante, especialmente para o planejamento do projeto de software. Em grande parte dos casos, as estimativas so feitas com base na experincia passada, mais o problema de se estimar um projeto de software envolve em sua grande maioria a previso de algumas variveis: os custos, os prazos e a qualidade so umas delas. Conforme com PRESSMAN (2002), quando ele diz que no caso de se ter um projeto relativamente similar a um projeto j realizado, no fica difcil estimar questes como tempo e custo, uma vez que estes sero muito prximos daqueles relativos ao projeto anterior. A tcnica de Anlise de Pontos de Funo (APF) a tcnica mais utilizada no mercado para mensurao do tamanho de projetos de desenvolvimento e manuteno de software. Esta tcnica consiste na determinao do tamanho funcional do sistema atravs da viso do usurio, independentemente da tecnologia utilizada. A unidade de medida utilizada na determinao do tamanho do sistema o Ponto de Funo. Conforme

VAZQUEZ (2004), aonde ele fala que a analise de pontos de funo atualmente um instrumento utilizado por profissionais da rea de sistemas e em empresas de todos os portes e segmentos da economia brasileira. uma ferramenta de grande importncia na analise de estimativas de desenvolvimento de software. De fato estimar tempo e custo em projeto um grande desafio no gerenciamento desenvolvimento de software, uma estimativa mal planejada acarretara falhas na projeto, mais a APF um meio de estimar tempo e custo para o desenvolvimento e manuteno de software. Atravs da realizao de uma contagem ou estimativa de pontos de funo no incio do ciclo de vida de um projeto de software, possvel determinar seu tamanho funcional. Esta medida pode ser ento utilizada como entrada para diversos modelos de estimativa de esforo, prazo e custo. Sendo assim o problema que pretendemos explorar no presente trabalho : Como a APF pode auxiliar nas estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software? 1.2 Objetivo Diante de um mercado cada vez mais competitivo, grande parte das empresas de desenvolvimento de software, vem se deparando cada vez mais, com problemas relacionados ao cumprimento dos prazos de entrega de seus produtos, definio de custos e a qualidade final do produto. Com a necessidade em suprir esses problemas passaram a se utilizar de metodologias de desenvolvimento, gerenciamento de projetos, contratao de profissionais mais capacitados e utilizao de tcnicas que os auxiliam na medio de seus produtos de software, analisando a qualidade e estipulando prazos e custos com maior preciso. A Anlise de Pontos de Funo (APF) uma das ferramentas de medio existente e que auxilia a equipe e os gerentes de projetos a atingirem estimativas mais precisas com dados mais realistas. A APF no garante o sucesso total do projeto, entretanto, auxilia os gerentes de projeto e a equipe a se posicionarem de maneira prativa, tomando decises coerentes segundo o contexto do projeto. No entanto medir e estimar no so tarefas triviais, e para que o resultado seja confivel, coerente e correto. Segundo PRESSMAN (2002), a medio fundamental para qualquer atividade de engenharia e a engenharia de software. A medio permite obter um mecanismo para avaliao objetiva. Como Lord Kelvin disse (Lord Kelvin apud PRESSMAN (1995), pg. 59):

Voc tem algum conhecimento sobre o que voc fala, quando pode medir e expressar isso em nmeros; mas quando voc no pode medir, quando no pode expressar isso em nmeros, seu conhecimento fraco e insatisfatrio: pode ser o princpio do conhecimento, mas, na sua opinio, voc provavelmente est no estgio inicial de uma cincia. 1.2.1 Objetivo principal Visto que realizar estimativas de tempo e custo precisas um desafio para o gerenciamento de projetos de software, este trabalho ir estudar a Anlise de Ponto de Funo procurando identificar como se pode melhorar a preciso das estimativas obtidas por medies realizadas atravs da utilizao desta tcnica, e assim se obter estimativas precisas de tempo e custo em um projeto de desenvolvimento de software. Sendo assim, este trabalho tem como seu objetivo principal: Identificar de que forma a APF auxiliara nas estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. 1.2.2 Objetivos intermedirios Com o objetivo de proporcionar a complementao do objetivo principal, chegaremos a alguns objetivos intermedirios, consolidando o aperfeioamento tcnico. So eles: Entendimento de mtricas de software. Porque medimos software; Tcnicas a serem usadas para medir; Em que as mtricas nos auxiliam. Conhecer o gerenciamento de projetos e como aplicar os conhecimentos especficos e as habilidades tcnicas para execuo de atividades com o foco em atingir metas estabelecidas e planejadas. Entendimento de reas de conhecimento de gerenciamento de tempo e custo. Entendimento das peculiaridades do gerenciamento de projetos de software; Um pouco da histria da APF e como funciona. Processos de contagem, tipos de contagem, escopo da contagem. Aplicao da APF nas estimativas de tempo. Como estimar o tempo a ser consumido de maneira correta, indo alm dos histricos, usando tambm indicadores internos e de mercado, produtividade e outros. Aplicao da APF nas estimativas de custo. Analisando o preo do ponto de funo. Avaliar as melhorias nas estimativas devido ao uso da APF.

Como podemos estabelecer metas de produtividade a partir da identificao da produtividade da equipe do projeto atravs do uso da APF.

1.3

Metodologia Olhando num sentido geral, pesquisa vista como toda atividade direcionada para que um problema seja solucionado, atravs do emprego de processos cientficos. Uma pesquisa sempre parte de um problema ou dvida que atravs da utilizao de um mtodo cientfico, objetiva a busca de uma resposta ou soluo. Conforme referenciado por SILVA (2001), atravs de um ponto de vista filosfico uma pesquisa pode ser vista como uma atividade bsica das cincias na sua indagao e descoberta da realidade, sendo ento uma atividade de aproximao sucessiva da realidade que nunca se esgota, sendo realizada uma combinao entre a teoria estudada e o estudo desenvolvido. concludo ento que a pesquisa um conjunto de aes, estabelecidas para encontrar uma soluo para um dado problema, tendo como base em procedimentos racionais e sistemticos, a pesquisa ento realizada quando se possui um problema e se torna necessrio um estudo para que este seja solucionado. Partindo ento do que foi exposto, o problema que este trabalho aborda ser respondido atravs de uma pesquisa bibliogrfica da tcnica de Anlise de Pontos de Funo (APF), que um meio de mensurar e estimar custo e recursos para o desenvolvimento e manuteno de software. Conforme VAZQUEZ (2004), aonde ele fala que a analise de pontos de funo atualmente um instrumento utilizado por profissionais da rea de sistemas e em empresas de todos os portes e segmentos da economia brasileira. uma ferramenta de grande importncia na analise de estimativas de desenvolvimento de software. Considerando o que foi discutido at agora, ser realizada uma pesquisa bibliogrfica que comprove que a APF uma tcnica que auxilia o gerente de projeto nas estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Este trabalho embasado atravs de uma pesquisa bibliogrfica da anlise de livros que abordam assuntos que comprovam que a APF auxilia ao gerente de projeto nas estimativas de tempo e custo em projetos de desenvolvimento de software. Sendo realizada uma pesquisa bibliografia utilizando as bibliotecas da Universidade Federal de

Gois e Universidade Catlica de Gois, bem como foi realizada a pesquisa em stios da rede de ncleos universitrios. 1.4 Estrutura do trabalho Considerando a concretizao do objetivo proposto e acima descrito, relevando tambm os preceitos metodolgicos aplicveis, o presente trabalho tem a seguinte estrutura. As partes que compem o trabalho esto descritas abaixo: Captulo 2 Gerenciamento de projetos: apresentado o conhecimento adquirido em gerenciamento de projetos, suas as reas de conhecimentos e seus processos, como eles se relacionam, e o que feito em cada rea e processo, suas precedncias, e com maior nfase, as reas de gerenciamento de custos e tempo. Captulo 3 Mtricas de software: Apresentada a tcnica de dimensionamento de software Analise de Pontos de Funo. A anlise de ponto de funo um mtodo padro para medir o desenvolvimento de software do ponto de vista do usurio, pela quantificao das funcionalidades a eles fornecidas. Atravs do levantamento de requisitos, as necessidades so mapeadas para se obter as caractersticas das funcionalidades da aplicao, neste caso, podendo ser medidas ou contadas. Os requisitos funcionais so a base para o clculo dos pontos de funo, sendo os mesmo utilizados para identificar alem das funcionalidades, tambm os componentes tcnicos teis no processo de desenvolvimento da aplicao, por isso neste processo deve se utilizar termos comuns, entendvel tanto para os usurios como para os tcnicos. Captulo 4 Analise de pontos de funo e o gerenciamento de tempo e custo em projetos: com a mensurao do tamanho da aplicao obtido atravs das tcnicas de analise de pontos de funo, posteriormente aplicando uma metodologia para obter a produtividade da equipe do projeto Com o levantamento histrico de vrios projetos implementados pela equipe, conseguimos levantar a produtividade da equipe do projeto, aps mapear atravs da Anlise de pontos de funo as aplicaes implementadas. A gerncia de tempo e custo atravs desta combinao. Aps levantar a produtividade da equipe, tendo em vista o tamanho da aplicao, conseguir estimar de forma mais precisa o tempo e o custo necessrio para elaborar o projeto.

Captulo 5 Concluses: o fechamento do trabalho com as concluses que podem ser tiradas do foi identificado de forma a apresentar como a analise de pontos de funo auxilia na preciso das estimativas de tempo e custo no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, ou seja, dissertado como este trabalho atende o objetivo principal proposto.

Gerenciamento de projetos Embora para muitos o termo gerenciamento de projetos seja um termo recente, fatos mostram ao contrario, ele vem sendo estudado h muito tempo, e ao longo do tempo este conhecimento acumulado esta em constante evoluo. Um dos primeiros estudiosos da cincia de administrao de empresas que forneceu uma das primeiras contribuies ao gerenciamento de projetos foi Taylor, que identificou que o trabalho poderia ser melhorado caso suas partes elementares fossem isoladas. Gantt, scio de Taylor, priorizou o estudo da ordem das operaes na construo de navios para a marinha, durante a 1 Guerra Mundial. O resultado foi o grfico de barras tambm conhecido como grfico de Gantt, onde as barras horizontais representam a seqncia das tarefas. Com o lanamento do satlite Sputnik, pela Unio Sovitica, no auge da guerra Fria, surgiu o conceito gerenciamento de projeto como um conceito isolado. Aps serem surpreendido pelos soviticos, o departamento de Defesa dos Estados Unidos investiu no desenvolvimento de novas tcnicas e ferramentas destinadas a acelerar a implementao de projetos militares. Este esforo foi determinante no desenvolvimento de programa evaluation and riview technique (PERT), utilizado na construo do mssil nuclear Polaris, para submarinos. Este projeto, em 1957, precisou lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e seu cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas. Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma tcnica parecida, chamada critical path method (CPM mtodo do caminho critico). Conforme visto, o gerenciamento de projetos uma idia relativamente antiga. Na atualidade, as demandas dos negcios e a competitividade fazem com que as organizaes privadas tenham que estruturar e empreender projetos que se equiparam em complexidade como aqueles promovidos pelo governo americano no perodo da Guerra Fria. Sendo assim, um projeto pode ser definido conforme o Guia PMBOK (2008) como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um inicio e um termino definidos. J segundo a NBR 10006 projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

De acordo com VARGAS (2000) Projeto um empreendimento ou evento norepetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos , com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade Considerando as definies de projetos acima, podemos ento perceber que os projetos possuem as seguintes principais caractersticas : (1) temporrios, possuem um incio e um fim definidos, (2) planejados, executado e controlado, (3) entregam produtos, servios ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao progressiva, (5) realizados por pessoas e (6) com recursos materiais e humanos limitados. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal. De acordo com o Guia PMBOK (2008), Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projeto realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados em 5 grupos , a saber: Iniciao : visa obter a autorizao do projeto ou de uma fase. Planejamento: grupo de processos que tm como funo definir o planejamento e as metas de uso de recursos. Execuo: grupo de processos que tm como funo usar os recurso para realizar o planejado. Monitoramento / Controle: grupo de processos que tm como funo verificar as metas de uso dos recursos. Encerramento: grupo de processos que tm como funo formalizar a aceitao do projeto ou fase. Ainda conforme Guia PMBOK (2008), esses os processos agrupados nos 5 grupos citados acima so apresentados como elementos distintos com interface bem definida, porem na pratica eles se sobrepem e se interagem entre si, a aplicao dos processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto. A natureza integrativa do gerenciamento de projeto requer que o grupo de processos de iniciao interaja com os grupos de processos de planejamento, estes por sua vs iram interagir com os grupos de processo de execuo. Os processos de

monitoramento e controle se interagem tanto com os processos de planejamento e execuo e assim que este ciclo se finaliza os processos de encerramento so iniciados. O ciclo de interao dos grupos de processos podem ser melhor exemplificados conforme mostra na figura a seguir.

Figura 1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 1.

Como exposto na figura acima, percebemos que os grupos de processo de planejamento, execuo monitoramento e controle se repetem quantas vezes forem necessrias, aps a iniciao do projeto. Estes processos se repetiram interativamente provoca retroalimentaes ate que o produto, servio ou resultado que se pretende com o projeto seja alcanado ou o projeto abortado. A edio de 2008, do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil apresenta o posicionamento dos principais segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referncia e indicador para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso no Gerenciamento de Projetos. A tabela abaixo apresenta os benefcios obtidos com o gerenciamento de projeto apontados pelas empresas brasileiras em 2008 no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil.
1

Fonte: VALLE(2007) figura 22 pg. 75.

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Benefcios obtidos com o Gerenciamento de Projetos Benefcios Maior comprometimento com os objetivo e resultados Disponibilidade de informaes para tomada de deciso Maior qualidade nos resultados dos projetos Minimizao dos riscos em projetos Maior integrao entre as reas Aumento da satisfao do cliente (interno/externo) Organizao na utilizao dos recursos humanos Reduo dos prazos de entrega Aumento de produtividade Reduo nos custos relacionados a projetos Melhor retorno sobre investimento (ROI) No estamos obtendo benefcios claros Resultado 68% 62% 60% 50% 49% 47% 35% 31% 27% 26% 17% 9%

Tabela 1 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos2.

2.1

reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. O PMBOK guia ou norma para a profisso de gerentes de projetos, formaliza padres, mtodos e prticas do conhecimento em gerenciamento de projetos, evoludas a partir de boas prticas reconhecidas por profissionais, ao serem aplicadas de forma adequada eleva o ndice de obter sucesso nos projetos. O guia conhecido como referncia para no gerenciamento de projetos dividido por reas de conhecimento, sendo o mais utilizado e respeitado no mundo inteiro. Nove so as reas de conhecimento definidas e tratadas neste guia, a saber, Gerenciamento de integrao Gerenciamento de escopo, Gerenciamento de tempo, Gerenciamento de custo, Gerenciamento de qualidade, Gerenciamento de recursos humanos, Gerenciamento de comunicao, Gerenciamento de Risco e Gerenciamento de aquisies. Cada rea de conhecimento possui seus processos e cada processo define as entradas, as ferramentas e tcnicas e as sadas, guiando os profissionais a utilizarem as melhores praticas de gerenciamento de projetos conhecidas e utilizadas na atualidade.
2

Fonte: PMI(2008).

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Abaixo uma breve descrio de cada rea de conhecimento segundo o guia PMBOK edio 2008. Gerenciamento de Integrao Rene os processos e atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos das demais reas de gerenciamento de projetos. Abaixo os processos da gerencia de integrao com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Desenvolver o termo de abertura do projeto Processo que formaliza a autorizao do projeto ou de uma fase do projeto, documentando as necessidades e expectativas iniciais dos envolvidos no projeto. Este um processo do grupo de processos de iniciao; o Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Documenta as necessidades gerenciais, definindo, preparando, integrando, coordenadamente todos os planos das demais reas de conhecimento. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Orientar e gerenciar a execuo do projeto Processo que orienta a execuo do trabalho necessrio para atingir o objetivo do projeto. Este um processo do grupo de processos de execuo; o Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Acompanha, verifica e controla a evoluo do projeto, almejando alcanar os objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle; o Realizar o controle integrado de mudana Verifica, aprova e gerenciar todas as solicitaes de mudanas das entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projetos e plano de gerenciamento do projeto. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle; o Encerrar o projeto ou a fase Processo que formaliza a concluso de todas as atividades dos grupos de processos do projeto ou de uma fase do projeto. Este um processo do grupo de processos de encerramento.

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Gerenciamento de escopo Rene os processos e atividades necessrias para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Abaixo os processos da gerencia de escopo com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Coletar requisitos Define e registra os requisitos das partes interessadas, necessrias para atingir os objetivos do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Definir o escopo Processo que descreve de forma detalhada o produto e o seu projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Criar Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Divide o projeto em partes menores, entregas e trabalho, facilitando o gerenciamento do projeto. Este um processo do grupo de processos planejamento; o Verificar o escopo Processo que formaliza a aceitao dos entregveis concludos do projeto. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle; o Controlar o escopo Monitora a evoluo do escopo do projeto e do produto, gerenciando as mudanas realizadas no planejamento inicial do escopo. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle. Gerenciamento de tempo Rene os processos e atividades necessrias para gerenciar o trmino pontual do projeto. Abaixo os processos da gerencia de tempo com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Definir atividades Processo que identifica as aes especficas que deve ser realizadas para produzir as entregas do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Seqenciar atividades Identifica as atividades e documenta os relacionamentos entre elas, que devem ser executadas no projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Estimar recursos da atividade Estimativa dos tipos e quantidades de materiais, pessoas, equipamentos e suprimentos, de

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necessrios na realizao das atividades do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Estimar duraes da atividade Processo de estimativas de durao do trabalho necessrio, para concluir atividades especficas com os recursos estimados. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Desenvolver o cronograma Analisa a seqncia das atividades, duraes, recursos necessrios e restries, almejando a criao do cronograma. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Controlar cronograma - Acompanha a evoluo do projeto, atualizando o seu progresso e gerenciando as alteraes feitas na linha de base do cronograma. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle. Gerenciamento de custo Rene os processos e atividades necessrias envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de modo que o projeto possa terminado dentro do oramento aprovado. Abaixo os processos da gerencia de custo com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Estimar custo Desenvolvimento de estimativas de custos dos recursos financeiros necessrios para concluir as atividades do projeto. Este um processo do grupo de processos planejamento; o Determinar o oramento Processo de unificao dos custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho, estabelecendo uma linha de base autorizada para os custos. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Controlar custos Acompanha a evoluo do projeto, atualizando seu oramento, gerenciando as alteraes feitas nas linhas de base dos custos. Este um processo do grupo de processos monitoramento e controle. Gerenciamento de qualidade Rene os processos e atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades para que o projeto atenda os requisitos de de

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de qualidade para o empreendimento. Abaixo os processos da gerencia de qualidade com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Planejar a qualidade Identifica os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, documentando as conformidades a serem apresentadas pelo projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Realizar a garantia da qualidade Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle de qualidade, garantindo os padres de qualidades operacionais apropriadas. Este um processo do grupo de processos execuo; o Realizar o controle da qualidade Acompanhamento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade, avaliando o desempenho e instruindo as alteraes necessrias. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle. Gerenciamento de recursos humanos Rene os processos e atividades necessrias para gerenciar a equipe do projeto, ou seja, gerenciar as pessoas, seus papeis, responsabilidades designadas para concluso do projeto. Abaixo os processos da gerencia de recursos humanos com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Desenvolver o plano de recursos humano Criao do plano de gerenciamento de pessoal, identificando, documentando funes, responsabilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e a obteno da equipe necessria para execuo do projeto. Este um processo do grupo de processos de execuo; o Desenvolver a equipe do projeto Melhorar as competncias, interao da equipe e ambiente global, aprimorando o desempenho do projeto. Este um processo do grupo de processos de execuo; o Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento dos recursos humanos da equipe, fornecendo feedback, resolvendo questes e de

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gerenciando mudanas, otimizando o desempenho do projeto. Este um processo do grupo de processos de execuo. Gerenciamento de comunicao Rene os processos e atividades necessrias para assegurar que as informaes sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas, organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Abaixo os processos da gerencia de comunicao com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Identificar as partes interessadas Identifica as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto, documentando as informaes relevantes, envolvimento e impactos no sucesso do projeto. Este um processo do grupo de processos iniciao; o Planejar as comunicaes Processo que determina as necessidades de informaes das partes interessadas no projeto, definindo os meios de comunicao. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Distribuir informaes Colocar as informaes necessrias a disposio dos interessados no projeto, seguindo o planejado . Este um processo do grupo de processos de execuo; o Gerenciar as expectativas das partes interessadas Processo de comunicao e interao com as partes interessadas, atendendo as necessidades e solucionando os problemas medida que surgem. Este um processo do grupo de processos de execuo; o Reportar o desempenho Coleta e distribui as informaes de desempenho, incluindo relatrio de monitoramento e controle. Gerenciamento de risco Rene os processos e atividades necessrias para o planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Abaixo os processos da gerencia de risco com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): de andamento, medio do progresso e previses. Este um processo do grupo de processos de

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o Planejar o gerenciamento de riscos Define como conduzir as atividades da rea de gerenciamento de riscos do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Identificar riscos Processo para identificao dos riscos que o projeto est exposto e documentao de suas propriedades. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Realizar anlise qualitativa de riscos Priorizao dos riscos, anlise e avaliao da probabilidade de ocorrncia de impacto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Realizar anlise quantitativa de riscos Processo que avalia numericamente os efeitos dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Planejar respostas aos riscos Desenvolvimento de procedimentos capazes de aumentar as oportunidades e diminuir as ameaas dos objetivos do projeto, sendo um processo de planejamento; o Monitorar e controlar riscos Executa o plano de resposta aos riscos, acompanha e monitora os riscos identificados, identifica novos riscos avaliando os processos de tratamento dos riscos durante toda durao do projeto. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle. Gerenciamento de aquisies Rene os processos e atividades necessrias para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Abaixo os processos da gerencia de aquisies com suas breves definies extradas do PMBOK (2008): o Planejar aquisies Documenta as decises de aquisies do projeto, definindo as formas e fornecedores potenciais. Este um processo do grupo de processos de planejamento; o Realizar aquisies Processo responsvel por obtm as respostas dos fornecedores, seleciona os fornecedores e adjudicao do contrato, sendo este um processo de execuo. o Administrar aquisies Administram as relaes de aquisies, monitora o contrato, realizando mudanas e correes no

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contrato, conforme a necessidade. Este um processo do grupo de processos de monitoramento e controle; o Encerrar aquisies Processo que formaliza o encerramento de todas as aquisies do projeto. Este um processo do grupo de processos de encerramento. Abaixo e apresentada uma figura que demonstra de forma resumida o fluxo entre os grupos de processos, os processos individuais de cada grupo identificando rea de conhecimento que este faz parte. A figura apresentada a seguir no demonstra todas as interaes possveis entre os processos, mas sim as interaes que consideramos principais para demonstrar o fluxo entre os processos e a interao das reas de conhecimento.

Figura 2 Fluxo de processos de gerenciamento de projetos resumido3.

Considerando as reas de conhecimento de tempo e custo e observando a figura acima pode se perceber que a finalizao dos processos de planejamento destas areas realimenta o processo da rea de integrao Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto. Apensar de implcito no fluxo citado pode ser percebido que a durao das
Fonte: Arquivo de nome Fluxo Resumido de Processos PMBOK V4 Helio R Costa.pdf cedido em meio digital pelo professor Helio R. Costa.
3

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atividades ir afetar proporcionalmente o custo da mesma, desta forma o custo ir influenciar diretamente o gerenciamento do tempo no projeto e visse versa, mostrando o relacionamento direto entre estas duas reas. Nos prximos tpicos deste captulo vamos detalhar as reas de conhecimento gerenciamento de tempo e gerenciamento de custo, objetivando o entendimento mais detalhado, estabelecendo uma base para o entendimento de como a APF Anlise de ponte de funo pode auxiliar nas estimativas de tempo e custo em projetos de desenvolvimento de software. 2.2 Gerenciamento de tempo em projetos O gerenciamento de tempo juntamente com o gerenciamento de custos so duas reas de conhecimento de maior foco no gerenciamento de projetos. As duas reas esto intimamente ligadas, pois se um projeto sofre impactos no tempo de execuo de suas atividades, isso impactar diretamente no custo do projeto. O gerenciamento de tempo engloba os processos necessrios para garantir a finalizao com sucesso do projeto dentro do prazo estabelecido. De acordo com o PMBOK (2008) esses processos so: Definir as atividades Processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do produto. Seqenciar as atividades Processo de identificao e documentao dos relacionamentos das atividades do projeto. Estimar os recursos das atividades Processo de estimativa dos tipos e quantidade de material, pessoas, equipamentos e suprimentos que sero necessrios para realizar de cada atividade. Estimar as duraes das atividades Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com recursos estimados. Desenvolver o cronograma Processo de anlise das seqncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma processo de monitoramento do andamento do projeto para a atualizao do seu progresso e gerenciamento e mudanas feitas na linha de base do cronograma. nos

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A relao destes processos to ntima que nos casos de projetos menores, eles podem ser realizados sem ser identificados como processos distintos. O PMBOK (2008) diz: Esses processos so aqui representados como distintos, pois as ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes. Antes da execuo dos seis processos descritos acima, no podemos deixar de dizer que existe um esforo precedente de planejamento. Nessa fase de planejamento, so definidas metodologias, critrios e ferramentas que sero usados para a elaborao do cronograma. Uma das metodologias mais utilizadas incluem o mtodo do caminho crtico (CPM). Segundo o PMBOK (2008): conforme as atividades dos projetos vo sendo desenvolvidas, a maioria do esforo na rea de gerenciamento do tempo do projeto ocorrer no processo Controlar Cronograma, visando assegurar o trmino pontual do trabalho do projeto. 2.2.1 Definir as atividades Este processo define todas as atividades de maneira detalhada a serem realizadas para a concluso do projeto e tem um papel muito importante para o processo do gerenciamento de tempo, pois atravs dele o gerente de projetos poder estimar os custos do projeto, a quantidade de recursos (materiais e humanos) a serem usados, e definir a alocao destes recursos. Para a sua realizao devemos ter um escopo bem definido, composto pela declarao de escopo, estrutura analtica do projeto (EAP) e o dicionrio da EAP, assim fica mais fcil definir em detalhes o trabalho que dever ser feito. aps as definio das atividades que podemos passar para os prximos processos do gerenciamento de tempo.
1. 2. 3. Declarao de escopo. Fatores ambientais da empresa. Ativos de processos organizacionais. 1. 2. 3. 4. Decomposio Planejamento em ondas sucessivas Modelos Opinio especializada 1. 2. 3. 4. Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos Mudanas solicitadas

Figura 3 Definir atividades: entrada, ferramentas e sada4.

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-3 pg. 116.

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Figura 4 Diagrama de fluxo de dados do processo de definio atividades5.

Assim como exposto na figura 3, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo definir atividades: Entradas: o Declarao de escopo as entregas, restries, premissas e informaes referentes ao produto do projeto so documentadas na declarao de escopo do projeto que um documento e a principal sada do processo de gerenciamento de escopo denominado definir o escopo, este documento juntamente com a estrutura analtica do projeto (EAP) e seu dicionrio formam a linha de base do escopo. o Fatores ambientais da empresa aqui podemos considerar se na empresa existem softwares que ajude no gerenciamento de projetos e desenvolvimento de cronogramas, mas no limitar a esses fatores. o Ativos de processos organizacionais polticas, diretrizes, procedimentos, lies aprendidas de projetos similares passados.
5

Ferramentas e tcnicas:

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-4 pg. 116 .

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o Decomposio subdiviso dos pacotes de trabalho em pacotes menores mais fceis de serem gerenciveis. o Planejamento em ondas sucessivas basicamente planejar em detalhes o trabalho futuro a ser realizado conforme o trabalho atual vai sendo terminado, usando as informaes obtidas durante os trabalhos atuais. o Modelos lista de atividades padro ou parte de uma lista de projetos anteriores freqentemente utilizadas. o Opinio especializada pessoas ou organizaes que possuem conhecimento sobre o assunto (definio de atividades) fornecem opinies e solues. Sadas: o Lista de atividades uma lista de todas as atividades necessrias para a concluso do projeto. o Atributos das atividades os atributos das atividades incluem identificador da atividade, cdigos de atividades, descrio da atividade, atividade predecessoras e sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries, premissas, pessoa responsvel, local de execuo e outros, dependendo da rea de aplicao da atividade. o Lista de marcos lista de todos os marcos do projeto indicando se o marco obrigatrio ou opcional. Os marcos so utilizados no modelo de cronograma. o Mudanas solicitadas Esse processo pode gerar algumas mudanas solicitadas, que podem alterar a declarao de escopo e a EAP. 2.2.2 Seqenciar as atividades a identificao, representao e a documentao das dependncias e precedncias existentes entre as atividades do projeto, e suas eventuais exigncias de antecipaes ou atrasos. Para cada atividade com exceo da primeira e da ltima existem relacionamentos lgicos, pelo menos um relacionamento de precedncia e um de sucesso. Se faz necessrio a representao e a documentao destas relaes, que pode ser utilizando uma ferramenta computacional ou no.

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A principal sada desse processo o diagrama de rede completo do cronograma com todas as atividades do projeto e suas relaes.
1. 2. 3. 4. 5. Lista de atividades Atributos de atividades Lista de marcos Declarao de escopo do projeto Ativos de processos organizacionais 1. 2. 3. Mtodo do diagrama de precedncia Determinao de dependncia Aplicao de antecipaes e esperas 1. 2. Diagramas de rede do cronograma Atualizao dos documentos de projeto

Figura 5 Seqenciar atividades: entradas, ferramentas e sadas6.

Figura 6 Diagrama de fluxo de dados do processo de seqenciar as atividades7.

Assim como exposto na figura 5, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo seqenciar as atividades: Entradas: todas as entradas do processo de seqenciar as atividades foram abordadas no texto anterior que trata do processo de definir as atividades. Ferramentas e tcnicas: o Mtodo do diagrama de precedncia (MPD) usado na construo de diagramas de rede do cronograma, usando

6 7

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-5 pg. 118. Fonte: PMBOK (2008) figura 6-6 pg. 119.

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retngulos (ns) para representar as atividades e flechas para conectar os ns. Essas flechas representam a relao lgica existente entre as atividades que podem ser de quatro tipos: ! ! ! ! Trmino para incio a atividade sucessora inicia quando a predecessora terminar. Trmino para trmino a atividade sucessora termina quando a predecessora terminar. Incio para trmino a atividade sucessora inicia quando a predecessora se iniciar. Incio para trmino a atividade sucessora termina quando a predecessora iniciar. As relaes de trmino para incio se destacam por serem as mais utilizadas. o Determinao so elas: ! Dependncias obrigatrias tambm chamada de lgica rgida, representada quando uma atividade necessita que outra, anterior j tenha sido concluda. ! Dependncias arbitrrias tambm chamada de lgica fina, so normalmente utilizadas quando so necessrias as utilizaes de melhores prticas de uma rea de aplicao especfica. ! Dependncias externas dependncias que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que no so do projeto. Aplicao de antecipaes e esperas uma antecipao permite que uma atividade sucessora se inicie antes do trmino a predecessora, levando a uma acelerao na atividade sucessora. Isso pode ser realizado com um relacionamento trmino para incio com um perodo de antecipao especfico. J o atraso permite que a atividade sucessora no inicie antes de um especfico atraso, levando a um retardo no trmino da atividade sucessora. de dependncia existem trs tipos de dependncias para se aplicar no seqenciamento das atividades,

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Sadas: o Diagramas de rede do cronograma so representaes das atividades e dos relacionamentos lgicos. o Atualizao dos documentos de projeto documentos do projeto que podem ser atualizados, as principais atualizaes realizadas por este processo so: ! Atualizao da lista de atividades podem necessitar de atualizaes caso as modificaes solicitadas aprovadas se resultarem do seqenciamento de atividades. ! Atualizao dos atributos da atividade podem necessitar de atualizaes caso as modificaes solicitadas aprovadas se resultarem do seqenciamento de atividades.

2.2.3 Estimar os recursos das atividades Entende-se que recursos da atividade podem ser: pessoas, equipamentos, materiais, suprimentos e at mesmo facilidades existentes. Sendo assim, o processo de estimativa de recursos da atividade, determina os recursos necessrios, a quantidade de recurso, como sero contratados / adquiridos e quando sero usados para realizao de cada atividade, considerando os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais restries e premissas - e a habilidade/capacidade de cada recurso.
1. 2. 3. 4. 5. Lista de atividades Atributos de atividades Calendrio dos recursos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais 1. 2. 3. 4. 5. Opinio especializada Anlise de alternativas Dados publicados para auxilio de estimativas Estimativa bottom-up Software de gerenciamento de projetos 1. 2. 3. Requisitos dos recursos das atividades Estrutura analtica dos recursos Atualizao dos documentos do projeto

Figura 7 Estimar recursos das atividades: entradas, ferramentas e sadas8.

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-8 pg. 122.

25

Figura 8 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimar recursos9.

Assim como exposto na figura 7, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo de estimativa dos recursos das atividades: Entradas: o As entradas lista de atividades, atributos das atividades, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais foram definidas anteriormente neste tpico que aborda o gerenciamento de tempo em projetos. o Calendrio dos recursos informaes sobre a disponibilidade de recursos humanos e materiais, para que se poa realizar a estimativa de seu uso nas datas que ele estar disponvel. Ferramentas e tcnicas: o Opinio especializada utilizao de conhecimento de pessoas e/ou grupos para o planejamento e estimativa dos recursos. o Anlise de alternativas determinar alternativas adequadas para a realizao das atividades, ou mesmo terceirizar a realizao da atividade. o Dados publicados para o auxlio das estimativas publicao de informaes de produtividade e custos unitrios para materiais, mo-de-obra e equipamentos.
9

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-9 pg. 123.

26

o Estimativa Bottom-up os recursos so estimados baseando-se na decomposio detalhada de atividades que no se sabe ou no se pode estimar. o Software de gerenciamento de projetos Software com capacidade de auxiliar em estimativas de recursos. Sadas: o Requisitos dos recursos das atividades identifica os tipos e as quantidades de determinado recursos que cada atividade ir necessitar. o Estrutura analtica dos recursos estrutura hierrquica dos recursos, organizadas por categoria e tipo de recurso. Em categoria podemos exemplificar: mo-de-obra, suprimentos, etc. Em tipo podemos exemplificar a habilidade. o Atualizao dos documentos do projeto caso seja necessrio alguns documentos integrantes do plano do projeto podem necessitar sofre alteraes. 2.2.4 Estimativa de durao das atividades Consiste em estimar o tempo necessrio de trabalho para a concluso de cada atividade, considerando as ameaas, as oportunidades, premissas, restries, habilidade dos recursos curva de aprendizado, informaes histricas de outras ocorrncias de atividades semelhantes, capacidade de mquinas em realizar determinada atividade, experincia dos recursos humanos, sempre levando em considerao o pior e melhor cenrio. necessrio que se tenha estimado a quantidade de recursos das atividades do projeto.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Lista de atividades Atributos de atividades Requisitos de recursos Calendrio dos recursos Declarao de escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos

1. 2. 3. 4. 5.

Opinio especializada Estimativa anloga Estimativa paramtrica Estimativa trs pontos Anlise de reservas

1. 2.

Estimativa de durao das atividades Atualizao dos documentos do projeto

Figura 9 Estimativa de durao das atividades: entradas, ferramentas e sadas10.

10

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-10 pg. 126.

27

Figura 10 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimativa de durao11.

Assim como exposto na figura 9, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel pela estimativa de durao das atividades: Entradas: todas as entradas do processo de estimativa de durao das atividades foram abordadas em texto anterior neste capitulo. Ferramentas e tcnicas: o Opinio especializada Opinio especializada guiada por informaes histricas de projetos semelhantes podem ajudar a determinar duraes mais precisas para as atividades. o Estimativa anloga - tipo de estimativa baseada em informaes histricas de projetos similares em tamanho e custo. usado quando se tem poucas informaes detalhadas do projeto, normalmente no inicio do projeto e usa informaes histricas e opinio especializada. Ela mais fcil de ser feita, feita em menor tempo, mas pode gerar informaes menos precisas. o Estimativa paramtrica - baseado em frmulas matemticas relacionadas com dados histricos para prever o tempo que se levar para o trmino da atividade. Por exemplo, determinar a

11

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-11 pg. 126.

28

quantidade de tempo que se levar para construir uma casa dado a quantidade de homens na sua construo. o Estimativas de trs pontos tambm conhecido como tcnica de PERT, esta estimativa realizada levando em considerao trs possveis cenrios: o otimista, onde so considerados apenas as oportunidades, o pessimista, onde so considerados somente as ameaas e o mais provvel, onde so considerados ameaas e oportunidade. o Anlise de reservas tempo extra para cobrir eventualidades do projeto e as contingncias do projeto. Os valores que cobrem essa gordurinha so provindos normalmente de uma anlise de riscos. Essas contingncias devem estar na documentao do cronograma. Sadas: o Estimativas de durao das atividades valor que representa tempo que ser necessrio para a realizao de cada atividade, exemplo 2 dias, 8 horas. o Atualizao dos documentos do projeto documentos que podem ser atualizados aps a criao das estimativas de durao das atividades: exemplo: atributos de atividades. 2.2.5 Elaborar o cronograma Analisar os recursos necessrios e disponveis, as atividades, as restries, as duraes e os seqenciamentos das atividades para elaborar o cronograma com datas planejadas para iniciar e finalizar as atividades do projeto. Deve ser feito progressivamente e verificado algumas vezes at que se tenha um documento confivel, onde se determina a datas de incio e trmino de cada atividade e marcos do projeto, respeitando as precedncias. Essas verificaes do cronograma devem ser feitas constantemente, uma vez que as atividades so executadas, terminadas e riscos aparecem e/ou aumentam. Um cronograma bem definido pode ajudar em parte, a definir o oramento do projeto.

29

1. 2. 3. 4.

Diagrama de rede do cronograma do projeto Calendrio dos recursos Estimativa de durao das atividades Ativos de processos organizacionais

1. 2. 3. 4.

Mtodos caminho crtico e corrente crtica Nivelamento de recursos Aplicaes de antecipaes/esperas Compresso de cronograma

1. 2. 3. 4.

Cronograma do projeto Linha de base do cronograma Dados do cronograma Atualizao dos documentos de projeto

Figura 11 Elaborar cronograma: entradas, ferramentas e sadas12.

Figura 12 Diagrama de fluxo de dados do processo de elaborao do cronograma13.

Assim como exposto na figura 11, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel pela elaborao do cronograma do projeto: Entradas: todas as entradas do processo de elaborao do cronograma do projeto foram abordadas em texto anterior neste capitulo. Ferramentas e tcnicas: o Anlise de rede do cronograma normalmente uma atividade difcil de ser feita manualmente, tem como objetivo identificar as

12 13

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-12 pg. 130. Fonte: PMBOK (2008) figura 6-13 pg. 130.

30

datas mais cedo e mais tarde de cada atividade, encontrando as folgas, o caminho que determina a durao total do projeto e o caminho crtico do projeto. o Mtodo do caminho crtico analise do diagrama de rede do cronograma, para identificao de quando o trabalho poder ser feito, ou seja, data de incio de trmino de cada atividade. Para isso so feitas duas anlises, uma do incio para o final do diagrama de rede, onde encontramos das datas de inicio mais cedo e trmino mais cedo de cada atividade, e outra do final para o inicio onde encontramos as datas mais tarde. As diferenas entre a data mais cedo e a mais tarde chamada de folga. As atividades que tiverem as menores folgas formam o caminho crtico do cronograma. o Nivelamento de recursos Usando quando os recursos compartilhados esto com certa limitao, ou de uso ou quantidade. aplicada quando a tcnica do caminho crtico j tiver sido aplicada do diagrama de rede do cronograma. Pode causar alteraes no caminho crtico do cronograma. o Anlise de cenrio e-se usado para avaliar se o cronograma pode ser usado em situaes adversas e para preparar o planos de contingncia para mitigar o impacto dessas situaes. Exemplo: anlise de monte Carlo. o Aplicao de antecipaes e esperas antecipao ou retardo no incio de uma atividade especifica. Uma antecipao permite um aceleramento da atividade sucessora. J a espera adiciona um atraso na atividade sucessora. o Compresso de cronograma diminuio do tamanho do caminho crtico do projeto sem mudana do escopo para respeitar restries, datas impostas ou outros objetivos. Existem duas tcnicas de compresso: compresso (crashing) e paralelismo (fast-tracking). A compresso uma tcnica onde a adio de recursos na atividade pode resultar em reduo do tempo de durao da atividade. Ela nem sempre uma alternativa vivel e pode aumentar o risco da atividade. Exemplo: horas extras, mais

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pessoas, pagamento de adicional no salrio. J o paralelismo uma tcnica onde se faz com que atividades ocorram em paralelo quando suas disposies originais eram seqenciais e somente pode ser feito caso as atividades permitam essa sobreposio. Pode ocasionar em problemas srios de retrabalho de trabalho caso no sejam monitorados. o Ferramenta de elaborao de cronograma softwares que ajudam nas execues das ferramentas apresentadas anteriormente. Sadas o Cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de inicio e uma de trmino para cada atividade do projeto. Normalmente, o cronograma feito ao trmino da fase de planejamento do projeto. o Linha de base do cronograma faz parte do plano de gerenciamento do projeto e gerado a partir da anlise de rede do cronograma e especifica as datas de incio da linha de base e as datas de trmino da linha de base. o Dados do cronograma documentos de apoio ao entendimento e complemento do contedo do cronograma, como os marcos, as descries das atividades como os atributos, regras e premissas. o Atualizaes dos documentos do projeto documentos que podem sofre alteraes, tais como registro de riscos, calendrio, atributos de atividades e requisitos dos recursos e outros que se faa necessrio. 2.2.6 Controle do cronograma Realiza o monitoramento do andamento das atividades e do projeto, controlando toda e qualquer mudana que ocorra na linha de base do cronograma. Controlar o cronograma no se refere somente as mudanas nas realizaes das atividades referentes varivel tempo, mas tambm controlar as mudanas que vo ocorrem durante o projeto, como os recursos humanos usados durante a realizao do projeto, os recursos compartilhados, se os nveis de produtividade usados como linha de base esto se mantendo sem alteraes e outros.

32

1. 2. 3. 4.

Plano de gerenciamento Cronograma Informaes sobre desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Analise de desempenho Anlise da variao Software de geren. De projetos Nivelamento dos recursos Anlise do cenrio e se Antecipaes e esperas Compresso do cronograma

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Medio do desempenho do trabalho Atualizao de ativos de processos organizacionais Solicitao de mudanas Atualizao do plano de gerenciamento de projeto Atualizao doc. do projeto Cronograma do projeto
!

Figura 13 Controle do cronograma: entradas, ferramentas e sadas14.

Figura 14 Diagrama de fluxo de dados do processo de controle do cronograma15.

Assim como exposto na figura 13, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel pelo controle do cronograma do projeto: Entradas: o Plano de gerenciamento do projeto Descreve como ser gerenciado e controlado o cronograma. A linha de base do cronograma constantemente comparada aos resultados obtidos para determinar se necessrio tomar alguma providncia ou uma ao corretiva ou preventiva. o Cronograma do projeto Cronograma com todas as alteraes ocorridas, atividades finalizadas e iniciadas. o Informaes sobre o desempenho do trabalho Progresso do projeto, quais atividades foram iniciadas, terminadas e atrasadas.

14 15

Fonte: PMBOK (2008) figura 6-15 pg. 137. Fonte: PMBOK (2008) figura 6-16 pg. 137.

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o Ativos de processos organizacionais Ferramentas de controle, polticas da empresa, diretrizes de controle do cronograma. Ferramentas e tcnicas: o Anlise de desempenho realizao de comparao entre datas de incio e trmino prevista e reais, medio do que est completado do projeto e o que resta a fazer. Nessa anlise podemos identificar a necessidade de aplicao de aes corretivas, aes para mitigar riscos. o Anlise de variao anlise realizada para possvel identificao de variaes da linha de base do cronograma, o que causou a variao e a intensidade da variao e identifica a necessidade de aplicao de aes corretivas ou preventivas. o Software de gerenciamento de projetos software com recursos de identificar diferena entre datas planejadas e datas reais e prever os possveis impactos no tempo e onde sero impactados os atrasos. o Nivelamento de recursos descrito no neste capitulo onde se aborda as ferramentas e tcnicas do processo de elaborao do cronograma. o Anlise de cenrio e se descrito no neste capitulo onde se aborda as ferramentas e tcnicas do processo de elaborao do cronograma. o Compresso de cronograma descrito no neste capitulo onde se aborda as ferramentas e tcnicas do processo de elaborao do cronograma. o Ferramenta de elaborao do cronograma descrito no neste capitulo onde se aborda as ferramentas e tcnicas do processo de elaborao do cronograma. Sadas: o Medies do desempenho do trabalho resultado da comparao do previsto com o realizado, principalmente no que diz respeito a recursos. Essas medies devem ser realizadas constantemente para identificar suas variaes.

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o Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Aes corretivas escolhidas e as razes das escolhas, lies aprendidas. o Solicitaes de mudana mudanas na linha de base do cronograma e do plano de gerenciamento do projeto. Essas solicitaes so revisadas. o Atualizaes dos documentos do projeto alguns documentos podem sofre alteraes durando o processo de controle e isso requer atualizaes destes. Exemplo: linha de base do cronograma, plano de gerenciamento do cronograma, linha de base dos custos, dados do cronograma e o cronograma do projeto. o At mesmo os mais experientes gerentes de projetos no desenvolvem cronogramas perfeitos, mas isso um motivo a mais para que faamos timas estimativas. 2.3 Gerenciamento de custo em projetos A gerncia do custo do projeto agrega os processos que envolvem oramento e controle de custos que sero necessrios para a concluso do projeto a partir de uma previso oramentria. A gesto de custos um processo em que se utiliza um conjunto de tcnicas multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos. Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos, redues de custos e obteno de melhores nveis de produtividade. Atualmente toda a orientao da organizao visa satisfao do cliente. O gerenciamento de custo engloba os processos necessrios para garantir a finalizao com sucesso do projeto dentro do oramento estabelecido. De acordo com o PMBOK (2008) os processos de gerncia do custo do projeto incluem: Estimativa de custo: desenvolver uma aproximao dos gastos com os recursos necessrios para execuo do projeto; Oramento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo; Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variao de custo e controlar as mudanas de oramento do projeto. So realizados por um grupo ou uma nica pessoa, dependendo da necessidade do projeto. Cada processo ocorre pelos menos uma nica vez no projeto, podendo sobrepor e interagir entre si.

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Em projetos com um escopo reduzido, a estimativa e oramento de custos so muitos interligados, sendo realizado por uma nica pessoa em um curto prazo de tempo. No desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto ha um grande esforo na execuo dos processos de gerenciamento de custo, j o os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e tcnicas associadas so determinadas durante a definio do ciclo de vida do projeto e documentadas no plano de gerenciamento de custo.

Figura 15 Processos de gerenciamento dos custos em projeto.

2.3.1 Plano de gerenciamento de custo O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: Nvel de preciso. Os custos estimados das atividades do cronograma sero arredondados at uma preciso definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extenso do projeto, e podem incluir uma quantia para contingncias. Unidades de medida. So definidas todas as unidades usadas nas medies, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preo global, etc., para cada um dos recursos. Ligaes entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle atribudo um cdigo ou um nmero de conta que ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organizao executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem includas na conta de controle, o mtodo para os pacotes de planejamento de ornamentao ser includo. Limites de controle. Os limites de variao dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variao permitida. Regras do valor agregado.

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Consideremos os exemplos a seguir: 1. So definidas as frmulas de clculo do gerenciamento de valor agregado para a determinao da estimativa para terminar, 2. So estabelecidos os critrios de crdito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3. Definir o nvel da EAP no qual ser realizada a anlise da tcnica do valor agregado. Formatos de relatrio. So definidos os formatos dos diversos relatrios de custos. Descries de processos. So documentadas as descries de cada um dos trs processos de gerenciamento de custos. Todos os itens descritos acima, alm de outras informaes, so includos no plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apndices. O plano de gerenciamento de custos faz parte ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto. O esforo de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no incio do planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado. Estas informaes so aplicadas no plano de gerenciamento de custo como texto no corpo do plano ou como apndice. Ele pode ser formal ou informal, detalhado ou conciso, depende das necessidades do projeto. O gerenciamento de custos do projeto deve observar os requisitos das partes interessadas para captura de custos, preocupando principalmente com os custos dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. 2.3.2 Estimativas de custo Segundo o PMBOK (2008): Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estaro empenhados no Projeto. Isto inclui, mas no est limitado a mo-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflao ou reserva de custo.

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As estimativas de custos so geralmente expressas em unidades monetrias (dlar, franco, yen, real etc.) com a finalidade de facilitar comparaes tanto dentro ou fora dos Projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu uso no adultere os custos do Projeto. Em alguns casos, as estimativas tero que ser fornecidas usando vrias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerncia. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do Projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponveis. O baseline do custo o oramento referencial que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do Projeto. desenvolvido atravs da totalizao das estimativas de custo por perodo e, usualmente, apresentada na forma de Curva-S. Muitos Projetos, especialmente os maiores, podem ter vrios baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. Por exemplo, um plano de gastos ou uma previso de fluxo de caixa so baselines para medir desembolso. Conforme o PMBOK (2008), fontes de entradas de informaes so derivadas das sadas dos processos do projeto em outras reas de conhecimento. Apos serem recebidas, todas essas informaes ficaro disponveis como entradas para os trs processos de gerenciamento de custo.

Figura 16 Diagrama de fluxo de dados do processo de estimativa de custo16.

16

Fonte: PMBOK (2008) figura 7-3 pg. 144.

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O objetivo estimar os recursos monetrios para executar as atividades do projeto, seguindo os processos;
1. 2. 3. 4. 5. 6. Linha Base de Escopo; Cronograma do Projeto; Plano de RH; Registro de Risco; Fatores Ambientais da Empresa; Ativos de Processos Organizacionais. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Opinio Especializada; Estimativa Analgica; Estimativa Paramtrica; Estimativa Bottom up. Estimativa de trs pontos; Anlise das reservas; Custo da qualidade; Softwares para estimativa; 9. Anlise de propostas de fornecedores. 1. 2. 3. Estimativas de custos das atividades; Base de Estimativas; Atualizaes dos Documentos do Projeto

Figura 17 Estimar os custos: entradas, ferramentas e sadas17.

Assim como exposto na figura 17, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel pela estimativa do custo no projeto: Entradas: o Linha de Base do Escopo: premissas de declarao de escopo, relaes descritas na EAP ou implicaes contratuais encontradas no dicionrio da EAP podem afetar os custos do projeto. o Cronograma do Projeto: o tipo e a quantidade de recursos humanos e materiais, alocados ir interfere diretamente nos custos do projeto. o Plano de Recursos Humanos: atributos de pessoal, reconhecimentos ou prmios podem afetar os custos do projeto. o Registro de Riscos: o plano de custo deve considerar os custos envolvidos para mitigao dos riscos. o Fatores Ambientais da Empresa: condies de mercado e informaes comerciais publicadas influenciam o processo de estimativa dos custos. o Ativos de Processos Organizacionais: polticas e modelos de estimativas de custos, informaes histricas e lies aprendidas podem influenciar a estimativa de custos do projeto. Ferramentas e tcnicas: o Opinio Especializada: especialista oferecem opinies tcnicas para composio da estimativa de custo. o Estimativa Analgica: usa valores do projeto anteriores como referencia.
17

Fonte: PMBOK (2008) figura 7-2 pg. 144.

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o Estimativa Paramtrica: utiliza parmetros no calculo das estimativas. o Estimativa Bottom up: os custos dos pacotes de trabalhos so resumidos em nveis maiores. o Estimativa de trs pontos: considera variabilidade e riscos, utilizando uma mdia ponderada (PERT). o Anlise das reservas: aplicao de reservas para contingncias. o Custo da qualidade (CQD): aplicao de premissas sobre a qualidade das entregas do projeto. o Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos: planilhas, simuladores e ferramentas estatsticas. o Anlise de propostas de fornecedores: anlise baseada nas respostas de cotaes com fornecedores. Sadas: o Estimativas de custos das atividades: avaliaes quantitativas dos custos provveis para execuo do projeto. o Base de Estimativas: memria de calculo de calculo das estimativas de custos o Atualizaes dos Documentos do Projeto: eles podem ser atualizados mais no restringe ao registro de risco. 2.3.3 Determinar o oramento A oramentao dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer uma baseline de custo para medir o desempenho do Projeto. O controle dos custos est associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam benficas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as mudanas reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar as variaes do plano. Assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente no baseline de custo. Impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam includas no baseline de custo. Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanas autorizadas.

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O controle de custo inclui descobrir o porqu das variaes, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma e o controle da qualidade). Por exemplo, uma resposta no apropriada para variaes do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no Projeto, um nvel de risco inaceitvel.

Figura 18 Diagrama de fluxo de dados do processo de determina o oramento18.

O objetivo estabelecer a linha base de custos dos projetos, seguindo os processos.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estimativas de Custo das Atividades; Bases de Estimativas; Linha Base do Escopo; Cronograma do Projeto; Calendrio de Recursos; 6. Contratos; 7. Ativos de processos organizacionais. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Agregao dos custos; Analise de reservas; Opinio Especializada; Opinio Especializada; Relaes Histricas; Reconciliao do Limite de Recursos Financeiros. 1. 2. 3. 1. Linha da Base de Desenvolvimento de Custos; 2. Requisitos de Recurso Financeiros do Projeto; 3. Atualizao dos Documentos do Projeto.

Figura 19 Determinar o Oramento: entradas, ferramentas e sadas19.

Assim como exposto na figura 19, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel por determinar o oramento do projeto: Entradas:

18 19

Fonte: PMBOK (2008) figura 7-5 pg. 149. Fonte: PMBOK (2008) figura 7-4 pg. 148.

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o Estimativas de Custo das Atividades: so agregadas para obter estimativa de custos dos pacotes. o Bases de Estimativas: contem as premissas bsicas para incluso ou excluso de custos indiretos. o Linha Base do Escopo: a declarao de escopo fornece as restries de recursos, a EAP as relaes entre as entregas e seus componentes e o dicionrio da EAP fornece a descrio do trabalho necessrio para completar as atividades. o Cronograma do Projeto: incluem as datas, marcos, pacotes de trabalho e contas de controle. Estas informaes so teis para agregar os custos nos perodos do calendrio. o Calendrio de recursos: utilizado para informar os custos dos recursos durante o projeto. o Contratos: informaes de produtos, servios ou resultados j contratados. o Ativos de processos organizacionais: polticas, procedimentos, ferramentas e mtodos adotados pela empresa. Ferramentas e tcnicas: o Agregao dos custos: os custos das atividades so agregados nos pacotes de trabalho, que so agregados em componentes maiores da EAP ate o nvel di projeto. o Analise de reservas: estabelecimentos das reservas gerenciais (que no fazem parte da linha de base de custos) destinadas a possveis mudanas de escopo. o Opinio Especializada: utilizao de profissionais especializados (outras reas, consultores, clientes, etc.) o Relaes Histricas: aplicao de estimativas analgicas ou paramtricas. o Reconciliao do Limite de Recursos Financeiros: aplicao de reagendamento do trabalho em virtude do nivelamento dos gastos do projeto. Sadas:

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o Linha da Base de Desenvolvimento de Custos: oramento no termino autorizado. E desenvolvimento pelo acumulo de oramentos aprovados pelo perodo (Curva S). o Requisitos de Recurso Financeiros do Projeto: so os gastos projetados por perodo (semestre, anos etc.), incluindo as reservas gerenciais. o Atualizao dos Documentos do Projeto: registro de riscos, estimativas de custos e cronograma do projeto. 2.3.4 Controle de custo De acordo com o PMBOK (2008), controlar custos o processo de monitoramento do projeto em relao a seu oramento e gerenciar as mudanas da linha de base de custos. Podem ser citadas algumas aes de monitoramento de custo do projeto: Influenciar os fatores que podem mudar a linha de base de custos. Solicitaes de mudanas feitas de forma apropriadas. Gerenciar as mudanas conforme elas ocorrem. Assegurar que os gastos do projeto no superem os recursos financeiros aprovados. Isolar e entender as variaes em relao as linha base de custos. Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros. Prevenir mudanas no aprovadas. Informar para as partes interessadas as mudanas aprovadas e seus custos. Agir para manter os excessos de custos dentro das faixas aceitveis.

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Figura 20 Diagrama de fluxo de dados do processo de controlar o custo20.

O objetivo monitorar o projeto em relao a seu oramento e gerenciar as mudanas da linha de base de custos, seguindo os processos;

1. 2. 3.

Plano de gerenciamento do projeto; Requisitos dos recursos financeiros do projeto; Ativos de processos organizacionais.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gerenciamento do Valor Agregado; Previso; ndice de desempenho para trmino (IDPT); Anlise de desempenho; Anlise da variao; Software de gerenciamento de projetos.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Medies de desempenho do trabalho; Previses de oramentos; Atualizaes dos ativos de processos organizacionais; Solicitaes de mudanas; Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; Atualizaes dos documentos do projeto.

Figura 21 Controlar custo: entradas, ferramentas e sadas21.

Assim como exposto na figura 21, sero detalhadas a seguir as entradas, ferramentas e sadas do processo responsvel pelo controle dos custos do projeto: Entradas: o Plano de gerenciamento do projeto: contem a linha base do desempenho de custo e plano de gerenciamento de custo. o Requisitos dos recursos financeiros do projeto. o Informaes sobre o desempenho do trabalho: entregas iniciadas, em progressos ou concludas.
20 21

Fonte: PMBOK (2008) figura 7-8 pg. 153. Fonte: PMBOK (2008) figura 7-7 pg. 153.

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o Ativos de processos organizacionais: polticas, procedimentos, ferramentas e mtodos. Ferramentas e tcnicas: o Gerenciamento do Valor Agregado: utilizado para medir o desempenho do projeto integrando as medidas de escopo, de custos e de cronograma. Adotam algumas variveis e indicadores: PMB, VA, CR, VP (VP = VA-PMB), VC (VC = VA- CR), IDP (IDP = VA/PMB), IDC (IDC = VA/CR). o Previso: elaborao de previso de gastos at o trmino do projeto. o ndice de desempenho para trmino (IDPT): projeo calculada de desempenho de custos no trmino do projeto. o Anlise de desempenho: comparao do desempenho de custos ao longo do tempo (Anlise de Variao, Anlise de Tendncia e Desempenho do Valor Agregado). o Anlise da variao: medies do desempenho de custos, identificao das causas de variao e tomada de deciso para correo. o Software de gerenciamento de projetos: utilizado para monitorar as dimenses do EVA e mostrar tendncias grficas. Sadas: o Medies de desempenho do trabalho: comunicao dos indicadores aos stakeholders. o Previses de oramentos: comunicao da estimativa no trmino aos stakeholders. o Atualizaes dos ativos de processos organizacionais: causas de diferenas, aes corretivas e lies aprendidas. o Solicitaes de mudanas: solicitaes de mudanas na linha de base de custos do projeto. o Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto: mudanas aprovadas na linha de base de custos e no plano de gerenciamento de custos. o Atualizaes dos documentos do projeto: estimativas de custos e bases de custos.

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Mtricas de software Nos diversos seguimentos de organizao existentes no mercado empresarial da atualidade, a priorizao dos projetos a serem desenvolvidos, realizada atravs de anlise de vrios fatores, entre os quais podemos citar dois bsicos que no podem ser desconsiderados, que so os recursos financeiros e os prazos disponveis para elaborao. O mercado de desenvolvimento de softwares, no consegue fugir desta realidade, e assim como nos demais seguimento, est sempre em buscas de alternativas que possa apoiar nas decises envolvendo este dois fatores. Para estas empresas, a experincia em projetos anteriores fator diferencial, principalmente quando alinhado com mtricas de software. A similaridade entre os projetos, as lies aprendidas, apoiadas a tcnicas de gerenciamento de projetos, aplicadas em empreendimentos anteriores do mesmo seguimento, diminuem os riscos negativos e aumentam a probabilidade de se obter sucesso nos projetos selecionados. Os dados histricos e as experincias adquiridas na execuo de projetos anteriores, quando transformadas em mtricas, apiam o gerenciamento de projetos em todo o seu ciclo. Desde o planejamento do novo empreendimento, na obteno de estimativas mais prximas do realizvel. Apoiando o monitoramento e controle, na obteno do status do projeto de forma mais rpida e precisa e na identificao do que ser necessrio para concluso do empreendimento. Apoiando tambm nos replanejamento do projeto, nas tomadas de decises quando da necessidade de alteraes no escopo. Finalizando sua contribuio na fase de encerramento do projeto, quando se analisa as estimativas e os resultados realizados, facilitando a identificao de pontos de adequao no processo ou nos recursos da equipe executora e tambm sendo insumo para o refinamento das mtricas a serem utilizadas e aplicadas nos novos empreendimentos. Mtricas so padres de medidas definidos para fatores como a qualidade ou complexidade, por exemplo. Sua utilizao, possibilita o planejamento e ou decises envolvendo os fatores relacionado a mtrica, de forma imparcial. Relacionando os novos projetos a serem executados ou em execuo, com os dados histricos coletados em projetos anteriores, as empresas que utilizam mtricas de software, aumentam o ndice de obteno de sucesso nos seus empreendimentos, principalmente em relao aos fatores prazo e custo do projeto. Grande variedade de mtricas pode ser aplicada nos projetos de desenvolvimento de software. Segundo os principais autores da rea, as mtricas tm que

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ser objetivas, intuitivas, validveis, robustas e confiveis, alm disso, a mtrica deve fornecer informao, que permita ao gerente do projeto ou usurio qualificado, atravs de anlise estatstica, obter um melhor entendimento do projeto e de como ele pode ser melhorado. BRITO (1994), sugerem que um conjunto de mtricas deve possuir propriedades como, ser bem definidas, dimensionveis ou expressas em alguma unidade, aplicada o mais cedo possvel no ciclo de vida do sistema, facilmente calculadas, estar em uma escala que aumente sua preciso, ser vistas como probabilidades, de forma a permitir a aplicao de teorias estatsticas. J GILB (1990), cita que as mtricas devem ser robustas, ou seja, devem ser precisas e relativamente insensveis a pequenas mudanas em ferramentas, mtodos ou caractersticas do produto, e que as mtricas devem sugerir uma norma, indicando os valores timos e os valores a serem evitados. 3.1 O que so mtricas de software Segundo MCDERMIC (1993), mtrica so medies que caracteriza alguns aspectos de entidade, como um produto, processo ou companhia. As disciplinas das cincias naturais e das engenharias formam a base principal do conhecimento, transformando observaes empricas em teorias formais, expressando os resultados obtidos em notaes matemticas. Utilizando da teoria da mensurao e das prticas metrolgicas, as mtricas so utilizadas no somente na cincia, mas tambm na vida. MCDERMIC (1993) afirma que as medies tm sido base de conduta dos pesquisadores empricos. Estas, por sua vez, possuem grande importncia, pois seus resultados podem ser catalogados e utilizados na obteno de novas verdades, baseadas em leis genricas e mtodos fidedignos provindos do estudo destes resultados. A mensurao parte vital do mtodo cientfico da observao, possibilitando a criao, defesa e rejeio de hipteses. Tambm importante em todos os aspectos da vida cotidiana, como comrcio, finanas, medicina, comunicaes, gerenciamento, educao, leis e demais reas do conhecimento. FERNANDES (1995) define que mtricas de software so mtodos para determinar quantitativamente a extenso em que o processo e o produto de software tm para certos atributos. Inclui a frmula que determina o valor da mtrica, a forma de apresentao, as diretrizes para utilizao e a interpretao de resultados obtidos no ambiente de desenvolvimento de software.

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BOHEM (1981) define mtricas como forma padro para medir um atributo do processo de desenvolvimento de software, fornecedora de informaes quantitativas sobre o ambiente e o progresso do desenvolvimento do sistema. Mtricas de software so tcnicas para mensurar, para medir indicadores quantitativos de tamanho e complexidade de um software. Estes indicadores podem ser utilizados para comparar o desempenho observado em projetos concludos, com finalidade de estimar com mais previses os projetos atuais e futuros. As medies so necessrias em todas as fases do ciclo de vida dos produtos e processos, desde o levantamento das necessidades dos clientes, passando pela especificao, projeto, desenvolvimento, operao e manuteno. Utilizadas para classificar, caracterizar e avaliar sistemas e componentes, criar formulas precisas de problemas, realizar experimentaes em solues, avaliar projetos alternativos, na garantia da qualidade e na verificao de custos. 3.1.1 Mensurao SHEPPERD (1993), afirma que a mensurao o processo de associao de nmeros ou outras entidades da matemtica, utilizado para descrever atributos empricos de um produto ou evento, atravs de regras preestabelecidas. Segundo MCDERMIC (1993) afirma que um sistema de mensurao precisa dos itens apresentados abaixo: Descritores: que caracterizam uma entidade existente; Prescritores: que definem as propriedades que uma entidade futura deve reunir, uma vez implementada; Preditores: que so utilizados durante o perodo de projeto para estimativas e clculos de propriedades futuras de uma entidade a ser desenvolvidas. Segundo MCDERMIC (1993), a mensurao pode ser aplicada como as operaes sobre um objeto que determina o valor de uma quantidade. Estas operaes de mensurao envolvem a coleta e catalogao dos dados observados, constituindo parte do processo. A outra parte, engloba identificar as classes das entidades relacionadas a medio, definindo com preciso as propriedades selecionadas, descrevendo de forma objetiva e repetidamente. Os resultados de uma medio devem ser imparciais de qualquer ponto de vista ou preferncia de quem est realizando a medio, no podendo ser distorcido por circunstncias incidentais, que venha a influenciar. Para concluir sua definio,

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MCDERMIC (1993), diz que Mensurao o processo de codificao objetiva e emprica, de algumas propriedades de uma classe de entidades selecionada, em um sistema de smbolos formais, assim como de suas descries. 3.1.2 Medidas VARQUES (2004), afirma que medida por definio, a quantificao de uma caracterstica. No processo de desenvolvimento de software, depois de identificado as necessidades de medio, deve se definir o que medir. Aps esta definio deve se levar em considerao as caractersticas do produto final e tambm as caractersticas do processo de desenvolvimento nas fases de concepo e construo. Identificar as caractersticas importantes para anlise o primeiro passo no processo de medio, onde deve se medir caractersticas, propriedades e eventos quantificados, que sejam importantes para as respostas dos objetivos preestabelecidos. O tamanho com certeza umas das propriedades mais relevantes, pois regulador das informaes obtidas, podendo representar os bens ou servios resultantes. 3.1.3 Principais mtricas de software As empresas de desenvolvimento tecnolgico possuem a sua disponibilidade algumas mtricas conhecidas e muito aplicadas no desenvolvimento e manuteno de sistemas, com histrico de satisfao e credibilidade. Aps serem introduzidas nos processos de desenvolvimentos de aplicativos de diversas empresas de desenvolvimento e manuteno de software, grandes foram os retornos dos investimentos obtidos, abaixo estaremos apresentando algumas mtricas bem conhecidas e utilizadas no desenvolvimento e manuteno de sistemas. 3.1.3.1 LOC linhas de cdigo Segundo ARIGOFLU (1993), Linha de cdigo ou LOC foi a primeira mtrica de software a ser utilizada. A mesma pode ser aplicada para estimar custo do software ou especificar igualdades de analogias. H grandes crticas e especulaes sobre esta tcnica, primeiro por no ser muito clara, exemplo simples da falta de clareza a inexistncia da definio em relao a insero de comentrios no cdigo. Alguns autores consideram os comentrios como LOC, afirmando que os mesmos geralmente so informados para facilitar a manuteno do cdigo. Contrariando, outros autores discordam, no considerando o comentrio como LOC, pois argumentam que o comentrio no est presente no executvel. Outro exemplo semelhante de contradio a linha de cdigo em branco, com as mesmas consideraes citadas no primeiro exemplo.

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Em programas recursivos, a tcnica falha, porque a recursividade torna os programas menores. O sistema LOC uma tcnica genrica e superficial, que possibilita medies experimentais para estimar o custo por LOC ou os LOCs por dia e por programador, convertendo seus resultados em custos unitrios como o tempo, nmero de pessoas e valores. Segundo SHEPPERD (1993), por sua simplicidade a LOC foi globalmente rejeitada, principalmente por ser facilmente alterada ou manipulada pelo programador. Isto porque cada profissional organizam seus cdigos de maneiras diferentes. Outro motivo por ser uma mtrica bsica, a partir dela outras mtricas so comparadas. Segundo CAPUTO (1995), as vantagens do sistema LOC so: A fcil obteno. Utilizada por outros modelos de estimativa, como valor bsico de entrada. Existncia de grande volume de literatura e dados sobre este sistema de mtrica. As desvantagens so: Dependncia de linguagem utilizada: no possvel comparar diretamente projetos que foram desenvolvidos com linguagens distintas. No podendo observar o tempo consumido para gerar instruo em linguagem de alto nvel comparado com linguagem de baixo nvel. Prejudicam os softwares bem projetados, que neste caso utiliza menos comandos para sua execuo. Dificuldade de estimar nas fases iniciais do projeto: quase impossvel estimar o LOC necessrio para um projeto na fase de levantamento de requisitos ou na fase de modelagem. Diante destas informaes, percebemos que a LOC no uma mtrica indicada para ser utilizada sozinha e sim, combinada com outras mtricas, possibilitando comparativos de resultados, onde uma complementaria a(s) outra(s), fornecendo informaes relevantes s caractersticas positivas de cada uma das mtricas do conjunto utilizado. 3.1.3.2 COCOMO - constructive cost model BOEHM (2000) define COCOMO como um mtodo que busca medir esforo, prazo, tamanho de equipe e custo necessrio para o desenvolvimento do software, desde que se tenha a dimenso do mesmo, atravs de um modelo de estimativa de tamanho de software, como Linhas de cdigo ou Anlise de Pontos de Funo. A primeira verso foi substituda, pela falta de capacidade para interagir com os ciclos interativos e com a utilizao de componentes. A segunda verso foi publicada em 2000 e apresentada por AGUIAR (2004). Para se calcular o custo, primeiramente tem que conhecer o prazo e a equipe de trabalho, para se obter o valor final. Para definir o tamanho do programa, se faz necessrio a

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definio da medida que ser adotada (linhas de cdigo, pontos por funo ou pontos por caso de uso). O COCOMO II realiza estimavas de custo e tempo baseado em pessoas/ms e meses, respectivamente, determinando a linha de base exigido por um produto para o termino de uma atividade. Este prev adicional de 20% ao tempo estimado, como margem de erro (anlise de risco). O COCOMO II, foi dividido em trs sub-modelos, abordando diferentes fases em que o projeto ou atividade em execuo se encontra. A utilizao de cada um destes aumenta a assertividade e confiana na estimativa, durante o processo de planejamento e execuo de um projeto: O modelo da application composition o mais indicado para a fase de prototipao no ciclo de vida espiral. Este modelo utiliza object points como medida de tamanho. Para estimar os object points no ambiente integrated computer-aided software engineering (ICASE), inicia estimando o nmero de telas, relatrios, e componentes que a aplicao conter. Categorize os object points como simples, mdios, e difceis e atribua pesos a cada um dos objetos. Calcule a contagem do object point adicionando todos os objetos da aplicao. Para obter a estimativa de esforo, primeiramente estime os new object points (NOP) necessrios para o desenvolvimento. Avalie a taxa da produtividade, verificando a razo novos object points/pessoa-ms. Conclua computando a estimativa de pessoa-ms. O modelo early design, o mais apropriado quando so identificadas as necessidades e as arquiteturas do software so conhecidas. Neste modelo de arquitetura, o COCOMO II usa drivers de custo para identificar as caractersticas do sistema que impacta o esforo necessrio para concluso do projeto. Os drivers do custo mantm nveis de avaliaes que podem definir impactos do driver do custo no esforo do desenvolvimento. Variando entre extremamente baixo a extremamente alto. Cada nvel est associado a um peso. O peso o multiplicador do esforo. O modelo antecipado do projeto utilizado para obter estimativas speras do custo e da durao de um projeto depois que os requisitos esto disponveis e antes da arquitetura concluda. Este modelo baseia-se em pontos de funo no ajustados transformado em KSLOC (Kilo Source Line of Code Milhares de Linha de Cdigo Fonte) utilizando porcentagem sobre o cdigo descartado nas alteraes ou volatilidade dos requisitos para ajustar o tamanho.

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O modelo post-architecture, o mais completo e detalhado, envolve as etapas de construo e manuteno do software do COCOMO II. Utilizado aps a concluso do levantamento de requisitos e do desenvolvimento da arquitetura total do projeto. Tendo novos drivers para custo, regras para contagem de linhas de cdigo e novas equaes, tornando as estimativas mais precisa, comparando aos outros dois modelos pela quantidade e preciso das informaes disponveis em sua elaborao. COCOMO II est sendo refinada com pesquisas e dados adicionais de projetos coletados e analisados pela equipe da USC. Os objetivos primrios do COCOMO II podem ser definidos como modelo utilizado para estimar custo de desenvolvimento de software, baseado no modelo de ciclo de vida de software definido em JONES (1986), e tambm baseando nas melhores prticas de desenvolvimento de software utilizadas na ltima dcada. Ferramentas de suporte, que fornece melhorias do modelo, atravs de manuteno de informaes sobre o desenvolvimento de software em uma estrutura de base de dados. Fornecedor de framework analtico, e um conjunto de ferramentas e tcnicas para avaliao dos efeitos de melhoria na tecnologia e nos custos gastos no ciclo de vida de desenvolvimento de software. Estes objetivos garantem as primeiras necessidades para a estimativa de custo, realizadas pela equipe da USC. Como prioridade, essas necessidades possibilita suporte a etapa de planejamento do projeto, equipe de desenvolvimento necessria, preparao inicial do projeto, re-planejamento, negociao de contratos, avaliaes de propostas, necessidades e nveis de recursos, explorao dos conceitos e avaliao de design. 3.1.3.3 Analise de pontos de funo No comeo da dcada de 70, funcionrios da IBM analisaram centenas de programas com o objetivo de identificar variveis capazes de determinar a produtividade no desenvolvimento de software. Como resultados deste trabalho identificaro que a simples descrio em formato livre, possibilitaria medir o valor das funes executada pelo sistema, no sendo necessria a especificao completa. Em 1979 Allam J. Albrecht foi encarregado por medir a produtividade de vrios projetos de desenvolvimento de software da IBM. Estes por sua vez, desenvolvido em diversas linguagens, inviabilizando a anlise conjunta da produtividade. Motivo que fez Allam J. Albrecht buscar uma unidade de medida que fosse independente da linguagem de programao. Aps realizao de pesquisas, Allan J. Albrecht introduziu a tcnica de Anlise de pontos de funo.

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No final da dcada de 70, aps apresentao da tcnica e de sucessivos trabalhos realizados por JONES (1986) demonstrando sua importncia, houve grande crescimento de usurios na utilizao da anlise de pontos de funo. Possibilitando em 1896 a fundao do IFPUG, que uma entidade sem fins lucrativos, composto por pessoas de vrios pases, com o objetivo de melhorar os processos de desenvolvimento e manuteno de software, com a aplicao da anlise de pontos por funo e outras tcnicas de medies. Com o crescente nmero de usurios, sugiram tambm vrias variaes da proposta apresentada por Allan J. Albrecht. Em 1990 foi lanada a primeira verso do CPM, com o objetivo de padronizar a tcnica. Hoje o CPM se encontra na verso 4.0 IFPUG. No Brasil esta tcnica foi aplicada inicialmente no comeo da dcada de 90, com apoio da empresa Unisys. Entre os anos de 91 e 94 foram realizados seis encontros nacionais entre os usurios de pontos de funo, denominado ENUFP. No entanto a consolidao desta tcnica no Brasil s foi afirmada quando grandes empresas contratantes passaram a realizar suas contrataes baseando-se em pontos de funo. Outro ponto que favoreceu a expanso da utilizao da tcnica no Brasil, foi o crescente interesse de empresas de desenvolvimento de software em modelos de qualidade e maturidade. A anlise de pontos de funo uma tcnica de dimensionamento, utilizada para medir o tamanho de uma aplicao, independente da tecnologia, baseada no ponto de vista do usurio, ou seja, considerando os requisitos lgicos do usurio, concentrando nas funcionalidades ou utilidade do programa. O ponto de funo a unidade utilizada nesta tcnica, que fundamenta na viso de como o usurio enxerga o que o sistema ir produzir. Saber o tamanho de um software em projetos de desenvolvimento de sistemas necessidade primria para determinar o esforo para sua construo. estimar prazo e custo mais precisos para execuo. A Anlise de Pontos de Funo (APF) define o tamanho da aplicao, no medindo especificamente esforo, custo ou produtividade. O seu resultado, em conjunto com outras variveis, possibilita a obteno destas informaes. Os principais objetivos da analise de pontos de funo so: Medir o que foi solicitado e recebido pelo usurio; Medir independente da tecnologia aplicada; Possibilitando

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Prover mtrica de medio que apie a anlise de produtividade e qualidade; Prover a estimativa do software; Prover fator de normalizao de comparao de software.

O IFPUG define que a quantidade de pontos de funo de um sistema pode ser definida em trs etapas. A primeira contagem a no ajustada, baseada em funes especifica e mensurvel do negcio, disponvel para o usurio atravs da aplicao. A segunda contagem gera um fator de ajuste, que representa a funcionalidade genrica disponvel ao usurio pela aplicao. E a terceira contagem, considera o fator de ajuste encontrado na segunda etapa, aplicado ao resultado obtido na primeira etapa, chegando ao resultado do clculo de pontos de funo ajustado. 3.1.4 Qual medida a melhor. Aps identificar que a obteno do tamanho do sistema uma necessidade que deve ser medida, se faz necessrio definir qual unidade deve ser aplicada na execuo desta tarefa. A LOC linha de cdigo apesar de muito conhecida e muito utilizada por estudantes em comparaes de resoluo de problemas especficos, e ser de fcil utilizao, de grande risco, pois no clara em suas definies mais simples, podendo enganar quando se utiliza mais de uma tecnologia, ou at mesmo com a forma de reestruturao do cdigo fonte. Outros fatos importantes a ser ressaltado que para utiliz-la preciso se ater a vrias regras, alem do que, seu resultado no muito significativo. O COCOMO como citado anteriormente deve ser utilizado em conjunto com outras tcnicas no possuindo unidade de medida prpria. Alem de no possuir capacidade para interagir com os ciclos interativos e com a utilizao de componentes. Esta utilizada para medir esforo, prazo e custo. O COCOMO II, verso adaptada contempla componentizao e programao visual, no entanto est em processo de refinamento. Ou seja, no possui padres claros e bem definidos. APF anlise de pontos de funo o mtodo padro utilizando para medir softwares, tendo como ponto de vista a viso do usurio, baseado na quantidade de funcionalidades requisitadas ou fornecida. A APF foi criada para atender as necessidades no atendidas por outras tcnicas como a contagem de linha de cdigo. Sua utilizao se justifica por ter definies claras de padres, por basear em quantidade de funcionalidades, tipos e quantidades de dados e informaes e tambm nos processos

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elementares, possibilitando dimensionar com mais assertividade o tamanho de uma aplicao. 3.2 Gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software O gerenciamento de projetos se torna uma pouco diferente quando estamos nos dando com projetos que tem como produto final um software, pois estaremos trabalhando com um produto que tem como principal composto inovao. Um exemplo de inovao so as inovaes tecnolgicas, exigindo cada vez mais estudo e conhecimento das empresas. Sendo assim, os usurios exigem cada vez mais desses produtos, qualidade, usabilidade e outras caractersticas. Alm da tecnologia outro fator que impulsiona cada vez mais a exigncia dos usurios a alta concorrncia que existe neste ramo de atividades, as constantes mudanas que ocorrem e as novas tcnicas e metodologias de desenvolvimento de softwares. Por ser um mercado altamente dinmico e sujeito a muitas alteraes de um projeto para ou outro, no existe uma receita para o gerenciamento de projetos de software, e este sofre adaptaes de projeto para projeto. A seguir iremos dissertar sobre as nove reas de conhecimento estruturadas pelo PMI, vistas pelo prisma especfico de projetos de tecnologia da informao. 3.2.1 Gerenciamento da integrao O gerenciamento da integrao envolve identificar, definir, combinar, unificar, articular e coordenar todas as outras reas de conhecimento atravs dos ciclos de vida do projeto. O gerente de integrao alm de outras funes deve atender as expectativas e interesses das partes interessadas, fazer a gesto dos impactos, gesto de recursos, aproveitamento de oportunidades e mitigao de riscos e gesto da configurao e gesto dos fatores crticos de sucesso (envolvimento do usurio, comunicao eficaz, suporte da alta administrao, planejamento eficaz, expectativas realistas e gesto de conflitos). Na rea de TI, existe uma varivel muito importante e que deve sempre ser lembrada: a incerteza, que na criao de um projeto indito pode ser mudanas (de escopo, tempo, custos, riscos ou outra mudana possvel), desafios (pode ser um projeto indito ou mesmo nico, podem aparecer dificuldades nunca antes avaliadas nas fases de planejamento). Para cuidar dessa varivel e de outras existe o gerenciamento de projetos e o gerente de projeto. O gerente de projetos deve ter seus devidos atributos, responsabilidades e autonomia formalmente delegadas pelos autos executivos da organizao.

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Sendo o gerenciamento de integrao o elo das relaes entre todas as outras reas, ele pode ser considerado a rea mais importante, podendo ser fator de sucesso do projeto se bem conduzida. 3.2.2 Gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo do projeto todo o trabalho necessrio e apenas necessrio a ser realizado para a criao de um produto de projeto com sucesso, respeitando todos os requisitos e necessidades especificados pelo cliente. Para que se chegue a um resultado satisfatrio, necessrio que os usurios estejam presentes nos processos de identificao das necessidades, lembrando que o usurio participa da definio do escopo do produto do projeto a ser realizado, ou seja, caractersticas do produto ou servio. Aps a definio do escopo, ele deve ser formalizado em um documento e utilizado como meta a ser atingida pela equipe do projeto. Possveis alteraes no escopo do produto podem acontecer, mas devem ser avaliadas atravs de um processo rigoroso de identificao dos possveis impactos, e sempre renegociados com o cliente. Tambm temos que levar em considerao que muitas alteraes no escopo do projeto - seja por novos requisitos, ou definio do uso de determinada tecnologia, podem ocasionar em grandes impactos no projeto, sejam impactos relacionados ao tempo de execuo ou mesmo no custo do projeto sendo repassado para o cliente e para o executor. Para se ter um escopo bem definido, melhor gastar mais tempo analisando todos os aspectos do produto do projeto tendo como retorno: qualidade do produto, otimizao no prazo de entrega, otimizao dos custos e alocao de recursos do que ter que refazer algo pronto pela identificao de alguma caracterstica que no atenda a uma determinada necessidade ou mesmo ter um produto de qualidade inferior ao que se esperava, pois o custo do retrabalho muito alto. 3.2.3 Gerenciamento do tempo De acordo com o PMBOK (2008), O gerenciamento de tempo inclui todos os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Esses processos se interagem entre si e com processos de outras reas de conhecimento. As empresas sofrem muito com essa rea de conhecimento, pois umas das maiores dificuldades das empresas que realizam projetos a concluso dos projetos dentro do tempo previsto. Um dos maiores viles do estouro do tempo previsto para concluso do projeto a m definio do escopo do projeto, podendo afetar tambm outras reas do projeto.

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Atravs de um estudo realizado em 1995 nos Estados Unidos pelo Standish Group, foi constatado que o estouro no tempo dos projetos de TI ultrapassa 220% da estimativa planejada. Esse mesmo estudo realizado em 2001 constatou que este percentual de atrasos sofreu uma boa reduo, caindo para 63%, o que no significa que est bom. Entretanto o cenrio atual do mercado de TI, fora cada vez mais as empresas a realizarem seus projetos em um ciclo cada vez menor de tempo, pois a alta concorrncia fora as empresas a se renovarem tecnologicamente e estruturalmente, e assim desenvolverem solues melhores, com novos recursos, com melhor desempenho, baixo custo e em prazos menores. Durante a fase de planejamento do cronograma do projeto, devemos levar em considerao algumas variveis que podem afetar o cumprimento do cronograma. Um exemplo clssico que ocorre na rea de TI o tempo que se leva para que o cliente faa a avaliao e homologao de determinada fase do projeto. Esse tempo deve ser definido, contabilizado no planejamento do tempo, controlado e rigorosamente cumprido pelo cliente, ou isso pode ocasionar em srias dificuldades na realizao do projeto no prazo estimado. Independentemente do que ocorre durante a execuo do projeto, o tempo no para, pois o tempo inflexvel e a data definida para a finalizao do projeto chega. 3.2.4 Gerenciamento do custo O gerenciamento de custos envolve gastos monetrios e uso de recursos que poderiam ser aplicados em outras reas do projeto, pois isso a grande importncia de se entender seus processos, pois h o risco de se investir em algo mal planejado e alm da perca que existir naquela parte do projeto, ir refletir em outras reas que deixaram de ter investimentos. Quando falamos de projetos de software os custos podem variar muito, dependendo do escopo, que pode no estar bem definido e dos requisitos que podem estar falhos, por isso gerenciamento de custos e de escopo so to bem relacionados. Escopo mal interpretado, no entendido ou mesmo no captado poder gerar extrapolao no tempo necessrio para a realizao do projeto, ir causar problemas nas estimativas de custos estourando o oramento previsto. De acordo com KERZNER (2003), de grande importncia a participao dos usurios responsveis pelas reas envolvidas desde o incio do planejamento. So eles que conhecem todas as suas atividades com detalhes e assim podem ajudar a estimar os custos com maior preciso.

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Em se tratando de projetos de software, existe outra varivel que necessita de muita ateno que o uso de tecnologias que no foram muito testadas. Neste caso, necessrio fazer a avaliao e validao dos requisitos do escopo entre o usurio e equipe do projeto para poder ser identificado a melhor tecnologia para o projeto em questo. 3.2.5 Gerenciamento da qualidade A definio da qualidade de um projeto de software est intimamente relacionada ao bom entendimento dos requisitos e uma boa definio do escopo do projeto. A qualidade do projeto de software pode ser avaliada por alguns com realizada com sucesso: quando o projeto realizado dentro do prazo, e por outros quando realizada dentro do oramento estimado. Mas ambas avaliaes dependem diretamente do escopo. A qualidade do projeto e do produto na rea de software em alguns casos muito critica, por exemplo, sistemas de navegao abordo dos avies, por isso de vital necessidade ter o entendimento dos processos e tcnicas de gerenciamento da qualidade. 3.2.6 Gerenciamento dos recursos humanos Com toda certeza gerir pessoas no uma tarefa simples, pois estamos lidando com culturas, lnguas, raas e temperamentos diferentes. E o sucesso dos projetos determinado pelo trabalho dessas pessoas. Por isso a necessidade de um trabalho bem realizado, se preocupando com a boa comunicao, um bom relacionamento, boa convivncia entre as pessoas, sempre respeitando as diferenas culturais. Alm do que foi dito acima, o gerente de projetos tambm tem uma tarefa muito importante que manter a equipe motivada durante todo o projeto para que haja sempre uma boa produtividade. Tambm existe um aspecto muito importante que o gerente deve se preocupar e tratar que o registro das lies aprendidas durante o tempo do projeto, pois essas informaes sero teis em novas estimativas a serem feitas em novos projetos, na soluo de problemas futuros, minimizando os riscos e custos de projetos similares. Outro aspecto importante a desmotivao dos profissionais da empresa. Desmotivao e insatisfao geram improdutividade e m qualidade do produto do projeto. Alm disso, os profissionais desmotivados podem procurar novos empregos e sair da empresa podendo atrapalhar o andamento do projeto. Uma maneira de tentar manter o profissional motivado oferecer um salrio compatvel com o mercado e sempre obter um feedback do profissional, oferecendo novas oportunidades de crescimento atravs de novos desafios e oportunidades de se qualificarem.

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3.2.7 Gerenciamento dos riscos De acordo com SALLES (2006), risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Em 1995 do Standish Group realizou uma pesquisa de mercado aplicada a profissionais da rea de TI para identificar o que determinava o sucesso do projeto. As questes que compem a pesquisa segue em anexo, e apesar da pesquisa ser antiga o questionrio atual. Em projetos de TI, podemos identificar os riscos dividindo-os em algumas categorias especficas, so elas: Riscos na categoria de pessoas, onde se identificam habilidades inadequadas ou mesmo insuficientes e inexperincia, sendo em alguma rea especfica, ou em alguma tecnologia. Risco de mercado, identificao de produtos ou servios similares no mercado, ou mesmo a identificao da necessidade do mercado com relao ao produto ou servio, identificando a viabilidade do projeto. Riscos estruturais, envolve alteraes estruturais da empresa ou at mesmo no negocio da empresa. Riscos tecnolgicos, envolve o uso de novas tecnologias ou o uso de uma tecnologia no to bem testada. A anlise de riscos deve ser feita atravs de uma reunio, realizada preferencialmente com o mesmo grupo que realizou a identificao dos riscos, sendo importante ter o apoio de especialistas, principalmente se a empresa no tiver um histrico de projetos anteriores e/ou a equipe no tiver a experincia necessria. 3.2.8 Gerenciamento das comunicaes Conforme MENDES (1999), a comunicao significa tornar comum, trocar informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas e valores por meio de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, smbolos etc. fato que comunicao em um projeto sim um fator de sucesso ou de insucesso. Da a importncia que se deve dar a esta rea do gerenciamento de projetos. De acordo com VIEIRA(2007) uma comunicao mal feita pode ser caracterizada por: O no envolvimento do usurio em todas as etapas ou fases do projeto: as definies do produto, mudanas e validaes, devem ser feitas de maneira formal. A falta de apoio dos altos executivos: formalizao das responsabilidades e de autoridade do gerente de projeto.

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Levantamento de requisitos inconsistentes: a m definio dos requisitos como j sabemos ir afetar outras reas do projeto, prejudicando assim o seu andamento.

3.2.9 Gerenciamento das aquisies A terceirizao de projetos na rea de TI tem crescido bastante, sendo utilizada para obter servios mais especializados, tais como: servios de suporte (help desk), administrao de base de dados e outros. Com isso as empresas passam a contar com servios de outras empresas mais especializadas em determinadas reas, tendo como retorno a satisfao dos clientes, reduo de custos, maior foco no negcio da empresa. Mas a aquisio de servios/produtos tem o seu lado perigoso, que a dependncia que existir do fornecedor. Por exemplo: alguns controles que o gerenciamento de projetos expe, sero feitos agora pelo fornecedor. Outro fator importante o de confidencialidade, onde as empresas assinam um termo de confidencialidade das informaes do projeto. 3.2.10 Consideraes sobre o gerenciamento de projetos de software Quando falamos de gerenciamento de projetos de software, estamos falando da criao de um produto que envolve tecnologia, tecnologia essa que pode ser de ponta, podendo demandar muito estudo para sua utilizao e produo do produto em questo. As empresas que vivem de projetos de software devem estar constantemente atualizadas com inovaes tecnolgicas, para poder atender seus clientes com as mais diversas necessidades, apresentando propostas sempre melhores que as dos concorrentes, tanto com relao a custos quanto a qualidade, tempo e atendimento aos requisitos. Segundo SWEBOK. (2004) existem aspectos especficos aos produtos de software e ao ciclo de vida de um software que complicam o gerenciamento do projeto, eis alguns: A percepo do cliente acerca do produto no consegue perceber sua complexidade, particularmente no que diz respeito a solicitao de mudanas. Software construdo de forma iterativa. Processo de construo de software envolve aspectos de criatividade e disciplina, e manter um equilbrio adequado entre estes dois aspectos difcil. O grau de inovao e complexidade sempre muito alto. A alta taxa de mudanas nas tecnologias utilizadas.

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Estes so alguns dos motivos da variao dos preos de produtos de mesmas caractersticas, pois cada empresa avalia esses aspectos especficos de determinada maneira, levando em considerao seus conhecimentos adquiridos. 3.3 O processo da analise de pontos de funo A Anlise de Pontos de Funo (APF) compe-se de um conjunto de tcnicas criadas com o objetivo de medir funcionalidades de um software do ponto de vista do usurio. Assim sendo, a APF uma unidade de medida dessa tcnica que para fins prticos, no tem relao direta com a tecnologia utilizada na construo ou desenvolvimento de softwares. No contexto de um desenvolvedor, seja uma pessoa fsica ou uma empresa, a APF torna possvel mensurar o tamanho do software; o que, por sua vez, traz excelentes indicadores na gesto de projetos sob esse cenrio. A analise de ponto de funo uma mtrica de software utilizada por profissionais da rea de sistemas e tambm por empresas de todos os portes e segmentos da economia. Seu uso inicial era com foco em estimativas para projetos, mas com o passar dos anos ganhou espao para ser aplicada tambm com sucesso em unidade de medio de contratos de desenvolvimento de software e com ferramentas de gerenciamento de projetos, segundo VAZQUEZ (2004). Para a realizao de uma contagem de pontos de funo necessrio que tenha uma viso geral dos passos necessrios para que a mesma possa ser realizada. De uma forma resumida os passos necessrios para uma contagem podem ser vistos na figura a seguir:

Figura 22 Viso Geral do Processo de Analise de Pontos de Funo22.

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Fonte: VAZQUEZ (2004) figura 3.7 pg. 54.

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A tcnica APF pode ser aplicada em projetos que esto em sua fase de elaborao e definio, bem como tambm em projetos j concludos e que precisam ter um tamanho funcional definidos para a gerao de mais informaes sobre produtividade. Em uma contagem de APF o seu fim no termina em si mesmo. Sempre existe uma motivao maior que seja necessria realizao da contagem para que possa alcanar este objetivo maior. Quanto mais preciso for este objetivo final, mais simples ser achar a resposta para o problema de negocio, segundo VAZQUEZ (2004). 3.3.1 Objetivos da analise de pontos de funo Segundo VAZQUEZ (2004) se destacam com os principais objetivos da analise de pontos de funo os seguintes: Medir a funcionalidade dos sistemas independentemente da tecnologia que foi utilizada no seu desenvolvimento; Avaliar com base no que o sistema faz, ou seja, baseado nas funes que o sistema executa, independente da tecnologia utilizada em sua implementao; Identificar um padro de medida para a produtividade e qualidade da rea de sistemas; Fornecer ferramenta para auxiliar nas estimativas de recursos para o desenvolvimento de software; Possibilitar o uso em diferentes projetos, em diferentes empresas e ambientes variados, demonstrando consistncia na comparao; Ser compreensvel pelo pessoal no tcnico; Ser utilizvel em todo o ciclo de desenvolvimento do software.

3.3.2 Conceito de Usurio O manual de prticas de contagem define que usurio seja: Qualquer pessoa que especifique requisitos funcionais; Qualquer pessoa ou coisa que interaja com o sistema a qualquer momento. Com base nessa definio, correto dizer que para uma determinada aplicao sendo medida temos como seus usurios, por exemplo: os gestores do negcio que o software atender; outras aplicaes relacionadas ou componentes de hardware que recebem ou enviam dados para ela; a pessoa fsica que o usa, seu usurio final; e agentes governamentais (exigncias regulatrias do governo normalmente abrangem boa parte dos requisitos de um software).

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3.3.3 O processo de contagem de pontos de funo O processo de contagem de ponto de funo compreende sete passos que sero demonstrados, neste tpico seguindo as regras de contagem de APF baseada IFPUG (1999). 3.3.3.1 Determinao do tipo de contagem O primeiro passo a ser seguido para a contagem de PF de um projeto de software determinar o tipo de contagem. Neste passo estabelecido o tipo de contagem que ser usado para medir o projeto de software, tanto no processo como no produto. So possveis trs tipos de contagem, segundo o IFPUG (1999): Contagem de projeto de desenvolvimento: o nmero de pontos de funo de um projeto de desenvolvimento mede a funcionalidade fornecida aos usurios finais quando da primeira instalao do software entregue quanto o projeto estiver pronto. Esta contagem tambm abrange as funes de converso de dados que sero precisas para a implantao do software. Como exemplo de funo de converso de dados pode-se citar a necessidade de importar dados de um sistema antigo para o sistema em implantao. VAZQUEZ (2004); Contagem de projeto de melhoria (manuteno): em um projeto de melhoria o nmero de pontos de funo mede as modificaes para uma aplicao j existente, ou seja, as funes adicionais, modificadas ou excludas do sistema pelo projeto e as funes de converses de dados. Aps a concluso e implantao do projeto de melhoria, o nmero de pontos de funo da aplicao deve ser atualizado para refletir as mudanas nas funcionalidades da aplicao. VAZQUEZ (2004); Contagem de aplicao (produo): a contagem de pontos de funo de uma aplicao refere-se a uma aplicao j instalada e mede a funcionalidade fornecida ao usurio pela aplicao instalada provendo uma medida da atual funcionalidade ganha pelo usurio da aplicao. Ela iniciada ao final da contagem do projeto de desenvolvimento e atualizada no final do projeto de melhoria. VAZQUEZ (2004). 3.3.3.2 Escopo da Contagem e fronteira da aplicao A identificao do escopo visa definir a abrangncia da contagem estipulando se a contagem vai se referir a um ou mais sistemas ou a apenas parte de um sistema. Assim , como exemplo , o escopo da contagem de uma aplicao pode abranger todas as

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funcionalidades disponveis, algumas funcionalidades especficas ou apenas as funcionalidades usadas pelo usurio, segundo VAZQUEZ (2004). A fronteira da aplicao separa a aplicao que esta sendo contada das aplicaes externas indicando o limite entre a aplicao e os demais usurios. A fronteira definida estabelecendo um limite lgico entre a aplicao que esta sendo contado o usurio e as outras aplicaes. Como definido pelo IFPUG (1999), ao Identificar a fronteira da aplicao deve-se estabelecer o seguinte: Os limites entre as funes a serem atendidas pela aplicao ou projeto dimensionado e quelas pertencentes ao ambiente externo; A propriedade dos dados considerados pelo processo de contagem; O relacionamento entre os processos, com indicao de onde eles ocorrem. Segundo o IFPUG (1999), para identificar a fronteira do processo de contagem, devem ser adotadas as seguintes regras: Deve ser considerado o ponto de vista do usurio, ou seja, o que o usurio pode entender e descrever como funo da aplicao. A fronteira entre aplicaes relacionadas deve considerar a funcionalidade das aplicaes em termos das funes de negcio identificadas pelo usurio, e no sob o ponto de vista das interfaces necessrias. Para VAZQUEZ (2004), as seguintes dicas auxiliam na identificao da fronteira da aplicao: Obter uma documentao do fluxo de dados no sistema e desenhar uma fronteira em volta para destacar quais as partes so internas e externas aplicao Identificar reas funcionais pela atribuio de propriedade de certos objetos de anlise, como entidades e processos; Verificar como os grupos de dados so mantidos; Verificar como a aplicao gerenciada; se for desenvolvida ou mantida na sua totalidade por uma equipe distinta; A identificao da fronteira da aplicao um dos passos mais importantes, pois se o posicionamento da mesma for feita de maneira incorreta poder haver uma contagem incorreta dos pontos de funo comprometendo o processo. 3.3.3.3 Funes do tipo de dado

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As funes de dados representam as funcionalidades fornecidas ao usurio para atender requisitos internos e externos referentes a dados. So classificadas em arquivos lgicos internos (ALI) e arquivos de interface externa (AIE). VAZQUEZ (2004). O termo arquivo no significa um arquivo fsico no sentido tradicional de processamento de dados, mas refere-se a um grupo de dados logicamente relacionado e reconhecido pelo usurio. As funes do tipo de dados simulam as funcionalidades ministradas pelo sistema ao usurio para aprovar a suas obrigaes de armazenamento de dados. As suas classificaes so apresentadas a seguir: Arquivo Lgico Interno (ALI): um grupo logicamente relacionado de dados ou informao de controle cuja manuteno feita pela prpria aplicao. Sua funo principal armazenar dados mantidos dentro da fronteira da aplicao atravs dos processos da aplicao. Os ALI contribuem para o clculo de pontos de funo com base na sua quantidade e complexidade funcional relativa. Um grupo logicamente relacionado de dados refere-se a dados relacionados em um nvel que o usurio consegue perceber como sendo importante para permitir que a aplicao realize uma atividade definida. IFPUG (1999). As informaes de controle so dados usados pela aplicao para garantir total conformidade com os requisitos das funes do negcio definidas pelo usurio. Manuteno habilidade de adicionar, alterar ou remover dados de um arquivo atravs de um processo elementar da aplicao. Como exemplos e definido pelo IFPUG (1999) de um ou mais ALIs, dependendo da viso do usurio, tm-se : o Dados da aplicao (arquivos mestres como cadastro de clientes ou funcionrios); o Arquivos de dados de segurana da aplicao; o Arquivos de dados de auditoria; o Arquivos de mensagem de auxlio; o Arquivos de mensagens de erro; o Arquivo de cpia de segurana. Considerado somente se for solicitado pelo usurio para atender requisitos da aplicao.

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o Arquivo que sofra manuteno por mais de uma aplicao. o No so considerados como ALI: o Arquivos temporrios; o Arquivos de trabalho; o Arquivos de classificao; o Arquivos de cpia de segurana requerido pelo CPD. o Arquivos introduzidos somente por causa da tecnologia usada. Ex.: arquivos de parmetro para um software WFL, JCL, etc.; Arquivo de Interface Externa (AIE): um Arquivo de Interface Externa (AIE) um grupo de dados logicamente relacionados ou informaes de controle identificadas pelo usurio, referenciados na aplicao para fins de recuperao de dados cuja manuteno feita por outra aplicao. Os dados so armazenados fora da fronteira da aplicao, como exposto por VAZQUEZ (2004). Um arquivo de Interface Externa de uma aplicao sempre ser contado como um ALI na aplicao de origem. So considerados AIE, conforme a viso do usurio fornecida pelo IFPUG (1999): o Dados de referncia (dados externos usados pela aplicao, mas que no so usados para manuteno em ALI); o Arquivos de mensagens de auxlio; o Arquivos de mensagens de erro. o No so considerados AIE: o Dados recebidos de outra aplicao usados para adicionar, alterar ou remover dados em um ALI; o Dados cuja manuteno feita pela aplicao que esta sendo avaliada, mas que so acessados e utilizados por outra aplicao; o Dados formatados e processados para uso por outra aplicao. Cada Arquivo de Interface Externa (AIE) deve ser classificado de acordo com sua complexidade funcional relativa, que baseada no nmero de Registros Lgicos (RL) e no nmero de Itens de Dados (ID) do arquivo. 3.3.3.4 Funes do tipo transao As funes transacionais representam as funcionalidades fornecidas ao usurio para atender suas necessidades de processamento de dados pela aplicao. So

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classificadas em Entradas Externas, Sadas Externas e Consultas Externas, como exposto por VAZQUEZ (2004). A identificao dos tipos de funes transacionais nem sempre fcil, de forma que o IFPUG (1999) criou uma tabela que resume os objetivos primrios de cada tipo de funo transacional para facilitar sua identificao Resumo dos objetivos primrios das funes de transao: Tipo de Funo Transao EE Alterar o comportamento do sistema Manter um ou mais ALIs Apresentar Informaes Onde se tm: IP inteno primria da funo de transao. F uma operao que pode ser feita pela funo , mas no sua inteno primria. Ela pode existir ou no. NP no permitida a funo transacional. EE entrada externa. SE sada externa. CE consulta Externa. A seguir sero definidas as entradas externas, sadas externas e consultas externa: Entradas Externas: uma entrada externa um processo elementar que processa dados ou informaes de controles recebidos de fora da fronteira da aplicao e cujo objetivo principal manter um ou mais Arquivos Lgicos Internos (ALI) e/ou alterar o comportamento do sistema. Desta forma uma EE provoca uma incluso , excluso e/ou alterao nos dados dos ALI, como exposto por VAZQUEZ (2004). Sadas Externas: Uma sada externa (SE) um processo elementar que envia dados ou informaes de controle para fora da fronteira da aplicao. Seu objetivo exibir informaes recuperadas atravs de processamento lgico , isto , processamento que envolva clculos ou criao de dados derivados e no apenas uma simples recuperao de IP F F IP NP IP SE IP CE F NP

Tabela 2 Resumo dos Objetivos Primrios das Funes de Transao.

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dados. Uma Sada Externa pode manter um ALI ou alterar o comportamento do sistema. Representam assim atividades do sistema que transformam dados dos ALI e geram resultados que so exibidos ao usurio, segundo VAZQUEZ (2004). Consultas Externas: uma consulta Externa representa a necessidade de processamento de consultas da aplicao sendo uma combinao de entrada/sada de dados onde uma entrada de dados causa uma recuperao e sada de dados correspondente. A lgica de processamento no deve conter frmula matemtica ou clculo nem criar dados derivados ou atualizar nenhum ALI. As consultas Externas so requisies de informaes que para serem satisfeitas precisam que sejam combinados parmetros de entradas e sadas permitindo a recuperao da informao solicitada pelo usurio. 3.3.3.5 Pontos de funo No ajustados Aps definir a fronteira da aplicao, o tipo de contagem e reconhecer as funes de dados e de transao pode-se calcular os pontos de funo no ajustados, ou brutos, multiplicando-se o total de ALI, AIE, EE, SE, e CE pela respectiva complexidade conforme a tabela 3 apresentada abaixo. IFPUG (1999). Complexidade Tipo de funo ALI ALE EE SE CE Baixa 7 5 3 4 3 Mdia 10 7 4 5 4 Alta 15 10 6 7 6

Tabela 3 Contribuio das funes de dados e de transao na contagem dos PFs no ajustados23.

O clculo dos pontos de funo no ajustados feito como apresentado por HAZAN (2001) e exposto pela formula abaixo. Para cada um dos cinco tipos de funo (ALI, AIE , EE, SE e CE), so contados os totais de pontos de funo (TPF) segundo a expresso: TPFi = S N Ci,j * Ci,j J=1

23

Fonte: IFPUG(1999).

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Onde: N Ci,j o nmero de funes do tipo i (i variando de 1 a 5, segundo os tipos de funo existentes: ALI, AIE, EE, SE e CE) que foram classificados na complexidade j (j variando de 1 a 3 , segundo os valores de complexidade: simples , mdia e complexa) Ci,j o valor da contribuio da complexidade j no clculo dos pontos de funo i, conforme a tabela acima. O total de pontos de funo no ajustados (PFNA) dado pela soma dos pontos das tabelas de funo: PFNA = S TPFi i=1 Onde i varia de 1 a 5, conforme os tipos de funo existentes (AIL, AIE, EE, SE, CE). 3.3.3.6 Fator de Ajustes A tcnica de Anlise por Pontos de Funo considera que outros fatores afetam o tamanho funcional de um sistema. Estes fatores esto relacionados com caractersticas da aplicao. No clculo dos PF brutos no levada em conta tecnologia usada nem os requisitos no funcionais. Por este motivo calculado o valor do fator de ajuste (VFA) que baseado em 14 caractersticas gerais de sistema. Abaixo se tm as 14 caractersticas gerais de sistemas, a saber: Caractersticas gerais do sistema C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Comunicao de dados Processamento distribudo Performance Utilizao de Equipamento Volume de transaes Entrada de dados on-line Eficincia do Usurio Final Atualizao On-Line Processamento complexo Reutilizao de cdigo Facilidade de Implantao Facilidade Operacional

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C13 C14

Mltiplos Locais Facilidade de mudanas Para se obter o VFA deve-se calcular o nvel de influncia de cada uma das 14

Tabela 4 Caractersticas gerais do sistema24.

caractersticas, baseado em uma equao que atribui valores em uma escala que de varia de nenhuma influncia at a influncia mais forte, isto , de 0 a 5 conforme exibida na tabela a seguir. Nveis ou Graus de Influncia 0 Nenhuma Influncia 1 Influncia Mnima 2 Influncia Moderada 3 Influncia Mdia 4 Influncia Significativa 5 Grande Influncia
Tabela 5 Nveis de Influencia das Caractersticas Gerais do Sistema25.

O fator de ajuste influncia os pontos de funo no ajustados em +/- 35% , o que d um intervalo de variao da ordem de 0,65 a 1,35. Ele responsvel pela correo das distores ocorridas na etapa de contagem das funes de dados e funes transacionais. Na prtica , esta correlao , na maioria dos casos, varia entre 10% e + 10%. Para cada uma das 14 caractersticas atribui-se um valor de 0 (nenhuma influncia) a 5 (forte influncia) que indica quanto uma caracterstica tem influncia no sistema. Os 14 graus de influncia (GI) so ento somados os que resultam no grau de influncia total (GIT): GIT = S GIi i=1 O valor do fator de ajuste (VFA) calculado pela seguinte frmula: VFA = ( GIT * 0,01) + 0,65 Se o fator de ajuste de valor igual a 1,00 , a influncia total das caractersticas gerais do sistema neutra. Nesta situao, a contagem dos pontos de funo ajustados equivale contagem de pontos de funo no ajustados.

24 25

Fonte: IFPUG (1999). Fonte: IFPUG (1999).

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Devido a sua subjetividade, a utilizao do fator de ajuste tornou-se opcional ao final do ano de 2002 como medida para aceitao dos pontos de funo do IFPUG como um mtodo padro de medida funcional, pois vrias caractersticas esto relacionadas com requisitos no funcionais da aplicao, com exposto por.VAZQUEZ (2004). 3.3.3.7 Pontos de Funo Ajustados O ltimo passo da contagem de pontos de funo o clculo dos pontos de funo ajustados que engloba os trs tipos de contagem: projeto de desenvolvimento, de melhoria e aplicao. Nesta etapa so usados trs tipos de frmulas diferentes, como descritas no manual do IFPUG, dependendo do tipo de clculo que se deseja realizar. 3.3.3.7.1 Clculo de Pontos de Funo para um projeto de desenvolvimento; O projeto de desenvolvimento apresenta trs componentes em termos de funes: Funcionalidades da aplicao includas pelos usurios como requisitos compreendem as funes usadas depois da instalao do sistema. Elas existem para satisfazer as necessidades de sada do negcio do usurio, conforme definio do IFPUG (1999). Funcionalidades de converso includas pelos usurios como requisitos compreendem funcionalidades providas somente na instalao do sistema. Elas existem para converter dados ou proporcionar outros requisitos estabelecidos pelo usurio e necessrios converso, conforme definio do IFPUG (1999). Valor do fator de ajuste da aplicao compreende a determinao das 14 caractersticas gerais do sistema em desenvolvimento, para avaliar a complexidade funcional da aplicao, conforme definio do IFPUG (1999). Frmula para clculo: DFP = (UFP + CFP) * VAF Onde : DFP Nmero de pontos de funo de desenvolvimento; UFP Nmero de pontos de funo brutos apurados; CFP Nmero de pontos de funo adicionados por processos de converso de dados; VAF Valor do fator de ajuste. 3.3.3.7.2 Clculo de Pontos de Funo para um projeto de Melhoria Segundo o IFPUG (1999) o conceito de melhoria envolve apenas manutenes evolutivas na aplicao, ou seja, alteraes feitas na aplicao para atender aos novos

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requisitos de negcio do usurio. Para VAZQUEZ (2004), no so levadas em conta manutenes corretivas e preventivas. Um projeto de melhoria consiste de trs componentes em termos de funes: Funcionalidades da aplicao includas como requisitos pelo usurio para o projeto: Funes includas, alteradas ou excludas pelo projeto de melhoria; Funcionalidades de Converso: consistem dos pontos de funo entregues por causa de qualquer funcionalidade de converso requerida pelo usurio, conforme definido pelo IFPUG (1999). Valor do fator de ajuste da aplicao Dois valores so considerados, segundo o manual: Valor do fator de ajuste ANTES do incio do projeto de melhoria (VAFB) Valor do fator de ajuste DEPOIS da concluso do projeto de melhoria (VAFA) Deve ser considerada que uma funo do tipo dado (ALI ou AIE) foi alterada quando ela foi modificada em sua estrutura com alguma incluso , alterao ou excluso de campos ou atributos. Segundo VAZQUEZ (2004), uma funo do tipo transao considerada alterada quando h alterao em um dos itens a seguir: Tipos de dados Se houve incluso, alterao ou excluso da funo. Arquivos referenciados Se foram includos, excludos ou alterados da funo. Lgica de processamento Se qualquer lgica for includa, alterada ou excluda. Frmula para clculo: EFP = [(ADD + CHGA + CFP) * VAFA] + (DEL * VAFB) Onde: EFP Nmero de pontos de funo do projeto de melhoria; ADD Nmero de pontos de funo no ajustados das funes includas pelo projeto de melhoria; CHGA Nmero de pontos de funo no ajustados das funes modificadas depois das modificaes; CFP Nmero de pontos de funo no ajustados adicionados pela converso; VAFA Valor do fator de ajuste da aplicao depois do projeto de melhoria;

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DEL Nmero de pontos de funo no ajustados das funes excludas pelo projeto de melhoria; VAFB Valor do fator de ajuste da aplicao antes do projeto de melhoria. 3.3.3.7.3 Clculo de Pontos de Funo para uma aplicao Para calcular os pontos de funo de uma aplicao existem duas frmulas que so utilizadas: Frmula para Contagem Inicial representa todas as funcionalidades requeridas pelo usurio de uma aplicao instalada. As funes da converso de dados no devem ser computadas no tamanho da aplicao entregue, pois elas existiro somente para o processo de implantao do aplicativo, conforme VAZQUEZ (2004). Temos a formula: AFP = ADD * VAF Onde: AFP Nmero de pontos de funo ajustados da aplicao; ADD Nmero de pontos de funo no ajustados das funes instaladas; VAF Valor do fator de ajuste da aplicao. Frmula usada aps o projeto de melhoria aps a concluso de um projeto de melhoria os pontos de funo devem ser atualizados para refletir as mudanas na aplicao. Novamente as funes de converso de dados no devem ser computadas, pois elas no fazem parte da aplicao, segundo VAZQUEZ (2004). Para isto temos a formula: AFP = [(UFPB + ADD + CHGA) (CHGB + DEL)] * VAFA Onde: AFP Nmero de pontos de funo ajustados da aplicao UFPB Nmero de pontos de funo no ajustados da aplicao antes do projeto de melhoria; ADD Nmero de pontos de funo no ajustados das funes includas pelo projeto de melhoria; CHGA Nmero de pontos de funo no ajustados das funes modificadas depois do seu trmino; CHGB Nmero de pontos de funo no ajustados das funes modificadas antes do seu trmino; DEL Nmero de pontos de funo no ajustados das funes excludas pelo projeto de melhoria; VAFA Valor do fator de ajuste da aplicao depois do projeto de melhoria.

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Analise de pontos de funo e o gerenciamento de tempo e custo em projetos As indagaes de quanto tempo e quanto custar um projeto de desenvolvimento de software so as duas principais questes a serem respondidas pelo planejamento do projeto, conforme ressaltado por VAZQUEZ (2004). A preocupao e a importncia na resposta destas perguntas podem ser verificadas quando observamos no Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil do ano de 2008 realizado pelo PMI (2008) que 69% das organizaes de Tecnologia da Informao costumam ter problemas no comprimento dos prazos e 57% costumam ter problemas no comprimento dos custos orados. VAZQUEZ (2004) ressalta que existem fatores como as particularidades dos requisitos de um projeto de software, os recursos humanos responsveis pelo projeto e a tecnologia a ser empregada que caracterizam pontos de dificuldade na obteno de uma resposta confivel as indagaes de quanto tempo e quanto custar um projeto de desenvolvimento de software no seu inicio. Considerando estes fatores e percebido que a determinao exata do tempo e custos finais de um projeto de software somente poder ser determinado quando este projeto esta finalizado. Analogamente a projetos de engenharia civil, que geralmente so mais tangveis que projetos de desenvolvimento de software, se percebe que as caractersticas especficas que tornam um projetos de engenharia civil nico geram um grau de incerteza ao se tentar responder com exatido ao inicio do projeto quanto tempo e quanto custar um projeto desta rea. Considerando o exposto e embasado por VAZQUEZ (2004) a sada para determinar a resposta as questes de quanto tempo e quanto custar um projeto de desenvolvimento de software esta na realizao de estimativas de tempo e de custo, que podem ser refinadas e aprimoradas quando se pode obter nos ativos de processo organizacionais uma base de dados histricos das estimativas e do executado em projetos de desenvolvimento de software anteriores. Desta forma a organizao pode obter indicadores objetivando maior exatido nas estimativas de tempo e custo. E exposto por VAZQUEZ (2004) um processo de estimativa de projetos de software, apresentado na figura abaixo:

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Figura 23 Processo de estimativas em projetos de software26.

Percebemos um bom acoplamento do processo de estimativa apresentado na figura acima com os processos de gerenciamento de projetos expostos no PMBOK (2008), onde pode ser realizada a seguinte correlao com as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos: Coletar requisitos iniciais: a correlao constatada neste processo esta diretamente relacionada ao processo de desenvolver o termo de abertura do projeto que um processo integrante da rea de conhecimento de gerenciamento de integrao. Este processo e definido pelo PMBOK (2008) como o responsvel pela elaborao de um documento que fornea formalmente autorizao para o projeto ou uma de suas fases e oferea a documentao dos requisitos iniciais que satisfao as necessidades e expectativas das partes interessadas. Desta forma se percebe que para executar o processo desenvolver o termo de abertura do
26

Fonte: VAZQUEZ (2004) figura 9.1 pg. 160.

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projeto necessrio coletar os requisitos iniciais no caso de projetos de software atravs de uma especificao inicial de requisitos. Estimar o tamanho do produto: o tamanho do produto pode ser estimado desde o inicio do projeto de software com os requisitos preliminares. A medida que o planejamento e o plano do projeto vai sendo detalhado possvel estimar com maior preciso o tamanho do produto. Segundo VAZQUEZ (2004) para estimar o tamanho de um produto de software e necessrio a adoo de uma mtrica como o ponto de funo. A correlao deste processo com o gerenciamento de projetos esta nos processos de planejamento da rea de conhecimento de gerenciamento de escopo, pois, segundo o PMBOK (2008) ao se findar o processo de criao da estrutura analtica do projeto se obtm todas as entregas necessrias para o desenvolvimento do produto do projeto, desta forma se pode estimar o tamanho do produto atravs da aplicao de uma mtrica de software as suas entregas. Estimar o esforo: este processo esta correlacionado ao gerenciamento de custos e tempo em projetos. O relacionamento ao gerenciamento de tempo ocorre no momento da utilizao da estimativa de esforo em conjunto com a estimativa de recursos para a obteno da estimativa de durao da atividade, como pode ser interpretado em BARCAUI (2006) e VAZQUEZ (2004). J o seu relacionamento ao gerenciamento de custos se da, pois normalmente o valor do esforo considerado para estimar custos em projetos conforme e afirmado por BARCAUI (2006). Produzir o cronograma: a correlao deste processo com o PMBOK pode ser feita com o processo estimar duraes da atividade da rea de gerenciamento de tempo. Segundo VAZQUEZ (2004) este processo envolve a determinao do prazo das atividades atravs da relao esforo por quantidade de recursos. J segundo o PMBOK (2008) o processo estimar duraes da atividade e responsvel pela estimativa de durao de perodos de trabalho necessrios para a finalizao das atividades especficas considerando os recursos estimados. Desta forma, e percebido o acoplamento destes processos. Estimar custo: este processo se correlaciona com o processo estimar custos da rea de gerenciamento de custos, o PMBOK (2008) define este

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processo como o processo responsvel pelo desenvolvimento da estimativa custo dos recursos materiais e pessoais que sero necessrios para desenvolver as atividades do projeto. Aprovar estimativas: este processo pode ser correlacionado com o processo do PMBOK desenvolver o plano de gerenciamento do projeto que processo integrante da rea de conhecimento de gerenciamento de integrao. Este processo e definido pelo PMBOK (2008) como o responsvel pela documentao das aes que sero necessrias para que a definio, preparao, coordenao e integrao de todos os planos auxiliares. Desta forma, a relao propriamente dita do processo aprovar estimativas com o processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto esta no memento que o plano de projeto e seus planos auxiliares, includo as estimativas, aprovado pelo patrocinador do projeto ou pelas partes interessadas que o patrocinam. Fatores de risco: este processo esta correlacionado com os processos de planejamento da rea de gerenciamento de riscos em projetos. Em linhas gerais o planejamento de riscos leva a aceitao ou a uma resposta aos riscos, quando se opta por responder um risco pode ser necessrio realimentar o planejamento de uma ou mais reas de conhecimento em gerenciamento de projetos com as aes necessrias para sua resposta, assim pode ser necessrio incluir uma nova atividade que necessite ser estimada, como interpretado em SALLES (2006). Dados histricos de projeto: a relao deste processo como o PMBOK se refere aos ativos de processos organizacionais especificamente a categoria de base de conhecimentos corporativos. Este processo no PMBOK e tratado como uma entrada podendo ser atualizado por um processo que o utilizar, como pode ser observado no PMBOK (2008). Recursos disponveis: este processo se relaciona com o PMBOK atravs da entrada calendrio de recursos do processo estimar recursos que pertencente a rea de conhecimento de gerenciamento do tempo em projetos. Segundo o PMBOK (2008) esta entrada fornece as informaes de potencial disponibilidade de recursos pessoais e materiais, desta forma propiciando a correta estimava de recursos para o projeto.

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Dados de custo: a relao deste processo como o PMBOK se refere aos ativos de processos organizacionais especificamente a categoria de base de conhecimentos corporativos onde se tem bancos de dados financeiros. Este processo no PMBOK e tratado como uma entrada podendo ser atualizado por um processo que o utilizar, como pode ser observado no PMBOK (2008). Estimativa aprovada: assim como o processo aprovar estimativas este processo pode ser correlacionado com o processo do PMBOK desenvolver o plano de gerenciamento do projeto que processo integrante da rea de conhecimento de gerenciamento de integrao. Sendo assim, a relao propriamente dita do processo com o processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto esta no memento que o plano de projeto e seus planos auxiliares, includo as estimativas, aprovado pelo patrocinador do projeto ou pelas partes interessadas que o patrocinam. Desenvolver produto: o acoplamento deste processo como os processos do PMBOK ocorre atravs dos processos de execuo distribudos entre as reas de conhecimento de gerenciamento de integrao, de recursos humanos, de qualidade, de comunicao e de aquisio. Medidas reais de tamanho esforo, etc.: o acoplamento deste processo com o PMBOK ocorre com o processo de monitoramento e controle reportar desempenho, que integra a rea de conhecimento de gerenciamento em comunicao. Este processo e definido pelo PMBOK (2008) como o responsvel pela coleta e distribuio de informaes relativas ao desempenho do projetos, dentre estas informaes esto medies reais do progresso e previses. Analisar o processo de estimativas: VAZQUEZ (2004) afirma que na etapa final do processo de desenvolvimento do software as mediadas reais de tamanho do produto, esforo necessrio para o desenvolvimento e o valor gasto devem ser devidamente registrados na base histrica para a validao e o aprimoramento do processo de estimativa. Sendo assim, se percebe que este processo de estimativa se acopla com o PMBOK atravs da atualizao dos ativos de processos organizacionais, que so geralmente sadas dos processo de monitoramento e controle do projeto.

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E observado que o processo de estimativa de projetos de software utilizando analise de pontos de funo abrange e se acopla bem com os processo de gerenciamento do PMBOK (2008), passando pelos processos de iniciao, envolvendo os principais processo de planejamento de escopo , tempo, custo e risco alem de realimentar o prprio processo de estimativa se referenciando com alguns processo de monitoramento e controle. Nos prximos tpicos deste capitulo sero abordados os processo de estimativa de projetos de software relativos a aplicao da analise de pontos de funo para se estimar de tempo e custo. Sero abordadas as vantagens do uso da analise de pontos de funo e produtividade em projetos que utilizam analise de pronto de funo.

4.1

Estimativas de tempo e custo utilizando a analise de pontos de funo A definio de estimativa no glossrio do PMBOK (2008) e a seguinte: Uma avaliao quantitativa da quantidade ou resultado provvel. Geralmente aplicada a custos, recursos, esforo e duraes do projeto e normalmente precedida de um modificador (ou seja, preliminar, conceitual, de viabilidade, de ordem de grandeza, definitiva). Deve sempre incluir uma indicao do seu nvel de exatido (por exemplo, x %). E interpretado desta definio que estimativa no mbito de gerenciamento de projetos e uma avaliao, uma previso que pode ter sua acurcia varivel dependendo das variveis no consideradas ou no identificadas no planejamento. Sero apresentados a seguir os processos necessrios para aplicao do processo de estimativa de projetos de software utilizando a analise de pontos de funo, isto apenas no mbito do gerenciamento de tempo e custo. As relaes e o acoplamento com do processo de estimativa proposto por VAZQUEZ (2004) e os processo de gerenciamento de projetos propostos no PMBOK (2008) apesar de terem sido abobadados na introduo deste capitulo sero complementados abaixo, isto apenas para os processo de gerenciamento de tempo e custo.

4.1.1 Estimativas de tamanho Na finalizao dos processos de planejamento referentes a rea de gerenciamento do escopo de projetos, especificamente na finalizao do processo de criao da estrutura analtica do projeto, segundo o PMBOK (2008), so identificadas todas as entregas necessrias para o desenvolvimento do produto do projeto. Com as entregas identificadas e definidas na estrutura analtica do projeto se pode aplicar a

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ferramenta de analise de pontos de funo, que segundo VAZQUEZ (2004) e o primeiro passo para a obteno de estimativas mais apuradas de um projeto de desenvolvimento de software. Para VAZQUEZ (2004) a tcnica mais simples e rpida para uma estimativa de tamanho em um projeto de software e a analogia simples com outros projetos, ou seja, utilizar a ferramenta de estimativa anloga juntamente com a mtrica de pontos de funo. Tanto para o PMBOK (2008) quanto para VAZQUEZ (2004) os fatores cruciais para que a tcnica de analogia possa ser eficaz envolvem a real similaridade entre os projetos, a acurcia do tamanho dos projetos provenientes da base histrica e a equipe do projetos possuindo a habilidade tcnica necessria. E observado ento que a aplicao da estimativa anloga juntamente com a mtrica de analise de ponto de funo nos leva a uma estimativa paramtrica onde atravs de uma relao estatstica dos dados histricos e possvel calcular uma estimativa de tamanho de tempo ou de custo considerando variveis como o metro quadrado para engenharia civil e o ponto de funo para a rea de tecnologia da informao, conforme definido pelo PMBOK (2008). Os mtodos derivados como a estimativa anloga e paramtrica, segundo VAZQUEZ (2004), e a categoria mais utilizados para a realizao de estimativas de tamanho em projetos de software. Podemos ento destacar os seguintes mtodos: Contagem dedutiva: uma tcnica que leva em considerao a realizao de uma contagem de um componente da analise de pontos de funo em uma aplicao. Os arquivos lgicos internos (ALI) e os arquivos de interface externa (ALE) so geralmente os componentes da analise de ponto de funo considerados onde so atribudos 35 pontos de funo para cada ALI e 15 pontos de funo para cada ALE e os prximos pontos da contagem visando a obteno do tamanho so extrados de uma base estatstica. VAZQUEZ (2004). Complexidade Media: esta tcnica de estimativa de tamanho leva em considerao uma media de complexidade apresentada para cada tipo de funo (Arquivos de Interface Interna, Arquivos de Interface Externa, Entradas Externas, etc.), esta media foi apresentada na vreso 5 do ISBSG Benchmark. VAZQUEZ (2004). Backfirin: esta tcnica de estimativa de tamanho e derivada do numero de pontos de funo do software proveniente do seu tamanho fsico em

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linhas de cdigo, onde se deve utilizar um fator de converso de pontos de funo para linhas de cdigo que depender da linguagem de programao que o software ser desenvolvido. VAZQUEZ (2004). 4.1.2 Estimativa de esforo O termo esforo definido no glossrio do PMBOK (2008) da seguinte forma: A quantidade de unidades de mo-de-obra necessrias para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas. A partir da definio acima pode ser constatado que esforo representa a quantidade de trabalho em perodos para a finalizao de uma atividade ou tarefa do projeto. O esforo ento servir de insumo para as estimativas de durao da atividade, pois, com o esforo e a estimativa de recursos e possvel obter o prazo de uma atividade ou tarefa do projeto, ou seja, a razo entre o esforo e a quantidade de recursos mostra a durao de uma determinada atividade, conforme BARCAUI (2006). Como o esforo expressado em equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas e possvel ento que atravs de sua multiplicao por variveis como valor do metro quadrado ou valor ponto de funo obter uma estimativa de custo. Verifica-se que este passo do processo de estimativa de projetos de software apresentado por VAZQUEZ (2004) se correlaciona com a norma de gerenciamento de projetos proposta pelo PMBOK (2008), pois em ambos a estimativa de esforo servir de insumo para a obteno das estimativas de durao e custo de um projeto de desenvolvimento de software. Para se obter o esforo utilizando a mtrica de pontos de funo se necessita de alguma funo que relacione as variveis esforo e ponto de funo. Existem motivos como a falta de um processo de desenvolvimento de software bem definido e a falta de experincia pratica na utilizao de pontos de funo que levam a maioria dos projetos de desenvolvimento de software estimar seu esforo total atravs da somatria do esforo individual de cada atividade, onde a experincia individual da equipe de projeto serve como o principal insumo para as estimativas. VAZQUEZ (2004). E afirmado por VAZQUEZ (2004) que a opo que mais se destaca na obteno da estimativa de esforo partindo do tamanho do projeto e atravs da utilizao dos ativos de processo organizacionais, ou seja, utilizar a base histrica de projetos anteriores que apresentem as horas consumidas em projetos passados em conjunto com dimenso de cada fase do projeto quantificados em pontos de funo. Nem todas as organizaes se encontram no mesmo nvel de maturidade mantendo informaes detalhadas de projetos

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anteriores, uma sada possvel para empresas que no possuem base de dados histrica de projetos seria iniciar a criao desta aliada a iniciativa da aquisio de indicadores de mercado que possam suprir, ao menos parcialmente, a carncia de dados histricos dos projetos em fase de planejamento. Outra forma de estimar o esforo caso no se tenha disponvel um base histrica de projetos anteriores ou indicadores de mercado seria a combinao de algumas tcnicas de estimativa baseadas na opinio especializada. Inicialmente se aplica a tcnica Delphi, apos a decomposio da estrutura analtica do projeto em uma lista de atividades. Posterior a aplicao da tcnica Delphi se pode aplicar a tcnica da estimativa de trs pontos (PERT) e assim se obter a estimativa de esforo para a atividade do desejada. 4.1.3 Estimativa de durao Encontra-se no glossrio do PMBOK (2008) a seguinte definio para durao: Nmero total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros perodos de descanso) necessrios para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho. s vezes, incorretamente equiparada ao tempo decorrido. O PMBOK (2008) tambm define o processo estimativa de durao da atividade com o responsvel pela estimativa de durao de perodos de trabalho necessrios para a finalizao das atividades especficas considerando os recursos estimados. Atravs da analise da definio de durao e da definio do processo de estimativa de durao e percebido ento que o produto deste processo so os perodos de trabalhos necessrios para se desenvolver uma atividade do cronograma, ou seja o prazo de concluso da atividade. BARCAUI (2006) e VAZQUEZ (2004) afirmam que o prazo obtido pela razo entre o esforo e a quantidade de recursos. A durao dos perodos de trabalho so determinados pelo prazo estimado da atividade, porem, a obteno da data final de uma atividade deve levar em considerao o calendrio do projeto, ou seja, considerar os feriados ou outros perodos de descanso considerados relevantes para o projeto. A relao entre esforo e recursos para a obteno do prazo implica em uma relao linear entre prazo e recursos. Como afirmado por VAZQUEZ (2004) tal relao no existe, pois, para a obteno da diminuio do prazo adicionando-se mais um recurso se adiciona com este novo recurso um novo esforo ao projeto. Com a obteno da durao das atividades e possvel agora progredir com o planejamento do projeto, ou seja, executar o processo de desenvolver o cronograma do projeto e assim realizar a estimativa de custos do projeto.

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4.1.4 Estimar o custo Este processo tanto para o PMBOK (2008) quanto para VAZQUEZ (2004) envolve a estimativa de custo dos recursos materiais e pessoais que sero necessrios para desenvolver as atividades do projeto. Com a finalizao e os produtos dos processos de estimativas de tamanho, esforo e durao se obtm a contagem estimada do projeto em pontos de funo, que contem implicitamente os recursos materiais e pessoais. Com o projeto estimado em pontos de funo e possvel ento obter o seu custo orado. Com a obteno da quantidade de pontos de funo necessrios para o desenvolvimento de cada atividade se pode agrupar este valor no pacote de trabalho, agrupando os pacotes de trabalho de uma determinada entrega temos ento uma conta de controle. O agrupamento das contas de controle fornecer o custo dos projetos. Somando-se o valor obtido do custo do projeto ao valor monetrio das contingncias identificadas pela analise de riscos, ou fatores de riscos para VAZQUEZ (2004), e obtido a linha de base de custos. Com a adio da reserva de gerenciamento a linha de base dos custos temos ento o oramento do projeto. 4.2 As melhorias obtidas com o uso da analise de pronto de funo. De acordo com que j foi exposto possvel destacar uma grande diversidade de melhorias obtidas decorrentes da aplicabilidade da APF nas organizaes. Dentre os quais, pode-se citar: Uma ferramenta para determinar o tamanho de um pacote adquirido, atravs da contagem de todas as funes includas. Prov auxlio aos usurios na determinao dos benefcios de um pacote para sua organizao, atravs da contagem das funes que especificamente correspondem aos seus requisitos. Ao avaliar o custo do pacote, o tamanho das funes que sero efetivamente utilizadas, a produtividade e o custo da prpria equipe possvel realizar uma anlise do tipo make or buy. Suporta a anlise de produtividade e qualidade, seja diretamente ou em conjunto com outras mtricas como esforo, defeitos e custo. Porm se o processo de desenvolvimento da organizao for catico (cada projeto desenvolvido de forma diferente), mesmo que a contagem dos pontos de funo do projeto e o registro do esforo tenham sido feitos de forma correta, a anlise da produtividade entre os projetos ser prejudicada.

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Apia o gerenciamento de escopo de projetos. Um desafio de todo gerente de projetos controlar o scope creep, ou aumento de seu escopo. Ao realizar estimativas e medies dos pontos de funo do projeto em cada fase do seu ciclo de vida possvel determinar se os requisitos funcionais cresceram ou diminuram; e se esta variao corresponde a novos requisitos ou a requisitos j existentes e que foram apenas mais detalhados. Complementa o gerenciamento dos requisitos ao auxiliar na verificao da solidez e completeza dos requisitos especificados. O processo de contagem de pontos de funo favorece uma anlise sistemtica e estruturada da especificao de requisitos e traz benefcios semelhantes a uma reviso em pares do mesmo. Um meio de estimar custo e recursos para o desenvolvimento e manuteno de software. Atravs da realizao de uma contagem ou estimativa de pontos de funo no incio do ciclo de vida de um projeto de software, possvel determinar seu tamanho funcional. Esta medida pode ser ento utilizada como entrada para diversos modelos de estimativa de esforo, prazo e custo. Uma ferramenta para fundamentar a negociao de contratos. Pode-se utilizar pontos de funo para gerar diversos indicadores de nveis de servio (SLA service level agreement) em contratos de desenvolvimento e manuteno de sistemas. Alm disso permite o estabelecimento de contratos a preo unitrio - pontos de funo - onde a unidade representa um bem tangvel para o cliente. Esta modalidade possibilita uma melhor distribuio de riscos entre o cliente e o fornecedor. Um fator de normalizao para comparao de software ou para a comparao da produtividade na utilizao de diferentes tcnicas. Diversas organizaes, como o ISBSG, disponibilizam um repositrio de dados de projetos de software que permitem a realizao de benchmarking com projetos similares do mercado.

4.3

Estabelecimento de metas de produtividade em projetos que utilizam analise de pronto de funo

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 fator crtico de sucesso do projeto, a definio do que funo transacional e o que parte integrante da funo em produtos de software, pois se esta classificao for realizada de maneira erronia, poderemos obter desvios considerveis quando realizado a mediao do tamanho do sistema. Esse desvio fica ainda maior quando aplicarmos os ndices de produtividade sobre o tamanho do sistema (obtido de maneira errada), isso por que a produtividade mdia resultado de uma base histrica que considera as funes transacionais. Para GOLD (1973), os ndices de produtividade traduzem para nmeros, a situao da empresa num dado instante considerado, mostrando-a exatamente como ela est naquela instante. Por exemplo, somente a camada visual de uma aplicao web no pode ser considerada como uma funo transacional da APF (input, output, query), pois ela parte integrante de uma funo transacional completa, se referindo a parte de interao visual do usurio com a camada de negocio da aplicao. Diferentemente da camada de negcios, a camada visual das aplicaes, no somam caractersticas tcnicas suficientes ao ponto de influenciar no crescimento do tamanho a aplicao, mas desprende esforo em termos de horas relativamente grande. Mas a APF no destinada a medir horas necessrias para o desenvolvimento, para essa medio surge o ndice de produtividade, que a determinao de tempo necessrio para a implementao de uma quantidade especfica de pontos de funo. A partir da, temos uma influncia das tecnologias utilizadas no desenvolvimento do projeto. Assim, associando os conceitos da APF a implementao da interface web, podemos associar pontos de funo a camada visual e juntamente aos ndices de produtividade especficos, podemos encontrar o tempo necessrio para o desenvolvimento de determinada parte do sistema. 4.3.1 Produtividade em projetos de desenvolvimento de software Na rea de desenvolvimento de software, produtividade um conceito muito importante, muito utilizado, mas no muito compreendido. Auxilia na determinao de custos e preos, na avaliao de desempenho, seleo de fornecedores e como base para estimativas gerais e comparaes. Mas o que vem a ser produtividade? De acordo com BARBARAN (1998), o conceito de produtividade admite vrias interpretaes. Cada qual enfoca determinados objetivos e usos, nem sempre de maneira

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muito clara. Da que, o estudo da produtividade evolve problemas conceituais, problemas de medidas e problemas de anlise e interpretao. Produtividade normalmente calculada atravs da diviso do resultado do trabalho pela unidade de tempo. Por exemplo: quantidade de linhas de cdigo que um desenvolvedor escreveu por ms. Lembrando que a produtividade no desenvolvimento de software varia bastante, devido s diferentes linguagens de programao, tecnologias e frameworks, assim ela poder ser feita de vrias maneiras usando ndices diferentes. O calculo da produtividade ir depender da determinao do tamanho do projeto e do esforo desprendido no seu desenvolvimento, essa medio ir acontecer durante todo o desenvolvimento do projeto, inclusive todas as alteraes devem ser medidas, o que envolve ter uma boa gesto de escopo e de mudanas. Para achar o tempo gasto pela equipe necessrio contabilizar o tempo no inicio de cada fase do projeto, isso ir identificar a quantidade de horas por ponto de funo gastas em cada fase do projeto, chegando a outro valor, que o percentual de esforo desprendido em cada fase. Mas para fazer estes clculos de produtividade, indispensvel que se tenha em mos dados histricos (uma linha de base), por isso, sempre mantenha registrado suas medies anteriores ou utilize medies de projetos semelhantes. 4.3.2 Produtividade e taxa de entrega Voltando ao conceito introduzindo anteriormente de produtividade, chegamos a seguinte funo: P = F/E Onde: P representa a produtividade F representa o resultado do trabalho E representa a unidade de tempo. Mas existe outro conceito a ser destacado, que a taxa de entrega que medido numa razo inversa quela da produtividade, como apresentado pela formula abaixo: E = F/P A fim de mostrar a diferena entre os dois ndices descritos anteriormente iremos esclarecer usando um exemplo extrado de VAZQUEZ (2004): em uma fbrica de automveis, pode ser observada por um lado a sua capacidade produo ou produtividade que a quantidade de veculos produzidos em uma determinada unidade de tempo. E por outro lado o custo em unidades de tempo, ou seja, tempo gasto para se produzir um

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veculo. Assim quanto mais tempo se gasta para entregar um veculo, menor a produtividade e vice-versa. Mas ambos indicadores representam a relao entre tamanho funcional e esforo.

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