TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

2013
ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" A.SUTE

1.- TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) 1.1.- Qu es TPM? 1.2.- Estructura moderna del TPM 1.3.- Alcance del TPM 1.4.- La implantacin de TPM 1.5.- Indicadores TPM 1.6.- Evaluacin de TPM 1.7.- Los resultados de TPM

1. 1.1.

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Qu es TPM?

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin, para tener equipos de produccin siempre listos. La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total pasa del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las averas y del mantenimiento de las mquinas. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: Cero averas. Cero tiempos muertos. Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos. Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales: Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
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 Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la produccin: 1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo , marcha en vaco, periodo de prueba, etc. En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
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organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

1.2.

Estructura moderna del TPM

La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 1), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofa para optimizar la productividad de la organizacin, con acciones puramente prcticas: Principios de la Administracin Japonesa: 5 Eses. Educacin, Capacitacin y Entrenamiento. Mantenimiento Autnomo por Operadores. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE. Mantenimiento Planeado Proactivo. Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Figura 1.- Estructura Moderna del TPM

En relacin con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: TMP in Process Industries, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el ao 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere aplicar tcnicas de RCM como metodologa para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento. La mayora de tericos del RCM no estn de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposicin, plantean que dentro de la implementacin de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir tcnicas de aplicacin del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teoras de Modelos Mixtos de Confiabilidad. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.

Estrategia de las 5 S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza Estandarizada (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales.

El siguiente es un diagrama que muestra la relacin de las 5S y sus beneficios:

Diagrama 1

1. SEIRI - CLASIFICAR Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.
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BENEFICIOS DEL SEIRI La visin completa de las reas de trabajo permite observar el funcionamiento de los equipos, mquinas y las salidas de emergencia, logrando que el rea de trabajo sea ms segura. La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite: Liberar espacio til en planta y oficinas. Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos. 2. SEITON - ORDENAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
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 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin. BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente para los de alto riesgo. BENEFICIOS ORGANIZATIVOS La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.

3. SEISO - LIMPIAR Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin". Eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. BENEFICIOS DEL SEISO Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza.

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 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque. 4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizarlos, difcilmente logran comprometer al empleado en su cumplimiento. Seiketsu o estandarizacin pretende... Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

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 Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen). BENEFICIOS DEL SEIKETSU Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. 5. SHITSUKE - DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
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 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. BENEFICOS DEL SHITSUKE Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da. Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicacin del sistema con la filosofa de otras 4S que a continuacin se detallan: 6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea.

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Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para toda la sociedad. 8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Educacin, Capacitacin y Entrenamiento Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatizacin, las habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente, mientras la produccin sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automtico no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener xito con el mantenimiento autnomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los mtodos bsicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

Mantenimiento Autnomo por Operadores El mantenimiento autnomo por operadores es una de las caractersticas ms particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto ms tiempo haya funcionado una compaa de acuerdo con el concepto de divisin de trabajo, ms convencidos

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estarn sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmsfera de una compaa no se pueden cambiar de la noche a la maana. Se tarda de dos a tres aos en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamao de la compaa. Los operadores que estn acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas' tendrn dificultades para aprender 'yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; adems, los mismos operadores deben ser adiestrados segn las exigencias del mantenimiento autnomo. En muchas fbricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regaadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspeccin con varios das de antelacin y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasin, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averas y defectos de calidad en el proceso. En Japn, como ya hemos visto, los principios bsicos de la administracin industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organizacin), seiton (orden), seiso (pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general, en la prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de reglas de organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos varan bastante de una compaa a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autnomo TPM.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad El objetivo primario del RCM es conservar la funcin de sistema, antes que la funcin de equipo. La metodologa lgica del RCM, que se deriva de mltiples investigaciones, se puede resumir en seis pasos: Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones. Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional. Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Anlisis de Criticidad.

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 Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales. Emplear el diagrama de rbol lgico para establecer la estrategia de mantenimiento. Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la funcin del sistema.

El RCM es un enfoque sistmico para disear programas que aumenten la Confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones tcnicas de Mantenimiento Autnomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas tcnica y econmicamente. La informacin almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotacin de personal y de falta de experiencia.

Proyecto de Gestin Temprana de Equipos La eficacia es la medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo (OEE - Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o reduciendo el nmero de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las mquinas, para funcionar en condiciones de cero averas. Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseo que tiene como objetivo la mxima reduccin posible del mantenimiento. A continuacin, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operacin normal. Una vez pasado el perodo inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseo libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para disear futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevencin del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseo-instalacin, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operacin-mantenimiento y basndose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigacin de prevencin del mantenimiento. La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora: 1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

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2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

Mantenimiento Planificado El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tndem con el mantenimiento autnomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricacin y limpieza inadecuadas. A continuacin, debe analizar cada avera para descubrir puntos dbiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida til. Una vez reducidos los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estndares del equipo deben revisarse a conciencia. Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear tcnicas de anlisis y diagnstico, para supervisar la condicin de los equipos, y as estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condicin.

Mantenimiento Preventivo El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al mximo la Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. Una de las caractersticas fundamentales de un equipo que ha sido bien diseado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello. El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos histricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como CBM, que es la sigla en ingls de Mantenimiento Basado en Condicin o Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnologa de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en ingls de Optimizacin de Mantenimiento Preventivo. La Figura 2, muestra una clasificacin grfica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categoras, estas tienen una base estadstica de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categora se basa en datos obtenidos de los registros histricos del equipo. La segunda categora se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo. El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parmetro principal los datos histricos de fallas de los equipos para determinar la distribucin estadstica que ms se ajuste a su comportamiento real.

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El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daos de cuanta. La mayora de las inspecciones se realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la produccin. El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base para un buen programa de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas: Reduce los tiempos de parada. Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo. La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica como de forma accidental, permite realizar un archivo histrico del comportamiento mecnico. Conocer con exactitud el tiempo lmite de funcionamiento que no implique el desarrollo de un fallo imprevisible. Toma de decisiones sobre la parada de una mquina en momentos crticos. Facilita el anlisis de las averas. Permite el anlisis estadstico del sistema.

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1.3.

Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la dcada de los aos setenta hasta el da de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de Innovacin Empresarial, como se muestra en la Figura 3, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Figura 3.- Evolucin del Alcance del TPM

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo podemos decir que: El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo. El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas. El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperacin activa con el personal de produccin. El TPM necesita capacitacin continua del personal. El TPM usa efectivamente las tcnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de pertenencia. En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operacin.

1.4.

La implantacin de TPM

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no
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siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles: El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas. Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere. Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin.

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes: Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos) Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

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Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos. Fase 5. Inspecciones autnomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina. Fase 6. Orden y Armona en la distribucin. La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad. La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.

El tiempo necesario para completar el programa de implementacin y desarrollo del TPM vara de 3 a 4 aos, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introduccin al TPM se resumen a continuacin:

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1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. Objetivo: Preparar psicolgicamente a todos los trabajadores para cooperar en el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM. Sugerencias: - Las mximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisin de aplicar TPM en la organizacin. - Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los niveles de la empresa. - Publicacin de la declaracin oficial en boletines internos de la empresa y en folletos. - Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa. - Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o reas piloto y luego ampliarla a toda la planta. - Una vez decidida la aplicacin de un programa TPM, los directivos debern exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden alcanzar. - El presidente o director general debe presentar la decisin de aplicar TPM en un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningn subordinado.

2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. Objetivo: Introducir a todos los niveles jerrquicos en la TPM para lograr una mayor comprensin de los detalles del programa y un lenguaje comn para aumentar la eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos. Sugerencias: - Debe implementarse un programa de formacin siguiendo la escala jerrquica:

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a).-. Directivos: debern participar en seminarios y charlas diseadas especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios. b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad. c).- Personal tcnico y lderes de grupos: participan en cursos de formacin de lderes de planta. d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y tambin por instruccin en el lugar de trabajo (on the job training) - La Direccin debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de introduccin en TPM. - El personal directivo ser el primero en completar su formacin debiendo verificarse el progreso de estos cursos.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerrquica y vertical, dando amplia participacin a todos los grupos multifuncionales. Sugerencias: - Debe formarse una comisin de TPM que incluya a todos los niveles y departamentos con el objetivo de promover la implementacin del programa en forma global. - Conviene crear una oficina administrativa de promocin de TPM y nombrar un responsable del programa. - De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos para obtener mejoras en las reas de divulgacin, formacin y mantenimiento. - Debe considerarse que el tiempo de implantacin del TPM demanda 3 a 4 aos, por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organizacin y promocin. - Los responsables de cada rea debern ser miembros de la comisin de implantacin de TPM. - El xito o fracaso del programa depender en gran medida de la persona elegida para presidir la comisin de implantacin.
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- Una de las atribuciones ms importantes de los directivos es seleccionar los responsables para la implantacin del TPM. - Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisin y liderarlas.

4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus planes de mediano y/o largo plazo, y su promocin debe ser llevada a cabo de acuerdo con las metas generales de la empresa Sugerencias: - Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de la empresa, una vez transcurridos 3/5 aos despus de introducir TPM. - Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas, y tambin metas parciales, tales como relativas a la reduccin de averas en equipos, aumento de rendimiento, etc. - Realizar una comparacin entre la situacin actual y las metas establecidas, haciendo una previsin de resultados, y asignando recursos adecuados. - Deben proponerse metas ambiciosas como la reduccin en el ndice de defectos de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%. - Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fciles de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa. - Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas y desarrolladas hasta el ltimo nivel jerrquico.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. Objetivo: Elaboracin de un plan de accin o plan maestro que incluya desde los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluacin.

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Sugerencias: - Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares bsicos del TPM, indicando claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se denomina Plan Maestro. - Cada rea o departamento de la empresa deber elaborar su propio plan tomando como base este plan maestro. - Anualmente se comparar el programa previsto con el avance real introduciendo las correcciones que resulten necesarias. - Se estima que la etapa de preparacin para introduccin del TPM es de 3/6 meses, y para su efectiva implantacin de 3 a 4 aos. - Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe darse el tiempo necesario para su implantacin. - Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares bsicos del TPM que posibilite la comprensin y desarrollo del programa. - Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a travs de una reunin de la comisin responsable. - La Direccin debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada rea, seccin y/o grupo de mejoras.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa haciendo frente al desafo de eliminar las grandes prdidas en los equipos, buscando que cada trabajador alcance las metas establecidas. Sugerencias: - Debe lanzarse el desafo de eliminar las grandes prdidas con fuerza y disposicin, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores. - Explicar bien todas las directrices bsicas del programa, sus metas y el Plan Maestro.

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- Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas de calidad. - Previo al inicio del programa debe concluirse la formacin bsica de todos los empleados de la empresa. - El mximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la reunin inicial. - Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el TPM est siendo comprendido por todos.

7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de produccin y mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o lnea piloto. Proponer mejoras enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del TPM. Sugerencias: - Elegir como equipo piloto aquel que sea el ms crtico / estratgico o cuello de botella de la produccin, o aquel donde existan prdidas crnicas en los ltimos 3 meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas. - Analizar inicialmente las 7 grandes prdidas que afectan la eficiencia total de los equipos (averas, preparacin, cambio de herramientas, arranque, paros menores y operacin en vaco, reduccin de velocidad y defectos / repeticin de trabajos). - Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los mtodos conocidos. - Cada seccin debe seleccionar un nico equipo piloto, pues no resulta conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo. - Los directivos debern orientar los grupos en los temas en estudio. - Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de Comisin de TPM. - Resulta indispensable formarse en la aplicacin de los mtodos de mejoras.

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8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. Objetivo: Implementar la realizacin de actividades de mantenimiento autnomo (automantenimiento) por parte del personal de produccin logrando que cada operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado. Sugerencias: - Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento autnomo del equipo. - Debe proporcionarse una formacin adecuada para ejecutar este mantenimiento y los supervisores deben evaluar los resultados. - Se establecern 7 etapas a cumplir: a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a realizar la limpieza efectuando inspeccin. b).- Eliminar fuentes de contaminacin: consiste en erradicar las fuentes de suciedad / contaminacin y los lugares de difcil acceso para poder reducir los tiempos de limpieza y lubricacin. c).- Elaborar normas de limpieza, lubricacin y ajustes: deben ser elaboradas por el mismo operador de produccin. d).- Inspeccin general: consiste en una inspeccin general realizando el ajuste de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeos defectos en los equipos para su inmediata reparacin. e).- Autoinspeccin: con la finalidad de mantener las condiciones de perfomance originales del equipo. f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones necesarias para el control y mantenimiento de los equipos. g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo: buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para desarrollar el mantenimiento preventivo.

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- Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar los resultados esperados. - Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el xido, residuos, grasas, aceites, etc. - Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada. - Peridicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autnomo.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. Objetivo: Confirmar y optimizar al mximo las actividades de mantenimiento programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de produccin. Sugerencias: - Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento. - Optimizar la planificacin y control. - Establecer distintas tcnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar diagnsticos para la prevencin de fallas. - Entrenar al personal de mantenimiento para el anlisis y diagnstico, y la utilizacin de instrumental de avanzada tecnologa. - Confirmar planes de mantenimiento en general. - Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional.

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Sugerencias: - La formacin continua es uno de los pilares del TPM. An y as muchas organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad. - Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formacin debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora. - En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologas formativas posibles (formacin interna, externa, individual y grupal) en funcin de varios factores (contenidos de la formacin, duracin, objetivos que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables. - Tambin es fundamental generar las herramientas didcticas necesarias que despus facilitarn las implantaciones y adiestramientos prcticos requeridos por el TPM. El diseo del itinerario formativo, que realizaremos a continuacin, aclarar a qu tipo de herramientas nos referimos. - La duracin, concrecin, profundidad o detalle de contenidos de cada accin formativa iniciada depender de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Produccin: 1. Comunicacin significado y objetivos del proyecto TPM. 2. Organizacin de la empresa. 3. Mejora continua. Tcnicas y herramientas. 4. Comunicacin y trabajo en equipo. Tcnicas y herramientas. 5. Principios y conceptos tcnicos bsicos y su aplicacin: mecnica, electricidad, neumtica, hidrulica, robtica, automatismos... 6. Tcnicas de localizacin y resolucin de averas. 7. Implantacin-adiestramiento en: Funcionamiento de mquinas y equipos. Conduccin de las mquinas y equipos. Conocimiento del producto y sus parmetros de calidad.
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 Identificacin-resolucin de averas de las mquinas y equipos. Mantenimiento autnomo de las mquinas y equipos. - Las herramientas didcticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir implantacin-adiestramiento de aquellos aspectos especficos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos. - El contar con una informacin visual, simple, sinttica, metdica y rigurosa, y en cuya elaboracin haya participado el mismo operario de produccin en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. - Obviamente dicha documentacin debe ser actualizada de forma continua, a medida que los procesos cambian. - Dicha documentacin es slo una parte de la informacin visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de informacin visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos. Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. Sugerencias: - Los sistemas de sugerencias estn relacionados con la productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestin de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del rea, generacin continua y mbito de responsabilidad de la idea. La produccin de las ideas no es suficiente, es necesario valorar el mtodo seguido de anlisis, reconocer el empleo de mtodos de solucin de problemas, la participacin en la implantacin, y en algunas compaas se valora hasta el estilo y calidad de la presentacin que realizan los operarios ante el personal directivo.

12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la efectividad de la implantacin. Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantacin total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
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Sugerencias: - Emplear las siguientes fases de implantacin: 1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM 2. Instalacin piloto 3. Instalacin a toda la planta La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el xito desde la etapa preparatoria hasta la implantacin total. El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 4 aos. La etapa preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y est constituida por los 5 primeros pasos. La empresa debe definir ao a ao metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades. Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin. En resumen, si deseamos tener xito en estos proyectos de implementacin, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generacin de supervisores que estn conscientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores

1.5.

Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cmo puede ayudar el TPM a su empresa, su implantacin pierde fuerza y orientacin, por tanto, es esencial monitorizar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que medirlo peridicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en funcin de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados. El TPM, no es algo paralelo a la gestin econmica y productiva normal de la organizacin. Debe quedar clara su contribucin actual y posterior a los objetivos de la
31

empresa. Hay que coordinar sistemticamente los objetivos del TPM con los objetivos globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, adems de medir resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar tambin los beneficios intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creacin de lugares de trabajo productivo y grato.

La Filosofa del Establecimiento de Metas Como se coment en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de implementacin del TPM, consiste en establecer polticas y objetivos bsicos. Lo ms difcil al establecer metas de mejora, es cmo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultneamente al establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribucin que puede hacer el TPM a la poltica bsica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo plazo. Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A continuacin, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr dichos objetivos. Peridicamente, se evalan los resultados de las actividades. El comit de promocin TPM juega un papel extremadamente importante en el logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comit de promocin TPM (departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, as como el cumplimiento de las prioridades. Este comit es responsable de establecer metas ms elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comit debe revisar la situacin, identificar los obstculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafo. Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM, raramente rinden resultados instantneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben reflejar con precisin el esfuerzo que se realiza.

Tipos de Indicadores Tal y como se hace mencin en los apartados precedentes, el TPM se orienta a crear un sistema de gestin, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente: J. F. Morales Chile) en siete tipos: gestin; eficacia de la planta; calidad; ahorro de energa; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y clima laboral. A continuacin se presentan los tipos de indicadores antes mencionados, junto con los mtodos de clculo y los valores meta y objetivos tpicos.
32

1.- Indicadores de Gestin. Los indicadores de gestin sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestin y mostrar cmo esta metodologa ayuda a mejorar el rendimiento de la organizacin. Para lograr esto se define una poltica TPM basada en la poltica general de la empresa, y se establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organizacin. Se debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades particulares y se deben establecer metas que las reflejen. Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, ser demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evala cada ao o cada tres aos y se descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla nmero 1, muestra algunos ejemplos de indicadores de gestin.

Tabla 1.- Indicadores de gestin

Indicador Beneficio de operaciones Proporcin entre beneficio de operaciones y capital bruto Valor aadido Productividad del personal Reduccin de costos Reduccin de costos absolutos o porcentual 1,4 2x De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Indica el rendimiento global de la planta Indica el rendimiento global de la planta Valor aadido por empleado Output por persona Porcentaje de reduccin de costos o umbral de rentabilidad En comparacin con antes de introducir el TPM En comparacin con antes de introducir el TPM En comparacin con antes de introducir el TPM

Cuentas de prdidas y ganancias

Anual

Anual

Anual Anual

Semestral

Reduccin de personal Reduccin del valor de los stocks de producto Reduccin del valor de trabajos en proceso

Reduccin absoluta o porcentual del nmero de trabajadores

Semestral

Reduccin absoluta o porcentual del valor de los stocks de producto

Semestral

Reduccin absoluta o porcentual del valor del trabajo en proceso

Semestral

33

Eficacia de inversiones en equipo

De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual

Semestral

Indica la productividad de las inversiones en equipos

Proporcin planta/personal

Semestral

2.- Indicadores de Eficacia de la Planta El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad. De forma general, es difcil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si ste es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evala el rendimiento de cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Adems, se mide y evala la eficacia de los elementos de equipos clave de los ms importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el nmero de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus mtodos de clculo.

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta

Indicador Disponibilidad Tasa de rendimiento Tasa de calidad Frmula Objetivo 90 % ms 95 % ms 99 % ms Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad 8090 % Intervalo Semestral Indica el rendimiento de la planta Tasa para el conjunto del proceso Macro indicador de la eficacia global del proceso Eficacia global de subproceso cuello de botella Eficacia global de unidades de equipo importantes Capacidad estndar Observaciones

Semestral

Mensual

Eficacia global de la planta

Semestral

Eficacia global de subproceso Eficacia global de equipos importantes Tasa de produccin

Igual al anterior

80-90 %

Semestral

Igual al anterior

85-95 %

Semestral

---

Revisar anualmente

34

estndar Tasa media de produccin actual

(nominal) de la planta Valor actual Grado A=0 Grado B=1/10 Grado C=1/15 Mensual Produccin real por unidad de tiempo Nmero (para cada clase de equipos) de averas inesperadas que han conducido a paradas de produccin Incluye cualquier fenmeno que haya conducido a anomalas de proceso o calidad. Normalmente denominadas Problemas de proceso

Nmero de fallos de equipos

Valores actuales para cada clase de equipos

Mensual

Nmero de fallos de proceso

Nmero de fugas, incidentes de contaminacin y fenmenos similares

Minimizar

Mensual

3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energa En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya que estn directamente relacionados con los costos de produccin. Tres de los indicadores ms importantes son el nmero y valor de las reclamaciones de garantas, y el rendimiento global. Por otra parte, adems de las mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energa incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energa.

Tabla 3.- Indicadores de calidad

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones RC = tasa de generacin de productos reciclados OS = productos fuera de especificacin Costos de reciclaje, prdidas de degradacin de productos y valor de costos de deshechos

Tasa de defectos de proceso

1/10 menos

Mensual

Costo de defectos de proceso

Costo total de prdidas generadas por cada tipo de producto

Minimizar

Mensual

35

Nmero de defectos pasados sin detectar Nmero de reclamaciones de garanta Valor de reclamaciones de garanta Rendimiento global

Nmero de defectos pasados al proceso siguiente

Mensual

Errores de muestreo, errores de inspeccin intermedia, etc.

Nmero de reclamaciones de clientes

Mensual Valor total actual de reclamaciones de garanta Rendimiento global de cada tipo de producto

Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto

Minimizar

Mensual

Maximizar

Mensual

Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energa

Indicador Consumo de electricidad Consumo de vapor Consumo de combustible Consumo de agua Consumo de lubricantes y fluidos Consumo de materiales auxiliares Frmula Tendencia de consumo de electricidad (KWH) Objetivo De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones Incluida energa comprada y generada internamente

Mensual

Tendencia de consumo de vapor

Mensual

Consumo de petrleo, gas natural, etc.

Mensual

. Incluida agua fresca (potable), reciclada y tratada

Tendencia de consumo de agua

Mensual

Consumo de lubricantes y fluidos hidrulicos Consumo de disolventes, pintura, etc.

Mensual

Mensual

4.- Indicadores de Mantenimiento De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalan las mejoras en la fiabilidad y conservacin del equipo y se comprueba cmo ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se evala la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rpido eliminando los problemas de ste. Para valorar la eficacia en la utilizacin del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se est realizando

36

mediante la utilizacin de los mejores y ms econmicos mtodos. Las tablas 5 a 8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.

Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad

Indicador Frecuencia de fallos Tasa de gravedad de fallos 0,15 % menos Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Referido a las paradas de 10 minutos o ms Mantener el tiempo total de paradas dentro de 1 h/mes PM: Mantenimiento preventivo EM: Mantenimiento de emergencia Incluido la produccin perdida, costos de energa y costos de horas perdidas de personal Referido al nmero de pequeas paradas y tiempos muertos de menos de 10 minutos Intervalo medio entre fallos

Mensual

Mensual

Tasa de mantenimiento de emergencia

0,5 % menos

Mensual

Costos de paradas debidas a fallos

Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo

Minimizar

Mensual

Nmero de pequeas paradas y tiempos muertos

Tendencia en el nmero de pequeas paradas y tiempos muertos

Mensual (media diaria)

MTBF

MTTR

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Mensual

Mensual

Tiempo medio de reparacin

Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento

Indicador Reduccin en el nmero de paradas para mantenimiento (SMD) Arranque vertical despus de las paradas de Frmula Objetivo De acuerdo con metas anuales Tendencia en el nmero de problemas de arranque despus de las paradas de mantenimiento Intervalo Observaciones La meta es ampliar el nmero de das de produccin continua Evitar los fallos tempranos despus de las paradas para

Anual

Minimizar

Anual

37

mantenimiento

mantenimiento .Indica el nivel de la planificacin del mantenimiento

Tasas de logros del PM Tasa de reduccin de personal de mantenimiento

90 % ms

Mensual

Tendencia en la reduccin del nmero de personal de mantenimiento

De acuerdo con metas anuales

Anual

Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Indica la proporcin de los costos de mantenimiento sobre el costo total Costos de mantenimiento por unidad de producto Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con la situacin anterior a la introduccin de TPM

Tasa de costos de mantenimiento

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales Tendencia en la reduccin en los costos de mantenimiento De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Semestral

Costos de mantenimiento unitario Tasa de reduccin de costos de mantenimiento Costos de reparacin de fallos inesperados

Semestral

Semestral

Tendencia en los costos de reparacin de fallos inesperados

Semestral

Honorarios de mantenimiento

Tendencia en honorarios de mantenimiento pagados a terceros

Semestral

Reduccin de Stocks de repuestos

Tendencia en el valor de los stocks de repuestos

Semestral

Tasa de costos globales de mantenimiento Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinados resultados

Semestral

38

Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento

Indicador Tasa de mantenimiento contratado (1) Tasa de mantenimiento contratado (2) Tasa de renovacin Desarrollo interno Frmula Contratado debido a falta de tecnologa y capacidades Objetivo De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones Comparacin con situacin anterior a la introduccin de TPM Comparacin con situacin anterior a la introduccin de TPM Modernizar el equipo obsoleto tcnica o fsicamente Incluir elementos remodelados

Anual

Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta de personal)

Anual

Proporcin de unidades de equipos obsoletos que han sido modernizados Tendencia en el nmero de unidades de equipo desarrollados internamente

Anual

Anual

5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el Comit de Seguridad organiza equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes. Pese a lo anterior, es difcil conseguir que durante largos perodos de tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminacin. Para dar solucin a esta situacin, se deben desarrollar medidas que impidan la repeticin de accidentes y desastres. Adems, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer mtodos de seguridad tales como el trabajo con seales de viva voz. La tabla 9 lista algunos indicadores tpicos de la seguridad, salud y entorno.

Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad

Indicador Frmula Objetivo Intervalo Observaciones Nmero de accidentes por total de horas de trabajo Nmero de das de trabajo perdidos por accidentes por horas de trabajo Mantener por debajo de la media de la industria Mantener por debajo de la media de la

Frecuencia de accidentes

Anual

Tasa de gravedad de accidentes Nmero de accidentes con prdidas de das de trabajo Nmero de accidentes sin prdidas de das

Anual

Nmero actual

Anual

Nmero actual

Anual

39

de trabajo Nmero de accidentes de planta Nmero de das continuamente libres de accidentes

industria Fuego, explosiones, etc. Incluir accidentes que requieran o no prdidas de das de trabajo Incluir accidentes que requieran o no prdidas de das de trabajo Mediante las patrullas de seguridad de la planta Nmero de medidas sobre seguridad Medir tambin niveles de luz, concentraciones de polvo, niveles de gas txico y otros factores que afecten al entorno Ruido, polvo, olores, etc. Aceite desprendido, etc.

Nmero actual

Anual

Nmero actual

Nmero total de das

Nmero de incidentes Nmero de puntos peligrosos detectados por los comits de seguridad Nmero de mejoras hechas en trabajos peligrosos

Nmero actual

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Mensual

Nmero actual

Mensual

Nmero actual

Mensual

Nivel de ruidos del lugar de trabajo

Medir en puntos fijos usando mapas de ruido

Dentro de los requerimi entos legales

Medicin peridica en puntos fijos

Nmero de quejas exteriores Nmero de descargas al exterior

Nmero actual

Anual

Nmero actual

Anual

6.- Indicadores de Formacin y Clima Laboral (Motivacin) A travs de la formacin y la prctica directa, el TPM intenta revolucionar al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en s mismos, que conocen ntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente importante la evaluacin de la formacin y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos indicadores tpicos para esta finalidad.

Tabla 10.- Indicadores de formacin y moral

Indicador N de reuniones o tiempo invertido en actividades de Frmula Objetivo De acuerdo con metas anuales Intervalo Observaciones Calcular el total de pequeos grupos que se ocultan en cada

Nmeros actuales

Mensual

40

pequeos grupos

nivel de la organizacin Empezar atacando los tipos de prdidas que rendirn los mayores beneficios tangibles Costos totales ahorrados debido a mejoras enfocadas de equipos de proyecto, organizacin permanente y pequeos grupos Como mnimo 100 por ao 8 por mes En asociaciones, simposios, conferencias de presentacin, etc. Incluido cursos, etc. Internos y externos Incluidos tcnicos de mantenimiento

N de temas registrados de mejoras Focalizadas

Nmero registrado para cada tipo de prdida

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Costos ahorrados debido a mejoras Focalizadas

Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas

De acuerdo con metas anuales

Mensual

N de sugerencias de mejora

Nmero actual

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Mensual

N de prestaciones externas

Nmero actual

Semestral

N de personas educadas en PM N de cualificaciones oficiales adquiridas

Nmero actual

Semestral

Nmero actual

Semestral

1.6.

Evaluacin de TPM

La evaluacin del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los objetivos y polticas establecidas al introducir la metodologa, as como los beneficios pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido los temas prioritarios, as como las acciones y metas cuantitativas, a travs de las actividades de mejora. Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las reas en las que se ha logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las reas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafo. La tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promocin del TPM, mientras la tabla 12 ilustra los resultados del TPM y su evaluacin.

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Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promocin Concepto de Control

Reduccin de Costos Costo variable de produccin Costo fijo de produccin Productividad del personal N de fallos N de reclamos de calidad

2003 Punto de referencia

100 % 100 % 100 % 100 % 226 0

2004 Sem. Sem. 1 2

92 % 93 % 92 %

2005 Sem. Sem. 1 2

91 % 93 % 88 %

2006 Sem. Sem. 1 2

79 % 71 % 61 %

2007 Sem. Sem. 1 2

70 % 57 % 55 %

100 % 100 % 216 125

100 % 100 % 100 63 38

97 % 120 % 20 10

89 % 130 % 5

Mantener en cero

Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluacin Resultados Objetivo Resultado 2007 2007
79 % 71 % (1 sem) 61 % (2 sem) 97 % 120 % Llegar a 0 77 % 70 % (1 sem) 59,4 % (2 sem) 96,4 % 120 % Mantenidas en cero Con prdida de das de trab: 0 Sin prdida de das de trab: 1

Indicador
Reduccin de costos Costos variables de produccin Costos fijos de produccin Productividad del personal Nmero de reclamaciones de calidad Nmero de incidentes por ao

Referencia 2004
100 % 100 % 100 % 100 % 0 Con prdida de das de trab: 0 Sin prdida de das de trab: 5

Evaluacin
.-Las actividades de reduccin de energa y fallos progresan bien a pesar del adverso efecto de la crisis de la construccin y se han logrado las metas. .-Los aumentos de costos fijos debidos a incrementos en salarios y precios, se equipararon mediante la reduccin de plantilla de personal y mejoras de la eficiencia administrativa

Intentar el cero

Indicador
Nmero de grandes fallos por periodo -Frecuencia de fallos -Severidad de fallos Tasa de operacin de caldera

Referencia 2004
22

Eficacia del equipo Objetivo Resultado 2007 2007

Intentar cero 7 (1 sem) 2 (2 sem) 0,002 0,005 99,5 % (1 sem) 99,6 % (2 sem)

Evaluacin
.-El sistema PM est prcticamente establecido y empieza a funcionar bien; el nmero de fallos ha bajado hasta aproximadamente 1/10 de la referencia de base

0,023 0,019

0,002 0,003 Intentar el 100 %

99,1 %

Moral
42

Indicador

Referencia 2004

Objetivo 2007

Resultado 2007

Evaluacin
.-Las actividades de pequeos grupos se han revitalizado, y se ha disparado el nmero de sugerencias de mejora. .-Ha mejorado la conciencia de seguridad y ahora est bien establecida

Nmero de mejoras por pequeos grupos por ao

1,142

---

12,194

Bueno Excelente

1.7.

Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas. Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo, los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creacin de lugares de trabajo estimulante y relajado, ya que stos, son requerimientos esenciales. Los siguientes grficos, muestran los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.

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a.- Nmero de fallos en equipos

b.- Tasa de defectos

44

c.- Nmero de fallos de proceso

d.- Nmero de reclamos por garanta

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e.- Nmero de accidentes (que no requieren prdidas de das de trabajo)

f.- Periodo de Stock de productos

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g.- Nmero de sugerencias de mejora

h.- Eficacia global de la produccin

Cartagena, marzo 2013

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