MAPA MENTAL

seleccion

Fuente de reclutamiento

Entrevista de seleccion

Planificacion del reclutamiento

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal

Clasificacion de los candidatos

Anlisis y descripcion del perfil del puesto de trabajo

El proceso de reclutamiento y seleccin de personal

Reclutamiento

Fuentes de reclutamiento La planificacin del reclutamiento Cualificacin de los candidatos Anlisis, descripcin y perfil del puesto de trabajo
Seleccin

Preseleccin de candidatos Tcnicas de seleccin La entrevista de seleccin Comprobacin de datos

Socializacin Evaluacin de todo el proceso El proceso tiene tres fases: reclutamiento, seleccin y socializacin.

Reclutamiento
La fase de reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la organizacin. El reclutamiento condiciona la seleccin, puesto que predetermina la cantidad y la calidad de los candidatos disponibles. Proceso de reclutamiento: La fase de reclutamiento es de gran importancia, puesto que ser la base de la seleccin. Por tanto, no debemos olvidar ninguno de los colectivos que pueden proporcionarnos el candidato idneo. Deberemos elegir las fuentes, planificar el proceso tanto en cuanto a los candidatos como a las exigencias del puesto de trabajo. Fuentes de reclutamiento Antes de sealar las fuentes de reclutamiento a disposicin de las empresas hemos de decidir, en cada caso, cul de los tres grupos siguientes nos interesa: - Personas que ya trabajan en la empresa: traslado o promocin. - Personas que no trabajan en la empresa pero tienen experiencia en la misma funcin. - Personas sin experiencia. Segn la poltica que se haya marcado, la empresa tender a cubrir las vacantes con personas de su cantera propia o bien con expertos de otras empresas. La propia cantera facilita la socializacin de acuerdo con la cultura de la empresa, pero obliga a una inversin constante en formacin. Las fuentes de reclutamiento son muy diversas: 1. Mercado interno de la empresa: - Tabln de avisos. - Delfines preparados con tiempo. - Promocin por mritos o antigedad. Las ventajas del mercado interno son las siguientes: - En general, suele ser menos costoso. - Constituye una fuente de motivacin para los empleados. - Garantiza mayor rapidez de adaptacin. Los inconvenientes que presenta son los siguientes: - Se reduce la innovacin y la incorporacin de nuevos puntos de vista. - En el caso de ser una promocin a jefe, puede haber dificultades en la autoridad debido a la relacin anterior. 2. Mercado externo informal: - Familiares de los empleados: Este mtodo, principalmente cuando se trata de un grado de parentesco muy prximo, puede comportar graves inconvenientes en la objetividad interna de las relaciones y en muchas empresas no se utiliza (nepotismo). - Amigos y conocidos de los empleados.

- Antiguos empleados: interinos, prcticas, eventuales, temporales. - Profesores. - Consultores. 3. Mercado externo formal: - Oficinas de empleo. - Solicitudes recibidas. - Trabajo de formacin y prcticas para estudiantes. - Universidad y centros de formacin. - Asociaciones y colegios profesionales. 4. Anuncios: - En centros de enseanza y formacin. - En asociaciones profesionales. - En prensa. - En revistas profesionales y boletines. 5. Empresas con servicios de seleccin: - Empresas consultoras. - Headhunters (cazatalentos) para niveles altos y medios. Tambin reciben el nombre de executive research. Actan mediante contactos o referencias personales. No aceptan candidatos sin experiencia. - Empresas de trabajo temporal. La planificacin del reclutamiento Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que estar vinculado a la planificacin de recursos humanos, que veremos ms adelante. La planificacin de recursos humanos supone una comparacin entre la fuerza de trabajo que existe y las demandas futuras. Otra cuestin por resolver es la proporcin que existe para cada puesto de trabajo, entre oferta de candidatos y aceptacin. Esta proporcin vara de acuerdo con el puesto y segn si la empresa es ms o menos rigurosa en la seleccin. Cualificacin de los candidatos El reclutamiento no es slo una cuestin de cantidad, sino que principalmente persigue atraer a candidatos cualificados a la empresa. Ello significa que tenemos que reclutar personas que sepan (gracias a sus aptitudes y formacin) y que estn motivadas para el puesto y la empresa. Esto ltimo es an ms difcil de detectar, sobre todo si tenemos en cuenta que es un factor muy variable. Anlisis, descripcin y perfil del puesto de trabajo Podemos decir que es el mtodo sistemtico de reunir y organizar la informacin relativa a las tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo. A partir del anlisis del puesto de trabajo, se realiza la descripcin del puesto de trabajo, que

resumir el contenido del anlisis y, en muchos casos, servir para entregrselo al interesado en su momento. En algunas empresas se utiliza la denominacin de descripcin de funciones. Es el documento que identifica y describe un puesto de trabajo en cuanto a sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. El perfil del puesto de trabajo, o profesiograma, se obtiene de los anteriores y tiene como objetivo el reclutamiento y seleccin del candidato. Podemos definirlo como el documento que detalla las cualidades ms necesarias para que el trabajador desempee adecuadamente un puesto de trabajo. Su construccin tiene que ser una labor de equipo, entre los que conocen el puesto (jefes y titulares del puesto) y los asesores, ya que, adems de priorizar las cualidades, ser necesario conocer las herramientas que permitan detectarlas, con fiabilidad y validez.

Seleccin
Una vez finalizado el proceso de reclutamiento disponemos de una cantera de candidatos. Ahora mediante la seleccin haremos una actividad de opcin, decisin y clasificacin al escoger los candidatos con mayores probabilidades de ajustarse al puesto o cargo vacante. Con ello conseguimos un objetivo doble y complementario, ya que la adecuacin persona/puesto significa, en un concepto dinmico, un ajuste que satisface las necesidades, en cada momento, tanto de la empresa como de la persona. Aunque es un objetivo inalcanzable, nos gua continuamente en la lucha contra la inercia en busca de la calidad total. Realizaremos la seleccin con los criterios definidos en el apartado anterior. En ltimo trmino, nos facilita el perfil profesional o profesiograma. Preseleccin de candidatos La preseleccin tiene por objetivo filtrar los candidatos, eliminando los que no se ajustan a los requerimientos del puesto. Para ello utilizaremos tres medios: 1. Carta de solicitud: Las cartas de solicitud suelen llegar como respuesta a la publicacin de un anuncio en la prensa. No obstante, en empresas medianas y grandes son recibidas de forma continua. El anlisis de la carta nos aporta dos tipos de informacin: el contenido y la forma. En el contenido destaca bsicamente el curriculum vitae, que nos dir si la persona cumple los requisitos exigidos en formacin y experiencia, y a veces nos proporcionar tambin alguna posible pista acerca de su motivacin. En algunos casos, el aspecto formal de la carta tambin puede llevarnos a una decisin excluyente. 2. Impreso de solicitud de empleo: Se utiliza para puestos de nivel bajo en donde puede haber muchos solicitantes. Tiene la ventaja de proporcionar los mismos datos seleccionados, lo que facilita la posterior comparacin. 3. Entrevista previa: Es un encuentro breve en el que se busca conocer o comprobar algunos datos bsicos requeridos para el puesto. Adems, permite un conocimiento personal, algo importante para las dos partes. Tcnicas de seleccin En el proceso de seleccin se pueden utilizar muchas herramientas, pero todas ellas deben cumplir tres condiciones: - Validez: nos indica hasta qu punto los valores de la prueba se corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo.

- Fiabilidad: establece el grado de constancia a travs del tiempo en la misma persona. - Tipificacin: es el valor relativo respecto al colectivo de referencia. Tipificar la prueba consiste en averiguar y ordenar las puntuaciones de la poblacin. Siempre que sea posible, es recomendable utilizar ms de una prueba, con lo cual la prediccin dar mejores resultados. Tcnicas de seleccin: Es necesario elegir las herramientas ms adecuadas para cada seleccin entre pruebas de conocimientos, pruebas de aptitudes, pruebas de personalidad, centros de evaluacin y entrevistas. Es conveniente utilizar por lo menos dos de ellas. 1. Pruebas de conocimientos: El objetivo de las pruebas de conocimientos o de capacidades es evaluar el grado de conocimientos y habilidades que posee el candidato. Las pruebas pueden ser escritas, orales y de ejercicio de un trabajo o tarea. 2. Pruebas de aptitud: La aptitud es la predisposicin de una persona para aprender una habilidad o comportamiento. Existen dos grandes grupos de pruebas: - Psicolgicas (creatividad, tipos de inteligencia, etc.). - Fsicas (actividades manuales, escritura, etc.). Existen pruebas adecuadas para cada grupo. 3. Pruebas de personalidad: La personalidad es el factor ms decisivo, especialmente a medida que las necesidades del puesto son ms elevadas y se debe trabajar en equipo. Es tambin el factor ms difcil de evaluar. Se han utilizado dos tipos de pruebas: las proyectivas (interpretacin de figuras, escenas, etc.) y los cuestionarios. El peligro de las primeras es la subjetividad del evaluador, y el de las segundas, la facilidad de distorsin por la falta de sinceridad del candidato. 4. Centros de evaluacin: Estos centros tambin se llaman assessment centers e incluyen un conjunto de tareas simuladas o de ejercicios que el candidato debe realizar. Este mtodo se utiliza, en general, para puestos de alto nivel. La mayora de los ejercicios se realizan en grupos de hasta seis candidatos, mientras varios observadores evalan a los candidatos de forma cruzada, de forma que cada candidato es evaluado por ms de un observador. 5. Entrevista: Esta tcnica es probablemente la ms utilizada en las selecciones, por ello le dedicamos el siguiente apartado. La entrevista de seleccin Puede definirse como una situacin de interaccin dinmica por medio del lenguaje, cara a cara, generalmente entre dos personas, en la que se produce un intercambio de informacin, actitudes, opiniones, etc., con el propsito de recoger datos, motivar e informar. Por parte del entrevistador, el objetivo es la evaluacin del candidato con relacin a las exigencias del puesto de trabajo. Por parte del entrevistado, el fin es valorar el puesto de trabajo y la empresa, en

funcin de sus deseos personales. Para clasificar los distintos tipos de entrevistas se pueden utilizar distintos conceptos, pero aqu solamente mencionaremos dos de ellos. 1. Segn la modalidad: - Estructurada (o planificada o estndar): se utiliza un modelo con reas predeterminadas que sirven de gua al entrevistador para buscar datos objetivos. El esquema tiene su origen en el perfil de exigencias del puesto de trabajo y pretende detectar las capacidades mnimas a cubrir. - Libre: no existen directrices prefijadas. Se trata de una conversacin que al entrevistado le parece absolutamente informal. Da ms confianza al entrevistado, y por tanto ser ms espontneo. Este tipo de entrevista exige que el entrevistador sea un experto, ya que se corre el peligro de olvidar algn dato importante. - Mixta: para evitar los inconvenientes mencionados anteriormente, el entrevistador confecciona un esquema simple antes de la entrevista, que puede memorizar fcilmente y evita los posibles olvidos. Naturalmente si el entrevistador es inexperto ser necesario que utilice el tipo de entrevista estructurada. 2. Segn el nmero de participantes: - Individual: es la forma ms habitual de entrevista y en ella estn presentes el entrevistado y el entrevistador. - De grupo: hay un grupo de entrevistados y uno o varios entrevistadores. Puede utilizarse para complementar la entrevista individual. - Colectiva: tambin llamada de panel, el entrevistado tiene dos o ms entrevistadores al mismo tiempo. - Sucesivas: los entrevistadores actan individualmente, de forma sucesiva, y cada uno de ellos emite su informe. Sea cual sea el tipo, la entrevista debe cubrir una serie de fases: 1. Preparacin de la entrevista: Tal como se ha indicado anteriormente, antes de la entrevista es necesario dedicar un tiempo a la preparacin de la misma, para no caer en posteriores errores. Los principales factores a tener en cuenta son tres: - Estudio del puesto: ya hemos dicho que es indispensable tener claras las exigencias del puesto de trabajo, que se resumen en su perfil profesiogrfico. - Estudio de los datos del candidato: se analizan la solicitud, los datos personales, el curriculum, la formacin, la experiencia, etc. - Eleccin de los medios: hay que tener en cuenta todo aquello que pueda influir en el resultado: tcnicas apropiadas, local, puntos importantes de la entrevista, etc. 2. Inicio de la entrevista: El entrevistador deber ser cordial e iniciar la conversacin sobre algn tema no trascendente, evitando que la primera impresin le condicione la evaluacin. El entrevistador expondr el objetivo y los motivos de la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista: La entrevista es una conversacin en la que es clave escuchar, evitando acaparar el tiempo. La conversacin debe ser dirigida por el entrevistador sin que parezca un interrogatorio. Las notas que se tomen deben ser escuetas. La entrevista debe centrarse en los historiales formativo y profesional del candidato, as como en su experiencia y motivacin respecto a las exigencias del puesto. 4. Cierre de la entrevista: Una vez que el entrevistador tiene la informacin deseada y ha ofrecido al entrevistado la posibilidad de aclarar sus dudas, hay que informarle de cules van a ser los siguientes pasos del proceso de seleccin. La conversacin debe finalizar de manera cordial y agradeciendo el inters demostrado por el candidato. 5. Evaluacin de los candidatos: Es necesario recordar que no buscamos la persona ideal en abstracto, sino el candidato que se ajusta mejor a las exigencias del puesto de trabajo que hemos de cubrir. Como hicimos en la evaluacin del desempeo, debemos indicar algunos posibles errores para no caer en ellos: - Influencia de la impresin, sobre todo de la primera impresin. - Estereotipos o etiquetas que influyen en nuestra personalidad, que nos llevan a encasillar a la persona y nos impiden conocer la realidad individual. - Efecto halo: un nico rasgo destacado contagia el conjunto. - Efecto proyeccin: las coincidencias de tipo personal, a veces no conscientes, nos impiden ser objetivos y evaluar correctamente. - Efecto tendencias extremas o polaridad: hay que evitar evaluar muy mal o muy bien todos los elementos del candidato. - Efecto tendencia central: para no comprometerse, se evala a todos los candidatos en trminos medios. Hay que recordar la necesidad de actuar con tica y respetar a todos y cada uno de los candidatos, tanto en las preguntas, que deben ajustarse al puesto, como en el trato y la ausencia de confrontacin entre varios candidatos. 6. Informe de la evaluacin: Una vez interpretados los datos significativos de los candidatos, se dar la evaluacin del ajuste respecto al puesto de trabajo. Se destacarn los puntos fuertes y dbiles, razonndolos. Las entrevistas de seleccin: Tenemos que elegir entre los distintos tipos de entrevista: estructurada, libre o mixta. Tambin ser necesario determinar si se tratar de una entrevista individual, de grupo o colectiva, y si se harn varias sucesivas. No hay que olvidar ninguna de las fases: preparacin, inicio, desarrollo, cierre, evaluacin e informe. Comprobacin de datos Una vez seleccionado el candidato o candidatos, debemos asegurarnos de alguno de los datos que hemos recogido. Bsicamente sern los antecedentes y referencias, y el reconocimiento mdico. - Los antecedentes y las referencias, junto con la comprobacin de las titulaciones requeridas,

son necesarios para el contrato. Las referencias deben solicitarse por carta, ya que este canal ofrece mayor garanta de veracidad que la llamada telefnica y permite que la respuesta quede archivada. - El reconocimiento mdico es un dato necesario para completar el ajuste con el puesto de trabajo y nos da informacin acerca de cambios futuros en su carrera profesional interna (programa de carreras). Por ello es necesario para el bien de la empresa y del empleado, puesto que aade datos fsicos que no conocamos.

Socializacin
La socializacin o integracin es, como hemos dicho, el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su seccin y en su puesto de trabajo. Cada vez es ms importante que todas las personas que constituyen la empresa conozcan y acepten la cultura de la compaa, con su misin, valores y polticas. Socializacin o integracin: Debido a su importancia, hay que destacar el tutor, la acogida del primer da, la documentacin que hay que entregar y la evaluacin al final del perodo de prueba. En esta primera etapa de vida profesional en la empresa, el nuevo empleado merece una atencin especial por parte de sus jefes, del departamento de recursos humanos y de su tutor . El tutor, mentor o padrino es una figura cada vez ms utilizada durante esta etapa. El tutor se escoge entre los compaeros veteranos que posean un mnimo de aptitudes y motivacin pedaggica. El beneficio, en muchos casos, redunda tambin en el propio tutor, ya que le significa un nuevo reto. Existe an otro motivo para justificar esta atencin especial, ya que el candidato probablemente lo habr sido de otras empresas y es probable que en este perodo de tiempo se pongan en contacto con l. El primer da de trabajo, y especialmente los primeros momentos, tiene mucha importancia. Por este motivo debe cuidarse en todos los detalles: la persona que recibir al nuevo empleado tiene que tener un alto nivel en la empresa, no deben producirse esperas, la documentacin y las entrevistas tienen que estar perfectamente organizadas. En el caso de empresas de cierto tamao la documentacin se recoge en un manual de acogida , que se va actualizando constantemente. La informacin que se facilita al nuevo empleado acostumbra a recoger: - Convenio colectivo y reglamentos. - Historial de la empresa, organizacin y estructura, productos, etc. - Normas de seguridad e higiene. - Contenido del puesto de trabajo. - Una carta del director general dndole la bienvenida. Cuando los recin llegados constituyen un grupo, es bueno ampliar esta informacin con coloquios y reuniones con ayuda de audiovisuales. A veces se cae en el error de no atender al nuevo empleado el primer da, a la espera de realizarlo en grupo, posteriormente. Esta fase no finaliza hasta que termina el perodo de prueba, despus del cual se efectuar la evaluacin correspondiente para decidir la continuidad del empleado.

Evaluacin de todo el proceso

Debido a la gran importancia que tiene para la empresa el proceso de reclutamiento, seleccin y socializacin, es indispensable verificar su eficacia. Entre las herramientas que tenemos para el feedback o retroalimentacin, se encuentra la evaluacin del desempeo o rendimiento, que ya hemos visto. Los ndices de gestin de recursos humanos, que veremos ms adelante, incluyen los de rotacin externa, que nos permiten cuantificar este factor. De este modo podemos conocer el porcentaje de abandonos de la empresa no deseados, que tiene un coste altsimo para la empresa tanto directo como indirecto. La entrevista de salida con el empleado, cuando ya ha firmado el saldo y finiquito, aporta una informacin muy interesante, que conviene no olvidar. En estas situaciones se obtienen datos en un instante en el que la sinceridad no se ve coartada por ninguna barrera.

Autor: Ramn Terraza Torras Fuente bibliogrfica: Gestin de los recursos humanos Universidad de Barcelona Virtual, 2003 Cdigo documento: 1190301