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Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en las unidades anteriores.

Tambin est la cuarta parte como en los casos de las unidades anteriores, al final encontrars una serie de preguntas que debes responder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo. PRISMA, S.A. Primera parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el

propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!. Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo

veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer. Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas. El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba

fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

Segunda parte. Eleccin de gerente general Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo de analista de mercadotecnia. Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios, logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeos. Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla, as como su alto grado de compromiso con la empresa. Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt, jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo. El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez prevaleci y Andrea permaneci en el puesto. Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable. Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos. T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera

mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos!. Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta. En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco. Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta. Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios. Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal. El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos:

probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa. Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa. -Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un sistema integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te pague un buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia. - Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades, todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar. - Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que s, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar. - El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera Roberto - Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras... 1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.
Edad Andre a Diana Rober to Edadproductividad Edadproductividad Edadausentismo Gener o Mujer Mujer Hombr e Estado Civil Divorciad a Casada Soltero Antige dad 18 aos 13 aos 5 aos Personali dad Robbins Robbins Chiavenat o

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: variables a nivel individual, nivel grupo y de sistemas de la organizacin. Las

variables a nivel individual son aquellas que posee una persona y que la han acompaado de toda su vida, como los valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento. ANDREA Caractersticas bibliogrficas: Estas se pueden considerar de fcil obtencin e incluyen informacin contenida en el historial del empleado, adems permite otorgarle responsabilidades y desafos. Edad: 45 aos Gnero: Femenino Estado civil: Divorciada Antigedad: 18 aos. Personalidad: La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales. Andrea es cuidadosa, dedicada, honesta, tiene dedicacin al trabajo y alto grado de compromiso con la empresa. Es fiel, insegura y sensible. Aprendizaje Organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficiencia organizacional. Tiene experiencia y bastante conocimiento en cmo tiene que marchar la empresa, tambin tiene buena comunicacin con sus subordinados. Actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen. Est comprometida con la empresa, sin embargo tiene insatisfaccin en su puesto ya que le gustaba ms cuando era jefa de ventas, es amable y cortes con sus subordinados es un tanto emocional y se angustia de ms. Es una persona con gran necesidad de realizacin est luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito. Valores: Representan convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Pose valores tericos y sociales. Es honesta, es cooperativa y equitativa. Habilidades: Es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Tiene habilidades intelectuales porque tiene un ttulo de analista de mercadotecnia y despus logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Sin contar con la experiencia que tiene despus de laborar 18 aos en esta empresa.

Percepcin: Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno. Su percepcin del trabajo como lo ms importante ya que trabaja 12 horas al da ella piensa: cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique?, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar. Toma de decisiones: Es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin. Andrea dice me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazn en la boca. Esto nos hace ver que pone muchas ganas en lo que hace sin embargo no siempre es asertiva y no confa en sus decisiones. Emociones: las emociones favorecen la toma de decisiones y la creativa. Tiene muchas emociones entre ellas estn la incertidumbre, el miedo, la ansiedad por el nivel de estrs que maneja.

DIANA Caractersticas bibliogrficas: Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad: 43 aos Gnero: Femenino Estado civil: Casada Antigedad: 13 aos. Personalidad: Definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. Es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin, tambin es muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal. Es introvertida y pensadora. Aprendizaje: Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". La experiencia que va adquiriendo a lo largo del tiempo implica que ella pueda seguir aprendiendo y reforzar sus actitudes adems de su comportamiento por lo que puede cambiar su visin al respecto de situaciones o actividades, de esta manera, este aprendizaje puede tornarse favorable. Actitudes: es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. Es Perseverante, Persuasiva, tiene mucha confianza en lo que hace por lo cual toma buenas decisiones y resuelve los pendientes eficazmente. Valores: son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta.

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Habilidades: Son aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Diana tiene habilidad para tomar decisiones, para organizar y planificar, habilidades administrativas, una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. Percepcin: la percepcin es la funcin que permite al organismo recibir, elaborar e interpretar la informacin que llega desde el entorno, a travs de los sentidos. Para ella el trabajo es esencial no debe haber ningn error y le gusta tener todo el trabajo antes de tiempo. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones. Diana es asertiva en temas administrativos toma buenas decisiones para beneficiar a la organizacin pero no toma los puntos de vista de nadie ms. Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad no acepta comentarios ni sugerencias. Emociones: Son parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignorados por los administradores. Es un tanto soberbia al no dejar participar a sus compaeros de trabajo en las actividades diarias.

ROBERTO Caractersticas bibliogrficas: permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Edad: 32 aos Gnero: Masculino Estado civil: Soltero Antigedad: 5 aos. Personalidad: Roberto es extrovertido, poco organizado y tiene poco inters en la empresa este miembro de la organizacin tiende a ser remplazable ya que su experiencia no es tan alta como las dems gerentes. Aprendizaje tiene buena comunicacin con sus subordinados y ms que conocimientos en su rea prefiere las relaciones publicas por consiguiente no tendr mucho aprendizaje en su rea, ya que se la pasa ausente. Actitudes sus actitudes son negativas, no se hace presente cuando existen problemas en su rea, y sus reacciones no son las adecuadas. Valores: Roberto tiene valores econmicos y polticos. l no tiene responsabilidad sobre una familia y esto lo describe como una persona que no necesariamente le d el debido valor a lo que hace ya que puede darse el lujo de buscar otra cosa o simplemente de no esforzarse mucho, esto puede perjudicar a la organizacin.

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Habilidades: Es ingeniero por consiguiente tiene bastantes habilidades intelectuales, sin embargo le falta experiencia y ganas de hacer las cosas. Percepcin: Toma las cosas con mucha tranquilidad y no se empea mucho por mejorar su trabajo. No le gusta tomar decisiones y no hay firmeza en lo que hace, no le da la debida importancia a las decisiones ya que a l solo le interesa participar en las juntas directivas. Toma de decisiones: Toma decisiones en base a lo que cree sin hacer un estudio detallado. Emociones: es hostil, prepotente e indiferente.

2.

Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres elegiras? Justifica tu respuesta. Es cogera a Diana Vargas ya tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. No estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Para mi es una buena eleccin tiene todo lo que la empresa quiere para crees, es responsable con sus deberes. Sola mente tiene que cambiar su actitud y aceptar la opinin de otras personas.

3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.
Insatisfaccin en el trabajo: debido a que Roberto no es un lder y no le gusta relacionarse con los subordinados. Productividad: bajara ya que no tiene inters ni los pasivos de la empresa ni muchos en los empleados. Rotacin: Aumentara por que las personas no estaran a gusto bajo esa ambiente sin reglas ni metas.

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b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.


Ausentismo: Bajara por la buena armona ya que diana tiene buena comunicacin con sus subordinados. Satisfaccin laboral: Ya que existira equidad para el empleado. Productividad: Bajara ya que a diana le cuesta trabajo tomar decisiones, y las hace bajo estrs por consiguiente no son asertivas.

c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.


Satisfaccin en el trabajo: Ya que tiene buenas ideas y decisiones asertivas. Productividad: Aumentara ya que ella tiene firmes sus metas y lo que se propone lo logra. Rotacin: Igual ya que las personas ya estn acostumbras a su manera de trabajo.

d) Se contratara un Gerente externo a la empresa.


Ah ya dependera del perfil de la persona que puede ser positivo porque todos los empleados van a querer demostrar lo importantes que son para la empresa y sacaran lo mejor de cada quien, y puede ser negativo porque los empleados no sentiran conexin con esta persona porque no saben cmo es en lo personal o laboral.

Tercera parte. Motivacin laboral Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos Humanos para aclarar la conformacin errnea de dos expedientes del personal de produccin. Esteban fue citado a declarar:

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- Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan preguntando por ah, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente s, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe. Jos fue citado, y dijo que l no saba nada. - Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo arm, no s, yo no me meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mo y no s nada. Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema haba pedido un permiso por que tena un examen muy difcil en su escuela. Lleg el da de las evaluaciones de desempeo, y aunque an no se haba resuelto nada del expediente el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma tarde, Jos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr Heriberto. Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaa publicitaria de la prxima temporada? Ac est el ganador!!! Jos: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que ests haciendo por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido Mercadotecnia. Heriberto: Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es el dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificacin y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de seccin. Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos y archivando documentos en los expedientes. Jos: Te fue bien con las calificaciones? Heriberto: Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir cambio de rea. En ese momento entr Esteban a la cocina. Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la

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seccin. Al final, ustedes tenan razn, me enga con las calificaciones y despus nada. Jos: Bueno, no lo tomes as. A m me puso 4 y a Heriberto 3. Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algn problema, no fue por mi culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Heriberto falta ms das de los que viene con el tema del estudio, y t jams te quedaste despus de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo comn Jos: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer. Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no? Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, t en cambio llegan las 6 y sales corriendo a checar. Jos: Mira no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que t te matas, y a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el expediente del lo no hubieras hecho nada Esteban: Por favor! Si fuera por ti no se hara nada con ningn expediente. Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contadura? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8! Esteban se fue dando un portazo. Heriberto: No s que esperaba. Este no aprende! Pensaba que despus que l admiti haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien. Jos: Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio. Heriberto: Y ahora que yo me vaya, qu vas a hacer? Te vienes conmigo a Mercadotecnia? Jos: Pues mira, si lo nico que queda es el Esteban Creo que me voy!!! Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas. El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

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1. De acuerdo a las teoras motivacionales, describe la motivacin de Jos, Heriberto y Esteban.


Jos tiene la motivacin de necesidad de afiliacin: l se encuentra laborando en ese departamento por la relacin que existe entre sus compaeros (Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio.) Heriberto tiene la motivacin de autorrealizacin: l tiene muchas ganas de salir adelante de preparase para el da de maana desempear lo que ms le gusta la mercadotecnia. Esteban Tiene la motivacin relacin esfuerzo-desempeo: el trata de hacer muchas cosas a la vez, quedarse horas extras, sacar adelante varias cosas, sin embargo por tratar de hacen cantidad olvida la calidad del trabajo.

2. Si t fueras el nuevo Jefe: Qu medidas adoptaras para aumentar la motivacin en el rea.


Daria incentivo a las personas que lleguen temprano, a las que tengan un mejor desempeo y las que menos falten. Tratar de relajar el ambiente, por medio de actividades en conjunto. Dara cursos motivacionales y de capacitacin.

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Cuarta parte. Comportamiento grupal El rea de produccin se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan en tres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confeccin y acabado. Existen 3 supervisoras (Sofa, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cada una. Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente produccin. Sin embargo, hace tres meses las operadoras de mquinas de coser fueron cambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, de manera que la produccin ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se est convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino que estn llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados. Puesto que a las muchachas no se les paga por los artculos que se rechazan, es difcil comprender por qu no son ms cuidadosas.

Equipos Produccin (100 promedio) Rechazos (5%)

Sofa 50 15%

Clara 100 10%

Adela 120 5%

El rea de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adela siempre est dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemas que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente armonioso y de colaboracin. El rea de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho das y en el trabajo platican sus ancdotas diarias. Saben sus metas aunque no las acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas as que cuando se presenta alguno en su rea se lo resuelve pero se molesta y suspende las actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambio cuando est de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quiere disponer del tiempo de sus subordinadas, causndoles problemas en sus respectivas casas.

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El rea de Sofa es muy desunida, estn inconformes con todo, pelean entre las empleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algn problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el Gerente de Produccin. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor constantes. Roberto el Gerente de Produccin mand a llamar a Sofa para hablar sobre el tema. Roberto: Sofa quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que est produciendo tu seccin. Qu es lo que est pasando? Sofa: La verdad no s, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no estaban produciendo nada, y ahora, cuando estn trabajando a base de destajo, mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan a hacer dicen que las estoy molestando. Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que t tienes con tus muchachas. Sofa: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que estn a mi cargo. Simplemente hay un grupito de 3 4 que son quienes causan los problemas. Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas. Roberto: Ests tratando de decirme que unas cuantas muchachas hacen que su equipo parezca malo? Sofa: No, pero si son las peores. Tuve una pltica con el resto y resulta que ahora estn mal tanto en la produccin como en la calidad son bajas. Roberto: Estoy empezando a creer que t no tienes a nadie que valga la pena. Sofa: No, no es as. Tomar a las dos mejores y las enfrentar con el resto del grupo. Roberto: S pero sus rechazos son demasiado altos. Sofa: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen. Roberto: Ese es problema tuyo. T no tiene miedo de ellas, o si? Sofa: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre s de manera que es imposible verificar quin causa los problemas. An cuando no se llevan bien se juntan para ponerse en contra de uno.

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Roberto: Qu es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste. Sofa: Bueno, siempre es el mismo gritero de que todas quieren ser las que hagan el acabado de las blusas. Despus de que han estado en el trabajo unas cuantas semanas, piensan que lo saben todo. Roberto: Parece como si t hubieras estado dando a algunas de estas muchachas unas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que hay aqu por qu quieren encargarse del acabado a como d lugar? La paga es la misma. Sofa: No lo s. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza. Algunas de ellas estaban resentidas porque, segn dijeron, no podan tener una produccin estndar. La mayora de las muchachas piensan que el asunto es muy difcil para resolverlo de cualquier manera. Roberto: Sofa, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen o ponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero as son las cosas. Te dar 30 das para hacer que todo este lo se arregle y te respaldar en cualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin de ese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que te sustituya.

1. Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta. Equipo de trabajo debido a que el trabajo que realiza cada una de las costureras ya esta repartido entre ellas para realizar cada quien una funcin y poder terminar bien el proceso de elaboracin de blusas. 2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las reas de produccin. El equipo de trabajo de Adela es un equipo de alto desempeo laboral, ya que tienen una buena relacin y una misma meta en comn para realizar bien su trabajo. El equipo de trabajo de Clara es un equipo funcional cruzado debido a que cada una de las costureras tiene claro de cmo debe funcionar el equipo y el supervisor debe solucionar los problemas que se presenten relacionados con las operaciones. El equipo de trabajo de Sofa es auto dirigido, ya que las costureras no se organizan con su encargado y se reparten las tareas de acuerdo a los deseos de cada miembro del equipo y no estn conformes a veces con los resultados. 3. Enumera los sntomas de estrs que puede tener Sofa. Fisiolgicos Psicolgicos Conductuales

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Dolor de cabeza Trastornos de sueo

Irritabilidad Preocupacin crnica Agotamiento

Agresin Problemas de desempeo

4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta seccin y sus posibles soluciones

1. Falta de comunicacin entre las compaeras de trabajo, la solucin es tener


plticas entre ellas para poder llegar a conocer y plantear todo lo relacionado al trabajo que se les asigna.

2. Desacuerdo en la correccin de prendas, se debe plantear y aclarar el motivo por


el cual se solicita la correccin de la prenda a realizar de manera amable sin discutir ms de lo debido.

5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que maneja PRISMA, S.A. Es de Culturas conservadoras y culturas adaptables ya que motiva al personal hacia la excelencia y la calidad con que se elabora el producto, as como tambin los superiores ensean los valores, y principios ticos a los subordinados para que puedan elevar su produccin.

6. Elabora tus conclusiones sobre este caso. Para poder trabajar de la mejor manera posible siempre debe de haber una buena comunicacin con los trabajadores y compaeros de trabajo, para saber qu es lo que necesitan o cules son sus inquietudes hacia el trabajo. De igual manera es necesario saber implementar la forma de trabajo de cada uno de los empleados para as evitar cualquier tipo de desorganizacin.

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