2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Christiane Rodrigues Correia
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL São Paulo, janeiro de 2007
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
© DIREITOS RESERVADOS
EQUIPE
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
Caio Márcio Becker Soares
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Publicado por
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de
gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre a excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência : Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.7.)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-37-0

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Processos
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

 PROCESSOS

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5

O CRITÉRIO PROCESSOS ........................................................................... 6

Processos principais do negócio e processos de apoio ...................... 6

Processos de relacionamento com os fornecedores ........................ 22

Processos econômico-financeiros ..................................................... 31

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto das ativi-

dades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).
Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de
atividades preestabelecidas que executadas numa se-
qüência determinada vão conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que

são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as
atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o
atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos
serviços ou produtos gerados pelos processos.

Segundo essa visão dos processos,

compreende-se, facilmente, que a or-
ganização é um "mar de processos",
em contínua execução pelas pessoas
que compõem sua força de trabalho.
Estes processos estão inter-relaciona-
dos e interagem entre si, de tal forma
que os produtos ou serviços deles pro-
venientes constituem a entrada para
um ou mais processos na seqüência
de execução que busca o atendimento
das necessidades e expectativas dos
clientes.

Figura 1: Representação de um processo

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 5

Toda organização é um sistema; ou
seja, funciona como um conjunto de
processos. A identificação e o
mapeamento destes processos apóiam
o entendimento das necessidades e
expectativas dos seus clientes e demais
partes interessadas, permitindo-se um
planejamento adequado das ativida-
des, a definição das responsabilidades
das pessoas envolvidas e o uso ade-
quado dos recursos disponíveis. Nestas
condições, as pessoas são envolvidas
não somente na execução, mas tam-
bém no planejamento dos processos,
na prevenção e solução de problemas,
na eliminação de redundâncias e no
aumento da produtividade. A gestão
por processos une as pessoas da orga-
nização, criando um ambiente
agradável, cooperativo e produtivo,
o qual assegura os resultados da orga-
nização.
“A gestão por processos permite que
as equipes sejam envolvidas em um
ambiente cooperativo e de compar-
tilhamento de informações”.
Petroquímica União, PNQ 2005
Fonte: FNQ: Classe Mundial,
2005
6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
O CRITÉRIO
PROCESSOS
Este Critério aborda a gestão dos
processos da organização que agre-
gam valor de uma forma geral.
Mais especificamente, considera os
processos que agregam valor direta-
mente para os clientes, os processos
de apoio, os processo de relaciona-
mento com os fornecedores e os
processos econômico-financeiros da
organização.
Está baseado no fundamento Orien-
tação por Processos e Informações, que
orienta a organização para a compre-
ensão e gerenciamento por meio de
processos, obtendo-se, em decorrên-
cia, o pleno domínio dos recursos
empregados pela organização, a
previsibilidade dos seus resultados,
a evolução do seu desempenho e a
implementação sistemática de ino-
vações e melhorias.
Segundo a ótica dos processos da or-
ganização e considerando-se o
Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG), podemos concluir que os pro-
cessos estão presentes em todos os
oito Critérios de Excelência, inclusive
nos Resultados, uma vez que estes são a
conseqüência dos próprios processos.
Assim, os processos que agregam va-
lor, relativos à liderança, são tratados
no Critério Liderança; os relacionados
com a formulação e desdobramento
das estratégias, no Critério Estratégias
e Planos; os vinculados, aos clientes,
à sociedade e pessoas, nos Critérios
Clientes, Sociedade e Pessoas, respecti-
vamente; os relativos ao tratamento
das informações da organização e os
conhecimentos adquiridos e acumu-
lados, no Critério Informações e
conhecimento. Conclui-se, portanto,
que os processos estão inter-relacio-
nados e interagem em todo o Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG).
PROCESSOS PRINCIPAIS
DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
Este item trata dos processos que
geram os produtos e serviços da or-
ganização, entregues aos seus
clientes, e os processos que suportam
a execução destes processos de pro-
dução dos produtos e serviços.
O quadro 1 apresenta as principais
inter-relações do item 7.1 Processos
principais do negócio e processos
de apoio com os demais itens dos Cri-
térios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 7.1

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
A) IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Os processos da organização precisam ser conhecidos, prin-
cipalmente os de agregação de valor, para que a filosofia
do fundamento da excelência Orientação por processos e
informações possa ser efetivamente praticada na organização.
Por meio dos processos de agregação de valor, a organização
gera benefícios para os seus clientes, para o seu negócio e
para as outras partes interessadas. É importante observar que
os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou en-
tidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da
organização para a satisfação das suas necessidades e expec-
tativas. As outras partes interessadas são os acionistas e
proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade.
Figura 2: Cadeia de valores genérica
Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992
8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor
pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao
mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída
tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O proces-
so em si é, efetivamente, uma atividade de transformação,
que trabalha ou processa as entradas, agregando, principal-
mente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz
com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou
entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que
não agregue valor deve ser considerado como desnecessá-
rio na organização e prontamente eliminado.
Os processos de agregação de valor são classificados em
dois grandes grupos: processos principais do negócio e
processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.
Processos principais do negócio -
São aqueles que agregam valor direta-
mente aos clientes da organização.
São também denominados "processos
fim" ou "processos primários". Sua natu-
reza e quantidade variam conforme o
tipo de negócio da organização. Podem
ser classificados em cinco categorias ge-
néricas: logística de entrada, ou
recebimento de matérias-primas e
insumos; operações, ou produção;
logística de saída, ou expedição de pro-
dutos ou serviços; marketing; e vendas
e serviços de pós-venda.
Processos de apoio - São aqueles
que apóiam ou suportam os proces-
sos principais do negócio e a si
mesmos, fornecendo produtos, servi-
ços e insumos adquiridos ou
comprados, equipamentos, tecnologia,
softwares, manutenção de equipa-
mentos e instalações, recursos
humanos, informações e outros, pe-
culiares a cada organização. Podem
ser classificados em quatro grupos ge-
néricos e comuns à maioria das
organizações: suprimento; desenvolvi-
mento de tecnologia; gerenciamento
de recursos humanos; e gerenciamen-
to da infra-estrutura organizacional,
ou processos organizacionais.
Como mostrado na introdução deste Identificados os processos principais do
Caderno, os processos organizacio- negócio e os processos de apoio, é im-
nais estão relacionados à liderança, portante definir a interação e a
ao planejamento estratégico (com seqüência destes processos. As figuras
a formulação e desdobramento das 2 e 3 exemplificam uma maneira de se
estratégias) e à gestão das informa- registrar este inter-relacionamento en-
ções. Estes processos são relativos tre os processos da organização.
aos Critérios 1 a 6 e, no Critério 7, os
processos relativos à gestão do re- A figura 3, copiada do relatório da
lacionamento com fornecedores gestão da Politeno, premiada com o
(suprimento) e os processos relati- PNQ 2002, ilustra a correlação entre
vos à gestão econômico-financeira. os processos da cadeia de valor, de
apoio, de interação com a sociedade
A letra "a" deste item requer que a e de controle/melhoria.
organização identifique seus pro-
cessos de agregação de valor,
considerando o seu mercado de atu-
ação, os seus produtos, o seu
modelo do negócio e as suas estra-
tégias, entre outros fatores. Esta
identificação é feita de forma direta,
objetiva, clara e concreta, obser-
vando os processos da organização
e identificando-os em relação aos
fatores de agregação de valor pelo
processo, às necessidades e expec-
tativas dos clientes e à natureza do
negócio da organização. Os proces-
sos identificados são, então,
classificados em processos principais
do negócio e processos de apoio, como
explicado.
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 9
Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos
denominados pela Politeno de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos
principais do negócio”

10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

B) DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS
DOS PROCESSOS
Os processos de agregação de valor da organização, os
principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer
as necessidades e expectativas dos clientes e das de-
mais partes interessadas.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das
necessidades e expectativas dos clientes e das de-
mais partes interessadas, as quais não são
necessariamente expressas de maneira formal, em uma
linguagem técnica, para definição dos atributos do
produto ou do serviço.
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a
serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de
entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do
produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação
de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez
maior a exigência de requisitos que protegem a soci-
edade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais,
tais como: preservação do meio ambiente, descarte
adequado de produtos não perecíveis (como vidro,
plástico, borrachas) e exigência de uma condução éti-
ca dos negócios.
Para esclarecimento, considere-se as especificações
técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente
procura a organização, ele tem um problema ou neces-
sidade que precisa resolver. Se o negócio da organização
é compatível com a necessidade do cliente - isto é, se
ela tem a capacitação adequada para atender a sua soli-
citação - é necessário entender claramente qual é essa
necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar
um produto ou serviço que vai atender esta necessidade.
Este produto ou serviço será realizado em relação a
uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de
requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço
terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente
tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade
atendida.
Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa
roda de aro 15, o produto, produzido pela organização
para atender o cliente terá que ter um diâmetro inter-
no de 15 polegadas.
A necessidade do cliente é um pneu para uma roda
aro 15, o requisito do processo de fabricação de pneus
da organização é um pneu com diâmetro interno de
15 polegadas.
Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório
administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, o pro-
cesso da organização deverá prever ou programar pessoal,
materiais e equipamentos para conduzir este processo
em todos os domingos pela manhã.
A necessidade do cliente é a limpeza do escritório ad-
ministrativo nas manhãs de domingo; os requisitos do
processo da organização são pessoal, materiais e equi-
pamentos de limpeza adequados e necessários para a
limpeza do escritório administrativo do cliente todos os
domingos pela manhã.
Como será explicado na letra "d" deste item, os proces-
sos principais do negócio e os processos de apoio
precisam ser gerenciados para que as necessidades e ex-
pectativas dos clientes e outras partes interessadas,
traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas.
Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um
indicador de desempenho para cada um dos requisitos a
serem cumpridos ou atendidos pelos processos.
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 11
 O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos),
o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o
seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, asseguran-
do, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio

acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando
são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expecta-
tivas, coberta no Critério Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do
produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas do cliente.

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998

12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos
clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida
por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e,
também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos ser-
viços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência
dela, são identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indi-
cadores de desempenho.

Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que

foi feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os
processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negó-
cio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.
Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a defi-
nição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes
e outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram
dados necessários para a determinação de requisitos para os processos de apoio.

Os quadros 2 e 3, extraídos do relatório da gestão da Siemens - Unidade de

Telecomunicações, empresa premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos
de identificação de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 13

Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

O quadro 4, extraído do relatório da gestão da Caterpillar
Brasil, empresa premiada com o PNQ 1999, mostra a cor-
relação entre as necessidades das partes interessadas - a
missão dos principais processos de apoio - e os principais
requisitos e respectivos indicadores que devem ser aten-
didos pelos processos.
C) PROJETO DOS PROCESSOS
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de
outras partes interessadas e dos correspondentes requi-
sitos de processo, letra "b" deste item, os processos
principais do negócio e de apoio precisam ser projetados
para assegurar o atendimento destas necessidades e ex-
pectativas.
É necessário observar que o projeto dos produtos ou ser-
viços demandados pelos clientes antecede o projeto dos
processos principais do negócio ou de apoio que vão
gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que
os produtos e os serviços são resultados dos processos,
podendo incluir: materiais, equipamentos e informações,
ou uma combinação desses elementos.
No projeto dos processos, principais do negócio ou de
apoio, devem ser considerados os modelos de processos
já existentes no mercado, as normas e padrões existen-
tes e outras fontes de informações disponíveis.
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de pro-
jeto, é o conjunto de todas as atividades preestabelecidas
e executadas numa seqüência planejada com o objetivo
de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos prin-
cipais do negócio e de apoio que atendam
completamente às necessidades das partes interessadas,
traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do
produto ou do serviço.
Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes
etapas:
• Planejamento do projeto - definição dos responsáveis
e dos níveis de autoridade; definição dos prazos para a
execução do projeto, das etapas constituintes do processo
do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação
a serem seguidos durante a realização do projeto.
• Entradas do projeto - clara definição e registro dos
requisitos traduzidos das necessidades dos clientes.
Dentre os requisitos, podem ser utilizados os se-
guintes: requisitos de funcionamento e desempenho;
requisitos legais ou regulamentares; se aplicável, in-
formações originadas de projetos anteriores e
semelhantes; outros requisitos essenciais para o pro-
jeto e não contemplados pelo cliente. Todas as
entradas devem ser analisadas criticamente, de forma
a assegurar que os requisitos sejam adequados, com-
pletos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.
• Saídas do projeto - são o produto do processo de pro-
jeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma
clara verificação em relação às entradas do projeto.
As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos
seguintes aspectos: responder integralmente às entra-
das do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das
necessidades dos clientes; fornecer informações ade-
quadas e necessárias à aquisição, produção e
fornecimento dos produtos e serviços; definir os crité-
rios para aceitação do produto ou do serviço; e
especificar as características do produto ou do serviço
que são essenciais para seu uso adequado e seguro.
• Análise crítica do projeto - são verificações realiza-
das ao longo das várias etapas do projeto para assegurar
o cumprimento das condições estabelecidas no plane-
jamento do projeto; garantir que os resultados do projeto
atendem ou vão atender aos requisitos; e identificar
problemas e propor as ações necessárias. É recomendá-
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 15
 vel que nestas reuniões de análise crítica participem
representantes de todas as funções da organização en-
volvidas com os produtos e serviços objeto do projeto.
• Verificação do projeto - é a verificação final do
projeto, para assegurar que as saídas do projeto aten-
dem aos requisitos de entrada e, consequentemente,
às necessidades dos clientes e demais partes interes-
sadas. É recomendável que esta verificação seja feita
por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto,
mas que tenham conhecimento dos requisitos ou neces-
sidades dos clientes e demais partes interessadas no
produto ou serviço decorrente deste projeto.
• Validação do projeto - é uma atividade que tem
por finalidade garantir que o produto ou serviço re-
sultante do projeto atende integralmente aos
requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e
demais partes interessadas quanto a sua aplicação e
uso intencional. Sempre que possível, a validação
dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega
do produto ou início da prestação do serviço. Em
certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente,
após o recebimento do produto ou serviço.
• Alterações de projeto - alterações ocorrem durante
o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem
ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo
mesmo grupo que cuida das análises criticas do pro-
jeto e verificadas e validadas antes da sua
implementação, considerando-se, inclusive, o efeito
das alterações nos produtos já entregues quando a
alteração for posterior à conclusão do projeto.
A organização precisa garantir que seus projetos sejam
desenvolvidos considerando as tecnologias mais mo-
dernas e atuais e, também, assegurar a utilização de
todo o conhecimento disponível internamente.
Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:
• Participação do pessoal da força de trabalho, princi-
palmente as pessoas envolvidas com os processos
principais do negócio, com os processos de projeto e
os processos de apoio, em seminários externos para
difusão de novas tecnologias, métodos ou práticas
associados aos produtos, serviços e processos da or-
ganização.
• Realização de seminários internos para o compar-
tilhamento dos conhecimentos adquiridos em
eventos externos e na própria realização dos pro-
jetos da organização.
• Adoção de um sistema de padronização que assegure
o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos
adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo
novas tecnologias.
Para a geração de um processo de fabricação, a WEG -
Unidade Motores, premiada com o PNQ 1997, adota o
procedimento ilustrado na figura 4:

Figura 4: Projeto de processo na Weg - Unidade Motores

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997

16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

D) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio precisam ser adequadamente gerenciados para
assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis.
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca
resultados. O resultado do processo atende às neces-
sidades das partes interessadas e, desta forma, agrega
valor às próprias partes interessadas e à organização
como um todo.
Como já explanado na letra "b" deste item, os resultados
esperados dos processos são traduzidos em requisitos,
que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satis-
fação das necessidades das partes interessadas no
processo.
Para o gerenciamento dos processos principais do negó-
cio e dos processos de apoio da organização, é necessário
que para cada um dos processos identificados, como tra-
tado na letra "a" deste item, sejam estabelecidos seu
padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a exe-
cução do processo rigorosamente dentro das
especificações do padrão de trabalho e devidamente
monitorado por meio do mecanismo de controle.
Para o gerenciamento dos processos, a premiada com o
PNQ 1997, WEG - Unidade Motores, utiliza itens de
controle, itens de verificação e critérios que asseguram
o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes ele-
mentos são estabelecidos para os principais processos
de produção, como mostrado na figura 5.

O gerenciamento de um processo significa a adoção de

ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos
do processo e, em decorrência, o cumprimento dos re-
sultados esperados para o processo. Para tanto, duas
condições precisam ser satisfeitas:
• Existência do padrão de trabalho do processo. O padrão
de trabalho define as responsabilidades na execução Figura 5: Itens de controle e de verificação
do trabalho, a freqüência em que é executado, os indi- Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997
cadores de desempenho que vão permitir monitorar e
assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a
maneira correta de se executar o processo.
• Existência de um mecanismo de controle que per-
mita monitorar a execução do processo, garantindo
que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido
integralmente.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 17

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar
gerencia seus processos por meio do monitoramento de
variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos
clientes. A figura 6 mostra o processo de produção de
vapor e energia.
No monitoramento dos processos de produção por meio
de seus mecanismos de controle, bem como no controle
do atendimento das necessidades das partes interessa-
das, podem ser identificadas não-conformidades.
Uma não-conformidade é o não-atendimento a um re-
quisito. Os produtos e serviços da organização são
projetados para atender aos requisitos traduzidos das
necessidades dos clientes e demais partes interessadas.
Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997
18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou
algumas das necessidades destas partes interessadas,
configura-se uma não-conformidade.
Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-
la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrência,
conhecendo-se e eliminando-se sua causa.
Uma não-conformidade é composta de uma causa e de
um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o
desvio em relação a uma condição programada ou plane-
jada e que, conseqüentemente, impediu o cumprimento
dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes
interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade,
é o resultado diferente do esperado ou necessário.
A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:

• entendimento da não-conformidade - entendimento claro e preciso do
fato ocorrido;
• eliminação do efeito da não-conformidade - é a ação sobre o efeito,
resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade;
• identificação da causa ou das causas da não-conformidade - identi-
ficação clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação
planejada ou programada provocando o desvio;

Figura 7: Conceito de não-conformidade

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 19

• verificação da abrangência da não-conformidade -
consiste na verificação da influência das causas
identificadas em outros processos, produtos ou ser-
viços da organização;
• definição e implementação de ações corretivas -
as ações corretivas atuam diretamente na eliminação
das causas da não-conformidade assegurando a sua
não re-ocorrência;
• verificação da implementação e eficácia das
ações corretivas implantadas - esta etapa as-
segura que as ações corretivas foram
efetivamente implementadas e eliminaram a
causa da não-conformidade.
O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento
de não-conformidade utilizado pela Belgo Juiz de Fora,
premiada com o PNQ 2004.
Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004
20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
E) ANÁLISE E MELHORIA DOS
PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio, além de monitorados, precisam ser analisados
e melhorados.
A letra "d" tratou dos mecanismos de gerenciamento
dos processos. Esse monitoramento visa garantir o
atendimento de seus requisitos e das necessidades
das partes interessadas.
Além desse monitoramento, é necessário proceder a
uma análise de cada um dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de
identificar oportunidades para promover melhorias
nestes processos e a efetiva implementação de
melhorias ou inovações nos mesmos.
A variabilidade dos resultados de um processo é inerente
ao próprio processo, estando relacionada com diversos
fatores, tais como projeto do processo, tecnologia dispo-
nível, condições de realização dos processos, o
treinamento dos executores e outros. O envelhecimento
do processo, ou seja, (seu tempo de uso pode condu-
zir à obsolescência da tecnologia utilizada) e a própria
prática contínua do processo podem levar a uma aco-
modação ou degeneração do processo dentro da
organização.
A análise dos processos objetiva detectar esses fato-
res negativos e promover as correções e melhorias
possíveis e necessárias.
Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utili-
zar as próprias reuniões que usualmente são conduzidas
Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
para o monitoramento dos processos. Outra possibilida-
de consiste em estabelecer uma reunião específica para
a análise dos processos principais do negócio e dos pro-
cessos de apoio, objetivando identificar oportunidades
de melhoria nesses processos e o estabelecimento de
planos de ação para a efetiva implementação das
melhorias identificadas.
Como práticas para a melhoria dos processos princi-
pais do negócio e de apoio, podem ser sugeridas o
benchmarking, a análise de valor, os diagnósticos em
relação aos modelos de gestão, a análise de novas
necessidades das partes interessadas e outras.
O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela
Politeno, premiada com o PNQ 2002, para a análise e
melhoria dos seus processos de produção.
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 21
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO
COM OS FORNECEDORES
Este item trata do relacionamento com os fornecedores
da organização no que tange às matérias-primas, aos pro-
dutos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o
desenvolvimento da cadeia de suprimento, a seleção e
qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do for-
necimento, o atendimento aos requisitos da organização,
o envolvimento dos fornecedores com os valores e prin-
cípios organizacionais e a minimização dos custos
associados ao fornecimento.
O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que for-
nece um produto ou serviço à organização. Pode ser um
produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante
que forneça produtos, materiais, serviços ou informações.
A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de pro-
dutos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor
até o cliente.
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item
7.2 Processos de relacionamento com os fornece-
dores com os demais itens dos Critérios de Excelência.
A) IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA
DE SUPRIMENTO
A organização deve identificar os seus potenciais for-
necedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia
de suprimento.
A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de in-
formações e dos fluxos físicos de produtos e serviços,
que vão do fornecedor ao cliente, tendo como
22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
contrapartida os fluxos financeiros. Pode ser classificada
em três categorias distintas:
• Cadeia de Suprimentos Total - envolve todas as re-
lações entre os clientes e os fornecedores, desde a
extração da matéria prima até a compra do produto
pelo consumidor final.
• Cadeia de Suprimentos Imediata - envolve os forne-
cedores e os consumidores com os quais a empresa
faz negócio diretamente.
• Cadeia de Suprimentos Local - envolve os fluxos
internos de materiais, serviços e informações entre
departamentos ou setores de produção.
Este item 7.2 - Processos de relacionamento com os
fornecedores está relacionado, essencialmente, com a ca-
deia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento
entre a organização e seus fornecedores, abrangendo toda
a sua cadeia de valor até os clientes finais.
O relacionamento adequado com os fornecedores é asse-
gurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos,
que consiste na integração dos principais processos do
negócio desde o cliente final até o fornecedor inicial de
produtos, serviços e informações que adicionam valor.
A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em
critérios que englobam a relação do potencial fornece-
dor com o negócio da organização, sua saúde financeira,
sua conceituação no mercado e outros fatores que vão
assegurar, futuramente, o adequado atendimento à orga-
nização por parte de seus fornecedores.
Com os potenciais fornecedores identificados para a or-
ganização, começa a se compor a sua cadeia de suprimento,
que será efetivada após a seleção e qualificação destes
fornecedores, como explicado na letra "b", a seguir.
Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 7.2

Fonte: FNQ, 2007

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 23

B) SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE
FORNECEDORES
Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos,
materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e
qualificados segundo critérios definidos.
Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles
que afetam diretamente os produtos ou serviços finais
entregues pela organização aos seus clientes. Para os
materiais e serviços críticos devem ser levados em con-
sideração, também, os aspectos relacionados ao meio
ambiente, à segurança e à saúde.
A seleção de fornecedores é um processo de escolha
entre os potenciais fornecedores previamente identifi-
cados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do
mercado de atuação da organização.
A qualificação de um fornecedor traduz um processo de
aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segun-
do critérios de qualificação definidos pela organização.
O critério de seleção é composto por requisitos que o
fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à qua-
lificação na organização.
O critério de qualificação é formado por requisitos que o
fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado,
efetivamente, como fornecedor da organização.
A questão a considerar, principalmente para os fornece-
dores de produtos, materiais e serviços críticos, é que a
organização não os compra de "qualquer um", e sim de
fornecedores previamente identificados, selecionados
e qualificados segundo critérios definidos.
A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se
os seguintes critérios para a seleção e qualificação
de fornecedores:
24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
• proximidade do fornecedor em relação à organiza-
ção: dentro de um raio de 100 km;
• tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
• número de funcionários: mínimo de 10; e
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais
previamente identificados. Estas informações podem ser
obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio
fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela
própria organização.
A análise dessas informações vai definir a seleção - ou não
- do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à
condição de possíveis fornecedores da organização, de-
pendendo de sua aprovação nos critérios de qualificação.
Critérios para qualificação:
• preço - o preço é justo e adequado;
• cumprimento de prazo - cumpre os prazos de entrega
contratados;
• qualidade do produto - material ou serviço forneci-
do; é adequada;
• assistência técnica (ou pós-venda) - o fornecedor está
disponível após a venda; e
• outros critérios, de acordo com as peculiaridades do
produto, material ou serviço a ser fornecido.
Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores
estão diretamente relacionados com a cultura
organizacional. Podem variar de uma organização para ou-
tra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte
da organização e outros fatores. Algumas organizações uti-
lizam a exigência de sistemas estruturados de gestão da
qualidade e gestão ambiental, a certificação em normas
específicas, a boa saúde financeira e uma atuação respon-
sável frente a sociedade, para a seleção e qualificação de
seus fornecedores. Não existem critérios padronizados.
Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se soli-
citar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais.
A consulta a estes clientes para os critérios de qualifica-
ção fornece informações suficientes para se decidir pela
qualificação - ou não - do possível fornecedor.
A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os
seguintes fatores para a seleção e qualificação de forne-
cedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços
críticos: instalações; tradição de fornecimento na moda-
lidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira;
segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema
da qualidade; recursos humanos e assistência técnica.
Para materiais e serviços não críticos, o critério de quali-
ficação é técnico/comercial, analisando-se o histórico
de fornecimento a outras empresas e comparando-se os
preços ofertados com os praticados no mercado.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans, premiada com o
PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção e
qualificação de seus fornecedores:
Para itens novos de produção: competitividade co-
mercial; monitoramento (qualidade e entrega); e
capacitação técnica do fornecedor.
Para fornecedores novos: sistema da qualidade;
capacitação técnica/tecnológica; análise financeira; ex-
periência no setor automotivo; competitividade
comercial; e localização do fornecedor.
C) ATENDIMENTO AOS REQUISITOS
DA ORGANIZAÇÃO
A organização deve ser prontamente atendida nas suas
necessidades relativas a produtos, materiais e serviços
disponibilizados pelos fornecedores.
O atendimento aos requisitos da organização, em to-
dos os seus aspectos, é assegurado por uma adequada
sistemática de compras ou aquisição de produtos, ma-
teriais e serviços na organização. Essa sistemática de
compras ou aquisição deve prever: completa
especificação dos produtos, serviços e materiais a se-
rem adquiridos, uma comunicação clara e precisa para
os fornecedores das necessidades da organização; e
acompanhamento de todo o processo de compra ou
aquisição, de forma a assegurar o completo atendimen-
to dessas necessidades da organização.
Os processos de seleção e qualificação prévia de forne-
cedores, segundo os critérios apresentados na letra "b",
asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade
dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios uti-
lizados para a seleção e qualificação dos fornecedores
definem os requisitos básicos e mínimos a serem cum-
pridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno
atendimento aos requisitos da organização.
Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada
fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou
situação.
No mínimo, requer-se que os fornecedores apresen-
tem preços justos, cumpram os prazos contratados,
garantam a qualidade dos produtos, materiais e ser-
viços disponibilizados e assegurem um apoio à
organização após a conclusão da venda e entrega dos
produtos ou serviços.
Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização
por parte dos fornecedores, é necessário que sejam
disponibilizados mecanismos eficazes de comunicação en-
tre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de
comunicação constituem os canais de relacionamento
com os fornecedores.
O texto apresentado na figura 8, extraído do relatório da
gestão da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre,
premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais
de relacionamento com fornecedores.
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 25
Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia
de Porto Alegre, 2002

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas

de relacionamento com seus fornecedores, apresentadas
na figura 9.

Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado

com o PNQ 2003, mantém diversos canais de relaciona-
mento com seus fornecedores, conforme mostrado no
quadro 8.

26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003

fornecidos. A análise dos resultados destes indicado-

D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS
FORNECEDORES
Os processos de seleção e qualificação prévia de for-
necedores, segundo os critérios apresentados na letra
"b", asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qua-
lidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante
o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados
por meio de indicadores de desempenho com o objeti-
vo de assegurar o atendimento dos requisitos que a
organização impõe aos seus fornecedores. Para este
monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo,
indicadores de desempenho relacionados aos critérios
utilizados para a qualificação dos fornecedores, e ou-
tros peculiares aos produtos, materiais e serviços
res fornece uma medida do desempenho dos
fornecedores e estes devem ser prontamente infor-
mados desses resultados.
A avaliação de desempenho pode ser feita em relação
aos requisitos mínimos previamente utilizados na sele-
ção e qualificação dos fornecedores e requisitos
particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.
A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser
feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos pra-
zos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo
recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos
serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem ser
avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 27

Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da
sua avaliação, podem ser utilizados os canais de relacio-
namento apresentados na letra "c".
As formas de avaliação e comunicação do desempenho,
utilizadas pela Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ
1999, são mostradas no quadro 9.
Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar do Brasil
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar do Brasil, 1999
28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades
relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados
pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ
2002 adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.
Em decorrência da avaliação de desempenho, a organi-
zação deve atuar junto aos seus principais fornecedores,
Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno
Fonte: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a
disponibilidade do fornecimento e a melhoria do de-
sempenho do fornecedor.
A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser ob-
tida por meio de programas de desenvolvimento destes.
Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários
dos fornecedores nas atividades de treinamento da organi-
zação, visitas às instalações dos fornecedores com
orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas
sistemáticas dos fornecedores à organização com apresen-
tação de palestras e demonstrações das práticas de gestão
que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria
do seu desempenho, e outras ações.
E) MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS
ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO
Os custos associados à gestão do fornecimento de-
vem ser minimizados, para assegurar resultados
adequados no relacionamento da organização com
seus fornecedores.
Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes
associados é a conferência e inspeção de produtos e
materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela
organização para ajudar e incentivar seus fornecedores
na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva
os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resul-
tados mostrados nos seus indicadores de desempenho
(letra "d"), dando à organização a confiança suficiente
para que sejam dispensadas as verificações e inspeções
nos produtos e materiais entregues por estes fornecedo-
res. Essa eliminação de verificações e inspeções gera
uma minimização nos custos relacionados à gestão do
fornecimento com estes fornecedores.
Outra ação atual e que contribui significativamente para
a minimização dos custos relacionados ao fornecimento
é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 29
dos quais a organização comunica aos seus fornecedores
suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos
mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo,
a velocidade de processamento das aquisições é aumen-
tada de forma relevante.
Os programas de desenvolvimento dos fornecedores, su-
geridos na letra "d", são um meio para incentivar e ajudar
os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho
e contribuem para a minimização dos custos associados
ao fornecimento.
Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefí-
cios para ambas as partes: para a organização, obtendo os
produtos, materiais e serviços necessários e com custo míni-
mo possível; para os fornecedores, aprimorando seus
processos, reduzindo seus custos e garantindo seus forneci-
mentos. Essas condições proporcionam às partes, organização
e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa.
Para a minimização dos custos associados à gestão do for-
necimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ
2004, adota as seguintes práticas apresentadas na figura 10.
Visando aproveitar a integração de suas usinas siderúrgi-
cas e minimizar custos associados à aquisição, o Grupo
Belgo criou, dentro das áreas de suprimentos, uma es-
trutura responsável por todo o processo relativo à gestão
de fornecedores. O abastecimento das usinas é regido
por meio de contatos com os diversos fornecedores, tan-
to pelo setor de suprimentos BH-SUP como pelo
JF-SUP. As usinas do grupo vêm implementando, desde
2002, o "Strategic Sourcing", com o objetivo de padro-
nizar itens comuns, com a conseqüente redução de itens
de estoque, minimização dos custos de processamento
das ordens de compra e ganhos nas negociações de pre-
ços em função do aumento nos volumes de compra.
Figura 10: Exemplo de minimização de custos associados
à aquisição
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004
30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
F) COMPROMETIMENTO DE
FORNECEDORES
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da
organização devem ser envolvidos e comprometidos com
os valores e princípios organizacionais e com os aspectos
relativos à segurança e à saúde.
É uma prática comum e válida a contratação de fornece-
dores para atuar diretamente nos processos da organização.
Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e com-
prometido com os valores e princípios organizacionais - a
missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização.
Deve, também, conhecer e cumprir todas as normas rela-
tivas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio
ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos forne-
cedores que atuam diretamente nos processos.
No mês de novembro, desde 1991, é realizado o evento de
premiação, para o qual são convidados todos os fornecedores
participantes do Processo de Acompanhamento de Fornece-
dores. Neste encontro, com a participação da Direção da
empresa, os fornecedores recebem informações, tais como:
participação de mercado, tendência do mercado de telecomu-
nicações, tendências de preços de nossos produtos e tendências
tecnológicas. São proferidas palestras aos fornecedores sobre
temas da atualidade. No sétimo Processo de Acompanhamento
de Fornecedores, realizado em novembro/97, o Gerente Téc-
nico da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade proferiu
palestra sobre os Critérios de Excelência do PNQ, divulgando o
tema aos nossos fornecedores.
Esses eventos contribuem para o comprometimento dos forne-
cedores com o Sistema da Excelência e da Qualidade Siemens
em Telecomunicações. "Durante o evento são homenageados
os fornecedores classificados como "Excelente" e "Bom", com a
entrega de troféus e certificados de desempenho.
Figura 11: Exemplo de comprometimento e envolvimento
dos fornecedores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de
Telecomunicações, 1998
Essa condição de comprometimento dos fornecedores
pode ser conseguida por meio de seminários de apresen-
tação da organização para seus fornecedores, nos quais
são apresentados e explicados os valores e princípios da
organização e suas normas internas de segurança, saúde,
ergonomia, meio ambiente e outras.
Para assegurar o comprometimento e envolvimento de
seus fornecedores com a organização, a Siemens - Uni-
dade de Telecomunicações, premiada com o PNQ 1998,
adota as práticas indicadas na figura 11.
PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Este item trata do gerenciamento das finanças da organi-
zação. Pela sua importância no contexto da administração
Quadro 11: Principais inter-relacionamentos do item 7.3
da organização, a gestão econômico-financeira recebeu,
juntamente com a gestão dos processos relativos aos for-
necedores, um destaque dentro do Critério Processos.
A gestão econômico-financeira compreende o con-
junto de todas as atividades coordenadas para dirigir
e controlar uma organização no que diz respeito às
suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos
relacionados à sustentação econômica do negócio, os
recursos financeiros para atender às necessidades
operacionais, a definição de recursos para a realização
de investimentos, os riscos financeiros e o orçamento,
entre outros.
O quadro 11 apresenta as principais inter-relações do
item 7.3 Processos econômico-financeiros com os
demais itens dos Critérios de Excelência.
Fonte: FNQ, 2007
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 31
A) ASPECTOS QUE CAUSAM IMPACTO
NA SUSTENTABILIDADE
ECONÔMICA DO NEGÓCIO
Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade eco-
nômica do negócio devem ser gerenciados por meio de
indicadores adequados, para assegurar a saúde financei-
ra da organização.
Em função da natureza da organização e das estratégias
formuladas (Critério Estratégias e Planos) para assegurar a
sua participação e manutenção no mercado e seu cresci-
mento adequado e necessário, existem aspectos que são
críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da
organização. Esta saúde financeira compreende receitas
garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a
operação contínua da organização com uma geração de
lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica.
Esses aspectos são peculiares a cada organização. Vão
depender, essencialmente, de sua missão e visão, do
seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos
seus principais clientes, dos seus controladores e das es-
tratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e
crescimento contínuo, de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizações que compram em
real e vendem em dólar, ou vice-versa, a taxa cambial
constitui um aspecto que causa impacto na sustentabili-
dade econômica do seu negócio. De forma similar, a
falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais e
equipamentos, preços controlados, mercados segrega-
dos, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam
a sustentabilidade do negócio.
A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus aspec-
tos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de
desempenho relacionados aos parâmetros econômico-finan-
ceiros que causam impacto na sustentabilidade econômica
do seu negócio ou que garantem a sua saúde financeira.
32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores
de desempenho econômico-financeiros, são particulares
a cada organização. Cada organização deve identificar,
estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros eco-
nômico-financeiros.
Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns
são de natureza geral, ou universal, e estão relacio-
nados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade
da organização.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-
po de estrutura são medidos e monitorados pelos
seguintes indicadores:
• Endividamento - é o passivo circulante mais o exigível
de longo prazo divididos pelo patrimônio líquido.
• Composição do endividamento - é o passivo
circulante dividido pelo passivo circulante mais o
exigível de longo prazo.
• Endividamento oneroso - são os recursos onerosos
divididos pelo passivo circulante mais o exigível de
longo prazo.
• Imobilização - é o ativo permanente dividido pelo
patrimônio líquido.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo
de liquidez são medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:
• Liquidez corrente - é o ativo circulante dividido pelo
passivo circulante.
• Liquidez geral - é o ativo circulante mais o realizável
de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais
o exigível de longo prazo.
Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao gru-
po de atividade são medidos e monitorados pelos
seguintes indicadores:
• Prazo médio de recebimento
de vendas.
• Prazo médio de renovação de
estoques.
• Prazo médio de pagamento das
compras.
• Ciclo financeiro - é o prazo mé-
dio de recebimento das vendas
mais o prazo médio de renovação
dos estoques menos o prazo mé-
dio do pagamento das compras.
Os parâmetros econômico-financeiros
relativos ao grupo de rentabilidade são
medidos e monitorados pelos seguin-
tes indicadores:
• Giro do ativo - é a receita líquida
dividida pelo ativo.
• Rentabilidade do patrimônio lí-
quido - é o lucro líquido dividido
pelo patrimônio líquido.
• Margem bruta - é a receita de ven-
das menos o custo dos produtos
vendidos divididos pela receita
de vendas.
• Vendas - é a receita de vendas divi-
dida pela receita de vendas prevista.
• Crescimento da receita - é o total de
vendas no período de um ano divi-
dido pelas vendas no ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definição
dos parâmetros econômico-financeiros
e seus respectivos indicadores de de-
sempenho é peculiar, ou particular, à
área econômica e financeira das orga-
nizações. Explicações dos vários
termos que compõem os indicadores
dos parâmetros econômico-financei-
ros vão alongar excessivamente o
texto, transformando-o num curso de
economia, o que foge aos propósitos
deste Caderno de Excelência.
Os parâmetros econômico-financeiros
e seus indicadores de desempenho são
amplamente conhecidos pelo pessoal
das áreas financeiras das organizações,
economistas e contadores, os quais
deverão ser consultados para as devi-
das explicações e esclarecimentos.
Para o gerenciamento dos aspectos
que causam impacto na sustentabili-
dade econômica do negócio,
sugerem-se reuniões periódicas de
análise crítica, nas quais os resultados
dos indicadores relativos aos
parâmetros econômico-financeiros, de
outros indicadores e das variáveis do
ambiente externo (fatos ou eventos
externos sobre os quais a organização
não tem controle) são analisados e dis-
cutidos, e as decisões e ações
necessárias são tomadas, definidas e
implantadas.
O quadro 12 mostra os parâmetros fi-
nanceiros utilizados pela Belgo Juiz
de Fora, premiada com o PNQ 2004,
para o monitoramento dos aspectos
que causam impacto na sustentabili-
dade econômica do negócio.
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 33
Quadro 12: Parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos

B) RECURSOS FINANCEIROS PARA O
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES
OPERACIONAIS
A organização deve garantir os recursos financeiros ne-
cessários às necessidades operacionais e à manutenção
de um fluxo financeiro equilibrado.
As necessidades operacionais decorrem das atividades rela-
cionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos
processos de apoio. É a necessidade financeira para manter
o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas
financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as
saídas financeiras resultantes das despesas da organização.
O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou
receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um
saldo positivo no caixa da organização.
A garantia de recursos financeiros para atender às necessida-
des operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro
equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empre-
sarial adequada à organização, ou seja, uma liderança firme
e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e
adequado planejamento (Critério 2), e uma boa gestão rela-
tiva aos clientes (Critério 3), à sociedade (Critério 4), às pessoas
(Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio,
fornecedores e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio
de informações e conhecimentos (Critério 5) e a conse-
qüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).
Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os
recursos financeiros necessários para atender às necessida-
des operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro.
Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção
do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos oito
Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da
sustentabilidade econômica do negócio, conforme suges-
tão apresentada na letra "a" deste item, e, se necessário, bus-
car recursos financeiros externos para atender às necessidades
operacionais da organização, mas, garantindo-se, neste caso,
a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.
A busca de recursos financeiros externos e a concessão de
créditos e recebimentos são recursos válidos, mas devem
ser adotados com critérios claramente definidos e que as-
segurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.
Para os recursos financeiros externos, fatores como taxa
de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas,
podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para
a decisão de busca destes recursos.
Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde finan-
ceira do cliente, seu histórico no mercado e o
relacionamento passado com a organização podem
nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito.
Ao longo dos 15 anos do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram,
de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus
sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da Gestão®,
assegurando os resultados necessários e uma gestão ade-
quada para o atendimento das necessidades e
expectativas de todas as partes interessadas.
C) RECURSOS FINANCEIROS PARA
SUPORTAR AS ESTRATÉGIAS E OS
PLANOS DE AÇÃO
A organização deve garantir os recursos financeiros de
investimentos para suportar a implementação das estra-
tégias e seus planos de ação.
A letra "b", trata dos recursos financeiros necessários às
necessidades operacionais da organização, com a manu-
tenção de um fluxo financeiro equilibrado.
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A letra "c" trata dos recursos financeiros necessários aos
investimentos que vão apoiar ou implementar as estra-
tégias e seus respectivos planos de ação.
As estratégias, sua formulação e seu desdobramento fo-
ram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso
lembrar que as estratégias são os caminhos ou roteiros a
serem seguidos pela organização com o objetivo de as-
segurar o cumprimento da sua missão, a realização da
sua visão, sua competitividade no mercado, sua conti-
nuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades
de todas as partes interessadas e outros objetivos estra-
tégicos específicos.
Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as
necessidades operacionais da organização e necessitam,
para sua implementação, de recursos financeiros.
Os recursos para realizar os investimentos necessários à
realização das estratégias e seus planos de ação estão re-
lacionados à gestão econômico-financeira da organização,
mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com
a formulação e o desdobramento das estratégias.
Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias
e no seu desdobramento pela organização sejam identifi-
cados e definidos os recursos financeiros para realizar os
investimentos necessários à sua implementação e a de seus
respectivos planos de ação. Os recursos financeiros identi-
ficados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro.
Se necessário, devem ser buscados recursos ou investi-
mentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias
formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimen-
tos externos, é importante definir os critérios e as
metodologias empregadas para avaliar e definir os investi-
mentos e as formas apropriadas de captação.
Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, ta-
xas de retorno sobre o investimento e garantias
requeridas pelo órgão financiador, além do próprio co-
nhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem
36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Processos
ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodolo-
gia para a avaliação e definição de investimentos.
Para o suporte às estratégias e planos de ação da organi-
zação, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as
práticas mostradas na figura 12.
O Diretor-financeiro e o gerente de Controladoria são
responsáveis pela gestão financeira da empresa. Eles parti-
cipam diretamente do ciclo de planejamento estratégico,
onde apóiam a viabilização financeira das ações que com-
põem o plano estratégico. Após o ciclo do planejamento
estratégico, todos os recursos financeiros são levantados e
disponibilizados em planilhas de controle informatizadas.
Figura 13: Exemplo de participação da área financeira
no planejamento estratégico
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
D) IDENTIFICAÇÃO E MONITORAMENTO
DOS RISCOS FINANCEIROS
A saúde financeira da organização, bem como sua perma-
nência no mercado, é garantida pela identificação,
quantificação e monitoramento dos seus riscos financeiros.
O risco é a combinação e a medida da probabilidade de
ocorrência de um evento não desejado e das suas conseqü-
ências, caso ocorra. Nesse enfoque, estão associados a várias
atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como
fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relaci-
onados à saúde e segurança, ao meio ambiente, financeiros
e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim
como o risco empresarial, representado por qualquer obs-
táculo à consecução dos objetivos da organização.
Os riscos empresariais são considerados na letra "d" do
item 1.1 - Sistema de liderança, onde se solicita a sua
identificação, classificação, análise e tratamento.
A letra "d" deste item trata dos riscos financeiros, ou seja,
aqueles associados à gestão econômico-financeira da orga-
nização. Entre estes se podem citar: de perda de faturamento,
de inadimplência nos pagamentos e de redução nas mar-
gens de lucro além daqueles peculiares a cada organização.
Os riscos financeiros devem ser claramente identifica-
dos, quantificados e monitorados pela organização, com
o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as
suas conseqüências, caso ocorram.
Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos
é importante levar em consideração as deficiências existen-
tes na estrutura de controles internos da organização.
A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota
para o gerenciamento dos riscos financeiros os procedi-
mentos apresentados na figura 13.
A administração das Empresas Belgo, de modo perma-
nente, define e desenvolve ações para monitorar,
prevenir e gerenciar riscos. São sempre considerados
aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, os-
cilações inerentes à atividade econômica, mudanças no
ambiente regulatório e atuação da concorrência.
Figura 12: Exemplo do gerenciamento de riscos financeiros
Fonte: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004
E) GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO
O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos
gastos a fazer com a realização de projetos e processos
na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita
e da despesa.
Recomenda-se que em períodos definidos, geralmente
anuais, a organização faça o seu orçamento; ou seja, iden-
tifique e calcule as suas despesas e as suas receitas no
período considerado.
Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas,
obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes
das necessidades operacionais, dos investimentos para a
implementação das estratégias e de seus respectivos pla-
nos de ação e outras, peculiares a cada organização.
A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por
meio das análises críticas sugeridas na letra "a" deste item,
deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do
fluxo financeiro ao longo do período considerado.
Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra
todas as receitas e despesas no período considerado.
O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despe-
sas ao longo do período considerado.
A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o geren-
ciamento do orçamento as práticas constantes da figura 14.
O planejamento e o controle orçamentário são objetos
da norma NA-09-08. Evidencia o documento Proposta
Orçamentária que é encaminhada ao Conselho de Admi-
nistração. Norma em vigor desde 10/08/1995, aplicada a
toda a empresa, que define o Orçamento Anual como
integrado por quatro peças: orçamentos de Vendas, de
Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos. O ca-
lendário para a preparação do Orçamento Anual se inicia
em agosto, estendendo-se até dezembro. Não obstante
alcance todas as áreas da Companhia, o Orçamento Anu-
al encontra seus maiores níveis de utilização na Diretoria,
gerências e coordenações, principais responsáveis pela
implementação de políticas com vistas à correção de
rumos e à alavancagem da lucratividade.
Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e
administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em ca-
sos de superação identificar as causas e adotar as ações
corretivas pertinentes. As áreas recebem relatórios men-
sais dos seus Gastos Gerais e Investimentos realizados, assim
como o confronto dessas realizações com as previsões.
Figura 14: Exemplo de gerenciamento do orçamento
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002
Processos | Cadernos de Excelência . FNQ | 37
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em serviços. São Paulo: Futura, 1999.
18. SLACK, N. et al. Administração da produção. São
Paulo: Atlas, 1997.
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO
MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO E
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS GESTÃO DE
GESTÃO® MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO
Proporcionar uma Estabelecer um processo
visão global do de auto-avaliação da
Modelo, seus gestão, contemplando as
fundamentos e sua diferentes metodologias e
aplicação práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
PÚBLICO-ALVO das melhorias
Todos que tenham
interesse em utilizar PÚBLICO-ALVO
o Modelo, tanto para Todas as organizações
implementação na que pretendam realizar
sua organização uma auto-avaliação
quanto para uma visando melhorar a
avaliação sua gestão

OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62

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