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Comment favoriser la reconnaissance professionnelle ?

Comment favoriser la reconnaissance professionnelle ?

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Published by Didier ERWOINE
La reconnaissance professionnelle au quotidien
La reconnaissance professionnelle au quotidien

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Categories:Business/Law
Published by: Didier ERWOINE on Mar 12, 2013
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06/27/2013

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Comment favoriser la reconnaissance professionnelle ?
Lorsque l’on aborde le sujet
(inépuisable) de la motivation au travail, uningrédient est généralement cité comme une évidence : lareconnaissance professionnelle. Bien sûr, tout le monde comprendcette notion. Mais dans les faits, en consiste-t-elle vraiment ? Quellesen sont les applications concrètes sur le lieu de travail ?Encourager le feedback (au-delà du simple compliment), valoriser lesrôles et recadrer 
la place que l’
on occupe : 3 actions essentielles pour faire émerger une reconnaissance professionnelle véritable.
La puissance du feedback
Au niveau du sens commun, la reconnaissance professionnelle est grosso modo assimilée auxcompliments prodigués par le responsable. Si les compliments sont appréciés, force est de constater 
qu’ils 
 
,ce qui provoque un certain malaise dans le vécu des travailleurs.
Notons qu’un
complimentporte ses effets
à condition d’être
:
 
mérité: un compliment associé à une prestation moyenne laisse une impression de fausse monnaieet décrédibilise tout compliment ultérieur,
 
authentique: il doit refléter fidèlement les impressions de son auteur, sans quoi le destinataire leressent comme factice,
 
personnalisé 
: plus il y a d’individus visés, plus le compliment
est dilué dans la masse, ce qui lui faitperdre son effet.Mais les compliments ne sont pas les seuls à être bénéfiques.
D’une manière générale, tous l
esfeedbacks (y compris négatifs) participent à la reconnaissance professionnelle. En effet, une
stimulation négative (par exemple une réprimande) est moins nocive qu’une absence de stimulation
(qui équivaut, pour le travailleur, à ne pas exister). Par ailleurs, un feedback négatif ouvre une
possibilité, celle de s’améliorer
.
L’efficacité d’un
feedback-négatifnécessite que celui-ci soit :
 
constructif 
: l’intention doit être bienveillante
,
 
exprimé en termes de comportements 
: ce n’est pas l’individu qui
est visé,
 
orienté-solution:
à l’opposé des constatations fatalistes, le feed
-back négatif apporte des conseils etdes
pistes d’amélioration.
 
L’assertivité est une compétence comportementale qui inclut la capacité à exprimer ou recevoir descompliments ou des critiques. Que l’on ne s’y trompe pas, cette aptitude est loin d’être facile à mettreen œuvre d’une façon efficace.
Les managers ont donc
tout à gagner à s’investir dans l’art du feedback.
 
 
L’importance des rôles
 
Le mot « compétence » a 2 significations :
 
aptitudedu travailleur à exercer une tâche (vis-à-vis de laquelle un feedback - positif ou négatif - peutêtre donné),
 
attribution
confiée au travailleur, désigné de ce fait
comme responsable d’un champ d’action.
Justement, certains problèmes peuvent également se poser au niveau de l
a compétence d’attribution
:-
un travailleur A s’adresse à un travailleur C pour une attribution concernant le travailleur B (par
méconnaissance, distraction, évitement, inimitié ...),-
deux travailleurs entrent en conflit parce qu’ils revendiquent chacun un domaine mal défini ou à
chevalentre deux attributions (une « zone grise »),- un travailleur marche sur les « plates-bandes
» d’un autre, soit directement (en se substituant à lui),soit indirectement (en acceptant les sollicitations d’un requérant
 
sans relayer l’information au
principalconcerné).Alors que le manque de compliments est souvent cité comme point noir de la reconnaissance
professionnelle, il apparaît que d’autres interactions professionnelles soient bien plus toxiques sur ce
plan...Hormis ces cas « flagrants », il existe des situations plus subtiles où
l’attribution est inexistante en tant
que telle. Cela se produit notamment quand de nouvelles attributions apparaissent, ou quand il fauttrouver un appui pour mener à bien une mission ponctuelle. La question se pose alors de savoir qui
dispose des compétences (ici dans le sens d’aptitudes)
ad hoc. Par exemple, si un travailleur est réputé
pour ses connaissances pointues dans un secteur, faire appel à lui en priorité, c’est faire preuve de
reconnaissance professio
nnelle. À l’inverse, solliciter les bons conseils d’un autre individu non expert
équivaut à nier la compétence du travailleur concerné.Pour éviter au maximum les dérapages, certaines actions sont à prévoir :
 
définir 
les rôles: les zones floues sont fréquentes, une réflexion sereine
autour d’
une répartitionprécise des rôles
s’avère nécessaire,
 
 
faire
connaître
les rôles: pour endiguer la méconnaissance et la confusion, il y a lieu de communiquer sur « qui est qui », et surtout sur « qui fait quoi ». Cela peut se faire par différents moyens :répertoires du personnel, répertoires de connaissances, articles dans le journal du personnel, ...
 
faire
respecter 
les rôles: il est illusoire de penser que la simple connaissance des rôles suffit en elle-même.
En cas de dérives ou d’abus, l’intervention du manager peut s’avérer nécessaire,
 
 
instaurer une
éthique
des rôles:
le respect des rôles n’incombe pas qu’au responsable,
touttravailleur, pour chaque situation, doit
juger s’il lui revient d’intervenir, ou
si au contraire il doitréorienter le demandeur vers un autre interlocuteur plus adapté (cela sous-entend de reconnaître leslimites de ses compétences).
La place que l’on occupe
 
Si les rôles se réfèrent auxmissions 
d’un travailleur, la place renvoie plutôt à ses
réalisations
.
Parfois, le rôle d’un travailleur est respecté (à savoir
 
qu’il a bien pu exécuter sa mission lui
-même), mais
sa contribution est passée sous silence, voire une autre personne s’en attribue les mérites. Il va sans
dire que cela est très frustrant pour celui qui a réellement fourni le travail.

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