Tableaux de Bord.

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N:
TITRE DU MODULE: TABLEAU DE BORD
SECTEUR :
TERTIAIRE
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION D'ENTREPRISE NIVEAU :

TECHNICIEN SPECIALISE
Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique
Module : Tableau de bord
Document labor par : Nom et prnom EFP EL HASSAN TAACHA ISTA Rte Sebta Ttouan DR N.O.II
Rvision linguistique Validation -
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SOMMAIRE
Prsentation du module Page 6 7 8 9 9 10 11 12 12
Rsum de thorie LE TABLEAU DE BORD Systme d'information pour le pilotage court terme SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD. A- Les carts significatifs. B- les ratios C- les graphiques : SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE
FONCTIONNEMENT.
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit concider avec la structure organisationnelle de l'entreprise. B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules les informations indispensables la conduite de l'activit y figureront. 1- Conception d'un tableau de bord. 2- Contenu d'un tableau de bord. 3- La mise en uvre du tableau de bord conduit : C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide. C'est la condition d'un bon pilotage. D- La production de l'information doit tre d'une priodicit suffisament rapproche puisque le tableau de bord permet d'clairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment, plus l'information porte sur un phnomne incertain mais aux consquences importantes pour l'entreprise, plus la frquence d'mission de l'information devra tre grande. E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en pricipe, d'autant plus faible que le niveau hirarchique est lev. Exemple d'application Guide de travaux pratique Cas N1: CORRIG EXPLIQU Cas N1 CAS N 2 Elments de corrig Cas N2
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CAS N3 Elments de corrig Cas N3 CAS N 4: CORRIG EXPLIQU Cas N4 PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE Elments de corrige Liste bibliographique
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MODULE :
TABLEAU DE BORD
Dure :36 H 40% : thorique 60% : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit Elaborer un tableau de bord, selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent CONDITIONS DEVALUATION Travail consistant laborer le tableau de bord partir de : Consignes du formateur Documentations ncessaires Etudes de cas, situation reprsentatives du milieu des affaires et portant Sur llaboration du tableau de bort et la gestion du temps Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect des tapes dlaboration du tableau de bord Respect des consignes et du temps allou. Choix des indicateurs Qualit danalyse des carts Vrification approprie du travail Respect des rgles de grammaire et conjugaison Lisibilit des critures Propret des documents prsents Exactitude des calculs Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux organismes et aux personnes en causes.
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU A. . Prparer le travail CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Collecte et slection de tous les documents ncessaires la tache. Association des pices aux dossiers appropris. Classement des pices selon lordre dexcution des taches. Communication crite et orale. Il sagit de prsenter les tableaux de bord : - Commercial ; - Technique ; - Financier ; - Administratif et social. Respect des tapes Dlaboration. Utilisation des indicateurs Concerns. Communication crite et Verbale. Utilisation des modles de PowerPoint Concordance des indicateurs de synthse avec les objectifs Prsentation des points Traiter Prsentation des difficults Rencontres. Prsentation claire et Prcise. Communication crite et Verbale. Pilotage par les carts
B. Prsenter les tableaux de bord des Centres de responsabilit
C. Prsenter le tableau de bord de synthse
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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIRPERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant de mettre en place le tableau de bord (A) : 1. Expliquer le rle de tableau de bord 2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord. 3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord : En fonction de l'activit; En fonction de la stratgie choisie; 4. Rpertorier les destinataires du tableau de bord. 5. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord : Chiffres; Graphique; 6. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord : Report des constats et projection des prvisions; Imputation des ralisations; Comparaison des ralisations avec celles de la priode prcdente; Dtermination et analyse des carts; Rajustement du plan. Avant de prsenter les Tableaux de bord des centres de responsabilit (B), 7. Expliquer les raisons de choix d'un indicateur. 8. Lister les indicateurs susceptibles d'tre utiliss dans chaque type de tableau de bord. 9. Expliquer comment obtenir les donnes. Avant d'tablir le tableau de bord de synthse (C) : 10. Insister sur l'utilit du tableau de bord de synthse. 11. Dfinir les objectifs de contrle du tableau de bord. 12. Dfinir les indices de contrle. 13. Expliquer comment exploiter le tableau de bord. 14. Action d'voluer le tableau de bor.
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PRESENTATION DU MODULE
Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour l'laboration d'un tableau de bord. Ce module se situe une tape avance dans le processus de formation et doit tre tudi lorsque le stagiaire aurait acquit les modules suivants : - Bureautique et environnement de l'entreprise; - La comptabilit gnrale; - Communication et marketing; - Comptabilit analytique et finance; - Approche systmique; - Cots standard et contrle de gestion. D'autre prs requis tels que : - les statistiques extra-comptables. Le prsent module a pour objectif : l'laboration du tableau de bord et les carts significatifs qui sont des outils trs important dans le systme d'information de communication et de gestion pour le pilotage court terme. L'information, issue des divers lments d'analyse et de contrle que le stagiaire aura examin jusqu'alors, peut tre synthtise dans un tableau de bord et servir, dans ce cas, un systme de contrle et un moyen de pilotage de l'entreprise. Le continu de ce module peut tre synthtis et mme enrichi par les formateurs.
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Module : TABLEAU DE BORD RESUME THEORIQUE
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LE TABLEAU DE BORD Systme d'information pour le pilotage court terme Jusqu' maintenant, nous avons vu que le systme comptable proposait des moyens d'analyse et des moyens de contrle utiles la mise en uvre d'un systme de contrle de gestion. Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet : - le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas; - malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue discontinue des phnomnes; - le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des vnements. Aussi dans une optique de contrle de gestion, il est bien souvent ncessaire de complter le systme comptable par un autre systme palliant ces dficiences c'est--dire par un systme qui fournisse plus rapidement et plus frquemment les informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord. Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et faciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilits. Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique); cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne s'identifie pas au systme comptable. Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux ratios financiers, sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
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Un tableau de bord peut donc exister en dehors de tout systme budgtaire. Mais il peut exister aussi avec un systme budgtaire. Dans ce cas, l'entreprise va se construire un systme d'information qui : 1) ne retient que les donnes essentielles du systme budgtaire, plus ventuellement quelques autres donnes (les points cls du bilan et du compte de produits et charges etc.) ; 2) et qui fournit en premire approximation le "ralis" concernant ces donnes cls, de faon essentiellement pouvoir conduire l'action au jour le jour. Un tel tableau de bord apparatra alors, plus ou moins, comme un perfectionnement de la mthode budgtaire. Aprs avoir vu dans une premire section, les principaux instruments du tableau de bord, nous examinons, dans une seconde section, ses grands principes d'laboration et de fonctionnement. SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD. Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios et graphiques. A- Les carts significatifs. Du contrle budgtaire, on peut tirer un certain nombre d'carts. Cependant, pour conduire l'action, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs d'indications : seuls les carts se rapportant aux points cls de l'activit doivent tre retenus. Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Gnrale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire apparatre l'cart de rendement de tel atelier particulier ( moins que celui-ci constitue un oint cl de l'activit); par contre, les carts de ventes par ligne de produits et les carts de trsorerie devront tre connus de la Direction Gnrale car ils ont une incidence directe sur la vie mme de l'entreprise. A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprendra donc les carts dont la surveillance est indispensable la bonne marche du centre de responsabilit.
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B- les ratios : 1) Dfinition : Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de statistiques dexploitation. 2) Finalits : Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent d'effectuer des comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit en chiffres simples. Les ratios prsentent une double utilit : Ils sont comparables des normes : aux ratios de la branche par exemple ; Ils peuvent tre suivis dans le temps. Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des ratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, mais souvent des ratios d'indpendance financire ou de fonds de roulement faible. 3) Objet des ratios : Toutefois, il convient de souligner quun ratio na pas dutilit en soi, il nest interprtable que dans le cadre dune batterie de ratios. Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulire exigeant lemploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour tablir un pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus gnraux, puis on recherche le dtail dans les domaines cruciaux. Dans un tableau de bord, les ratios utiliss seront plutt des ratios de fonctionnement (orients vers la gestion court terme) que des ratios de structure (davantage orients vers la gestion moyen et long terme) et on ne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points cls de l'entreprise; ils devront cependant tre suffisamment nombreux pour que leur interprtation soit claire et sans ambigut.
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C- les graphiques : Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes ou tre des graphiques indpendants. Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance. SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DE FONCTIONNEMENT. Le tableau de bord tant un outil de pilotage, il devra rpondre aux principes suivants :
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit concider avec la structure organisationnelle de l'entreprise.
En effet, si le tableau de bord facilite l'action, celle-ci s'laborant au travers de la ligne hirarchique, l'architecture du systme d'information pour agir que constitue le tableau de bord, doit se calquer sur la structure organisationnelle. En outre, la nature des informations doit correspondre trs troitement aux domaines d'action de chaque niveau hirarchique; tout responsable doit trouver dans cet outil les lments dont il a besoin pour conduire son action. B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules les informations indispensables la conduite de l'activit y figureront. Pour chaque centre de responsabilit, le processus d'laboration du tableau de bord correspondra donc au graphique suivant :
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MISSION DU TABLEAU DE BORD
INFORMATIONS (Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
INFORMER
MESURER
ANALYSER
Des dcisions A prendre
Les rsultats
Les carts
Le systme d'un tableau de bord joue un rle de plus en plus important dans l'entreprise moderne.
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1) Conception d'un tableau de bord. L'laboration du tableau de bord doit tre cohrente avec l'organigramme de l'entreprise. La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans l'entreprise. Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points cls de la dlgation qu'il a reue.
CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD
Forme - Chiffres - graphiques Contenu - catgories d'infos
Priode observe - Mois - Cumul - Anne mobile
Diffusion - Managers - Tous managers
CHOIX ?
Architecture - Organigramme De gestion
Technique de Ralisation - Tableurs -Applicatifs spcialiss
Dlai d'dition J+3, J+5, J+
Priodicit - mensuelle - Hebdo - Quotidien
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2) Contenu d'un tableau de bord: Le tableau de bord est ralis en liaison avec la procdure budgtaire qui dtermine les objectifs ou les normes. Le continu du tableau de bord dpend des besoins de son destinataire. Les informations sont principalement de nature quantitatifves toutefois certaines donnes qualitatives peuvent y figurer. L'objectif premier du tableau de bord tant d'attirer l'attention du responsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.
QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD
CONTENU MINIMUM
INDICATION DE GESTION ZONE 1
Performances REELLES
OBJECTIF
ECARTS
ZONE 2
ZONE 3
ZONE 4
ENRICHISSEMENTS POSSIBLES
Continu Minimum
Performa. N-1
Variaion
Project (Rsultat probable en d'anne)
Objectifs Fin D'anne
Reste Faire (Objectif De fin, Reste rel)
ATTENTION, le tableau de bord doit rester CLAIR et SIMPLE
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Les indicateurs de gestion: Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: il doivent tre significatifs, durables et cohrents entre eux. D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme: - d'indicateurs physiques, (quantit, heures machines, heures travailles, visites effectues) - d'indicateurs financiers se rapportant aux cots, aux produits, aux marges, aux rsultats; - de ratios; - d'indicateurs relatifs l'environnement (volution de la concurrence, volution des statistiques relatives au cot de la vie); - d'indicateurs relatifs l'activit (quantits vendues ou fabriques, chiffre d'affaires ralis). Les informations contenues dans le tableau de bord doivent tre mises jour rgulirement. 3) La mise en uvre du tableau de bord conduit : Slectionner les informations: pour raliser cette slection, il est intressant d'identifier les facteurs cls du succs de la mission du responsable dans la ralisation de ses objectifs. Dterminae la frquence de mise jour. La qualit de la prsentation d'un tableau de bord n'est pas un aspect accessoire mais un paramtre important. Car au-del de la clart et de la pertinence, le tableau de bord a une vertu pdagogique: il facilite la mmorisation des facteurs cls du pilotage d'une unit de gestion. Les tableaux de bord destins aux responsables regroupent les informations ncessaires au pilotage et la prise de dcision pour atteindre les objectifs prvus.
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Illustration : Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une entreprise textile (disons une filature). Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, tre rsums par le tableau suivant: Entreptise Y- Atelier X Objectifs cls respecter Autres departements concerns Production : 1) Excuter les programmes Service planning de Hebdomadaires L'usine 2) Respecter les normes de qualit Service contrle de qualit Matires : 3) Grer les stocks de produits Atelier Z semi-finis Obtenus 4) Grer les stocks de matires qui Achats seront consommes Personnel : 5) Adapter les effectifs aux Personnel programmes 6) Obtenir un certain rendement Equipement : 7) Utiliser efficacement les Maintenance Machines Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes missions seront alors: Information d'alerte Information d'enqute Production - Production par type - Pourcentage des capacits de production utils. de produit. Rpartition de la - Rpartition de la e production par production de 2 choix et qualit. des rebuts, par nature de dfauts. Matires - Niveau des stocks de - Pourcentage des sries matires et de produits spciales excuter semi-finis. d'urgence. Personnel - Pourcentage dans la - Qualit des matires main-d'eouvre du reues. personnel polyvalent. - Taux d'absentisme. - Cadences respecter. - Taux de rafaisage. Equipements - Rendement des machines - Qualit des matires reues
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Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait fixer les normes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur. Un autre problme serait ensuite de dterminer les informations que le chef d'atelier doit fournir sa hirarchie, en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine. C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide. C'est la condition d'un bon pilotage. Quelques jours aprs une action donne, et au risque d'une approximation assez large, on doit en connatre les pricipaux rsultats. Comme l'indique Michel Poire et Xavier Hubert : "il faut prfrer une certaine imprcision quantitative, qui permet une transmission rapide des donnes, plutt qu'une donne trs prcise mais fournie trop tardivement". Bien videmment, il conviendra de veuller ce que l'imprcision ne soit pas telle qu'il devienne impossible d'interprter les rsultats. D- La production de l'information doit tre d'une priodicit suffisament rapproche puisque le tableau de bord permet d'clairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment, plus l'information porte sur un phnomne incertain mais aux consquences importantes pour l'entreprise, plus la frquence d'mission de l'information devra tre grande. E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en pricipe, d'autant plus faible que le niveau hirarchique est lev. En effet, l'action au jour le jour est gnralement mene par les responsables situs au bas de la ligne hirarchique alors que la Direction Gnrale est davantage tourne vers le long terme. Il en rsulte que si le bas de la hirarchie a besoin de la dernire petite information connue pour mener bien sa mission, le sommet de celle-ci pourra se contenter des grandes tendances. Ainsi, le tableau de bord est donc un instrument de contrle des responsabilits en premire approximation (et en ce sens, il ne fait pas double emploi avec le systme budgtaire). Son principal mrite est de produire de l'information quasi-instantanment (ou du moins d'une faon plus adapte aux besoins de l'action que ne l'autorise le systme comptable) et de permettre d'actionner en temps utile les principaux responsables.
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Exemple d'application: Tableau de bord du chef de produit d'une centrale d'achats dans la socit Y grant des hypermarchs. 1) Mission du chef de produit. Dans cette entreprise, le chef de produit de la centrale d'achats doit: a- dfinir l'assortiment du produit (en fonction des besoins des magasins, d'une tude du march national et des marchs rgionaux, de l'tat de la concurrence et du rsultat des ventes). b- Ngocier la gamme aux meilleures conditions de qualit, prix, dlais et services des fournisseurs. Ce qui implique: - la connaissance technique des produits et des lments constitutifs des cots de revient, - une information et un contrle sur les problmes de qualit et de dtail, - une prospection intensive des fournisseurs assurant une mise en concurrence systmatique, - la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste, importation etc.). c- Informer les magasins de la composition de la gamme et des modalits d'approvisionnement (par des prsentations de collection aux chefs de ratons, la constitution d'un catalogue etc.). d- Assurer la promotion des ventes dans l'entreprise. En outre, la relation chef de produit chef de rayon (ou relation centrale d'achats magasins ) est tablie comme suit: le chef de produit qui tabli la gamme, le chef de rayon reste libre de son choix au sein de cette gamme. Le chef de produit doit, par consquent, persuader les chefs de rayon de rfrencer dans leur magasin tel ou tel article.
2) Tableau de bord du chef de produit. Afin de mener bien les diffrentes missions dfinies prcdement, le tableau de bord des chefs de produits de l'entreprise Y se compose des documents suivants:
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A) Un tat Journalier. Chaque chef de produit reoit chaque matin, globalement et par grande famille d'articles: 1- le chiffre d'affaires de la veille, ralis par magasin et par l'ensemble de la socit. 2- Une analyse de ce chiffre d'affaires: - ce qu'il reprsente comme ventes au mtre carr, comme part de march dans le rayon et le magasin, comme nombre d'articles vendus, comme nombre de clients, - quelle valeur de caddy moyen correpond-il? 3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires reprsente par rapport la mme priode de l'anne prcdente. B) Un tat hebdomadaire qui, chaque lundi, rcapitule les dones de l'tat journalier de la semaine prcdende. C) Un tat mensuel renseignant sur les dlais fournisseurs. D) Des tats la demande. Outre les tats dj cits, le chef de produit peut, en effet, obtenir n'importe quel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit. Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, par magasin ou globalement, et pour diffrentes priodes (la semaine, le mois ou plusieurs mois): les quantits vendues, le prix de vente moyen, le niveau de marge obtenu et la part de march dtenue dans le rayon ou le magasin. Ces tats lui permettront de suivre la saisonnalit de ses produits et de voir l'impact des promotions effectues. Bien videmment, l'tablissement de tels tableaux de bord n'est possible, que parce que l'entreprise Y possde un systme informatique efficient permattant de renvoyer l'information rapidement en Guide des travaux pratique:
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Module : TABLEAU DE BORD GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
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Cas N1:
Monsieur Rachid, contrleur de gestion de la socit MARAK, doit faire prochainement,devant le comit de direction de la socit, une prsentation des tableaux de bord qu'il a mis en place. A cet effet, Monsieur Rachid souhaite remettre tous les participants une note synthtique prsentant de manire gnrale le concept de tableau de bord.
Travail faire: Afin de l'aider dans sa tche, il vous demande d'crire un rapport abordant les points suivants: 1) Dfinition du tableau de bord de gestion; 2) Construction du tableau de bord de gestion; 3) Avantages du tableau de bord de gestion; 4) Quelques conditions de succs.
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CORRIG EXPLIQU: Cas n1 : 1) Dfinition du tableau de bord de gestion: Les tableaux de bord de gestion sont des instruments d'information court terme, - tablis dans des dlais trs brfs, - centrs sur les facteurs-cls de la gestion, - construits pour chaque centre de responsalit, - et permettant, le cas chant, de prendre rapidement des actions correctives. La priodicit des tableaux de bord de gestion est fonction de l'importance des informations qu'ils fournissent pour la prise de dcision court terme. Les facteurs cls se modifient en fonction de l'volution de la situation de l'entreprise et de son environnement. Ceci implique une rvision priodique des tableaux de bord de gestion. 2) Construction d'un tableau de bord de gestion: La construction d'un tableau de bord de gestion requiert quatre tapes: - dtection des facteurs cls de gestion, - choix des indicateurs, - organisation de la collecte des informations, - construction et prsentation des tableux de bord de gestion. a) Dtection des facteurs cls de gestion: Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables d'action que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionne la ralisation des objectifs de l'organisation et ceux du propre centre. La dtermination de ces facteurs cls de gestion est de loin l'tape la plus difficile: elle exige une rflexion trs profonde sur les objectifs et la stratgie de l'entreprise, sur les sous-objctifs et les plans d'action du centre de responsabilit et sur les inter-relations entre ce dernier et les autres centre d'activit de l'organisation.
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Ceci implique que: - chaque centre de resposabilit dfinisse des objectifs principaux, - les dirigeants concentrent leur attention sur les facteurs essentiels de leur gestion, qui ne peuvent tre qu'en nombre limit, - l'volution des facteurs-cls de gestion puisse tre mesure court terme, l'aide d'indicateurs, et que ce suivi puisse dboucher sur des actions correctives. b) Choix des indicateurs: Une fois que les facteurs-cls et sous-facteurs-cls ont t slectionns, le choix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, gnralement chiffre, chousie pour rndre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion. La slection des indicateurs n'est pas facile pour les raisons suivantes: - Certains facteurs-cls sont difficilement mesurables (par exemple la satisfaction de la clientle). Il est alors ncessaire d'utiliser de "faux indicateurs" (nombre de plaintes, retards dans les livraisons). L'indicateur peut alors donner une image appauvrie ou biaise du phnomne qu'il prtend reprsenter. - Les indicateurs sont intimement lis l'volution des performances car ce sont des instruments de mesurer des rsultats des responsables. En effet, suivre un indicateur implique d'une part mesurer un rsultat, d'autre part le comparer avec une norme de rfrence. Les choix des indicateurs peut, par consquent, avoir des effets psychlogiques dfavorables non ngligeables et conduire des comportements irrationnels pouvant perturber la volont d'amliorer la gestion court terme que sous-tend la mise en uvre de tableau de bord de gestion. C'est la raison pour laquelle il est souhaitable d'expliquer le systme de valeurs qui rgit l'entreprise, et d'associer troitement les principaux responsables la section des indicateurs, de faon en limiter les effets pervers. - Les indicateurs doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs brefs. En effet, l'utilit des tableaux de bord dcroit trs rapidement si le dlai sparant la fin de la priod analyse de la mesure de l'indicateur est long. - Les indicateurs doivent avoir les qualits des instruments de mesure : fiabilit, fidlit, objectivit, simplicit de mesure et de comprhension, sensibilit, etc.
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c) Organisation de la collecte de l'information: Celle-ci peut se drouler en quatres phases: - dterminer les informations ncessaires pour le suivi des indicateurs, - vrifier si ces informations existent dans l'organisation, - dtecter les informations manquantes et envisager la manire de les collecter, - tablir un cahier des charges consignant les modalits d'obtention des informations. d) Construction et prsentation des tableaux de bord de gestion: Une mthode de construction des tableaux de bord de gestion consiste remplir un tableau intermdiaire permettant de dfinir successivement les facteurs-cls, les sous-facteurs-cls, les indicateurs et leurs standards, la responsabilit associe chacun des indicateurs, la priodicit de publication et les dlais d'obtention des informations. 3) Avantages d'un tableau de bord de gestion: Etant donne l'imprcision des objectifs dans certaunes organisations, les responsables ne savent pas toujours dans qulle direction ils doivent orienter leurs actions. Ds lors, ils ont tendance les orienter dans le sens qui leur est le plus favorable. La dtermination des facteurs-cls permet d'orienter plus efficacement leur comportement vers les intrts de l'entreprise. Les tableaux de bord de gestion sont centrs sur les informations essentielles pour la prise de dcision cour terme. Ils permettent le dialogue permanent entre les partenaires en vue d'une action aussi efficace que possible. Leur laboration et leur utilisation sont telles qu'ils remplissent une importante fonction pdagogique. La ncessit du suivi de l'volution des facteurs-cls dans une organisation permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place d'un systme d'information qui, d'une autre faon, pourrait leur apparatre contraignant.
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4) Quelques conditions de succes: Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systme de tableau de bord de gestion n'a de sens que si eelle reoit l'appui total de la Direction Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour un responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs. Un tableau de bord de gestion se rfre davantage des informations oprationnelles qu' des donnes comptable qui sont toujours fournies avec un dcalage assez grand. En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit tre retarde : si une information manque, elle peut tre estime (et confirme par la suite). La remonte de l'information doit tre rapide (elle emprunte donc souvent des circuits spcifiques). La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation des informations (des donnes ne deviennent des informations que dans la mesure o elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter des tableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure o ils ne sont pas trop sophistiqus.
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CAS N 2 Vous tes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasses et des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un modle de tableau de bord pour suivre l'volution de l'activit.
Elments de corrig : Cas N2 Tableau de bord du Directeur de l'usine Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion - Production de bonne - Bon choix de - Quantit produite : matire, qualit, nombre de commandes ralises - Le respect des dlais - Bon matriel, Q. produite/Q. prvue de production, Dlais moyens de - Bonne gestion des production : Matriser la stocks, dlais prod/D. prvu consommation des stocks de matire en - Bonne gestion des nombre de jour de matires premires, commandes (moyen production (nombre de - Diminution de cot logistique). rptures des stocks), de production. stocks de produits finis en nombre de jours de production, - Qualit de la production : nombre de pices avec dfaut/nombre de pices produites. utilisation des moyens : absentisme, les pannes des machines, Nbre Mat.cons/Q.Mat disponible
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CAS N3 CAS SOUDFA : SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre du matriel informatique aux entreprises. Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle offre ses clients les services suivants : - Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels, - Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de texte, - Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion. Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit : - Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie d'un an), - Le centre : vente de matriel d'occasion, - Le centre formation, - Le centre rparations. T.A.F. : Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon la mthodologie prconise dans la fiche conseil.
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Elments de corrig : Cas n3 Tableau de bord de centre de formation Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion conditions de - nombre de stagiaires - Bonne rentabilit, par formation, formation - Bonne image de convenables, - Recrutement des - nombre d'heures de marque, formateurs qualifis, formation, et - Augmentation de la expriments - la matrise de frais comptents, part du march, conditions de gnraux, formation (matriel, - Bonne rentabilit - C.A ralis par environnement, formation, ambiance), - Adaptation de la nombre de formation aux des volutions des rclamation nouvelles technologies stagiaires, de la formation, - offrir des stages en - nombre de comptes relation avec les rendus des stagiaires besoins du client, - publicit, - matriser les charges de fonctionnement.
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CAS N 4: THMES : Mesure de performance des magasins, Comparaison des magasins. Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit des GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place un systme de mesure de performance pour suivre l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.
TRAVAIL FAIRE : Il vous demande : 1) De lui proposer plusieurs modles de tableau de bord prenant en compte les spcificits du secteur de la distribution et axs sur les rsultats de chaque magasin. Vous tenterez de dgager les indicateurs de performance. 2) De lui indiquer les conditions et les difficults d'application d'un systme de comparaison des magasins.
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CORRIG EXPLIQU : Cas n4 1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance : D'une manire gnrale, les critres ou indicateurs de performance apparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va prsenter plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de rsultats tablis par des groupes de distribution. Abstraction faite des donnes chiffres, l'intrt de cette prsentation rsidant essentiellement dans le cadre, c'est--dire les rubriques composant ces tableaux. a) Les termes et dfinitions retenus : Avant de prsenter ces tableaux et d'aborder le problme du choix des indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Tout d'abord, il est ncessaire de prciser la notion de marge souvent utilise dans la distribution. De nombreuses dfinitions existent. On retiendra les dfinitions suivantes : marge brute : chiffre d'affaires brut moins cot d'achat des marchandises vendues (prix d'achat des marchandises + frais accessoires d'achat rductions sur achat + ou variations de stocks de marchandises); marge nette = marge brute dmarque connue dmarque inconnue + surmarques + ristournes de fin d'anne des fournisseurs rductions diverses sur vente. La dmarque connue est une baisse volontaire de prix lie par exemple une action de promotion. La dmarque inconnue est une diffrence constate lors de l'inventaire. Elle est lie des erreurs administratives (erreurs, promotions non prvues, casse non enregistre) et des vols. La surmarque est une hausse volontaire de prix. Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le cot d'achat. Le taux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffre d'affaires. Il faut galement dfinir la notion de surface : surface de rayon : surface occupe par les membres de vente, les alles de circulation l'intrieur du rayon; surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tous les rayons du magasin, except les moyens d'accs entre les tages, les caisses et les vitrines; surface de vente d'un magasin : surface totale construite du magasin, except les surfaces de rserves, de tableau et de services. b) Modles de tableaux de bord
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On va prsenter trois exemples rels de tableaux de bord qu'on va appeler conventionnellement "tableau de bord socit A, B et C". Ces tableaux comportent certaine similitude de prsentation et des indicateurs analogues. Nanmoins, une tude dtaille des tableaux fait apparatre certaines diffrences quant au continu de ces indicateurs. Tableau de bord Socit A :
RUBRIQUES VENTES TTC VENTES HT. PROFITS MARCHANDISES (+) RISTOURNES... (+) REDUCTIONS SUR VENTES (- ) DEMARQUE INCONNUE.. (- ) MARGE COMMERCILE NETTE (=) PROFITS DIVERS... (+) TOTAL PROFITS (=) SALAIRES (- ) HEURES SUPPLEMENTAIRES (- ) CHARGES SOCIALES... (- ) PERSONNEL INTERIMAIRE (- ) TOTAL FRAIS DE PERSONNEL (=) PUBLICITE.. (- ) ETALAGES PLV (1).... (- )
FOURNITURES ADMINISTRATIVES (-)
BUDGET
RALIS
%C.A TTC B R
R/B
FOURNITURES EMBALLAGES EAU, ENERGIE.
(-) (- )
LIVRAISONS APPROVISIONNEMENT (-)
DEPLACEMENTS ET VOYAGES (- ) TELEPHONE COURRIER (- ) DEPENSES DIVERSES. (- ) TRAVAUX.. (- ) COMMISS. HONOR. FRAIS PROF. (- ) INTRTS SUR STOCK. (- ) LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB. (- ) PERTES SUR CREANCES.. (- )
Total autres frais responsabilit directe (=) Total frais responsabilit directe (=) Contribution aprs frais directs. (=)
(1) PLV = publicit sue le lieu de vente. Lgende : B = Budget R = Ralis
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Tableau de bord Socit B :

RUBRIQUES CA TTC CA HT (+)MARGES BRUTES Thorique.... (+)RISTOURNES (- )DEMARQUES. (+)PREST. ET PROD. ACCESSOIRES (=) BENEFICE BRUT
(- ) RESULTAT TRESOT/STOCK
MONTANT
% CA HT
R/H
R/O
(+) RESULTAT TRESOR/FOURNIS (=) RECETTE GESTION

(- ) CHARGES DE PERSONNEL (- ) TRANSPORT DEPLACEMENT (- ) PUBLICITE (- ) FOURNITURES DIVERSES (- ) SERVICES INTERNES (- ) SERV. EXT. NON BANCAIRES (- ) SERVICES BANCAIRES (- ) LOYER MATERIEL (- ) CHARGES LOCATIVES (- ) ENTRETIEN (- ) ENERGIE (- ) PTT (- ) IMPAYES ET SINISTRES (- ) ASSURANCES (- ) TAXES PAYEES A ETAT (- ) TAXES ORGAN. SOCIAUX (- ) REDEVANCES
(=) FRAIS ACTIVITE (=) RESULTAT ACTIVITE (- ) LOYER

(- ) CREDIT BAIL (- ) CHARGES FINANCIERES (- ) AMORTISSEMENTS
(=) RESULTAT GESTION COURANT (+ ou -) Rsultat sur cession Actifs (+ ou -) Rsultat sur lments except (=) RESULTET (+) SERVICE APRES VENTE (+) CENTRE COMMERCIAL (=) TOTAL ETABLISSEMENT
Lgende : R = Ralis H = Historique O = Objectif
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Tableau de bord Socit C :

RUBRIQUES......................... BUDGET CA NET (+) Marges des ventes (+) Produits divers (+) Marge essence (+) Ristourne cre (+ ou -)Dif.Inv. V.A.H.T (=) MARGE NETTE (-) SALAIRES BRUTES (-) CHARGES SOCIALES (=) TOTAL frais personnel (-) Personnel extrieur (=) FP. + Personnel extrieur (-) FRAIS DIRECTS (=) Contribution Magasin (-) FRAIS Dlgus (4) (-) FRAIS Dpts (=) M.B.A. (-) TOTAL Amortissements (=)Rsultat "Direct Magasin" REALISE % C.A. (1) (3) A - 1 REA A (2) A-1 REA BUB
Lgende : A-1 : Anne prcdente. RED : Ralis. BUD : Budget. (1) Tous les lments de la colonne sont calculs en pourcentage du chiffre net de l'anne A-1 (colonne A-1) et de l'anne en cours (colonne RED). Ces informations permettent de comparer les structures de chiffre d'affaires. (2) La colonne A/A-1 permet la comparaison des "raliss" sur ces deux exercices. (3) La structure du chiffre d'affaires ralis est compare celle du chiffre d'affaires ralis l'anne prcdente (et non du chiffre d'affaires budgt) contrairement au tableau de bord de la socit A. (4) Les frais dlgus sont des frais dont la surveillance est dlgue des services du sige mai qui sont parfaitement affectables au magasin (ex. loyer, publicit).
On remarque que le tableau de bord de la Socit A s'arrte la contribution aprs frais directs. Ce concept a l'avantage de prsenter un rsultat intermdiaire provenant d'lments qui sont en gnral de la responsabilit du directeur du magasin. Par contre, le tableau Socit B dtermine le rsultat de l'tablissement. Si on veut pouvoir effectuer une comparaison avec le tableau Socit A il faudrait s'arrter au "rsultat activit" tout en sachant qu'il n'y a pas identit rigoureuse entre ce rsultat et la contribution dfinie prcdemment. La comparaison des trois tableaux de bord montre la difficult de mise en place d'un systme d'valuation des performances des directeurs de magasin. En effet, la distinction entre charges directes et charges indirectes, problme
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"classique", prend ici une acuit particulire dans la mesure o la prise en compte de certaines charges indirectes, sur lesquelles le responsable de magasin ne peut agir, fausse la signification d'un critre cens valuer la performance de ce responsable. En outre, ces tableaux de bord doivent comparer, si possible, une colonne "observations" car il ne faut pas oublier qu'ils doivent tre un instrument de dialogue. c) Les indicateurs retenus : Il faut rappeler que la plupart des indicateurs mentionns doivent tre rapprochs d'une donne comparable telle qu'une valeur antrieure ou l'objectif fix. c-1) La capacit "prendre du march" : Le chiffre d'affaires est un indicateur essentiel dans la distribution car il reprsente la capacit du magasin augmenter sa part de march. De nombreuses mesures peuvent tre effectues partir du chiffre d'affaires (C.A) : C.A. journalier et comparaison avec le mme jour de l'anne prcdente. C.A. par dpartement, par rayon, par produit (en introduisant notamment la distribution alimentaire/non alimentaire). volution du nombre de dbits en caisse. volution du "panier" (caddy) moyen (rapport entre le C.A. et le nombre de dbits). C.A. /m2. C.A./personne employe. c-2) La capacit rentabiliser un outil de travail : marges et rsultats : Les groupes de distribution ont recours au calcul de marges et de rsultats divers pour valuer la performance des dirigeant d'un magasin. Les groupes retiennent des notions diffrentes de rsultats. Cette constatation peut s'expliquer par un traitement diffrent des frais financiers : - les frais financiers ne sont pris en compte q'aprs le rsultat direct magasin (cf. tableau socit C); - les frais financiers sont retranchs du rsultat d'activit (quivalent de la contribution) pour le calcul du rsultat courant de gestion (quivalent du rsultat direct magasin) (cf. tableau de bord, socit B); - les frais financiers sont dcomposs en :
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Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influenables, c'est-dire introduits au mme niveau que les charges de personnel pour fournir la "contribution" ou "rsultat d'activit" ou "marges sur cots variables"; Autres frais financiers : ils sont retranchs du solde prcdent pour former le "rsultat oprationnel" (quivalent du rsultat direct magasin ou rsultat courant de gestion). Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks) s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrept spcifique certains groupes. Le rsultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un gros dfaut car ces frais peuvent tre importants en fonction de la gestion des stocks et du pourcentage de produits alimentaires prissables. Indpendamment de ces modes de calcul les critres retenus doivent tre adapts au niveau de responsabilit dans le magasin : directeur, chefs de dpartement, chefs de rayon. Pour le directeur, les rsultats cits classs en deux catgories, en fonction de l'optique de la mesure de performance : - critres de responsabilit : contribution, rsultat d'activit, marge sur cots variables; - critres de rentabilit : rsultat direct magasin, rsultat courant de gestion, rsultat oprationnel. Pour les chefs de dpartement (parfois appels "chefs de groupe"). On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pour l'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (marge commerciale ou marge nette moins frais de personnel). Enfin, les chefs de rayon peuvent tre valus sur la base de la marge commerciale ou du chiffre d'affaires. c-3) Le choix dun indicateur : Il ne faut pas mconnatra la difficult (et le danger) du chois dun indicateur synthtique. En particulier, le choix du critre de profit doit tre assorti de conditions prcises : Le jugement doit porter sur une priode de temps suffisamment longue pour tre significative ; Le jugement doit sinsrer dans une procdure dvaluation priodique approfondie portant sur les performances ralises, rsultats cls obtenus et mthodes de gestion utilises dans le centre de responsabilit ;
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Le poids principal doit tre donn aux ralisations : on pourra juger ce qui a t accompli en connaissant lvolution de lenvironnement. La performance en valeur absolue et en cart par rapport lobjectif pourra vraiment tre apprcie. Ainsi, il existe de nombreux indicateurs et chaque critre peut avoir une signification et un intrt propre. 2) COMPARAISON DES MAGASINS : La plupart des groupes de distribution ont recours des comparaisons de leurs magasins. Cependant, les mthodes employes ne sont pas toujours les mmes. Ces comparaisons peuvent tre effectues de deux manires : - tude des tableaux de bord de chaque magasin ; - tude de critres particuliers. Avant de sintresser davantage ces tudes, il est ncessaire de voir quels sont les problmes gnraux lis aux comparaisons. a) Les problmes gnraux 1) La base de comparaison : Une comparaison consiste approcher deux lments pour en dterminer les ressemblances et les dissemblances. A quel lment chaque magasin va-t-il donc tre compar ? Cette question est trs importante car il existe plusieurs solutions et donc plusieurs types de comparaisons : - par rapport tout autre magasin : cette solution est la plus simple dapplication. Cependant, elle na pas toujours une grande signification en raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilit provenant de diffrences trop importants telles que la surface, la rpartition de lactivit, leur implantation gographique. De plus, un directeur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une comparaison favorable ; - par rapport la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratgie et de la politique gnrale impos par la direction gnrale qui varie selon chaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, lobtention de linformation nest pas aise ; - par rapport au meilleur magasin du groupe ; - par rapport la moyenne des magasins du groupe. Ces deux derniers types de comparaison posent le problme de la dtermination de normes internes.
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Quels types de comparaisons effectuent les groupes de distribution ? La plupart regroupent sur des documents les statistiques par magasin. Ils procdent ainsi au premier type de comparaison dcrit prcdemment. Cependant, les opinions sur la nature dune ventuelle norme varient. Pour les uns, le meilleur magasin doit tre lobjectif. La moyenne permet de dterminer les magasins ne pouvant pas satisfaire de la situation actuelle. Pour dautres, la norme devrait tre la moyenne. 2) La segmentation des magasins : La segmentation de la population constitue par les magasins est importante. Les deux critres fondamentaux retenus sont : - limplantation gographique ; - la surface de vente. Ainsi, dune part, les magasins sont groups par zone gographique afin dtre compars au sein de cette zone. Dune part, ils sont classs par tranche de surface. Il ny a pas de rgle unique pour dterminer ces tranches. Tout dpend de la taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en trois classes : de 1 000 3 500 m2 de surface de vente, de 3 500 7 500 m2 et plus de 7 500 m2. Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m2 de surface de vente, 5 000-7 000 m2, 7 000-10 000 m2, plus de 10 000 m2. 3) Lobjet de la comparaison et les documents utiliss : Le but premier de la comparaison est de mesurer la performance des magasins, les uns par rapport aux autres. Mais certains groupes poussant plus loin cette tude en comparant chaque dpartement et parfois mme chaque rayon. b) La comparaison des tableaux de bord : Certains groupes de distribution rapprochent systmatiquement les tableaux de bord (ou comptes de rsultats) des magasins (cf. question 1) en tablissant un document crit. Dautres groupes ne possdent pas de document comparatif, ce qui, bien sr, nempche pas les responsables de comparer les tableaux de bord des diffrents magasins.
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c) Les critres de comparaison : La plupart des groupes utilisent des critres particuliers pour comparer les magasins. On trouvera ci-aprs deux tableaux tablis par un groupe et faisant apparatre dix critres diffrents. Certains de ces critres sont utiliss par dautres groupes. Dautres lments peuvent tre mentionns : - contribution (en taux), - progression du chiffre daffaires par rapport lanne prcdente, - pourcentage de frais de personnel par rayon
Comparaison de magasins (Tableau 1)

Nom du magasin - (2) Chiffres d'affaires en dhs
Montant
200 000 000
Ind. /P.
105.8
Surface de vente en m2 11 000
C.A. / m2 En dhs 18 180
Profits H.T. en par m2 6 000
Profits H.T. semi-nets dh/ m2 /an 5 000
Total Total Total Total gnral (1) Ind. = Indice de ralisation P = Indice de prvision. (2) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
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Comparaison de magasin (Tableau 2)

Nom du magasin
- (3) -
Chiffres d'affaires en dhs
Montant
Ind. /P. (1)

105.8
Surface de vente en m2
11 000
C.A./m2 En dhs
18 180
Effectif de vente (nombre)

300
C.A. par vendeur en dhs

666 670
T.M. Net H.T (2)

32,55
Profits H.T. en par m2

6 000
Taux SemiNet
25,6
Profits H.T. seminets dh/ m2 /an

5 000
200.000.000
Total Total Total Total gnral (1)Ind.= Indice de ralisation. P = Indice de prvision. (2) T.M. : Taux de marge (3) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
Des mthodes particulires de comparaison coexistent. Ainsi, un groupe a recours un procd original qu'il appelle "politique du livre". Chaque rayon doit rattraper, sur tel ou tel critre, un rayon vendant les mmes articles, appartenant un autre magasin du groupe et obtenant de meilleurs rsultats. La responsabilit du rayon, et travers elle celle du magasin, se trouve ainsi davantage engage. Un autre groupe compare chaque mois un poste de frais d'activit diffrent. Par exemple, l'nergie (eau, lectricit, gaz) donne lieu au calcul du prix de revient au kW/h. Le mois suivant, un autre poste est choisi, la publicit par exemple. De plus, dans le mme groupe, les stocks font l'objet de comparatifs prsentant leur valeur et leur dure en nombre de jours. Un troisime groupe effectue priodiquement des "concours" : magasin ralisant les meilleures conomies d'nergie ou la plus faible dmarque inconnue.
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PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE Cas LAHLOU : L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf "expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bnficie d'une exclusuvit de vente sur Casa et la rgion du Maroc. Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants qui contactent les restaurants, htels et collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de btir la notorit de son entreprise partir de deux rgles de gestion auxquelles il s'interdit de droger: - toute commande est honore dans les 3 jours, ce qui implique des stocks important, - le service aprs-vente se doit d'tre trs efficace. Si une panne est signale par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journe. Si la machine ne peut tre rpare, ils prtent une machine au restaurateur pendant la dure de la rparation. (Toute machine est garantie un an pices et main d'uvre, au-del le client paie la rparation). L'entreprise se compose de trois centres de responsabilit : - le dpartement commercial charg de procder aux achats, de grer les stocks et de vendre les machines par l'intermdiaire des reprsentants, - le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de panne, - le dpartement administratif. Chacun des dpartements est dirig par un chef de dpartement. Engag comme contrleur de gestion directement rattach au prsident Monsieur LAHLOU, vous te charg des tudes suivantes : TRAVAIL A FAIRE : 1- Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement S.A.V. 2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du dpartement commercial. 3- Proposer partir des informations contenues dans l'annexe cidessous un systme de rmunration pour les reprsentants. 4- Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des lments essentiels. NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la priodicit souhaitable.
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Mode de rmunration des reprsentants Les reprsentants sont uniquement pays la commission (taux : 16% du prix de vente). Ce systme destin motiver les reprsentants a t mis en place dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un fort taux de "turn-over" parmi les reprsentants rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de formation pendant laquelle ils reoivent un fixe demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite changer le mode de rmunration des reprsentants de faon les fidliser. D'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture personnelle mais peroivent une indemnit correspondant au bareme kilomtrique tabli par l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en fonction de leur valuation personnelle). Les frais de repas sont rembourss sur la base de 50dh par repas. Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000 000dh. Nombre de reprsentants : 12. Une rcapitulation annuelle a montr que les salaires sont trs ingalement rpartis entre les reprsentants. Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit d'accorder une remise sur le prix catalogue au client mais cette remise est dduite de leur commission. La remise est plafonne 3% du prix de vebte de la machine. Le taux de remise moyen accord est proche de 2%.
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Elments de corrige : Tableau de bord : Service Aprs Vente. Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion - Intervention dans les - Personnel comptant - Nombre de rappel clients aprs plus brefs dlais (le (qualifie, spcialis), des Rmunration rparation plus rapidement motivante de (rclamation), possible), - Indicateurs productivit : personnel, Rparations nombre performante (qualit, - Intervention rapide d'intervention par (coordination, moyens 7j/semaine, dlais) de communication et nombre rparation - Le S.A.V. constitue transport efficaces), par semaine, un argument de vente la dure moyenne de - Logistique efficace, dterminant. rparation (H). Bonne coordination. Indicateurs de rentabilit : cot moyen des rparations effectues, nombre de machines rpares sous garantie - Autres indicateurs : nombres de machine et le stock restant, disponibilit du stock de pice ncessaire la rparation.
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Tableau de bord : Service commercial : Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion Augmenter les - Personnel comptent - C.A ralis pendant (semaine, mois) (en (force de vente), ventes, valeur et en quantit), - Augmenter notre part - Une bonne stratgie - C.A moyen par reprsentant, marketing agressive, du march, - % de la marge et Conditions bnficiaire - L'achat et la vente des commerciale. dans les meilleures avantageuses - l'volution de notre achats et ventes, conditions, clientle, Nombre de - Satisfaire les clients - Qualit des produits, commande par (les commandes). reprsentant, - S.A.V. efficace - Nombre de vendeur, - Frais de publicit : - Publicit. Pub/C.A= %. -La gestion des stocks : Nombre des machines prtes et des machines stockes Dlai de rception et de livraison.
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Tableau de bord de Mr. LAHLOU (synthse) Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion - Matrise des charges - C.A ralis (semaine - Bonne rentabilit, 15j), de gestion, - Bonne image de Endettement de - Augmentation des marque, l'entreprise, ventes, - Trsorerie saine, Situation de - Qualit des produits, trsorerie (budget de - Augmenter notre part - Service commercial trsorerie), de march. performent (ngociations des - Marge bnficiaire, conditions d'achats et - Evolution de la part des ventes etc.), de march, - Logistique efficace L'existence de (dlais de livraison et rupture des stocks, de rception..) - Le montant de quantit des machines stockes, - Le ratio Pub/C.A, Nombre d'intervention sur les machines sous garantis
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Liste des rfrences bibliographiques. Ouvrage CONTROLE DE GESTION ET PLANIFICATION DE L'ENTREPRISE T1 TABLEAU DE BORD PROSPECTIF CONTROLE DE GESTION CONTROLE DE GESTION ET PLANIFICATION DE L'ENTREPRISE TOME 2 ORGANISATION ET GESTION DES ENTREPRISES CAS PRATIQUES DE COMPTABILITE ANALYTYIQUE ET CONTROLE DE GESTION ECONOMIE D'ENTREPRISE DIVERS ARTICLES ET DOCUMENTS INTERNET Auteur MICHEL GERVAIS Edition LES EDITIONS D'ORGANISATION
LES EDITIONS D'ORGANISATION J. ORSONI MICHEL GERVAIS 3me EDITION
I. FOGLIERINICARNEIRO ALAIN MIKOL
2me EDITION
4me EDITION
J M. AURIAC A .CAVAGNOL G. HOFFBECK
LES EDITIONS D'ORGANISATION TOME 2
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Document labor par : M. BENAMAR Mohammed DR NO II Tanger ISTA Route Sebta Ttouan
Rvision linguistique
Validation
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SOMMAIRE
Prsentation du module
Rsum de thorie Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION I. Tableau de bord et indicateurs II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r m e d e s t a b l e a u x d e b o r d d e gestion Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION I. Tableau II. Tableau III. Tableau IV. Tableau V. Tableau de de du de de bord commerciaux bord de production responsable des approvisionnements bord logistique bord de personnel
Chapitre 3 : LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES Guide des travaux pratiques I. TP1 I.1 Objectif I.2 Dure du TP I.3 Matriel I.4 Description du TP I.5 Droulement du TP II. TP2 II.1 Objectif II.2 Dure du TP II.3 Matriel II.4 Description du TP II.5 Droulement du TP
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III. TP III.1 Objectif III.2 Dure du TP III.3 Matriel III.4 Droulement du TP
Evaluation de fin de module Liste bibliographique
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Dure : 60 h 60% : thorique 40% : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit Elaborer un tableau de bord Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. CONDITIONS DEVALUATION Travail consistant laborer le tableau de bord partir de : Consignes du formateur Documentations ncessaires Etudes de cas, situations reprsentatives du milieu des affaires et portant Sur llaboration du tableau de bord et la gestion du temps. Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect des tapes dlaboration du tableau de bord Respect des consignes et du temps allou. Choix des indicateurs Qualit danalyse des carts Vrification approprie du travail Respect des rgles de grammaire et conjugaison Lisibilit des critures Propret des documents prsents Exactitude des calculs Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux organismes et aux personnes en causes PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Il sagit de prsenter les tableaux de bord : Commercial ; Technique ; Financier ; Administratif et social. Respect des tapes dlaboration. Utilisation des indicateurs concerns. Communication crite et verbale. Utilisation des modles de PowerPoint.
A. Prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit.
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT ( suite) PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU B. Prsenter le tableau de bord de synthse CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Concordance des indicateurs de synthse avec les objectifs. Prsentation des points traiter. Prsentation des difficults rencontres. Prsentation claire et prcise. Communication crite et verbale. Pilotage par les carts.
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR ATTEINDRE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant daborder lensemble des prcisions : 1. Expliquer le rle de tableau de bord 2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord. 3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord : 3. Rpertorier les destinataires du tableau de bord. 4. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord : 5. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord : Avant de prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit (A) : 6. Expliquer les raisons de choix dun Indicateur. 7. Lister les indicateurs susceptibles dtre utiliss dans chaque type de tableau de bord. 8. Expliquer comment obtenir les donnes. Avant dtablir le tableau de bord de synthse ( B) : 1. Insister sur lutilit du tableau de bord de synthse.
11.
12. Dfinir les indices de contrle. 13. Expliquer comment exploiter le tableau de bord. 14. Action dvoluer le tableau de bord.
Dfinir les objectifs de contrle du tableau de bord.
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Tableau de bord
PRESENTATION DU MODULE
Le systme comptable permet de produire des informations ncessaires pour le contrle de gestion de lentreprise. Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet : - le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas; - malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue discontinue des phnomnes; - le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des vnements. Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et faciliter, dans celleci, l'exercice des responsabilits. Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique); cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne s'identifie pas au systme comptable. La prise de dcision exige une information plus rapide, ventuellement continue, sur la performance de lunit et les facteurs qui lexpliquent. Des indicateurs de pilotage plus qualitatifs et plus prospectifs sont donc ncessaires. Le tableau de bord propose une information qui rpond ces exigences. Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux ratios financiers,
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sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
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Module : TABLEAU DE BORD RESUME THEORIQUE
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Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I.
Tableau de bord et indicateurs
Pour que les indicateurs de pilotage fonctionnent efficacement, il faut quils soient intgrs en systme une fois cette cohrence est assure on peut entamer la prsentation et la mise en forme . 1dfinition du tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent le responsable dun centre de responsabilit sur ltat du systme quil pilote et sur le degr de ralisation de ses objectifs. 2Objectif du tableau de bord
Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans la recherche de la matrise de la performance du centre de responsabilit quil pilote. Il laide la prise de dcision en lui apportant une information : Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit, Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre, volutions de lenvironnement de lunit. Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce que possible, voire anticipe, afin de favoriser la ractivit de lunit.
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Le systme dindicateurs
Le responsable de chaque fonction dispose dune liste dindicateurs lui permettant de grer les activits de sa fonction . Pourtant, la gestion intgrale de Lentreprise ncessite une concertation entre les diffrents niveaux de lorganisation . Do apparat le terme systme dindicateurs . Les indicateurs de performance / de pilotage constituent une base solide dun processus dcisionnel, ils doivent tre simples et peu nombreux .Mieux encore, la cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et entre dcideurs diffrents nest plus accessible. Le conflit, inhrent la ralit de lentreprise, doit simplement tre contenu dans des limites raisonnables : mme si la cohrence p a r f a i t e e s t i n a c c e s s i b l e , l i mp r a t i f d e c o h r e n c e l i m i t subsiste. Il ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les objectifs, cest une priorit dont on a dj parl ltape du choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre eux de deux manires. Lune est verticale : les indicateurs sont de plus en plus agrgs en montant la hirarchie. Lautre est horizontale : des liaisons transversales stablissent logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents pour assurer une cohrence limite, notamment pour une mme nature dobjectif (cohrence des indicateurs qualit ,des indicateurs de dlai ,etc.) Concernant le premier niveau de cohrence, suivant le principe gigogne dagrgation des information, celles-ci sont consolides de niveau en niveau jusqu la direction gnrale. Cette dernire va donc disposer dun document lui permettant de faire un point rgulier sur la marche des centres de responsabilit . le tableau de bord de chaque responsable doit inclure, outre les informations quil juge essentielles au suivi et la matrise de son activit , celles qui lui permettent de discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs.
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Il sagit de palier le manque danalyse et de suivis des performances conomiques globales concernant lensemble de lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours tre obtenus par simple agrgation des informations figurant dans les tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes : - La consolidation des performances intermdiaires nest pas toujours significative de la performance conomique densemble. Des calculs rincorporant les lments conomiques rels doivent alors tre effectus ; - Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre effectu quau niveau central car ils ncessitent la prise en compte dlments indispensables localement. Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables davoir une vision globale de la marche de lentreprise. Dou la ncessit dune consolidation transversale. Afin de maximiser la performance dindividus ou de fonctions prises isolment, les entreprises doivent optimiser les activits interdpendantes de lorganisation . cette coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion des processus. Un processus est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres (inputs), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour le client externe dabord, puis interne. Linput (entre) est gnralement command par le client, et output est la livraison au client. Pour tre efficace, un mode de fonctionnement par ncessite la mise en place dune organisation
processus spcifique.
La cohrence transversale doit tre oriente vers la ralisation dun seul objectif. par exemple , accrotre satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnement ,dlai de
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production, dlai dexpdition ,) de qualit (nombre pices dfectueuses a lentre des matires, taux de dchets de rebut, nombre de rclamation client,), de cot (cot passation de la commande, cot de production, cot distribution).
de et de de
Une fois cette double cohrence est assure, les indicateurs sont regroups en tableau de bord, qui en assurent une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rgulire adapte aux besoins du pilotage.
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II. Construction et mise en forme des tableaux de bord de gestion :

Avant de prsenter les diffrentes dindicateurs, le choix de la priodicit simpose ; formes
A-Le choix de la priodicit :

Le choix de priodicit a pour objectif de rechercher la priodicit de prsentation du tableau de bord au dcideur , ainsi la premire question se poser : Comment faire pour dterminer la priodicit optimal ? P.VOYER(1) distingue plusieurs horizon temporels : -Quotidiens : pour la coordination des oprations sur le terrain ; -Hebdomadaires : pour lallocation oprationnelle des ressources et la supervision des quipes ; -Mensuels : pour le suivi des activits et du budget ; -Trimestriels ou annuels : pour le contrle et lvaluation de la performance gnrale ; -Priodiques ou finaux : la fin dune activit ou dun ensemble dactivit, dtapes de projet ou de phase de programmes ; -Circonstanciels : laisss la discrtion du gestionnaire, ou produits au gr des vnements ou de lapparition des problmes. La priodicit ou la frquence dun tableau de bord de gestion nest utile que si elle permet de visualiser lobjectif atteindre et de prendre la dcision en temps rel. La dcision dont il sagit, doit tre prcd par une prsentation de la forme des indicateurs.
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B. La mise en forme des tableaux de bord de gestion :

La mise en forme du tableau de bord comprend dune part le mode de reprsentation choisi des indicateurs, dautre part la mise en page de lensemble des indicateurs. Le choix de prsentation des donnes doit tre signifiant : En effet, les modes de reprsentation des indicateurs sont trs varis : - Tableau. - Graphiques : histogrammes, courbes, graphiques en bton, - Clignotants : il sagit de faire paratre une valeur dalerte. - Commentaires. Le contrleur de gestion choisit les modes de reprsentation les mieux adapts au type de donnes et ce quelles traduisent. La qualit de la mise en page est essentielle. Lobjectif de la mise en page est de faire ressortir la structure du tableau de bord et doffrir une grande lisibilit permettant de reprer au plus vite les informations.
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Ainsi Le tableau de bord se compose de chiffres , de graphiques et de commentaires selon le schma suivant : Objectif stratgique : Processus Indicateur : Unit de lindicateur Entit : Priode :
Valeur : Les chiffres
Graphiques Mois
R el Obje ctif Eca R rt el
Cumul
Obje ctif Eca R rt el
Anne
Obje ctif Eca Histori rt que
Donne s de Lindica teur Commentaire :
1.
Les chiffres :
1- Les chiffres Il peut sagir de grandeurs physiques ou dlments en dirhams. Les donnes de base sont souvent peu significatives si on ne les rapproche pas dautre donnes : donnes antrieures, normes du secteur, les prvisions,.. Le tableau regroupant les chiffres significatifs comprend les lments suivants :
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-Les objectifs
: il n y a pas de tableau de bord
sans objectif. Un document qui aligne des chiffres sans objectifs nest quune simple statistique. La rfrence peut tre issue :
dobjectifs budgtaires : l e s p l u s c o u r a n t s .
De cibles : lorsque lobjectif diffre du budget, ou n a pas t prcis au budget. Du rel n-1 : cest un bon rfrentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas clairement dfinis, ou pour lesquelles il n y a pas d historique. Du seuil critique : ds que lindicateur descend en dessous, une alerte est dclenche .
-Les ralisation : L a f r q u e n c e d e s u i v i d e s r a l i s a t i o n s
dpendra du besoin de ractivits des acteurs : Cumul : il permet un suivit avec les objectifs annuels. 12 mois glissants :il permet de gommer les effets saisonniers. Les mos prcdents : ils permettent de constater une volution et de comprendre si, bien que lobjectif ne soit pas atteint, la situation samliore ou se dgrade.
Les carts : ils permettent de voir rapidement les indicateurs sur lesquels il y a des drives. Ils expriment habituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport lobjectif ou n-1
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La prvision sur lanne encours : afin de permettre aux dcideurs danticiper et de prendre rapidement des dcisions, le tableau de bord doit tre tourn vers lavenir : Estimation sur les trois mois venir : dans certaines socits, cette pratique a t instaure pour obliger les managers prendre des dcisions un horizon de trois mois. Nouvelle prvision sur les mois restants : il ne faut pas la considrer comme le nouvel objectif final. Projection de fin danne : souvent assimilable un rsultat probable. Trois techniques peuvent tre utilises pour les reprisions : P = Rel cumul =budget des mois restants ; P = (Rel cumul / nombre de mois ) 12 ; P = Rel cumul + nouvelle prvision dtaille. Les tableaux de chiffres reprsentations graphiques. 2les graphiques : p e u v en t tre enrichis par des
les reprsentation graphiques sont trop nombreux, on se limite dcrire quelques unes :
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- la dcomposition : Elle permet de mettre en valeur la part relative des composants dun ensemble : par exemple : chiffe daffaire par march.
March Local 30% Autres 10%
Europe
60%
- Lvolution : Elle montre comment la performance dun lment varie dans le temps.
- La rpartition : Elle montre comment un ensemble se rpartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille avec moins de dix tranches , on peut raliser une reprsentation en histogramme.
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Exemple : Nombre de Pannes par mois
Entre2 Et 4 ans
Entre4 et 6ans
Entre6 et 8ans
Plus de Dure dutilisation 8ans de matriel
3-
Les commentaires
Le commentaires doivent apporter une valeur ajoute par rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent dj sur le tableau de bord. Le commentaire peut porter sur cinq rubriques : - Explication des carts constats - Dcision prise par le responsable - Avancement des actions de progrs prise prcdemment - Question sur des dcisions prendre, soit avec la hirarchie, soit en accord avec un autre responsable - Justifications des prvisions sur les mois venir
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Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE SECTEUR DE LA BONNETERIE I. Tableau de bord commerciaux :
Tableau des ralisation des ventes : Mois:.
Commande n Rel
Quantit
Cumul Ecart
Chiffre daffaires
Rel Cumul Ecart
Cumul
Tableau de ralisation des ventes par catgorie de client :
Rfre nce comma nde
janvier Bud get Ral Eca is rt R el
Fvrier Obje ctif Eca rt
Ret our
Pnalit pour dfaut , ou retard
Observ ation
Cumul
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II- Tableau de bord de production : Tableau de lancement en fabrication : Mois : .

Rfren ces comma ndes Semaine Mois
Produc Nbre Quanti tion de t par lancem lancem ent ent ralis s
Produc Nbre tion de lancem ent ralis s
Quanti t par lancem ent
Tableau de frais de fabrication : Rfrence commande :

Nature des frais par activits de production Objectif Rel Ecart
Cumul
Objectif Rel Ecart
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Tableau : Heurs de marche des machines :
Machin Heurs es darrts Pour Pour pann monta es ges
Heurs Heures disponi de bles marche
Taux de productiv it
Observati on
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III- Tableau du responsable des approvisionnements :
En valeur
Commandes passes Achats livrs Stock de fil par composition, par passe et tirage Heures perdues par manque dapprovisionnement (en H) Stock des autres matires premires .
J F M A M J J AS ON D
I V - Tableau de bord logistique : Tableau : Cots de logistique externe :

Nature de Commis lopration sion du transita ire Cot du transp ort Autre frais de ddou aneme nt Frais de soustraita nce Total des cots limpo rt Total des cots lexpo rt
Import Export Soustraitance
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V-
Tableau de bord de personnel :

Tico Foulo Cou tage nage pe Confe Emba ction llage condit ionne ment
Effectif : hommes Femmes Taux dabsentism e Nombre de personne recrutes Nombre de personnes licencies Nombre daccidents de travail
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Application :
Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une entreprise textile (disons une filature). Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, tre rsums par le tableau suivant:
Autres departements concerns Production : 1) Excuter les Service programmes planning de Hebdomadaires L'usine 2) Respecter les Service contrle normes de qualit de qualit Matires : 3) Grer les stocks Atelier Z de produits semi-finis Achats Obtenus 4) Grer les stocks de matires qui seront consommes Personnel : 5) Adapter les Personnel effectifs aux programmes 6) Obtenir un certain rendement Equipement : 7) Utiliser Maintenance efficacement les Machines
Entreptise Y- Atelier X Objectifs cls respecter
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Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes missions seront alors: Information Information d'alerte d'enqute Production - Production par - Pourcentage des type de capacits de produit. production utils. - Rpartition de - Rpartition de la la production production de 2 e choix et des par qualit. rebuts, par nature de dfauts. Matires Niveau des - Pourcentage des stocks de matires sries spciales et de produits excuter semi-finis. d'urgence. Personnel Pourcentage Qualit des dans la main- matires reues. d'eouvre du Taux personnel d'absentisme. polyvalent. Taux de Cadences rafaisage. respecter. Equipeme Rendement des Qualit des nts machines matires reues Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait fixer les normes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur. Un autre problme serait ensuite de dterminer les informations que le chef d'atelier doit fournir sa hirarchie, en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.
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Chapitre 4 :
LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES

Le tableau de bord constitue un systme dinformation, lgard des autres systmes comptables et budgtaires. Lavantage du tableau de bord est quelle fournit une information dans un bref dlai (trimestre, mois, voire semaine). Cette information constitue un signal. Ce dernier doit avoir un sens, une signification. Lobjectif en est de permettre la prise de dcision. La question de la qualit dune information est une question trs dlicate. Si lon peut en effet, parfois assez correctement, estimer ce que cote la collecte rgulire ou ponctuelle de telle ou telle information, il est bien plus difficile de mesurer ce qelle rapporte. Pour confronter les informations fournies par le tableau de bord aux problmes correspondants, les deux systmes (dcision et information) ne suffisent pas. Un troisime systme entre en scne, il sagit du systme de contrle. Cest travers la prsentation de ce dernier systme et la relation entre les trois systmes que les action correctrices seront prises. Le systme de contrle de lentreprise doit donner ses responsables les lments ncessaires pour quils puissent matriser leurs activits. Plus explicitement, les responsables dune entreprise qui veulent orienter et ajuster son fonctionnement en prenant rapidement les dcisions leur donnant toutes les chances datteindre leurs objectifs, seront obligs de contrler en permanence lactivit de leur entreprise.
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Le systme de contrle portera, bien sur, sur un suivi des rsultats attendus, mais galement sur un suivi des plans dactions associs permettant de les atteindre. Cependant, la plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui rendent compte de la performance des responsables.
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Conclusion :
Le tableau de bord de gestion prsente de nombreux avantages grce aux nombreuses formes de prsentation des donnes synthtique, le tableau de bord permet une lecture rapide. Quelques fois, il suffit dun simple coup dil pour dgager les tendances et les changements. Lutilisation des graphiques est plus conviviales et permet, plus que les tableaux de chiffres, de suivre simultanment plusieurs grandeurs et entrane plus dinterprtation pour faciliter la projection vers lavenir. Le tableau de bord est un outil caractre flexible, Ainsi, il sadapte au contexte interne et externe de ltablissement, il est diffrent selon limplication de la direction gnrale, il obit aux objectifs quon lui attribue et enfin son efficacit dpend de la relation entre oprationnels, contrleurs de gestion et informaticiens. Le tableau de bord est un outil appropri du pilotage de lentreprise, il permet la mesure et lamlioration des performances.
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Module : TABLEAU DE BORD GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
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I.
TP N 1:
Cas LAHLOU
I.1 Objectifs viss: - Proposer systme de rmunration pour les reprsentants. - Elaborer un tableau de bord destin au Directeur.
I.2 Dure du TP: 8 heures
I.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes
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I.4 Description du TP L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf "expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bnficie d'une exclusuvit de vente sur Casa et la rgion du Maroc. Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants qui contactent les restaurants, htels et collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de btir la notorit de son entreprise partir de deux rgles de gestion auxquelles il s'interdit de droger: - toute commande est honore dans les 3 jours, ce qui implique des stocks important, - le service aprs-vente se doit d'tre trs efficace. Si une panne est signale par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journe. Si la machine ne peut tre rpare, ils prtent une machine au restaurateur pendant la dure de la rparation. (Toute machine est garantie un an pices et main d'uvre, au-del le client paie la rparation). L'entreprise se compose de trois centres de responsabilit : - le dpartement commercial charg de procder aux achats, de grer les stocks et de vendre les machines par l'intermdiaire des reprsentants, - le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de panne, - le dpartement administratif. Chacun des dpartements est dirig par un chef de dpartement.
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I.5 Droulement du TP Engag comme contrleur de gestion directement rattach au prsident Monsieur LAHLOU, vous te charg des tudes suivantes :
TRAVAIL A FAIRE : 1Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement S.A.V. 2Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du dpartement commercial. 3Proposer partir des informations contenues dans l'annexe ci-dessous un systme de rmunration pour les reprsentants. 4Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des lments essentiels. NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la priodicit souhaitable.
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Mode de rmunration des reprsentants Les reprsentants sont uniquement pays la commission (taux : 16% du prix de vente). Ce systme destin motiver les reprsentants a t mis en place dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un fort taux de "turn-over" parmi les reprsentants rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de formation pendant laquelle ils reoivent un fixe demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite changer le mode de rmunration des reprsentants de faon les fidliser. D'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture personnelle mais peroivent une indemnit correspondant au bareme kilomtrique tabli par l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en fonction de leur valuation personnelle). Les frais de repas sont rembourss sur la base de 50dh par repas. Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000 000dh. Nombre de reprsentants : 12. Une rcapitulation annuelle a montr que les salaires sont trs ingalement rpartis entre les reprsentants. Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit d'accorder une remise sur le prix catalogue au client mais cette remise est dduite de leur commission. La remise est plafonne 3% du prix de vebte de la machine. Le taux de remise moyen accord est proche de 2%.
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II.
TP N 2 : CAS SOUDFA :
II.1 Objectif vis: Elaborer un tableau de bord destin au Directeur.
II.2 Dure du TP: 6 heures
II.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes
II.4 Description du TP SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre du matriel informatique aux entreprises. Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle offre ses clients les services suivants :
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- Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels, - Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de texte, - Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion. II.5 Description du TP Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit : - Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie d'un an), - Le centre : vente de matriel d'occasion, - Le centre formation, - Le centre rparations. T.A.F. : Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon la mthodologie prconise dans la fiche conseil.
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III.
TP N 3: socit des GALERIES RUNIES
III.1 Objectifs viss: - Mesure de performance des magasins - Comparaison des magasins.
III.2 Dure du TP: 6 heures
III.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes
III.4 Droulement du TP Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit des GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place un systme de mesure de performance pour suivre l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.
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TRAVAIL FAIRE : Il vous demande : 1) De lui proposer plusieurs modles de tableau bord prenant en compte les spcificits secteur de la distribution et axs sur rsultats de chaque magasin. Vous tenterez dgager les indicateurs de performance. de du les de
2) De lui indiquer les conditions et les difficults d'application d'un systme de comparaison des magasins.
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Evaluation de fin de module
Monsieur Nadi, contrleur de gestion de la socit MARAK, doit faire prochainement, devant le comit de direction de la socit, une prsentation des tableaux de bord quil a mis en place. A cet effet, Monsieur Nadi souhaite remettre tous les participants une note synthtique prsentant de manire gnrale le concept de tableau de bord. Travail faire :
Afin de laider dans sa tache, il vous demande dcrire un rapport abordant les points suivants :
1. Dfinition du tableau de bord de gestion 2. Construction du tableau de bord de gestion 3. Avantages du tableau de bord de gestion 4. quelques conditions de succs dun tableau de bord de gestion
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Liste des rfrences bibliographiques
Ouvrage Le contrle de gestion Contrle de gestion Systme dinformation et de dcision Concevoir le tableau de bord Cas pratiques de comptabilit analytique et contrle de gestion Contrle de gestion
Auteur BOUQUIN H. GERVAIS BOULAHROUZ R.
Edition PUF, 1991 ECONOMICA, 1994 MEMOIRE DE DESA DUNOD, Paris 1998 CLET 1989
SELMER C. ALAIN MIKOL & HERVE STOLOWY
ORSONI J.
VUIBERT1989
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ROYAUME DU MAROC

RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

TITRE DU MODULE: TABLEAU DE BORD

SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION D'ENTREPRISE NIVEAU :

Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

Rvision linguistique Validation -

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Module : Tableau de bord

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Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

B. Prsenter les tableaux de bord des Centres de responsabilit

C. Prsenter le tableau de bord de synthse

Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Module : Tableau de bord

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

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Module : Tableau de bord

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Module : TABLEAU DE BORD RESUME THEORIQUE

Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

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MISSION DU TABLEAU DE BORD

INFORMATIONS (Financires, commerciales, techniques, sociales)

Des dcisions A prendre

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CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD

Forme - Chiffres - graphiques Contenu - catgories d'infos

Priode observe - Mois - Cumul - Anne mobile

Diffusion - Managers - Tous managers

Architecture - Organigramme De gestion

Technique de Ralisation - Tableurs -Applicatifs spcialiss

Dlai d'dition J+3, J+5, J+

Priodicit - mensuelle - Hebdo - Quotidien

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QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD

INDICATION DE GESTION ZONE 1

Project (Rsultat probable en d'anne)

Objectifs Fin D'anne

Reste Faire (Objectif De fin, Reste rel)

ATTENTION, le tableau de bord doit rester CLAIR et SIMPLE

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