ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo. 2.2.- Estilos de liderazgo. 2.2.1.- Teora de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teora conductista. - Teora clsica del liderazgo. - Rejilla de direccin. 2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional 2.3.- Autoliderazgo.

Concepto de liderazgo
.- Liderazgo como clave para alcanzar el xito. .- Bsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo. .- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organizacin. .- Autoliderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo

Teora de los rasgos del liderazgo Rasgos Fsicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea.. Hoy en da:
Liderazgo femenino liderazgo transformacional y carismtico modelos de liderazgo especficos para cada empresa (ASLE)

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2.2.3- Teora conductista

Estudia lo que el lder HACE (Comportamiento) El liderazgo efectivo se puede APRENDER
(desarrollo de habilidades y conductas)

- Teora clsica del liderazgo. - Rejilla de direccin.

Liderazgo autocrtico Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democrtico. Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o laissez-faire Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene.

.- Comportamiento infantil diferente al adulto .- Diferencia tareas escolares y labores de fbrica .- Corto periodo de estudio .- No se utilizan incentivos salariales .- Defensa del estilo democrtico .- Misumi: Democrtico para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India .- Stogdill y Conns: Consideracin/ Iniciacin a la estructura

Crticas

La Rejilla de direccin (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoracin y el desarrollo de la conducta del lder Matriz de dos dimensiones: Orientacin a la tarea (la preocupacin por la produccin, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado), Orientacin a las personas.

9 8 7 6
Preocupacin por las personas

1.9

9.9

5 4 3 2 1 1.1 1 2 3 4

5.5

9.1 5 6 7 8 9

Preocupacin por la produccin

1.1
Administracin empobrecida

1.9

Administracin campestre.
Bienestar del resto de los miembros del grupo.

9.9 9.1 Estilo tareas.

Realizacin de la tarea y los resultados obtenidos.

.- Mxima dedicacin posible. .- Combinacin necesidades de produccin y empleados .- Relacin confianza y respeto POSIBILIDAD DE APRENDER

Estilo de equipos.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.

No existe ningn estilo mejor Los directivos cambian su estilo adaptndolo a distintas circunstancias (enfoque situacional). - Tannenbaum - Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . - Modelo de Contingencias de Fiedler

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.

No existe ningn estilo mejor Los directivos cambian su estilo adaptndolo a distintas circustancias (enfoque situacional). - Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . -Fiedler

Continuo de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)

LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

EL ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA

EL ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSION

EL ADMINISTRADOR VENDE SU DECISION

EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS, Y TOMA SU DECISION

EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR

EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION

EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION

LIDERAZGO AUTORITARIO

LIDERAZGO DEMOCRATICO

PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS

Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigedad Fuerzas del subordinado Necesidad de independencia Asuncin de responsabilidad Tolerancia a la ambigedad Inters por el problema Identificacin con los objetivos de la organizacin Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participacin Fuerzas de la situacin Tipo de organizacin Eficacia grupal El problema El tiempo

Orientacin hacia el empleado o hacia la tarea. .

Modelo de Contingencias de Fiedler (1974)

Identificacin del estilo de liderazgo a travs de la escala CMA (Compaero Menos Apreciado por el lder).

Estilo de liderazgo depende del control de la situacin. Este control est determinado por tres factores: La relacin del lder con sus subordinados La estructura del trabajo La posicin de poder del lder

a) La relacin del lder con sus subordinados:

El grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo. Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente ms importante del control de la situacin

b) La estructura del trabajo:

Grado de especificidad de la tarea

c) La posicin de poder del lder:

Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. Grado de poder del lder para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados).

Alta

Los lderes motivados por las relaciones actan mejor

CMA
Los lderes motivados por las tareas actan mejor

Baja 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaciones Lder- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas miembros

Malas Malas

Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu. Posicin de poder Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil de lder

Respaldo a la teora Eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. - Situacin del personal - Tarea - Organizacin Comportamiento del lder

Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Problemas: Validez de la escala de CMA Habilidad de adaptacin a cambios por parte de los gerentes.

Participativo

Poco acento en la tarea

Fuerte acento en la tarea

Persuasivo

Modelo de liderazgo

CONDUCTA DE APOYO

Relacin

Fuerte acento en la relacin

Fuerte acento en la relacin

Tarea
Poco acento en la relacin Fuerte acento en la tarea

situacional de Hersey y Blanchard.

Poco acento en la relacin Poco acento en la tarea

Instructor

Delegador
CONDUCTA DIRECTIVA

M4

M3

M2

M1

Grado de madurez del subordinado

Nivel de madurez de los subordinados Combinacin entre la capacidad para realizar una tarea (competencia tcnica)y el grado de motivacin, inters o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicolgica)

Liderazgo transformacional
Aos 80: Cmo transforman los lderes las organizaciones

Burns (1978) Bass (1985): Cmo se mide si un lder es transformacional?

nalizando los efectos sobre los seguidores.

Comportamientos de un lder transformacional:
Visin de la empresa Estmulo para utilizar perspectivas

Herramientas: Las 4Is

Estimulacin intelectual :

Creatividad en resolucin de problemas

Consideracin individualizada Motivacin Inspiracional:

Altas expectativas, entusiasmo sobre los proyectos

Influencia idealizada.

Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVEL CULTURAL NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS

DESARROLLO INDUSTRIAL

TECNOCRACIA

EPOCA ACTUAL

EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo
- Propiciar el autoliderazgo de los empleados - Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. - No se impone por poder jerrquico - Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias

Supuestos del autoliderazgo

1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todos. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca. 5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones

Estrategias para adquirir el autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta
*Fijacin personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observacin *Administracin de autorrecompensas *Administracin de autocastigo

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo

*Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensacin de competencia - Sensacin de autocontrol - Sensacin de propsito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imgenes mentales - Dilogos internos