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Manuel MeirelesIndicadores gerenciais
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Informação estratégica (II)
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capítulo 3
 
Informação estratégica-II
3.1 - Objetivos
 Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)
  
explicitar o conceito de informaçãoestratégica, considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)
  
expor o conceitode visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura;c)
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caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro.
3.2 - Informação estratégicaSumário:
 3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado3.2.3 - A visão e os autores de estratégia3.2.4 - A estratégia na visão3.2.5 - Funcionalidade interna3.2.6 - Gestão sistêmica3.3 - Resumo.3.4 - Veja se sabe responder.3.5 - Glossário3.6 - Anexo: Perfil organizacional
3.2.1 - Conceito ampliado de informação estratégica
 Muitos autores consideram, num conceito limitado
1
, que a informação estratégica é
apenas 
a quepossibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas quepodem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é umconceito limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa paraobter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capa-zes de agregar valor para os clientes.A informação estratégica
  
num conceito mais amplo
  
é aquela associada e derivada das estra-tégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão co-meça pelo
polêmico 
conceito denominado
visão de futuro.
O que é isto?
3.2.2 - Visão de futuro: um perfil organizacionalantecipado
 Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não possuem to-dos um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é queproduz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas
2
afirmam que olucro advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos
3
afirmam que, parte do lucro, provémda inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do em-preendimento.Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estão
errados 
porque o-lham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem
referenciais teóricos 
distintos. Oreferencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação defatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver omundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a
realidade.
Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de
visão de futuro de longo al- cance 
, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à for-
 
1
 
Já abordado no capítulo anterior.
2
 
De MARX, autor de O Capital e Teorias da Mais-Valia.
3
 
De KALECKI, autor de Crescimento e ciclo das economias capitalistas.
 
Manuel MeirelesIndicadores gerenciais
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Informação estratégica (II)
25ma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas da visão; e osquantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.Tregoe et alli (1993:14) definem "visão ou estratégia
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como a estrutura que orienta as escolhas de-terminadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das expres-sões qualitativas de visão são do tipo:
  
Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metá- licas.
Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas:
  
Queremos ser líderes de mercado, no Brasil,em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos.
Visões deste tipo pouco auxiliam o Administra-dor, pois não são instrumentais.A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras - mas um grande conjunto deprojetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro.Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo
  
mas sim por um con- junto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos.Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de um parágrafo. Uma visão dotipo: -
Pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor 
, nada diz - enuncia apenas um desejo.Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais
5
temporais - isto é, que evoluemao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meiodo seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual comeles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro depessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aosrequisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc); a situação no ramo perante a concor-rência (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principalconcorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, pro-dutividade, etc). E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los,com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1
Figura 3.1:
Alguns elementos do perfil de uma empresa.
 É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anosatrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entreos dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença.A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil algunsanos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis aindamais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento esemelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futu-ro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3.
4
 
Visão é uma coisa
e
estratégia é outra. Conceituar algo como visão
ou
estratégia parece ser erro sério.
5
 
Ver, ao término deste capítulo,
Perfil de uma Organização 
.
ITEMunidadeHOJE
linha de produtos e serviços qtde335faturamento anualUS$mil2870quantidade de instalaçõesUnid3área instaladam215800ativo imobilizadoUS$mil850carteira de clientesQtde15360pessoal: quantidadeQtde856pessoal: nível médio de instruçãoanos instrução13,4pessoal: segurançaacidentes/ano5tecnologias instaladasidade média4,3prazos médios de entregadias16,2acidentes com produtosacidentes/ano16vantagem competitiva (VC) focadatipopreçoVC em relação ao principal concorrenterelação1,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5)3,2produtividadevendas/h/ano3353
Perfil organizacional
 
Manuel MeirelesIndicadores gerenciais
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Informação estratégica (II)
26.
Figura 3.2:
Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. Conside-rou-se alguns elementos do perfil, apenas.
Figura 3.3:
A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfilorganizacional.
3.2.3 - A visão e os autores de estratégia
Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e de-rivada das estratégias contidas na visão de futuro da
organização
, e que esta visão simplificadamente podeser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter.Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um poucomais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e com-plexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é maiscomplexa
6
e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem tampouco a sua importância é re-conhecida pelos autores de estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégiaquanto à presença de certos temas
7
e destacou, quanto à visão:
6
 
A visão de futuro será considerada no volume seguinte da presente série.
7
 
A: Modelo para desenvolvimento de estratégia; B: Definições e finalidades estabelecidas para a estratégia; C: Res-ponsabilidade pelas estratégias; D: Raciocínio estratégico; E: Análise estratégica; F: Contexto ambiental; G: Contextoorganizacional; H: Estratégia vigente; I: Alternativas estratégicas; J: Decisões estratégicas; K: Validação das decisõesestratégicas; L: Desdobramento da estratégia/ implementação; M: Acompanhamento e ajuste da estratégia; N: Aborda-gem da lucratividade; O: A questão da visão e missão e P: A questão dos valores e filosofia organizacional.
ITEMunidadeHá 5 anosHOJE
linha de produtos e serviços qtde107335faturamento anualUS$mil7152870quantidade de instalaçõesUnid13área instaladam2607615800ativo imobilizadoUS$mil142850carteira de clientesQtde170615360pessoal: quantidadeQtde428856pessoal: nível médio de instruçãoanos instrução6,713,4pessoal: segurançaacidentes/ano13,75tecnologias instaladasidade média8,94,3prazos médios de entregadias45,616,2acidentes com produtosacidentes/ano1416vantagem competitiva (VC) focadatipopreçopreçoVC em relação ao principal concorrenterelação1,191,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5)2,63,2produtividadevendas/h/ano16703353
Perfil organizacional - ontem e hoje
Há 5 anosHOJEV
 
ISÃODesejados
linha de produtos e serviços qtde107335502faturamento anualUS$mil71528705745quantidade de instalaçõesUnid134área instaladam260761580020540ativo imobilizadoUS$mil1428501360carteira de clientesQtde17061536033792pessoal: quantidadeQtde4288561455pessoal: nível médio de instruçãoanos instrução6,713,414,2pessoal: segurançaacidentes/ano13,752tecnologias instaladasidade média8,94,33,1prazos médios de entregadias45,616,29,6acidentes com produtosacidentes/ano14164vantagem competitiva (VC) focadatipopreçopreçoqualidadeVC em relação ao principal concorrenterelação1,191,031,02grau de excelência média das armas Likert(1 a 5)2,63,24,2produtividadevendas/h/ano167033533948
ITEMunidadeValores observados
Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado
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