Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia.

Campus de Paraso do Tocantins Curso Tcnico em Administrao

Wendys Mendes da Silva

Pesquisa - Teoria Neoclssica

Paraso do Tocantins TO Maio de 2011

ORIGEM A Teoria Neoclssica surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes; surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao. Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando. Vantagens As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao. Desvantagens As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao das decises. Descentralizao A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto. As decises importantes so tomadas

nos nveis mais baixos da hierarquia. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso. A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: Complexidade dos problemas organizacionais. Delegao de autoridade. Mudana e incerteza. Tempos de estabilidade.

Vantagens A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentram-se nas decises importantes. Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: tomase na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada. Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises. Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. Desvantagens Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte, assesoria) se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e designao paulatina de funes.

CARACTERISTICAS As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes: nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo nos conceitos. nfase na departamentalizao. PROCESSO ADMINISTRATIVO As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma sequncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. PLANEJAMENTO a determinao prvia do que deve ser feito e quais os objetivos a atingir decidir o que fazer e como fazer, antes de iniciar a ao. O planejamento descrito em passos, fases e tipos. PASSOS DO PLANEJAMENTO: Estabelecer objetivos Determinar os possveis planos alternativos de ao Escolher a melhor alternativa de ao Escolha definitiva do plano de ao Formular os planos derivativos, de apoio ao plano bsico Definir os meios de controle FASES DO PLANEJAMENTO: OBJETIVO A ALCANAR: fixar os objetivos/ resultados desejados TOMAR DECISES: estabelecer as aes adequadas ESTRATGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decises no futuro PLANOS OPERACIONAIS: aplic-los em todas as atividades atuais

TIPOS DE PLANEJAMENTO: ESTRATGICO: de longo prazo cpula administrativa TTICO: de mdio prazo mbito gerencial OPERACIONAL: de curto prazo desdobra em detalhes o planejamento ttico ORGANIZAO Agrupa as atividades e as aloca s lideranas com autoridade para definir os meios mais indicados. A organizao descrita em componentes, princpios bsicos e tcnicas. COMPONENTES DA ORGANIZAO: Tarefas menor unidade de trabalho Pessoas habilidade, aptido, experincia, interesse e prtica rgos dispostos em nveis hierrquicos Relaes indivduo com o trabalho indivduo com a organizao indivduo com a organizao informal PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO: Princpio do objetivo deve ser definido e compreendido por todos Da unidade de funes devem operar em conjunto Da simplicidade ter por base inter-relaes claras e simples Das inter-relaes individuais atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo. Da autoridade deve corresponder responsabilidade Da subordinao a um nico superior Do alcance do controle limitar os contatos dirigente/ subordinado Da racionalidade lutar contra o desperdcio Da diviso do trabalho em tarefas elementares para tornar fcil Do princpio industrial relaes no trabalho, preservar integridade. Da funcionalidade acelerar o desempenho de um rgo Da padronizao facilitar as substituies no produto ou meios Da normalizao especificar as documentaes da empresa Da automao delegar ao computador o comando das mquinas Da delegao descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para problemas mais importantes Do comando capaz de tirar o organismo da inrcia, acelerar a ao. Da coordenao ajustar os diversos esforos Do controle comparar os resultados desejados/ obtidos Do desnivelamento classificar os elementos com sua produtividade Da evoluo produzir novas tcnicas Da maneabilidade ter capacidade de adaptao/ versatilidade Da iniciativa aproveitar nova situao, tomar rpido a deciso.

TCNICAS DE ORGANIZAO Organograma mostra a organizao formal Funcionograma descrio funcional de cada rgo Fluxograma seqncia de um trabalho Fluxolocalgrama fluxograma sobre o desenho da planta Harmonograma itinerrio dos diversos fluxos de trabalho Controlgrama valor relativo entre o resultado e o parmetro de referncia Cronograma diversas fases de um processo operacional Micromovigrama movimentos mos e ps versus tempo/ sincronia Ergograma grfico da fadiga do homem perante a tarefa executada

DIREO A direo leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a realizao dos objetivos! A direo exige tomada de decises... Como o processo de deciso? Reconhecer o problema Elaborar alternativas Avaliar alternativas Escolher e implantar a alternativa Avaliar os resultados

TCNICAS DE DIREO: Instrues devem ser claras, exequveis. Coordenao integrar e comprometer os funcionrios atravs de procedimento: Organizao simplificada/ atribuio cada funcionrio Programas e diretrizes coerentes Sistemas adequados de comunicao Promoo da coordenao/ cooperao voluntria Coordenao via superviso das atividades Ordem orientar e dirigir os subordinados ser explcita/ clara/ objetiva/ com limites bem definidos. Pode ser especfica/ genrica/ escrita ou oral. Delegao atribuir ao subordinado uma misso, transferindo autoridade e responsabilidade. Pode ser: ampla o poder transferido total especfica o poder tem limites, mas suficiente implcita subordinado com liberdade pessoal de ao rgida impede o arbtrio do subordinado

 Orientao transfere o modus operandi p/ execuo das tarefas funcionrios novos, na reciclagem dos atuais, e na confeco de relatrios de andamento dos trabalhos. CONTROLE O desejado e o executado esto de acordo com o concebido? As aes corretivas so produzidas pelo ciclo de controle: Estabelecer o padro desejado Tomar ao corretiva Observar o desempenho atual

Comparar o desempenho atual Com o desempenho desejado REQUISITOS PARA CONTROLE EFICIENTE: Deve refletir as necessidades da atividade Deve imediatamente mostrar os desvios Deve ser flexvel nas mudanas de planos Deve refletir o padro de eficcia da organizao Deve ser econmico Deve ser de fcil entendimento Deve trazer como resultado uma ao corretiva

MOMENTOS, PROCESSOS, FASES E MEIOS DE CONTROLE: Momentos do controle pr-controle: critrios para prever desvios (o tempo) controle atual: mede o desvio ps-controle: constata desvio aps acontecido Processos de controle estabelecer padres: como medir resultados (o ciclo ) avaliar o desempenho real corrigir desvios: indicar erros/ meios correo Fases do controle definir padro desempenho desejado (a seqncia) registrar e mensurar o desempenho executado comparar resultado efetivo com o desejado constatar os desvios, indicar medidas corretivas implantar medidas corretivas Meios de controle oramento, anlise de operaes, anlise do ponto (as ferramentas) de equilbrio, auditoria, observao pessoal

BIBLIOGRAFIA William H. Newman, Ao Administrativa. As Tcnicas de Organizao e Gerncia. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introduo Administrao Elementos de Ao Administrativa. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerncia Empresarial Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies Bloch, 1969; Chiavenato, Idalberto, "Introduo teoria geral da administrao", 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1893.