UNIVERSIT PAUL VALRY - MONTPELLIER III Arts et Lettres, Langues et Sciences Humaines et Sociales

COLE DOCTORALE
TTST - Territoire, temps, socits et dveloppement

DOCTORAT DE LUNIVERSIT PAUL VALRY MONTPELLIER III Discipline : Sciences de gestion

BENABDERRAHMANE Yasmina

tel-00698369, version 1 - 16 May 2012

(pouse Bouriche) Titre :

Management des connaissances, dploiement des TIC et GRH des organisations : cas de lAlgrie
Thse dirige par MM. Zineddine Khelfaoui et Alain Briole Soutenue le 09 mars 2012

Jury : Mme Florence Noguera, Professeur, lUniversit de Perpignan Voie Domitienne M. Jean Paul Tchankam, MCF/ HDR, ESCM de Bordeaux M. Sofiane Tahi , MCF / HDR, Universit de Picardie- Jules Vernes, Amiens M. Zino Khelfaoui, MCF/HDR ,Universit Paul Valry -Montpellier3 M. Jean Michel Plane, Professeur, Universit Paul Valry-Montpellier3 M. Alain Briole, Professeur, Universit Paul Valry-Montpellier3

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Management des connaissances, dploiement des TIC et GRH des organisations : cas de lAlgrie Rsum
La gestion des connaissances, fortement facilite par lintroduction des TIC, est perue au niveau de lorganisation comme un moyen de grer au mieux son capital intellectuel. La connaissance tant devenue la fois un support et un facteur important du changement organisationnel, lintrt des TIC se situe dans la possibilit de gnrer une importante base de connaissances interactive et facilement accessible et exploitable par les utilisateurs. Dans cette thse, nous proposons dtudier ladoption de la gestion des connaissances comme une nouvelle approche pour la gestion des organisations en Algrie. Nous orientons notre problmatique vers la cration de valeur organisationnelle, qui a pour consquence lamlioration de la performance. La spcificit de notre objet de recherche est aborde travers une mthodologie qualitative. Loriginalit de ce travail se trouve dans la prise en compte de deux niveaux danalyse : le niveau global et le niveau des organisations. Pour tudier le niveau global, nous nous inscrivons dans une dmarche de comprhension de lapplication dune stratgie de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie. Le niveau des organisations est tudi travers une tude de cas multiple destine rechercher des rgularits, des divergences et des convergences entre les lments des diffrents cas tudis. Lobjectif de cette recherche, qui sinscrit dans un cadre danalyse multidimensionnel et reste essentiellement exploratoire, est de comprendre et dexpliquer les relations qualitatives qui rgissent le phnomne que nous tudions. Mots cls : gestion des connaissances, TIC, performance organisationnelle, GRH, organisations, Algrie, EFQM.
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Titre en anglais: Knowledge management, IT deployment and HRM of organisations: case of Algeria Abstract Knowledge management, which is very simplified by the IT introduction, is seen in the organisation as a means for the best management of the intellectual capital. As knowledge has become both a support and an important factor of the organisational change, the ITs interest lies in the capacity of generating an important interactive base of knowledge which is easy to access and to exploit. In this thesis, we study the adoption of knowledge management as a new approach for the management of organisations in Algeria. Our problematic is turned towards the organisational value creation, which results in performance improvement. The specificity of our researchs object is dealt through a qualitative methodology. The originality of this work is to take into account two analysis levels: the global level and the organisations level. To study the global level, we lead an approach to understanding the application of a strategy of knowledge management in an electronic governance project in Algeria. We study the organisations level through a multi-case study, to look for regularities, divergences and convergences between the elements of the different studied cases. The objective of this research, which is essentially exploratory, lies within the framework multidimensional analysis to understand and explain the qualitative relations which characterize the phenomenon we are studying. Keywords: knowledge management, IT, organisational performance, HRM, organisations, Algeria, EFQM model.
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Intitul et adresse de lunit de recherche

ARTDEV Acteurs, Ressources et Territoires dans le dveloppement Rue du professeur Henri Serre - Montpellier 2

Remerciements
Je profite de loccasion qui se prsente ici pour remercier toutes les personnes qui mont soutenues tout au long de ce travail. Ma premire pense est pour trois personnes qui nont malheureusement pas pu assister lachvement de cette thse. La premire personne est le professeur Alain Marchand qui ma fortement encourage morienter dans la voie de la recherche et qui a guid mes premiers choix. La deuxime personne est mon beau-pre, pour lequel jai une pense trs particulire. Je regrette quil nous ait quitt avant cette soutenance quil attendait avec impatience. Aucun mot ne peut retranscrire la reconnaissance que jai envers lui pour ses encouragements sans limite, alors je lui dis tout simplement merci. Enfin, mon pre, sil ne nous avait pas quitts prmaturment, aurait sans aucun doute

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manifest une trs grande fiert face laccomplissement de ce travail. Je remercie M. Zineddine Khelfaoui, directeur de thse qui a accept de mencadrer, et M. Alain Briole, co-directeur de thse pour sa disponibilit, pour la confiance quil ma accorde durant toutes ces annes et pour les conseils aviss quil a formuls tout au long de ce travail. Je remercie Mme Florence Noguera, ainsi que MM. Jean-Paul Tchankam, Sofiane Tahi et Jean-Michel Plane pour avoir accept de participer ce jury de soutenance. Les tudes de cas nauraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes, au sein des diffrentes organisations qui ont constitu mes cas dtude, tape essentielle dans la conduite de cette thse : lAMC, luniversit Mentouri de Constantine, les socits Djezzy et Mobilis et enfin lOnaaph de Stif. Je remercie tous ceux que jai interrog, parfois plusieurs reprises, et qui ont ainsi contribu la ralisation de cette recherche. Je ne peux terminer ces quelques lignes sans remercier tous mes proches pour leur soutien et leurs encouragements en particulier ma mre, ma sur, mes frres ainsi que ma belle-mre, mes belles-surs et mes beaux frres, qui ont chacun leur manire manifest leur intrt pour ce travail. Je noublie pas mes deux enfants Wissem et Sami, qui malgr leur jeune ge ont pris conscience de limportance de ce travail. Enfin, je ne peux achever ces quelques lignes de remerciements sans souligner la prsence, le soutien et les encouragements constants de mon mari, Riadh, qui fut un interlocuteur privilgi tout au long de ce travail, et sans qui je naurais jamais eu le courage de reprendre mes tudes, dentamer et surtout dachever ce processus de thse.

Table des matires

REMERCIEMENTS .................................................................................................... 3 INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE ................................................................ 12 PREMIERE PARTIE GESTION DES CONNAISSANCES, TIC ET GRH : UNE LECTURE MULTIDIMENSIONNELLE DE LA LITTERATURE ............................... 27 CHAPITRE 1 TIC, GESTION DES CONNAISSANCES ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE .......................................................................................... 28

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Section 1 La performance organisationnelle .................................................................... 31 1.1. La problmatique de la performance............................................................................. 33 1.2. La performance organisationnelle selon les diffrentes coles en management........... 35 1.2.1. Lcole classique .................................................................................................... 35 1.2.2. Lcole des relations humaines .............................................................................. 36 1.2.3. Lcole noclassique .............................................................................................. 36 1.2.4. Le structuralisme moderne ..................................................................................... 36 1.2.5. La thorie des systmes.......................................................................................... 36 1.2.6. Les coles du pouvoir, de la politique et de la culture organisationnelle............... 37 1.2.7. La thorie de la contingence................................................................................... 37 1.3. Lvolution dans le temps du concept de performance organisationnelle .................... 38 1.3.1. La priode 1957-1975 ............................................................................................ 38 1.3.2. La priode 1975-1984 ............................................................................................ 38 1.3.3. La priode 1985-1994 ............................................................................................ 39 1.3.4. Le concept de performance organisationnelle depuis 1995 ................................... 39 1.4. Amliorer la performance organisationnelle grce linnovation................................ 41 Section 2 TIC et performance, vers un management des connaissances ........................ 42 2.1. Lenjeu stratgique des TIC .......................................................................................... 44 2.1.1. Les TIC comme ressources stratgiques ................................................................ 46 2.1.2. TIC, avantage concurrentiel et alignement stratgique.......................................... 49 2.2. TIC et performance ....................................................................................................... 50 2.2.1. TIC et performance conomique............................................................................ 51 2.2.2. TIC et performance organisationnelle.................................................................... 51 2.2.3. TIC et capacits ...................................................................................................... 53 2.2.4. Les dterminants de la performance perue des TIC ............................................. 53 2.3. Impact des TIC sur les comptences ............................................................................. 54 2.3.1. Le contexte de travail ............................................................................................. 55 2.3.2. Le contenu de travail .............................................................................................. 57 2.3.3. Les comptences .................................................................................................... 58 2.3.4. Implications managriales...................................................................................... 59 2.4. TIC et nouvelles opportunits des dmarches KM ....................................................... 60 2.4.1. Interconnexions entre la gestion des connaissances et les TIC .............................. 61 2.4.2. Une assimilation errone des TIC la gestion des connaissances ......................... 62 4

2.4.3. Limportance de la dimension managriale dans la mise en place de la gestion des connaissances ................................................................................................................... 63 2.4.4. Critres dutilisation des TIC dans la gestion des connaissances .......................... 65 Section 3 Gestion des connaissances : du paradigme industriel celui du savoir ........ 68 3.1. De la donne la connaissance ..................................................................................... 71 3.1.1. La donne ............................................................................................................... 75 3.1.2. Linformation ......................................................................................................... 76 3.1.3. La comptence........................................................................................................ 79 3.1.4. La connaissance...................................................................................................... 85 3.2. La cration et le transfert de connaissances ................................................................. 91 3.3. Gestion des connaissances et apprentissage.................................................................. 95 3.4. Enjeux et rflexions thoriques de la gestion des connaissances.................................. 95 Section 4 Perspectives thoriques et empiriques de la performance de la gestion des connaissances ........................................................................................................................ 104 4.1. Conceptualisation de la performance de la gestion des connaissances travers la thorie de la firme base sur les ressources........................................................................ 104 4.1.1. La thorie de la firme base sur les ressources ou Resource-Based View (RBV)104 4.1.2. La Knowledge-Based View ................................................................................. 108 4.2. Conceptualisation de la performance de la gestion des connaissances travers le courant des systmes dinformation ................................................................................... 109 4.2.1. Premire priode : des modles de causalit........................................................ 110 4.2.2. Deuxime priode : des modles processuels ...................................................... 111 4.2.3. Troisime priode : des modles intgrateurs ................................................ 112 4.3. Contributions empiriques la mesure de la performance de la GC............................ 114 4.3.1. Les effets directs de la GC sur la performance de lentreprise ............................ 115 4.3.2. Les effets indirects de la GC sur la performance de lentreprise ......................... 117 4.3.2.1. Approches par les processus ......................................................................... 117 4.3.2.2. Approches par les systmes........................................................................... 118 CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ........................................................................... 120 CHAPITRE 2 FACTEURS EXPLIQUANT LEVOLUTION DES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES CONSECUTIVES A LINTRODUCTION DES TIC ET CONSTRUCTION DU CADRE DANALYSE ......................................................... 122 Section 1 - Articulations thoriques entre les concepts de technologie et systme dinformation et le concept dorganisation........................................................................ 124 1.1. Des positions dterministes lmergence de lapproche interactionniste................. 125 1.1.1. Premire perspective : les SI entranent la centralisation..................................... 125 1.1.2. Deuxime perspective : les SI entranent la dcentralisation ............................... 126 1.1.3. Troisime perspective : certaines caractristiques organisationnelles ont un impact sur lutilisation des SI..................................................................................................... 126 1.1.4. Quatrime perspective : SI et organisation, des interactions imprvisibles ......... 127 1.1.5. Cinquime perspective : les SI facilitent lmergence de nouvelles formes organisationnelles........................................................................................................... 128 1.2. La perspective mergente de linteraction entre SI et organisation : diffrentes approches............................................................................................................................ 129 1.2.1. Les approches sociotechniques ............................................................................ 129

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1.2.2. Les approches sociostructurelles .......................................................................... 132 1.2.2.1. Quelques concepts cls de la thorie de la structuration ............................... 133 1.2.2.2. La sociologie des innovations et ltude des impacts de la bureautique dAlter (1985) ......................................................................................................................... 137 1.2.2.3. Le modle structurationniste de la technologie dOrlikowsky (1992).......... 138 1.2.2.4. La thorie de la structuration adaptative de DeSanctis et Poole (1994)........ 142 1.2.2.5. Lapproche structurationniste et institutionnelle : la vision organisante de Swanson et Ramiller (1997)....................................................................................... 147 Section 2 Les comportements des acteurs internes au sein de lorganisation : rle de ces acteurs ............................................................................................................................. 150 2.1. Le facteur humain dans la gestion des connaissances................................................. 150 2.2. Impact des TIC sur la fonction ressources humaines (FRH) ...................................... 154 2.2.1. Approche de la GRH par ses finalits stratgiques .............................................. 155 2.2.2. Une valuation de limpact des TIC sur la matrise des finalits stratgiques de la GRH ............................................................................................................................... 159 2.3. TIC, GRH et changements organisationnels ............................................................... 164 2.3.1. Les ressources humaines face aux changements organisationnels....................... 164 2.3.2. Les ressources humaines et le changement technologique .................................. 167 2.4. Changement organisationnel et comportement des acteurs ........................................ 170 2.4.1. Difficults lies lintroduction des TIC ............................................................. 170 2.4.2. Diffrents comportements face au processus de changement .............................. 172 2.4.3. Aspects sociologiques des acteurs organisationnels ............................................ 178 Section 3 Les effets contextuels socio-conomiques, politiques, rglementaires, culturels : rle de lenvironnement externe ....................................................................... 185 3.1. Lenvironnement de lentreprise, dfinition................................................................ 185 3.2. Lentreprise et lintrt gnral ................................................................................... 189 3.3. Rle de lEtat, politiques publiques et perspective institutionnaliste.......................... 192 3.4. Les effets de lenvironnement juridique...................................................................... 197 3.5. Lenvironnement culturel ............................................................................................ 198 Section 4 - Construction du cadre thorique de la recherche : une lecture thorique multidimensionnelle ............................................................................................................. 203 4.1. La perspective systmique .......................................................................................... 205 4.2. La perspective contextualiste ...................................................................................... 207 4.3. La perspective constructiviste ..................................................................................... 208 4.4. Schma conceptuel de la recherche............................................................................. 210 CONCLUSION DU CHAPITRE 2 ........................................................................... 214 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE .......................................................... 215 DEUXIEME PARTIE CAS DE LALGERIE : METHODOLOGIE, ANALYSE AUX NIVEAUX GLOBAL ET ORGANISATIONNEL, RESULTATS............................... 216 CHAPITRE 3 ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE, NIVEAU DANALYSE GLOBAL ET PREMIERS RESULTATS................................................................. 217 Section 1 - Positionnement pistmologique et mthodologique...................................... 218 6

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1.1. Un positionnement pistmologique hybride.............................................................. 218 1.2. Une recherche qualitative par la nature des donnes .................................................. 220 1.3. Une recherche de rgularits par la nature de lanalyse.............................................. 221 1.4. Une recherche par tude de cas multiples ................................................................... 225 Section 2 Prsentation du terrain de la recherche ......................................................... 228 2.1. Premier terrain dtude : le niveau global ................................................................... 228 2.2. Deuxime terrain dtude : le niveau des organisations.............................................. 230 2.2.1. La slection des diffrents cas.............................................................................. 230 2.2.2. La collecte des donnes pour les diffrents cas retenus ....................................... 232 Section 3 Construction des guides dentretien................................................................ 232 3.1. Premire srie dentretiens .......................................................................................... 233 3.1.1. Thme 1 : la prsentation gnrale de lorganisation........................................... 233 3.1.2. Thme 2 : la perception de la performance de lorganisation .............................. 234 3.1.3. Thme 3 : lenvironnement externe de lorganisation ......................................... 234 3.1.4. Thme 4 : la gestion des connaissances dans lorganisation................................ 234 3.2. Deuxime srie dentretiens ........................................................................................ 234 3.3. Troisime srie dentretiens ........................................................................................ 235 Section 4 Etude du niveau global : application dune dmarche de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie................................ 236 4.1. Orientations gouvernementales en matire de TIC ..................................................... 237 4.1.1. Des orientations influences par les recommandations internationales ............... 238 4.1.2. Les programmes daction de lEtat ...................................................................... 242 4.1.3. Rformes dans le secteur des TIC ........................................................................ 247 4.1.3.1. La libralisation des marchs de la poste et des TIC .................................... 248 4.1.3.2. Linnovation technologique .......................................................................... 249 4.1.3.3. La socit de linformation et de la connaissance......................................... 250 4.2. Lvolution organisationnelle de lEtat : vers une modernisation des services publics ............................................................................................................................................ 258 4.2.1. Ladministration algrienne a toujours pous la conception de lEtat ............... 259 4.2.2. Les enjeux de la modernisation du service public................................................ 261 4.2.3. Le dfi du gouvernement lectronique................................................................. 263 4.2.4. Les obstacles au dploiement des TIC dans les administrations.......................... 264 4.3. Conditions la cration de valeur organisationnelle au niveau global ....................... 265 4.3.1. La ncessaire implication des collectivits locales .............................................. 269 4.3.2. Dveloppement des comptences humaines en matire de TIC .......................... 274 4.3.3. Limiter les consquences ngatives de la fuite des cerveaux............................... 275 CONCLUSION DU CHAPITRE 3 ........................................................................... 281 CHAPITRE 4 ANALYSE DES CAS ET SYNTHESE DES DEUX NIVEAUX DANALYSE........................................................................................................... 286 Section 1- Etude de cas : Implantation du systme TOLAS lAMC ............................ 289 1.1. Sources et mode de collecte des donnes.................................................................... 289 1.2. Lvolution organisationnelle de lentreprise AMC ................................................... 289 1.2.1. Le contexte externe de lentreprise AMC ............................................................ 290 1.2.2. Le contexte interne de lentreprise AMC ............................................................. 291

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1.2.3. Linvestissement en TIC : le systme TOLAS..................................................... 293 1.3. Linvestissement dans le systme TOLAS et la cration de valeur organisationnelle au sein du dpartement Achats/ventes de lAMC ................................................................... 296 1.3.1. FCS leadership ............................................................................................... 296 1.3.2. FCS People : la gestion des collaborateurs .................................................... 297 1.3.3. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources ........................................................................................................................................ 298 1.3.4. FCS Process : la gestion des processus .......................................................... 298 1.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie ............................................. 299 1.4. Conclusion de ltude de cas AMC............................................................................. 299 Section 2- Etude de cas : Implantation dun site Internet luniversit Mentouri de Constantine ........................................................................................................................... 300 2.1. Sources et mode de collecte des donnes.................................................................... 301 2.2. Lvolution organisationnelle de luniversit Mentouri.............................................. 301 2.2.1. Le contexte externe de lUniversit Mentouri...................................................... 302 2.2.2. Le contexte interne de luniversit Mentouri ....................................................... 303 2.2.3. Linvestissement en TIC : le site Internet ............................................................ 306 2.3. Linvestissement dans le site Internet et la cration de valeur organisationnelle au sein du dpartement sciences politiques de luniversit Mentouri ............................................ 309 2.3.1. FCS People : la gestion des collaborateurs .................................................... 309 2.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources ........................................................................................................................................ 310 2.3.3. FCS Process : la gestion des processus .......................................................... 311 2.3.4. FCS Leadership .............................................................................................. 311 2.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie ............................................. 312 2.4. Conclusion de ltude de cas Universit Mentouri ..................................................... 313 Section 3 - Etude de cas : achats de logiciels de gestion lOnaaph................................ 314 3.1. Sources et mode de collecte des donnes.................................................................... 315 3.2. Lvolution organisationnelle de lOnaaph................................................................. 315 3.2.1. Le contexte externe de lOnaaph.......................................................................... 316 3.2.2. Le contexte interne de lOnaaph .......................................................................... 317 3.2.3. Linvestissement IT : logiciels de gestion............................................................ 319 3.3. Investissement TIC et cration de valeur organisationnelle au sein de lOnaaph....... 322 3.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs ........................................................ 322 3.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources ........................................................................................................................................ 323 3.3.3. FCS Process : la gestion des processus .......................................................... 323 3.3.4. FCS Leadership .............................................................................................. 324 3.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie ............................................. 324 3.4. Conclusion de ltude de cas Onaaph ......................................................................... 325 Section 4 - Etude de cas : Implmentation de lIntranet au sein de la socit OTA Djezzy .................................................................................................................................... 326 4.1. Sources et mode de collecte des donnes.................................................................... 326 4.2. Lvolution organisationnelle de la socit OTA ....................................................... 327 4.2.1. Le contexte externe de OTA ................................................................................ 328 4.2.2. Le contexte interne dOTA .................................................................................. 328 4.2.3. Linvestissement IT : lIntranet............................................................................ 330

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4.3. Investissement Intranet et cration de valeur organisationnelle au sein de la socit OTA.................................................................................................................................... 333 4.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs ........................................................ 333 4.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources ........................................................................................................................................ 334 4.3.3. FCS Process : la gestion des processus .......................................................... 335 4.3.4. FCS Leadership .............................................................................................. 336 4.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie ............................................. 336 4.4. Conclusion de ltude de cas OTA.............................................................................. 337 Section 5 - Etude de cas : introduction de Lotus Notes au sein de la socit ATM Mobilis ................................................................................................................................................ 338 5.1. Sources et mode de collecte des donnes.................................................................... 338 5.2. Lvolution organisationnelle de la socit Mobilis ................................................... 339 5.2.1. Le contexte externe dATM Mobilis.................................................................... 340 5.2.2. Le contexte interne dATM Mobilis .................................................................... 341 5.2.3. Linvestissement IT : Lotus Notes ....................................................................... 343 5.3. Introduction de Lotus Notes et cration de valeur organisationnelle au sein de la socit Mobilis ............................................................................................................................... 346 5.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs ........................................................ 346 5.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources ........................................................................................................................................ 347 5.3.3. FCS Process : la gestion des processus .......................................................... 347 5.3.4. FCS Leadership .............................................................................................. 347 5.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie ............................................. 348 5.4. Conclusion de ltude de cas ATM Mobilis................................................................ 350 CONCLUSION CHAPITRE 4 ................................................................................. 351 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE .......................................................... 353 CONCLUSION GENERALE................................................................................... 357 1. Synthse et analyse des rsultats.................................................................................... 357 2. Confrontation au cadre thorique................................................................................... 365 3. Les apports de la recherche ............................................................................................ 367 4. Les limites de la recherche ............................................................................................. 369 5. Perspectives de recherche............................................................................................... 371 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... 372 ANNEXE 1 GUIDE DENTRETIEN N 1 ................... ............................................ 392 ANNEXE 2 GUIDE DENTRETIEN N 2 ................... ............................................ 395 ANNEXE 3 GUIDE DENTRETIEN N 3 ................... ............................................ 396

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Liste des figures

Figure 1 Modle de la gestion des connaissances .................................................................. 100 Figure 2 Modle des carts de connaissance.......................................................................... 101 Figure 3 Cadre danalyse du lien GC / SGC et performance ................................................. 115 Figure 4 Synthse et mise en relation des approches thoriques et empiriques sur la performance de la GC .................................................................................................... 119 Figure 5 Les SI et lorganisation : la synthse de Markus et Robey (1988) .......................... 128 Figure 6 Le modle en diamant du systme sociotechnique de Leavitt (1965) ..................... 129 Figure 7 Les impacts des SI dans une approche sociotechnique............................................ 130 Figure 8 Le cadre danalyse du MIT 90 ................................................................................. 132 Figure 9 Le modle structurationniste de la technologie dOrlikowski (1992) ..................... 140 Figure 10 Principales finalits stratgiques de la GRH.......................................................... 157 Figure 11 Le processus de mobilisation................................................................................. 158 Figure 12 Les freins la ractivit de lorganisation ............................................................. 178 Figure 13 Environnement gnral de lentreprise .................................................................. 186 Figure 14 Environnement spcifique de lentreprise ............................................................. 187 Figure 15 Ples socio-conomiques....................................................................................... 189 Figure 16 Les objectifs de la politique conomique .............................................................. 190 Figure 17 Schma conceptuel de la recherche ....................................................................... 211 Figure 18 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans le dpartement Achats / Ventes de lAMC ............................................................................................. 295 Figure 19 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas AMC ......................................... 300 Figure 20 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans le dpartement sciences politiques de lUniversit de Constantine ........................................................ 308 Figure 21 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas Universit Mentouri .................. 313 Figure 22 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans lunit de fabrication de Stif de lONAAPH ................................................................................ 321 Figure 23 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas ONAAPH.................................. 325 Figure 24 Reprsentation processuelle des changements organisationnels au sein de la socit OTA................................................................................................................................ 332 Figure 25 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas OTA .......................................... 337 Figure 26 Reprsentation processuelle des changements organisationnels au sein de la socit ATM Mobilis.................................................................................................................. 345 Figure 27 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas ATM Mobilis ............................ 349

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Liste des tableaux

Tableau 1 Principes de base dune entreprise du savoir........................................................... 70 Tableau 2 Le concept classique de connaissance..................................................................... 85 Tableau 3 Les dimensions de la connaissance organisationnelle............................................. 91 Tableau 4 Dimension ontologique de la connaissance............................................................. 91 Tableau 5 Quatre modes de conversion de la connaissance..................................................... 93 Tableau 6 Le transfert de connaissance par linformation et par la tradition........................... 94 Tableau 7 Llaboration de la connaissance ............................................................................ 99 Tableau 8 Thorie et problmatique des carts ...................................................................... 102 Tableau 9 Classification des ressources daprs Barney (1991) ............................................ 107

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Introduction et problmatique

Au cours des vingt dernires annes, la plupart des pays dvelopps ont connu des changements significatifs (techniques, conomiques, culturels, sociaux, gopolitiques) attribus aux technologies de linformation et de la communication (TIC). Ces changements sont apparus dans la plupart des domaines : activits conomiques, ducation, sant, loisirs, tourisme... et ont conduit ce que lon appelle la socit du savoir ou la socit de linformation . Les TIC ont permis de trouver des moyens rapides daccs et de distribution de linformation, et de nouveaux moyens de mener des affaires, ceci temps rel et moindre cot. On assiste une augmentation rgulire des ressources consacres la production et la

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diffusion des connaissances (recherche et dveloppement, ducation, formation) ainsi que des investissements dans les TIC. Au niveau des organisations, les comptences et les savoirs prennent une place de plus en plus importante. La gestion des connaissances ou Knowledge Management est une tentative de relier les visions classiques des mtiers de base avec de nouvelles exigences. Elle tente de faire fonctionner les connaissances qui sont les ressources essentielles de la production de biens et de services et celles qui sont issues de lenvironnement conomique et concurrentiel. La cohrence sorganise autour du patrimoine de connaissances de lorganisation auquel tous les processus cls doivent contribuer, et travers lequel ils cooprent. Confronte lintensification de la concurrence, lorganisation voit dans la gestion des connaissances un moyen de grer au mieux son capital intellectuel et de lui donner un avantage comptitif important. Permettant dobtenir une vision densemble des comptences et des savoir-faire de lentreprise, la gestion des connaissances est susceptible dtre utilise tous ses niveaux. La connaissance est devenue la fois un support et un facteur important du processus de changement organisationnel (renouvellement des pratiques managriales). La connaissance est une combinaison dinformations (ou observations), sachant que linformation est linterprtation mcanique ou humaine de donnes brutes, de leur interprtation par les hommes qui puisent dans leur exprience personnelle et/ou collective, et

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de modles, thories ou croyances qui donnent leur sens ces informations1. Ces dfinitions montrent que linformation peut tre facilement traduite (ou codifie) dans des documents sous forme explicite, tandis que la connaissance est une notion plus subjective et souvent tacite. La modlisation des connaissances est lie aux sciences cognitives et lontologie, qui impacte la thorie de linformation et a des applications importantes dans les technologies de linformation et de la communication. Sagissant des positions pistmologiques, dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vrit dpend du consensus collectif alors que dans les approches positivistes, la connaissance est une vrit naturelle dont la valeur de vrit provient dune dmonstration irrfutable contenue dans des axiomes, thormes et universaux en tous genres, en gnral relis lexprience du rel et

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indpendante de la volont des acteurs. Avant les annes 1990, les pays en dveloppement ne donnaient pas vraiment dimportance aux connaissances en tant quinstrument du dveloppement. Autrefois, les politiques de dveloppement se concentraient gnralement sur ladoption de pratiques occidentales avec la perspective de moderniser la socit et de transformer les secteurs productifs. Ceci est cependant en train de changer. Depuis le dbut des annes 1990, un certain nombre de confrences et dateliers de travail un peu partout dans le monde ont permis la prise de conscience de limportance des connaissances pour le dveloppement. Ce constat se reflte dans le rapport de 1998-1999 de la Banque Mondiale sur le dveloppement dans le monde, intitul Le savoir au service du dveloppement 2. Remarquons ici que la Banque mondiale, dont le rle principal tait jusqu prsent de faciliter le transfert de capitaux financiers vers les pays en voie de dveloppement, sattribue un nouveau rle qui est celui de banque de connaissances ( Knowledge Bank ). Dsormais, la Banque mondiale oriente ses actions sur le partage des connaissances relatives aux stratgies de dveloppement entre les pays et une base de donnes appele The Africa Live Data Base est cre. Cette dernire compte environ 1500 indicateurs et stale sur une priode de plus de 60 ans. Ce concept de Knowledge Bank est apparu la Confrence annuelle de la Banque Mondiale et du FMI de 1996, dans le discours de James D. Wolfensohn, alors prsident de la Banque Mondiale.

Jean-Yves PRAX, Le manuel du Knowledge Management, Une approche de 2me gnration, Dunod, Paris, 2003. 2 Banque Mondial, Le savoir au service du dveloppement, Rapport sur le dveloppement dans le monde 19981999, Edition Eska, Paris, 1999.

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La connaissance est dsormais lingrdient essentiel de la cration de valeur 3 et se place au cur de la stratgie des organisations. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), les entreprises japonaises ont connu le succs en partie grce leur aptitude dvelopper des connaissances organisationnelles. En effet, ces auteurs parlent de la capacit dune entreprise considre dans son ensemble, crer de nouvelles connaissances, les diffuser en son sein et les incorporer dans ses produits, services et systmes 4. Il sagit de distinguer les connaissances tacites et les connaissances codifies5. Les premires regroupent les comptences innes ou acquises, le savoir-faire et lexprience de lindividu. Elles sont gnralement difficiles formaliser par opposition aux connaissances explicites. Polanyi (1958) affirme que lindividu sait toujours plus par rapport

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ce quil sait exprimer : We can do more than we can tell . Le tacite rside dans cette diffrence entre le su et lexprim. Lorsque la connaissance est tacite, sa transmission est difficile et exige des cots dimitation et dapprentissage. Elle possde en quelque sorte les caractristiques dun bien priv ordinaire (Langlois, 2001), sans grand pouvoir en matire de rendements croissants (Catin, Guilhon et Le Bas, 2003). Aussi, la connaissance tacite, qui est difficilement transmissible autrement que par contacts interindividuels, a un cot de transmission qui saccrot fortement avec la distance (Catin, Guilhon et Le Bas, 2003). A linverse, la connaissance codifie ou explicite a des caractristiques de bien public : une fois tablie, elle est transfrable un cot marginal nul. Les connaissances codifies ou explicites sont les connaissances clairement articules au niveau dun document crit ou dun systme informatique. Ces connaissances sont transfrables physiquement, car elles apparaissent sous une forme tangible : un document papier peut tre transfr par la poste, un document lectronique peut tre transfr par une messagerie lectronique ou via un site web. Elles sont alors plus collectivisables que les connaissances tacites qui restent plus individuelles. Catin, Guilhon et Le Bas (2003) montrent que cest au travers de larticulation des deux aspects de la connaissance que les comportements des agents sont les plus pertinents.
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Manfred Mack, Lorganisation apprenante comme systme de transformation de la connaissance en valeur, in Revue Franaise de Gestion, sept-oct. 1995, pp. 43-48. 4 Nonaka I. et Takeuchi H., La connaissance cratrice. La dynamique de lentreprise apprenante, Edition De Boeck Universit, Bruxelles, 1997. 5 Voir ce sujet Cohendet et Meyer-Krahmer (2001), Cowan et al. (1999), Senker (1995).

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Lide darticulation entre les deux types de connaissance est fonde sur lintuition que toute connaissance est la fois codifiable et non codifiable et que ce sont les signaux mis qui sont codifis et non pas la structure de la connaissance elle-mme (Langlois, 2001). La codification ne permet pas de saisir compltement les comptences relles des individus. Aussi, ce processus entrane une perte de comptence (Johnson et al., 2002). Considrant que la connaissance est structure, Langlois (2001) affirme que la connaissance est concentre dans des institutions. Par consquent, larticulation entre les deux types de connaissance ne peut tre prenne que dans le fonctionnement des institutions. La rvolution numrique a fortement acclr le mouvement de codification des connaissances. David et Foray (1995) admettent que cette tendance ne diminue pas la valeur de la connaissance tacite, qui a une position primordiale en tant que source defficacit. Le

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savoir a toujours t au cur du dveloppement conomique mais le stock de connaissances nest pas la somme de tout le savoir cr depuis le dbut de lhumanit puisquune partie de celui-ci a t perdu par le processus de destruction cratrice. Durant les annes 90, un double phnomne sest produit : une acclration de la cration de connaissances et la destruction de connaissances. En effet, les TIC sont accessibles un nombre de plus en plus important, ce qui implique un accs linformation de plus en plus facile et rapide, mais elles ont rendu obsoltes beaucoup de comptences. Lconomie dapprentissage dfinit le fait que la russite dun pays reflte sa capacit apprendre. Cette proposition est partage par le courant macroconomique volutionniste initi par B. Lundvall6. En effet, pour quun savoir soit utilisable, il a besoin dun renouvellement, pouvant venir dindividus ou dinstitutions, car le savoir se dtriore au cours du temps. Autrement dit, sans connaissances tacites, lvolution est bloque (Catin, Guilhon et Le Bas, 2003). La gestion des connaissances se dfinit en fonction des connaissances de lentreprise, qui toutes ensembles forment son savoir mtier. La gestion des connaissances est diffrente selon le type dentreprise et de connaissances quelle peut regrouper. En effet, les processus dacquisition, de propagation et de capitalisation du savoir ne sont pas les mmes dans toutes les entreprises. Des diffrences de culture peuvent se faire sentir entre des entreprises de nature diffrente (entreprise de transport, SSII, administration), mais aussi entre des entreprises concurrentes. Cest pourquoi la meilleure solution de gestion des connaissances

Voir ce sujet Lundvall et Johnson (1994), Lundvall et Nielsen (1999).

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pour une entreprise, cest--dire la plus adapte, ne sera pas ncessairement bonne pour une autre. Dans tous les cas, la mise en uvre dun projet de gestion des connaissances ncessite de bien connatre les objectifs de lentreprise. Veut-on rduire les cots par la dmatrialisation ? Uniformiser les modles organisationnels en terme de mmoire collective ? Gagner en productivit ? Ouvrir de nouvelles opportunits produits ou affaires ? Eviter les redondances, ou la perte du savoir-faire et des bonnes pratiques (best practice) en cas de turn-over ? Voire un savant mlange de plusieurs effets souhaits7 La gestion des connaissances a fait son apparition dans les annes 1980 la suite de plusieurs constats. Premier constat, linformation nest pas prenne dans lorganisation, cest

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la principale richesse des organisations, qui est reprsente sous forme de comptences mtier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratgies, de technologies... Or, dans le fonctionnement traditionnel dune entreprise, linformation utile (ou organise) est principalement dtenue par les membres de lorganisation, et peut tre perdue la suite dvnements comme un dpart la retraite, une dmission, un licenciement, une mutation Deuximement, la nature des informations est varie : elles peuvent tre des donnes, des agrgats de donnes, des savoirs. Ces dernires possdent une forte valeur ajoute et ncessitent une expertise humaine. Enfin, troisime constat, la quantit dinformations disponibles pour les membres dune organisation est trop importante pour quils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles. Sagissant du champ de la gestion des connaissances, il nest pas vident de montrer lintrt dune dmarche de gestion des connaissances au niveau dune entreprise, mme si cette entreprise est internationale. Si lon restreint la gestion des connaissances la capitalisation des connaissances, on se limite au domaine interne de lentreprise et aux fonctions denregistrement, ce qui faisait partie du champ de linformatique durant les annes 1960. Mais dans le contexte de la mondialisation, la multiplication des rseaux de tlcommunication, tant internes (intranet), qutendus aux partenaires de lentreprise (extranet) ainsi quau reste du monde (internet) rvle les liens qui existent entre les employs dentreprises diffrentes, sur les mmes mtiers (on parle alors de filires mtier). Le champ de la gestion des connaissances doit-il alors stendre au del du primtre de lentreprise ?

Franois Morel, Le journal du net, 19 mars 2002

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Par ailleurs, les enjeux de la gestion des connaissances peuvent se situer au moins deux niveaux : au niveau des territoires (niveau global) et au niveau des entreprises. Au niveau global, il y a deux enjeux : la scurit et le rayonnement culturel et scientifique du pays. Lenjeu de scurit est li au fait que les technologies modernes dchange dinformation apportent beaucoup de facilits, en mme temps quelles comportent des risques, ds lors que linformation nest plus contrle. En effet, une information non contrle dans un secteur stratgique peut menacer la scurit des tats. Le deuxime enjeu au niveau global, qui nous intresse plus particulirement dans cette thse, touche au dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des entreprises, qui concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles. Le dveloppement de la socit de la connaissance, se traduit par la mise en uvre des ples de

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comptence, qui ncessite bien sr une vritable politique dingnierie des connaissances. Par exemple, en Europe, ceci a fait lobjet de la stratgie de Lisbonne (2001). Au niveau des entreprises, lenjeu de la gestion des connaissances se situe dans la performance de lentreprise lie la motivation du personnel, dans la capacit des entreprises nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation conomique, cest-dire organiser des ples de comptence sur les territoires, en mettant en commun des comptences et connaissances, et surtout les concrtiser dans leur mise en uvre sur le terrain, dans les gains de la valeur de lentreprise lis laugmentation de capital de connaissance. ces enjeux sajoute celui de minimiser le risque de perte de comptence. Aussi, la gestion des connaissances permettra particulirement lorganisation de la mmoire collective. Au total, les enjeux de la gestion des connaissances sont donc datteindre lobjectif fix par la direction (diminution du turn-over, faire face au papy boom, fidliser la clientle, favoriser linnovation, amliorer la qualit du produit, viter une dlocalisation ...) grce une exploitation optimale des savoirs de lentreprise, de formaliser et changer des savoirs spcifiques lorganisation (entreprise, association, administration, ...), savoirs souvent non formaliss tels les savoir-faire et procdures complexes rsultant de lexprience, de fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun sans que lon ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses, et enfin de permettre de capitaliser les informations de manire organise, afin de les prenniser.

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La gestion des connaissances met directement en jeu les connaissances des individus, par les interactions ncessites par les changes conomiques. Ceci est rendu dautant plus ncessaire que les conomies modernes se structurent en ples de comptences, alliant les entreprises, les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles, les chambres de commerce et dindustrie. Sans doute faut-il une certaine culture stratgique, de partage de linformation, pour mettre en place de telles dmarches dans les meilleures conditions. Lindividualisme peut en effet constituer un frein redoutable. Ainsi, le facteur culturel et sociologique est dterminant pour la russite de tels projets (Pierre Lacoste, Henri Plagnol). La gestion des connaissances , gnralement considre comme la faon de communiquer les connaissances au sein dune organisation et vers lextrieur (Denning,

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2002), est, comme nous lavons dj voqu, fortement facilite par lintroduction des TIC mais il ne sagit pas pour autant de lassimiler ces dernires. Certes, de nombreux outils de gestion du savoir existent sur le march mais une organisation doit sassurer quelle est capable de les exploiter avant dinvestir dans ce domaine. Depuis lre moderne, les organisations mmorisent sur papier leur histoire et leurs actions (comptes rendus de runions, rapports dactivits, archivages de documents) afin de pouvoir les transmettre. Puis, les techniques de stockage et de diffusion se sont tendues avec notamment lapparition des bases de donnes lectroniques et des mthodes denregistrement audio et vido. Bien que ces outils modernes facilitent grandement le transfert des connaissances, celui-ci nen demeure pas moins un processus complexe puisque ceux qui dtiennent la connaissance nont pas forcment les moyens ou la volont de les communiquer, et inversement, celui qui est cens recevoir la connaissance nen a pas forcment la capacit. Lintrt des TIC se situe dans cette possibilit de gnrer une importante base de connaissances interactive et facilement accessible et exploitable par les utilisateurs. Les TIC sont considres par les organismes internationaux comme des outils pouvant permettre le dcollage des pays du Sud. Ces organismes incitent fortement ces pays investir dans ce domaine. De ce fait, la gestion des connaissances est souvent assimile aux TIC. Mais, lorsque les organisations envisagent lintroduction des TIC pour la gestion des connaissances, elles ne doivent pas omettre de considrer les aspects suivants : La capacit des TIC rpondre aux besoins des utilisateurs ;

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 La structure du contenu : classification et catalogage afin de pouvoir retrouver facilement les informations souhaites ; Les normes de qualit du contenu ncessaires pour garantir lexploitabilit et la fiabilit du systme ; La compatibilit avec les choix technologiques antrieurs; La compatibilit du matriel et des logiciels ; Ladquation des technologies avec les aptitudes des utilisateurs les exploiter. Autrement dit, les organisations doivent tudier les avantages potentiels de ces outils en tenant particulirement compte des facteurs humains. Pour cela, elles ne doivent pas seulement cder un effet de mode mais analyser objectivement le niveau rel dapplication des TIC au niveau de leur organisation. Lorganisation doit notamment se demander si elle

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dispose dune matrise suffisante de linformatique pour envisager des solutions TIC plus complexes, si elle dispose de ressources humaines adquates pour y faire face, si les diffrents produits envisags seront compatibles entre eux. Finalement, lobjectif de lintroduction doutils pour la gestion des connaissances doit tre lamlioration simultane du systme dans son ensemble, des outils technologiques et des comptences humaines (Denning, 2002). Dans les pays dvelopps, les organisations tendent intgrer davantage apprentissage et formation dans le processus de travail et sorientent vers le modle de lorganisation apprenante. La formation accrot la productivit lchelle de lentreprise et est aussi une source dinnovation et donc de comptitivit long terme. La connaissance est de plus en plus reconnue dans les organisations, celles-ci cherchant mobiliser et dvelopper leurs connaissances de plus en plus rapidement. Face aux mutations relatives la nouvelle conomie, les organisations des pays en dveloppement, particulirement les organisations algriennes, ne sauraient rester insensibles, mais de nombreuses difficults sont affronter. Ces dernires peuvent tre de nature culturelle, et lies au comportement des personnes. On pense ainsi la culture du partage des connaissances trs dveloppe au Japon et aux Etats-Unis. Lintroduction de la gestion des connaissances introduit galement des enjeux dorganisation. La rigidit dune structure hirarchique pyramidale est un frein norme la circulation des connaissances. De plus, chaque service est souvent renferm sur lui-mme, crant un ensemble de botes tanches au partage de la connaissance (Djeflat, 2007). Lorganisation apprenante ncessite donc dautres

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logiques organisationnelles. LAlgrie doit donc comprendre ces enjeux afin de se prparer les affronter. On peut se demander quel est le rle de lEtat et des institutions dans la relation entre organisations et TIC dans la mesure o le dveloppement des organisations peut tre li limplantation des TIC. Il est convenu que lintroduction des TIC tend acclrer le changement organisationnel, dfini par Brigitte Guyot (2007) comme les faons de travailler et de considrer son environnement pour sy positionner. Ceci implique pour les organisations de travailler sur la gestion mme de lorganisation et sur la recherche dinformations permettant un meilleur positionnement dans leur environnement et le dveloppement dune stratgie conomique. Selon le rapport Mildire8, les bnfices qui peuvent tre tirs de lintroduction des TIC seront dautant plus grands que lorganisation et le fonctionnement

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auront dj t rationaliss. A ce sujet, Vaujany (2005) parle dinnovation sociale lusage, qui selon lui peut soit reproduire le mode de fonctionnement existant ou produire de nouvelles organisations et manires de travailler. Les pays du Sud considrent que leurs organisations ont un rle important jouer dans le dveloppement conomique et dans le traitement social du chmage, Pour ce faire, il sagit pour eux daccorder une importance accrue la ressource humaine et plus particulirement la formation et dtudier notamment comment seffectuent lappropriation et le changement organisationnel. En dautres termes, lanalyse de linsertion des TIC dans les conomies du Sud suppose la prise en compte de la dimension sociale et organisationnelle de linnovation et de lappropriation technologique. Limportance des tudes dusage apparat ici. Aussi, les pouvoirs publics des pays en dveloppement, pour gnraliser la diffusion des TIC, devront prendre en compte la pertinence de lusage afin de rpondre la demande en facilitant les initiatives et en apportant leur soutien aux organisations. LAlgrie a multipli depuis quelques annes les initiatives dinvestissement dans les TIC avec notamment la ralisation dune technopole (Cyberpark de Sidi Abdallah), destine favoriser laccs ces technologies en tant quoutils modernes de communication et dchange. La ralisation de telles technopoles pourrait faciliter les mcanismes dancrage territorial dactivits industrielles et de services lis aux TIC mais il faut reconnatre que pour linstant, si lusage de lInternet se gnralise de plus en plus dans le pays, son implication
Objectif conomie numrique, rapport Mission TIC et TPE dirige par Olivier Mildire, documentation franaise, fv. 2006.
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dans le dveloppement conomique reste trs limite et les retombes des TIC sur le tissu industriel de lAlgrie savrent encore insuffisantes. Prisonnier de politiques de dveloppement incapables de promouvoir leur intgration aux rseaux industriels et scientifiques internationaux, puisque bases encore essentiellement sur les hydrocarbures, ce pays semble jusqu prsent subir les TIC plutt que les adopter comme un facteur dterminant offrant des opportunits de dveloppement intressantes. Les TIC devraient en effet permettre de valoriser les ressources humaines plutt que dtre considres comme des contraintes, ce qui sous-entend dagir dans les domaines de linstruction et de la formation. Paralllement, et sachant que le tissu conomique algrien se trouve tre riche en PME, on peut supposer que le dveloppement de nouveaux modles dorganisation du travail, tel que les rseaux dentreprises, pourrait accrotre leur prosprit grce aux autoroutes de linformation, et ainsi tre vecteur du dveloppement conomique.

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Actuellement en Algrie, il y a un dbat sur la socit de la connaissance, dbat ouvert par le CNES (Conseil National conomique et social) qui est une institution gre par lEtat qui soccupe de lvaluation des politiques publiques sectorielles. Le dbat en question, auquel participent des spcialistes de diffrents secteurs, est ouvert pour dterminer quels sont les moyens de la mise en application ou mise en uvre de cette conomie de la connaissance (dabord sur le plan global, ou national), pour limposer ensuite comme une nouvelle mthode au niveau des entreprises et des organisations. Il y a deux courants dans ce dbat : le premier pense quil est encore tt de parler de cette volont de lEtat daller de lavant et de sinsrer dans cette socit de la connaissance. Les tenants de ce courant pensent que la socit algrienne nest pas prte pour cela, et proposent le Nouveau Management Public (NPM), une approche travers laquelle il est propos une rsolution des problmes poss en Algrie : pauvret, analphabtisme, problmes dans les secteurs de lducation et de lenseignement suprieur (qualit des diplmes, niveaux). Ce courant propose donc de mettre en uvre des politiques sectorielles court et moyen termes pour rsoudre ces problmes. Par exemple le programme OUSRATIC a t lanc en Algrie avec pour objectif dquiper chaque foyer dun PC avec une connexion Internet. Mais selon les tenants de ce premier courant, que faire avec Internet si lon a pas un logement dcent ou une alimentation suffisante ? Le deuxime courant pense au contraire que lEtat et les organisations publiques comme prives, dans ce contexte de mondialisation, nont pas le choix, et quil faut sinsrer 21

dans la socit de la connaissance, qui pourra constituer un levier pour le dveloppement du pays. Pour ce courant, il faut trouver les stratgies adquates pour encourager les entreprises utiliser les TIC et mettre en uvre des projets de gestion des connaissances. La question centrale que lon se pose, et qui constitue notre objet de recherche est La gestion des connaissances peut-elle simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion de lorganisation ? Quel potentiel les organisations algriennes ont-elles pour sinsrer dans la nouvelle conomie (ou socit de la connaissance) ? A quelles difficults font-elles ou devront-elles faire face pour cela ? Nous tudions dans cette recherche les liens qui existent entre la gestion des connaissances, les TIC et la GRH. Si, dune part, on reprend les propos de Denning (2002) savoir que lobjectif de

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lintroduction doutils pour la gestion des connaissances doit tre lamlioration simultane du systme dans son ensemble, des outils technologiques et des comptences humaines, et que dautre part, on examine lun des enjeux au niveau global de la gestion des connaissances, savoir celui qui touche au dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des entreprises, et qui concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles, lon considre alors que le dveloppement de la socit de la connaissance ncessite une vritable politique publique dingnierie des connaissances. Par exemple, en Europe, ceci a fait lobjet de la stratgie de Lisbonne (2001). Nous posons donc lhypothse que lEtat a un rle jouer dans laccompagnement du pays dans la socit de la connaissance. Pour rpondre la question principale de notre recherche, il sagit de voir si dune part, il est possible de parler de gestion des connaissances en Algrie, et dautre part, quelles doivent tre les conditions de sa russite. Partant de l, notre recherche se veut une articulation entre les objectifs de la gestion des connaissances deux niveaux : au niveau global et au niveau des organisations. Il sagit en effet dun ct de comprendre les mcanismes par lesquels lEtat peut contribuer faire de la gestion des connaissances un modle de gestion pour les organisations, et de lautre ct de voir si les organisations sont prtes adopter ce modle dans le but de la recherche de la performance. Cette thse prsente des caractristiques pistmologiques particulires, tant sur son objet que sur la nature des connaissances constitues, qui vont conduire un positionnement hybride. En effet, les connaissances, qui constituent en partie lobjet de notre recherche,

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relvent dapproches pistmologiques diffrentes de part leurs diffrentes natures. Dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vrit dpend du consensus collectif alors que dans les approches positivistes, la connaissance est une vrit naturelle dont la valeur de vrit provient dune dmonstration irrfutable contenue dans des axiomes, thormes et universaux en tous genres, en gnral relis lexprience du rel et indpendante de la volont des acteurs. Notre cadre danalyse se veut multidimensionnel dans la mesure o lobjet de notre recherche doit prendre en compte trois dimensions : les processus transformationnels des connaissances en valeur ajoute, les caractristiques de la TIC introduite, et les contextes interne et externe de lorganisation. Aussi, notre thse sappuie sur plusieurs considrations pistmologiques :

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des considrations systmiques, o les organisations sont des configurations complexes de composants (stratgies, structures, technologies, cultures, etc.) pouvant voluer de diffrentes manires (Mlse, 1979 ; Le Moigne, 1990 ; Bonami et alii., 1993 ; Dortier, 2000...). Lapproche systmique souligne les capacits de lorganisation. Mukhopadhyay, Kerkre et Kalathur (1995) considrent que les travaux sur lvaluation des SI prsentent une limite dans le fait que les TIC y sont considrs comme un facteur unique dans lexplication de la performance alors quil est ncessaire dadopter une vision systmique dans lexplication de la contribution des TIC la performance de lentreprise.

des considrations contextualistes : avec pour rfrence le courant de la contingence qui insiste sur le rle dynamique des environnements interne et externe. Dans cette perspective, les acteurs organisationnels prennent en compte les contextes, qui agissent comme des ressources ou possdent des effets structurants. Les contextes deviennent donc acteurs de la cration organisationnelle ;

des considrations constructivistes : cette perspective considre que lvolution des entreprises est dtermine par des facteurs objectifs tout en possdant une part de subjectivit. Les organisations sont constitues de participants qui saccordent partiellement et pour une priode donne sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ne retiennent des faits disponibles que ceux qui sont les plus vidents pour eux et les mieux intgrables leurs schmas (cf. travaux de Weick (1979), Giddens (1987), Louart (1993, 1995), Brouwers et alii. (1997)).

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Par ailleurs, nous considrons que si lEtat algrien ne cre pas un environnement propice lintroduction des TIC, le pays et ses organisations ne pourront en tirer aucun bnfice. De ce point de vue, le contexte institutionnel est important dans la mise en uvre des projets de TIC, cest pourquoi nous avons intgr le courant institutionnaliste notre thse. Ce courant stipule que les performances des nations sont lies la qualit de leurs institutions (North, 2005). Or, la qualit des institutions dpend de la capacit de lEtat jouer le rle darchitecte institutionnel au service du bien commun. Le modle processuel du CIGREF (2005) servira de cadre de rfrence notre recherche au niveau des organisations. Ce modle privilgie les technologies de linformation et de la communication et leur lien la performance organisationnelle : le modle

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processuel se propose danalyser le processus par lequel les technologies contribuent la performance de lentreprise. Plutt que de se baser sur des dterminants exognes (variables indpendantes) pour expliquer la performance, les partisans du modle processuel examinent les vnements qui, suite lintroduction dune technologie, ont permis de contribuer la performance de lentreprise 9. Dans notre recherche, ces vnements sont lis aux pratiques de gestion des connaissances. Nous rejoignons Mallet, Rousseau, Vallogia (2006)10 qui attribuent lintroduction de la TIC dans lorganisation un effet catalyseur sur le dveloppement et la gnralisation des pratiques de gestion des connaissances. Cest travers lvaluation de cet effet catalyseur que peut tre apprcie la cration de valeur organisationnelle conscutive un investissement TIC. Lobjectif de la recherche est de comprendre si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion de lorganisation. Nous formulons demble lhypothse quil existe diffrentes natures de connaissance, qui demandent, en terme de gestion, des traitements diffrents. Partant de cette hypothse, il nous semble logique de prendre en compte les diffrentes natures de connaissance, ce qui nous incite opter pour une approche qualitative seule capable de raliser lintgration de donnes de natures htrognes. Les diffrents cas analyss permettront de faire ressortir des rgularits travers linterprtation des donnes qualitatives recueillies. Cette recherche
Hanne JOMAA, Les dterminants de la cration de valeur par les TIC : le cas des projets ERP, in La recherche au CIGREF, Cahier N2, p. 57, 2005. 10 Mallet, Rousseau, Vallogia, Gestion des connaissances, TIC et cration de valeur organisationnelle : proposition dun modle dvaluation, AIMS, XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy / Genve 13-16 Juin 2006.
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permettra alors de vrifier lassertion de dpart (lEtat a un rle jouer dans laccompagnement du pays dans la socit de la connaissance). La spcificit de notre objet de recherche sera prise en compte travers une mthodologie qualitative, tout en optant pour une pistmologie composite. Nous reprenons la distinction de Strauss et Corbin (1990) en caractrisant notre tude comme : - une recherche qualitative par la nature des donnes ; - une recherche de rgularits par la nature de lanalyse. Par ailleurs, cette recherche na pas lambition de dvelopper des instruments prdictifs et ne se base pas sur un corpus thorique bien structur duquel pourrait ressortir un cadre conceptuel bien tabli. Nous utilisons en effet diverses sources thoriques distinctes qui

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ne sont pas structures entre elles. Cette recherche na donc pas pour objectif de dcrire ou de valider lune ou lautre des approches infres la littrature, ni de rajouter un modle ceux qui existent, mais de comprendre et dexpliquer les relations qualitatives qui rgissent le phnomne tudi. Cette recherche restera donc essentiellement exploratoire. Nous inscrivons donc notre tude dans une dmarche inductive consistant faire merger la comprhension des faits en sappuyant sur lclairage procur par des allers-retours entre les lments thoriques rassembls et la validation empirique. Dans cette tude, nous cherchons observer des tendances sans tre exhaustifs. Notre objectif est de faire ressortir des rgularits partir des observations. Aucun test statistique ne sera effectu mais nos observations seront valides par une vrification permanente et un affinement des rsultats obtenus. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procde par le passage du particulier au gnral, en tirant des conclusions partir de donnes relles. Pour mener bien ce travail, notre option sest porte sur une recherche par tude de cas multiples, ceci afin de faire en sorte que soit respecte la fois la scientificit du travail et son authenticit. Lobjectif est la recherche de rgularits, de convergences et de divergences entre les lments des diffrents cas analyss. Notre recherche prend en compte deux niveaux denjeux pour la gestion des connaissances en Algrie : le niveau global et le niveau des organisations. Le niveau global concerne le dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des organisations, il concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes

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coles, les administrations ; tandis quau niveau des organisations, cest la performance qui est recherche par la gestion des connaissances. Aussi, notre terrain dtude se constitue de deux niveaux : le niveau global et le niveau des organisations. Pour tudier le niveau global, nous nous inscrivons dans une dmarche de comprhension de lapplication dune stratgie de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie. Nous tudions pour cela la stratgie e-Algrie 2013. Cette stratgie est un des moteurs importants du dveloppement de la socit du savoir, de lamlioration de la performance conomique et du dveloppement des nouvelles formes de dmocratie, avec pour objectif la rduction de la fracture numrique et une amlioration de la situation de lAlgrie au niveau international. Nous souhaitons travers ce cas mettre en vidence les conditions de russite dune stratgie pouvant permettre au gouvernement

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dinstaurer linnovation continue. Selon Nonaka et Takeuchi (1995) cette innovation continue est principalement base sur la connaissance et le savoir dans un contexte dapprentissage organisationnel et surtout innovateur au sein de toute la socit. Concernant le deuxime niveau de notre terrain dtude, qui est celui des organisations, notre objectif est, travers ltude de plusieurs cas, de rechercher des rgularits, des divergences et des convergences entre les lments des diffrents cas tudis. Ces diffrents cas se composent de plusieurs entreprises algriennes prives et publiques et dune universit. Pour les diffrents cas tudis, les donnes collectes sont de deux types : des sources documentaires internes (organigrammes, volution des effectifs, divers) et externes (presse rgionale et internationale) ; des entretiens mens dans chaque organisation.

Notre question de recherche nous conduit nous demander quelles sont les conditions de russite de projets de gestion des connaissances en Algrie. Nos recherches nous ont amenes reformuler notre problmatique en terme de cration de valeur organisationnelle, qui a pour consquence lamlioration de la performance. La question qui se pose est : Considrant les effets potentiels offerts par les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sous quelles conditions les connaissances peuvent se transformer en valeur ajoute ? Vu sous cet angle, la qualit de ce processus de transformation tient lapprentissage quune organisation peut mettre en place (Mallet, Rousseau, 2005). Aussi, pour le cas qui nous intresse ici, il sagit de voir si les organisations algriennes sont capables de mettre en place cet apprentissage. 26

Premire partie Gestion des connaissances, TIC et GRH : une lecture multidimensionnelle de la littrature

La performance est une question centrale pour les organisations et leurs dirigeants. Cest aussi un concept fondamental en sciences de gestion ; les tudes portant sur lvaluation de la performance occupent ainsi une place importante dans cette discipline. Nous abordons notre problmatique sous langle de la performance organisationnelle lie aux dmarches de

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gestion des connaissances et dintroduction des TIC. Avec lavnement des technologies de linformation et de la communication, il devient difficile daborder la question de la gestion des connaissances indpendamment de ces outils. Aussi, nous consacrons le premier chapitre de cette partie ltude du lien entre les TIC et la dmarche de gestion des connaissances. En outre, nous explorons diffrentes contributions thoriques et empiriques sur le lien entre les dmarches de gestion des connaissances et la performance. Il apparat au travers de cette exploration que lon soriente vers des modles de plus en plus intgrateurs sur le plan thorique. Dans le deuxime chapitre de cette partie, nous commenons par mettre en vidence le rle jou par les systmes dinformation (SI) dans lorganisation. Puis, nous nous efforons de comprendre en quoi limplantation des TIC peut avoir un impact fort sur la performance de lorganisation. Nous tudions pour cela les facteurs qui influent sur cet impact, savoir le rle des acteurs dans le changement et les caractristiques des contextes socio-conomiques, politiques, juridiques et culturels. A lissue de cette premire partie, nous serons en mesure de construire le cadre danalyse de notre recherche, qui se caractrise par une lecture thorique plusieurs dimensions.

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Chapitre 1 TIC, Gestion des connaissances et performance organisationnelle

Le dveloppement du Knowledge Management11 (KM) conduit les entreprises vouloir grer au mieux leurs connaissances afin de prserver leur position dun point de vue concurrentiel. En effet, cette discipline constitue un nouveau levier de performance pour les grandes entreprises et les organisations en gnrales, pour qui la connaissance est dsormais une ressource qui demande une gestion explicite lui permettant dtre exploite efficacement.

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La gestion des connaissances est vaste et englobe de nombreux sujets tels que la formalisation et la prservation des savoirs, la cration de connaissances nouvelles, lchange et le partage des meilleures pratiques Aussi, il existe de nombreuses dfinitions de la gestion des connaissances. On peut citer celle de Sanchez12 (2003), selon qui la gestion des connaissances regroupe un ensemble de pratiques permettant de mmoriser les savoirs, de crer des liens entre les diffrents savoirs individuels et de gnrer de nouveau savoirs collectifs. Une autre dfinition qui retient notre attention est celle de Schultze et Leidner (2002) qui dfinissent la gestion des connaissances comme la gnration, la reprsentation, le stockage, le transfert, la transformation, lapplication, lenracinement et la protection de connaissances organisationnelles . Ces auteurs ajoutent que : Mmoire organisationnelle, partage dinformations et travail collaboratif sont troitement associs la notion de Gestion des Connaissances 13. On peut rechercher lorigine du Knowledge Management dans certains travaux anciens qui considrent que la performance des entreprises nest pas rechercher seulement dans son positionnement sur le march. Le KM prend son ancrage thorique dans lapproche

Les expressions Knowledge Management (KM), management des connaissances et gestion des connaissances (GC) sont utilises indiffremment dans cette recherche. 12 Sanchez R., Knowledge Management and Organizational Competence, Oxford, 2003. 13 Knowledge Management is the generation, representation, storage, transfer, transformation, application, embedding and protecting of organizational knowledge. Organizational Memory, Information Sharing and Collaborative Work are closely related to Knowledge Management (Schultze et Leidner, 2002).

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par les ressources et ses diffrentes branches : thorie base sur les ressources (Resourcebased view, RBV), thorie base sur les connaissances (Knowledge-based view, KBV). Les choix dallocation et de combinaison occupent une place centrale dans la Resource-Based View. Cette approche considre que le dveloppement dune entreprise dpend en partie de son aptitude combiner ses ressources de manire originale (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991). La KBV tudie la dynamique de cration de connaissances. Plus centre sur le choix des mcanismes dallocation des ressources, et apprhendant la firme comme un processeur dinformation , elle vient complter lapproche traditionnelle de la firme et notamment la thorie des cots de transaction (Cohendet et Llerena, 2001, 2006 ; Grover et Davenport, 2001). Cette approche duale de la firme, considre la fois comme un dispositif organisationnel dallocation et de

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cration de connaissances constitue une nouvelle vision de lentreprise dont sest empar le Knowledge Management (Isckia, 2008). Selon Dudezert (2003), des Systmes de Gestion des Connaissances (SGC) supportent les dmarches varies de gestion des connaissances. Ces systmes se retrouvent aussi sous diffrentes formes : forum de discussion, base de connaissances, blog, plate-forme intranet Nous nous interrogeons dans cette recherche sur limpact des dmarches de gestion des connaissances sur la performance des organisations. Il nous parat donc important de nous arrter sur le concept de performance organisationnelle, qui fera lobjet de la premire section. Nous verrons notamment comment ce concept est abord par les diffrentes coles de management et son volution au cours du temps. Difficile de parler de gestion des connaissances sans aborder la question des technologie de linformation et de la communication. La deuxime section permettra notamment de comprendre lenjeu stratgique des TIC et de mettre en vidence le lien existant entre ces outils et la dmarche de gestion des connaissances. Les premires tudes portant sur la gestion des connaissances sont essentiellement descriptives et normative, comme nous le verrons dans une troisime section. Puis, diffrents auteurs tudient limpact des dmarches de gestion des connaissances sur les organisations, au travers notamment de la question de la performance. Ces considrations thoriques et empiriques de la performance de la gestion des connaissances

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feront lobjet de la dernire section de ce premier chapitre. Au terme de cette exploration, notre objectif est de pouvoir dterminer les types de modles de mesure de la performance de la GC qui semblent tre les plus pertinents pour les organisations.

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Section 1 La performance organisationnelle

La fin du sicle dernier se caractrise par lentre dans une nouvelle conomie qualifie de nouvelle conomie de linformation : sa matire premire est linformation, ses machines sont les microprocesseurs, son moyen de transport est lInternet. Selon de nombreux spcialistes en conomie, cette rvolution offre un potentiel dopportunits considrable pour le dveloppement des entreprises en gnral (Chad et al., 2006 ; Meddleton et Harper, 2004). Aussi, les entreprises, qui ne peuvent dsormais chapper cette re rvolutionnaire de linformation, sont amenes considrer que les investissements en TIC et la mise en place de mthodes de gestion de linformation et des connaissances leur assureront forcment le succs. Lon constate toutefois que la gnralisation des investissements en TIC na pas eu

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court et moyen termes les effets escompts sur la performance organisationnelle des entreprises (Monnoyer, 2002 ; Salamon et Joiner, 2005). En ralit, ce ne sont pas les TIC en elles-mmes qui peuvent permettre aux entreprises de dominer les marchs, aux pays dtre plus comptitifs et aux individus dobtenir des emplois mieux rmunrs, mais plutt la manire de les utiliser, leur combinaison avec dautres facteurs (internes et externes lentreprise), et la capacit dinnovation des entreprises. Selon Porter et Millar (1985), la diminution importante des cots de la recherche, du traitement et de la transmission de linformation a chang la vie du monde des affaires. Cette analyse permet de faire deux remarques : La forte augmentation des investissements en TIC, entre les annes 80 et les annes 90, est la consquence de multiples changements sur lenvironnement gnral de lentreprise (interne et externe) ; Linvestissement en TIC est devenu une obligation et non une option, notamment en raison de lmergence du rle stratgique et organisationnel des TIC. Les dirigeants sont donc dsormais contraints de faire en sorte que leurs investissements en TIC soient optimiss et de veiller mettre en place les facteurs pouvant conduire amliorer leurs rsultats. Diffrentes pratiques managriales sont possibles pour mener une gestion des projets efficace, comme laccompagnement des investissements raliss par les entreprises pour se restructurer et sadapter avec les TIC. La question est de

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savoir quelles sont les variables stratgiques dterminantes du succs des investissements en TIC (par exemple lalignement et la planification stratgiques). Nous nous intressons ici au rle des TIC dans la formulation et limplantation de la stratgie dentreprise, et limpact de ces technologies sur la performance organisationnelle et financire de lorganisation. Selon de nombreux spcialistes, les TIC, dont le rle stratgique est en pleine mergence, ne doivent plus tre considrs comme des investissements de support ou dautomatisation (Meddleton et Harper, 2004 ; Verweire et Van der Berghe, 2003 ; Hendersen et Venkatraman, 1999). De plus, ce rle stratgique doit vritablement tre pris en compte par les directions des entreprises. Mais selon Venkatraman (1991), il ne sagit plus de savoir si les TIC ont un rle

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stratgique, mais de comprendre comment les exploiter dans le cadre du management stratgique. Cet auteur considre que la ralisation de cette tche dpend tout dabord de la dfinition des objectifs assigns aux investissements en TIC dans une affaire, et ensuite de lidentification des opportunits stratgiques pour une meilleure exploitation des capacits offertes par un nouvel investissement en TIC, afin de gagner un avantage concurrentiel durable. Verweire et Van Den Berghe (2003) montrent que lvaluation stratgique des investissements en TI est une tche ncessaire pour : choisir entre plusieurs applications durant le processus de planification stratgique des SI (Porter et Millar, 1985) ; identifier les risques et les consquences long terme des investissements en TI, durant le processus dalignement stratgique (Kaplan et Norton , 2001). dmontrer et justifier la valeur ajoute de tels investissements aux dirigeants de lentreprise (Rifkin, 1989). mieux comprendre le concept davantage concurrentiel soutenable et fournir une base conceptuelle pour des tudes empiriques ultrieures concernant lvaluation de lefficacit des TI. Comme nous nous intressons limpact du dploiement des TIC et de la gestion des connaissances sur la performance de lentreprise, il nous faut expliciter le concept de performance que nous limitons la performance organisationnelle.

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Nous pouvons noter que la gestion des connaissances et les TIC simposent souvent aux entreprises, sans quaucune stratgie nait t dfinie avant. Pourtant, nous verrons par la suite quune mise en uvre stratgique des TIC est une condition pour la russite de leur introduction. En effet, cette gestion stratgique suppose la recherche defficacit des TIC que lon souhaite introduire. Cette efficacit pourra alors contribuer lamlioration des performances de gestion. Hassairi Ahmed Foued et Louati Rim reprennent Jouirou et Kalika (2004) et Saint Amant (1995) en stipulant que La gestion stratgique consiste intgrer la planification stratgique aux objectifs stratgiques de lentreprise, et explorer les opportunits offertes par les TI pour gagner un avantage concurrentiel. Elle a pour but de contrler et dvaluer lutilisation des systmes dinformation et de communication, dlaborer des politiques et des normes dutilisation, dacquisition et de rpartition des ressources informationnelles et de grer larchitecture technique 14.

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1.1. La problmatique de la performance

Souvent, les lments qui caractrisent la performance sont des mesures relatives aux ressources humaines. Dans la littrature sur le sujet, les auteurs abordent diffremment la variable performance : Certains spcialistes considrent la performance comme une variable dpendante et les mesures associes aux RH comme des variables indpendantes. A linverse, dautres auteurs considrent la performance comme variable indpendante et les mesures associes aux RH comme des variables dpendantes. Pour la plupart des auteurs, les RH sont centrales au concept de performance : des aspects des ressources humaines sont intgrs dans llaboration du concept de la performance, en tant que variables dpendantes ou indpendantes. Par exemple, pour les organisations denseignement suprieur, Cameron (1978) a relev neuf variables de la performance : 1- le degr de satisfaction des tudiants par rapport lexprience scolaire vcue ; 2- le degr de dveloppement scolaire des tudiants ; 3- le degr de dveloppement de la carrire de ltudiant ;
14

Hassairi Ahmed Foued et Louati Rim, Les dterminants stratgiques du succs des investissements dans les technologies de l'information et de la communication, XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique, AIMS, Montral, 6-9 Juin 2007.

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4- le degr de dveloppement social, motionnel et culturel de ltudiant ; 5- le degr de satisfaction du corps professoral et des administrateurs ; 6- le degr du dveloppement professionnel et la qualit du corps professoral ; 7- louverture vers la communaut ; 8- la capacit dacquisition de ressources ; 9- la sant organisationnelle. Selon Tan (1986) le concept de qualit dans lenseignement professionnel se limite des notions de rputation organisationnelle ou de mesures objectives. Cependant, dautres auteurs pensent que la performance est fonction des besoins de lorganisation et de ceux qui y travaillent. Brassard (1993) considre que la performance attendue dune organisation est troitement associe aux caractristiques du modle organisationnel utilis.

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Certains auteurs considrent la performance organisationnelle comme un construit comportant des variables distinctes qui peuvent tre contradictoires. Ainsi, aucune variable ne peut tre la fois ncessaire et suffisante pour dfinir le concept de performance (Campbell, 1997). La problmatique de la performance a t traite diffremment selon les coles en management. Nous donnons dans ce qui suit un bref aperu de ces thories, pour dsigner celle qui nous semble la plus fconde sur le plan des applications, savoir la thorie de la contingence. La performance de lentreprise est au cur de la fonction managriale. Comme les dirigeants dentreprises doivent prendre des dcisions pour les actions futures, ils sont censs savoir comment lentreprise agit et si elle a atteint ses objectifs. Les diffrentes recherches dans le domaine de lvaluation des investissements en TI montrent quil nexiste pas de mesure bien tablie de la performance organisationnelle (Verweire et Van Den Berghe, 2003 ; Palmer et Markus, 2000). Ces auteurs concluent que la mesure de la performance dpend principalement du contexte et de lobjectif de la recherche. Diffrentes variables sont proposes pour mesurer le concept de performance, comme la productivit, lefficacit, la satisfaction, les bnfices, la qualit, la croissance, la morale et ladaptabilit aux changements. Certes, la performance de lentreprise est difficile cerner, mais il peut exister un lien significatif entre les investissements en TIC et lune de ces mesures. Les thories de management stratgique fournissent un cadre danalyse deux dimensions pour classer les indicateurs de mesure de la performance organisationnelle en

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intgrant des critres dvaluation aux mthodes de collecte de donnes. Dun ct, les dimensions relatives aux critres de mesure de la performance, financires versus non financires ou oprationnelles, de lautre ct, les dimensions relatives aux mthodes de collecte de donnes, primaires (questionnaire - interview) versus secondaires (documentaires). Cest ainsi que les mesures perceptuelles de la performance organisationnelle sont apparues (Croteau et al, 2001; Bergeron et Raymond, 1995). En dpit des limites exprimes par quelques chercheurs, lies au fait que les donnes perceptuelles peuvent tre sujettes lexagration du rpondant, une corrlation positive entre les mesures perceptuelles et les mesures objectives de la performance organisationnelle a t dmontre (Venkatraman et Ramanujam, 1987). Talon et al. (1997) affirment que les cadres suprieurs sont suffisamment bien

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informs pour agir en tant que principaux informateurs dans une valuation qualitative (mesure perceptuelle) du succs des TI dans leurs propres organisations (DeLone et McLean, 1992). Deux arguments plaident en faveur de cette affirmation : les cadres sont des utilisateurs de TI (Kraemer et al., 1993) ; la participation des cadres aux dcisions relatives aux investissements en TI les expose aux perceptions de leurs subalternes et des autres cadres de lentreprise. Ainsi, leur perception de la contribution des TI la performance organisationnelle devient logiquement significative.

1.2. La performance organisationnelle selon les diffrentes coles en management

1.2.1. Lcole classique
Les recherches de Taylor (1911) avaient pour objectif daugmenter lefficacit et la vitesse de production dans les usines. Le raisonnement de Taylor (taylorisme) se base sur le prmisse quil existe une bonne faon daccomplir toute tche ( one best way ). Toujours dans lcole classique, Fayol (1916) oprationnalise le management en variables telles que la division du travail et lesprit de corps. Quant Weber (1922), il cre le concept de bureaucratie afin dtudier un ensemble darrangements structurels (normes, procdures). Il utilise le terme machine pour parler de lorganisation.

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1.2.2. Lcole des relations humaines

Lcole des relations humaines a t cre suite lmergence du syndicalisme, au dveloppement de la recherche et lintrt grandissant pour des modles organisationnels intgrant les dimensions humaines et structurelles. La notion de partage du pouvoir est introduite par Follett (1924) qui prconise le management participatif. Le modle wbrien est clat par Mayo (1933) et Roethlisburger et Dickson (1939) qui introduisent des concepts tels que la communication bidirectionnelle ou encore la production contrle par ltablissement de normes dictes par des groupes informels.

1.2.3. Lcole noclassique

Cette cole apporte des modifications profondes aux thories classiques en

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introduisant des concepts tels que laire dacceptation dun ordre (Simon, 1957), la cooptation dlments potentiellement dangereux lorganisation (Selznick, 1948) et les dysfonctionnements bureaucratiques (March et Simon, 1958).

1.2.4. Le structuralisme moderne

Les partisans de ce courant recherchaient laccomplissement dun comportement organisationnel rationnel partir de rgles et en fonction dune autorit formelle. Ainsi, Etzioni (1964) tudiait les congruences entre le type dautorit et le type dengagement du personnel, Walker et Lorsch (1968) dcrivaient lorganisation selon les fonctions ou les produits, David et Lawrence (1977) prsentaient les systmes commandes multiples et Mintzberg (1979) proposait la consistance des paramtres de conception et des facteurs de contingence.

1.2.5. La thorie des systmes

Le modle organisationnel adaptatif est cr par Wiener (1948) partir de la cyberntique, qui est une science base sur le contrle et le traitement de linformation. La thorie gnrale des systmes de Bertalanffy (1980) cherche raliser lunit de la science. Burns et Stalker (1961) ont identifi des structures organiques et mcaniques congruentes des environnements instables ou stables. Katz et Kahn (1966) utilisent le concept du systme ouvert pour intgrer les notions de plusieurs coles en management.

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1.2.6. Les coles du pouvoir, de la politique et de la culture organisationnelle

Ces coles rejettent les fondements des structuralistes et des dfenseurs de la thorie des systmes, elles constituent donc des contre-cultures en management. Ces coles rfutent les notions telles que latteinte des buts, le fonctionnalisme et la rationalit. Selon ces coles, la notion de contrle est dtermine par les valeurs organisationnelles, la manipulation des symboles et lappropriation du pouvoir (Schein, 1985).

1.2.7. La thorie de la contingence

Cette thorie nous semble tre la plus fconde sur le plan des applications. Elle tire son origine des rsultats de nature empirique concernant des interactions entre la structure, lenvironnement, la taille, la technologie et les stratgies organisationnelles. Certains

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chercheurs ont contribu la description de certaines interactions grce des rsultats dtudes empiriques dans plusieurs domaines. On peut ainsi citer Lewin (1953) qui a analys les barrires au changement comme tant des contingences de laction stratgique. Ce chercheur part de lhypothse que tout comportement rsulte dun quilibre entre les forces motrices et modratrices. Pour leur part, Burns et Stalker (1961) montrent que les pratiques managriales de nature mcanique sont associes aux entreprises ayant des environnements stables, tandis que les pratiques managriales flexibles et informelles sont associes aux environnements instables. Chandler (1962) montre que la structure organisationnelle dpend des stratgies adoptes : les changements dans lenvironnement provoquent des changements de la stratgie et aussi un changement structurel. Quant Woodward (1965) il tablit des relations entre la technologie de production ( lunit, en continu ou de masse) et la structure de lorganisation : la production lunit ou en continu est associe la structure organique, et la production de masse une structure formelle (mcanique). Dautres tudes considrent les interrelations entre lenvironnement et les structures des entreprises et montrent que la performance dpend de la consistance des tats internes de diffrentiation et dintgration des units relativement la diversit et linterdpendance des parties de lenvironnement. Ainsi, Fielder montre que lefficacit du style de leadership dpend de contingences comme les caractristiques de leader, les caractristiques des membres de lorganisation et les demandes de lenvironnement. La thorie de la contingence met le postulat quil existe un ajustement entre le contexte organisationnel et la structure organisationnelle dont la finalit est dobtenir une

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performance suprieure (Lawrence et Lorsch, 1967). Cette thorie admet des propositions et des hypothses dites contingentes, cest--dire qui reposent sur des associations de deux ou plusieurs variables indpendantes dont les ajustements mutuels conditionnent les valeurs de variables dites dpendantes (Fry et Schellenberg, 1984). Selon Schoonhoven (1981) les relations asymtriques sont permises cest--dire que leffet de la structure sur la performance est non monotone (pas forcment croissante ou dcroissante) sur lensemble des valeurs de lincertitude. Ce concept dajustement est au centre des considrations portant sur le dveloppement de la thorie de la contingence (Van de Ven et Drazin, 1985). Ce concept, qui au dpart a t considr comme une prmisse de la congruence entre le contexte et la structure de lorganisation, a t tendu pour englober lajustement de paires de variables contextuelles-structurelles auxquelles on associait la notion de performance. Le concept dajustement recouvre aujourdhui la notion densembles galement performants comprenant

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des configurations de variables contextuelles et structurelles : il sagit de lquifinalit au sein du systme (Katz et Kahn, 1966). Cette quifinalit engendre une complexit de deuxime niveau (Landry, 1988). Lunicit des modles est donc remise en question, au sens o les thormes dexistence et dunicit des solutions nexistent pas.

1.3. Lvolution dans le temps du concept de performance organisationnelle

Il est utile dexplorer diverses voies pour ltude de la performance. Les premiers modles multidimensionnels de la performance datent de 1957. Nous reprendrons ltude de Chaput15 (2007) qui passe en revue les diffrentes priodes.

1.3.1. La priode 1957-1975

Parmi 17 modles multidimensionnels de la performance recenss par Steers (1975), les critres de performance les plus souvent cits sont ladaptabilit et la flexibilit (frquence 10/17), la productivit (frquence 6/17) et la satisfaction (frquence 5/17). Les tudes de Mahoney et Weitzel (1969) montrent que la performance est une fonction de la ralisation des buts, de la coopration et du dveloppement des ressources humaines.

1.3.2. La priode 1975-1984

Chaffee (1985) a relev pour cette priode 25 tudes portant sur la performance, dont trois tudient la relation entre stratgie et performance.
Luc Chaput, Modles contemporains en gestion : un nouveau paradigme, la performance, Presses de lUniversit du Qubec, 2007, pp. 12-17.
15

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1.3.3. La priode 1985-1994

Durant cette priode, Kotha (1988) a prdit la performance en fonction de la congruence entre la stratgie adopte, la structure de lorganisation et le choix des techniques de fabrication assiste par ordinateur. El Louadi (1992) a pour sa part montr que la manire dont est perue lincertitude de lenvironnement est corrle avec les besoins et la capacit en traitement de linformation, mais que la performance nest pas forcment une fonction de la congruence entre ces besoins et cette capacit. Chung (1991) a tabli une relation entre la performance financire et la congruence entre la structure des systmes dinformation et la stratgie. Quant Nidumolu (1991), il a montr leffet de lincertitude et de la structure sur la performance des projets de dveloppement de logiciels. Baack (1987) rejette lhypothse dune interaction entre la structure et la stratgie, il montre aussi que linfluence de la

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stratgie sur la performance est ngligeable et enfin que la structure influe sur la performance. Certaines recherches portent sur la problmatique de la performance et de ses liens avec lenvironnement, la stratgie organisationnelle et le rle de la direction. Ainsi, Engdahl (1990) propose un modle dcrivant comment lorganisation compose avec lenvironnement pour susciter chez les gestionnaires des perceptions qui formeront la base des actions dcisionnelles et de leur excution. Les trois composants de ce modle sont les processus lis la stratgie, lorganisation et la capacit de surmonter les difficults. Miller (1988) considre que le contenu de la stratgie est une variable mdiatrice entre la structure organisationnelle et lenvironnement. Il considre que la latitude dans le choix stratgique est associe une faible dpendance entre lenvironnement et la structure. Il rejoint pour ce point Crozier et Friedberg (1977). De manire plus prcise, Miller (1992) tablit que les liens entre la structure et les processus sont faibles dans les organisations qui parviennent une congruence leve avec lincertitude de lenvironnement. Cest le cas pour les systmes souples tels que les universits (Weick, 1976).

1.3.4. Le concept de performance organisationnelle depuis 1995

Des recherches ont t menes sur diffrents aspects de la performance, tels que la gouvernance, le risque, linnovation, le profil des dirigeants, la culture organisationnelle, le succs des initiatives de changement, les phnomnes de succession, le rle des audits, le rle de lintuition et la qualit de linformation.

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Ainsi, Gephart (1996) stipule que le management est en train de disparatre titre dentit sociale. Il propose que la rationalit tienne davantage compte de la passion, de lintuition, de lamour et de lesprance. Pour leur part, March et Sutton (1997) soutiennent que la majorit des tudes portant sur la performance organisationnelle la considrent comme une variable dpendante et ne font que tenter de trouver dautres variables dites indpendantes et productrices de variation au sein de la performance. Carley et Lin (1997) soutiennent que malgr les distorsions prsentes au sein de linformation, la performance augmentera sil y a congruence entre la complexit du design organisationnel et lenvironnement de la tche. Boone, Van Olffen et Van Witteloostuijn (1998) montrent que le profil psychologique

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de la haute direction a un effet dterminant sur la performance organisationnelle. Beu et Buckley (2001) avancent quun comportement organisationnel qui ne respecte pas les rgles de lthique peut entraner des effets nocifs sur la performance. Richardson, Amason, Bucholtz et Gerard (2002) stipulent que la dlgation peut entraner une performance accrue. Seulement, quand il y a performance, la haute direction a tendance minimiser le risque en vitant la dlgation du pouvoir. Clark, Ferrell et Ferrell (2003) soutiennent que la performance des conseillers en investissement passe par un contrle interne rigoureux et par un processus externe de validation des dcisions. Lin et Lee (2004) avancent que les successions au sein de la haute direction peuvent influer sur la performance. Les aspects de la performance touchs dpendent alors de facteurs contextuels tels que lindustrie concerne, la structure, lge de lorganisation et le type de succession. Baldouf, Cravens et Bischof (2005) soutiennent que certains antcdents culturels tels que la participation aux dcisions et le partage de lautorit sont lis laccroissement de la performance au sein des marchs occups par lentreprise. McWhorter, Matherly et Frizzell (2006) soutiennent que le type de mtrique associ la performance et le management du risque sont lis et accroissent la performance.

40

Enfin, Garcia-Morales, Liorens-Montes et Verdu-Jover (2006) avancent que linnovation et lapprentissage organisationnel sont des antcdents lintrapreneurship et lavantage comptitif organisationnels. En bref, on peut dire que le concept de performance ne possde pas de dfinition communment admise. Autrement dit, il ny pas de consensus sur la dfinition de ce concept, qui change selon les priodes, mais aussi lintrieur dune mme priode. Dautre part, la dfinition change aussi selon le groupe dintrt, le type dorganisation et le niveau organisationnel considrs. Ce constat amne Luc Chaput16 (2007) considrer que la modlisation utilise doit tre accompagne dune spcification des caractristiques afin de dlimiter le concept de performance. Chaput cite quelques unes de ces caractristiques :

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la dfinition du but du modle utilis ; le choix du domaine dactivits ; le choix du niveau organisationnel ; le choix du groupe dintrts ; le choix de la priode ; le choix du type dobservations ; le choix de la base de comparaison ; lenvironnement ; la stratgie ; la culture socitale. La thorie de la contingence, particulirement riche, permet daccueillir une multitude

dtudes portant sur la performance. Cette thorie, par lintgration de la complexit, offre aux thoriciens en management de nombreux degrs de libert pour poursuivre leur recherche en formulant les hypothses appropries.

1.4. Amliorer la performance organisationnelle grce linnovation

La question qui se pose est : comment linnovation peut-elle contribuer amliorer le rendement ? Selon Larisa V. Shavinina (2007) linnovation correspond lmergence et la mise en uvre de nouvelles ides ; la mise en uvre est un aspect trs important de

16

Luc Chaput, op. cit. p. 17.

41

linnovation 17. Une autre question que se posent les gestionnaires est relative la notion dexcellence, cest--dire lart de faire extraordinairement bien des choses ordinaires 18. Toujours selon le mme auteur, le gestionnaire doit tenir compte des recommandations qui se fondent sur ltude de lexcellence. Le type dinnovation le plus courant est la cration de nouveaux produits. Ainsi, Shavinina (2007) affirme que linnovation peut fortement amliorer le rendement des employs et la performance organisationnelle. Il existe dautres types dinnovations tels que la cration de processus (mise en place de nouvelles procdures pour produire quelque chose), de nouveaux services la clientle (innovation dans le secteur tertiaire), de nouveaux modles daffaires, la constitution de rseaux Toujours selon cet auteur, linnovation est le fait d organisations novatrices qui demeurent lavant garde en mettant en application des pratiques de gestion (). Pour que linnovation se concrtise, il est recommand demployer un ensemble de stratgies de direction tout en mettant laccent

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sur le savoir quoi innover 19.

Section 2 TIC et performance, vers un management des connaissances

Depuis les annes 70-80, dans les pays dvelopps, les TIC ont progressivement pris de lampleur pour tre dsormais omniprsentes dans le fonctionnement des entreprises et des organisations, tant publiques que prives. Cette introduction des TIC sest effectue par pousses successives, sans programme dfini, mais simplement en suivant les innovations techniques et les succs commerciaux. Lobjectif de lintroduction des TIC tait la recherche de lefficacit et de la rapidit dans laccomplissement des tches classiques de lorganisation. La diffusion des TIC au sein de la socit est devenue un objet central danalyse pour les sciences sociales. Dune part, ces technologies accompagnent et sont porteuses de changements socitaux. Dautre part, autour delles, sorganisent des phnomnes dapprentissage, de coordination, de rorganisation, dinnovation, qui r-interrogent certains des fondements des sciences sociales. Au-del des aspects lis au traitement de linformation, les TIC sont un puissant moyen de mise en relation des individus et des groupes, quil sagisse de communication

Larisa V. Shavinina, Comment linnovation peut-elle amliorer la performance organisationnelle ? in Luc Chaput, op. cit. p. 168. 18 Ibidem. 19 Ibid. p. 195.

17

42

interpersonnelle, dchanges conomiques, ou encore dchanges ou de rception dinformation. Les acquis des recherches passes convergent sur labsence de dterminismes de nature purement technologiques, conomiques ou sociaux et rfutent la mise en place dun modle conomique, culturel ou social unique. Depuis plusieurs annes, les sciences sociales ont mis laccent sur les changements organisationnels associs aux TIC. Eric Brousseau et Frdric Moatty (2003) estiment que dune certaine manire, ces technologies peuvent tre considres comme la production endogne de systmes conomiques et sociaux o la division du travail sest heurte des difficults de coordination auxquels on a tent dapporter des rponses technologiques 20. Cela tant, pendant longtemps, les TIC ont t associes des modles organisationnels qui auraient t eux-mmes techno-dtermins. Les technologies des annes 60 et 70 auraient t

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porteuses dune plus grande centralisation, tandis que celles des annes 80 et 90 auraient produit leffet contraire. Toutefois, certains travaux mettent au contraire laccent sur lide que les TIC sadaptent de nombreuses formes organisationnelles. Leur introduction dans les organisations saccompagne de changements organisationnels qui suivent deux logiques. Premirement, les TIC permettent de contourner certaines contraintes organisationnelles et permettent donc aux organisations damliorer leur adaptation aux contraintes de leur environnement. Deuximement, les changements empruntent des trajectoires spcifiques dcoulant des particularits des processus dappropriation, dapprentissage et dinnovation. Ltude de ces volutions et adaptations spcifiques conduit mieux apprhender les proprits et les potentialits des mutations organisationnelles associes aux TIC. Par ailleurs, il a toujours t question des performances effectives des TIC et le doute subsiste quant leur contribution relle la productivit. On constate donc lexistence dun paradoxe puisque dun ct, la prsence de loutil informatique en entreprise est aujourdhui gnralise et de lautre ct, on a du mal voir cet outil comme un levier de performance conomique et organisationnelle et de transformation des techniques managriales. A partir de ce constat, il nous semble utile danalyser la ralit de lusage des technologies de linformation dans les entreprises et leur impact sur le management et la stratgie.
Eric Brousseau, Frdric Moatty Perspectives de recherche sur les TIC en sciences sociales. Les passerelles interdisciplinaires dAvignon, in Alain Rallet et Jolle Farchy (Dossier coordonn par), Technologies de linformation et de la communication : approches croises, Revue sciences de la socit N 59 mai 2003, pp. 3-32.
20

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De manire gnrale, les travaux de lobservatoire Dauphine Cegos du e-management qui se poursuivent et ont fait lobjet dun ouvrage coordonn par Michel Kalika21, invitent une rflexion sur plusieurs perspectives. Un effet de gnralisation de la pntration des TIC dans toutes les fonctions de lentreprise est mis en vidence dans les rsultats denqutes. En France, et plus gnralement dans les pays dvelopps, ces outils sont banaliss du fait de la forte rduction des carts entre les entreprises en termes dquipement et dusage. les TIC entranent un bouleversement de deux dimensions essentielles de lactivit de tout individu, savoir la relation au temps et lespace. Ce bouleversement doit tre pris en compte par la rflexion managriale.

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La question de la surcharge informationnelle ne doit pas non plus tre occulte : elle ncessite des rponses organisationnelles et individuelles pour viter que les technologies produisent de lexcs dinformation qui risque de tuer la communication. Les TIC se situent au centre des proccupations managriales tant sur le plan

stratgique quorganisationnel. Mais leur diffusion ne se fait pas sans crer de nombreux problmes aux managers. A linstar de M. Kalika (2006)22, nous nous posons un certain nombre de questions : Quen est-il rellement de la pntration des TIC et quelle est lvolution rcente ? Quelle place faire aux applications de management des connaissances ? Comment rguler les usages des TIC ? Les TIC ont-elles toujours un rle stratgique ? Quels sont les effets des TIC sur les comptences des salaris ? Quel est limpact peru des TIC sur la performance ?

2.1. Lenjeu stratgique des TIC

Nous considrons dans cette recherche que deux types de concepts expriment lexistence et la qualit du management stratgique dans une entreprise : 21

le processus dalignement de la stratgie des TIC avec celle de lorganisation, la qualit de la planification stratgique des TIC dans lentreprise.

Michel Kalika (Coordonn par), Management & TIC. 5 ans de e-management dans les entreprises, Editions liaisons, 2006. 22 Ibid. pp. 19-20.

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Les chercheurs en gestion des systmes dinformation (Sledgianowski et al. 2006 ; Kfi et Kalika, 2005 ; Meddleton et Harper, 2004 ; Grant, 2003 ; Henderson et Venkatraman, 1999) insistent sur le fait quil est ncessaire de dvelopper un fit (alignement) entre la stratgie des SI et la stratgie de lentreprise. Lalignement stratgique peut tre dfini comme lutilisation approprie, opportune et harmonieuse des technologies de linformation avec les stratgies daffaires, les buts et les besoins. Il constitue une des principales proccupations des dirigeants dentreprise (Kfi et al. 2006; Luftman et McLean, 2004 ; Luftman, 2003 ; Burn et Szerto, 2000 ; King, 1995). Deux hypothses constituent le fondement du concept dalignement stratgique, propos par Henderson et Venkatraman (1999). La premire hypothse est que la performance

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dpend directement de lquilibre stratgique entre lattitude concurrentielle de lentreprise et sa structure administrative. La deuxime considre que cet quilibre est dynamique puisque lalignement est cens tre un processus permanent de changement et dadaptation et non un vnement. Partant de ces hypothses, le levier critique nest pas la technologie elle-mme, mais la capacit dutiliser cette dernire sur le plan concurrentiel. Aussi, Grant (2003) considre cet effet que lanalyse de la valeur relle pouvant tre conscutive aux investissements en TI demande, de la part de lentreprise, un alignement entre ses activits et les stratgies consquentes en matires de TI. Par consquent, la stratgie dalignement un rseau conduit une stratgie dchange dinformations et la mise en place dune technologie EDI de support. Lors des relations dchanges entre partenaires, cette technologie entrane des changements notables qui ont des consquences la fois sur lconomie et la gestion interne de lentreprise, et sur sa stratgie de rseau (Middeleton et Harper, 2004). Au total, lalignement stratgique entrane la transformation des relations inter-organisationnelles et en cre de nouvelles grce aux partenariats, aux alliances et aux changes informationnels. Ces relations permettent aussi la mise en place dautres moyens de communication, de nouveaux produits et services, ce qui permet de mieux cibler les objectifs marketing (Sledgianowski et Luftman, 2005 ; Henderson et Venkatraman, 1999). Le concept dalignement stratgique permet de dcrire la cohrence entre les objectifs poursuivis concernant lEDI et les objectifs de lentreprise en gnral. Souvent, les spcialistes considrent que la performance organisationnelle est le rsultat de cette

45

cohrence. Autrement dit, la performance organisationnelle serait la consquence de la capacit du management de chaque entreprise raliser une structure interorganisationnelle adquate par rapport ses objectifs et sa vision stratgique. Considrant que la planification stratgique des SI conditionne le succs des investissements en TI, on peut dire quelle constitue un dfi pour les directeurs informatiques. Cette activit managriale est donc essentielle au sein des organisations (Lee et Pai, 2003 ; Lederer et Sethi, 1992 ; Niederman, Brancheau et Wetherbe, 1991). Il sagit de remarquer que dun ct, les investissements en TI deviennent de plus en plus importants (Earl et Feeny, 1994), mais que dun autre ct, les checs enregistrs dans leur mise en oeuvre montrent quil existe vraiment des difficults de mise en place dun vritable plan SI (Lee et Pai, 2003 ; Lederer et Salmela, 2000 ; McFarlan et Nolan, 1995). La planification stratgique des SI est

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un processus didentification de lensemble des applications informatiques permettant lorganisation de raliser son plan et daccomplir ses objectifs (Gottschalk, 1997 ; Lederer et Sethi, 1992). Cette planification permet aussi lorganisation didentifier les applications ayant un impact lev qui peuvent crer un avantage concurrentiel durable (Lee et Pai, 2003). King et Teo (1997) rsument les objectifs de la planification stratgique des SI en stipulant que celle-ci inclut lensemble des activits qui permettent didentifier les opportunits stratgiques ncessaires une utilisation approprie des technologies de linformation, le but tant de soutenir les plans stratgiques de lentreprise et de prserver une fonction SI efficace et efficiente.

2.1.1. Les TIC comme ressources stratgiques

Lapparition du rle stratgique des TIC peut sexpliquer, selon J.-P. Helfer, M. Kalika, J.Orsoni, comme le rsultat dune convergence de deux forces concurrentes : la pousse technologique (la croissance des potentialits techniques prix dcroissant) ; et laspiration concurrentielle (les multiples efforts des entreprises pour rester comptitives et explorer des sources nouvelles davantages diffrentiels) 23. Ces auteurs ajoutent que les TIC sont devenues non seulement des variables cls dans llaboration des choix stratgiques de lentreprise, mais galement des vecteurs qui affectent et rorientent ces choix 24.

23 24

J.-P. Helfer, M. Kalika, J.Orsoni, Management : stratgie et organisation, Editions Vuibert, 2006. Ibid.

46

M.S. Scott Morton (1995), examine les diffrents niveaux de reconfiguration des impacts engendrs par les TIC dans lentreprise, identifis par Venkatraman (1995). Ce dernier met en vidence un premier palier, les niveaux volutifs , qui correspond lexploitation locale des TIC et leur intgration interne dans un objectif dautomatisation des tches lmentaires (de base), et de rduction des cots. Le deuxime palier dimpact, savoir les niveaux rvolutionnaires de reconfiguration se compose de trois niveaux superposs dimpact stratgique des TIC25 : Le niveau de reengineering des processus de gestion (impacts internes pouvant avoir des consquences externes sur la valeur ajoute, la satisfaction des clients) Le niveau de reengineering des rseaux de gestion (changements dans la production et lutilisation partage de linformation lintrieur des frontires organisationnelles et

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lextrieur de celles-ci entre les diffrents partenaires sur le march) ; Le niveau de redfinition du portefeuille dactivits de lentreprise (changements oprs dans les orientations stratgiques, dans le couple produit/march par exemple). H. Kfi et M. Kalika (2006)26, dans une tude de cinq ans sur les aspects stratgiques du e-management, apprhendent la problmatique TIC et stratgie exactement de la mme manire dans chacune des enqutes ralises annuellement : les rpondants doivent sexprimer (adhrer ou ne pas adhrer) par rapport trois propositions : Les directions gnrales de leurs entreprises considrent-elles les TIC comme un enjeu stratgique ? Les TIC constituent-elles un avantage concurrentiel ? Les TIC sont-elles dveloppes en cohrence avec la stratgie, dans une perspective dalignement stratgique ? Un certain nombre de tendances se dgagent aprs cinq annes denqutes27 : Les TIC constituent un enjeu stratgique pour une grande majorit des personnes interroges. Ce constat reste stable dans le temps et dmontre quen dehors de tout effet de mode, les TIC font partie intgrante des pratiques managriales des entreprises.

25 26

M.S. Scott Morton (d.), Lentreprise comptitive au futur, Les Editions dorganisation, 1995. H. Kfi, M. Kalika, Le rle stratgique des TIC, in Kalika (2006), op. cit. p. 131. 27 Ibid. p. 132.

47

En fonction du comportement stratgique vis--vis des TIC, une typologie des entreprises comprenant trois catgories est tablie : les novatrices (pour lesquelles les TIC sont sans conteste un enjeu stratgique), les attentistes (qui pensent que les TIC ne jouent pas un rle positif mais qui hsitent les considrer comme outils indispensables leur fonctionnement propre) et les traditionnelles (qui considrent que les TIC ne jouent pas un rle stratgique et ne modifient donc pas leur mode de fonctionnement).

Le facteur discriminant le plus significatif est lappartenance sectorielle. Ltude fait ressortir quil y a plus de novatrices dans les tlcoms et linformatique et plus de traditionnelles dans le BTP. La diffusion des TIC se rpand par contagion dans des secteurs auparavant rfractaires.

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Les auteurs jugent quil est intressant de dfinir les caractristiques de chacune des catgories (novatrice, attentiste, traditionnelle) et dtudier si ces caractristiques ont t amenes voluer dans le temps. Ils notent dailleurs que ces caractristiques sont appeles en sciences de gestion des facteurs contingents qui peuvent jouer un rle modrateur de la relation entre deux phnomnes tudis tels que lusage des TIC et le comportement stratgique28. En management stratgique, lon considre que la structure est un facteur de dploiement de la stratgie. Il est donc important de sinterroger sur la structure organisationnelle qui accompagne un comportement stratgique o les TIC jouent un rle non ngligeable. Ltude de H. Kfi et M. Kalika montre que le rle stratgique des TIC se rpand dans toutes les structures organisationnelles par effet de contagion, mme si le besoin de coordination plus transversal ou plus distant sy fait moins sentir. Les TIC remplissent en effet dautres fonctions que celles de coordination (gestion de relation clientle) qui sintgrent bien avec une structure fonctionnelle. Les rsultats de cette recherche ne montrent pas de lien de corrlation significatif entre lintensit concurrentielle et le rle stratgique peru. Les auteurs en concluent que le rle stratgique des TIC ne dpend donc pas de lintensit concurrentielle. En dautres termes, en cas de concurrence accrue, ce ne sont pas les TIC qui seraient susceptibles de faire la diffrence, mais cest le positionnement produit/march qui demeure le facteur dterminant

28

Ibid. p. 135.

48

pour les entreprises. Cela ne signifie pas que les TIC ne constituent pas un avantage concurrentiel. Aujourdhui, les TIC jouent un rle certain dans les pratiques stratgiques des entreprises. Elles peuvent par exemple jouer un rle de support aux activits de diagnostic, de choix et de dploiement stratgiques. Lon peut alors se demander si elles peuvent vritablement apporter un avantage concurrentiel.

2.1.2. TIC, avantage concurrentiel et alignement stratgique

La matrise des TIC peut constituer un avantage concurrentiel. H. Kfi et M. Kalika prcisent que ce ne sont pas les investissements en TIC en tant que tels qui sont la source de diffrenciation vis--vis de la concurrence mais le degr dadquation de ces outils par

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rapport aux processus de fonctionnement intra et inter firmes. Le lien entre TIC et avantage concurrentiel nest pas un lien direct 29. Dans leur tude, les auteurs ont cherch tudier les perceptions des managers sur cette question du lien entre TIC et avantage concurrentiel. Il en ressort que les TIC sont considres comme une source davantage concurrentiel pour la majorit des entreprises30. Dans la perception actuelle des entreprises, les TIC nvoquent pas seulement le commerce lectronique (la vente en ligne sur Internet). Par ailleurs, ces outils, considrs comme sources davantages concurrentiels, ne se substituent pas aux autres sources davantages concurrentiels, telles que la matrise des cots, la diffrenciation des produits, les barrires lentre, mais doivent agir en concordance avec elles dans une perspective dintgration ou dalignement. Pour que les TIC puissent jouer un rle de support, on peut se demander sil est ncessaire que les dcisions relatives la mise en place et lusage des TIC soient systmatiquement et explicitement en cohrence ou en alignement par rapport la stratgie de la firme. Lalignement stratgique est un concept thorique puissant. Cest galement une pratique stratgique et managriale trs valorise, tel titre quelle peut tre considre comme une comptence managriale part entire. Il ne sagit pas dune comptence individuelle affrente un individu ou une fonction, mais dune comptence organisationnelle qui vise transformer les investissements en TIC en facteurs de
29 30

Ibid. p. 141. Ibid. p. 132.

49

performance. Cela en les associant dans une perspective intgrative avec les autres ressources et comptences de lentreprise31. Henderson et Venkatraman32 (1993) dfinissent lalignement comme un ensemble de mises en relation toutes double sens entre quatre concepts : la stratgie de lentreprise, la stratgie TIC, les processus organisationnels et mtiers, et linfrastructure TIC. Cest le modle de lalignement stratgique qui se dcline en deux composantes complmentaires : une composante externe ou fit stratgique qui consiste harmoniser les choix des activits stratgiques de lentreprise et les choix en matire de dploiement technologique ; une composante interne ou intgration fonctionnelle concernant lharmonisation entre les processus organisationnels et linfrastructure TIC.

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Il apparat dans ltude de H. Kfi et M. Kalika (2006)33 que lalignement stratgique est peru comme une pratique managriale majoritairement prsente dans les entreprises. Les rsultats montrent que si lalignement stratgique se gnralise, il dpend dune volont managriale de dvelopper les comptences organisationnelles visant transformer les investissements en TIC en facteurs de performance.

2.2. TIC et performance

La question de la relation entre les TIC et les performances de lentreprise est une question essentielle dans le domaine du management. En dautres termes, le rle que jouent les TIC et linfluence quelles exercent sur les performances des entreprises est une problmatique fondamentale en management. Ainsi, lon porte un intrt certain leffet des TIC sur le fonctionnement de lentreprise, avec un objectif damlioration des performances. Cette problmatique de la rentabilit des investissements en TIC est dterminante sur deux plans : stratgique et organisationnel. Tout dabord, lintrt managrial de linvestissement en TIC est remis en cause par le traditionnel paradoxe de Solow, qui stipule que lon voit des ordinateurs partout sauf dans les

Ibid. p. 142. Henderson J.C. et Venkatraman N., Strategic Alignment: leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1), pp. 4-16, 1993, cits par H. Kfi, M. Kalika, op. cit. p. 142. 33 H. Kfi, M. Kalika, op. cit. p. 132.
32

31

50

statistiques de productivit. Depuis, ce paradoxe a t ractualis par N. Carr34 qui qualifie les technologies de linformation de commodities et qui considre quelles ne seraient plus source davantage concurrentiel. Cela contredit les travaux de Porter et Millar et les nombreuses recherches en systme dinformation35. M. Kalika (2006) retient trois approches de la performance36 : La performance conomique, apprhende en termes de productivit et de matrise des cots ; La performance organisationnelle, apprcie en termes de coordination, de partage de linformation ; La performance dynamique, approche sur le plan des comptences au travers des capacits de lentreprise dans les domaines de linnovation, de la ractivit et de

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lanticipation.

2.2.1. TIC et performance conomique

Relativement lapproche conomique de la performance, M. Kalika utilise deux approches complmentaires : la productivit et la matrise des cots. Les questions qui se posent sont : Les investissements en TIC ont-ils un impact sur la productivit individuelle ? La multiplication des outils informatiques permet-elle une meilleure matrise des cots du fait de lamlioration de la traabilit des activits ? Selon ltude de M. Kalika, les managers interrogs considrent quil existe un effet positif des TIC sur le plan conomique et que celui-ci est partag par un nombre croissant de responsables dentreprise.

2.2.2. TIC et performance organisationnelle

Il existe en sciences sociales un axe de recherche qui consiste identifier les nouvelles proprits confres aux modles organisationnels par leurs modes dadoption des TIC. Par exemple, on considre que les organisations hirarchises et centralises possdent une faible capacit dadaptation aux changements et aux spcificits locales. Les TIC ont tendance

N. Carr , Does it matter ? Information technology and the corrosion of competitive advantage, HBS Press, 2004. 35 Cf. Kfi H., 2006. 36 M. Kalika (2006) op. cit. p. 217-222.

34

51

permettre aux organisations centralises de devenir plus flexibles et plus cohrentes. Il convient ds lors de dterminer les nouvelles dimensions des arbitrages entre alternatives organisationnelles. De la mme faon, lanalyse des dimensions permettant de contraster les modles organisationnels doit tre renouvele. Il peut tre ncessaire dajouter des distinctions en termes de degr de standardisation des procdures ou de modalits de partage de linformation aux notions plus traditionnelles de niveau de centralisation des dcisions ou de degr de division du travail. Les nombreuses innovations managriales des dernires annes seraient ainsi mieux considres et la manire selon laquelle la technologie influence le design et le fonctionnement des organisations serait mieux apprhende. De telles innovations analytiques sont galement la condition dune analyse renouvele des arbitrages auxquels font face les dcideurs lorsquils conoivent des systmes dinformation, des organisations et leurs stratgies.

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Une analyse plus pertinente de la manire dont les TIC modifient lunivers de choix des concepteurs des organisations est en effet une condition pralable une analyse des trajectoires de changement organisationnel. Les tudes menes dans le pass soulignent que les technologies crent de nouveaux espaces de choix car leurs utilisateurs dcouvrent lusage la fois leurs potentialits et les limites des procdures utilises antrieurement. Ils sengagent donc dans des processus dexprimentation et dapprentissage dont les trajectoires expliquent largement les rsultats, eux-mmes porteurs de nouvelles volutions. Un renouvellement de lanalyse est ncessaire pour comprendre la fois les impacts conomiques ou sociaux des TIC et pour laborer les mesures daccompagnement ncessaires quil sagisse de politiques (de lemploi et des qualifications, par exemple) ou de techniques managriales. Sur le plan organisationnel, il serait intressant de connatre limpact du dploiement des technologies de linformation et de la communication (notamment lIntranet, le courrier lectronique, les logiciels de gestion intgre) sur la coordination et la circulation de linformation. Ltude de M. Kalika rvle que la majorit des personnes interroges considrent que le partage de linformation sest amlior grce aux TIC. Kalika montre ainsi que pour de nombreuses entreprises, les TIC ont un effet positif sur le partage de linformation. Autrement dit, les responsables dentreprises interrogs considrent que, sur un plan organisationnel, il y a une amlioration du fonctionnement des entreprises, en termes de coordination et de partage de linformation, imputable un effet TIC.

52

2.2.3. TIC et capacits

On se demande ici si, grce aux TIC, lentreprise est capable de mieux innover, anticiper, ragir dans un environnement dont le dynamisme constitue un dfi pour les entreprises37. Ces capacits de raction sont le ressort prsent de la performance future des entreprises. Helfer J.P., Kalika M., Orsoni J. (2006) dfinissent la ractivit comme la capacit de lentreprise ragir aux mutations de lenvironnement et si possible plus rapidement que ses concurrents. Ils considrent que cest une comptence distinctive dans un contexte de chronocomptition tant oprationnelle que stratgique38. Les TIC, du fait de la disponibilit plus large et partage de linformation, ainsi que de la communication plus rapide entre les quipes, sont perues comme ayant un rle certain dans lamlioration de cette capacit de

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raction. Or, sachant que la ractivit constitue une comptence sur laquelle les entreprises sont de plus en plus juges, cet aspect apparat important. Cette comptence peut donc tre source davantage comptitif dans un contexte voluant sans arrt, instable et o les cycles des produits et technologies se raccourcissent.

2.2.4. Les dterminants de la performance perue des TIC

Ltude de Kalika (2006)39 montre que les entreprises pour lesquelles lintroduction des TIC a t accompagne de changements dorganisation et de stratgie sont celles qui fournissent les scores damlioration des performances les plus forts. Cela signifie donc que les sources de performance se trouvent dans les changements de stratgie et dorganisation rsultant des TIC. Ltude montre aussi que les entreprises les plus performantes sont celles qui considrent que les TIC prsentent un enjeu stratgique et constituent un avantage concurrentiel. Kalika justifie cela par le fait que ces entreprises ont mis en uvre, au travers de leur stratgie, leurs convictions sur les apports des TIC. Lalignement stratgique apparat ici comme un facteur de performance. En consquence, la recherche de la cohrence entre stratgie et TIC est porteuse de rsultat.

37 38

Kalika M., Les dfis du management, Editions Liaisons, 2002. Helfer J.P., Kalika M., Orsoni J., op. Cit. p. 167. 39 Kalika (2006), op.cit. pp. 222-225.

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Suite ces constats, notamment sur le fait que la cohrence entre investissement en TIC, changement de stratgie et changement dorganisation est associe une plus grande performance perue, Kalika considre quil faut insister sur la ncessit de lalignement stratgique entre les diffrents aspects du management. Autrement dit, il est important pour les entreprises de comprendre que la remise en cause des modes de fonctionnement interne est parfois ncessaire pour saisir les opportunits quapportent les TIC. Car les entreprises qui amliorent leurs performances grce aux TIC sont celles qui savent en profondeur modifier leur stratgie, leur organisation et leur mode de coordination. Par ailleurs, lauteur considre que les entreprises et les secteurs qui investissent peu ou pas en TIC devraient sinterroger sur le dcrochement de comptitivit qui risque de rsulter de cette situation. Il fait lanalogie avec la situation sur le plan macroconomique, o

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les diffrentiels de productivit de lconomie amricaine par rapport lconomie europenne sont expliqus par les carts dinvestissement en technologies de linformation. Il apparat donc travers les rsultats de cette tude que ce sont les entreprises qui ont le plus besoin des TIC et qui ont le plus investi dedans qui ont amlior leurs performances grce celles-ci. Cette amlioration de la performance provient dune part de meilleures conditions de fonctionnement interne et dautre part de la constitution davantage concurrentiel. Sur ce plan, Kalika se demande si les investissements en TIC ne vont pas changer de statut suite un effet de banalisation, cest--dire passer du statut davantages concurrentiels celui de condition ncessaire au maintien dune activit comptitive. En dautres termes, lauteur envisage la possibilit que les TIC ne restent pas seulement sources de performance mais deviennent un facteur indispensable. Aussi, il considre que toutes les entreprises, tous les managers se doivent dintgrer dans leurs rflexions managriales la problmatique du rle des TIC, tant au plan stratgique quorganisationnel.

2.3. Impact des TIC sur les comptences

C. Beyou (2006) reprend M. Ledru et S. Michel (1991) pour dfinir la comptence comme la capacit rsoudre un problme ( raliser une activit) dans un contexte professionnel donn, de faon rpondre aux exigences de lorganisation 40.

40

Claire Beyou, Lvolution des comptences perues par les salaris, in M. Kalika (2006), op. cit. p. 160.

54

C. Beyou met en vidence plusieurs aspects par rapport cette dfinition. Selon Lichtenberger (2003)41, il est ncessaire de prendre en compte les volutions du contexte de travail pour analyser lvolution des comptences individuelles lies lexercice dune activit professionnelle. La premire interrogation que se pose lauteur, dans loptique dtudier limpact des TIC sur les salaris est en quoi les TIC ont fait voluer le contexte de travail des salaris . Le deuxime aspect examin dans cette dfinition est que la comptence est lie aux activits exerces : on est comptent pour faire quelque chose et non dans labsolu. Cest donc travers lvolution des activits (donc du contenu du travail) que lon peut constater la ncessit de nouvelles comptences. A partir de l, C. Beyou juge quil faut se poser des questions concernant limpact des TIC sur le contenu du travail : y a-t-il de nouvelles activits

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dues aux TIC ? Les activits existantes sont-elles modifies ? Le troisime aspect mis en vidence est celui de la comptence en elle-mme. La comptence est sous-jacente lactivit et la performance, elle implique la russite dans une activit, accompagne de la motivation ncessaire et dun environnement de travail adapt. La question porte alors sur les volutions des comptences dues aux TIC : quelles sont les nouvelles comptences requises pour raliser efficacement les activits dans le contexte des TIC ?

2.3.1. Le contexte de travail

Pour analyser limpact des TIC sur le contexte de travail, C. Beyou distingue cinq dimensions : le contexte technologique, le contexte organisationnel et hirarchique, le contexte relationnel, le contexte informationnel et le contexte spatio-temporel42. a. Le contexte technologique, relatif lensemble de lquipement du salari b. Le contexte organisationnel et hirarchique Dans cette tude, lauteur relve deux opinions opposes propos de leffet des TIC sur les modes dorganisation : certains considrent que les TIC entranent un contrle accru de lindividu, qui peut tre surveill sur son poste de travail, tandis que dautres jugent que

Lichtenberger Y., Comptence, comptences, in Lencyclopdie des ressources humaines, Vuibert, Paris, 2003. 42 C. Beyou, op. cit. pp. 162-173.

41

55

les TIC changent le mode de fonctionnement et permettent un travail plus transversal ou en rseau, ce qui entrane un affaiblissement des lignes hirarchiques. c. Le contexte relationnel relatif lensemble des interactions dans et hors de lentreprise L aussi, deux hypothses saffrontent : dun cot les TIC permettraient denrichir le contexte relationnel en apportant un gain de temps sur les tches faible valeur ajoute, qui se reporterait alors sur les relations avec les collgues ; dun autre ct, les TIC entraneraient lappauvrissement du contexte relationnel, du fait de labsence de ncessit de se voir pour discuter des problmes professionnels. De part son tude, C. Beyou conclut que les TIC ont eu un impact faible sur le contexte relationnel des salaris et que ce contexte ne connat pas une forte volution en 5 ans.

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d. Le contexte informationnel Il sagit de linformation traite et produite par le collaborateur, en termes de complexit, de nature ou de quantit dinformation. Leffet des TIC est visible pour tous et concerne le volume dinformation trait chaque jour, notamment travers la messagerie lectronique. Ltude de C. Beyou a fait ressortir que le contexte informationnel a beaucoup volu en cinq ans, avec un volume dinformation traiter plus important, et une grande quantit de courriers lectroniques non traits. e. Le contexte spatio-temporel Ce contexte est relatif aux changements dans la relation au temps (caractre durgence dans le travail par exemple) et lespace (largissement de lespace pris en compte). La question qui se pose est si les TIC modifient significativement les relations au temps (urgence, raccourcissement des temps) et lespace (rupture des frontires, travail distance). En effet, si la complexit du travail, qui peut se mesurer travers les relations au temps et lespace ncessaires pour raliser les activits, change, les comptences ncessaires doivent voluer.

56

La dimension relation lespace, qui se caractrise essentiellement par un largissement de lespace de travail via le recours au travail distance, cette distance pouvant recouvrir plusieurs ralits : le fait de travailler avec des personnes qui sont distance (non prsentes physiquement), alors que lon est soi-mme plutt sdentaire ; le fait de travailler distance de son lieu de travail habituel ; le fait de coordonner des quipes situes des distances plus ou moins importantes les unes des autres.

La dimension relation au temps. C. Beyou retient deux angles par lesquels peut tre abord le contexte temporel : le premier est relatif la pression du temps : ncessit plus ou moins forte de recourir lurgence dans le travail ; le second concerne lextension du temps de travail ou la porosit, autrement dit la frontire difficile entre temps de travail et temps personnel. Ltude fait apparatre des volutions du contexte spatio-temporel dues aux TIC qui

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sont fortement visibles avec une notion durgence importante et une progression de la porosit qui se stabilise finalement dans les trois dernires annes de ltude. Au total, ltude de C. Beyou fait apparatre des impacts plus ou moins forts des TIC sur le contexte de travail, selon la dimension. La dimension du contexte informationnel a limpact le plus fort. En effet, le volume des informations traiter est de plus en plus important et les salaris ne sont pas toujours en mesure de satisfaire entirement ce traitement. Vient ensuite le contexte spatio-temporel avec le dveloppement du travail distant et la pression du temps plus forte. Les contextes organisationnel et relationnel sont moins touchs.

2.3.2. Le contenu de travail

Le contenu des activits ralises par les salaris dtermine les comptences requises pour les raliser. Il sagit de reprer sil y a de nouvelles activits dues aux TIC et si les activits existantes sont modifies et de quelle faon. Les activits de traitement de linformation ont beaucoup progress, ce qui a modifi le contenu du travail. Comme nous lavons vu prcdemment, le volume dinformations a fortement augment avec larrive des TIC. Par consquent, le temps pass les traiter et les

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classer a aussi augment. Mais paralllement, les TIC ont dvelopp de nouvelles activits lies au partage, la diffusion et lanalyse de linformation. Le partage dinformation est un des changements les plus importants apports par les TIC dans le contenu du travail. Limpact des TIC en termes de contenu de travail peut tre peru de deux manires diffrentes. Dun ct, lautomatisation pourrait entraner une certaine valorisation des tches du fait de la diminution des tches routinires. Dun autre ct, les employs doivent faire face plus de tches administratives telles que la saisie de documents, la prise de rendezvous, des tches auparavant rserves aux fonctions administratives de lentreprise.

2.3.3. Les comptences

La question qui se pose est celle de limpact des TIC sur les comptences des

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travailleurs. C. Beyou propose deux angles danalyse pour cette question : Ltude des comptences induites par les TIC du fait des volutions des activits, et les nouvelles comptences directement lies lusage des TIC. Lauteur les aborde sous langle des dmarches intellectuelles, du traitement de linformation et de la prise de dcision ; les modes de dveloppement des comptences et le sentiment de comptence des salaris. Les comptences en traitement de linformation Les comptences lies au traitement de linformation semblent importantes. C. Beyou en a identifi trois : les comptences lies la recherche dinformation, les comptences en diffusion de linformation et enfin les comptences concernant le contrle de linformation43. Comptences en prise de dcision Lorsque lon parle de comptences en prise de dcision, lon considre la capacit prendre des dcisions partir de donnes issues du systme dinformation. Les TIC ont des effets importants sur la prise de dcision. Un de ces impacts est que les utilisateurs doivent dvelopper des capacits de prise de dcision partir des donnes fournies par le systme dinformation de lorganisation. Autrement dit, les utilisateurs doivent savoir exploiter, trouver et interprter correctement les informations fournies par le systme dinformation. Un autre impact des TIC dans la prise de dcision est la rduction des dlais de prise de dcision.
43

Ibid. p. 178.

58

TIC et dveloppement des comptences Comme les TIC entranent des changements, les travailleurs doivent tre capables de sadapter et de modifier rgulirement leurs faons de travailler. Pour cela, la formation est une des principales solutions daccompagnement du changement. Cette forme dapprentissage formel est toutefois moins importante que les apprentissages informels par essai, ttonnement, exprimentation Au total, les TIC sont passes du statut doutils utiles celui de prrequis indispensables lexercice dun mtier. Ainsi, les TIC ont pris normment dimportance et deviennent un vritable critre dvaluation.

2.3.4. Implications managriales

Sur le plan des comptences, les TIC ont considrablement chang le paysage

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professionnel des salaris : en faisant fortement voluer leur contexte de travail, particulirement les contextes informationnels et spatio-temporel. Les TIC ont fait voluer le contenu des activits, pas forcement dans le sens attendu initialement. Par exemple, les TIC nont pas libr plus de temps pour des tches plus haute valeur ajoute et ne permettent toujours pas de travailler plus en groupe. En revanche elles ont introduit de nouvelles tches lies principalement au traitement de linformation. Si la prise en charge par lentreprise de lacquisition des comptences ncessaires sest focalise dans les premires annes de leur dploiement sur lacquisition de comptences techniques en matire doutils, il apparat ncessaire de sinterroger sur une meilleure matrise des usages des TIC afin de pouvoir grer de faon optimale linformation traiter. Ces comptences sont tout autant de nature organisationnelle et mthodologique que de nature plus personnelle. Il sagit dintgrer une vritable rflexion collective sur les modes dorganisation. Ainsi, dans un objectif damlioration des usages, il sagit de doter les collaborateurs de meilleures comptences techniques et mthodologiques en TIC tout en menant des rflexions collectives sur des usages pertinents, efficaces, et nanmoins non intrusifs des TIC.

59

Les problmatiques dvolution des comptences lies aux TIC aujourdhui seront donc tournes vers la gestion de la pression informationnelle entranant des difficults dans lanticipation et la prise de dcision.

2.4. TIC et nouvelles opportunits des dmarches KM

Lessor du knowledge management a t port par les technologies informatiques. En effet, les possibilits de diffusion de linformation foisonnent, notamment avec Internet, sans parler de lapparition constante de nouvelles technologies. Quels peuvent tre les consquences de la multiplication des sources dinformation sur la capacit des entreprises grer leurs connaissances ? Il serait incorrect de dire que la gestion des connaissances est une discipline rcente. A

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ce propos, Foray et David (2001)44 notent quil sagit dune activit vieille comme le monde conomique. On a en effet de tout temps cherch crer et rpandre de la connaissance. On remarque une volution acclre de la capacit dinventer, dinnover, de crer de nouveaux savoirs qui se traduit dans les nouveaux produits et processus mais aussi dans les formes dorganisation. Les entreprises se sont toujours soucies de ladministration et de la gestion de la connaissance. Elles se tournent pour cela vers la formation continue, le compagnonnage, elles se proccupent de la constitution de services documentaires, de larchivage de dossiers Mais il faut dire que lavnement des technologies de linformation et de la communication, et plus particulirement la gnralisation dInternet, a insuffl un renouveau la gestion des connaissances. Ainsi, comme laffirment E. Mounoud et A. Dudezert (2008), qui sappuient sur Foray et David (2001) et Prax (2000), cest le dveloppement des technologies de linformation (pour le stockage dinformations et la cration de bases de donnes) et de la communication (pour la diffusion et lchange dinformations) qui marque lentre dans une re de gestion explicite des connaissances pour lentreprise
45

. Les

progrs raliss dans le domaine des TIC, lesquelles, par leur capacit acclrer le temps et agrandir lespace, sont des facilitateurs de la communication, de la coordination et de la coopration entre des acteurs souvent disperss, ont donc jou un rle certain dans lmancipation du Knowledge Management en tant que discipline particulire.

Foray D., David P.A., An introduction to the Economy of Knowledge Society, Institut pour le management de la recherche et de linnovation, universit Paris-Dauphine, Paris, 2001. 45 E. Mounoud et A. Dudezert, Dfis et opportunits : le KM entre technologies, comportements et organisations, in A. Dudezert et I. Boughzala (ouvrage collectif coordonn par), Vers le KM 2.0. Quel management des connaissances imaginer pour faire face aux dfis futurs ? Librairie Vuibert, mars 2008, pp. 180-182.

44

60

Le KM, dont lambition est de grer la connaissance, mobilise fortement cette dernire. E. Mounoud et A. Dudezert soulignent alors limpression que la gestion des connaissances est confisque par linformatique 46. Les nouvelles formes dorganisation et lvolution des comportements au travail qui rsultent des TIC poussent rflchir sur les nouvelles opportunits et dfis organisationnels que les dmarches KM vont rencontrer.

2.4.1. Interconnexions entre la gestion des connaissances et les TIC

La gestion des connaissances ne doit pas tre assimile aux TIC, mme si la technique nest pas neutre dans ce champ. La quantit ou le niveau du savoir et de lexprience dune personne peut tre normment dveloppe si lon accumule son contenu et quon fait en sorte que dautres personnes le comprennent et lutilisent aussi. Comme on la dj prcis,

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les proccupations lies la gestion des connaissances ne datent pas dhier : les comptesrendus de runions, les notes, les rapports dactivits, les comptes-rendus de confrences, les systmes darchivage de documents, etc., permettent aux entreprises de mmoriser sur papier leur histoire et leurs actes de faon pouvoir les transmettre. Dornavant, les techniques de stockage et de diffusion sont plus tendues grce aux bases de donnes lectroniques, aux prsentations multimdias, aux supports denregistrement audio et vido, aux instruments interactifs... Il faut toutefois prciser que le transfert de connaissances, mme avec les outils modernes, reste un processus extrmement complexe. En effet, dun ct, ceux qui possdent le savoir nont pas pour autant les moyens ou la volont de les communiquer autrui et parfois aussi, ils ne se rendent mme pas compte de son importance. Dun autre ct, la volont peut trs bien exister chez celui qui sait, sans pour autant tre prsente chez celui qui ignore. Les pays en dveloppement ne bnficient pas encore entirement des nouvelles technologies mais ces derniers se gnralisent rapidement, et avec les faibles cots des systmes de tlcommunication, cela peut permettre ces pays de participer pleinement la rvolution technologique en comblant leur retard dans les domaines de lducation et de la sant et en accdant aux marchs trangers. Les TIC peuvent tre un atout mais parfois aussi une contrainte : lorsquelles sont correctement documentes et mises en uvre, elles peuvent offrir une vaste base de
46

Ibid., p.182.

61

connaissances facilement accessible et directement exploitable par lutilisateur ; par contre la surcharge dinformation peut rapidement devenir une contrainte, de mme que la complexit dun systme. En effet, il nest pas simple de dvelopper des techniques ou des outils permettant la diffusion du savoir de faon approprie et adapte tous les utilisateurs. En gnral, les outils permettent bien la diffusion des connaissances, mais le problme se pose dans leur utilisation qui nest pas toujours triviale. En outre, les outils qui permettent la cration de connaissances sont encore moins bien dvelopps. En ralit, les moyens de communication des connaissances les plus conviviales sont les plus traditionnels : le tlphone, le dialogue en face--face, lcriture et le courrier lectronique.

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2.4.2. Une assimilation errone des TIC la gestion des connaissances

Mettre en uvre un projet de gestion des connaissances ne se rduit pas la simple utilisation ou mise disposition doutils informatiss (Intranets, bases de connaissances). Ces outils sont certes trs utiles mais la russite dun tel projet suppose avant tout dencourager et de soutenir une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel. Ceci doit se faire dans un souci de satisfaction de lintrt individuel du salari au niveau de son poste de travail et de lintrt collectif de lentreprise. Ainsi, la gestion des connaissances ne doit pas tre assimile aux TIC mme si elle a t facilite par les progrs de linformatique et la gnralisation doutils accessibles un grand nombre. Pourtant, les organisations confondent parfois gestion des connaissances et TIC, et le concept de transfert du savoir est souvent relgu au rang de systme dinformation. La gestion des connaissances est en soi un concept diffrent des systmes dinformation. Mais cest surtout un concept qui a une vritable influence sur le travail et les travailleurs et qui ncessite une organisation sociale permettant dy recourir de manire cohrente et dans la dure. Dans certains textes des rsolutions de lECOSOC de juillet 2000, o la promotion des TIC et du savoir tait prsente comme lun des piliers du processus de dveloppement, cette assimilation errone des TIC la gestion du savoir tait vidente. Une consquence nfaste de cette assimilation se trouve dans le secteur priv, o des investissements grande chelle dans le domaine des TIC ont t raliss au nom de la gestion du savoir. Ainsi, Tom Stewart47 crit

Stewart T.A., The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization, (2001), Doubleday, New York.

47

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quau printemps 2000, trois cadres suprieurs sur quatre estimaient que larrive dInternet allait modifier du tout au tout chaque aspect de la vie de lentreprise. Plus de la moiti dentre eux pensaient galement que les rgles habituelles de fonctionnement de lentreprise taient appeles disparatre. Alan Greenspan, prsident de la Rserve fdrale amricaine, estimait quant lui quon avait atteint le sommet de l exubrance irrationnelle . Ainsi, la plupart de ceux qui en ralit faisaient la promotion des hautes technologies se vantaient de promouvoir la gestion du savoir. Pourtant, le problme se situe dans labsence de lien explicite entre lide de communication du savoir et les objectifs de lentreprise suppose transmettre ce savoir. La pense conomique moderne est domine par lide que cest le savoir, le capital intellectuel, la comprhension qui permet daccder la russite et de faire la diffrence. Mais le problme

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qui se pose est de savoir comment mettre en oeuvre cette thorie et amliorer rellement les performances de lentreprise. Au total, cette idologie sduisante na pas vraiment russi insuffler un souffle stratgique la valeur organisationnelle. Du fait de cette assimilation, de nombreux responsables et chefs dentreprises trouvant trop complexe la dimension humaine du concept de communication du savoir ont pens trouver des solutions la question de la gestion des connaissances en introduisant dans leur organisation des programmes informatiques de gestion des connaissances ; en quelque sorte ils cdaient un effet de mode.

2.4.3. Limportance de la dimension managriale dans la mise en place de la gestion des connaissances
Dans la pratique, la mise en uvre de programmes de gestion des connaissances soriente souvent vers la mise en uvre des systmes dinformation. Or, la littrature en systmes dinformation stipule que le dveloppement et la transmission des connaissances dpend aussi de la manire dont voluent les comportements individuels au sein de lorganisation. Certes, dans les pays dvelopps, la pntration matrielle des technologies de linformation dans les entreprises et les organisations est faite, mais la transformation des comportements reste encore faire.

63

Ainsi, Isaac et Josserand48 (2002) considrent que les outils techniques jouent un rle dans la russite des projets de gestion des connaissances, mais quun environnement organisationnel favorable est aussi indispensable pour cette russite. Aussi, les membres de lorganisation doivent tre incits partager leurs connaissances et entrer dans une logique de coopration (McDermott49, 1999). Dans le mme sens, Walsham (2001)50 souligne que les outils technologiques sont utiles pour supporter la gestion des connaissances lorsque les organisations disposent des conditions structurelles favorables. Isaac et Josserand proposent donc un modle par lequel ils montrent que la russite des pratiques de la gestion des connaissances est favorise par lalignement entre la structure dentreprise et le climat technologique. Ainsi, ils affirment que la libert de partage dinformations et le degr de la hirarchisation de lentreprise permettent un climat intra-

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organisationnel favorable la gestion des connaissances. La technologie peut tre utilise dans un esprit de partage transverse ou au contraire dans une perspective de contrle. Ces auteurs montrent que la gestion des connaissances aura plus de chances de russir dans la premire perspective. Au total, on peut dire que les outils nont un impact que si les pratiques suivent : la gestion des connaissances ne se limite pas une question dquipement en outils techniques mais doit favoriser ladquation entre une volont managriale de dynamiser le partage des connaissances en adaptant la structure organisationnelle et le management. En dautres termes, le ct organisationnel a un impact important sur la gestion des connaissances. Cela implique que lorganisation doit devenir plus apprenante, particulirement en ouvrant des possibilits de partage transversal. Lorganisation doit donc faire en sorte de favoriser le partage, en particulier grce lutilisation du systme dinformation.

Isaac H. et Josserand E., Structure et systmes dinformation : quels rles dans les pratiques de gestion de la connaissance ? in Kalika M., E-GRH, volution ou rvolution ? Editions Liaisons, 2002. 49 McDermott R., Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management, California Management Review, vol. 41, n4, pp. 103-117, 1999, cit par E. Josserand et M. H. Charki, Des outils de partage dinformation au management des connaissances, in M. Kalika, op.cit. p.83. 50 Walsham G., Knowledge management : the benefits and limitations of computer systems, European Management Journal, vol. 19, n 6, pp. 599-608, 2001; cit par E. Josserand et M. H. Charki, op. cit. p. 89.

48

64

2.4.4. Critres dutilisation des TIC dans la gestion des connaissances

Divers aspects doivent tre passs en revue lorsque lon souhaite introduire les TIC dans les programmes de communication du savoir : la capacit des TIC rpondre aux besoins des utilisateurs : il sagit de veiller ce que les TIC sadaptent aux besoins divers et variables des utilisateurs ; la structure du contenu : la classification et le catalogage doivent tre consciencieusement mens, particulirement dans les grandes structures, afin de pouvoir retrouver facilement et rapidement toutes les informations souhaites ; les normes de qualit du contenu : il sagit de fixer les normes auxquelles doivent rpondre les informations qui seront introduites dans le systme de faon garantir lexploitabilit et la fiabilit ;

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laptitude intgrer le discours : un volume trs important de connaissances se prsente sous la forme de discours ; cette forme dexpression doit tre intgre par les TIC pour que celles-ci soient utiles pour le transfert des connaissances ;

lintgration aux systmes existants : lintgration du transfert du savoir dans le travail du personnel doit seffectuer de la manire la plus souple possible. Cela implique que les nouvelles technologies introduites soient compatibles avec les choix technologiques antrieurs ;

le respect des chelles : une organisation, quelle que soit sa taille, doit opter pour des solutions adaptes sa taille ;

la compatibilit du matriel et des logiciels : il sagit en particulier de tenir compte de la largeur de bande pour la communication et de la puissance des terminaux des utilisateurs ;

ladquation des technologies avec les aptitudes des utilisateurs : ils doivent tre en mesure dexploiter pleinement le potentiel des nouveaux outils. Au total, les programmes de communication des connaissances qui ont pour objectif

lamlioration simultane du systme dans son ensemble, des outils technologiques et des comptences humaines ont plus de chances de russite que ceux qui ne se proccupent que dune partie de ces aspects. Il ne faut pas perdre de vue que la gestion du savoir (du point de vue des TIC) et de lapprentissage au sein de lorganisation (du point de vue des ressources humaines) doit tre

65

lie la manire dont lentreprise atteint ses objectifs. En effet, il y a une grande diffrence entre lorganisation dune entreprise et sa finalit conomique. La premire sintresse ce qui se passe lintrieur, aux relations humaines, aux hirarchies, la politique intrieure, aux clients internes ; la seconde est tourne vers les clients rels, les marchs, les concurrents, les fournisseurs et largent. Or, la gestion du savoir sest souvent trop focalise sur lorganisation et pas assez sur les finalits, alors quil est ncessaire de dfinir le march du savoir de lorganisation avant dlaborer lorganisation du savoir. Lorsquune organisation envisage lachat doutils informatiques de gestion du savoir, elle doit avant tout en tudier les avantages potentiels, en partant de lhypothse dune mise en oeuvre russie, surtout au niveau des facteurs humains. Elle doit aussi tudier le niveau rel dapplication des TIC au sein de lorganisation.

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Par exemple, lorganisation peut vrifier si des outils simples comme la messagerie lectronique et Internet, sont utiliss de manire efficace et approprie, et de manire satisfaire le personnel, ou si au contraire, il y a une diffrence importante entre les attentes des utilisateurs et les performances relles. Si le premier cas est vrifi, lorganisation peut dire quelle possde dj une bonne base pour envisager dacqurir de nouveaux outils. Dans le cas contraire, elle peut se demander sil est judicieux de sintresser de nouveaux outils alors quelle ne matrise pas les plus simples. En dautres termes, lorganisation doit se demander si elle dispose dune matrise suffisante de linformatique pour envisager des solutions TIC plus labores. Elle doit se demander si elle dispose de ressources humaines appropries pour y faire face le cas chant, si les produits quelle envisage dadopter sont compatibles entre eux et aussi avec le matriel existant. Si les rponses ces questions sont affirmatives, lorganisation semble capable dadopter de nouvelles solutions TIC. Dans le cas contraire, il serait sans doute prfrable pour elle de se prparer introduire ces nouvelles solutions TIC. Les entreprises doivent relever les dfis relatifs la diffusion des TIC et au besoin de nouvelles mthodes dvaluation des actifs immatriels. Pour relever ces dfis, elles doivent tre en mesure dappliquer des mthodes prcises de gestion des connaissances. Selon un rapport de lOCDE51, les technologies de linformation et des communications (TIC) ne peuvent amliorer la productivit que si lapparition de nouveaux outils et instruments de connaissance saccompagne de nouvelles formes dorganisation . LOCDE souligne ainsi
OCDE, Importance de la gestion des connaissances dans le secteur des entreprises, OCDE Lobservateur, 2004.
51

66

que pour les entreprises, la gestion des connaissances (notamment pour ce qui concerne la codification des procdures) est ncessaire lincorporation des changements de procdure et de comptences organisationnelles dans leur systme, le tout dans lobjectif de rcolter les fruits des ventuels gains de productivit induits par ces TIC. Aussi, la gestion de la connaissance est souvent considre comme tant lorigine de lefficience oprationnelle mais aussi de la capacit sadapter davantage aux besoins des clients ou plus gnralement innover. Dans ce sens, on peut dire quelle est prsente comme la source principale de la performance des entreprises. A ce sujet, E. Josserand et M. H. Charki (2006) se demandent de quelle gestion des connaissances il est question : Sagit-il uniquement de la mise disposition de bases de donnes souvent destines devenir de vastes dpotoirs informationnels ou plutt dun changement fondamental li une nouvelle approche du management ? 52. Autrement dit, se pose la question de larticulation entre une approche centre sur lutilisation doutils technologiques de gestion des connaissances et les changements organisationnels et/ou stratgiques qui y sont associs. E. Josserand et M. H. Charki (2006)53 considrent que la gestion de la connaissance se fonde avant tout sur la mise disposition doutils et dinformations lies ces outils. Ces auteurs distinguent deux outils : ceux correspondant aux fonctionnalits de lIntranet, et ceux correspondant la gestion de linformation client. En fait, la gestion des connaissances nest pas une fin en soi si lon se contente de rassembler et de stocker diverses informations. Lutilit des informations napparatra que si elles sont valorises. Cest cette valorisation qui devrait reprsenter un atout comptitif pour les entreprises qui souhaitent se dmarquer grce lexprience quelles offrent leur client. Au total, on peut dire quil est important pour la russite des projets de gestion des connaissances de mettre en avant de manire cohrente la dimension outil et la dimension managriale, un objectif essentiel tant damliorer la comptitivit de lentreprise. De mme, nous considrons que ce type de projet a dautant plus de chances de russir que les outils sont articuls avec une approche managriale. Ainsi, nous mettons lhypothse que linvestissement dans les outils technologiques ne sera profitable la gestion des connaissances que si lon intgre la dimension managriale ces outils.

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52 53

E. Josserand et M. H. Charki, op.cit. p.83. op. cit. p. 84.

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Aujourdhui, il semble que la gestion des connaissances ait dpass le stade de technologie la mode et fait dsormais partie des facteurs cls de russite de lentreprise numrique. Pour que cette russite soit possible, la gestion des connaissances doit avant tout tre une logique de partage, une culture de capitalisation et une volont denrichissement de la mmoire individuelle et organisationnelle. Les outils permettant la gestion des connaissances auront un impact positif sil existe un alignement entre la technologie propose et lesprit de son utilisation. Il parat ainsi ncessaire de comprendre le rle que jouent les systmes dinformation dans lorganisation. En effet, une approche globale applique la conception du SI peut conduire la mise en uvre par lorganisation de solutions efficaces et cohrentes. Ceci fait lobjet de la section suivante, qui justifie lintgration de la thorie de la structuration notre cadre danalyse.

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Section 3 Gestion des connaissances : du paradigme industriel celui du savoir

Selon Kuhn (1962)54, un changement de paradigme se produit lorsquune proportion suffisante de personnes modifie sa faon de voir le monde et commence examiner les vnements selon une nouvelle vision commune. Il y a un consensus sur le fait que nous sommes en train dabandonner la vision industrielle du monde, mais on ne sait pas encore avec certitude ce qui va la remplacer, mme si on la pense en terme de savoir. Selon K. E. Sveiby (2000)55, ce nouveau paradigme du savoir consiste voir le monde dans une perspective de savoir. La gestion des connaissances (ou Knowledge Management), dont les grands principes reposent sur la ncessit de grer les connaissances de chacun, de partager les fruits de lexprience de tous, et de les transfrer lensemble de lorganisation, a fait son apparition dans le domaine des pratiques de management durant la dcennie 80. Diffrents constats tels que la dispersion des quipes et les dparts en retraite ont motiv son dveloppement dans lobjectif de faire face au besoin de capitalisation des savoirs. Mais depuis, la gestion des connaissances a aussi contribu divers enjeux. Les entreprises ont connus durant cette priode des transformations importantes dans les modes dorganisation mais aussi dans les principes et les pratiques de management. De plus, de nouveaux systmes de gestion ont vu le

Thomas Kuhn (1962), The structure of Scientific Revolutions, New York, New American Library, 1986. Karl Erik Sveiby, Knowledge Management. La nouvelle richesse des entreprises. Savoir tirer profit des actifs immatriels de sa socit, Maxima, Paris, 2000, pp. 58-60.
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jour : management par la qualit, organisation par projet, gestion prvisionnelle des comptences, structures flexibles Dsormais, lessence de la stratgie dentreprise ne repose plus essentiellement sur loffre de produits et sur la structure des marchs, mais elle repose surtout sur le potentiel de dploiement coordonn de ressources de lorganisation. Cette ide a t accrdite par la thorie fonde sur les ressources et lintrt grandissant pour les comptences cls. Ainsi, la gestion des connaissances occupe maintenant une grande place au sein des rflexions stratgiques. A ce propos, K. E. Sveiby considre que les actifs immatriels constituent la nouvelle richesse des entreprises : au contraire des actifs physiques traditionnels, le savoir saccrot mesure quil est partag 56. Il existe selon lui trois catgories dactifs immatriels57 :

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La comptence des collaborateurs : elle mesure leur capacit agir dans une grande varit de situations pour crer aussi bien des actifs corporels quincorporels ;

La composante interne : elle comprend les brevets, les concepts, les modes de fonctionnement, lorganisation administrative et informatique de lentreprise, la culture dentreprise. Lensemble constitu de la composante interne et des collaborateurs correspond alors lorganisation qui, daprs Weik (1977)58 est le rsultat de linteraction des employs entre eux et de son effet sur lenvironnement ;

La composante externe : elle comprend les relations avec les clients et les fournisseurs, et aussi les noms des produits, les marques dposes et la rputation ou limage de lentreprise.

K. E. Sveiby propose le tableau suivant, qui dcrit les principes de base dune entreprise du savoir59 :

Sveiby, op. Cit. p. 19. Sveiby, Op. cit. pp. 32-35. 58 Karl E. Weick, Enactment Process in Organisations, in New Directions in Organizational Behavior, edited by Barry M Staw and Gerald R. Salancik, Chicago: St Clair Press ; cit par Karl Erik Sveiby, op. cit. p. 35. 59 Karl Erik Sveiby, op. cit., p. 60.
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Tableau 1 Principes de base dune entreprise du savoir

Rubrique Collaborateurs Source du pouvoir de lencadrement Conflits potentiels Principale tche de lencadrement Information Production Logique industrielle Gnrateurs de cots ou ressources Niveau hirarchique Travailleurs physiques contre dtenteurs du capital Superviser les subordonns Instrument de contrle Travailleurs physiques transformant des ressources matrielles en produits matriels Hirarchique Matrielle (agent) Logique du savoir Gnrateurs de gains Niveau de savoir Travailleurs du savoir contre dcideurs Aider les collaborateurs Outil de communication, ressource Travailleurs du savoir transformant des connaissances en structures immatrielles Rseaux informels Immatrielle (connaissance, nouvelles ides, nouveaux clients, R&D) Temps et savoir

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Flux dinformation Forme principale des gains

Freins la production Forme de la production Forme de la production Relations avec les clients Savoir Objectifs de formation Valeur en bourse Economie
Source : K.E. Sveiby (2000)

Finances et comptences humaines Produits matriels Structures immatrielles Mcanique, squentielle Induite de porte des rseaux A sens unique par les marchs Interactive au moyen des rseaux Outils ou ressources parmi Proccupation majeure de dautres lorganisation Utilisation de nouveaux outils Cration de nouveaux actifs Induite par les avoirs Induite par les avoirs matriels immatriels Rendements dcroissants Rendements croissants et dcroissants la fois des connaissances ne possde pas de dfinition

Lexpression

gestion

communment admise. Lon peut dire en premier lieu quil sagit dun ensemble de pratiques et dapproches organisationnelles lies la cration, la collecte et la diffusion de connaissances spcialises dans un secteur donn. Selon Stephen Denning (2002) par gestion du savoir , on entend gnralement la faon de communiquer les connaissances au sein dune organisation et vers lextrieur60. J.-F. Ballay (2001)61 souligne que les premiers projets de capitalisation en vue de rutiliser et de partager, au sein de lentreprise, des savoirs
60 61

Stephen Denning, Le Courrier ACP-UE mai-juin 2002, pp. 58-61. J.-F. Ballay, Un autre knowledge management ? LExpansion Management Review, 2001.

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souvent techniques ont engendr un impratif plus gnral de gestion des connaissances pour les organisations. Les expriences pionnires ont apport des premiers rsultats diffuss sous lappellation de knowledge management. Selon Dudezert, les promesses du KM sarticulent autour de quatre objectifs62 : stockage et capitalisation des connaissances formalises sous forme dinformations pour constituer une mmoire en vue den favoriser la rutilisation (avec un leitmotiv : ne pas rinventer la roue) ; diffusion, change, partage ou transfert de la connaissance ; soutien au processus dinnovation par la cration de nouvelles connaissances ; valorisation des actifs intangibles et du capital immatriel de la firme. Toujours selon cet auteur, lambition du KM est de favoriser une exploitation maximale du capital immatriel dans lobjectif de crer ou de renforcer un avantage concurrentiel durable pour lentreprise. Il est alors ncessaire de donner un support la connaissance comme les SI ont su le faire pour les informations. La promesse (et les limites) du KM rside de fait dans sa capacit traiter de la diffrence entre informations et connaissances. Mais avant daller plus loin dans la dfinition de la gestion des connaissances, il convient de sintresser au concept de connaissance.

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3.1. De la donne la connaissance

Considrons la proposition de Christian Licoppe pour qui la connaissance est le produit de processus sociaux o sorganisent les dbats, les expriences, les controverses qui lui permettent de prendre corps 63. E. Mounoud et A. Dudezert (2008) en dduisent que la connaissance ne constitue pas un patrimoine transfrable que lentreprise peut exploiter comme un facteur de production ordinaire, elle est consubstantielle de lorganisation 64.

Dudezert A., La valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de mthodes opratoires dvaluation des connaissances en organisation, Thse de Doctorat, Ecole Centrale Paris, 2003, pp. 180-182. 63 Christian Licoppe, cit par Elonore Mounoud et Aurlie Dudezert, Dfis et opportunits : le KM entre technologies, comportements et organisations, in Vers le KM 2.0. Quel management des connaissances imaginer pour faire face aux dfis futurs, Ouvrage collectif coordonn par Aurlie Dudezert et Imed Boughzala, Librairie Vuibert, mars 2008, p. 182. 64 E. Mounoud et A. Dudezert, op. cit., pp. 182-185.

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La comprhension du dveloppement des comportements et des connaissances dans lentreprise passe souvent par les travaux fondateurs du spcialiste en thorie des organisations Karl Weick, qui considre la connaissance comme un construit social. Cet auteur propose une approche de ces questions par le concept dintelligence collective, cest-dire lattention de chacun porte lactivit des autres selon une reprsentation cohrente du collectif. Selon lui, lintelligence nest pas seulement une activit intellectuelle mais ncessite laction pour se dvelopper. Laspect collectif se trouve dans les liens entre les activits rendant possible lchange de reprsentations des situations et la mobilisation effective de savoirs et des savoir-faire spcialiss. Le dveloppement de lintelligence, qui permet daccrotre la performance dune organisation, passe alors par larticulation de laction et de la rflexion.

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Cela renforce lide que toute connaissance (organisationnelle ou individuelle) qui est explicite se fonde sur des lments inarticuls et intgrs de faon tacite. Ces connaissances tacites inarticules sont portes par les pratiques sociales dans les organisations (rgles, pratiques, routines), mais aussi par lexprience des individus. Weick et Roberts (1993)65 considrent la connaissance organisationnelle comme autonome mais pour eux, le transfert et llaboration de ces connaissances nexistent que grce aux interactions sociales. Aujourdhui, les connaissances sont considres comme pouvant constituer un avantage concurrentiel de diffrentiation entre les entreprises. Aussi, cela peut tre un argument en faveur de la mise en place dun management de la connaissance permettant dassurer sa cration, sa diffusion, sa protection et son renouvellement. Ce management de la connaissance permet de faire le lien entre lentreprise de la connaissance et la socit de la connaissance. En effet, M. Ferrary et Y. Pesqueux (2006)66 considrent que le dveloppement des entreprises de la connaissance va dans le sens de la construction dune socit de la connaissance tout comme la prosprit des entreprises tait auparavant vue comme assurant celle des socits. Selon eux, lentreprise de la connaissance est un modle dentreprise au sens strict du terme, cest--dire un ensemble dindices et danalyses permettant de le valider comme forme existante et forme souhaitable. Il sagit dun modle englobant car il effectue le
K. Weick et K. Roberts, Collective Mind in organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks, Administrative Science Quaterly, 1999, p. 357-381, cits par E. Mounoud et A. Dudezert, op. cit., pp. 182-185. 66 M. Ferrary, Y. Pesqueux, Management de la connaissance : Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Socit de la Connaissance, Economica, Paris, 2006, pp. 7-10.
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lien entre les principes et pratiques de lentreprise. Le postulat de base de lentreprise de la connaissance est que lactif connaissance devrait tre au centre de la proccupation managriale, cest--dire que cette entreprise devrait tre gre dans lobjectif de la matrise et du dveloppement de ses connaissances et comptences pour augmenter sa rentabilit ou au moins sa valeur. Si lon apprhende la question de la connaissance la manire de M. Alvesson, cest-dire comme un mythe institutionnel permettant de crer une communaut sociale dappartenance au travers dun langage partag, une ressource symbolique facilitant une capacit rhtorique de persuasion, un facteur de lgitimation de lorganisation et un dtournement de lattention permettant de dpasser les ambiguts de la relation de service pour un engagement dans laction 67, alors on voit que cette question traverse divers objets

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(entreprise, organisation, Etat, socit) et disciplines (sciences de gestion, sciences conomiques, droit, sciences politiques, sociologie). La connaissance, de part sa nature transdisciplinaire, devient ainsi un objet institutionnel de rationalisation de la socit. Cest dans le contexte de deux courants dvolution technique des annes soixante-dix quest apparue la problmatique du management de la connaissance : le courant li lautomatisation et celui li au systme dinformation. La question de la connaissance organisationnelle est alors indpendante de celle de la technique, mme si celle-ci y joue un rle important. Aujourdhui, dans un contexte dexternalisation de plus en plus importante, de rotation frquente des actifs divers (notamment le personnel), de prise de conscience du vieillissement de la main duvre (dont une consquence est la ncessit de laisser des traces) trois prises de conscience sous-tendraient alors, selon C. Warhurst (2001), lmergence actuelle de la rfrence au management de la connaissance68 : la reconnaissance de la connaissance comme tant centrale dans la vie organisationnelle tout comme dans la vie sociale ; la ncessit dune restructuration des organisations, quelles soient publiques ou prives, pour assurer le management de cette connaissance ; le renforcement de lavantage concurrentiel de lentreprise, de la zone gographique ou bien encore du pays grce la connaissance.
M. Alesson, Organization as Rhetoric: Knowledge-Intensive Firms and the Struggle with Ambiguity, Journal of Management Studies, vol. 30, N6, 1993, p. 997-1015, cit par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 6. 68 C. Warhurst, Knowing in Firms: Understanding and Measuring Knowledge, Management Learning, vol. 32, n 1, 2001, pp. 148-151.
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En ralit, le management de la connaissance nest pas une pratique nouvelle puisque les changes de savoir-faire et leur transmission de gnration en gnration existent depuis bien longtemps. Mais ce nest quau dbut des annes 90 que lexpression management de la connaissance fait son apparition dans la littrature et que les chercheurs et dirigeants dentreprise commencent tudier la place de la connaissance dans lorganisation et la manire de la grer. Dans le mme temps, les systmes dinformation se dveloppent et permettent de codifier, de stocker et de transmettre les informations et les connaissances de faon plus facile. Dans une entreprise de la connaissance, la gestion des comptences des collaborateurs occupe une place centrale. Il sagit de rechercher la meilleure manire de recruter, former,

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motiver et rcompenser les acteurs de lentreprise. La stratgie de gestion des connaissances agit ainsi la fois sur les processus de recrutement et de gestion de personnel et sur la mise en valeur des comptences. Par consquent, le management de la connaissance se concentre sur les catgories de la gestion des ressources humaines ayant pour problmatique centrale la valorisation du savoir-faire. Le management de la connaissance consiste aussi mettre la disposition des acteurs de lentreprise les outils daide la dcision ncessaires la valorisation et au dveloppement des connaissances individuelles et organisationnelles. Ainsi, remarquent M. Ferrary et Y. Pesqueux (2006), le management de la connaissance se construit donc au carrefour entre les systmes daide la dcision, la gestion des ressources humaines et le systme dinformation formel. Il vient donc poser des questions en matire dorganisation 69. Ces auteurs le dfinissent comme la gestion consciente, coordonne et oprationnelle de linformation et du savoir-faire. Pour P. Quintas et al.70, cest un processus organisationnel permettant lacquisition, la structuration, lintgration et la diffusion de la connaissance des agents travers lorganisation en vue doffrir une aide au travail et daccrotre lefficacit organisationnelle. Une dfinition assez proche est celle de G. Von Krogh71, pour qui il sagit dun processus didentification, de capture et de mobilisation de la connaissance collective dans une organisation pour laider amliorer sa comptitivit.

M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 12. P. Quintas, P. Lefrere, G. Jones, Knowledge Management : A strategic Agenda, Long Range Planning, vol. 30, n 3, pp. 385-391; cits par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 13. 71 G. Von Krogh, Care in Knowledge Creation, California Management Review, vol. 40, n 3, 1998, pp. 133153; cits par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 13.
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Mais dans la ralit, la mise en uvre du management de la connaissance est plus complexe. En effet, la connaissance nest pas un objet tangible, linverse de linformation, mais le rsultat de lenrichissement de cette dernire grce au contexte, lexprience, linterprtation et la rflexion. Ainsi, comme le souligne J.-Y. Prax72, on ne manage pas la connaissance mais les conditions dans lesquels elle peut se crer, se formaliser, schanger, se valider A travers cela, M. Ferrary et Y. Pesqueux73 se rfrent deux perspectives possibles du management de la connaissance : une perspective reprsentationniste mettant laccent sur la gestion de connaissances codifies plutt de type systme dinformation et une perspective non reprsentationniste mettant laccent sur le rle des agents de lorganisation, plutt de type gestion des ressources humaines . Mme si les termes management de la

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connaissance et gestion des connaissances sont proches et souvent confondus dans la littrature acadmique, M. Ferrary et Y. Pesqueux les distinguent par le fait que le management de la connaissance va lier deux processus : la capitalisation et la valorisation des connaissances pour les faire vivre et en gnrer de nouvelles pouvant permettre la rentabilit future. Lenjeu concerne donc les outils informatiques et de communication, mais aussi les personnes (partage et rutilisation des connaissances). Comprendre le management de la connaissance ncessite de savoir avant tout dfinir la notion de connaissance organisationnelle en commenant par la positionner par rapport un ensemble de notions voisines : donne, information, comptence. M. Ferrary et Y. Pesqueux crivent que le management de la connaissance se construit sur une gradation qui stablit entre quatre notions contigus : la donne, linformation, la comptence et la connaissance. Nous reprendrons donc cette gradation pour aborder la question du management de la connaissance.

3.1.1. La donne
Pouvant tre de nature qualitative ou quantitative, la donne na quune signification, elle na pas de sens en elle-mme et rsulte de procdures dacquisition. La seule perspective dune donne est celle de sa formalisation. Dailleurs, en systme dinformation, on parle de schma conceptuel des donnes . Ainsi, selon M. Ferrary et Y. Pesqueux, le concept qui lui sert de base est le modle smantique des donnes. Il sagit dun projet de classification de significations en relation avec loccurrence de sa collecte, utilisant un instrument, la base de
J.-Y. Prax, Manager dans lconomie du savoir, Personnel ANDCP, n 425, dcembre 2001, p. 5-10. cits par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 13. 73 M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. Cit., pp. 14-40.
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donnes relationnelle. Il nest pourtant pas vident darticuler des donnes sans tenir compte des personnes responsables de leurs dfinition et collecte. Lintentionnalit peut peser sur sa signification comme sur son sens, de telle sorte que la fiabilit dacquisition risque dtre fausse. Do le dveloppement de nombreuses mthodes de gestion des donnes visant, par dterminisme technique, en effacer lintention. Lorsquelle est interprte, la donne acquiert un sens et devient alors une information.

3.1.2. Linformation
Selon Sveiby (2000)74, les connaissances peuvent tre transfres de deux manires diffrentes : par linformation ou par lexprience (la pratique). Nous reviendrons par la suite sur le transfert de connaissances, mais avant cela, il est important dexpliciter la notion dinformation, souvent confondue tord avec celle de connaissance.

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Linformation est une donne ou un ensemble de donnes mises en relation afin de construire un message qui fasse sens. On peut dire que linformation est en partie subjective car elle est construite partir dune intention. Linformation possde un metteur et un rcepteur mais aussi un mdia dont la nature est loin dtre neutre. Il existe alors un processus de slection qui va choisir le sens de linformation parmi les bruits qui lentourent. Ainsi, linformation est porteuse dun sens particulier et construite partir dun ensemble de donnes replaces dans un contexte. Le concept dinformation a entran des dveloppements importants dans le domaine des systmes dinformation et de leur performance. Selon Tushman et Nadler (1978)75, les modalits de traitement de linformation joueraient un rle de gense des structures organisationnelles et de leurs performances, les notions dincertitude et de traitement de linformation tant utilises pour proposer une approche contingente dont le critre sera constitu par le systme dinformation. Lorganisation, confronte un degr dincertitude plus ou moins important, est alors considre comme un systme de traitement de linformation, ce dernier comprenant trois activits : la collecte de donnes, linterprtation des donnes collectes, le traitement de linformation en tant que modification des donnes. Si lon va plus en avant en considrant lorganisation comme un systme dinterprtation, on contribue laborer les notions de mmoire et dintelligence organisationnelles.
K. E. Sveiby, op. cit., pp. 81-85. M. L. Tushman et N. A. Nadler, Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design, Academy of Management Review, juillet 1978; cit par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 16.
75 74

76

A ce sujet, R. L. Daft et K. E. Weick (1984)76 proposent une typologie des organisations partir de quatre perspectives dinterprtation des informations. A leurs yeux, chaque perspective dpend des croyances du management sur lenvironnement et du poids de lorganisation. Cette typologie repose sur lhypothse que les modes dinterprtation sont associs avec des diffrences organisationnelles dans la manire de voir lenvironnement, dans le but de rduire lambigut et de mettre en uvre la stratgie et le processus de dcision. Ces auteurs considrent que les organisations ont des capacits de cognition et de mmorisation qui leur permettent de conserver une connaissance au-del des individus. Les organisations doivent procder des interprtations afin de donner un sens linformation collecte. Ce processus dinterprtation peut se diviser en trois tapes : la recherche dinformation qui est plus ou moins formalise selon les cas, linterprtation qui correspond

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la transcription des faits et au dveloppement dune signification commune parmi les dcideurs, lapprentissage. Pour ces auteurs, les diffrences de logiques dinterprtation entre les organisations proviennent de deux variables clefs : les croyances des agents au sujet de la complexit de lenvironnement (est-il analysable et mesurable, auquel cas lorganisation cherchera une bonne rponse, ou ne lest-il pas, auquel cas lorganisation essaiera de se faire une image raisonnablement plausible de la situation compte tenu de ses expriences prcdentes ?) et la nature de la perception de lenvironnement par lorganisation, explique en tenant compte du degr de conflit existant entre lenvironnement et lorganisation. Les auteurs caractrisent alors les organisations en fonction des logiques quelles mettent en uvre en termes de qute dinformation : Logique active : lorganisation conduit une politique active de perception dans un environnement quelle considre comme tant non analysable. Elle tend construire son propre environnement et apprendre par laction. Logique de dcouverte : lorganisation mne une politique de perception, mais considre lenvironnement comme tant analysable et cherche alors la bonne solution. Il y a donc une volont affiche de modliser et de prvoir ses volutions. Logique conditionne : lorganisation opte pour une stratgie passive et cherche dtecter des donnes dans un environnement peru comme tant analysable. Elle

R. L. Daft et K .E. Weick, Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, Academy of Management Review, n9, 1984; cit par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit. p. 16. .

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se focalise sur quelques informations importantes et met en place des procdures routinires. Logique non dirige, indirecte. Lorganisation est passive face un environnement non analysable et utilise des donnes peu formalises comme des contacts, des rumeurs quelle peut capter au sein de son activit. Ferrary et Pesqueux (2006) mettent alors en vidence quatre grandes catgories de stratgies partir de cette typologie des processus informationnels77 :
-

la prospection : haut degr dinitiative par rapport lenvironnement ; lanalyse : degr dinitiative moins lev, permet le maintien dun noyau organisationnel stable avec des innovations occasionnelles ;

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la dfense : objectif de maintient des acquis dans un environnement stable et analysable ; la raction : amne uniquement ragir aux changements de lenvironnement. En termes de dcision, cette typologie entrane aussi une classification des modes de

dcision :
-

mode non dirig : pas de solution rationnelle aux problmes car ils nont pas t formaliss prcisment, il y a alors recherche dun consensus ;

mode actif : lorganisation adapte ses dcisions ultrieures en fonction de la russite o de lchec des actions engages ;

mode rationnel : laccent est mis sur la comprhension rationnelle des problmes ; mode dirig : les dcisions sont essentiellement programmes. Linformation, que Sveiby (2000)78 considre comme rapide, indpendante de son

metteur et sre, est souvent idale pour communiquer une connaissance explicite. Cependant, la plupart du temps, les gens en savent plus quils ne le croient ou quils ne peuvent lexprimer verbalement. Une information peut-tre interprte de plusieurs manires selon lexprience, le contexte et les situations, linfluence exerce par les motions Linterprtation dune information est donc unique et propre chacun. Constatant cela, Sveiby affirme que le transfert de la connaissance dune personne une autre par linformation est une mthode inefficace et non fiable car ce sont les
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M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 18. K. E. Sveiby, op. cit., pp. 81-85.

78

destinataires, et non pas les metteurs, qui donnent son sens linformation. Lauteur se demande alors si la conception dune information ayant du sens et de la valeur est correcte. Autrement dit, il pense quil serait plus juste de considrer linformation comme dnue de sens. Lauteur admet la nature contradictoire de la ralit, qui a pour consquence une information chaotique. Pour lui, les informations ne permettent pas de savoir comment nous orienter et faire face aux difficults de ce monde. Aussi, il en donne une dfinition radicale, savoir que linformation est dnue de sens et na que peu de valeur 79. Il affirme que cest la cration de connaissance partir de linformation qui est importante ; alors que la valeur intrinsque de linformation stocke est bien faible.

3.1.3. La comptence
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La notion de comptence est analyse travers deux perspectives : la perspective de la formulation en gestion des ressources humaines et la perspective stratgique. Une organisation dont le capital informationnel est fond sur les comptences est une organisation qui met en avant ces deux perspectives. La notion de comptences est souvent confondue avec celle de connaissance, mais nous montrerons ici que ces deux notions sont diffrentes. Lon parle de nos jours de comptence l o il sagissait autrefois de qualification . A ce sujet, J.-P. Durand (2000), se demande : Que peut signifier ce glissement ? Caractrise-t-il une transformation des contenus et de lexercice du travail ? Ou bien correspond-il une modification douce de la nature du contrat de travail ? 80. P. Zarifian (1999) examine aussi ce mcanisme de substitution (comptence/qualification) en analysant le passage dune focalisation sur les postes une focalisation prenant aussi en compte lindividu qui occupe le poste. Il se montre optimiste en parlant dun retour du travail dans le travailleur 81. De mme, G. Le Boterf (2002)82 met en relation la notion de comptence avec celle de savoir et celle de professionnel. Dune manire gnrale, le thme de la comptence permet de dboucher sur celui dorganisation qualifiante . Ainsi, G. Trepo et M. Ferrary (1999) prcisent pour ce faire,
K. E. Sveiby, op. cit., pp. 85-86. J.-P. Durand, Les enjeux de la logique comptence, Annales des Mines Grer et Comprendre, dcembre 2000, pp. 16-24 et rponse de Zarifian P., pp. 25-28. 81 P. Zarifian, Objectif Comptence pour une nouvelle logique, Editions Liaisons, Paris, 1999. 82 G. Le Boterf, Dvelopper la comptence des professionnels Construire les parcours de professionnalisation, Editions Liaisons, Paris, 2002.
80 79

79

les entreprises ont dfini des profils de comptences comme savoir-faire oprationnels valids, cest--dire les connaissances et expriences dun salari applicables dans une organisation adapte, confirmes par le niveau de formation et ensuite par la matrise des fonctions exerces. Ces profils de comptences permettent dorganiser les plans de formation pour reconvertir les ouvriers afin quils soient employables au sein dorganisations utilisant de nouvelles technologies de production 83. Reprenons la dfinition de G. de Terssac (1995) qui considre la comptence comme une notion intermdiaire qui permet de penser les relations entre le travail et les savoirs dtenus par les individus 84. Cette notion semble vouloir combler les lacunes de la notion de qualification. Selon cet auteur, les qualifications sont aussi une reconnaissance externe de la valeur des savoirs issus de mtiers au regard dun diplme garanti par lEtat. Ainsi, la

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comptence reprsenterait un largissement de la conception restreinte de la qualification dans la dcennie 70 : la qualification est alors vue comme lensemble des capacits et connaissances socialement dfinies et requises pour raliser un travail dtermin 85. A partir des annes quatre-vingt, les tches demandes aux oprateurs deviennent de plus en plus complexes et on passerait alors, toujours selon le mme auteur, une reprsentation de la qualification en termes de savoir-faire. Puis, dans les annes quatre-vingt-dix, avec la ncessit danalyser le contexte de faon continuelle, on passerait une reprsentation en termes de savoir-que-faire . Lauteur dfinit alors ces visions sur trois cas : - la qualification nie : savoir et faire sont spars ; - la qualification tolre : reconnaissance de la variabilit des contextes ; - la qualification retrouve : reconnaissance du caractre non structur de lespace daction. Quant au concept de comptence, il reposerait plus spcifiquement sur trois ides : - La caractrisation de toutes les qualits : les savoirs formels identifis mais aussi les croyances, les motivations, les cultures - Limportance de lorganisation des savoirs,

G. Trepo et M. Ferrary, La gestion des comptences : un outil stratgique, in Les organisations, Editions Sciences Humaines, 1999, p. 346. 84 G. de Terssac, Savoirs, comptences et travail, Octars, Toulouse, 1995, pp. 223-247 85 Ibidem.

83

80

- Le dclassement des critres de lvaluation professionnelle des personnes, do lengouement pour le bilan de comptences. Par ailleurs, P. Cabin (1999)86 considre que la comptence est latente et ne sexerce que dans une situation donne (elle est situe ). Il pense quelle nest pas un tat ou une connaissance possde, mais un processus dynamique. Elle peut ainsi dsigner la fois la capacit improviser quun ensemble fig par exemple par un diplme. Ainsi, la comptence comme processus situ et dynamique n de linteraction entre plusieurs types de savoirs : connaissances, savoir-faire, savoir-tre (comptences sociales), fonctionnements cognitifs (capacit prendre une dcision, improviser, sauto-valuer). Sagissant de la perspective stratgique de la comptence, lobjectif est de jouer sur la

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concurrence pour obtenir un monopole le plus durable possible. Pour cela laspect collectif de lorganisation avec ses comptences internes est mis en avant. Cest pourquoi ces comptences seront gres en vue de constituer un capital informationnel. Lide est que la gestion des comptences conduirait une amlioration de la performance. La question du rle du management dans lengagement des employs est ici pose, ce qui nous place dans la perspective du volontarisme managrial . On parle de comptences fondamentales dans le sens o celles-ci permettent de gnrer durablement de la valeur et donc de permettre lavantage concurrentiel. Cette perspective stratgique a donn lieu plusieurs classifications, comme celle qui fait la distinction entre les comptences organisationnelles et les comptences relationnelles ou encore entre les comptences qui se rfrent au support de la mmoire, celles qui se rfrent aux instances de gestion et celles qui se rfrent aux instances de contrle (M. Ferrary, Y. Pesqueux, 2006). G. Hamel et C. K. Prahalad (1990) considrent que les comptences ne se dgradent pas par lusage mais croissent par apprentissage, contrairement aux actifs matriels. Ils parlent de core competencies (expression que Ferrary et Pesqueux traduisent par comptences cls ou cur de comptence ) quils dfinissent comme des apprentissages collectifs dune organisation spcialement dans le domaine du comment coordonner des productions

P. Cabin, Comptences et organisations in Les Organisations, Editions Sciences Humaines, Paris, 1999, p. 353-356.

86

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spcialises diffrentes et comment intgrer plusieurs sources de technologies 87. Comme le souligne F. Sainty (2001), si la thorie des comptences fondamentales propose une rflexion sur la mthodologie employer pour valoriser les comptences, cette valorisation passe dabord par les processus de management, et ensuite par les concepts de connaissance et de savoir-faire individuels. Les comptences sont alors vues en tant que processus de management et lments organisationnels construits autour de la connaissance et des savoirfaire individuels 88. On a ici une reprsentation de lorganisation avec la mise en uvre dun portefeuille de comptences combines de manire spcifique. Pour sa part, T. Durand (2001) distingue trois dimensions de la comptence89 : - La construction et le dploiement au sein de lorganisation dune stratgie ; - lorganisation, dans ses deux dimensions que sont la structure organisationnelle et

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les processus ; - la mobilisation, cest--dire la capacit doter lensemble des ressources humaines dune volont commune davancer dans le mme sens. Par ailleurs, le Knowledge-Based View a dynamis le modle des comptences fondamentales en se basant sur le postulat que les processus de management consistent rechercher les moyens de grer, de produire et de diffuser les connaissances, de gnrer des comptences collectives en dpassant les limites cognitives intrinsques. Cela incite distinguer les connaissances individuelles des connaissances organisationnelles, sachant que la transformation des comptences individuelles en comptences collectives est loin dtre vidente. Ainsi, le Knowledge-Based View donne une importance primordiale aux notions de savoir organisationnel et dapprentissage organisationnel. La production et la gestion des savoirs apparaissent ici essentielles. Le savoir-faire compte beaucoup, mais la cration et la valorisation dun savoir-tre sont aussi indispensables. A linstar de Ferrary et Pesqueux, on peut dire que les comptences apparaissent comme le dernier stade dune chane qui part des donnes produisant les informations qui produisent les connaissances qui produisent les comptences, donnes, informations et connaissances. Les comptences constituent alors des ressources particulires mises en oeuvre au sein dune organisation apprenante.

Hamel G. et Prahalad C. K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, n 68, 1990, pp. 79-91; cits par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 22. 88 F. Sainty, Mutuelles de sant et nouveaux contextes daction : une approche par le modle ressources comptences, Thse Universit de Nice Sophia-Antipolis, 2001, p. 204. 89 T. Durant, La comptence organisationnelle au macroscope, in Driss, Le management stratgique en reprsentations, Ellipses, Paris, 2001, pp. 199-223 ; cit par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 23.

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F. Sainty (2001), quant lui, remarque : alors que le Knowledge-Based View se fixe comme objectif lapprentissage organisationnel pour mieux transformer des connaissances en comptences et rduire des phnomnes lis lopportunisme et aux limites cognitives des acteurs engags dans une situation de gestion, la thorie des Capacits Dynamiques cherche mettre en lumire dautres formes de comptences, qui relvent plus dune mthodologie pour mettre en adquation lensemble des ressources et comptences avec le contexte, et arriver, par des intentions, des stratgies de mouvements, faire que les capacits organisationnelles soient pertinentes par rapport son environnement 90. Dans cette thorie, les comptences dsignent des actifs organisationnels et dcoulent daptitudes (do la notion de capacits dynamiques) pour agir dans certains domaines et comprendre les processus dapprentissage. J.-L. Arrgle (1996) met en vidence quatre catgories de capacits dynamiques91 : - Lapprentissage permettant de crer des comptences stratgiques partir de lexprience organisationnelle ; - Linnovation qui utilise les comptences stratgiques actuelles pour en crer de nouvelles par combinaison avec celles-ci ; - Lidentification des aptitudes (en constante volution) ; - La prservation des comptences stratgiques. Selon cette thorie, les comptences dpendent de la manire dont les dcisions sont prises et lavantage concurrentiel provient plus de la stratgie managriale que de la ressource humaine prsente dans lorganisation. A ce sujet, Ferrary et Pesqueux se posent alors la question suivante : la vision "stratgique" de la comptence ne serait-elle pas in fine un dispositif de masquage des intrts de la direction pouvant alors dautant mieux avancer "cachs" ? 92 Notons que lune des difficults de la notion de comptence provient de la confusion en anglais qui dcoule de la traduction par knowledge du savoir comme de la connaissance . Selon Prax (2000), la comptence se dfinit comme un ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements structurs en fonction dun but et dans un type de
F. Sainty, op. cit. p. 209. Arrgle J.-L., Analyse Resource-based et identification des actifs stratgiques, Revue Franaise de Gestion, n 108, 1996, pp. 25-36. 92 M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 24.
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situation donne 93. Pour lui, la comptence est donc fortement ancre dans laction. Pour la diffrencier de la connaissance, Mounoud et Dudezert reprennent la phrase de Sveiby (2000) : La comptence est souvent considre comme la connaissance en action 94. Linteraction des deux notions fait que leurs modes de gestion sont souvent associs. Dans son ouvrage sur la capitalisation des connaissances, Bck (1999) fait le lien entre connaissances et comptences en militant pour une bonne gestion des connaissances individuelles et collectives, afin dassurer la prennit des comptences dans lentreprise. On peut codifier et ficher des connaissances explicites dans des bases de donnes et grer leur diffusion, tandis que la question de la gestion des comptences parait plus complexe et non accessible par lapproche formelle qui caractrise souvent la dmarche de capitalisation des connaissances. La gestion de la part tacite prend ici tout son sens.

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Selon Le Boterf (1994)95, la comptence prsente toujours une dimension collective car elle possde une dimension socio-culturelle intrinsque. La comptence est donc par essence collective, elle est le fruit de connaissances actionnes, confrontes et combines. Guilhon et Trepo (2000) reviennent lide daction collective qui cre des comptences collectives travers la mobilisation de connaissances. La comptence est donc dfinie comme un ensemble de connaissances (tacites et explicites) engag dans un processus de production, agissant dans une organisation, elle est compose des produits de linteraction des individus de mme mtier ou de mtiers diffrents 96. La comptence collective constitue donc le contexte et le rsultat dun processus dapprentissage organisationnel. Les comptences collectives sont la fois lobjet de lapprentissage, mais galement un acteur dans le processus. Ainsi, la comptence collective nest en fait que larticulation des connaissances travers un systme de gestion capable de produire des comptences nouvelles pour lorganisation par un processus dapprentissage organisationnel. Cela implique que lorganisation favorise les interactions sociales et la mise en commun des connaissances.

Prax J.-Y., Le guide du knowledge management, Dunod, Paris, 2000. K. E. Sveiby, op. cit. pp. 63-78. 95 G. Le Boterf, De la comptence. Essai sur un attracteur trange, Editions dOrganisation, Paris, 1994. 96 Guilhon A., Trepo G., La comptence collective : le chanon manquant entre la stratgie et la gestion des ressources humaines, IXe confrence internationale de management stratgique (AIMS), 2000.
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3.1.4. La connaissance
Il ny a pas de consensus sur la dfinition de la connaissance. Selon Sveiby (2000), la dfinition de ce mot dpend du contexte dans lequel il est utilis : ce mot peut dsigner linformation (avoir connaissance de quelque chose), la conscience, le savoir, la science, lexprience, le talent, la perspicacit, la comptence, le savoir-faire, laptitude pratique, la capacit, lapprentissage, la sagesse, la certitude 97. La connaissance est une notion large et abstraite qui est un objet essentiel de la rflexion philosophique occidentale depuis les Grecs. Elle est dissocie de laction, autre objet qui alimente les dbats pistmologiques dans cette philosophie. Par cette dissociation, elle prsente la double caractristique de fonder la fois comprhension (dimension cognitive) et interprtation (dimension hermneutique). Dans le modle judo-chrtien, la recherche de la

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vrit est lobjectif unique de la connaissance, considre comme objective. Dans cette perspective la connaissance peut donc tre formalise, et de ce fait, les connaissances tacites et collectives sont laisses la marge. Elles vont pourtant tre aussi au centre du management de la connaissance. Le concept classique de connaissance est au centre du dbat qui sest instaur depuis la philosophie grecque entre rationalisme et empirisme. Ferrary et Pesqueux (2006) proposent den rappeler brivement les contours dans le tableau suivant98 :

Tableau 2 Le concept classique de connaissance

Rationalisme La connaissance est issue dun raisonnement dductif (Platon, Descartes, Kant) La connaissance est un processus mental a priori Il sagit de faire passer les perceptions au crible de la raison Empirisme La connaissance sacquiert par lexprience (Aristote, Hume) La connaissance est le rsultat dune exprience a posteriori Lobservation est le premier pas de la construction dune connaissance

Source : Ferrary M., Pesqueux Y. (2006), Management de la connaissance: Knowledge Management, Apprentissage Organisationnel et Socit de la Connaissance, Economica, Paris.

97 98

K. E. Sveiby, op. Cit., p. 63. M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 26.

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Toujours selon ces auteurs, on a donc deux modalits de construction de la connaissance : - la connaissance comme perception : elle alimente la querelle entre

linfaillibilisme qui suit le schma perception connaissance croyance vrit et le faillibilisme qui stipule que la croyance nest pas une condition ncessaire la construction de la connaissance ; - la connaissance comme exprience : laccent est mis sur laspect actif du sujet dans la construction de la connaissance. J.-G. Ganascia (1996)99 fait la distinction entre la connaissance et les connaissances. La connaissance renvoie au rapport privilgi quentretient un sujet avec une chose ou une personne, tandis que les connaissances visent le contenu et relvent alors de la communaut

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des individus (pas seulement de lindividu). Elle prsente la double caractristique de fonder la fois comprhension (dimension cognitive) et interprtation (dimension hermneutique) par dissociation de laction ; action et connaissance tant, rappelons-le, une des grandes dualits de la rflexion philosophique occidentale. Selon Ferrary et Pesqueux (2006) la connaissance est la fois cumulative et transfrable. K. Arrow (1962) lui attribue les caractristiques dun bien particulier partir de trois proprits proches de celles des biens publics100 : - Elle nest pas contrlable : quand un individu diffuse sa connaissance, il en est dpossd sans tre rtribu mais dautres peuvent lutiliser. Et pour tre enrichie, une connaissance doit tre diffuse ; - Elle est non rivale sur le plan de sa consommation ; - Elle est cumulative car le flux dpend du stock disponible. K. Arrow a galement mis laccent sur la valeur de lapprentissage par la pratique (courbe dexprience). 3.1.4.1. Les caractristiques de la connaissance Sappuyant sur les travaux de Polanyi, K. E. Sveiby attribut 4 caractristiques la connaissance101 :
J.-G. Ganascia, Les sciences cognitives, Flammarion, Paris, 1996. K. Arrow, The Economic Implication of Learning by Doing, Review of Economic Studies, vol. 29, n 2, 1962; cit par M. Ferrary, Y. Pesqueux, op. cit., p. 27.
100 99

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a. La connaissance est tacite M. Polanyi a dvelopp une thorie de la connaissance tacite la fin des annes 40 et au dbut des annes 50. Il considre la connaissance la fois comme personnelle constitue dans un contexte social et individuelle non dtenue collectivement ni par un organisme. Son concept de connaissance repose sur trois axiomes102 : une vritable dcouverte ne peut tre explique par un ensemble de rgles articules ou dalgorithmes ; la connaissance est en mme temps publique et, dans une large mesure, personnelle (parce quelle est labore par des hommes, elle nest pas exempte dmotions ou de passions) ;

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sous la connaissance explicite, il y a une connaissance sous-jacente et plus fondamentale ; toute connaissance est soit tacite soit enracine dans la connaissance tacite, cest--dire dans la pratique. Donc, pour Polanyi, il ny a pas de connaissance objective au sens scientifique, pas

dpistm, pas de certitude absolue. Mais la connaissance nest ni prive, ni subjective, car mme si elle est individuelle, elle est labore socialement. La connaissance transmise socialement se mlange avec lexprience qua lindividu de la ralit. Sveiby considre deux dimensions complmentaires de la connaissance : une connaissance spcifique, celle de lobjet ou du phnomne considr, et une connaissance tacite, celle qui est utilise comme outil pour manipuler ce qui est considr. Selon lui, la connaissance tacite fonctionne comme une connaissance de fond qui aide laccomplissement de la tche considre. b. La connaissance est oriente vers laction M. Polanyi utilise le terme dapprentissage pour dcrire la faon dont nous acqurons et crons une nouvelle connaissance en appliquant nos sensations les capacits et les faits que nous possdons dj. Pour Polanyi, lapprentissage est un processus qui consiste recueillir des indices fragmentaires par lintermdiaire de nos perceptions sensorielles et de

K. E. Sveiby, op. cit., pp. 64-72. Michel Polanyi, Personal Knowledge : Towards a Post-Critical Philosophy, London, Routledge & Kegan Paul, 1958.
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notre mmoire, et les classer en catgories. Cette action dintgration de la connaissance est une aptitude personnelle, elle ne peut tre cde ou transmise et chacun doit la construire individuellement. Polanyi met laccent sur les proprits dynamiques de la connaissance. Il dcrit cette dernire comme une activit : La connaissance est une activit qui serait mieux dcrite comme un apprentissage 103. c. La connaissance repose sur des rgles Il existe des rgles pour mettre en uvre consciemment et inconsciemment la connaissance. Au fil des annes, notre cerveau a emmagasin de nombreux modles qui agissent comme autant de rgles inconscientes pour que nous puissions faire face toutes les situations imaginables. Ces rgles nous permettent dagir rapidement et avec efficacit sans devoir rflchir. Gnralement tacites, les rgles, qui jouent aussi un rle vital dans

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lacquisition et dans lamlioration des comptences, peuvent tre formalises en rgles explicites fondes sur lexprience. La connaissance pratique repose sur des rgles qui ne se modifient pas facilement. Les rgles soutiennent lapprentissage, tout en le limitant. Elles permettent dagir rapidement mais elles tendent galement nous faire paratre les choses toutes naturelles. d. La connaissance volue constamment Polanyi dcrit parfois la connaissance comme un objet qui peut sarticuler en mots. Quand la connaissance tacite devient explicite travers le langage, elle devient statique. Elle peut alors tre soumise rflexion. Nous en savons toujours plus que nous nen disons. Ainsi, ce que nous avons formalis est toujours moins consquent que ce que nous savons tacitement. Toute connaissance thorique explicite a t, lorigine, labore dans mon esprit ou dans lesprit de quelquun dautre. Les faits sont donc personnels plutt quobjectifs au sens scientifique positiviste. Les faits peuvent tre tests pour leur vrit par un acte dassertion, mais lacte dassertion contient galement une part tacite. 3.1.4.2. La connaissance organisationnelle : un concept polysmique Selon C. Sargis-Roussel (2002)104, deux conceptions du management de la connaissance prdominent, qui conduisent deux modes distincts de management. La

Michel Polanyi, The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul, 1967. C. Sargis-Roussel, De la gestion de linformation au management de la connaissance: quelle stratgie pour les organisations? XVIe journes des IAE, Paris, 2002.
104

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premire conception, qui repose sur une perspective reprsentationniste de la connaissance organisationnelle (von Krogh, J. Roos, 1996), est qualifie par cet auteur dpistmologie occidentale. Elle se caractrise par sa volont rationnelle et sappuie sur les outils fournis par les technologies de linformation et de la communication. La connaissance organisationnelle y est perue comme une matire premire durable, qui peut tre stocke. Cela donne une thorie informationnelle de la connaissance organisationnelle, rendue universelle par la gnralit du systme dinformation. En dautres termes, la connaissance organisationnelle proviendrait des systmes dinformation et serait redevable au volontarisme managrial. Lobjectif selon cette premire conception est dautomatiser les flux dinformation. La seconde conception soppose la premire en tant anti-reprsentationniste. Dorigine orientale, elle est mobilise dans les crits dI. Nonaka et al. (1997) qui considrent

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davantage le management des facteurs du processus de cration de connaissance. Ces auteurs dnoncent linsuffisance de la premire conception qui selon eux est dshumanise et statique et ne permet donc pas dapprhender les dimensions humaines et dynamiques de la connaissance organisationnelle. Dans cette perspective, tout aussi redevable la volont des manager, il sagit de reprer, dexpliciter et de transfrer des savoirs tacites. Ici lobjectif est de crer de la valeur en amont de manire accrotre lavantage concurrentiel. La premire conception est largement reprsente dans la version knowledge management de lapprentissage organisationnel. La notion de connaissance se substitue celle dinformation. Ferrary et Pesqueux (2006) sappuient sur P. H. Christensen (2003) qui propose une interprtation chronologique de la mobilisation du concept de connaissance organisationnelle en sciences des organisations. G. Ryle (1949) distingue le savoir quoi du savoir faire tout en les considrant comme ncessairement complmentaires. Les travaux fondateurs de M. Polanyi (1966), nous lavons vu, distinguent les connaissances tacites des connaissances explicites. Pour sa part, R. E. Bohn (1994) propose le principe dune volution des connaissances immatures vers les connaissances mres. Le principe est quun ensemble dinformations disperses peuvent tre organises (cest--dire partages et rutilises) pour devenir des connaissances organisationnelles. Chaque agent possdant un systme personnel de reprsentation, une connaissance organisationnelle est une information qui subit une srie dinterprtations lies aux reprsentations partages au travers de cadres gnraux (comme le cadre professionnel) avant de sinscrire dans la reprsentation spcifique dun agent donn. La

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connaissance organisationnelle est en quelque sorte aussi un systme dinformation puisque la connaissance organisationnelle nat des liens entre agents et information. J.-Y. Prax (2000), quand lui, considre que la connaissance est une construction subjective de la ralit et quil nexiste donc pas de connaissance en dehors de lhomme. Ainsi, lhomme cre des systmes de reprsentation quil applique sur la ralit. Ceci le conduit, le plus souvent, ignorer le potentiel de nouveaut de ce quil vit. La construction dune connaissance organisationnelle passe alors par la ngociation des diffrentes reprsentations individuelles, en sappuyant sur laction et sur le langage. Laction est propice la construction de savoir-faire collectifs tacites. Cette distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite reprise par J.-Y. Prax serait donc essentielle pour expliquer la dynamique cognitive de lorganisation. Selon lui, les outils et mthodes tels que les T.I.C., les

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dispositifs pdagogiques, mthodologies de formalisation des savoirs jouent un rle essentiel dans la construction de la connaissance organisationnelle. En outre, lextension gographique et temporelle des activits, qui fait que les agents ne se rencontrent plus forcment pour changer physiquement , rend de plus en plus ncessaire la formalisation des connaissances. Lobjectif recherch est de reproduire le plus fidlement possible la richesse transactionnelle de la conversation tout au long de ce que Ferrary et Pesqueux appellent une chane "auteur document lecteur" . La trilogie savoir faire comprendre de J.-Y. Prax (1997) est reprise par S. Duizabo et N. Guillaume (1996) qui distinguent trois catgories de connaissances organisationnelles : Les connaissances relevant plutt de linformation : relatives au savoir, descriptives, statiques, directement utilisables ; Les connaissances relevant plutt des mthodes et des procdures : relatives au faire, dynamiques ; Les connaissances relevant plutt de la communication : relatives au comprendre, issues denrichissements apports par les changes entre les personnes. Ferrary et Pesqueux distinguent deux dimensions concernant la notion de connaissance organisationnelle : - Une dimension pistmologique qui spare connaissance tacite et connaissance explicite ;

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- Une dimension ontologique qui spare connaissance individuelle de connaissance collective et avec laquelle se pose la question des collectifs porteurs de connaissances. Pour sa part, M. H. Boisot (1995) propose une distinction connaissance codifie connaissance non codifie (dimension pistmologique) laquelle il ajoute la dimension abstrait concret 105. Le tableau suivant rsume ces dualits :

Tableau 3 Les dimensions de la connaissance organisationnelle

Connaissance Abstraite Concrte Non codifie connaissance artistique connaissance esthtique Codifie connaissance scientifique connaissance technique

Source : Ferrary M., Pesqueux Y. (2006)

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Sur la dimension ontologique, toujours en conservant laxe abstrait concret , M. H. Boisot distingue :

Tableau 4 Dimension ontologique de la connaissance

Connaissance Abstraite Concrte Non diffuse connaissance sotrique connaissance locale Diffuse connaissance scientifique connaissance de sujet

Source : Ferrary M., Pesqueux Y. (2006)

Quant R. Amalberti (2001), il met en relation les connaissances avec la mmoire long terme en analysant les dimensions connaissances dclaratives connaissances procdurales et connaissances explicites connaissances implicites . Les connaissances dclaratives, de type gnrique, servent dcrire les objets (comme les lois physiques ou les concepts abstraits). Les connaissances procdurales servent guider les actions et agir sur le monde dans une perspective defficacit. On tient compte ici de la particularit des situations. Lauteur considre que les connaissances explicites sont accessibles et rvisables tandis que les connaissances implicites (ou tacites) chappent la conscience.

3.2. La cration et le transfert de connaissances

I. Nonaka et H. Takeuchi (1997)106 ont propos la forme actuellement la plus acheve dune thorie informationnelle de la connaissance, ce qui les distingue dailleurs de C.
M. H. Boisot, Information Space : a Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture, Routledge, Londres, 1995, cite par M. Ferrary et Y. Pesqueux, pp. 34-35..
105

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Argyris et D. Schn (1978)107 qui, avec leur concept dynamique de savoir actionnable, ont plutt mis laccent sur limportance dune thorie de la connaissance organisationnelle. En revenant la dimension pistmologique, signalons que I. Nonaka et H. Takeuchi (1997) ont propos un modle qualifi de spirale du savoir o ils font la distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites. Selon eux, la connaissance, son origine, est le plus souvent dtenue individuellement (par des experts) puis plus ou moins diffuse et prserve. Cest lusage qui assure sa prennit, usage qui est lui-mme soumis des reprsentations mentales composante individuelle et collective. La connaissance en question aura dautant plus de chances dtre active que la reprsentation est partage par un plus grand nombre. Par ailleurs, la cohrence et la consistance de la connaissance rsident dans la dynamique de sa transformation de connaissance tacite en connaissance explicite par un

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processus de passage dun univers de connaissances individuelles celui de connaissances collectives mais sur une perspective qui laisse dans lombre cette seconde dualit. Il sagit donc daction plus que de connaissance (ou de knowing plus que de knowledge). Ainsi, Nonaka et Takeuchi ont mit lide selon laquelle la connaissance nat dune interaction entre la connaissance tacite et la connaissance explicite. Ils expliquent comment, dans les annes 80, les entreprises japonaises ont innov en faisant interagir connaissance explicite et connaissance tacite. Pour eux, le succs des entreprises japonaises repose essentiellement sur une conception de la connaissance selon laquelle le corps et lesprit forment un tout, contrairement ce que pensent la plupart des penseurs occidentaux. Ils reprochent ainsi aux thoriciens occidentaux de lorganisation et du management de se proccuper de lacquisition, laccumulation et lutilisation de la connaissance existante ; il leur manque la perspective de crer des connaissances nouvelles 108. Ces auteurs contestent en particulier les thoriciens de lapprentissage organisationnel qui, daprs les travaux de Argyris et Schn (1978) dmontrent que les entreprises peuvent grer elles-mmes un apprentissage en simple boucle mais que lapprentissage en double boucle ncessite une intervention extrieure. Selon eux, une entreprise cratrice de

Nonaka I. et H. Takeuchi, La connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise apprenante, de Boeck Universit, 1997. 107 C. Argyris et D. Schn, Organizational Learning, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978; cits par K. E. Sveiby, op. cit., p. 91. 108 I. Nonaka et H. Takeuchi, op. cit.

106

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connaissance est galement capable de modifier ses rgles fondamentales par une interaction entre connaissance tacite et connaissance explicite. Cette interaction est le concept cl de ces auteurs. Ils entendent par connaissance tacite la connaissance du corps, subjective, pratique, analogique. Par connaissance explicite, ils entendent la connaissance de lesprit, qui est objective, thorique et numrique. Ils appellent linteraction de la connaissance tacite et de la connaissance explicite le processus de conversion de connaissance . Ils montrent comment les entreprises industrielles japonaises ont, au cours des annes 80, utilis quatre processus de conversion de connaissance pour concevoir des produits nouveaux et innovants : la socialisation, lexternalisation, linternalisation et la combinaison. Ces processus sont rsums dans le tableau suivant109 :

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Tableau 5 Quatre modes de conversion de la connaissance

VERS A PARTIR DE
Connaissance tacite Connaissance Tacite Connaissance Explicite
Source : K. E. Sveiby (2000), p. 92.

Connaissance explicite Externalisation Combinaison

Socialisation Internalisation

Socialisation : processus de partage de lexprience (faon de penser ou gestes techniques) et par l mme de cration de connaissance ;

Externalisation : processus de formalisation de la connaissance tacite en concepts explicites. Dans le langage parl, ce sont des mtaphores, des modles, des concepts et des quations qui expriment sous une forme rduite la connaissance tacite dune personne (exemple : ouvrages de management) ;

Combinaison : processus de systmatisation des concepts explicites en un systme de connaissance, cest--dire la combinaison - par lanalyse, la catgorisation et la reconfiguration de linformation de diffrents corps de connaissance explicites en une nouvelle connaissance explicite ;

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I. Nonaka et H. Takeuchi, op. cit.; in K. E. Sveiby, p. 92.

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Internalisation : absorption de la connaissance explicite dans la connaissance tacite. Elle est trs proche de lapprentissage par la pratique. Les quatre modes de conversion de connaissance dcrits par Nonaka et Takeuchi

peuvent tre utiliss pour clairer le processus de production tel quil existe dans les entreprises du savoir. M. Ferrary et Y. Pesqueux considrent que le succs de la distinction connaissances tacites connaissances explicites comme fondement dune spirale du savoir sexplique par le fondement objectiviste de cette dualit qui envisage de faire passer les connaissances de lunivers du tacite celui de lexplicite. Il existe diverses mthodes de transfert des comptences, tel que le cours magistral

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(peu efficace), la combinaison du son et de limage (un peu meilleure que le cours magistral) ou encore lapprentissage par la pratique. Cette dernire mthode est la plus efficace car une majorit de personnes se souvient de ce quelle a fait. Les deux premiers exemples sont des mthodes de transfert de connaissance par linformation, tandis que lapprentissage par laction est un exemple de transfert de connaissance par la tradition. Ainsi, si le but est damliorer la comptence, le transfert de connaissance par linformation nest pas appropri. La comptence est donc transmise de manire plus efficace lorsque le bnficiaire participe au processus. K. E. Sveiby propose un tableau qui rsume les caractristiques de lapprentissage par linformation et de lapprentissage par la tradition110 :

Tableau 6 Le transfert de connaissance par linformation et par la tradition

Information Transferts formaliss dinformations Indpendamment de lindividu Statique Rapide Codifi Diffusion de masse facile
Source : K.E. Sveiby (2000)

Tradition Transmet des capacits non formalises et formalises En fonction et indpendamment de lindividu Dynamique Lent Non codifi Diffusion de masse difficile

Linconvnient de la tradition est quelle est plus lente que linformation dans la transmission des faits. Malgr cela, cest un moyen trs efficace de transfert de comptence

110

K. E. Sveiby, op. Cit, p. 89.

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car il utilise tous les sens, en particulier lintuition. Le transfert seffectue automatiquement et inconsciemment. On acquiert ainsi normment de connaissance tacite.

3.3. Gestion des connaissances et apprentissage

De nombreux liens unissent lapprentissage et la gestion des connaissances. Aujourdhui, le processus de formation des personnels est trs diffrent de ce quil tait auparavant : dsormais, il est orient vers lapprentissage, alors quavant, il tait de nature descendante (Sloman, 2005). La recherche, le dveloppement et linnovation offrent aujourdhui un produit final valeur ajoute en incluant les connaissances de lquipe de gestion de projet. La formation est toujours prsente dans les milieux forte densit en capital intellectuel mais lapprentissage individuel devra encore plus tre encourag, et a fortiori la gestion des connaissances. Mme dans les pays dvelopps, la gestion des connaissances est

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encore considre comme un produit de luxe, mme sil sagit dune mthode qui intgre lapprentissage organisationnel et les applications daffaires ( business solutions ) par lalignement de la croissance individuelle et organisationnelle (Coe, 2005).

3.4. Enjeux et rflexions thoriques de la gestion des connaissances

Trs peu dentreprises savent traduire limpratif de gestion de leurs connaissances dans leurs pratiques de gestion. Garvin (2000) stipule que les dirigeants manquent de directives pratiques pour mettre en uvre la thorie et propose des outils pour placer lapprentissage au cur de lorganisation. Dixon (2000) considre la transmission des savoirfaire comme une tche complexe. Il considre quil nexiste pas une procdure unique de transfert de savoir-faire, mais des approches diffrentes selon les contextes organisationnels. Quant Davenport (2002), il condamne les approches trop techniciennes de la gestion de linformation et plaide pour la ncessit de transformer la culture de lentreprise en introduisant de nouveaux dispositifs comme les rseaux de professionnels de linformation et de la connaissance. Mtais et Moingeon (2001)111 ont dvelopp le concept de learning mix qui dsigne un systme de quatre lments en interaction permanente : les systmes dinformation, le portefeuille de connaissances, la structure apprenante et lidentit

E. Mtais et B. Moingeon, Management de linnovation : le learing mix , Revue franaise de gestion, mars-mai 2001, pp. 113-125.

111

95

apprenante. Ceci conduit la distinction de quatre dimensions dans une politique de management des connaissances ou knowledge management (KM)112 : La dimension technologique : choix et mise en uvre dune architecture technique et de solutions logiciels pour lindexation et le stockage des connaissances, leur accs distance et la mise en relation des individus ; La dimension stratgique : gestion dun portefeuille de connaissances court, moyen et long terme, dfinition dobjectifs en terme de types de connaissances capitaliser ; La dimension organisationnelle : prne de nouvelles formes dorganisation (rseau, change de connaissances) ; La dimension culturelle : renvoie lidal de lidentit apprenante concernant les pratiques managriales et les comportements des salaris (problmatiques lies au pouvoir, la rtention de linformation) Les dimensions du learning mix ne sont pas indpendantes les unes des autres mais entretiennent des relations dinterdpendance dynamiques. E. Mounoud et A. Dudezert (2006) analysent ces relations dinterdpendance dans le but de pouvoir aborder la performance de la gestion des connaissances. Premirement, la relation entre systmes dinformation et identit apprenante relve de la tension entre la logique des facteurs ( techno-logique ) et la logique des acteurs ( sociologique ). Cela renvoie lopposition entre les logiques de codification et de

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personnalisation. La logique des facteurs a pour objet de codifier les connaissances afin de les stocker sur des supports lectroniques permettant de les mettre disposition du plus grand nombre grce aux technologies de linformation. Dans la logique des acteurs, les connaissances demeurent attaches aux personnes qui les ont produites et le partage seffectue principalement par le biais de rapports interpersonnels quil sagit de faciliter, sans que cela soit incompatible avec une dmarche parallle de codification. Remarque : les deux logiques, quand elles sont exclusives, construisent deux modes de gestion des connaissances opposs : la premire conduit une gestion des informations, la seconde une gestion des incitations pour conduire les acteurs choisir rationnellement des stratgies dchange dinformations ou de coopration.

112

Elonore Mounoud et Aurlie Dudezert, op. cit., pp. 185-190.

96

Deuximement, il existe un rapport de tension dialectique entre la dimension stratgique et la dimension organisationnelle de la gestion des connaissances. Chacun des deux ples stratgie et organisation formule limpratif de gestion des connaissances dans des proccupations diffrentes qui construisent deux modes distincts de gestion du savoir. Pour la stratgie, il sagit avant tout de gestion dun capital de connaissances (Ballay, 2002)113 ncessaire la constitution de comptences cls. La dimension organisationnelle dtermine une gestion de fait des situations dinteraction (par exemple qui rencontre qui, quelle occasion, quel moment). Elle est dterminante dans la cration et le partage des connaissances. E. Mounoud et A. Dudezert (2006) isolent alors quatre logiques de gestion contenues dans la gestion des connaissances114 : la gestion des informations ; la gestion des incitations ; la gestion du capital de connaissances ; la gestion des situations dinteraction. Il ne sagit plus de considrer quun projet KM russi est celui qui atteint les objectifs de performance conomique ou industrielle fixs quand les conditions culturelles favorables sa russite sont runies. Il sagit linverse denvisager quun projet KM est une occasion pour consacrer collectivement des efforts afin de concrtiser ces conditions partir dune situation dfavorable. E. Mounoud et A. Dudezert en dduisent que la transformation des comportements individuels et organisationnels est le vritable enjeu de la gestion des connaissances 115. La gestion des connaissances peut rencontrer diverses difficults telles que le manque de motivation pour le partage dinformations ; la logique de territoire organisationnel qui se manifeste par des barrires de la part des experts et des managers ; les difficults lies aux normes sociales et organisationnelles, garant de lefficacit mais parfois aussi de linertie de lorganisation ; les difficults lies la nature mme de la connaissance (caractre tacite, contextuel, collectif). La question qui se pose est comment dpasser ces difficults ? Selon E. Mounoud et A. Dudezert, de nombreuses opportunits rsident dans la capacit des organisations donner de bonnes raisons de cooprer et partager par des dispositifs formels
J.-F. Ballay, Tous manager du savoir ! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant, Editions dOrganisation, 2002, p. 137. 114 Elonore Mounoud et Aurlie Dudezert, p. 187. 115 Ibid., p. 190.
113

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de GRH (valuation, promotion, sanction) ou des dispositifs informels de type communautaire. Cela permet dviter les sentiments de perte de pouvoir ou de proprit et de dpasser les comportements individualistes des utilisateurs. Dautres opportunits rsident dans une meilleure articulation de la gestion des connaissances avec la stratgie de lentreprise. Les pratiques qui existent dans le domaine de la gestion des connaissances sont nombreuses, comme le montre Kidd (2004) travers une recherche exhaustive comportant plus de 3000 titres. Ceci montre bien la volont de la communaut scientifique dlaborer un solide cadre thorique. Selon Edwards et al. (2003) la gestion des connaissances couvre un champ disciplinaire trs tendu et souvent fragment. Les chercheurs dans ce domaine viennent de milieux divers. La gestion des connaissances est tudie pour ses aspects culturels, technologiques et stratgiques. Ainsi, il sagit dun effort dintgration de plusieurs visions. Certains chercheurs considrent que la connaissance vritable rside dans les esprits

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et quil nest donc pas opportun dassocier la gestion des connaissances aux technologies de linformation. La valeur stratgique de la connaissance demeure encore problmatique et la recherche devrait se poursuivre dans ce sens. Les approches multidisciplinaires sont intressantes mais encore peu utilises cause notamment des difficults lies ldition. La base de la gestion des connaissances consiste codifier et analyser les connaissances des quipes de projet afin de construire une mmoire institutionnelle (Thompson, 2005). Cette gestion des connaissances doit tre en relation avec la culture organisationnelle, le changement organisationnel et la stratgie institutionnelle. Il faut signaler une certaine htrognit des styles de gestion des connaissances (les socits amricaines, japonaises, europennes et chinoises prsentent des diffrences significatives dans ce domaine), ce qui rend difficile lexploration des relations prcites, et raliste lide dun cadre thorique universel (Zhu, 2004). Les fondements de la gestion des connaissances se trouvent notamment au sein dune perspective centre sur laspect humain des organisations afin dorienter cette dernire vers lapprentissage continu (Chaput, 2007). Hall et Paradice (2005) prconisent linvention de nouveaux systmes dinformation et de nouvelles structures supportant la prise de dcision pour parvenir cela. La question que lon peut se poser est si la gestion des connaissances peut-tre considre comme un nouveau paradigme. Ce qui semble vident, cest quune gestion des connaissances approprie entranera une performance organisationnelle suprieure

98

(Chaput, 2005). Selon Spencer (1994) la gestion des connaissances peut devenir un paradigme en soi en faisant partie dun ensemble encore plus grand, qui est lui mme un paradigme. Cette hirarchie doit tre confirme ou infirme. Le modle de la gestion des connaissances de McAdam et McCreedy (1998) permet lintgration du paradigme dit social et celui dit scientifique . Ce modle favorise en outre lapproche holistique plutt quune dfinition a priori de la connaissance. Les fondements sociaux et scientifiques de la gestion des connaissances sont nombreux. Chaput (2007) rsume ainsi les lments essentiels de llaboration de la connaissance :

Tableau 7 Llaboration de la connaissance

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Elments factuels/ scientifiques

- les faits, - le pouvoir, - les actifs de lorganisation, - les connaissances passives, - les connaissances explicites.

Elments sociaux
- lexprience, - le jugement, - lapprentissage, - le partage, - les connaissances tacites, - les pratiques.

La figure ci-dessous dcrit le modle de la gestion des connaissances :

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Figure 1 Modle de la gestion des connaissances

Valeurs scientifiques Elaboration de la connaissance Valeurs sociales

Structuration de la connaissance

Diffusion de la connaissance

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Utilisation

_______________________________________________________________
Lgende : Les flches en blanc indiquent les chemins prcaires et les flches en solide , les chemins rcursifs. Source : Luc Chaput, Modles contemporains en gestion, 2007, p. 156.

Organisation

Ressources humaines

Aujourdhui, les tudes scientifiques se proccupent de linformation au sens large, cest--dire quelles incluent la connaissance de lutilit de linformation. En outre, les aspects plus pratiques concernant lextraction et le jumelage des connaissances au fonctionnement de lorganisation font partie de la problmatique sociale de la gestion des connaissances. Aussi, la saisie des connaissances repose sur des mthodes douces telles que les valuations, les interviews lorsque les gens quittent lorganisation, tandis que le stockage se ralise du ct du management, chez les clients et les fournisseurs, chez les employs et les chefs de projet, dans les expriences vcues au quotidien, les leons apprises, les comptences et les organisations soumises au benchmarking. Ainsi, le corps des connaissances sarticule autour dune coordination base sur linnovation et les leons apprises, tout en reposant sur un leadership favorisant lempowerment et centr sur lindividu travaillant dans un climat de confiance. Finalement, la diffusion des connaissances seffectue travers la formation, le mentorat, le coaching et les processus dapprentissage. Lutilit globale va de la rduction des cycles de

100

production jusqu la survie de lorganisation en passant par un meilleur systme daccompagnement des personnels 116. Le modle de la gestion des connaissances dcrit prcdemment peut, selon Chaput (2007) prsenter des dysfonctionnalits simplement parce quil peut exister des carts perceptuels provenant de la direction ou des responsables linterne. La figure suivante, ainsi que le tableau qui suit, dcrivent le modle des carts de connaissance de Lin, Yeh et Tseng (2005).

Figure 2 Modle des carts de connaissance

Connaissances requises pour accrotre lavantage comptitif de lentreprise

Stratgie

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Ecart 4

Mise en uvre

Mise en uvre de la gestion des connaissances

Planification

Ecart 3

Ecart 6

Le plan
Ecart 1

Ecart 2

Perception

Connaissances requises pour accrotre lavantage comptitif de lentreprise telles que perues par la haute direction

Ecart 5

Connaissances requises pour accrotre lavantage comptitif de lentreprise telles que perues par le personnel

Source : Luc Chaput, Modles contemporains en gestion, 2007, p. 158.

Chaput Luc, Modles contemporains en gestion Un nouveau paradigme, la performance, Presses de lUniversit du Qubec, 2007.

116

101

Tableau 8 Thorie et problmatique des carts

THEORIE Dcodage de lenvironnement PROBLEMATIQUE Ecart 1 La connaissance de base de lentreprise domine-telle lindustrie ? Sinon, o se situe-t-elle et quelle est la distance par rapport aux entreprises faisant lobjet dun benchmarking ? Comment les employs comptents peuvent-ils communiquer les connaissances acquises lors de lanalyse de lenvironnement externe ? Quelles sont les connaissances essentielles au succs de lentreprise ? Ecart 2 La culture organisationnelle facilite-t-elle une gestion des connaissances ? Les objectifs institutionnels sont-ils en accord avec ceux de la gestion des connaissances ? La technologie permet-elle une normalisation des connaissances ? Ecart 3 Y a-t-il congruence entre les expertises du personnel et le type de technologie utilise ? La direction soutient-elle elle pleinement le projet ? Ecart 4 Le budget sera-t-il suffisant ? Y a-t-il un systme permettant le monitoring du systme ? Ecart 5 Y a-t-il une culture de gestion de projet ? La communication interdpartementale est-elle efficace ? Ecart 6 Les communauts de pratique peuvent-elles faire partie de la structure de lorganisation ? Ce systme est-il suffisamment riche pour motiver les employs ?

Rtroaction verticale de linformation

Champs de connaissance

Diagnostic institutionnel

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Etablissement des objectifs Normalisation de la connaissance

Expertise du personnel Soutien de la direction

Stokage de la connaissance Mesures utilises

Travail en quipe Communication

Communauts de pratique Systme de rcompenses

Source : Luc Chaput, Modles contemporains en gestion, 2007, p. 159.

Les risques entrans par les dysfonctions dcrites ci-aprs sont illustrs par ce modle des carts de connaissances : Laspect stratgique : les entreprises ont besoin de connatre leur environnement interne et externe pour dterminer la connaissance quil faut pour amliorer leur comptitivit (Suyeon, Suh et Hwang, 2003). Cet examen de lenvironnement est ncessaire dans la mesure o son omission pourrait crer un cart significatif entre la connaissance rellement requise pour lamlioration de la comptitivit de lentreprise 102

et celle telle quelle est perue par la direction (cart 1). En outre, omettre dvaluer la performance de la gestion des connaissances peut avoir pour consquence un cart entre les rsultats de la mise en uvre et ceux perus par la direction (cart 4). Laspect perception : si la direction est incapable dexprimer clairement ses besoins, cela peut crer un cart entre la perception de la direction et la mise en uvre du plan (cart 2). A lintrieur dune entreprise, il peut arriver que les perceptions de la direction et celles du personnel soit diffrentes (cart 5). Il peut aussi y avoir un cart entre la connaissance ncessaire lamlioration de la comptitivit de lentreprise et celle perue par le personnel de la mise en application du plan (cart 6). Laspect planification : la bonne connaissance des environnements internes et externes de lentreprise permet la direction de raliser un programme adapt pour la mise en uvre du plan (Liebowitz et al., 2001). Si la direction ne peut intgrer cette

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connaissance dans la mise en uvre de son plan, alors cela entranera lcart 2. Dautre part, si les employs participent un plan sans en comprendre la porte, cela aura pour consquence lcart 3. Laspect mise en uvre : si la mise en uvre nest pas associe au plan, alors cela entranera lcart 3. Par ailleurs, si lors de la mise en uvre les employs nont pas la perception juste sur la connaissance requise pour amliorer la comptitivit de lentreprise, alors cela aura pour consquence lcart 4. Le modle de la gestion des connaissances et celui des carts de connaissances prsentent des caractristiques qui doivent tre accompagnes de diverses mesures dans lobjectif daccrotre la performance globale. Nous pouvons, en reprenant Chaput (2007) citer un certain nombre de considrations sur la performance dcoulant dun systme de gestion des connaissances : les lments relationnels entre lorganisation et son environnement externe, les routines et connaissances des groupes crateurs de valeurs et les capacits individuelles jouent un rle dans la capacit dabsorber des connaissances provenant de lextrieur. selon Goh (2005), la gestion des connaissances est devenue un nouvel avantage comptitif car elle est en relation avec le management de linnovation. La gestion des connaissances influe sur lintelligence daffaires tout en accroissant lefficacit. En outre, ces deux lments procdent de processus similaires.

103

Selon McKinley (2002), le systme de gestion des connaissances doit tre arrim avec les protocoles et conventions collectives ainsi quavec les processus sociaux centraux de lorganisation.

Lactif essentiel et le capital intellectuel, dont lutilisation est favorise par le partage des pratiques et laccs aux leons apprises. Thomas et Keithley (2002) tudient le fait que le couple conception-march tant soutenu par les systmes experts, il sensuivra une comptence accrue en technologie et en innovation.

Petersen, Boer et Gertsen (2004), quant eux, montrent que la gestion des connaissances implique une profonde interaction entre le changement incrmentiel et le changement radical en alliant une exploitation efficace et une exploration flexible. Aujourdhui, deux perspectives thoriques semblent se dessiner pour tudier la

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performance de la gestion des connaissances : une perspective base sur les ressources (Resource Based-View) et une perspective processuelle (Process View) (Awazu et Desouza, 2004). Ces perspectives feront lobjet de la section suivante.

Section 4 Perspectives thoriques et empiriques de la performance de la gestion des connaissances

4.1. Conceptualisation de la performance de la gestion des connaissances travers la thorie de la firme base sur les ressources
4.1.1. La thorie de la firme base sur les ressources ou Resource-Based View (RBV)
La thorie de la firme base sur les ressources mne une rflexion sur la spcificit des ressources internes de lorganisation et leur valorisation, dans le but de comprendre les carts de performance entre des entreprises qui voluent au sein dun environnement similaire. Cette thorie cherche aussi identifier les facteurs qui peuvent expliquer ces carts. Ce courant part du constat empirique (Penrose, 1959)117 selon lequel les entreprises issues dune mme industrie sont diffrentes les unes des autres du point de vue des ressources possdes et des possibilits de combinaison de ces mmes ressources, et quil existe une inertie entre ces diffrences (Arrgle, 1995). Selon ce courant, les diffrences de performance observes dans les entreprises peuvent sexpliquer essentiellement par la dotation en ressources des entreprises et son volution. Dans cette optique, les entreprises doivent sattacher crer et

117

Penrose, E.T., The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, 1959.

104

maintenir les rentes issues de la possession de ressources rares. Cette possession de ressources rares nest toutefois pas suffisante, puisque cest dabord la dmarche didentification, dexploitation et de combinaison de ces ressources qui pourra assurer la performance de lentreprise. Ainsi, la performance de lentreprise dpend plus de lutilisation judicieuse des ressources mobilises et de leur raret que de leur quantit (Penrose, 1959 ; Barney, 1991). Durant les annes 90, de nombreux auteurs vont enrichir cette approche : Barney (1991, 1996), Conner (1991), Dierickx et Cool (1989), Grant (1991), Peteraf (1993), Amit et Schoemaker (1993). Lon peut reprendre Foss (2002) qui rsume le principal argument que dveloppe Edith Penrose (1959) dans son ouvrage de rfrence : Firms are collections of productive resources that are organised in an administrative framework which partly determines the

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amount and type of services that the resources yield. As they go along with their productive operations, firms or more precisely, the management team obtain increased knowledge of the services that may be obtained from resource 118. Dans son ouvrage, Penrose (1959) fait la distinction entre ressources physiques et ressources humaines et voit lentreprise comme un ensemble de ressources productives articules travers des processus internes, qui touchent son comportement et donc sa performance. Toujours selon cet auteur, labsence de certaines ressources ou leur mauvaise mobilisation peut tre une cause de mauvais rsultats de lentreprise en termes de performance. Penrose, qui dfinit lentreprise comme un rpertoire de connaissances mais galement comme une institution qui gre et dveloppe son savoir travers des combinaisons innovantes de ressources, considre donc que les dirigeants doivent sattacher rechercher les meilleures combinaisons de ressources qui permettront lentreprise de crer de la valeur. Aussi, pour cet auteur, lactivit historique de la firme et lexprience de ses dirigeants jouent un rle important dans sa croissance. Compte tenu de ces lments, lefficience et lefficacit oprationnelles dpendent du processus par lequel les connaissances sont dveloppes, cest--dire lapprentissage organisationnel. Aussi les capacits cognitives des dirigeants jouent un rle primordial pour la croissance de lentreprise. Penrose considre que les managers travaillent partir dimages (cadres interprtatifs) quils se font de la ralit. Ces images, ou reprsentations subjectives de la ralit, se forment partir des connaissances accumules par ces managers et du contexte
Foss Nicolai J. (2002), The Strategy and Transaction Cost Nexus Past Debates, Central Questions, and Future Research Possibilities, DRUID Working Papers 02-04, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University, Department of Business Studies.
118

105

dans lequel elles ont t cres. Ainsi, ces images traduisent chez Penrose lexistence dune rationalit limite et de connaissances tacites. Au total, les travaux de Penrose, qui traduisent une conception patrimoniale de la firme, sont considrs comme fondateurs du courant des ressources et ont permis dorienter lanalyse stratgique sur les spcificits de lentreprise elle-mme, et pas seulement sur lanalyse de lenvironnement externe. Une des limites des travaux de Penrose est quil naborde pas directement le processus dynamique de laccumulation des connaissances (Haanaes, 1999), ni la nature mme de la connaissance. Il considre en effet seulement la firme comme un rpertoire de connaissances (statique). La thorie des ressources sera dveloppe 30 ans plus tard par dautres auteurs qui se baseront sur louvrage fondateur de Penrose.

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Reprenons Wernerfelt (1984), qui reste assez proche de la vision de Penrose et qui dfinit les ressources dune firme comme les actifs tangibles et intangibles associs de manire semi permanente la firme et qui peuvent tre penss comme une force ou une faiblesse 119. Les actifs intangibles regroupent les comptences individuelles et collectives des acteurs, cest--dire leurs capacits dvelopper et mobiliser lensemble des ressources de lentreprise et de son rseau (Grant, 1991 ; Teece et al, 1997) travers des routines organisationnelles qui traduisent elles-mmes laccumulation de connaissances. En ce sens, il sagit plus dune comptence que dune ressource.

Dierickx et Cool (1989), quant eux, proposent un modle bas sur la notion daccumulation des stocks de ressources. Selon eux, les ressources stratgiques dune entreprise peuvent tre conues comme des stocks qui sont accumuls en choisissant les montants et le calendrier appropris dinvestissements ou flux de ressources (des dpenses de publicit, des investissements de R&D, etc.) sur une priode de temps donne. Porter (1981) assimile les ressources de lentreprise des forces que celles-ci peuvent utiliser pour concevoir et mettre en uvre leurs stratgies. Pour sa part, Barney (1991) apporte une dfinition assez large des ressources : il classe les ressources de la firme en trois grandes

Wernerfelt B., A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5 (April-June), 1984.

119

106

catgories : les ressources de capital physique, les ressources de capital humain et les ressources de capital organisationnel120.

Cest ce qui est rsum dans le tableau suivant :

Tableau 9 Classification des ressources daprs Barney (1991)

Capital Physique Technologie matrielle, Dispositifs, quipements, Localisation gographique, Accs aux matires premires Source : Barney (1991) Capital Humain Apprentissage, Intelligence, Exprience, Jugement, Relations personnelles, (managers & travailleurs) Capital Organisationnel Structure formelle de reporting, Planification formelle et informelle, Systmes de contrle & coordination, Relations informelles, (internes & externes)

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Les travaux de Barney contribuent expliquer le lien entre ressources et avantage concurrentiel : puisque lavantage concurrentiel est source de rente, cest--dire de profits suprieurs la normale, les dirigeants doivent tout mettre en uvre pour crer et prserver ces rentes. Barney (1986) introduit la notion de march des facteurs stratgiques quil dfinit comme le march sur lequel les ressources sont acquises. Les entreprises ne pouvant anticiper la valeur future des ressources au moment de leur acquisition, Barney considre que ce march est imparfait. Ainsi, les entreprises, pour obtenir des revenus suprieurs aprs la mise en uvre de leur stratgie, doivent crer ou exploiter les ressources de manire rendre difficile leur imitation et leur substitution, et de rendre durables ces dernires. Certaines ressources ont donc une importance particulire, comme les savoir-faire de la firme incarns dans des routines (Nelson & Winter, 1982). Les travaux de Cohendet et Llerena (1998) et de Lazaric (2000) stipulent que les routines constituent une forme de mmoire organisationnelle. Polanyi (1967) ajoute quelles sont mises en uvre quasi-automatiquement et prennent un caractre tacite, donc difficilement reproductible. En ce sens, on va vers une conception de la firme base sur les savoirs (Isckia, 2008). De manire plus globale, Peteraf (1993) met en vidence quatre conditions pour quune firme puisse bnficier dune rente de manire soutenue : 1. Lhtrognit des ressources doit permettre de crer des rentes ricardiennes ou de monopole.

Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, n17, p. 99-120.

120

107

2. Lexistence de mcanismes isolants doit empcher les concurrents de reproduire la stratgie gagnante (limites ex-post). 3. La mobilit imparfaite de certaines ressources, traduisant leur spcificit et leur ancrage ou encastrement dans le tissu organisationnel. 4. Les configurations de ressources permettant dtablir un avantage concurrentiel ne doivent pas tre connues priori (limites ex-ante). Selon cet auteur, ces quatre conditions doivent tre vrifies simultanment pour permettre une entreprise de bnficier dun avantage concurrentiel durable. Le dveloppement de la RBV va se poursuivre avec dautres auteurs qui vont clarifier les concepts utiliss. Par exemple, Grant (1991, 2002) distingue ressources et capacits (capabilities). Selon cet auteur, la capacit organisationnelle ( organizational capabilities )

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se cre partir dune combinaison de ressources de base (les quipement matriels, les ressources humaines, le capital intellectuel.) Ce processus de combinaison de ressources est souvent considr comme une forme dapprentissage organisationnel, lequel reflte le dveloppement de certaines comptences collectives. Un bon point de dpart pour reprer les ressources dune entreprise est de distinguer les ressources tangibles, intangibles et humaines.

4.1.2. La Knowledge-Based View

La thorie de la firme base sur les connaissances (Knowledge-Based View of the Firm ou KBV) traite du lien entre connaissances, gestion des connaissances et performance organisationnelle. Cette perspective, qui repose sur la thorie de la firme base sur les ressources (Resource Based-View ou RBV) considre les connaissances organisationnelles comme une ressource permettant lentreprise de dtenir un avantage comptitif (Penrose, 1959 ; Wernefelt, 1984). En effet, ces connaissances sont considres comme des ressources spcifiques, prcieuses, rares, difficiles imiter et substituer. Elles sont donc stratgiques et lentreprise peut, grce elles, atteindre un avantage comptitif durable et par consquent amliorer sa performance (Barney, 1991). La KBV stipule que les connaissances stratgiques dune entreprise sont celles qui lui permettent un avantage comptitif durable. Selon cette thorie, si une entreprise qui obtient un avantage comptitif durable, ce qui signifie quelle a gr de faon optimale des connaissances dites stratgiques (Kogut et Zander, 1992), est alors considre comme performante. Mais il faut tout de mme reconnatre que le caractre stratgique des 108

connaissances est difficile reconnatre puisque les critres dfinissant ce caractre sont trop abstraits et gnraux pour tre oprationnaliss et donc mis en uvre dans les organisations afin didentifier les connaissances grer (Arrgle, 2001 ; Metais, 2002). Aussi, ce cadre thorique parat difficilement mobilisable pour tudier la mesure de la performance de la gestion des connaissances. Toutefois, Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) proposent dtudier limpact de la GC sur la performance de lentreprise toujours travers la RBV mais en lutilisant diffremment. Ces auteurs proposent en effet un modle partir de la RBV pour tudier le lien entre Technologies de lInformation (TI) et performance de lentreprise. Etant donn que la GC est souvent supporte par des TI, cette manire dtudier le lien entre GC et performance de lentreprise semble donc acceptable. La question de la performance de la GC

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est dailleurs souvent aborde dans la littrature travers le lien entre performance organisationnelle et TI. Il nest ici plus question de dterminer les connaissances stratgiques de lorganisation (tche quelque peu difficile, comme nous lavons expliqu plus haut), mais dvaluer la performance partir des ressources en technologies de linformation, notamment celles qui structurent les Systmes de Gestion des Connaissances (SGC). Nous nous attacherons donc dans la suite prsenter les apports des travaux relatifs la question de limpact des systmes dinformation sur la performance de lentreprise. Nous nous appuierons en particulier sur Barua et ali (2000) ; Raymond (2002) ; Reix (2002) ; Melville et ali (2004). A ce titre, il semble important de prsenter synthtiquement les nombreux apports des auteurs en Systmes dInformation (SI) relatifs la question de limpact des SI sur la performance de lentreprise. Nous reviendrons dailleurs plus spcialement sur ltude des SI dans le chapitre suivant.

4.2. Conceptualisation de la performance de la gestion des connaissances travers le courant des systmes dinformation
Comme nous lavons montr dans la section prcdente, la question de la performance de la GC peut aussi tre traite travers ltude du lien entre les ressources en Technologies de lInformation (en tant que support des Systmes de Gestion des Connaissances) et la performance. Le courant des SI adopte un point de vue processuel qui tend considrer la GC comme un ensemble dactivits telles que lacquisition, le stockage ou la diffusion et la

109

rutilisation des connaissances. Elle implique une mesure de la performance diffrente de celle utilise par la perspective base sur les ressources. Divers travaux analysent le lien entre TI et performance organisationnelle, qui est un sujet de recherche rcurrent dans le domaine des SI, mais aussi complexe. Dailleurs, cette complexit apparat travers la diversit des cadres thoriques mobiliss dans les diffrentes contributions.

4.2.1. Premire priode : des modles de causalit

Les premiers travaux relvent de modles causals impliquant un lien direct entre TI et performance. Ainsi, au dbut des annes 80, les chercheurs en SI tudient le lien entre les investissements en TI et la performance oprationnelle ou financire. La performance est

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mesure de manire quantitative avec par exemple le retour sur investissement, la part de march ou la productivit (Cron et Sobol, 1983 ; Strassman, 1985 ; Bender, 1986). Les rsultats de ces tudes savrent trs divers et parfois mme contradictoires. Cest ce que lon appelle paradoxe de la productivit ou paradoxe de Solow , en rfrence Solow qui a fait la remarque suivante : On voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivit 121. En effet, les tudes de Robert Solow (1987) ont mis en vidence une corrlation inverse entre les investissements informatiques et la productivit du travail aux Etats-Unis entre 1973 et 1995. Dune manire gnrale, les recherches ont par la suite montr quil existait une corrlation globalement positive entre investissements informatiques et productivit, et malgr les interrogations sur la mesure de la rentabilit, on peut aujourdhui soutenir que les TI contribuent tant la croissance du PIB qu laccroissement de la productivit du travail. Cest la fin du paradoxe de Solow. Les chercheurs en SI ont utilis deux principales approches afin de faire face ce paradoxe. La premire approche est relative aux travaux empiriques fonds sur la thorie conomique de la production (Brynjolfson et Hitt, 1996 ; Barua et Lee, 1997). Le fondement thorique de ces travaux met lhypothse que les investissements en TI sont considrs comme un des inputs la fonction de production de lentreprise. Les rsultats de ces travaux sont positifs mais comportent toutefois quelques limites. Premirement, la performance est comprise au sens quantitatif de productivit. Deuximement, lunit danalyse agrge est lorganisation.
121

You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics , Robert Solow, 1987.

110

Pour pallier ces limites, la deuxime approche utilise pour contrer le paradoxe de la productivit est introduite. Cette approche, qui concerne des tudes empiriques fondes sur la thorie conomique de linformation et de la dcision , sattache analyser le lien indirect des TI la performance travers lamlioration des processus organisationnels. Elle relve donc, selon A. Dudezert et A. Lancini122, des modles processuels.

4.2.2. Deuxime priode : des modles processuels

Les tudes adoptant un modle processuel consistent identifier des mesures intermdiaires de la performance puis dterminer limpact des TI sur ces mesures. En gnral, il sagit tout dabord de mesurer leffet des TI sur les processus oprationnels et managriaux, puis ensuite dobserver limpact de ces processus amliors sur la performance

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de lorganisation (Mooney et ali, 1995). Ces modles de recherche ont donn lieu des travaux pouvant recouvrir : Divers impacts intermdiaires : ces variables peuvent tre quantitatives comme dans les tudes de Barua et ali (1995) qui considrent le taux de roulement des stocks, le prix relatif et la qualit des produits ou encore qualitatives comme dans les travaux de Vandenbosh et Huff (1997) qui tudient comment lutilisation des TI amliore le processus de veille stratgique du dirigeant, pour, in fine, impacter la performance organisationnelle. Diverses mesures de la performance : comme pour les variables intermdiaires, la mesure de la performance pourra tre quantitative et/ou qualitative. Prcisons que cette mesure de la performance va gnralement au del de la seule productivit et prend en compte plusieurs dimensions. Divers niveaux danalyse : lindividu, le groupe, lorganisation, lindustrie voire le pays sont les diffrentes units danalyse considres par les modles processuels. Ces derniers ont la possibilit de travailler sur des units danalyse mixte. Ceci est avantageux dans la mesure o la mise en place dune TI un endroit de la chane logistique, peut gnrer de la valeur un autre endroit et des niveaux distincts (par exemple au niveau individuel et au niveau organisationnel). En outre on peut se

Aurlie Dudezert et Agns Lancini, Performance et Gestion des Connaissances : Contribution la construction d'un cadre d'analyse, Journe des IAE, Congrs du cinquantenaire, Montpellier, France, Avril 2006.

122

111

demander sil ne serait pas pertinent de mesurer limpact de la GC sur la performance au-del de la seule organisation d origine . Diverses mthodologies de recherche : la dynamique des modles processuels peut tre apprhende travers ltude de cas, les enqutes, les tudes longitudinales ou encore les tudes base de donnes secondaires. Selon Dudezert et Lancini, il semble toutefois prfrable de privilgier des tudes qualitatives et longitudinales. Il faut souligner que ces modles processuels ont donn naissance dans le domaine de la GC des modles beaucoup plus riches dits intgrateurs o les auteurs sattachent proposer des cadres danalyse complets visant recenser le plus largement possible les variables dinput, de process et doutput concernant une technologie ou un processus en particulier. Ces modles intgrateurs prennent en compte conjointement les deux perspectives

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dcrites prcdemment et proposent dautres mesures de la performance de la gestion des connaissances.

4.2.3. Troisime priode : des modles intgrateurs

A partir des modles processuels et de la perspective base sur les ressources, des travaux plus rcents (Lee et Choi, 2003 ; Melville et ali, 2004 ; Shin, 2004) favorisent des modles vise intgrative, cest--dire visant intgrer au modle danalyse lensemble des composantes humaines, organisationnelles et technologiques lies la GC. Cest ainsi que ces travaux prennent le nom de modles intgrateurs. Ainsi, le modle processuel de Lee et Choi (2003), vise intgrative, identifie les facteurs conduisant la performance de la GC. Avec un souci dexhaustivit, les auteurs sattachent intgrer leur modle les principaux facteurs identifis dans la littrature comme favorisant le succs des dmarches de GC. Ainsi, ils tudient le lien entre des facteurs culturels, structurels, humains et technologiques, et le processus de cration de connaissance (au sens de Nonaka, savoir : combinaison, socialisation, internalisation et externalisation). Puis, ils tudient comment la crativit organisationnelle, quils considrent comme une variable intermdiaire de la performance, est une consquence de la cration de connaissances. Pour terminer, ils analysent le lien entre variable intermdiaire et performance organisationnelle. Toutefois, ce modle laisse apparatre un certain nombre de limites. La premire limite qui apparat est quil est difficile didentifier la totalit des facteurs impactant la performance 112

de la GC. La question qui se pose donc, et qui est souleve par Aurlie Dudezert et Agns Lancini est : jusqu quel point un modle intgrateur peut-il intgrer ? Une deuxime question qui se pose est si les modles intgrateurs peuvent vraiment prvoir et identifier lensemble des liens existant entre facteurs cls et objectifs. Cette question est lie au fait que le modle en question, plutt que de parler gnralement de la GC, analyse de manire pertinente le lien entre un facteur cl et une partie du processus de cration (par exemple, lexternalisation). Pour terminer sur ce modle, on peut remarquer la richesse de la mesure de la performance organisationnelle, qui ne se limite pas seulement la dimension quantitative (part de march, dveloppement des ventes) mais qui englobe aussi la dimension

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qualitative de la performance (capacit dinnovation perue, succs peru). Un autre modle global de la GC et de sa performance est celui propos par Shin (2004), lequel sappuie sur trois thories conomiques pour mettre en vidence lensemble des facteurs de succs et les obstacles la performance de la GC et plus particulirement du partage des connaissances. Il sappuie en effet sur la thorie de la firme base sur les ressources (RBV), la thorie des cots de transaction (Transaction Costs Theory) et la thorie de lagence (Agency Theory) pour concevoir ce modle global. Aurlie Dudezert et Agns Lancini font deux remarques relatives ce travail. La premire trait la difficult valider empiriquement ce modle tant donn le cadre thorique mobilis. La seconde remarque est lie au fait que lauteur dfinit la GC de manire restrictive, savoir quil considre que la GC est le partage des connaissances. Aurlie Dudezert et Agns Lancini se demandent alors si ce parti pris est pertinent et sil nest pas trop rducteur la restriction de la dfinition de la GC par lauteur. Un troisime exemple de modle intgrateur est celui de Melville et ali. (2004) qui privilgient les technologies de linformation et leur lien la performance organisationnelle. Le cadre thorique mobilis dans ce modle est la RBV. En effet, les auteurs identifient lensemble des ressources censes influencer les processus managriaux : les ressources en technologies de linformation, les ressources humaines et plus gnralement les ressources organisationnelles. Ce modle, puisquil identifie des mesures intermdiaires de la performance, a donc une approche processuelle. Ce modle est intressant dans la mesure o

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il intgre trois niveaux de contingence : le niveau local, lenvironnement comptitif (les caractristiques de lindustrie, les partenaires commerciaux) et le macro environnement relatif aux prrogatives gouvernementales en matire de technologies de linformation. Comme le souligne Raymond (2002), il semble en effet difficile voire peu pertinent dignorer les interactions potentielles entre les technologies de linformation et leur contexte externe (industrie et pays) et interne dadoption (SI existant, structure, ). Au total, on peut dire que les modles intgrateurs prsents ici sont riches. Cependant, il convient de confronter ces cadres danalyse aux approches menes sur le terrain et de se demander sils peuvent tre oprationnaliss. Nous prsentons ainsi dans la prochaine section une synthse des mesures de la performance prsentes dans les approches terrains.

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4.3. Contributions empiriques la mesure de la performance de la GC

Les tudes de terrain sappuient sur les fondements thoriques prsents prcdemment pour caractriser la performance de la GC dans lorganisation. Comme nous lavons vu dans les travaux thoriques, la performance possde une dimension multidimensionnelle (Reix, 2002). Ce caractre multidimensionnel se retrouve de faon plus marque sur le terrain, ce qui rend difficile lunit des approches empiriques. Pour commencer, sur le terrain, la dfinition de la performance de la GC est diffrente selon le type dinterlocuteur, cest--dire que chaque partie prenante de lentreprise en a son propre point de vue (actionnaires, salaris, clients, oprationnels, dirigeants). A ce propos, Raymond (2002), qui tudie limpact des SI sur la performance de lentreprise, a construit un modle de reprsentation de la performance des SI prenant en compte les points de vue des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Ainsi, il propose une catgorisation de la performance de lentreprise en trois points : la performance oprationnelle : ce quapporte un SI du point de vue de lactivit oprationnelle ; la performance financire : ce quapporte un SI du point de vue du profit financier de lentreprise ; la performance concurrentielle : ce quapporte le SI dans lobtention dun avantage concurrentiel.

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Cette classification de la reprsentation de la performance se retrouve dans les approches et modles empiriques de dtermination de la performance de la GC qui peut tre value par rapport la concurrence, financirement ou oprationnellement. En outre, comme nous lavons voqu dans les sections 2 et 3, les modles qui analysent limpact des systmes dinformation prennent en compte les effets directs et indirects de ces derniers sur la performance (Raymond, 2002). Cette sparation effet direct / effet indirect permet de mieux comprendre les complmentarits et proximits des diffrentes approches empiriques ; elle est donc adapte pour structurer ces approches. Raymond (2002) synthtise dans la figure ci-dessous la reprsentation du lien entre gestion des connaissances et performance de lentreprise. Cette reprsentation est adopte pour analyser les approches terrain .

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Figure 3 Cadre danalyse du lien GC / SGC et performance

(Source : Raymond, 2002) Nous nous intressons dans un premier temps aux approches empiriques qui visent identifier les effets directs de la GC sur la performance de lentreprise (performance financire et concurrentielle). Dans un second temps nous nous attachons prsenter celles qui caractrisent les effets indirects de la GC sur la performance de lentreprise (performance oprationnelle).

4.3.1. Les effets directs de la GC sur la performance de lentreprise

Les effets directs de la GC sur la performance de lentreprise concernent soit limpact de la GC sur le positionnement concurrentiel (performance concurrentielle), soit sur la valeur

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des actifs de lentreprise (performance financire). Les diffrentes approches empiriques de limpact de la gestion des connaissances sur la performance de lentreprise considrent de manire implicite que lvaluation pertinente de la GC ne peut donc tre tablie que dans le cadre dune valuation globale de lentreprise. En effet, si les dmarches de GC permettent damliorer un ensemble dactivits et de processus, mesurer les effets de cette GC sur ces processus et activits na pas rellement de sens car la GC est un processus complexe, aux incidences multiples. Isoler un effet de la GC sur un processus ou une activit conduirait une vision errone ou trs partielle de la performance de la GC. Il existe un nombre important de recherches et mthodes dvaluation de la GC relatives la performance financire de cette dernire. Lon peut par exemple citer des mthodes dvaluation de la performance de la GC telles que Capital Savoir (Strassmann,

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1996, 1998, 1999) ou encore la Mthode de DOW (Petrash, 1996) qui sont conues dans une optique de valorisation financire des connaissances de lentreprise. Lobjectif de ces mthodes est dobtenir la valeur du rsultat des dmarches de GC pour lextrieur de lentreprise. La performance de la GC svalue alors par sa capacit crer une valeur financire pour lentreprise (augmentation de la valeur dactifs financiers lis au savoir comme les brevets, les marques). De mme, il existe un nombre important de modles dvaluation de la performance concurrentielle de la GC. Ces modles bnficient dun cadre thorique spcifique qui est celui de la thorie de la firme base sur les connaissances (Knowledge-Based View). Dudezert et Lancini citent des mthodes comme le Balanced ScoreCard, lIntangible Assets Monitor (Sveiby, 1997), lIC Statement (Mouritsen, 2002) ou lIcdVal (Bounfour, 2000) qui selon elles peuvent tre considres comme des mthodes dvaluation de la performance de la GC conues dans cette optique de pilotage de lentreprise par rapport aux concurrents. En effet, ces mthodes valuent la performance globale de lentreprise en introduisant des lments lis aux connaissances et la GC. A la fin de lvaluation, si lon constate que la performance globale est atteinte, alors on considre que la GC et les SGC sont performants. La plus connue parmi ces mthodes est le Balanced ScoreCard (Norton et Kaplan, 1996). Selon Dudezert et Lancini, cette mthode reprsente bien ce quenglobe une valuation des effets directs de la GC sur la performance globale de lentreprise. Cest la suite dune tude lance en 1996 par la Harvard Business School auprs de grandes entreprises qua vu le jour cette mthode souvent prsente comme une mthode de pilotage de la GC en entreprise. 116

Cette mthode se veut tre un systme de mesure multidimensionnel daide la dcision pour les managers. Elle a pour objectif de donner une vision synoptique, lie la stratgie, des lments prendre en compte pour bien piloter lentreprise. Pour cela, elle met en relation des indicateurs financiers, des indicateurs pour la relation clients, des indicateurs de ralisation des produits et services et des indicateurs dapprentissage organisationnel (formation et diffusion du savoir). Soulignons que la GC nest pas au centre des proccupations de cette mthode. Elle est seulement un lment parmi dautres, lment ne pouvant tre valu sans lien avec lorganisation globale : lvaluation de la performance de la GC passe par lvaluation de la performance globale de lentreprise. Pour terminer sur ces approches de la performance concurrentielle et financire de la GC, on peut constater, de par la vision globale de la performance de lentreprise et de la GC

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quelles adoptent, leur proximit conceptuelle avec les modles intgrateurs dont on a parl prcdemment. Il existe toutefois dautres approches empiriques plus rcentes qui sattachent valuer la performance de la GC sur des primtres plus rduits avec des finalits plus spcifiques.

4.3.2. Les effets indirects de la GC sur la performance de lentreprise

Face aux travaux tudiant les effets directs de la gestion des connaissances sur la performance de lentreprise, une deuxime catgorie dapproches tudie les effets indirects de la GC sur la performance. Il sagit en effet didentifier les effets de la GC sur les processus et activits oprationnels et managriaux. On peut classer ces approches en deux groupes, savoir les approches par les processus et les approches par les systmes. 4.3.2.1. Approches par les processus Les approches par les processus adoptent un regard processuel sur la relation entre GC et performance, en rfrence avec le courant thorique voqu plus haut. La GC est vue comme un processus oprationnel particulier. Ainsi, pour valuer la performance de la GC, il sagit de dterminer lapport dun processus de GC mis en place au sein dun service sur les processus et lactivit oprationnelle de ce service, lobjectif tant doptimiser le fonctionnement de ce service. Dans un premier temps ces mthodes sintressent aux services de lentreprise sur lesquels la GC a, a priori, le plus dimpact, savoir les services de Recherche et

117

Dveloppement. Cest le cas notamment des travaux de Frank (2003) ou encore de Jaime (2004) en Gnie Industriel. Ainsi, Frank (2003) sattache analyser dans quelle mesure le processus de GC peut conduire amliorer les processus et activits de recherche dans les organismes de R&D. Les travaux de Jaime (2004) sinscrivent aussi dans cette optique sintressant plus particulirement lamlioration des processus et activits de recherche dans les laboratoires de Recherche Acadmique. Pour ce faire, ces travaux tudient principalement limpact du processus support de la GC ( savoir, le processus de circulation de linformation scientifique) sur lactivit du service. Par exemple, les mthodes MAGIC (Wagner, 2000) ou NIMMeasure (Roth et ali, 2000) sinscrivent dans cette approche processus de la performance de la GC. Ainsi, la mthode MAGIC (Measuring and AccountinG Intellectual Capital) est une mthode dont le dveloppement a t soutenu par la Commission Europenne dans le cadre du projet de recherche MAGIC. Son objectif est

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daider la prise de dcision et au pilotage des connaissances au sein des centres de R&D. Le principe de lvaluation de la performance de la GC de ces centres de R&D repose sur une analyse des facteurs critiques de succs dun tel service et une comparaison avec lexistant (activits et processus) en terme de connaissances et de GC vu comme un processus particulier optimiser. 4.3.2.2. Approches par les systmes Un deuxime groupe de travaux est plus orient vers ltude de la performance des systmes technologiques et organisationnels lis la GC (Systmes de Gestion des Connaissances SGC)) sur les activits et processus oprationnels. Ces travaux sinscrivent plus particulirement dans les tudes sur ladoption, lusage et lintgration organisationnelle des Systmes dInformation. Ces travaux sont relativement rcents et mergents, tels que ceux de Lancini (2003) ou Pelligri (2005) sur les facteurs dadoption des SGC dans les organisations. La performance de la GC est tudie en analysant sur le primtre microorganisationnel du SGC comment celui-ci a un impact sur lactivit oprationnelle du service dans lequel il est inscrit. Cette question est approfondie par Lancini (2003) qui pose lhypothse que la performance du SGC est tablie en fonction du niveau dusage du SGC dans le service dans lequel il est insr. Une mesure perceptuelle de limpact de ce niveau dusage du SGC sur la performance organisationnelle est galement value. Les travaux de Dudezert (2003) et la mthode eSmac peuvent aussi tre rapprochs de ces travaux. Cette mthode cherche identifier la valeur ajoute apporte par le SGC aux connaissances du service. Lobjectif est ainsi didentifier lapport de la GC pour le service ou lentit dans 118

laquelle elle est dploye. On considre que la GC est performante si le SGC apporte de la valeur aux connaissances cest--dire sil leur permet datteindre au mieux les objectifs oprationnels du service. Nous avons voulu, par cet tat des lieux non exhaustif, donner les grandes lignes des travaux empiriques sur le sujet. Il est probable que dautre mthodes ou modles de la performance oprationnelle de la GC aient t dvelopps, mais ces travaux restent difficilement identifiables car peu relays dans la littrature acadmique traditionnelle. En outre, cette problmatique spcifique de la performance oprationnelle de la GC et des SGC est mergente, puisque cette reprsentation de la GC est relativement rcente dans les organisations, parfois mme inexistante. En effet, selon leur culture, certaines organisations considrent que la GC nest quune dmarche de management comme une autre, et que sa performance se mesure laune de la performance de lentreprise.

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Au total, tant sur le plan thorique quempirique, il existe une multiplicit dapproches de caractrisation de la performance de la GC. Le tableau suivant, propos par Dudezert et Lancini, analyse les convergences entre thories et pratiques, synthtisant ainsi les diffrents courants et soulignant leurs proximits conceptuelles.

Figure 4 Synthse et mise en relation des approches thoriques et empiriques sur la performance de la GC
Approches thoriques - Perspective Knowledge-Based View (Kogut et Zander, 1992) Approches empiriques - Effets directs de la GC sur la performance globale de lentreprise >> Performance financire (Petrash, 1996 ; Strassmann, 1996, 1998, 1999) >> Performance concurrentielle (Norton et Kaplan, 1996) (Sveiby, 1998) (Bounfour, 2000) (Mouritsen, 2002) - Effets indirects de la GC sur la performance globale de lentreprise : Performance oprationnelle

- Perspective Process-View >> Modles causals (Cron et Sobol, 1983 ; Strassman, 1985 ; Bender, 1986 ; Roach, 1989 ; Brynjolfson et Hitt, 1996 ; Barua et Lee, 1997) >> Approche processuelle >> Modles processuels (Roth et ali, 2000 ; Wagner, 2000 ; Franck, (Barua et ali, 1995 ; Vandenbosh et Huff, 1997) 2003 ; Jaime, 2004) - Modles intgrateurs >> Approche systme (Lee et Choi, 2003 ; Melville et ali, 2004 ; Shin, (Lancini, 2001, 2003 ; Dudezert, 2003 ; 2004) Pelligri, 2004)

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Conclusion du chapitre 1

Dans ce premier chapitre, nous avons explor le concept de gestion des connaissances que nous avons li la notion de performance. Nous avons vu que le Knowledge Management avait son ancrage thorique dans lapproche par les ressources et ses diffrentes branches (RBV, KBV). En effet, le dveloppement de la Knowledge-Based View (KBV) a permis de mieux comprendre la manire dont les connaissances sont cres, maintenues, rpliques et modifies travers le processus dapprentissage organisationnel. Nous avons aussi mis en vidence le fait que la conceptualisation thorique de la mesure de la performance pouvait se faire partir de lapproche par les ressources ou

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travers les travaux portant sur les systmes dinformation. Face ces contributions thoriques, des approches empiriques ont galement cherch mesurer cette performance. Au terme de cette exploration, nous avons pu mettre en vidence les types de modles de mesure de la performance de la GC qui semblent tre les plus pertinents pour les organisations.

La Knowledge Based View, qui est une branche de lapproche par les ressources, stipule que les connaissances stratgiques dune entreprise sont celles qui lui permettent un avantage comptitif durable. Toutefois le caractre stratgique des connaissances est difficile reconnatre, ce qui fait que ce cadre thorique parat difficilement mobilisable pour tudier la mesure de la performance de la gestion des connaissances. La question de la performance de la GC a aussi t souvent aborde dans la littrature travers les travaux portant sur les systmes dinformation en tudiant le lien entre performance organisationnelle et TI. Etant donn que la GC est souvent supporte par des TI, cette manire dtudier le lien entre GC et performance de lentreprise semble donc acceptable. Il sagit dvaluer la performance partir des ressources en technologies de linformation, notamment celles qui structurent les Systmes de Gestion des Connaissances (SGC). On distingue dans ces travaux les approches causales et les approches processuelles. La simplicit des approches causales est souvent prfre aux approches processuelles par les

120

dcideurs. Pourtant, le modle processuel est plus fidle la ralit des entreprises pour lanalyse de la contribution des TIC la performance de lentreprise. Paralllement cela, des modles intgrateurs de ces diffrentes contributions sur la performance proposent des cadres danalyse les plus complets possibles pour expliquer et valuer au mieux la performance de la gestion des connaissances. Ces cadres identifient lensemble des facteurs clefs de succs des dmarches de GC, proposent des mesures intermdiaires et multidimensionnelles de la performance et intgrent certains niveaux de contingence.

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Chapitre 2 Facteurs expliquant lvolution des configurations organisationnelles conscutives lintroduction des TIC et construction du cadre danalyse

Nous admettons dans cette thse que lintroduction des TIC dans les organisations a des effets sur les modles organisationnels et sur la performance organisationnelle, sans pour autant aller dans le sens dun dterminisme technologique qui suppose que les technologies ont un effet direct sur les formes organisationnelles et qui ne prend pas en compte le rle des

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acteurs dans les choix stratgiques. Nous ne nions pas les effets que peuvent avoir les TIC sur les choix organisationnels mais nous nuanons la thse du dterminisme technologique : sans pour autant rvolutionner lexistant en matire de configuration organisationnelle, les TIC ne sont pas sans effets sur lorganisation123. Ainsi, lintroduction des technologies dans la sphre organisationnelle entrane une volution des mtiers et un changement dans les modes de travail, de coordination, de management. Nous considrons pour notre part que les comportements des acteurs ne sont pas neutres dans les changements organisationnels et technologiques des entreprises ; ce sont mme ces acteurs qui vont permettre la russite des choix organisationnels124. Au del des dimensions techniques du changement technologique, nous tenons compte des lments humains qui occupent une place privilgie dans ce changement. Nous considrons aussi quil faut tenir compte de la culture interne et externe lorganisation, des caractristiques du contexte socio-conomique, politique, rglementaire dans lequel la technologie est introduite. Nous supposons notamment que lEtat joue un rle dans la prise de dcision de linvestissement en TIC. Plus gnralement, lon considre que le dploiement dune technologie dpend des besoins de lentreprise et du contexte dimplantation. Chaque technologie possdant une certaine potentialit dusage, les entreprises les adoptent en fonction de leurs besoins ou objectifs spcifiques, existant dans un contexte spcifique.
Voir ce sujet les travaux de Rankin (1990) pour lequel la technologie n'est pas compltement neutre, dans le sens o un type de technologie peut plus facilement se prter une forme organisationnelle qu une autre. 124 Zuboff (1988), insiste sur le fait que mme si la technologie contribue redfinir le possible, elle ne peut dterminer quels choix seront faits et pour quelles raisons.
123

122

Dans ce chapitre, nous essaierons de comprendre en quoi limplantation des TIC peut avoir un impact fort sur la performance de lorganisation. Nous tudierons pour cela les facteurs qui influent sur cet impact, savoir le rle des acteurs dans le changement (section 2) et les caractristiques des contextes socio-conomiques, politiques, juridiques et culturel (section 3). Mais avant cela, nous nous penchons sur le rle jou par les systmes dinformation (Section 1) dans lorganisation, qui justifiera lintgration de la thorie de la structuration notre cadre danalyse. Les diffrents points que nous aborderons dans ce chapitre, ainsi que les considrations du premier chapitre, nous permettrons alors de construire le cadre danalyse de notre recherche, qui se caractrise par une lecture thorique plusieurs dimensions

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(section 4).

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Section 1 - Articulations thoriques entre les concepts de technologie et systme dinformation et le concept dorganisation
Ltude des systmes dinformation conduit se poser de nombreuses questions essentielles : Comment slectionner linformation au milieu dune masse abondante de donnes ? Quelle place doit-on accorder au systme de gestion de linformation ? Qui doit tre le dcideur en matire dinformation ? Quels principes gouvernent les choix architecturaux et technologique ? Linformation est un lment central de la gestion de lentreprise. A la diffrence dune simple donne, linformation est directement utile pour le dcideur et peut laider

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optimiser ses choix. Selon Davis et al. une information reprsente les donnes transformes sous forme significative pour la personne qui les reoit ; elle a une valeur relle pour ses dcisions et ses actions 125. Selon Hajer Kfi et Michel Kalika (2004), technologies et systmes dinformation sont des concepts lis. Ces auteurs considrent en effet la dimension technologique comme une composante indissociable des systmes dinformation. Ils entendent donc par systmes dinformation les systmes dinformation bass sur les supports technologiques que sont les technologies de linformation 126. Par ailleurs, de nombreux auteurs considrent quil est ncessaire de raisonner en terme de SI et non de TI si lon veut expliquer la performance de lentreprise. En effet, ce qui est important pour les entreprises nest pas dutiliser les TIC mais de tirer le meilleur parti de linformation quelle dtient, acquiert, traite, diffuse, partage. Nous nous attacherons dans cette section passer en revue la mise en relation des concepts de SI et dorganisation dans la littrature, avec pour objectif de construire un cadre de rfrence permettant dapprhender cette mise en relation. Selon Kfi et Kalika (2004), qui sappuient sur les travaux de Galbraith (1973), dans un contexte dincertitude et de besoin en information, le traitement de linformation est une activit organisationnelle essentielle qui peut-tre accomplie par la mise en place de systmes dinformation, considrs comme des sous-systmes organisationnels en interaction avec dautres sous-systmes et actionns par
Davis G. B., Olson M. H., Ajenstat J., Peaucelle J.-L., Systme dinformation pour le management, Economica, 1986. 126 Hajer Kfi, Michel Kalika, Evaluation des systmes dinformation : une perspective organisationnelle, Economica, 2004, p.22.
125

124

diffrents acteurs organisationnels. Par ailleurs, la conception du concept de technologie adopte par ces auteurs, qui est aussi celle dOrlikowsky (1992), met en vidence le rle de celle-ci comme dterminant conceptuel cl. La question du rle jou par les SI dans lorganisation est problmatique. Il existe en effet diverses approches dont les deux extrmes sont dun ct les positions dterministes qui attribuent aux outils technologique toutes les vertus organisationnelles, et de lautre ct, la vision des adeptes des thories organisationnelles, qui sont quant eux beaucoup plus sceptiques par rapport aux bienfaits de ces outils. Entre ces deux conceptions, il existe diverses positions. Nous ferons dans un premier temps une revue des approches dterministes, puis nous nous intresserons la perspective interactionniste.

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1.1. Des positions interactionniste

dterministes

lmergence

de

lapproche

Sampler (1996) tablit une revue de littrature de la relation entre les systmes dinformation et lorganisation. Dans cette tude exploratoire, il identifie cinq perspectives.

1.1.1. Premire perspective : les SI entranent la centralisation

Sampler dbute son tude par les travaux prcurseurs de Leavitt et Whistler (1958) quil situe dans la premire perspective. Dans leur article Le management des annes 1980 , ces auteurs tablissent diverses prvisions concernant limpact des SI sur le fonctionnement des organisations. En particulier, ils prdisent la suppression des niveaux hirarchiques intermdiaires et aussi la centralisation du pouvoir et du contrle organisationnel aux niveaux hirarchiques levs. Il semble que certaines de ces prvisions se soient ralises, comme llimination de niveaux hirarchiques moyens, rendue possible notamment par lintroduction des SI, qui permettent le transfert plus rapide et plus efficace de linformation aux dirigeants. Sampler, citant les travaux de Reif (1968), relve que lhypothse de centralisation de Leavitt et Whistler na pas vraiment t vrifie empiriquement. Reif a en effet men trois tudes de cas qui ont mis en vidence trois lments qui affectent le potentiel centralisateur des SI, savoir : le type dinformation traiter, le type de relations de coordination prexistantes lors de limplantation des SI,

125

la fonction ou lactivit organisationnelle en support de laquelle le SI a t introduit. Les travaux empiriques de Robey (1981) vont galement dans ce sens : certaines

conditions organisationnelles et environnementales expliqueraient laboutissement ou non la centralisation du pouvoir dans les organisations suite lintroduction des SI.

1.1.2. Deuxime perspective : les SI entranent la dcentralisation

A loppos des travaux de Leavitt et Whistler, des travaux viennent ensuite affirmer que lintroduction des SI dans les organisations entrane un mouvement de dcentralisation du pouvoir et de la prise de dcision. Sampler cite ce propos les travaux de Anshen (1960) et de Burlingame (1961) qui expliquent que les SI entranent la mcanisation de tches routinires appartenant un niveau hirarchique bas, permettant ainsi aux individus qui travaillaient ces

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niveaux de ce consacrer des tches plus riches. Cette hypothse dcentralisatrice est vrifie par certaines pratiques managriales des annes 1980 et 1990. Selon Sampler, les travaux empiriques de Klatzky (1970) et de Bau et al. (1976) sont galement un soutien cette hypothse. Ces deux perspectives, savoir celle du pouvoir centralisateur et celle du pouvoir dcentralisateur des SI ont une caractristique commune, celle de sinscrire dans limpratif technologique (Markus et Robey, 1988) : il sagit de lhypothse selon laquelle dans la relation entre SI et organisation, les outils informationnels sont les lments dterminants (variable indpendante, explicative) et les composantes organisationnelles sont les lments dtermins (variable dpendante, explique).

1.1.3. Troisime perspective : certaines caractristiques organisationnelles ont un impact sur lutilisation des SI
Une alternative aux deux thses voques prcdemment soutient que les besoins en termes de traitement de linformation dans lorganisation sont dtermins par les caractristiques organisationnelles et que les SI ne sont que des outils parmi dautres aptes rpondre ces besoins. Ainsi, Galbraith (1973) considre que dautres moyens que les outils informationnels peuvent rpondre aux besoins de traitement de linformation : il cite les slack resources , les groupes de travail autonomes et la communication latrale.

126

Selon cette perspective, la manire dont les SI sont utiliss (leur degr dutilisation, par exemple) dans les organisations peut tre dtermine par certaines caractristiques organisationnelles touches par les besoins en traitement de linformation. Cest donc limpratif organisationnel de Markus et Robey (1988) qui prvaut dans cette perspective : la variable dpendante explique est les outils informationnels, tandis que les variables indpendantes explicatives sont certaines caractristiques organisationnelles. Les travaux de Galbraith (1973) ont par ailleurs mis en vidence un autre lment dterminant dans la relation entre SI et organisation : la nature de la tche ou de la fonction effectuer. Ces travaux montrent que les tches les moins routinires supposent des besoins en traitement de linformation plus important et donc une utilisation plus intensive des outils informationnels.

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De nombreux autres travaux, qui selon Sampler nont toutefois pas fait lobjet dune validation empirique significative, sinscrivent aussi dans cette perspective : Robey (1981), Malone, Yates et Benjamin (1987), Malone et Rockart (1991).

1.1.4. Quatrime perspective : SI et organisation, des interactions imprvisibles

Cette nouvelle perspective stipule que lusage des SI dans les organisations et les consquences qui sensuivent devraient tre tudies dans le cadre dun ensemble complexe dinteractions sociales o la recherche de dterminismes, de facteurs explicatifs et de facteurs expliqus serait inutile. Ce qui est pertinent pour la recherche est en effet lapprhension de ces interactions, savoir lidentification des composants des interactions, le rle des acteurs et la prise en compte de la variable temps. Cette perspective sinscrit dans ce que Markus et Robey (1988) appellent la perspective mergente . Les travaux de Zuboff (1988), Orlikowski (1992), De Sanctis et Poole (1994), Weick (1990), Swanson et Ramiller (1997) sinscrivent dans ce courant. Concernant cette perspective, Sampler assure que les impacts organisationnels des SI ne sont pas prvisibles cause de la complexit des relations. Aussi, chaque cas ncessite linvestigation des diffrents composants du problme. Nous reviendrons un peu plus bas sur les travaux qui sinscrivent dans cette perspective.

127

Figure 5 Les SI et lorganisation : la synthse de Markus et Robey (1988)

Impratif technologique

Technologies et systmes dinformation

Structure organisationnelle

Impratif organisationnel
Buts des concepteurs des SI

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Structure organisationnelle

Besoins en traitements de linformation

Perspective mergente

Structure organisationnelle

Utilisation effective des SI Sens attribu aux SI Comportements

Processus

Buts

Conditions prexistantes

Technologies et systmes dinformation Source : Markus et Robey (1988, p. 586)

1.1.5. Cinquime perspective : les SI facilitent lmergence de nouvelles formes organisationnelles

La dernire perspective identifie par Sampler correspond au fait que de nouvelles configurations organisationnelles voient le jour. Celles-ci utilisent intensivement des systmes dinformation et de communication inter-organisationnels, permettant de supprimer les barrires du temps et de lespace (Baile et Trahand, 1999). Pourtant, comme le constate

128

Sampler, les perspectives prcdentes considrent lorganisation comme un systme clos, o les variables environnementales ne sont pas explicitement prises en considration, ou alors titre de facteurs de contingence. Les TIC entranent des changements importants et les problmatiques des interactions entre SI et organisations deviennent plus complexes, ces relations dinteractions intgrant aussi les marchs et lenvironnement (Kalika, 2000 ; Kalika, Blanchot, Isaac, Josserand, de Montmorillon, Romelaer, 2000).

1.2. La perspective mergente de linteraction entre SI et organisation : diffrentes approches

1.2.1. Les approches sociotechniques
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Le concept sociotechnique, relativement ancien, intgre une vision systmique de lorganisation prenant en compte divers sous-systmes en interaction qui comprennent les structures, les tches, les individus et la technologie. Dans cette approche de la relation entre technologie et organisation, les sous-systmes technologique et social sont donc interrelis dans un contexte organisationnel donn. Le modle en diamant de Leavitt (1965) illustrait dj parfaitement cette vision (cf. figure 6).

Figure 6 Le modle en diamant du systme sociotechnique de Leavitt (1965)

Structure

Tches

Finalit

Technologie

Personnes Source : Kfi, Kalika (2004, p.32)

Depuis cette poque, de nombreux travaux ont revu et affin le modle sociotechnique. Ainsi, selon Kfi et Kalika (2004), les travaux de Bostrom et Heinen (1977) sur les causes des checs des SI mettent en vidence la ncessit de mettre en place et de suivre une mthodologie de dveloppement des SI inscrite dans un cadre sociotechnique qui

129

prend en compte le sous-systme social (les structures et les personnes) et le sous-systme technique (le support technologique et les tches). Ces travaux sont reprsents dans la figure 4. Kfi et Kalika (2004) ont repris, les deux postulats fondamentaux de cette approche : - linteraction non dterministe du sous-systme technique et du sous-systme social au sein de lorganisation ; - la ncessit de ladquation (alignement ou fit pour les anglo-saxons) entre les diffrents lments du modle : adquation des systmes aux structures, des tches aux personnes Kfi et Kalika prcise que ces postulats sont considrs par Bostrom et Heinen comme

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les cls du succs des projets de conception des SI. Ces postulats se retrouvent dans lapproche des chercheurs du MIT qui mettent au point un cadre danalyse reprsentant lorganisation comme un systme ouvert compos de sous-systmes en interaction, avec leurs boucles de rtroaction et lindispensable rgulation interne (au sein de lorganisation) et externe (avec lenvironnement)127.

Figure 7 Les impacts des SI dans une approche sociotechnique

Sous-systme social Sous-systme technique

Structure

Technologie

SI

Personnes

Tches

Source : Bostrom et Heinen (1977, p. 25) Kfi, Kalika (2004, p. 32)

cf. louvrage des chercheurs du MIT: The corporation of the 1990s, information technology and organizational transformation.

127

130

Lapproche sociotechnique a t lorigine de divers cadre de rfrence pour ltude des impacts des SI dans les organisations. Selon Kfi et Kalika (2004), ces cadres permettent lapprhension des diffrentes dimensions et composantes du problme et offrent des agendas dinvestigation et de recherche qui ont pour projet dmettre des hypothses sur les impacts de telles ou telles relations dinteraction et de les valider empiriquement 128. Kfi et Kalika mettent aussi en vidence des faiblesses relatives aux postulats fondamentaux de cette approche : les modalits dinteraction entre le sous-systme technique et le sous-systme social ne sont pas clairement dfinies ; Le concept dadquation (ou fit ) entre les diffrents lments du modle est vague. Notamment, on peut se poser la question de la manire dont ladquation peut tre mesure, on peut se demander quel moment on juge que le niveau dadquation atteint est satisfaisant Cette approche identifie clairement le rle des personnes et des structures affrentes aux organisations, mais ne les tudie que de faon superficielle.

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Certaines de ces limites sont dpasses dans les approches sociostructurelles que nous allons prsenter.

128

Hajer Kfi, Michel Kalika, op.cit. p33.

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Figure 8 Le cadre danalyse du MIT 90

Structure

Environnement Technologique externe

Stratgie

Processus de gestion

Technologies

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Individus & Rles

Environnement socioconomique externe

Source : Kfi, Kalika (2004, p. 33) Scott Morton (1995)

1.2.2. Les approches sociostructurelles

Certains courants de recherche provenant de la sociologie ont contribu enrichir la problmatique des SI dans les organisations. Ces courants ont en effet introduit les dimensions cognitives (connaissance, cration de sens) qui ont permis de repenser le concept de technologie et de le positionner par rapport aux acteurs organisationnel (participation, appropriation, innovation) dans un contexte organisationnel donn. Dans les recherches antrieures, la thorie de la structuration a souvent t utilise pour comprendre limpact que peut avoir la technologie dans le processus structuration des organisations. Cest pour cela que nous souhaitons lintgrer notre cadre danalyse. Les apports de la thorie de la structuration dAnthony Giddens (1987) sont considrables, cette thorie occupant dsormais une place primordiale dans la littrature en

132

sciences de gestion. En effet, de nombreux auteurs se sont appuys sur la richesse des dveloppements conceptuels de cette thorie pour conceptualiser de nouveau la relation entre SI et organisation. Ainsi, les approches structurationnistes de cette relation sont aujourdhui fort reconnues et permettent notamment de dpasser les faiblesses thoriques des approches dterministes et sociotechniques. Aprs avoir prsent quelques concepts de la thorie de la structuration, nous prsenterons quelques unes de ses approches : les travaux dAlter (1985), dOrlikowski (1992), de De Sanctis et Poole (1994) et de Swanson et Ramiller (1997). 1.2.2.1. Quelques concepts cls de la thorie de la structuration a. Action et acteur

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Giddens affirme dans son uvre que tous les tres humains sont des agents comptents (1987, p. 342). Il utilise les termes agent , acteur et soi agissant de manire quivalente pour dsigner le sujet et lunit pertinente danalyse de laction. Il dfinit cette dernire comme la production et le rsultat dun agissement (enactement) de conduites dun ou plusieurs acteurs comptents en co-prsence. Comptents signifie ici quils savent ce quils font et peuvent expliquer, travers le langage (formulation discursive), pourquoi ils le font. Les acteurs sont en mesure de situer laction dans lespace et dans le temps, ainsi que dans ses relations avec son environnement. Ils sont galement en mesure de la situer par rapport eux et par rapport aux autres acteurs. Giddens appelle cela ltat de contrle rflexif, savoir la capacit des individus : agir tout en dveloppant des cadres dinterprtation du monde, appels encore cadre de signification, incluant les connaissances quils possdent et incorporent dans laction ; comprendre ce quils effectuent au jour le jour et ragir par rapport leurs propres actions, par rapport celles des autres acteurs en co-prsence et par rapport lenvironnement. Par ailleurs, selon Giddens, lexercice de ces capacits dpend de conditions qui peuvent tre habilitantes ou contraignantes . Ces conditions sont en particulier lies au degr de conscience quont les acteurs de leurs intentions, motivations, buts (termes diffrents selon lauteur) et de la nature des connaissances incorpores dans laction (pratiques, implicites, provenant dune formulation discursive)

133

Au total, Giddens considre quaction et acteurs sont indissociables : on ne peut comprendre lun sans lautre dans une relation non univoque et rcursive. Selon Kfi et Kalika (2004), la prise en compte du caractre rcursif de cette relation dans un cadre structurel constitue la pierre angulaire du raisonnement structurationniste. b. Structure et structuration Giddens considre que la structure fait rfrence un ordre virtuel comprenant un ensemble de rgles et de ressources participant de manire rcursive produire et reproduire un systme social (la socit, une collectivit, une organisation). Ces rgles et ressources attribuent ce dernier des proprits structurelles et institutionnelles. Autrement dit, elles lui confrent des traits caractristiques qui se maintiennent dans le temps et dans lespace, et qui

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peuvent tre bouleverss et reconstruits au cours du processus de production et de reproduction de ce systme. La thorie de la structuration stipule que la transformation de ces rgles et ressources en proprits structurelles dun systme social donn se fait travers un mdium : laction. Ainsi, quand les acteurs utilisent les rgles et ressources dans leurs actions et interactions, ils produisent et reproduisent le systme social concern. On parle alors de dualit de la structure, qui est explique comme suit par Rojot (1998) : La structure est la fois le moyen et le rsultat de la conduite quelle organise rcursivement. Les proprits structurelles des systmes sociaux nexistent pas hors de laction, mais sont impliqus chroniquement dans sa production et sa reproduction 129. Giddens utilise une image simple pour illustrer cela : il rapproche la notion de structure celle de langue et la notion daction celle de parole. En effet, la langue comprend un ensemble de rgles qui produisent et reproduisent les modes de parole et les rgles du langage. Cette production seffectue quand les rgles sont mises en application par les parleurs par laction de linteraction par la parole. Cette image est souvent reprise par les analystes de la pense de Giddens. Quand les individus agissent et interagissent dans un systme social, telle une organisation, ils produisent trois proprits structurantes de cette organisation : du sens, du
Rojot J. (1998), La thorie de la structuration, Revue de Gestion des Ressources Humaines N26-27, maijuin, p. 13.
129

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pouvoir et des normes. Nous retenons sur ce sujet les explications de Kfi et Kalika (2004)130 : Les interactions entre individus produisent de la construction de sens (sensemaking) qui se concrtise par la mise en place de contextes de communication qui sont des schmes interprtatifs , cest--dire des cadres de connaissance et comprhension partages. Ils ont en outre un rle de mdiateurs de la communication. Les individus en interaction, en utilisant ces schmes interprtatifs, permettent la production des structures de signification, partiellement lorigine des rgles qui renseignent et dfinissent ces interactions. Au fur et mesure des utilisations, ces structures de signification sont maintenues et renforces, ou au contraire remodeles et changes. Ainsi, la connaissance partage fait partie intgrante des interactions sociales, et les

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schmes interprtatifs modlent les interactions mais sont aussi models par elles. Dans les interactions entre les individus, le pouvoir joue aussi un rle. Selon Kfi et Kalika (2004), le pouvoir dsigne, au sens large, la capacit transformatrice de lindividu, cest--dire sa capacit affecter son environnement. Le pouvoir sexerce par leffet modrateur des ressources ou latitudes que les parties en prsence manipulent au travers de leurs interactions. Giddens distingue les ressources en matire dautorit et les ressources en matire dallocation. Les premires sont relatives la capacit de vrifier le rsultat dune action ralise par dautres personnes, tandis que les deuximes sont relatives laffection des objets matriels. En consquences, des proprits structurelles sous forme de structures de domination sont cres. Elles refltent lasymtrie dans la possession du pouvoir par les diffrents acteurs en coprsence en termes dallocations des ressources et en termes dautorit. Par contre, les structures de domination ne sont pas fixes : les acteurs peuvent inverser lasymtrie de manire claire et explicite, ou au contraire de manire imperceptible. Giddens (1987) appelle cela la dialectique du contrle . Les interactions entre les individus sont rgies par des normes et conventions prvalant dans le systme social. Lapplication de ces normes dans les interactions produit les structures de lgitimation , qui sont des proprits structurelles et qui

Kfi Hajer, Michel Kalika (2004), Evaluation des systmes dinformation : une perspective organisationnelle, Economica, pp. 36-37.

130

135

institutionnalisent des traditions de pratiques sociales et un ordre moral plus ou moins durable. Nous constatons donc que les actions et interactions des individus produisent et reproduisent les proprits structurelles du systme social dans lequel ils se trouvent. Les structures de signification, de domination et de lgitimation sinstitutionnalisent : elles deviennent ainsi durables et affectent aussi les actions et interactions en devenant des lments contraignants ou habilitants . La problmatique qui nous intresse, savoir ltude de limpact de la technologie sur lorganisation (qui est un cadre social o les rles respectifs des diffrents acteurs sont formaliss) peut donc tre tudie au travers de la conception objective de la ralit sociale

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puisque cette conception ne peut se faire abstraction faite du sujet agissant. Par ailleurs, la thorie de la structuration, qui a t conue lorigine comme une thorie de la constitution de la socit, donc au niveau macrosocial, et qui de plus nintgre pas explicitement la dimension technologique dans son raisonnement, parat ne pas tre adapte pour la problmatique considre. Pourtant, divers spcialistes ont montr que cette thorie pouvait tre transpose au raisonnement microsocial, donc au niveau de lorganisation (Autissier, 1998). Certains, comme Rojot (1998) affirment que Giddens lui-mme a implicitement effectu ce passage dans ses tudes sur linstitution. Ainsi, la thorie de la structuration gagne progressivement lorganisation grce de nombreuses recherches menes dans ce domaine. Pour ce qui est de lintgration de la dimension technologique dans le raisonnement structurationniste, diverses approches ont apport dimportantes contributions thoriques et empiriques. Au total, il apparat donc que la thorie de la structuration peut tre dun usage adquat pour la problmatique qui nous intresse. Les premires tentatives dutilisation de la thorie de la structuration lorganisation ont merg suite linterrogation de plusieurs auteurs sur la capacit expliquer comment, dans divers milieux organisationnels, lutilisation dune mme technologie pouvait mener des rsultats diffrents. Nous nous intresserons dans ce qui suit plus particulirement aux travaux dAlter (1985), dOrlikowski (1992) et de DeSanctis et Poole (1994).

136

1.2.2.2. La sociologie des innovations et ltude des impacts de la bureautique dAlter (1985) Le sociologue Alter propose la construction dun schma danalyse des impacts de la bureautique dans lentreprise. Il cherche comprendre comment cet outil est interprt et utilis par les individus. Il considre ainsi que cette interprtation et cette utilisation entranent des changements qui pourraient avoir lieu dans les structures sociales prexistantes et les rapports de pouvoir. Lavnement de ces changements est selon lauteur la consquence dune situation complexe o les acteurs et les structures interagissent dans un cadre volutif. Lauteur explique ainsi que : La bureautique est donc cratrice de structures nouvelles, lesquelles ne peuvent ni se raliser ni fonctionner sans cration ou transformation dacteurs [] le schma se

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complique encore si lon tente de comprendre le systme dacteur. Les reprsentations et les valeurs bougent elles aussi, en mme temps que lorganis. Cette dimension du changement devient donc un lment essentiel dans la description de leffet bureautique. Mais on ne saurait interprter ces mutations sans les considrer galement comme un facteur constitutif de la transformation des jeux et donc de la structure (p. 139). Alter se base sur les travaux de Sainsaulieu (1987) et sur ceux de Crozier et Friedberg (1977) pour mettre en place une approche qui explicite le lien entre le type dappropriation des technologies par les individus et les changements organisationnels qui en rsultent. Il propose une dfinition du concept dappropriation de la technologie : il sagit pour lui du rapport de possession quentretien lindividu avec sa technologie. Il identifie alors deux catgories dacteurs : les innovateurs : en tant quagents du changement, ils sapproprient la technologie et sont en mesure de lui octroyer dautres utilisations qui lui apportent des comptences et une reconnaissance nouvelles ; les gestionnaires : opposs au changement, ils utilisent les outils bureautiques de manire restreinte, sans sengager dans un apprentissage profond de ceux-ci.

137

1.2.2.3. Le modle structurationniste de la technologie dOrlikowsky (1992) Orlikowski (1992)131 applique la thorie de la structuration de Giddens la technologie dans lentreprise, en utilisant les mmes termes que cet auteur : elle affirme que la technologie est la fois le produit et le mdium de laction humaine. Selon elle, la technologie est un construit social qui rsulte de laction humaine et des proprits structurelles de lorganisation. Son raisonnement se base sur lun des principaux prceptes structurationnistes : la perception la fois objective et subjective de la ralit sociale. Elle considre en effet la technologie la fois comme un construit social et une force objective, ce qui constitue apparemment deux visions exclusives de la technologie. La technologie intgre ainsi des rgles et des ressources qui produisent certaines proprits structurelles de lorganisation et les institutionnalisent. Ce postulat a deux corollaires qui sont les deux

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hypothses du modle structurationniste : la dualit de la technologie et la flexibilit interprtative de la technologie. a. Premire hypothse du modle : la dualit de la technologie Les acteurs concepteurs/dveloppeurs (premire catgorie dacteurs), oprant dans un cadre social bien dfini, construisent physiquement la technologie. Ils mettent en place des dispositifs structurels en fonction du sens quils attachent cette technologie. Une deuxime catgorie dacteurs, les acteurs utilisateurs utilisent la technologie en question afin de raliser diverses fonctions ou tches. Les acteurs dcideurs, qui constituent une troisime catgorie dacteurs, fixent les modalits de mise en place et dutilisation de la technologie de telle manire quelle soit compatible avec les objectifs stratgiques de lentreprise. Lauteur suppose donc que la technologie possde la caractristique dtre rcursive puisquelle est la fois le rsultat et le mdium de laction dans un cadre social donn. Ce caractre rcursif constitue la premire hypothse du modle, que lauteur appelle la dualit de la technologie . En effet, aprs avoir t mise en place et utilise, la technologie nappartient plus ceux qui lont dveloppe mais intgre les proprits structurelles de lorganisation. De plus, les acteurs, qui exercent un contrle rflexif, sont galement amens changer, intentionnellement ou non, les rapports quils entretiennent avec la technologie.

Orlikowski W. (1992), The duality of technology: rethinking the concept of technology and organizations, Organization Science, 3, Pp. 398-472.

131

138

Orlikowski remarque que la dualit de la technologie nest pas toujours visible cause de la sparation dans le temps et dans lespace de deux processus : le processus de conception et de mise en place de la technologie ; le processus dutilisation de la technologie et les actions qui rsultent de cette utilisation. Lauteur propose de rompre avec cette dichotomie en prenant en compte le cycle de vie de la technologie : la construction, lutilisation et les impacts induits, relativement aux rles des diffrents acteurs concerns. b. Deuxime hypothse du modle : la flexibilit interprtative de la technologie Les interactions entre les diffrents acteurs et la technologie qui ont lieu au cours du

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cycle de vie de cette dernire ne sont ni rigides ni figes, puisque la technologie est physiquement et socialement construite et reconstruite dans un processus continu. Pour faciliter lanalyse, lauteur propose une duplication de ce processus en deux modes itratifs : le mode de la conception et le mode de lutilisation. Lexpression renvoie la capacit des acteurs altrer nimporte quel moment du cycle de vie de la technologie les conditions et les impacts rsultant des modes de conception et dutilisation. Toutefois, la flexibilit de la technologie a des limites relatives dune part aux caractristiques physiques et matrielles de cette technologie, et dautre part aux proprits structurelles de lorganisation. c. Les composants du modle Le modle structurationniste comporte trois principaux composants : les acteurs, dont il y a trois catgories : les concepteurs/dveloppeurs de la technologie, ses utilisateurs, et les dcideurs ; la technologie en tant quartefact matriel support mdiateur de lexcution des tches dans les processus fonctionnels ; les proprits institutionnelles de lorganisation, savoir les structures

organisationnelles, la taille, la culture, la configuration des tches, les mcanismes de contrle et les facteurs contextuels lis lenvironnement.

139

Orlikowski rsume, dans la figure 9, la structure du modle et explicite les relations entre ses composants.

Figure 9 Le modle structurationniste de la technologie dOrlikowski (1992)

Proprits institutionnelles d

c a b

Technologie

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Acteurs

Relations a

Types dinfluence Nature de linfluence La technologie est un produit de La technologie rsulte des actions laction des individus et interactions des individus, telles que le design, le dveloppement, lappropriation et la modification La technologie est un moyen et un La technologie peut tre un lment support de laction des individus qui facilite ou qui contraint laction des individus, en fonction des schmes dinterprtation quelle fournit, ainsi que des normes quelle contribue tablir Conditions institutionnelles de Les proprits institutionnelles, linteraction avec la technologie telles que les normes professionnelles, ltat de lart, les connaissances et les standards en matire de technologie, etc., affectent les individus dans leurs interactions avec la technologie Consquences institutionnelles de Les interactions avec la technologie linteraction avec la technologie influent sur les proprits institutionnelles de lorganisation, par le renforcement ou la transformation des structures de signification, les structures de domination et les structures de lgitimation

Source : Orlikowski (1992, p. 410).

d. Les apports et critiques du modle Les recherches sur limpact des SI dans lorganisation ont t fortement enrichies par le modle struturationniste de la technologie dOrlikowski. La technologie tant apprhende la fois comme force objectif externe et comme objet socialement construit, nous observons

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une rupture avec les approches dterministes, que ce soit celles inscrites dans limpratif technologique ou celles inscrites dans limpratif organisationnel. Le cadre danalyse de ce modle est galement plus large que les approches non dterministes, comme lapproche sociotechnique, celle-ci donnant une vision statique des relations entre un sous-systme technique comprenant la technologie et la tche dont elle est le support, et un sous-systme social, comprenant les individus et les structures. Ce modle va aussi plus loin que dautres approches sociostructurelles telles que lapproche sociologique de linnovation dAlter, qui ne prend en compte que la relation entre les acteurs utilisateurs et la technologie telle quils la comprennent et linterprtent. Ce que lauteur dsigne par le concept dappropriation. Concernant les apports du modle structurationniste de la technologie dOrlikowski, Kfi et Kalika (2004) font trois remarques : Ce modle offre un cadre danalyse mettant en relation la technologie, les individus et les proprits institutionnelles de lorganisation. Le rle jou par les SI au niveau organisationnel est apprhend au niveau individuel, travers ltude des rapports entre technologie et acteurs. Ce cadre dpasse donc les limites mthodologiques et conceptuelles qui ne permettent pas le passage dun niveau danalyse un autre ; Le cadre danalyse dynamique propos par ce modle permet de supprimer les cloisonnements dans le temps et dans lespace entre les deux phases de conception et dutilisation des SI. Leur rle peut donc tre apprhend tout au long de leur cycle de vie, mme si les deux processus ont lieu dans deux cadres organisationnels diffrents (par exemple dans le cas de lexternalisation dactivits technologiques) ; La rciprocit des relations de causalit entre SI et organisations est mise en vidence dans ce modle. En effet, dune part les acteurs qui conoivent et utilisent la technologie effectuent des actions qui entranent linstitutionnalisation et la transformation des proprits structurantes de cette technologie en proprits structurelles. Dautre part, ces actions sont elles-mmes affectes par les proprits structurelles prexistantes. Les diffrents lments de ce processus de structuration ne sont pas lis par des relations linaires mais interagissent de manire rcursive et peuvent alors se retrouver dans des situations de conflits capables dengendrer des mouvements de transformation et de changement organisationnel. Ainsi, le modle

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structurationniste met en relation les SI, les individus, les proprits institutionnelles de lorganisation et le changement organisationnel. Face aux apports de ce modle, Kfi et Kalika (2004) observent galement quelques limites : Ce modle, qui reprend la terminologie de Giddens en parlant de structures de

signification, structures de domination et structures de lgitimation, propose une conception vague des proprits institutionnelles de lorganisation. En effet, il ne prend pas en compte les diverses configurations organisationnelles qui font partie des proprits institutionnelles des organisations. Dans dautres travaux ultrieurs, Orlikowski sera plus explicite dans la dfinition des caractristiques institutionnelles de lorganisation.

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Ce modle ntudie pas la nature et les impacts des interactions entre les diffrentes catgories dacteurs. Par exemple, il ne parle pas de la participation des concepteurs et utilisateurs dans les activits dcisionnelles entreprises par les acteurs dcideurs.

1.2.2.4. La thorie de la structuration adaptative de DeSanctis et Poole (1994) DeSanctis et Poole cherchent aussi tudier limpact de lintroduction de la technologie dans lorganisation en sinspirant de la thorie de la structuration de Giddens. Selon ces chercheurs, cet impact dpend beaucoup plus de lusage de la technologie que de ses fonctionnalits techniques. Cet usage correspond aux manipulations exerces par les acteurs organisationnels lors de la conception et de lutilisation des technologies. Cest un facteur de changement organisationnel puisquil entrane des adaptations dans les structures sociales prexistantes. Les auteurs proposent la thorie de la structuration adaptative comme cadre danalyse des interrelations entre technologie, structures sociales et interactions entre les individus. Les concepts de structuration et dappropriation sont au centre de cette approche. i. Les hypothses du modle a) Les technologies en tant que structures sociales DeSanctis et Poole stipulent que Les technologies fournissent des structures sociales dcrites en termes de dispositifs structurels et desprit de la technologie. Ces deux lments

142

dterminent, ensemble, selon leurs diffrentes modalits, le type et la nature des interactions sociales dclenches et rendues possibles par ces technologies 132. Ils parlent de dispositifs structurels pour dsigner les rgles et les ressources offertes par la technologie. Ces dispositifs peuvent tre valus en retenant des mesures perceptuelles (par exemple le degr de satisfaction des utilisateurs) ou des mesures plus objectives, relatives aux caractristiques techniques des outils (puissance, rapidit, fiabilit). Un deuxime concept qui demande tre claircit est lesprit de la technologie, qui dsigne lensemble des valeurs, intentions et finalits sous-jacentes un ensemble bien dtermin de dispositifs structurels inhrents une technologie. Les auteurs prcise que pour capturer lesprit de la technologie, il faut utiliser diverses sources dinformation et procder

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une triangulation de ces diffrentes sources. Les dispositifs structurels et lesprit de la technologie constituent ce que les auteurs dsignent par les structures sociales dans la technologie. Ces dernires agissent de manire conjointe avec dautres types de structures. b) Les autres sources de structures sociales Les auteurs considrent dautres sources de structures, telles que les caractristiques et les contraintes relatives aux fonctions et tches accomplir, ainsi que lenvironnement organisationnel, savoir les normes, les valeurs partages, la distribution des rles On peut dire quune technologie est mise en application quand les rgles et les ressources incorpores dans cette technologie sont utilises par les acteurs organisationnels afin de raliser des tches dans un environnement organisationnel donn. Lorsque les technologies sont mises en application, elles produisent des proprits structurelles qui deviennent leur tour de nouvelles sources de structures sociales. c) La mise en action de la technologie La mise en action des structures sociales, que DeSanctis et Poole appellent structuration , est le processus par lequel les structures sociales sont produites et reproduites dans la ralit sociale. Ceci intgre deux actions : lutilisation des fonctionnalits
132

DeSanctis G., Poole M.S. (1994), p. 128.

143

de cette technologie ou les dispositifs structurels quelle incorpore et ladoption de lesprit de la technologie. Ainsi, par ces actions, les utilisateurs favorisent lintgration de cette technologie parmi les proprits structurelles prexistantes dans leur organisation et leur institutionnalisation. Les utilisateurs sont donc potentiellement porteurs de changement organisationnel. Les auteurs soulignent que le changement organisationnel rsultant de lintroduction dune technologie met du temps apparatre en fonction des interactions sociales qui ont lieu au cours du processus de production et de reproduction des structures sociales fournies par la technologie ou par dautres sources de structures sociales. La structuration est donc conue comme un processus continu et rcursif. Dans leur analyse, DeSanctis et Poole proposent de capturer ce processus en isolant un instant donn, la mise en application dune technologie donne, dans un contexte organisationnel donn. Il

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dsigne ainsi par processus dappropriation lensemble des actions directement visibles qui montrent la ralisation du processus de structuration. Les auteurs soulignent que lanalyse des appropriations par les diffrents acteurs organisationnels permettent de comprendre le processus de structuration et donc lapparition de changements organisationnels. ii. La mise en application de la thorie DeSanctis et Poole ralisent une tude de cas relative un systme daide la dcision de groupe et son utilisation par un groupe de travail. Autrement dit, il sagit dobserver comment un groupe de travail utilise un Systme dInformation dAide la Dcision de Groupe (SIADG) en tant que support la prise de dcision. Ils parviennent travers cette tude de cas dfinir concrtement la manire dtudier le processus dappropriation et aussi dfinir un agenda de recherche concernant le processus de structuration. Premirement, les auteurs mettent en vidence quatre formes dappropriation des dispositifs structurels par les groupes de travail : en utilisant directement les structures ; en reliant ces structures dautres types de structures relatives la tche ou lenvironnement ; en utilisant ces structures sous contraintes ; en mettant des jugements de valeur sur ces structures.

144

La manire dont les groupes de travail sapproprient des dispositifs structurels peut tre conforme (loyal) par rapport lesprit de la technologie ou au contraire non conforme (dloyale). Il ressort de cette tude de cas que les groupes choisissent de sapproprier le SIADG en fonction de leurs objectifs et des utilits quils voient dans ce systme. Les attitudes du groupe, savoir le niveau dadhsion ce systme, la perception que les utilisateurs en ont, la valeurs quils lui attribuent, lintensit dutilisation quils prvoient, orientent aussi le choix dappropriation de loutil. Deuximement, les auteurs cherchent dterminer les facteurs qui affectent les diffrentes formes dappropriation qui apparaissent. En effet, mme si les processus

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dappropriation ne sont pas toujours dlibrs, les groupent effectuent des choix actifs pour lappropriation de dispositifs technologiques, des choix qui dpendent de divers facteurs relatifs au groupe : les relations de pouvoir au sein du groupe, les situations de conflit entre les membres du groupe, la distribution des tches ; les connaissances et lexprience des membres du groupe ; lacceptation du SIAD par tous les membres du groupe, mesure que la valeur perue de la technologie se propage rapidement chez les utilisateurs ; le degr de consensus atteint dans le groupe concernant les structures quils peuvent sapproprier. Troisimement, les auteurs cherchent dterminer les consquences du processus dappropriation sur le processus de dcision. Ils en arrivent la conclusion que lanalyse du processus dappropriation est dlicate en raison de la multiplicit des facteurs existants, ce qui rend difficile la prvision des consquences sur le processus de dcision. Les auteurs parviennent enfin proposer un agenda de recherche permettant dtudier sur la dure les impacts du processus de structuration adaptative en termes de changements organisationnels engendrs. Cet agenda de recherche comprend une analyse diachronique (temporelle) du processus de structuration permettant le suivi dans le temps : du contexte ; des caractristiques ; des effets induits des processus dappropriation (concrtement observs sur le terrain).

145

Les auteurs prconisent la ritration de cette mthode dans une perspective synchronique pour dautres groupes de travail, un autre type de systme dinformation, dans au moins deux organisations, et de raliser des analyses comparatives des rsultats. Pour ce qui est des techniques de recherche utilises, lanalyse du discours est parmi les plus privilgies. En effet, selon lapproche structurationniste, le langage est le reflet de lvolution sociale. Ainsi, le chercheur puisera ses informations dans tout document crit, entretien, compte rendu de runion Les discours des diffrents acteurs permettent ainsi danalyser lappropriation, savoir dans quelle mesure la technologie et les autres structures sociales issues des tches ou de lenvironnement organisationnels sont introduites dans les interactions entre les individus et quels impacts en rsultent, au niveau micro (lindividu), au

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niveau global (le groupe dindividus tudis) et au niveau institutionnel (lensemble de lorganisation) plus long terme. A ce niveau institutionnel, des changements organisationnels peuvent tre observs. Lmergence de ces changements travers le temps peut tre explique aux niveaux micro et global. iii. Les apports et limites du modle Le premier apport qui ressort de la thorie de la structuration adaptative de DeSanctis et Poole est, comme pour le modle dOrlikowski, de surmonter les piges dterministes et statistiques des approches prcdentes. Par ailleurs, cette thorie a permis des avances conceptuelles relatives aux processus dappropriation et de structuration : Cette mthode permet de suivre dans le temps les mcanismes par lesquels les individus transforment par leurs actions et en fonction du contexte organisationnel, le potentiel structurel incorpor dans la technologie en nouvelles caractristiques structurelles de lorganisation susceptibles dengendrer terme des changements organisationnels 133. Concernant les critiques qui peuvent tre faites cette thorie, Kfi et Kalika remarquent que les principaux prceptes thoriques proviennent des rsultats dune seule tude de cas (un groupe de travail, un SIADG), ce qui peut remettre en cause la lgitimit de ces prceptes ds lors quil sagit dautres cas.

133

Kfi et Kalika, 2004, op. cit. p. 47.

146

Une deuxime critique vient du fait que les auteurs donnent une dfinition plutt restreinte des structures sociales autres que celles issues de la technologie. Une dernire critique note par Kfi et Kalika est que les auteurs ne prennent en considration quune seule catgorie dacteurs, les acteurs utilisateurs, et ne se proccupent pas des interactions entre ces derniers et les autres catgories dacteurs (concepteurs, dcideurs), ni des impacts de ces interactions sur les processus dappropriation et donc de structuration adaptative ni donc sur les changements organisationnels qui en rsultent. 1.2.2.5. Lapproche structurationniste et institutionnelle : la vision organisante de Swanson et Ramiller (1997) Swanson et Ramiller proposent une approche des impacts des SI dans lorganisation

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qui prend en compte principalement le rle jou par les proprits institutionnelles. Leurs travaux se situent dans le prolongement de ceux que nous venons de citer (Orlikowski, 1992 et DeSanctis et Poole, 1994) et se basent sur le raisonnement de Weick (1990). Nous avons vu que dans les approches structurationnistes, les SI intgrent des proprits structurantes qui deviennent des proprits structurelles de lorganisation et sinstitutionnalisent dans le temps, suite aux diverses perceptions et manipulations exerces par les acteurs organisationnels, cest--dire en fonction de la construction de sens autour des SI et de leur utilisation effective. Dans ces approches, deux relations sont prises en considration : dans un sens, les SI produisent des proprits institutionnelles de lorganisation ; dans le sens inverse, les proprits institutionnelles prsentes dans lorganisation avant la mise en place des SI ont un impact pralable sur la construction de sens autour des SI et sur les manipulations qui en sont faites par les diffrents acteurs organisationnels. (cf. figure 9, lien (c) du modle dOrlikowski) Swanson et Ramiller (1997) vont plus loin dans ce raisonnement : ils soulignent que cet impact pralable ne provient pas seulement des proprits institutionnelles de lorganisation, mais quil est aussi le fait dune multitude de forces institutionnelles qui dpassent les frontires de lorganisation en question. Selon ces auteurs, les effets de ces forces sont vhicul par une communaut inter organisationnelle compose de lensemble des concepteurs et gestionnaires des SI, des dirigeants impliqus dans leur dveloppement et

147

application, des acheteurs, vendeurs et prestataires de service sur le march, des chercheurs impliqus dans la recherche pure et applique du domaine considr, des organismes et autorits rglementaires... Les auteurs tudient le rle que joue cette communaut lors des premires phases de la vie des SI, qui sont alors considrs comme des innovations. La cration collective de sens autour de cette innovation est dsigne par les auteurs par lexpression de vision organisante quils dfinissent comme : Le produit rsultant des efforts combins des membres dune communaut inter organisationnelle htrogne dans la construction de sens autour dune innovation technologique considre comme une opportunit organisationnelles. Les diffrents

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membres de cette communaut participent de ce fait la cration de cette innovation et la dfinition de ses caractristiques [] la vision organisante est lide focale de la communaut propos de lapplication des SI dans lorganisation 134. Ainsi, certaines innovations comme la messagerie lectronique ou lIntranet apparaissent tout dabord sur le plan inter-organisationnel, avant dtre introduits progressivement au sein des organisations. Les modalits de leur implantation et mise en application dpendent de lide qui en est faite au plan inter-organisationnel. i. Les trois fonctions de la vision organisante Le rle intra-organisationnel jou par la vision organisante des SI telle quelle est construite dans un cadre inter-organisationnel se duplique selon Swanson et Ramiller en trois fonctions de base : une fonction interprtative, une fonction de lgitimation et une fonction de mobilisation. Dans une perspective interprtative, la fonction organisante permet de former une thorie publique qui dcrit lhistoire de linnovation et comprend la description de ses potentialits techniques et la manire dont celles-ci ont t mises en application lorigine, ainsi que les impacts organisationnels et conomiques induits. Ainsi, la mise en place de linnovation dans lorganisation se fait aprs avoir atteint un certain niveau de comprhension de cette innovation et de ce quelle peut apporter.
Swanson E. B., Ramiller N.C., The Organizing Vision in Information Systems Innovation, Organization Science. (8), No. 5, Sept.-Oct. 1997, p. 459.
134

148

La fonction de lgitimation permet une organisation de savoir pourquoi elle doit introduire une technologie. Cette question peut trouver en partie une rponse grce la vision organisante, qui peut permettre de rendre rationnelle la dcision de mise en place de cette technologie. Des lments tels que la rputation des premiers instigateurs de cette technologie ou lexprience des organisations layant dj utilise rentrent dans la dfinition de cette fonction de lgitimation, sans pour autant garantir que les impacts de lintroduction de cette technologie seront positifs dans un contexte organisationnel bien dtermin. La fonction de mobilisation concerne les dispositifs qui font quune innovation est effectivement diffuse dans lorganisation. La vision organisante dfinit tout ce quune organisation a besoin de savoir pour mettre en place une innovation technologique donne.

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Ces trois fonctions font que la vision organisante forme des proprits institutionnelles partages par un ensemble dorganisations qui affectent au pralable les modalits de mise en place des SI dans les organisations. ii. Les apports et les limites de la thorie La vision structurationniste de limpact des SI dans lorganisation a t approfondie grce lapproche de la vision organisante de Swanson et Ramiller qui insiste sur les effets des proprits institutionnelles comprises dans lenvironnement de lorganisation en question. Cet environnement comprend diverses dimensions (technologique, rglementaire,

conomique) qui participent chacune la construction de sens partag autour des SI. Ces derniers possdent daprs Weick (1990) une dimension purement matrielle (systme technique) mais aussi une dimension lie aux structures de signification (interprtation, comprhension, perception). Concernant les limites de cette approche, Kfi et Kalika soulignent quelles appartiennent deux volets : un volet thorique : le concept de vision organisante devrait tre explicit plus profondment, notamment en tudiant plus prcisment les processus qui aboutissent son mergence. En effet, Swanson et Ramiller considrent seulement les structures de signification partages provenant de divers acteurs rpartis dans lenvironnement de lorganisation en question ;

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un volet empirique : cette approche gagnerait tre valide empiriquement, en testant diverses hypothses relatives par exemple aux impacts rsultants de la vision organisante en fonction des comportements des diffrents acteurs lintrieur et lextrieur de lorganisation, en fonction des proprits institutionnelles de lorganisation, en fonction de la relation explicite entre la cration de sens partage lextrieur de lorganisation et celle exerce lintrieur Ces diffrents travaux permettent de faire diverses remarques quant lintroduction

des technologies dans lorganisation : Le caractre ambigu de la technologie : cette dernire peut tre mise en uvre dans lentreprise de manire trs variable selon le contexte dimplantation ; La technologie nest pas seule en cause dans les mouvements organisationnels (pas de dterminisme technologique), mais elle joue quand mme un rle dans les processus engags135. Le dterminisme technologique est donc nuanc. Mme si lobjectif de notre recherche nest pas de problmatiser en ce sens, nous jugeons utile dintgrer la thorie de la structuration notre cadre danalyse. Cette intgration est toutefois partielle, elle sera utile pour apporter un clairage certains aspects de la recherche (comme linfluence de la technologie sur la performance organisationnelle). Aussi, notre cadre danalyse sera complt par dautres thories.

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Section 2 Les comportements des acteurs internes au sein de lorganisation : rle de ces acteurs
2.1. Le facteur humain dans la gestion des connaissances
Le facteur humain, que lon peut considrer comme un lment primordial depuis que ltre humain a cr des connaissances quil souhaite transmettre, se trouve aujourdhui au centre des flux des connaissances. Auparavant, les biens actifs de lentreprise incluaient seulement les biens matriels, quant aux salaris, ils taient considrs comme une charge. On parlait souvent de ressources humaines, puisque lhomme tait la ressource primordiale la ralisation des plans dexploitation de lentreprise, la richesse de cette dernire tant compose de machines, de procds de production et de capital financier. Il sagit l dune
135

Alsne E. (1990), prcise que si la technologie ne dtermine pas grand chose, elle ne dtermine pas rien pour autant. Une certaine logique structurante est luvre , et Huault I. (1997) de souligner que la technologie de linformation nest pas neutre car elle faonne un champ de contraintes et dopportunits pour les acteurs .

150

conception traditionnelle qui a eu pour consquence le dsintrt des entreprises envers la valeur des produits. Les entreprises privilgient plutt les tudes sur les cots des ressources consommes, pour accrotre leur profit. Lvolution de la socit est telle que les entreprises ne peuvent rpter une solution dj labore. En effet, pour rester comptitives et tre performantes, les entreprises doivent sans cesse inventer des solutions nouvelles et adaptes. Mais que faire dordinateurs sil ny a pas dinformaticiens, de laboratoires sil ny a pas de chercheurs ou encore de machines si personne nest capable de les faire fonctionner ? Certaines socits, comme les SSII ou les socits de conseil, possdent un capital humain beaucoup plus important que le capital matriel. Aujourdhui, on peut dire que lhomme reprend le dessus sur la machine, avec les connaissances comme facteur essentiel des entreprises. Ainsi, toute nouvelle solution doit provenir des hommes de lentreprise, individuellement ou en quipe, puisque quils peuvent sadapter diffrentes situations grce leurs comptences et connaissances. Ainsi, dans un contexte dinnovation permanente obligeant les entreprises se renouveler constamment, la connaissance est la source qui permet aux hommes et aux organisations de rsoudre les problmes et de sadapter, et par consquent de survivre et de prosprer. Lenjeu devient donc moins la gestion de ressources humaines que la valorisation et la mobilisation de richesses travers une capitalisation et une exploitation des connaissances de lentreprise. Linformation est une matire premire que lon peut dsormais considrer comme une des principales richesses de lentreprise. Aussi, un concept globalisant de gestion de linformation, dont lobjectif est de rendre accessibles tous les acteurs de lentreprise, toutes les donnes de celle-ci. Lentreprise doit donc se pencher sur la manire de sapproprier linformation de faon lintgrer toutes les phases de son activit. Les connaissances et le savoir-faire des employs sont ainsi une richesse pour lentreprise, mais elles comportent aussi des inconvnients : les employs peuvent partir en emportant avec eux toutes leurs comptences, ils peuvent faire de la rtention dinformation, passer trop de temps rechercher des informations ou encore faire des erreurs par manque de connaissances dexpriences passes.

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Il arrive que les entreprises ne sachent pas ou ne puissent pas synthtiser les informations quelles possdent afin de pouvoir les rutiliser comme des connaissances part entire. Souvent, ces entreprises sont alors obliges de reconstituer certaines expriences puisquelles nont pas les informations quil faut. Ces entreprises se retrouve en consquence face un gaspillage dnergie, de temps et de ressources. Conscients de ces gaspillages, les entreprises se mettent crer des systmes de connaissance et de constituer une mmoire dentreprise. Lobjectif de cette mmoire dentreprise est de recueillir les savoirs dtenus par une organisation pour les prserver et les transmettre. Ces savoirs sont constitus des documents que lentreprise produit ou utilise, ainsi que des connaissances des acteurs de lorganisation. La mmoire collective de lorganisation se compose donc de tout individu de lentreprise

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possdant un savoir ou une exprience lis au travail. Le savoir dun individu se constitue des aptitudes dveloppes dans sa vie professionnelle, de ses connaissances, de son savoir-faire, de son savoir-tre et de ses comptences particulires. Pour rester comptitives, les entreprises doivent aujourdhui veiller la mobilisation de leur intelligence collective et au management de leurs connaissances. Lensemble des acteurs participe donc cette mobilisation. Lentreprise se retrouve face des dfis culturels, organisationnels et stratgiques importants. La connaissance tant une affaire humaine, le management des connaissances trouve son origine dans les ressources humaines. En outre, il change la contribution des ressources humaines lconomie. En effet, il modifie la fonction des hommes dans les entreprises et par l mme les organisations hirarchiques de ces dernires. On peut rsumer le management des connaissances par un cycle de vie itratif comprenant cinq phases136 : 1. Slectionner : phase didentification des besoins et de cartographie des connaissances disponibles ; 2. Collecter, gnrer : phase de collecte des informations (internes et externes) ; 3. Enregistrer et organiser : Phase de dfinition des rgles de gestion des informations et classement de celles-ci ;

136

M. Kalika, e-GRH : Rvolution ou volution ? Editions liaisons, 2002.

152

4. Intgrer et favoriser lapprobation : faciliter laccs et partager les connaissances ; 5. Actualiser et dvelopper : phase dvaluation des connaissances et mise jour. Les connaissances dtenues par une entreprise peuvent tre classes sous diffrentes formes. Selon Pomian137 (1996), la mmoire dentreprise se dcompose en trois sousmmoires : La mmoire organisationnelle : elle runit les connaissances utiles aux activits de lorganisation tous les niveaux. Elle comprend des informations sur les structures organisationnelles prsentes et passes, sur les ressources humaines La mmoire projet : elle est constitue des connaissances, savoir-faire, comptences ncessaires laccomplissement dun projet particulier de lentreprise, pour la ralisation duquel un groupe de personnes est form. La mmoire technique : elle rassemble les connaissances lies un mtier et ncessaires lexcution des tches des individus de lentreprise en vue dune activit particulire. Elle concerne donc laspect oprationnel de lentreprise, cest--dire lexprience acquise lie au travail et permettant lentreprise de vivre. Il existe plusieurs manires de mettre en uvre une stratgie de mmoire dentreprise : Mmoire dentreprise reprsente laide de documents : elle est constitue de divers documents crits. Ces documents sont de nature diffrente : certains formalisent des connaissances tacites, dautres font dj partie de lentreprise mais ne sont pas encore exploits ou mal grs. Il est ncessaire de valoriser ces documents pour quils puissent apporter un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises du mme secteur dactivit. En gnral, cette entit regroupe la plupart des connaissances dune entreprise qui lui servent crer un systme de veille stratgique. Mmoire dentreprise reprsente laide de bases de connaissances : elle se base sur la modlisation et lexplicitation des connaissances des experts dans un domaine. Ce type de mmoire a donn lieu deux approches diffrentes : les systmes experts qui ont pour but de donner une solution un problme donn, et les mmoires base de connaissances qui fournissent lutilisateur des informations pertinentes pour
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Pomian J. (1996), Mmoire dentreprise, Editions Sapientia, Paris.

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orienter sa recherche, mais qui le laisse choisir la solution approprie. Ces mmoires de connaissance se trouvent en gnral sur Internet, travers les forums de discussion ou les abonnements des news groups. Mmoire dentreprise reprsente laide de bases de cas : elle se base sur les expriences (positives ou ngatives) dune entreprise et permet celle-ci dviter les erreurs du pass. Ce type de mmoire est trs important pour les SSII, puisquil leur permet de prvoir lavance, pour des conditions similaires, un temps et un cot de dveloppement dun projet informatique.

2.2. Impact des TIC sur la fonction ressources humaines (FRH)

M. Kalika (2002) affirme que cest aujourdhui dans le fonctionnement des entreprises, dans leur organisation et leur processus que les TIC produisent leurs effets 138. Lon sinterroge sur lampleur des changements dans la FRH suite lintroduction des TIC, sur les conditions de ces changements et sur leur impact en termes de performance. Nous aborderons les relations entre les TIC et la GRH dans la perspective de la performance. Les questions qui se posent sont : les TIC permettent-elles damliorer lefficacit de la GRH ? les objectifs ressources humaines sont-ils atteints plus facilement ? les TIC amliorent-elles lefficience de la fonction RH ? quel est le retour sur investissement des applications ?

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Notre hypothse est que le rle jou par les directions, les responsables des RH, les responsables formations dans la mise en uvre de ces changements a un impact sur la performance. Nous souhaitons apprhender les liens entre TIC et GRH de manire stratgique. Nous entendons par l mener une rflexion sur les enjeux et les consquences organisationnelles des nouveaux choix de comportements au travail. Nous souhaitons mettre en vidence un lien entre TIC et performance de lorganisation, et plus particulirement de la FRH. En effet, selon M. Kalika, la cration de valeur oriente les principes de management ou, cela revient au mme, lorientation business, impose par une logique cration de valeur, agit comme un guide sur les choix organisationnels et humains 139. Les TIC peuvent apporter un avantage concurrentiel qui permettrait de crer de la valeur.. Ces technologies

138 139

M. Kalika (2002), op. cit., p. 11. Ibid. p. 16.

154

peuvent en effet apporter des outils ddis la productivit en permettant de redfinir les tches et de coordonner les activits de manire diffrente, selon lapproche organisationnelle de Mintzberg. Plus globalement, les TIC peuvent contribuer crer de la valeur si elles permettent une meilleure matrise des finalits de la GRH. Nous considrons quil est lgitime dvaluer limpact des TIC sur les finalits de la GRH. Nous rejoignons ainsi Fabien Blanchot et Frdric Wacheux (2002) qui cherchent valuer le rle rel ou potentiel des TIC (et de leurs nouvelles modalits) sur : les finalits et les pratiques de gestion des hommes ; la rsolution de la contradiction potentielle entre les exigences financires et le ncessaire investissement immatriel ; la mesure de la performance de la fonction GRH, relativement chacune de ses finalits ; la mesure du lien entre cette performance et la cration de valeur impose par les actionnaires 140. Ces auteurs proposent un modle des finalits de la GRH qui permet de voir comment les approches classiques peuvent tre amnages pour valuer limpact de ces nouveaux outils de gestion sur les politiques ressources humaines.

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2.2.1. Approche de la GRH par ses finalits stratgiques

Les ouvrages classiques sur la GRH associent cette fonction un ensemble de tches ou missions techniques. Les activits qui dfinissent le primtre dintervention de la GRH (organisation du travail, recrutement, gestion des emplois ou des comptences, gestion de la formation) font souvent lobjet de regroupement. Elles sont par exemple associes en fonction de ce sur quoi elles portent, cest--dire leur objet principal : lemploi, lindividu, les relations collectives. Suivant cette perspective, la gestion de lemploi concerne les besoins et renvoie aux aspects relatifs la dfinition des postes, la gestion anticipe des besoins en termes demplois et de comptences, ainsi quaux conditions de travail. La gestion de lindividu concerne les ressources et renvoie aux activits de recrutement, de formation, de gestion des rmunrations et des carrires. La gestion des relations collectives renvoie, quant elle, aux activits telles que la ngociation collective, la gestion des ERP, la gestion

Fabien Blanchot et Frdric Wacheux, TIC, finalits de la GRH et cration de valeur, in Kalika (2002), op. cit., pp. 16-17.

140

155

participative, la gestion de la communication interne, la gestion du climat social, la gestion des conflits collectifs. En ralit, ces regroupements ne rpondent pas une question centrale : quelle est la raison dtre de ces diffrentes activits ? Selon Blanchot et Wacheux (2002), une rponse du type lefficacit, lefficience, la performance, la comptitivit, ou la cration de valeur pour les shareholders ou les stakeholders ne peut suffire satisfaire la curiosit de ceux qui sintressent cette discipline ou constituer une finalit pour ceux en charge de piloter ou dincarner cette fonction 141. Par ailleurs, cette rponse ne constitue pas une raison dtre spcifique la FRH et elle apparat trop vague pour pouvoir emporter la conviction ou guider lacteur. Il sagit donc,

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toujours selon les mmes auteurs, de revenir sur les finalits stratgiques de la fonction et leur lien avec la sant de lentreprise. Ils en distinguent donc sept qui selon eux ont un impact fort sur la comptitivit de lentreprise et la cration de valeur pour les stakeholders. Chacune de ces sept finalits est susceptible dtre affecte par les TIC via les outils et les activits de la GRH. 1. Attirer les comptences requises : la comptitivit dune organisation et la cration de valeur sont largement conditionnes par cette attraction, qui passe par les missions de la GRH : recrutement, gestion des rmunrations, de lemploi, de la formation, des carrires et de la communication. Les TIC ont eu un impact rapide sur le recrutement et le e-recrutement est aujourdhui une pratique courante, notamment dans les grandes entreprises et pour le recrutement des cadres. 2. Dvelopper les comptences requises : une des missions de la FRH est de permettre aux nouveaux employs ( laide de la formation, de la communication, de la gestion des itinraires professionnels) de sadapter la spcificit de lentreprise et de connatre ses dimensions stratgiques, organisationnelles et technologiques. Il sagit aussi dadapter les savoirs, savoir-faire et savoir-tre de lentreprise aux volutions de lenvironnement. A ce niveau, la gestion de lemploi et de lindividu est cruciale. Ici aussi, les TIC sont de plus en plus prsentes. Par exemple, le e-learning peut permettre dacclrer lacquisition de comptences moindre cot.

141

Ibidem.

156

3. Mobiliser les comptences disponibles : le seul fait de disposer en permanence des comptences requises nassure pas la performance de lentreprise. Il faut en effet sassurer de lutilisation de ces comptences dans la direction souhaite et en temps utile. Blanchot et Wacheux (2002) reprennent Guerrero et Sire qui associent la mobilisation lattachement des salaris leur travail, aux buts et valeurs de lorganisation dont ils font partie et, le cas chant, au groupe de travail auquel ils sont rattachs (voir le tableau ci-dessous). Les mmes auteurs suggrent aussi un lien troit entre cette finalit de la GRH, ses activits et la performance organisationnelle 142.

Figure 10 Principales finalits stratgiques de la GRH

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2. Dvelopper les comptences requises

1. Attirer les comptences requises

5. Respecter les contraintes juridiques 6. Matriser les cots de GRH 7. tre socialement responsable

3. Mobiliser les comptences disponibles

4. Conserver les (seules) comptences

requises
Source : Fabien Blanchot et Frdric Wacheux, TIC, finalits de la GRH et cration de valeur, in Kalika (2002), p.19

142

Ibid. p. 22.

157

Tableau 9 Les consquences de la mobilisation

Etat de mobilisation Attachement au travail Attachement aux buts et valeurs organisationnelles Attachement au groupe de travail Attitudes Motivation au travail ; engagement Implication organisationnelle Confiance, climat de travail Comportements Efforts pour samliorer (travail de qualit) Efforts pour saligner sur les objectifs (travail utile) Performances Performance individuelle ; absentisme Turnover ; performance organisationnelle Performance collective ; productivit

Efforts pour coordonner son travail avec celui des autres (travail dquipe) Source : Guerrero et Sire (2001) cits par Blanchot et Wacheux (2002).

La gestion de lindividu (formation, rmunration), la gestion de lemploi (responsabilisation, encouragement lautonomie des salaris, groupes de projet) et la gestion des relations collectives semblent influencer la mobilisation des salaris et par

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consquent la performance individuelle et collective. Lon peut parler de mobilisation si lon cherche canaliser les nergies au mieux des intrts de lentreprise, sous leurs aspects quantitatifs et qualitatifs. On retrouve dans le schma suivant le processus de mobilisation selon Guerrero et Sire (2001) :

Figure 11 Le processus de mobilisation

Pratiques de mobilisation Etat de mobilisation Attitudes et comportements

Rmunration et reconnaissance Management participatif Socialisation Dveloppement des salaris

Attachement aux buts et valeurs Attachement au travail Attachement au groupe de travail

Satisfaction au travail Motivation au travail Confiance Engagement

Performance au travail Performance collective Performance organisationnelle

Feed-back
Source : Guerrero et Sire (2001) cits par Blanchot et Wacheux (2002).

158

Ici, lapport des TIC se situe au niveau des outils de pilotage (pour mesurer en temps rel certains facteurs motionnels de lentreprise tels que le climat de travail, la confiance, la satisfaction des salaris, ainsi que des facteurs comportementaux tels que la productivit, les efforts)

4. Conserver

les

seules

comptences

requises :

lorganisation

doit

renforcer

lattachement des salaris leur travail et ses objectifs et valeurs, de mme elle doit favoriser la fidlit de ceux dont elle a besoin. Des activits telles que la gestion anticipe des emplois et des effectifs, les outils de la flexibilit (organisation du temps de travail, mobilit, prcarit) sont utilises pour y parvenir. Les ERP (enterprise resource planning) jouent un rle important de part leur capacit centraliser

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linformation. Les TIC, qui favorisent lexternalisation de certaines activits, peuvent contribuer accrotre la flexibilit. Ces quatre finalits sont en situation dinterdpendance et doivent se combiner avec trois missions : la contrainte rglementaire : les TIC peuvent tre mobiliss en tant quoutil de veille informationnelle ; la contrainte defficience que lon peut mesurer travers la matrise de la masse salariale au sens large. Les TIC peuvent ici aussi tre mobilises par exemple pour faciliter le comparatif de salaires ; la contrainte thique, qui dpasse le cadre de la loi.

Dans la section suivante, nous proposons dvaluer dans quelle mesure limpact des TIC sur les activits et outils de la GRH permet damliorer la matrise des finalits stratgiques que nous avons voques et par consquent damliorer la cration de valeur.

2.2.2. Une valuation de limpact des TIC sur la matrise des finalits stratgiques de la GRH
Nous supposons quune matrise accrue des finalits de la GRH est source de cration de valeur pour les stakeholders (parties prenantes) de lorganisation. Toutefois, lintroduction des TIC, mme si elle transforme les activits RH, nentrane pas forcment un effet positif sur la matrise des finalits stratgiques. En quelque sorte, lon se retrouve avec les TIC face au paradoxe de Solow, qui stipulait que : lge de lordinateur est arriv partout, sauf dans

159

les statistiques de la productivit . En effet, selon Greenan et Mangematin (1999) alors que sur les vingt-cinq dernires annes, les technologies de linformation se sont massivement diffuses lensemble de lconomie et que celles-ci sont considres comme des innovations majeures, source dun nouveau paradigme technologiques, la productivit, telle quelle est mesure dans les tudes statistiques, a connu une stagnation sur la priode et plus particulirement dans le secteur des services, grand consommateur dordinateurs 143. La question qui se pose est donc de savoir dans quelles conditions les TIC influent positivement sur la performance de la GRH. Lobjectif est de montrer que lintroduction des TIC dans la FRH ninfluent pas forcment positivement sur les finalits de la GRH, cest-dire quelles nentranent pas automatiquement une amlioration de lattractivit, des comptences, de la mobilisation, de la fidlisation des hommes cls, du respect des

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rglementations, de la matrise de la masse salariale et de limage citoyenne. 1- Les TIC contribuentelles vraiment une meilleure matrise des finalits stratgiques de la GRH ? Il est souvent dit que les TIC contribuent une meilleure matrise des finalits stratgiques de la GRH, mais cette affirmation nest pas si vidente quelle parat. Les TIC semblent avoir des effets positifs sur la matrise de la masse salariale, lattraction, la mobilisation, le dveloppement des comptences et lemployabilit. Concernant la matrise de la masse salariale, il est vrai que le e-recrutement permet de faire des conomies sur le cot des RH, puisque les annonces publies sur le Web reviennent moins chres que celles publies dans un journal ou un magazine. Toutefois, si des gains sont obtenus pour la diffusion de loffre, ct de cela, il faut consacrer un certain budget ce type de recrutement, et cela entrane donc dautres types de cots. De plus, le traitement des informations collectes peut tre trs coteux cause du nombre important de candidatures au contenu souvent bcl : postuler via le net est dune telle simplicit que les candidats en oublient parfois les rgles lmentaires dun dpt de candidature. Le contenu est parfois bcl et certains dossiers ont toute lapparence dun mailing 144. Les sites Internet des entreprises peuvent permettrent damliorer la visibilit des entreprises et de mettre en vidence leurs atouts, ce qui peut tre un facteur dattraction de
143 144

Greenan et Mangematin, 1999. A. Verdier, Entreprise et Carrires, 24 octobre 2000, p. 10.

160

futurs collaborateurs. De plus ces sites renforcent la mise en concurrence des entreprises et celles dont les politiques RH sont les plus attrayantes sont susceptibles de bnficier de laccroissement de visibilit et de transparence. Ainsi, lInternet et plus gnralement les TIC semblent avoir un impact positif sur le pouvoir dattraction des comptences requises. Mais on pourrait aussi dire quelles ont plus un rle rvlateur quattracteur, tant donn quelles permettent plus de visibilit concernant les opportunits de dveloppement, dvolution des mtiers, ou de rmunrations plus ou moins intressantes des entreprises. Par ailleurs, selon Herv Andorre, responsable du dveloppement des RH de lentreprise Dassault Systmes, les sites de recrutement en lignes apparaissent au premier abord comme une solution conomique, rapide et efficace pour faire remonter les candidatures. Mais le temps pass les traiter diminue la rentabilit de cet outil, qui ne se montre finalement pas aussi performant que les forums dans les coles ou la cooptation pour les embauches

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dfinitives 145. En ralit, les sites de recrutement entranent un afflux trs importants de candidatures qui ne correspondent pas forcment ce qui est recherch et qui ncessitent un surcrot de travail et un cot de traitement pouvant tre lev. Finalement, lattraction ne concerne pas toujours les comptences recherches. Concernant la mobilisation du personnel, lIntranet aurait un impact positif en tant quoutil de diffusion de la culture de lentreprise (ventuelle idologie dominante, croyances des salaris). Mais selon Laroche, la culture de lentreprise serait davantage le fruit de processus sociodynamiques (ensemble de normes collectives rgulant le fonctionnement du groupe, construction progressive du groupe travers les interactions et conflits), de processus dapprentissage et de la personnalit des leaders de lentreprise. En effet, il nest pas sr quun discours prsent sur un Intranet suffise btir une idologie partage, conduisant la mobilisation individuelle et collective. LIntranet, qui permet aussi la disponibilit de linformation sur les formations accessibles, les postes pourvoir et les ressources mobiles serait la fois un vecteur de dveloppement de comptences, demployabilit et de mobilisation au sens large. Cependant, si laccs linformation est plus facile, cela ne signifie pas quelle est mieux matrise et que les employs sauront lutiliser de manire optimale, par exemple dans la gestion de leur carrire. LIntranet ne garantit pas non plus une meilleure allocation des RH entre les diffrents organes de lentreprise.
145

Herv Andorre, Le Monde, 18 septembre 2001.

161

Avec tous ces exemples, lon comprend que la contribution des TIC (Internet, Intranet) une meilleure matrise des finalits stratgiques de la GRH nest pas garantie pour au moins deux raisons : premirement, le contenant nassure pas la qualit du contenu ; deuximement, le contenant peut tre un moyen de communication inadapt. Ainsi, loin davoir un impact automatiquement positif sur les finalits stratgiques de la gestion des ressources humaines, les TIC peuvent mme tre vecteurs deffets ngatifs. 2- De potentiels effets ngatifs Selon Blanchot et Wacheux (2002), les effets ngatifs conscutifs lusage des TIC peuvent se traduire par de faibles progrs en termes dattraction, de dveloppement des comptences, de mobilisation et de fidlisation mais avec une drive importante de la masse

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salariale au sens large (augmentation des cots associs la GRH). Toujours selon les mmes auteurs, ces effets ngatifs peuvent se traduire par des effets rgressifs sur lune ou lautre des dimensions prcdentes. Le premier risque qui peut tre observ est celui dune augmentation de la masse salariale non compense par les conomies. Certes, les TIC peuvent engendrer des effets positifs, mais elles ont un cot et il nest pas certain que les effets positifs soient transforms en gains pour lentreprise. Le deuxime risque est celui dune faible mobilisation. Les TIC transforment les rapports sociaux, qui jouent un rle sur les efforts fournis par un collectif de travail, comme cela a t prouv par lcole des relations humaines. La centralisation des donnes, lautomatisation du traitement et lacclration des dcisions ne suffisent pas garantir la qualit de la GRH. En effet, il peut y avoir des effets pervers qui peuvent dtruire de la valeur. Par exemple, la mise en place dun Intranet RH et ladoption de logiciels intgrs ne signifient pas que la performance sera accrue : cest dans les finalits et le processus de mise en uvre que se crent lefficacit et lefficience. Enfin, le troisime risque qui peut tre voqu est un risque dappauvrissement des comptences individuelles et collectives et denlisement des conflits. Le savoir tacite, qui est un savoir non codifiable, est donc difficilement transfrable avec les TIC. Il y a un risque dappauvrissement des comptences individuelles et/ou collectives si les TIC se substituent aux changes en face face, par exemple en matire de formation.

162

3- Conditions gnrales defficacit et defficience des TIC dans le cadre de la GRH Pour contribuer la cration de valeur et la performance de la FRH, les TIC doivent tre abordes dun point de vue stratgique et organisationnel, et pas seulement technique. Car comme nous lavons voqu prcdemment, il ne suffit pas dintroduire les TIC pour crer de la valeur et contribuer la performance de la fonction RH et de lorganisation dans son ensemble. Lintroduction des TIC devrait alors tre loccasion de redfinir les missions et les modes de coordination des activits. Ainsi, selon Bilger P., prsident dAlstom, si les logiques de KM et dintelligence collective permises par les TIC sont, a priori, sduisantes pour les dirigeants, elles ne sont possibles qu deux conditions : dune part, elles doivent tre accompagns dun partage de linformation ; dautre part, elles supposent daccepter une vision moins hirarchique de lorganisation. Ces deux changements ne sont pas toujours

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possibles. Selon Blanchot et Wacheux (2002), le dfi est aussi social et culturel 146. Les TIC peuvent avoir des effets positifs (gestion de lemploi et des comptences facilits) mais pour cela leur introduction doit saccompagner dune rorganisation et les employs doivent tre prpars agir dans un nouvel environnement. Si de telles prcautions ne sont pas prises, lon risque davoir des cots dadaptation et dapprentissage qui dtruisent la valeur. Ces cots dadaptation et dapprentissage doivent donc sinscrire dans un projet global de changement organisationnel. Ainsi, les TIC ne peuvent pas tre envisages indpendamment dautres changements organisationnels internes et externes. Finalement, limpact des TIC sur les finalits stratgiques de la GRH et la cration de valeur nest pas forcment positif et un impact ngatif est mme possible. Il est donc ncessaire dtudier les conditions de la contribution des TIC aux finalits de la GRH. Blanchot et Wacheux (2002) concluent dans leur contribution que lenjeu pour les recherches en gestion est de taille, dune part en termes de mesure, dautre part en termes didentification des variables de contingence pertinentes 147. Ces auteurs ajoutent que pour un directeur des ressources humaines confront au dveloppement des TIC dans lentreprise, le premier rflexe devrait tre de sinterroger sur la cohrence globale des politiques ressources humaines affectes par lintroduction de nouveaux outils technologiques 148.

146 147

Blanchot et Wacheux, Op. cit. p. 34. Ibid. p. 35. 148 Ibidem.

163

2.3. TIC, GRH et changements organisationnels

Lintroduction des TIC au sein des entreprises est lorigine de changements dans la fonction ressources humaines, notamment dans ses pratiques, son organisation et ses missions. Le dveloppement des TIC donne en effet la GRH des possibilits de repositionnement stratgique au sein de lentreprise. Il sen suit des modifications au sein de la fonction ressources humaines, notamment au niveau du rle de ses acteurs. Gurin et Sire avancent ce propos que dsormais, on ne part plus des activits en attendant que les efforts des uns et des autres permettront dobtenir les rsultats souhaits, mais on identifie les problmes avec les gestionnaires et on dtermine avec eux la manire dont ceux-ci pourront tre rsolus. Selon les mmes auteurs, les acteurs de la fonction RH tendent adopter un rle de stratge et la valeur ajoute tend augmenter avec ces changements. Cest lvaluation de

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lutilit stratgique des activits de la fonction ressources humaines, et la valeur ajoute quelles apportent lentreprise qui va influencer les dcisions de dcentralisation, dexternalisation et de modification des tches au sein mme de la fonction. Nous souhaitons comprendre comment lintroduction des TIC peut contribuer lamlioration de la performance des RH dans lentreprise et plus gnralement lamlioration de la performance des entreprises.

2.3.1. Les ressources humaines face aux changements organisationnels

Sintresser aux transformations organisationnelles impose, selon Henriet (1999), lexamen de diverses questions : Quelles sont les implications des transformations organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement, comment ces politiques des ressources humaines participent-elles la transformation des organisations ? 149. En particulier, lintroduction des technologies de linformation et de la communication engendre des questions quivalentes, quant leur importance et aux enjeux qui sensuivent. Ainsi, les politiques de ressources humaines sont un lment actif du processus de changement et participent la russite des projets particuliers de ces technologies. En dautres termes, les changements quentranent les TIC dpendent en grande partie des ressources humaines, celles-ci permettant ou non lappropriation et le dveloppement des TIC dans
Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles, Revue Franaise de Gestion, n124, juin-juillet-aot, Pp.82-93.
149

164

lorganisation ; elles permettent par consquent aux changements organisationnels davoir lieu. Par ailleurs, lintroduction des TIC dans une organisation peut tre la consquence de changements motivs ou imposs. Les ressources humaines jouent ici un rle cl dans la mesure o elles devront faire des choix qui concident avec les objectifs de lorganisation. Les travaux de Louart150 (1995) vont au-del de limpact des TIC dans les changements qui soprent dans les ressources humaines. En effet, lauteur avance que toute GRH dpend la fois : des structures internes et de leurs environnements et plus gnralement des contextes organisationnels ;

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des diffrents acteurs en prsence, avec leurs champs dinfluence et leurs rapports de pouvoir ;

des problmatiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ; des systmes de gestion qui incluent les processus oprationnels et les techniques en usage, ainsi que les outils disponibles ou en voie dtre mis en oeuvre. Lauteur montre ainsi que la GRH se modifie avec les volutions organisationnelles :

Tout changement de quelque importance oblige modifier la GRH, compte tenu de ses impacts immdiats sur les individus et les systmes sociaux 151. Par consquent, la GRH est au cur des changements, puisquelle change et fait changer sous linfluence des volutions organisationnelles152. Relativement cette GRH au service du changement, Louart prcise que : Atteindre lobjectif prcdent demande dagir conjointement sur les problmatiques, les acteurs, et les processus de gestion. Car cest dans le systme conu globalement, dans les interactions tisses entre ces trois ples que se situe lnergie du changement. Toute intervention partielle manquera du dynamisme dont elle a besoin pour sincarner dans laction 153.

Louart P. (1995), Succs de l'intervention en gestion des ressources humaines, Editions liaisons. Ibid. p. 18. 152 Chambrier L. (1996), Modles de gestion des ressources humaines dans les nouvelles organisations : autonomie et cohrence. Recherche sur la logique organisationnelle des politiques de GRH, Document de recherche LAGON, Nantes. Il prcise que La GRH devient une fonction de changement . 153 Louart P., op. Cit. p.19.
151

150

165

Les modes de management doivent tre revus par les entreprises du fait du contexte changeant qui implique de nouvelles contraintes environnementales. Les changements dans les contraintes et objectifs de la fonction ressources humaines vont de pair avec les volutions organisationnelles. Ainsi, Defelix (1998) souligne que Les transformations de la fonction Ressources Humaines, tant au niveau de la structuration de ses rles que de la politique quelle conduit, peut tre lue comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources Humaines, en voluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en cherchant elle-mme, par lnonc de ses politiques, mettre en place de nouvelles conventions deffort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre doutils de gestion, les conventions sont soumises transformation), et du processus (les conventions voluent) 154.

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Il existe une relation troite entre GRH et organisation : on peut dire que les changements organisationnels dpendent de lvolution de la GRH et inversement. En effet, lorganisation ne peut voluer sans consquences sur la GRH et la GRH ne peut tre modifie sans causer des changements dans lorganisation. Par ailleurs, Chambrier (1996) montre limportance des variables humaines dans lamlioration des performances de lentreprise. Il fournit les rsultats dune recherche du MIT mene en 1992 faisant apparatre que la variable dterminante de lefficacit du changement organisationnel nest pas la technologie mais linteraction de nouvelles technologies et plus largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matire de GRH 155. Il prcise que La GRH devient une fonction de changement . De nombreuses recherches scientifiques montrent que les changements dans la fonction ressources humaines vont dans le sens dune meilleure intgration de la GRH avec lorganisation. Mais en ralit, ces rsultats ne sont pas vidents sur le terrain : les entreprises admettent la ncessaire implication de la GRH dans les changements organisationnels, mais cette implication nest souvent effective qu posteriori. En effet, la fonction ressources humaines est souvent carte des prises de dcision concernant le changement

Defelix C. (1998), Lclatement comme processus dynamique: gense et dveloppement d'une fonction ressources humaines, Actes du IX Congrs de l'AGRH, 19-20 novembre, Universit de Versailles SaintQuentin-en-Yvelines, Pp.458. 155 Chambrier L., op.cit.

154

166

organisationnel. En dautres termes, la GRH est bien au centre des changements, mais souvent elle ne participe pas la prise de dcisions.

2.3.2. Les ressources humaines et le changement technologique

Le changement technologique a une grande influence sur lorganisation. Sa mise en place ncessite une concertation importante afin dviter toute source de dsaccord dans sa mise en uvre. Il sagit donc de permettre une participation importante des ressources humaines dans la mise en uvre de ces changements, afin de faire correspondre changement technologique, organisationnel et social au sein de lorganisation. Pourtant, on remarque quen ralit la fonction ressources humaines nest pas assez implique dans ces changements. Ainsi, Heller (1989) souligne que Traditionnellement la fonction ressources humaines et relations industrielles ne sest pas proccupe de linnovation technologique et

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ne sest dote daucune expertise dans lvaluation du changement dordre technologique. Cet tat de choses a chang rcemment [cependant] en raison de limpact combin de la rcession conomique et de la propension de certaines technologies dplacer les travailleurs 156. Legge (1989), quant lui, prcise que limplication de la FRH est souvent tardive, priphrique et ractive. La place dlicate occupe par la FRH dans lorganisation, ainsi que lchec de changements antrieurs ont entran une perte de lgitimit de cette fonction. Pourtant, elle est capable de connatre et de comprendre la culture dentreprise dans son ensemble et par la mme de se positionner efficacement dans ces changements tout en tenant compte du facteur humain. Jacob R. (1995) souligne ce sujet que La reconnaissance de la lgitimit de la gestion des ressources humaines ne peut tre acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratgie de lentreprise, sengage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin dengendrer une prise en compte de llment humain dans tous les domaines, dont celui de la technologie, et dy contribuer utilement 157. Cet auteur souligne donc limplication ncessaire de la FRH dans le processus de changement technologique. Ainsi, la FRH doit participer activement afin de favoriser ladaptation humaine lintroduction des technologies de linformation et de la communication. La FRH doit mener une stratgie cohrente celle de lorganisation, en sinscrivant dans les enjeux et
Heller (1989), cit par Nadge Gunia (2002), La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises. Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit de Toulouse, p.97. 157 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montral, Gatan Morin, p.326.
156

167

objectifs de cette dernire, elle doit participer et ne pas rester de ct dans le processus de changement technologique. En dautres termes, la stratgie de cette fonction doit saligner avec la stratgie organisationnelle. La FRH doit donc simpliquer fortement dans les processus de changements technologiques, ce qui peut avoir un impact dcisif sur le rle et la place de cette fonction dans lorganisation. Dans cette optique, la FRH acquiert un rle plus stratgique, condition que les hauts responsables le souhaitent et mettent en uvre tous les moyens pour permettre cela. Jacob souligne ce sujet : Voici, titre dexemple, une formulation de la mission intgratrice de la fonction ressources humaines : promouvoir le souci, la volont et lengagement des membres de la haute direction pour quune gestion claire des ressources humaines soit incorpore sa direction stratgique en tant qulment cl 158.

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Nous avons voqu prcdemment le ncessaire alignement entre la stratgie de la FRH et la stratgie organisationnelle. De plus, la direction des ressources humaines (DRH) est la mieux place pour observer linteraction entre la technologie et lorganisation du travail. Elle est donc la plus mme de prvoir les rpercussions dordre organisationnelles et humaines rsultant de lintroduction dune nouvelle technologie et par consquent elle peut prvoir les amnagements organisationnels ncessaires mettre en place afin de permettre une utilisation efficace des TIC. Elle peut aussi envisager les programmes de formation appropris et mettre en place des programmes dapprentissage et de formation continue. Chaque organisation tant unique et soumise un contexte particulier, il ny a pas de formule gnrale, lessentiel tant de sadapter au contexte spcifique de lorganisation et de la fonction. Ainsi, Jacob R. et Ducharme J. soulignent ce sujet que chaque organisation doit dcouvrir sa propre dmarche pour tablir ce fragile quilibre entre la technologie et lhumain, entre la technique et le social 159. La fonction ressources humaines est bien place pour avoir des informations sur lentreprise, sur ses acteurs, sur son fonctionnement et ses ventuels dysfonctionnements Au sujet du rle de la FRH dans le changement technologique, Jacob et Ducharme (1995) indiquent que le gestionnaire doit adopter le paradigme anthropocentrique en matire de changement technologique, puisque le dveloppement et lutilisation de la connaissance sont applicables chacune des ressources humaines. Elle runit lhomme et la technologie en un tout, celui du patrimoine gntique de lorganisation. Enfin, elle justifie la ncessit de
158 159

Ibid. p. 329. Ibid. p. 137.

168

considrer la formation et le dveloppement des ressources humaines comme un investissement et non comme une dpense 160. Nous considrons dans cette optique la connaissance comme capital et la technologie comme moyen. Dans cette optique, la FRH doit jouer un rle essentiel dans lefficience et lefficacit organisationnelles. Par ailleurs, la FRH joue, a priori, un rle dans le dplacement de lautorit vers plus dautonomie apparente. On parle en effet de davantage de responsabilisation et dune autonomie croissante des diffrents acteurs organisationnels, quelle que soit leur mission dans la hirarchie. Mais est-ce vraiment le cas dans la ralit ? Nadge Gunia (2002) montre que lautonomie et la responsabilisation sont plus apparentes que relles : Nos investigations de terrain font clairement apparatre ce propos, quil sagit bel et bien dune autonomie et dune responsabilisation apparente plus que relle. Au

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fond, les NTIC vont permettre de faire croire que lacteur organisationnel bnficie subitement de marges de manuvre plus importantes, alors que prcdemment ctait davantage le fait de rendre des comptes qui prvalait. Or, ne nous trompons pas, les entreprises et les opinions que peuvent avoir les dirigeants sur la hirarchie (ainsi que la volont quils ont de la maintenir) sont loin dtre aussi profondment mtamorphoses 161. En ralit, le contrle, ou lautorit ne disparaissent pas, mais voluent. Les TIC permettent un contrle diffrent des agents, de leur travail et de laccomplissement de leurs missions dans lorganisation. Il ressort de cela que le changement technologique doit se faire en mme temps que le changement organisationnel et social. Dans ce cadre, la FRH doit jouer un rle essentiel ici : elle doit veiller ce que le salari fasse partie de lorganisation en tant quacteur part entire, elle doit favoriser une relle culture de collaboration de lensemble des membres de lorganisation quelque soit leur niveau hirarchique, ainsi elle doit instaurer une bonne gestion des interdpendances au sein de la sphre organisationnelle. Il convient de considrer les sous-systmes organisationnels (dont la FRH) comme attachs au contexte global auquel ils appartiennent, cest--dire lorganisation en tant que systme complexe. Aussi, les volutions dun sous-systme ne peuvent tre perues indpendamment des autres soussystmes. La cohrence entre organisation et FRH est donc indispensable voire invitable.
160 161

Ibid. p. 339. Gunia N., La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises. Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit de Toulouse, 2002.

169

Les transformations de la FRH sont observables diffrents niveaux, et dans diffrents degrs, et impliquent diverses questions sur la place quelle peut et doit occuper dans lentreprise. Il apparat que cette FRH ne doit pas tre isole du contexte dans lequel elle volue. Des mouvements se dessinent dans les activits et pratiques de la fonction RH, avec une certaine dcentralisation et parfois mme une externalisation de certaines missions auparavant prises en charge en interne. Deux principaux facteurs semblent tre lorigine de ces mouvements : le dveloppement de nouvelles formes dorganisation, et le dveloppement important des NTIC dans les entreprises. Pour ce qui est de ce deuxime facteur, qui nous intresse plus particulirement dans ce travail, il faut dire que les TIC participent lanticipation et la mise en uvre des changements ncessaires la structuration et au bon fonctionnement de la FRH. Par ailleurs, lintroduction des TIC dans les entreprises offrent

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aux RH des possibilits dinnovation de leurs pratiques et des opportunits de repositionnement stratgique dans lentreprise. Ces mouvements de la FRH ne sont pas pour autant rvolutionnaires : il sagit dun changement de contexte daction li aux modifications de lorganisation. Aussi, la cohrence entre lorganisation et la FRH est dautant plus ncessaire quelle est essentielle pour le bon fonctionnement des deux. De plus, cette cohrence est indispensable lorsque des facteurs de contingence viennent modifier lenvironnement dans lequel lorganisation et la fonction voluent. Nous verrons dans le point suivant comment ragissent les acteurs face au changement organisationnel.

2.4. Changement organisationnel et comportement des acteurs

2.4.1. Difficults lies lintroduction des TIC
Comme nous lavons vu prcdemment, la cohrence entre lorganisation et la FRH, et plus gnralement les autres fonctions est indispensable car le changement ne touche pas toute lentreprise au mme moment, ni avec la mme intensit. Aujourdhui, on ne peut nier limpact des TIC sur les remodlisations des organisations, notamment au sein de la FRH. En effet, lintroduction de ces outils a pour objectif lamlioration des pratiques de cette fonction et la recherche dune performance accrue (organisationnelle ou financire). Lorsquun projet est propos ou initi, on ne peroit souvent que la face visible de lintroduction de nouveaux outils, en oubliant certains aspects essentiels lis cette

170

introduction, tels que les difficults possibles dutilisation de ces outils par les membres de lorganisation. En effet, les TIC apportent divers avantages et facilits mais elles peuvent galement tre porteuses de difficults :

Les TIC permettent dafficher sur un cran une abstraction de la ralit. Certaines personnes sy adaptent trs bien tandis que dautres ont du mal se reprsenter la ralit au-del des donnes affiches sur lcran.

De plus, aujourdhui les individus sont censs avoir, cause des TIC, un comportement professionnel plus ractif quauparavant puisque linteractivit du travail demande des rponses rapides aux ordres des machines. Mais le fait est que certains individus bloquent quand ils sont face aux machines, et ce blocage ne dpend pas de leur niveau dtudes.

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La diversit et la quantit importante dinformations sur Internet sont certes trs enrichissantes toutefois certaines personnes ne saccommodent pas labondance dinformations, elles ont limpression de perdre du temps rechercher les informations quelles souhaitent et ont le sentiment de gaspillage des donnes quelles nutilisent pas.

Les TIC facilitent le travail distance, ce qui est peru comme une opportunit pour certaines personnes, mais aussi comme un poids pour dautres, qui ont du mal se couper de la vision traditionnelle du travail. En outre le travail distance nest toujours pas compltement reconnu.

Les TIC permettent de numriser, observer et stocker toutes les actions ralises sur les rseaux de communication. Les individus ont alors le sentiment dtre surveills et doivent donc apprendre vivre sous surveillance et apprendre se protger de ces capteurs invisibles. Lintroduction des TIC dans lorganisation nest donc pas vcue de manire identique

par tous les membres de lorganisation : elle est vcue positivement et avec plaisir par certains individus, mais elle est souvent aussi source de stress et de blocages pour dautres personnes. La priode dapprentissage tant relativement longue - Gunia (2002) parle dune priode de pratique rgulire des TIC de 7 ou 8 mois pour arriver une utilisation courante de ces dernires il est ncessaire que cette priode dinitiation et de formation soit source de plaisir.

171

En plus de ces difficults dadaptation, lentreprise qui introduit de tels outils doit veiller conserver une certaine cohrence avec les pratiques qui existent dans cette entreprise. Cette cohrence doit se trouver dans les objectifs fixs, dans les rapports quelle entretient avec ses membres et travers ses diffrentes fonctions, dans les exigences venant de son environnement Aussi, cette cohrence est difficile atteindre. Certaines entreprises introduisent de nouvelles technologies sans tenir compte du fait quelles peuvent perturber des pratiques existantes. Aussi, les acteurs de lentreprise peuvent prouver des difficults surmonter cette introduction. Les dirigeants dentreprises ont donc pour mission de minimiser les checs et de favoriser la russite de lintroduction des TIC. Il sagit de veiller lintgration russie des nouvelles techniques, en tenant compte des caractristiques techniques mais aussi de la rglementation, de la concurrence conomique Ce rle revient la GRH puisquelle est la mieux mme de grer et de tenir compte des acteurs et de leurs

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intrts divers. Son rle est donc de russir mettre en place un systme capable de fonctionner de faon satisfaisante.

2.4.2. Diffrents comportements face au processus de changement

Avant dtre une ralit, le changement est une ide, une perspective qui se dessine son annonce et qui est une intrusion dans des univers mentaux. Ces derniers sont perus comme des systmes homostatiques court terme, cest--dire quils prfrent les continuits aux changements, la stabilit aux bouleversements Aprs lannonce du changement, chaque individu ou groupe dindividus sen fait une reprsentation mentale. On parle dinterprtation individuelle ou collective partir de lunivers de pertinence des acteurs, ces derniers devant assimiler une ide pouvant perturber leurs univers mentaux de manire positive comme de manire ngative. Dans le processus de construction de sens, chaque acteur va comparer la perspective du changement avec ce quil sait dj et va beaucoup communiquer avec les autres acteurs. Ainsi, certains acteurs assimileront rapidement le changement dans leur univers mental, tandis que dautres ne pourront passer au temps suivant quaprs avoir dconstruit leur univers mental. En consquence, le changement entrane une remise en cause des ralits existantes pour les acteurs organisationnels, cette remise en cause tant plus ou moins importante selon les acteurs. A ce sujet, P. Morin (1989) dclare que les rsistances au changement sont

172

lgitimes, quelles ont des raisons profondes et quelles ne peuvent tre rduites de simples ractions psychologiques de mauvaise humeur ou de misonisme162. Les tudes empiriques montrent que les rsistances sont plus importantes au niveau dun groupe quau niveau individuel (Lapointe et Rivard, 2005). Autrement dit, le groupe de personnes (en fonction de leur catgorie professionnelle, des comptences professionnelles, de lge, du sexe, etc.) reprsente lunit la plus susceptible de dvelopper une rsistance leve son gard. En effet, au niveau du groupe, la rsistance des utilisateurs est souvent socio-politique, alors que sur le plan individuel, elle est plus psychologique (Markus, 1983). Dans sa thse, Gunia (2002) met en vidence quatre grands types de ractions lannonce dun changement :

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Ractions dadhsion : le changement annonc est conscutif une attente ou une demande dun ensemble dacteurs voire de lorganisation entire, il est donc voulu et rencontre donc ladhsion de la majorit des acteurs. Toutefois, il peut aussi y avoir des ractions dacceptation conditionnelle cest--dire que les acteurs ou groupes revendicatifs ngocieront en vue de leur adhsion future.

Ractions de dni : ce type de raction apparat lorsque lacteur considre que le changement annonc ne le concerne pas, quil est en dehors de son univers de pertinence. Selon lui, le changement peut intresser dautres parties de lorganisation mais pas la sienne. A la limite, cet acteur pourra admettre que le changement est intressant pour certaines parties de lorganisation, mais pas pour la sienne. Gnralement, on rencontre ce type de raction dans les services ayant une bonne estime deux-mmes, dans lesquels les individus ne voient pas pourquoi ils devraient apporter des changements puisque le service fonctionne bien. Les acteurs concerns par ce type de raction peuvent tre des opposants virulents si on veut leur imposer un changement quils considrent comme injustifi.

Ractions dattente : face lannonce du changement, lacteur concern hsite prendre la position dadhrer ou de sopposer ce changement. Alors il attend et regarde venir, mais il devra finir par prendre position. Cette attente est considre comme une raction dhostilit passive, devenant active si les acteurs sont contraints dans leur choix. On rencontre souvent ce type de raction dans les organisations o divers changements se sont succds, et o le dernier changement annonc est

162

Morin P., Le dveloppement des organisations et la gestion des ressources humaines, Paris, Dunod, 1989.

173

considr comme une mode passagre quil convient de laisser passer en attendant la mode suivante. Ractions dhostilit : les acteurs sont rticents et rsistants toute ide de changement. Ceci ne prsage en rien de lchec ou de la russite de lintroduction du changement en question. Les degrs dhostilit sont en effet trs divers. Ce type de raction se rencontre souvent lorsque lannonce dun changement, lacteur refuse dtre jug ngativement. Les ractions dhostilit sont susceptibles dentraner un mcontentement ou une frustration de la part des acteurs qui, selon Hirschman163, peuvent adopter trois attitudes diffrentes : la dfection (exit) qui consiste dserter son camp, la contestation (voice) qui consiste se rvolter, la loyaut (loyalty) qui consiste se soumettre malgr les dsaccords.

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Lattitude adopte dpend de la personnalit des acteurs, de linterprtation de la ralit quils se font et de leurs possibilits dactions. Aussi, le changement annonc nest pas vcu de la mme manire pour tous, et dpend des contextes daction. Selon Nizet et Pichault (2000), les comportements face aux changements pourront paradoxalement tre diffrents dans des contextes identiques ou identiques dans des contextes diffrents. Cela dpendra de plusieurs lments tels que le degr de dpendance des diffrents acteurs concerns, de leurs possibilits daction face au changement annonc, des rsistances quils mettent en uvre pour bloquer ou freiner ce processus de changement Les conflits provenant de ces rsistances sont lis lattitude que les individus adoptent pour lutilisation dune nouvelle technologie. Ainsi, la recherche empirique a mis en vidence certaines caractristiques personnelles associes, telles que la volont de changer (Walczuch et al., 2007), les comptences personnelles et lengagement organisationnel (Kwahk et Lee, 2008). Meissonier et Houz (2010) proposent une approche intgrative des concepts de rsistance et de conflit relativement limplantation des TIC en tant quapproche thorique complte. Cette thorie, quils ont nomme IT Conflict-Resistance Theory (ITCRT) , relate les lments suivants164 :

Cit dans larticle de Weinberg A. (1995). A quoi jouent les acteurs ? Les thories de laction dans les sciences humaines . 164 Rgis Meissonier, Emmanuel Houz (2010), Toward an IT Conflict-Resistance Theory: action research during IT pre-implementation, European Journal of Information Systems (2010) 19, pp. 540561.

163

174

Les actes de rsistance indiquent la manire dont les conflits sont exprims. Dans ce sens, la rsistance est une dimension comportementale, alors que les conflits sont rvlateurs des croyances envers limplantation des technologies.

Les types de conflits relatifs la TI ne sont pas exclusifs et peuvent se chevaucher. Les utilisateurs peuvent sopposer la mise en uvre de lIT en exprimant seulement une partie des conflits lis.

Un dfi pour les gestionnaires est dadopter des styles de gestion de conflit permettant didentifier les parties non-exprimes des conflits.

Ces auteurs prconisent quil sagit de considrer la rsistance des utilisateurs envers la technologie comme un processus cl quil sagit dintgrer dans les choix technologiques et dans la conception des systmes dinformation165.

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Coninck (2000)166 reconnat toutefois que cette rsistance au changement est moins prononce que par le pass. Selon lui, il sagit moins dune opposition franche que de ce que les psychologues cliniciens appellent, prcisment, une rsistance pour dsigner un retrait par rapport laction, un manque faire . Par ailleurs, la mmoire organisationnelle est un facteur dinfluence sur les comportements des acteurs face aux changements annoncs : en effet, les acteurs organisationnels gardent en mmoire les projets qui nont pas march ou pour lesquels ils ont le sentiment davoir plus perdu que gagn. De plus, les acteurs sont gnralement solidaires : mme si un changement prcdant ne les a pas dsavantags, ils peuvent se montrer mfiant puisquils considrent que ce qui est arriv leurs collgues peut aussi leur arriver un jour. Pour sa part, Pemartin (1987)167 parle du refus du changement comme li la peur du futur qui comporte de nombreuses incertitudes. Face ces incertitudes, lindividu souhaite que le prsent reste dans son tat, voire mme le retour au pass. Notons que les rsistances au changement sont prsentes tous les niveaux hirarchiques de lorganisation, cest son intensit qui varie. Aussi, lorganisation ne doit pas ignorer les rsistances si elle veut minimiser les risques dchec du changement en cours.

165 166

Ibid. Coninck, Rsister au changement : une attitude rationnelle, 2000. 167 Pemartin (1987), Russir le changement : mutations des entreprises et problmes humains.

175

Tous ces lments conduisent penser que dcider dintroduire un changement est une tape difficile car tout ne peut tre prvu, des difficults et des oppositions pourront apparatre toutes les tapes du processus. Aussi, il faudra en gnral ajuster ou ramnager le projet de changement, en fonction des ractions que lon va rencontrer, sachant que ces dernires sont trs diverses (Pemartin, 1987). En matire de changement technologique (par exemple introduction des TIC), il existe des rsistances volontaires, mais aussi des rsistances involontaires. Lon considre que la rsistance est volontaire lorsque lacteur connat les raisons de son refus du changement, et quelle est involontaire si elle nest pas rattache aux stratgies de lacteur, mais son manque de comptences par rapport loutil utiliser. Pour rsumer ces ractions face au changement, lon peut reprendre Dufour et Ouimet (1997)168 qui identifient cinq principales causes de rsistances de la part des acteurs

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organisationnels qui sont visibles dans la majorit des situations de changement : lindividu doit renoncer des habitudes de vie agrables ; lindividu a peur de linconnu ; lindividu manque destime de soi pour affronter le changement ; lindividu considre que sa scurit conomique est en jeu ; lindividu est victime de ses perceptions enjolives du bon vieux temps. Helfer, Kalika, Orsoni (2004) rsument les freins individuels au changement dans la figure suivante :

Figure 12 Les freins individuels au changement

Poids du pass

Routines acquises

Individus

Bouleversements des avantages acquis

Peur de lavenir
Source : J.-P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management : stratgie et organisation, Ed. Vuibert, 2004.

168

Dufour Y., Ouimet G. (1997), Vivre et grer le changement ensemble ? , Revue Franaise de Gestion, n113, mars-avril-mai, Pp.23-40.

176

Face aux comportements de rsistance au changement, Bourgeois et Paulhan (1995)169 font merger le concept de coping qui consiste mettre en place des stratgies pour faire face aux situations de stress. Plusieurs stratgies de coping sont mises en vidence : - le coping vitant qui correspond une stratgie o lon dtourne son attention de la source de stress afin de rduire la tension motionnelle ; on peut par exemple faire du sport ou se relaxer ; on peut crer une distance vis--vis de la ralit (par de lhumour, un certain dni des vnements dsagrables ou une minimisation des aspects menaants) ; on peut aussi, plus ngativement, se rfugier dans le tabagisme ou lalcoolisme ; - le coping vigilant qui correspond une stratgie active consistant rsoudre une situation difficile en laffrontant : lacteur essaye dlargir ses sources dinformation, prend conseil

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auprs de ses proches - ladaptation qui correspond une stratgie o lindividu cherche rduire lcart entre les exigences de la situation et les ressources pour y faire face (E. Albert, 1995)170. Les types de coping dpendent des vnements : le coping vitant est plus efficace court terme tandis que le coping vigilant est plus efficace long terme. Ces types dpendent aussi des personnalits. Quand lindividu fait un effort pour sadapter aux caractristiques de lenvironnement, on dit quil met en place un mode de coping (Lazarus R.S., Folkman S., 1984)171. De mme quil existe des freins individuels au changement, le poids de lorganisation initiale joue aussi un rle dans les rsistances au changement. Il sest constitu dans toutes les entreprises un systme de rles et de tches (cest la spcialisation), ainsi que des procdures dintgration pour assurer lunit de laction. Ceci a permis dtablir la vocation, la structure, la rpartition du pouvoir, la culture de la firme, et sa stratgie. Cette configuration lourde a tendance rester comme elle est puisquelle constitue le fondement mme de laction initiale des dirigeants fondateurs. Cette configuration se transforme sur le plan structurel, sur le plan de la rpartition du pouvoir et de la culture, mais de manire lente et difficile. Dans la figure suivante, Kalika (1991) reprsente les freins la ractivit de lorganisation :

169 170

Bourgeois M., Paulhan I. (1995), Stress et coping, les stratgies dajustement ladversit, Paris, PUF. Albert E., La psychologie de laction , Sciences Humaines, Hors srie n9, mai-juin, Pp.15-18, 1995. 171 Lazarus R.S., Folkman S., Stress, appraisal and coping, New York, Springer Publishing Company, 1984.

177

Figure 12 Les freins la ractivit de lorganisation

FREINS 1 Mauvaise perception des signaux de lenvironnement

2
Environnement

Interprtation errone des signaux de lenvironnement

Ractivit de lorganisation

Prise des dcisions ractives trop lente

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Mauvaise mise en uvre des dcisions ractives

Source : Kalika M., Revue franaise de gestion n 86, 1991.

Le constat fait par Helfer, Kalika et Orsoni (2004) est que les entreprises changent moins que lon pourrait sy attendre, bien quelles y soit contraintes 172. Allant au-del de ce constat, ces mmes auteurs poursuivent en affirmant que le changement dans lorganisation est infiniment plus complexe quon ne le croit 173. Selon eux, il existe un changement organique, lent, ayant son origine en interne et aboutissant un simple rajeunissement de lentreprise ; et un changement systmatique provenant de la volont normale de toute entreprise de samliorer en continu et dbouchant sur des rformes importantes mais non rvolutionnaires.

2.4.3. Aspects sociologiques des acteurs organisationnels

Pour mener bien un changement, que ce soit au niveau individuel ou collectif, lorganisation doit identifier les aspects sociologiques qui accompagnent ce changement. Ces aspects sociologiques, qui peuvent tre des jeux de pouvoir, la recherche dintrts individuels, les stratgies dacteurs, ont t tudis par divers auteurs, tels que Burns et
172 173

J.-P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni, Management : stratgie et organisation, Ed. Vuibert, 2004, p. 388. Ibid., pp.388-389.

178

Stalker (1961), Crozier et Friedberg (1977), Pfeffer (1981), Pettigrew (1985), Clegg (1988, 1990), Piotet et Sainsaulieu (1994), Pichault (1993), Bourgeois et Nizet (1995) Ces spcialistes donnent des lments qui permettent de mener une rflexion sur la comprhension des logiques daction des acteurs dans les organisations. Dans ces dernires, le jeu des acteurs occupe une place primordiale. Le fonctionnement et les dispositifs de la structure organisationnelle, les comportements des membres de lorganisation, la dmarche, la mise en uvre et laboutissement des processus de changement sont conditionns par les mdiations, compromis, oppositions, rgles informelles entre les diffrents acteurs. Selon Francfort et alii (1995) Chaque acteur est qualifi par les incertitudes du contexte organisationnel quotidien auquel il est confront, les enjeux quil poursuit et les ressources quil dtient grce sa position dans lorganisation 174. Ces auteurs font rfrence la position dans lorganisation dans la mesure o elle indique que la structure formelle accompagne les initiatives, les comportements et les stratgies de chacun. Toute organisation est donc compose dune structure formelle, que nous venons dvoquer, et dune structure informelle, qui rsulte des jeux entre les acteurs et des aspects sous-jacents aux relations quils peuvent avoir. Cette structure informelle, qui, comme son nom lindique, nest pas dclare en tant que telle, occupe malgr cela une place trs importante ; parfois mme plus importante que la structure formelle. Crozier et Friedberg175 (1977) parlent de systme daction concret pour faire rfrence au systme dans lequel se mettent en place ces jeux dacteurs. En ralit, ce systme correspond la superposition dune structure informelle une structure formelle. Quant Nizet et Pichault176 (1995), ils considrent que les formes dorganisation du travail sont le reflet de jeux de pouvoirs internes. Cornet (1998) montre dans sa thse que la structure formelle et la structure informelle simbriquent pour donner sens laction dans le contexte organisationnel : On observera, par exemple, que la standardisation des procds, qui caractrise les structures bureaucratiques, sinscrit dans des organisations o les services fonctionnels ont pris beaucoup de place et de pouvoir. Ces services ont eu pour mission
174

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Francfort I., Osty F., Sainsaulieu R et Uhalde M., Les mondes sociaux de lentreprise, Descle de Brouwer, Sociologie conomique, 1995, p.144. 175 Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Editions Seuil, 1977. 176 Nizet J., Pichault F., Comprendre les organisations. Mintzberg lpreuve des faits, Paris, Gatan Morin Europe, pp. 204-207, 1995.

179

dlaborer des procdures qui constituent le cur de leur expertise (reporting financier, rgles en matire de rmunration et dvaluation, dfinition des circuits et modalits de circulation de linformation, etc.). Le contrle des performances sinscrit, linverse, dans des organisations o les rapports de pouvoir sont plus favorables aux services oprationnels et surtout aux actionnaires qui imposent des returns importants et rapides sur leurs investissements 177. Lanalyse du processus de changement doit parfaitement intgrer ces mcanismes. En effet, prendre en considration seulement la structure formelle ne peut permettre de conduire le changement de manire satisfaisante sachant quune partie importante des aspects (les contenus informels de la structure) est ignore. En ralit, les buts et jeux stratgiques des acteurs sont canaliss par la structure formelle, afin de pouvoir rpondre aux objectifs de lorganisation et non ceux des acteurs.

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Ceci ne signifie pas que les buts de chacun des acteurs de lorganisation sont ignors. En effet, ils sont importants mais on accorde la priorit ceux de lentit organisationnelle. Aussi, les acteurs essaieront de concilier au mieux leurs objectifs personnels et ceux de lorganisation, cest--dire quils rpondront aux attentes de lorganisation tout en cherchant optimiser leurs propres intrts. Dans ces mcanismes, le processus de changement sera une remise en cause des structures formelle et informelle de lorganisation. On assistera une reconstruction, voire un renforcement des jeux de pouvoir. Lorsque les jeux de pouvoirs seront identifis et les attentes des acteurs analyses, il pourra tre lgitimement question de rechercher la meilleure structure relative la spcificit de lenvironnement. Par ailleurs, le changement opr peut permettre certains acteurs de rengocier leur position au sein de lorganisation. On peut alors avancer que le processus de changement devient un processus de dcision o les rationalits des diffrents acteurs organisationnels sont mises face face. Les groupes dintrts mobilisent ainsi leurs expertises afin de dfinir le problme selon la perception quils en ont. A ce sujet, Crozier et Friedberg (1977) affirment que Les rationalits des ingnieurs de production, des commerciaux, des financiers, des hommes de la recherche, sont trs diffrentes. La lutte entre ces groupes (...) a des raisons structurelles (...) mais est aussi une lutte de rationalit. La solution dun problme dpend de la manire dont

Cornet A., Le reengineering face ses contradictions. Intgrer lhumain au centre du processus, Thse de Doctorat, Universit de Lige, 1998.

177

180

il aura t dfini. Selon la rationalit qui sappliquera, on pourra prvoir peu prs comment il sera rsolu 178. Lors du processus de changement, les dcisions prises ainsi que leurs consquences appartiennent un construit social souhaitant ignorer le pouvoir au sein de lorganisation. Selon Brabet179 (1993), la gestion du changement devient un acte darbitrage charg de trouver et de ngocier des compromis acceptables par les diffrentes parties. On est alors face un nouveau contexte organisationnel qui va permettre aux acteurs dlaborer des stratgies afin de conforter leur position ou encore dacqurir plus dinfluence. Ces nouvelles stratgies, conscutives au processus de changement, ne proviennent plus seulement de la direction, mais surtout des interactions entre les membres de lorganisation. Divers auteurs tels que Pettigrew (1985, 1987, 1988), Jones (1995), Peppard (1996), Keen (1995), Grint (1995) montrent que

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tous les acteurs organisationnels peroivent un enjeu dans le processus de changement et vont interagir afin dessayer dinfluencer le contenu et les modalits du processus de changement. Et ceci dans le but dobtenir un repositionnement qui leur soit favorable. Une autre consquence est que les structures et politiques de GRH ne peuvent plus sapprhender seulement comme des variables dpendantes (lobjet du changement) mais bien comme des variables structurantes (indpendantes) qui vont conditionner lattitude des acteurs chaque tape du processus de changement (Brabet, 1993 ; Louart, 1996). Ces structures et politiques sont essentielles puisquelles vont mobiliser les acteurs au cours du processus de changement afin dessayer dimposer leur vision du problme mais aussi pour justifier les attitudes de retrait ou de soumission. Elles vont en consquence rythmer les jeux de pouvoir des acteurs. En outre, ces jeux de pouvoirs pourraient tre mieux apprhends si lon comprend les relations qui se forment entre structure, politiques de GRH et contenu du changement. Il faut donc accorder une attention particulire la place et au rle de la FRH dans le processus de changement. En effet, si les stratgies des acteurs et les interactions entre structure, politiques de GRH et contenu du changement ne sont pas bien identifis, il est possible que le processus de changement ait des consquences ngatives sur lorganisation.

Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Paris, Editions du Seuil, 1977, p.316. 179 Brabet J., La gestion des ressources humaines en trois modles, in Brabet J. et alii., Repenser la gestion des ressources humaines, Paris, Economica, 1993, pp.69-140.

178

181

Il apparat donc clair que les acteurs de lorganisations doivent tre impliqus dans tout processus de changement, puisquil est lgitime pour tout acteur daffirmer sa position dans la structure et de poursuivre des stratgies individuelles et/ou collectives qui lui permettent la fois de rechercher ses propres intrts et en mme temps datteindre les objectifs de lorganisation. Pour pouvoir concilier les intrts individuels et les intrts collectifs, il est ncessaire de dtenir des zones de pouvoir au sein de la structure formelle. Le processus de changement entrane des modifications dans les rapports de pouvoir, ces modifications pouvant avoir pour consquences des difficults par rapport au changement en question. Lacteur est la recherche dintrts conomiques mais galement de pouvoir et dautonomie afin de se construire une identit propre et une spcificit. Il verra ainsi le changement en cours comme

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source de mfiance ou au contraire dopportunit selon ce quil pense pouvoir perdre ou gagner. Limplication des acteurs dans le changement joue aussi un rle important : plus ils se sentiront impliqus, moins ils auront tendance sy opposer. Il existe trois phases universelles dans la conduite des processus de changement180 : avant le changement : on examine la situation de lorganisation avant le dbut du processus de changement. au dbut du changement : on analyse la rpartition des forces. Crozier et Friedberg181 (1977) font rfrence lanalyse stratgique , tandis que Sainsaulieu182 (1977) parle de reprages identitaires . au cours du changement : on recherche dun ct les effets qui sajustent euxmmes, et dun autre ct les aspects rsiduels qui ncessitent une intervention. N. Gunia considre aussi que la russite dun processus de changement managrial et organisationnel dans une organisation comporte un certain nombre de conditions183 : limplication de linitiateur du projet de changement : le responsable principal de lorganisation, doit simpliquer fortement et durablement. Il sagit pour lui de convaincre son entourage immdiat et de faire en sorte quil simplique aussi.
180 181

Gunia N., op. cit. p. 152. Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Editions du Seuil, Paris, 1977. 182 Sainsaulieu R., Lidentit au travail, Presses de la Fondation des Sciences Politiques, 1977. 183 Gunia N., op. Cit. pp. 153-154.

182

Lquipe de direction doit donc tre soude et cohrente dans tout projet de changement sans quoi ce dernier risque dchouer. la participation de tous les acteurs impliqus : tous les personnels concerns, ainsi que les partenaires et clients de lentreprise doivent tre impliqus dans le projet de changement. Il ne suffit en effet pas dun document ou dun ordre pour conduire ce dernier. une organisation communicante : il est ncessaire pour un projet de changement de mettre en place un groupe associant des personnes occupant divers statuts dans la hirarchie et occupant des postes dans divers services. Ce groupe, qui reposera sur des valeurs de transparence, de volontariat et de conviction sera appel groupe de pilotage. Il dfinira et/ou mettra en action une stratgie de communication interne lorganisation.

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la clarification des enjeux lors de lintroduction du changement : il sagit dune part de faire le point sur ce quil est possible dimposer aux acteurs en place, et dautre part de prvenir ou corriger les ventuelles rsistances, incomprhensions et difficults dadaptation.

la dsimbrication du contexte initial de lorganisation : un projet de changement doit partir de lexistant, cest--dire des spcificits dune organisation particulire (ou culture de lorganisation) avec son pass, son prsent et ses perspectives davenir. Il est ncessaire de dissocier ce qui doit rester contrainte et ce qui peut devenir autonomie.

la gestion des rgulations autonomes dans le processus de changement : lors dun processus de changement, on observe des rsurgences lies aux volutions des rgulations autonomes entre les acteurs concerns par le changement. Il sagit donc la fois daccompagner et de soutenir des rgulations complmentaires, mais aussi de tolrer des rgulations parallles et dinterprter les rgulations dopposition.

le projet de changement nest pas une procdure mais un processus : un tel projet ne peut se mettre en place par lapplication mcanique dune procdure. Chaque projet est particulier, et dpendant dun contexte daction spcifique. On ne peut prvoir les cheminements quil prendra pour sinstaller ou tre rejet.

le processus de changement est un mode et non pas une mode : le projet de changement doit saccompagner dun mode de management, appel management participatif . Les acteurs impliqus dans ce changement doivent pouvoir se considrer comme auteurs du changement, et avoir leur mot dire car deux dpend aussi la 183

russite de ce changement. Cette russite est donc la traduction dun savoir travailler ensemble , dun savoir-faire relationnel et managrial. Elle ne laisse de place ni lautoritarisme ni au laxisme. le projet doit avoir une fin et des moyens : dun ct, le projet de changement doit proposer une fin (un dfi, un objectif, une ambition) la fois ambitieuse et raliste pour tous. Dun autre ct, il doit possder des moyens : personnes, temps, budget, matriel, groupe de pilotage, etc. Linitiation dun changement commence souvent par la formation du personnel de direction et des principaux responsables hirarchiques. Souvent, les organisations font appel un consultant extrieur pour les conseiller et les accompagner dans la mise en uvre du changement. Quand un changement est annonc dans une organisation, il ne sagit encore que dune

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ide qui va tre interprte individuellement et collectivement par les acteurs partir de la perception quils en ont. Cette perception du changement par les acteurs influe sur celui-ci. Par ailleurs, les individus en gnral recherchent la stabilit. Aussi, lannonce dun changement est susceptible de perturber les acteurs de lorganisation puisque les ralits existantes pour eux pourront tre remises en cause. Mais cela ne veut pas dire quils auront forcment une raction ngative face ce changement. En ralit, chaque acteur essaiera de tirer profit au maximum de la nouvelle situation. Comme nous lavons voqu plus haut, il est important dimpliquer fortement les acteurs de lorganisation dans le processus du changement. La FRH doit donc simpliquer fortement, ce qui va ncessiter de repenser le rle et les missions de cette fonction au sein de lorganisation, car ce que lon attend delle volue. Tout changement entrane donc des bouleversements lintrieur de lorganisation, mais aussi dans les relations entre lentreprise et son environnement. Mme ce niveau, les acteurs peuvent jouer un rle dcisif en influant sur lenvironnement pour en construire le sens et les effets sur lorganisation (Pettigrew, 1985, 1987; Louart, 1996). Il est clair quil faut reconnatre limportance des volutions technologiques sur les modes de structuration des organisations, mais comme le souligne Davenport184 (1994), la manire dont ces technologies vont tre absorbes, transformes et assimiles par lorganisation, est principalement lie la reprsentation que les acteurs sen font et des usages quils lui attribuent.

184

Davenport T.H., Nohria N., Case management and the integration of labour, Sloan Management Review, Winter, Pp.11-23, 1994.

184

La mise en place dun changement dans lorganisation doit tenir compte des variables environnementales et sera conditionn par le comportement des acteurs face ce changement. En effet, tout processus de changement est soumis une forte contextualisation. En dfinitive, les consquences positives ou ngatives du changement sont lies la fois au contexte organisationnel et la force des acteurs en prsence. Ces consquences dpendront aussi beaucoup de la socit dans laquelle se trouve lorganisation. Selon Brabet185 (1993) les champs socital et organisationnel sont interdpendants. Ainsi, tout changement ne peut sanalyser et se comprendre sans une mise en perspective des contextes socioconomiques, politiques et rglementaires qui leur donnent sens et tablissent leur lgitimit.

Section 3 Les effets contextuels socio-conomiques, politiques, rglementaires, culturels : rle de lenvironnement externe
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3.1. Lenvironnement de lentreprise, dfinition

Pour aborder la performance des organisations suite lintroduction des TIC et la mise en place de systmes de gestion des connaissances, nous avons jusqu prsent considr lentreprise ou lorganisation comme un systme ferm, indpendant de toute relation avec lextrieur. Or, lentreprise entretient des relations constantes avec son environnement, ce dernier tant particulirement difficile analyser tant donn quil possde diverses facettes influenant la vie, les dcisions et les actions des entreprises. Lenvironnement de lentreprise se compose de diverses variables nationales ou internationales et joue un rle dterminant sur la vie de lentreprise. Darbelet, Izard et Scaramuzza (2006) considrent que lenvironnement de lentreprise regroupe tous les facteurs sociologiques, conomiques, juridiques, techniques, etc. qui ont une incidence sur la vie de lentreprise 186. Ces auteurs prcisent que lenvironnement se compose de divers facteurs qui peuvent tre classs en deux grandes catgories : lenvironnement gnral de lentreprise ; lenvironnement spcifique de lentreprise. La premire catgorie regroupe lensemble des variables qui influent sur lentreprise sans que celle-ci ne puisse exercer dinfluence en retour (une certaine influence, sur un long
Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modles , in Brabet J. et alii , Repenser la gestion des ressources humaines, Paris, Economica, Pp.69-140. 186 Darbelet M., Izard L. et Scaramuzza M., Notions fondamentales de Management, Editions FOUCHER, 5me dition, Paris, 2006, p. 64.
185

185

terme, ne doit cependant pas tre exclue) 187. Ces facteurs constituent le cadre daction qui simpose lentreprise. Cette dernire doit tudier cet environnement afin de prvoir les mutations ncessaires son champ daction.

Figure 13 Environnement gnral de lentreprise

FACTEURS LIES A LINTERVENTION ECONOMIQUE DE LETAT - objectifs de politique conomique (stabilit des prix, plein emploi) - instruments de politique conomique (politique montaire, politique sociale). FACTEURS LIES A LA CONJONCTURE ECONOMIQUE - inflation - stagnation - chmage

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FACTEURS TECHNOLOGIQUES - gnralisation de linformatique - difficult de protger les inventions - multiplication des technologies nouvelles.

ENTREPRISE

FACTEURS SOCIAUX, CULTURELS ET PSYCHOLOGIQUES - mesures sociales - dveloppement de lemploi fminin - conditions de travail - attitudes lgard du travail, lgard du risque, du revenu.

FACTEURS LEGAUX ET REGLEMENTAIRES - droit des socits - rglementation de la dure du travail.

Source : Darbelet M., Izard L. et Scaramuzza M., Notions fondamentales de Management, 2006, p. 65.

La deuxime catgorie de facteurs, lenvironnement spcifique de lentreprise, regroupe les lments qui influencent directement lentreprise mais sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour 188.

187 188

Ibidem. Ibid. p. 65.

186

Figure 14 Environnement spcifique de lentreprise

STRUCTURE ECONOMIQUE - organisation de la profession - barrires lentre.

STRUCTURE INDUSTRIELLE - nombre, taille et force des industriels impliqus dans la vie de lentreprise - intensit capitalistique.

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STRUCTURE CONCURRENTIELLE - nombre et taille des concurrents - comportement des entreprises concurrentes - ligne des produits concurrents et leurs performances respectives

ENTREPRISE

STRUCTURE COMMERCIALE ET LES MARCHES - segmentation - place et rle des circuits de distribution - mode dorganisation des marchs

STRUCTURE TECHNOLOGIQUE - diffusion des progrs technologiques - multiplicit des invention - conomies dchelles

STRUCTURE SOCIALE - comptences humaines ncessaires dans ce type de mtier - degr de syndicalisation
Source : Darbelet M., Izard L. et Scaramuzza M., Notions fondamentales de Management, 2006, p. 66.

Depuis le dbut des annes quatre-vingt, lentreprise se trouve face un environnement qui volue de manire plus brutale quauparavant, ceci sobserve dans la plupart des domaines de cet environnement : lvolution de lenvironnement international : la mondialisation des conomies, renforce dans les annes 1980-1990, et marque par la multiplication des changes,

187

ainsi que par linternationalisation financire et de la production, implique une modification du champ concurrentiel des entreprises. Les entreprises doivent en effet composer avec lavnement des nouveaux pays industrialiss, la rgionalisation de lconomie et aussi avec les consquences de lendettement et de lappauvrissement des pays en dveloppement. Lvolution de lenvironnement sociologique et institutionnel : lvolution des mentalits doit tre prise en compte par les entreprises. Dsormais, la qualit de vie a pris beaucoup dimportance, la technicit des produits est croissante, le pouvoir dachat est plus lev, et les consommateurs de plus en plus exigeants. Ceci a fait que les organisations de dfense du consommateur sont de plus en plus influentes et par consquent, les entreprises ne ngligent plus la qualit et la fiabilit des produits, ni linformation du consommateur. Cette volution sociologique saccompagne dune

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volution juridique et institutionnelle puisque le lgislateur cherche adapter le droit positif lvolution sociale et conomique (lois sur la rduction du temps de travail, droit du crdit, nouveau droit des entreprises en difficult). Le droit des affaires doit aussi permettre une comptition loyale entre les entreprises (droit de la concurrence) et protger les consommateurs (droit de la consommation). Il est pourtant parfois mal adapt aux impratifs actuels de scurit et de rapidit. lvolution de lenvironnement conomique, technologique et social : les volutions conomiques, technologique et sociales obligent lentreprise prendre en considration certains phnomnes tels que les changements de relations de pouvoir ou encore lmergence de nouveaux types de conflits du travail. Lentreprise doit en outre sadapter au dveloppement trs rapide de la technologie qui implique un renouvellement de lorganisation du travail et de la gestion des ressources humaines. Lvolution de cet environnement technologique pose de vritables dfis lentreprise avec en particulier laugmentation de la concurrence lie aux progrs technologiques dans certains pays en dveloppement. Enfin, lentreprise possde aussi un environnement local et rgional : les communes, dpartements ou rgions mettent souvent en uvre des politiques dattraction et dimplantation dentreprises. Ces mesures ne sont pas toujours suffisantes : la dcision dimplantation est aussi lie la prsence de main duvre qualifie, dune infrastructure routire, de dbouchs rgionaux

188

Limplantation dune ou plusieurs entreprises dans un lieu donn peut aussi jouer un rle moteur dans le dveloppement conomique dune rgion puisque cela attire la population (pour les emplois offerts) et les capitaux la recherche dinvestissements rentables. Il sagit dun effet dentranement qui encourage dautres entreprises sinstaller sur le mme site. Cela cre alors des ples qui constituent des espaces conomiques plus ou moins vastes. Ces ples sont appels des ples de croissance. Si limplantation des entreprises est due une initiative de lEtat, on parle de cration soit dun ple de dveloppement, soit dun ple de reconversion. La figure suivante rsume ces diffrentes catgories de ples.

Figure 15 Ples socio-conomiques

LES PLES DE CROISSANCE LES PLES DE DEVELOPPEMENT LES PLES DE RECONVERSION

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Rsultent dune volution spontane, sans intervention de lEtat, ou dune collectivit locale

Organiss par lEtat dans le cadre dune politique industrielle ou damnagement du territoire.

Rsultent de la volont de lEtat de restructurer le tissu industriel des rgions conomiquement sinistres en attirant de nouvelles entreprises.

Source : Darbelet M., Izard L. et Scaramuzza M., Notions fondamentales de Management, 2006, p. 69.

3.2. Lentreprise et lintrt gnral

Toute entreprise participe la mise en uvre de la politique conomique mais a aussi une responsabilit sociale vis vis de lensemble de la socit. Dans une conomie dcentralise, le gouvernement doit tenir compte des dcisions des entreprises afin de

pouvoir mettre en uvre la politique conomique quil a dfinie. On peut donc dire quil existe une concordance entre la politique conomique conduite par les pouvoirs publics et la stratgie mene par les entreprises. Toutefois, il peut arriver que laction des entreprises et les objectifs de lEtat soient divergents. Darbelet, Izard et Scaramuzza stipulent que La politique conomique de lEtat correspond aux choix conomiques quoprent les pouvoirs publics pour orienter lactivit

189

des agents dans une direction juge souhaitable 189. Donc la politique conomique de lEtat dfinit des objectifs et spcifie les moyens mettre en uvre pour les atteindre. Parmi les objectifs les plus importants, on peut citer la croissance de la production, le plein emploi des facteurs de production, la stabilit des prix, lquilibre des changes extrieurs. Ces quatre objectifs ne sont pas facile atteindre simultanment. Dailleurs, ces auteurs reprsentent ces objectifs laide dun carr qualifi de magique puisquil est difficile datteindre ses quatre coins simultanment (cf. figure ci-dessous). A ct de ces objectifs principaux, on trouve dautres objectifs : la volont de stabiliser la monnaie, la rduction des ingalits (justice sociale), le dveloppement conomique quilibr de lensemble du territoire

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Figure 16 Les objectifs de la politique conomique

CROISSANCE DE LA PRODUCTION STABILITE DES PRIX

OBJECTIFS DE LA POLITIQUE ECONOMIQUE

PLEIN EMPLOI DES FACTEURS DE PRODUCTION

EQUILIBRE DES ECHANGES EXTERIEURS

Source : Darbelet M., Izard L. et Scaramuzza M., Notions fondamentales de Management, 2006, p. 71.

Pour atteindre les objectifs quil sest fix, lEtat doit sappuyer sur tous les agents conomiques, notamment sur les entreprises. Toutefois, il existe parfois des divergences entre les lignes directrices des pouvoirs publics et le comportement des entreprises. A ce sujet, Darbelet, Izard et Scaramuzza notent que lobservation du comportement rel des
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M. Darbelet, L. Izard, M. Scaramuzza, op. Cit., p. 71.

190

entreprises montre quelles nagissent pas toujours dans le sens prconis par lEtat 190. Ces divergences, toujours selon ces auteurs, peuvent tre volontaires, dans le sens o lentreprise contourne les rgles pour favoriser son intrt personnel. Elles peuvent galement provenir de comportements rationnels lis la stratgie des entreprises et qui ne vont pas dans le sens de lintrt gnral. Les entreprises entretiennent de multiples rapports avec les organismes publics chargs de prserver et de contribuer la mise en uvre de lintrt gnral. Ainsi, tant contribuables, elles financent une grande part des dpenses de lEtat, des collectivits locales et des organismes sociaux. Elles interviennent dans des domaines importants tels que la recherche, la formation et la politique damnagement du territoire. La bonne qualification de la population active dun pays est un facteur de comptitivit de ce dernier. Il est donc important que les entreprises prennent une part importante la formation initiale (contrats dapprentissage) ainsi qu la formation continue (plans de formation). La notion dthique de lentreprise, cest--dire la volont dagir dans le respect dune morale de laction 191, est de plus en plus voque face aux diffrentes responsabilits auxquelles sont confrontes les entreprises : responsabilit conomique, responsabilit sociale, responsabilit socitale. Selon A. Bergman, dans la mesure o les entreprises ne considrent pas uniquement leur avantage immdiat mais pensent au long terme ; dans la mesure o elles essaient doptimiser les relations multiples quelles ont avec ceux sur lesquels elles ont un impact direct ou indirect ; dans la mesure o elles reconnaissent non seulement leur rle conomique, mais aussi leur responsabilit sociale, elles se comportent thiquement : elles seront honntes, respecteront leurs collaborateurs, ne chercheront pas davantage au dtriment de leur environnement naturel et culturel Ainsi comprise, lthique en gestion ne consiste pas en un canon mais en un processus : celui dune rflexion continue sur les consquences multiples des actions 192.

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Ibid. p. 72. Ibid. p. 77. 192 A. Bergmann, Ethique et gestion, dans Y. Simon et P. Joffre (sous la direction de), Encyclopdie de gestion, Economica, Paris, 1989.
191

190

191

Cette notion dthique de lentreprise va donc dans le sens de lexigence du dveloppement durable, dfini comme la capacit des gnrations prsentes satisfaire leurs besoins tout en permettant aux gnrations futures de satisfaire les leurs.

3.3. Rle de lEtat, politiques publiques et perspective institutionnaliste

Les experts du dveloppement local, les lus, ou encore les oprateurs de tlcommunication saccordent pour dire que le dveloppement des territoires est dpendant des politiques menes en faveur des TIC. Nous souhaitons quant nous nuancer cette affirmation car rappelons-le, nous rfutons tout dterminisme technologique. Il nest en effet pas question de rechercher lhomognisation des territoires mais plutt de dterminer les relations que les TIC entretiennent avec les pratiques sociales. Il est pour cela ncessaire de confronter ces TIC aux diffrences conomiques, sociales et culturelles de chaque territoire.

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Nous insistons donc sur le fait quil nexiste pas une seule bonne faon de faire mais bien diverses faons qui doivent tenir compte des spcificits. Les travaux sur lampleur et les modalits de la structuration de la socit par les rseaux de communication divergent. Sassen (1996) et Castells (1998) pensent que les TIC accentuent la polarisation des activits autour de grandes mtropoles dans le cadre de la globalisation. Ces auteurs sont davis que grce aux TIC, les entreprises peuvent accder au march global et sorganiser au niveau mondial. Dans ce cadre, prcisent Bouquillion et Pailliart (2006), le travail de globalisation, cest--dire les tches de coordination rendues ncessaires par le march et par lorganisation de la production sur le plan mondial resteraient localiss 193. Dautres auteurs mettent plus en avant la complexit des relations entre TIC et territoires. Ainsi, Veltz (1996) considre que les TIC contribuent au caractre relationnel de lconomie contemporaine. La production nest alors possible que si de nombreux changes sont raliss entre les acteurs conomiques, en particulier les cadres des entreprises. Lespace urbain est alors au centre de ces changes. La proximit physique des partenaires de la production ou des clients-utilisateurs participant llaboration dun produit est rendue ncessaire par la spcialisation croissante entre les firmes. Le fait que les TIC facilitent la

Philippe Bouquillion, Isabelle Pailliart, Le dploiement des TIC dans les territoires Le rle des collectivits, Presses universitaires de Grenoble, 2006, p. 6.

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mondialisation et par consquent la spcialisation en fait donc des agents de la mtropolisation. Ainsi, les avis divergent sur la monte de lconomie informationnelle. Le dveloppement des connaissances (Machlup, 1962), des services postindustriels (Bell, 1976), ou de linformation (Porat, 1977) est prsent comme conduisant une conomie de linformation, et mme, en ce qui concerne la vision dterministe, comme le fondement dune nouvelle forme de socit, annonce comme la socit de linformation ou de la connaissance. Il est vrai que le secteur des TIC possde des ressemblances avec dautres domaines de laction publique locale, mais ce secteur possde en outre diverses spcificits. Ce secteur se caractrise par un grand nombre dacteurs aux statuts et aux objectifs diffrents. Ce secteur

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doit-il faire partie des prrogatives de lEtat ? Doit-il tre la rfrence partir de laquelle sorganisent les politiques publiques ? Pierre Muller (2003) se pose la question de savoir si lEtat demeure un producteur de sens : partir du moment o les acteurs non tatiques de plus en plus nombreux participent laction publique et que lEtat semble perdre une partie de sa capacit autonome hirarchiser les demandes et encadrer les conflits, se pose la question de la superposition entre politiques publiques et Etat, et, donc, de la capacit de lEtat incarner une communaut de sens 194. Il faut signaler que les TIC entranent une recomposition des rapports de forces entre les diffrents pouvoirs. Les travaux de Pierre Muller (2004) sont intressants dans la mesure o ils traitent de la problmatique de la fabrication et de lamlioration de la politique publique dun secteur. Pierre Muller considre trois lments pour rsoudre les problmes existants195 : 1- Les mdiateurs : ceux qui fabriquent la politique publique de ce secteur : ministres, responsables publics, acteurs privs, ONG 2- Chercher le Rapport Global Sectoriel (RGS) cest--dire les relations qui existe entre secteur concern et le Global (tous les autres secteurs). En dfinissant ces relations, on dcode ce RGS et lon peut identifier les problmes existants. A ce propos, Charles Jones (1970) dfinit une grille squentielle classique avec cinq tapes dont la premire est lidentification des problmes et la dernire lvaluation. En Algrie, cest le CNES qui fait cette valuation.

194 195

Pierre Muller, Les politiques publiques, Paris, PUF, 2003, p. 163. Pierre Muller, Les politiques publiques, Seuil, 2004.

193

3- Le rfrentiel : travers les relations entre RGS, on va avoir le rfrentiel de la politique publique, qui est une image dtecte par les mdiateurs pour trouver des solutions aux problmes poss par ce secteur. Par ailleurs, Pierre Muller (2004) distingue trois objets de recherche en matire de politiques publiques, cest--dire trois manires de construire un questionnement propos des politiques publiques. Ces trois modes dapproche ne sont pas indpendants les uns des autres, mais suivant le choix que lon fera, le centre de gravit de la recherche ne sera pas le mme 196 : premire approche : elle insiste sur la gense des politiques publiques et souhaite rpondre la question suivante : travers quels processus sociaux, politiques ou administratifs sont prises les dcisions qui constituent les politiques ? Autrement dit,

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comment naissent et se transforment les politiques publiques ? seconde approche : il sagit de ltude de la bote noire de lEtat travers la question du fonctionnement du systme dorganisations publiques travers lequel est labore et mise en uvre la politique publique. Troisime approche : elle met laccent sur les effets des politiques sur la socit. Il sagit de dterminer en quoi la politique publique tudie a modifi le tissu social quelle cherchait affecter et dans quelle mesure ces effets sont conformes aux attentes des dcideurs. Cest cette dernire approche qui nous intresse particulirement, puisque nous souhaitons tudier le rle des politiques publiques relatives au secteur des TIC et dans quelle mesure elles influent sur les organisations dans la prise de dcision dintroduire les TIC et de mettre en place des outils de gestion des connaissances. Dans le processus damlioration des performances, lEtat joue plusieurs rles : il dfinit les rgles du jeu tout en tant joueur, comme la montr North (1990). LEtat est une organisation qui gre des politiques comme la recherche et la technologie, la construction dinfrastructures, linvestissement dans lducation De ce point de vue, la cration de valeur lie aux TIC peut tre apprhende de deux manires : soit elle est le rsultat dun laisser-faire, laisser innover soit elle requiert une action spcifique de lEtat.

196

Ibid. p. 87.

194

La premire option, qui est celle de lcole no-classique, est aujourdhui fortement critique par la nouvelle conomie institutionnelle qui montre le rle des institutions dans la croissance. Cette option a donn naissance au New Public Management, cest--dire que la rforme de lEtat est rduite celle de son administration par lintroduction de mcanismes de march dans son fonctionnement. La deuxime option provient du courant des noschumptriens qui montrent que les ruptures technologiques permettent de rejouer les avantages comparatifs des nations, et que, notamment, la rupture des technologies de linformation fait reposer ces avantages sur des lments trs largement immatriels. La question qui se pose est : comment les institutions peuvent-elles crer de la valeur ? North (2005) dfinit les institutions comme des rducteurs dincertitude qui tablissent des structures stables permettant linteraction des acteurs de la socit. Les institutions permettent didentifier les opportunits en crant les incitatifs appropris.

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a. Les institutions comme rductrices dincertitude La technologie peut-tre dfinie comme de la connaissance197 qui selon North (2005) sinscrit dans lhritage culturel dune socit. Ce dernier dfinit la connaissance comme laccumulation dans lenvironnement physique et humain de rgularits et de modles aboutissant des explications organises daspects de cet environnement 198. Les travaux de Douglass North montrent que chaque nation volue dans sa dpendance de sentier. Il apparat donc que la qualit des institutions joue un rle fondamental dans la cration de la valeur partir de la technologie. Pour clarifier la nature des institutions, nous adoptons la dfinition de cet auteur qui distingue les institutions comme dfinissant les rgles du jeu des organisations qui sont les joueurs ; ce sont les relations entre les unes et les autres qui orientent le changement institutionnel. Ces rgles sont la fois formelles et informelles (normes, conventions, codes de conduite). Des institutions formelles ne sont consistantes que si elles sont cohrentes avec les institutions informelles, ce qui donne un rle fondamental lvolution des systmes de croyance qui expriment une reprsentation interne du paysage humain tandis que les institutions sont la manifestation externe de celle-ci. Selon Claude Rochet (2005) les institutions, plus quun Etat de droit, dfinissent les conditions du retour sur investissement des activits humaines. La contribution essentielle dAdam Smith a t dorienter la socit et lEtat vers les activits cratrices de valeur, en
Voir ce sujet Jol Mokyr, Science, Technology, and Knowledge : What Historians can learn from an evolutionary approach, Presented to the Conference on The Evolution of Science, Santa Fe, 1998. 198 North Douglass, Le processus de dveloppement conomique, ed. dorganisation, 2005, p. 35.
197

195

promouvant le travail contre la rente et en luttant contre le soutien des institutions aux situations acquises par le biais des monopoles et rglementations diverses. Injecter une dose de march en phase avec les technologies montantes permet linnovation institutionnelle, qui peut influer sur le rendement des activits humaines. A linverse, dun point de vue schumptrien, si lconomie est une succession dtats quilibrs au sein dun processus volutionniste, la cration de monopoles, de manire directe par lEtat ou indirecte par la rglementation de louverture du march, peut contribuer acclrer lacquisition de connaissance, crer et surtout capturer la valeur par la cration de rendements croissants dadoption qui verrouillent un avantage acquis au profit de lconomie nationale dans un contexte de comptition imparfaite. Cet effet schumptrien est confirm lre des technologies de linformation.

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Jol Mokyr (2002) identifie quatre leviers par lesquels les institutions peuvent soutenir la technologie. Le premier est la capacit dune socit gnrer de la connaissance nouvelle. Cest une affaire de quantit linvestissement dans la recherche et de statut social de la recherche : plus le chercheur est spar de la socit et son statut dvaloris, moins sa recherche a dimpacts sur la socit. Deuxime levier : quel est le cot daccs cette connaissance ? Une culture mandarinale isolera la connaissance de la socit productive alors que cest un point commun toutes les socits technologiquement avances davoir eu des intellectuels et des savants sachant se salir les mains , et faire le lien entre la science et lingnierie. Le troisime levier est constitu des incitatifs que met en place la socit pour soutenir linnovation. Lhistoire de la technologie est celle des gagnants dont on retient le nom et qui ont t rcompenss par la reconnaissance publique ou la fortune matrielle. Dernier levier, enfin, la diffusion de linnovation. Toute innovation se heurte des rsistances au changement, les bonnes, celles qui contribuent au processus de slection, mais aussi les mauvaises, celles des rentiers du systme en place, quils soient directement mis en cause dans leurs prrogatives ou indirectement, par exemple, par lhgmonie qua acquis aujourdhui un certain fondamentalisme anti-industriel qui jette la suspicion sur toute innovation. La combinaison de lvolution de la technologie et de lvolution de lEtat est donc un puissant acclrateur dinnovation et peut faire lobjet dune stratgie dlibre. Dans le cas inverse, le progrs sarrte.

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b. LEtat, acteur du progrs technologique Depuis 1974 et la fin du trend de croissance ininterrompu, lconomie nest plus seulement dpendante de laccs aux ressources et de capacit mobiliser des gisements inexploits de technologies, elle nest plus tire par une conjoncture porteuse mais pousse par loffre qui doit elle-mme trouver sa propre valeur dusage. Moses Abramovitz (1986) montre que lhypothse simple du rattrapage ne fonctionne plus et quil faut introduire un autre dterminant important : les capacits sociales (social capabilities). Abramovitz avait en tte le rattrapage des pays industrialiss ayant un potentiel lev sur les Etats-Unis. Ce potentiel est dfini par limportance du retard technologique multipli par les capacits sociales. Si lon ne prend en compte que le retard technologique, leffet de rattrapage est autolimitant. Par contre, les capacits sociales ne diminuent pas avec le rattrapage : le

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rattrapage et laccroissement de la productivit peuvent avoir un effet positif sur laccroissement des capacits sociales qui fait que les pays suiveurs peuvent rattraper les pays leaders. Cet accroissement des capacits sociales est li aux institutions, lducation notamment et la qualit des politiques publiques de soutien au dveloppement technologique. Les politiques publiques retrouvaient ainsi des lettres de noblesse et ntaient plus confines un rle de gestion de lEtat supermarch (Laegreid et Christensen, 2002) pour se voir rattribuer une capacit dorientation du cours des choses : ce sont les politiques publiques, la qualit des institutions, qui vont, en dernire analyse, expliquer pourquoi, en priode de mutation technologique, certains pays forgent lavenir sur la frontire technologique, dautres rattrapent et enfin dautres dclinent.

3.4. Les effets de lenvironnement juridique

La socit de linformation doit ncessairement bnficier dun cadre juridique et rglementaire labor travers un dialogue entre les diffrents acteurs concerns : pouvoirs lgislatif et excutif, autorits de rgulation, oprateurs, associations dutilisateurs Il sagit en particulier de rguler le march dans un objectif de permettre tous les individus daccder aux services, quelle que soit la zone dans laquelle il se trouve. Ce cadre juridique et rglementaire relve du droit des tlcoms, du droit commercial (contrat et signature lectroniques), du droit de laudiovisuel et de la garantie des liberts individuelles - la libert dexpression et la protection de la vie prive.

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Les pays doivent disposer dautorits de rgulation fortes afin de dvelopper des infrastructures et services de tlcommunications pour tous. En effet, ces autorits se situent entre la puissance publique et les oprateurs et fournisseurs de services. En outre, elles peuvent bnficier de la reconnaissance des diffrents acteurs grce leur comptence et leur autonomie relle. Les grands axes de politique rglementaire des pays peuvent varier mais ils se situent souvent autour de lattribution et du renouvellement des licences intgrant la convergence des rseaux, laccs et les services universels, le partage des infrastructures et les accords dinterconnexion Aussi, il est ncessaire dtablir une coordination, voir harmonisation rgionale des cadres nationaux. Au niveau international, le renforcement des comptences des rgulateurs doit devenir une priorit et sinscrire dans le champ de la coopration internationale.

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Linterconnexion internationale des rseaux de tlcommunications pose aussi aux rgulateurs la question de la coordination, voire de lharmonisation de leurs pratiques avec, en amont, celles des lgislations nationales199.

3.5. Lenvironnement culturel

Lutilisation du concept de culture en management sert comprendre lexprience sociale dans lorganisation. Cette dernire, qualifie de socit en miniature par Silverman (1970), possde des caractristiques lies son histoire et celle de ses acteurs. Cela suppose donc une certaine influence sur les pratiques organisationnelles et le management de lorganisation. Le terme socioculturel vise dcrire des phnomnes sociologiques influencs par la culture de lorganisation. De part sa nature complexe, le concept de culture fait lobjet de nombreuses dfinitions parmi lesquelles nous retenons celle de Hofstede (1991) qui introduit la notion de programmes mentaux pour dsigner, par analogie aux programmes informatiques, tous les processus acquis. Cet auteur dfinit la culture comme la programmation collective de lesprit qui distingue les membres dun groupe ou dune catgorie de personnes par rapport un autre 200.

Ministre franais des affaires trangres, Agence franaise de dveloppement, Paroles dacteurs, Brochure, Paris. 200 Hofstede G. (1991), Culture and Organisations : software of the mind, Mc Graw-Hill international, UK.

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Nous nous appuyons dans cette recherche sur les niveaux de la culture dfinis par (Hofstede, 1991) et (Bollinger et Hofstede, 1987) dont nous retenons trois niveaux : la culture nationale, la culture du groupe dappartenance et la culture organisationnelle. a) La culture nationale Hofstede (1991) identifie quatre facteurs importants pour la formulation et la mise en uvre des stratgies dentreprise : La distance hirarchique : elle traduit le degr des ingalits sociales y compris les relations avec les autorits et se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son suprieur car cette perception va dterminer son comportement. Les pays distance hirarchique leve sont les pays latins europens (France, Espagne,

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Italie, Belgique), les pays dAmrique du Sud, les pays arabes et les pays dAfrique noire. Les pays qui ont une distance hirarchique faible sont les pays anglo-saxons, germaniques et scandinaves. Ces pays ont une tendance vers la dcentralisation, un encadrement faible et une organisation pyramidale aplatie linverse de ceux ayant une distance hirarchique leve. Cette dimension a des consquences sur la vie des entreprises. Les TIC permettent une dmocratisation des changes et de laccs linformation, elles sont en gnral un facteur de rduction des distances hirarchiques dans les organisations (Kalika et all., 2002) pour plus de ractivit face aux contraintes de lenvironnement. Ceci fait que dans les pays o la distance hirarchique est leve, le changement induit par les TIC doit avoir un caractre incrmental qui nest pas peru comme une perte de pouvoir par les acteurs. Le degr dindividualisme : les socits individualistes (Etats-Unis, pays europens, Australie) valorisent le temps pass par les individus pour leur vie personnelle, linverse des socits communautaires (pays en dveloppement, pays arabes) qui valorisent le temps pass en groupe. Le degr dindividualisme joue un rle ngatif dans le cas des technologies qui ncessitent une disposition au travail en groupe. Les TIC sont donc censes consolider la logique de collectivisme grce au systme de management qui veille ladquation des pratiques aux mthodes de travail en groupe. Dans les socits communautaires, la mise en place des outils technologiques de communication ncessitant un travail en quipe est facilite (Barakat, 1993).

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Le degr de masculinit qui fait appel des valeurs communment associes dans les pays lhomme comme la performance, le succs et la comptition. Cela soppose la fminit qui regroupe des valeurs comme les relations personnelles, le service, le soin apport aux faibles et la solidarit. La masculinit est donc un facteur favorable la cration de valeur dans le cadre de lintroduction des TIC dans lorganisation comme la vision des acteurs se trouve centre sur la performance de lentreprise.

Le contrle de lincertitude : cette dimension sintresse au degr de prfrence des situations structures par rapport aux non structures, cest--dire la faon dont une socit aborde le risque. Certaines socits ont plus de propension travailler dans lincertitude (pays africains, pays arabes, Inde, Sud-Est asiatique, pays scandinaves et anglo-saxons) tandis que dautre socits ont un fort contrle de lincertitude (pays de culture latine, Japon). Le contrle de lincertitude est essentiel dans la formulation des

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stratgies dentreprise et permet dviter des choix stratgiques peu crateurs de valeur pour lentreprise. Les TIC, notamment grce aux outils de veille stratgique, permettent de rduire lincertitude relative lenvironnement de lentreprise. Ces outils constituent un moyen privilgi du contrle de lincertitude intra et interorganisationnelle. Dans une autre tude, Hofstede ajoute un cinquime facteur : Lorientation sur le long terme : ce facteur est important dans la dfinition des stratgies dentreprise et permet aux dcideurs davoir des stratgies tenant compte de lvolution du march et des contraintes de lenvironnement. Dans le cas dinvestissements en TIC, une vision sur le long terme permet dviter des acquisitions doutils et des radaptations qui pourraient tre coteuses ou impossibles raliser. Les socits occidentales se caractrisent gnralement par une orientation sur le long terme tandis que celle-ci est limite dans les socits arabes. Il apparat donc que la culture nationale constitue un facteur important. Ses caractristiques peuvent tre modifies par lintroduction des TIC, ces dernires rduisant les diffrences culturelles entre les pays. Ce niveau de culture influence les options stratgiques de lentreprise ainsi que les choix dimplantation dans un pays plutt que dans un autre. Sur le plan des comptences organisationnelles, la culture nationale peut influer sur le dveloppement dun mode de travail ou de pratiques organisationnelles spcifiques un pays. Cependant, louverture des marchs et la diffusion des TIC, qui facilite le transfert des

200

comptences, tendent standardiser les pratiques. Cela vaut aussi pour linfrastructure technologique et humaine qui tend se standardiser avec la mondialisation. b) La culture du groupe dappartenance Diverses caractristiques et dimensions peuvent entrer dans la dfinition dun groupe socioculturel ce qui fait que la culture du groupe dappartenance prsente une grande varit dans les socits. Dans ce niveau de culture, Hofstede identifie des facteurs qui sont selon lui lorigine de diffrences lintrieur dun mme pays. Ces facteurs sont lis lappartenance rgionale, ethnique, religieuse ou linguistique. Nous retenons donc trois facteurs dans ce niveau de culture : La culture rgionale : elle influence parfois les choix stratgiques pour les entreprises qui souhaitent renforcer leur prsence dans une rgion. Par exemple, dans un mme

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pays, selon la culture rgionale, un produit peut avoir plus de succs dans une rgion que dans une autre. Pour ce qui est de lutilisation et du management des TIC, on observe peu de diffrences entre les rgions dun mme pays. La culture ethnique ou religieuse : ce facteur occupe une place importante dans les politiques marketing des entreprises. Au niveau des comptences et infrastructures organisationnelles, la religion noccupe pas une place importante dans les pratiques quotidiennes des individus. Ainsi, Hoftede (1991) considre que lappartenance la religion a, en elle-mme, moins dincidence sur la culture quon ne le suppose gnralement 201. La langue : elle est considre comme loutil de prdilection en matire de communication notamment pour les expatris. Les politiques de ressources humaines doivent donc prendre en considration les besoins en formation et de dure dadaptation des employs la langue. Ce facteur est important pour le dveloppement des logiciels et outils destins ltranger. Il sagit de faire particulirement attention aux traductions qui peuvent donner lieu des confusions lies la diffrence culturelle. Comme pour la culture nationale, limpact de la culture de groupe au niveau des comptences organisationnelles et de linfrastructure est diminu par plusieurs effets :

201

Ibid.

201

les effets des TIC qui facilitent le transfert du savoir, les effets des politiques conomiques communes aux rgions qui standardisent les contraintes et par consquent les mthodes de management,

les effets des mobilits gographiques qui rduisent les diffrences culturelles entre les communauts et groupes ethniques.

c) La culture dentreprise : Contrairement la culture nationale qui ne prsente pas beaucoup de diffrences au sein dun pays, la culture dentreprise varie de faon assez importante dune entreprise une autre, parfois mme au sein dun mme secteur dactivit ou mme au sein de la mme entreprise. Cest ce quaffirment Marciniak et Rowe (1997) : on trouve souvent autant de cultures que de mtiers ou de directions dans une organisation 202.

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Nous reprenons ltude de Hofstede, Neuijen, Ohavy et Sander (1990) qui met en vidence six dimensions de la variance inter- organisationnelle : lorientation processus tourne vers les procdures et mthodes : cest le cas des organisations mcanistes et bureaucratiques. A loppos de cette vision, on trouve lorientation rsultat tourne vers les objectifs organisationnels et stratgiques et ayant pour modle lorganisation organique et innovante ; lorientation emploi : elle prend en compte le bien-tre des salaris et sintresse lefficacit du travail ; louverture du systme : elle renvoie la fluidit de linformation et la facilit de la communication entre les salaris travers les niveaux hirarchiques de lentreprise ; le degr de contrle dans lorganisation : il correspond au degr de tolrance de lorganisation envers les prfrences individuelles (Cabrera et all., 2001) ; la dimension professionnelle de lorganisation : elle est relative lidentification des employs leur profession et mtier plutt qu leur entreprise ; la conformit aux exigences institutionnelles : cest la propension de lorganisation adhrer au politiquement correct . Lintroduction des TIC est considre comme un lment qui facilite la coordination (Kalika et all., 2002) et favorise donc une vision collective du travail qui peut tre un facteur central de la performance. Les Systmes dInformation permettent une ouverture de
202

Marciniak R., Rowe F. (1997), Systmes dinformation, dynamique et organisation, Economica.

202

lentreprise grce des outils de travail en groupe au sein de lorganisation et des moyens dtablir des relations de partenariat avec les acteurs externes. Selon Pesqueux (2002) Les rseaux informatiques ont induit une nouvelle logique o les flux informationnels constituent un moyen de renouvellement des mthodes de gestion 203. Ils constituent aussi un outil de cration de valeur au travers des relations que lentreprise dveloppe en interne et en externe. Concernant le contrle de lorganisation, les TIC ont donn naissance de nouveaux outils permettant le contrle en ligne dans le cadre dquipes virtuelles qui mettent nu les actions de tous les membres du groupe. Au total, leffet des TIC semble amplifier linfluence de la culture dentreprise sur la stratgie avec louverture des systmes et la modification des rgles de contrle intra et interorganisationnelles. Les infrastructures techniques et humaines sont dsormais en interaction

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continue dans lobjectif dune amlioration des mthodes de travail pour rpondre la stratgie dentreprise. Cela participe en mme temps llaboration de la culture dentreprise. Les TIC contribuent donc ldification dune culture caractrise par la circulation de linformation entre les niveaux hirarchiques, la coordination des activits et processus et le travail en groupe.

Section 4 - Construction du cadre thorique de la recherche : une lecture thorique multidimensionnelle

La gestion des connaissances, phnomne rcent qui est au centre de notre recherche, fait lobjet dune littrature vaste exprimant des points de vue varis. Cette varit de points de vue requiert la mise en uvre et lutilisation dun cadre danalyse tenant compte de divers aspects du phnomne. Aussi, pour notre recherche, nous souhaitons privilgier un cadre danalyse multidimensionnel afin datteindre un degr de scientificit suffisant qui ne serait pas possible avec un cadre danalyse unidimensionnel. Les approches thoriques et empiriques prsentes ont montr la ncessit de prendre en considration les particularits de chaque situation organisationnelle dans la construction des modles adapts leur complexit. Nous considrons dans cette recherche que les organisations, leur structuration, leur fonctionnement et leurs volutions sont trop complexes pour tre compris travers un champ

203

Pesqueux Yvon, Organisation : modles et reprsentations, PUF, Paris, 2002.

203

danalyse trop troit. Lorganisation, en tant que systme social complexe, est un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents dont la rsolution dpend du rapport de force entre les parties en prsence. Aprs avoir pass en revue la littrature relative la gestion des connaissances et aux systmes dinformation, le tout dans une perspective de performance organisationnelle, que nous relions la cration de valeur organisationnelle, nous considrons dune part que les objectifs dun investissement TIC sont la recherche dune amlioration de lorganisation, et dautre part que la question de la contribution des TIC la (non) performance organisationnelle ne saurait tre traite indpendamment des questions relatives lappropriation de loutil par les utilisateurs et son intgration effective dans les processus organisationnels.

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Ainsi, nous retenons comme cadre de rfrence pour notre recherche un modle processuel, celui du CIGREF (2005) : le modle processuel se propose danalyser le processus par lequel les technologies contribuent la performance de lentreprise. Plutt que de se baser sur des dterminants exognes (variables indpendantes) pour expliquer la performance, les partisans du modle processuel examinent les vnements qui, suite lintroduction dune technologie, ont permis de contribuer la performance de lentreprise 204. Dans notre recherche, ces vnements sont lis aux pratiques de gestion des connaissances. A linstar de Mallet, Rousseau, Vallogia (2006)205, nous attribuons lintroduction de la TIC dans lorganisation un effet catalyseur sur le dveloppement et la gnralisation des pratiques de gestion des connaissances et cest travers lvaluation de cet effet catalyseur que lon pourra apprcier la cration de valeur organisationnelle conscutive un investissement TIC. Cet ancrage thorique suggre une approche systmique de notre objet de recherche. Par ailleurs, nous tenons compte des contextes dans cette tude, ce qui nous amne complter lapproche systmique par des considrations contextualistes. En outre, dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vrit dpend du consensus collectif. Une perspective constructiviste permettrait de concevoir une

Hanne JOMAA, Les dterminants de la cration de valeur par les TIC : le cas des projets ERP, in La recherche au CIGREF, Cahier N2, p. 57, 2005. 205 Mallet, Rousseau, Vallogia, Gestion des connaissances, TIC et cration de valeur organisationnelle : proposition dun modle dvaluation, AIMS, XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy / Genve 13-16 Juin 2006.

204

204

forme dorganisation comme la rsultante, toujours inacheve, dun processus dinteraction entre plusieurs phnomnes. Pour atteindre nos objectifs, nous nous positionnons donc sur plusieurs cadres thoriques complmentaires : nous rattachons principalement notre tude la perspective systmique, qui permet de concevoir lorganisation comme la configuration complexe de plusieurs lments (stratgies, structures, technologies, cultures) tout en prenant aussi en compte les perspectives contextualiste et constructiviste. Nous nous attachons dans ce qui suit prsenter chacune de ces perspectives, et prciser lintrt de chacune pour notre recherche.

4.1. La perspective systmique

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Selon Belanger (1993), la notion de systme se dfinit comme une entit compose de parties diffrentes et interdpendantes, chacune contribuant lquilibre du systme. Puisque lentreprise est une ralit dynamique, il est prfrable de retenir une dfinition plus dynamique, savoir une entit compose dlments diffrencis et interdpendants qui complte et renouvelle un cycle dactivits en utilisant des ressources dans le but de produire des rsultats dtermins 206. Lapproche systmique est un outil dobservation, une grille de lecture et ventuellement un instrument daide lintervention du fait de sa pertinence descriptive. Elle cherche souligner la diversit et limbrication des causalits intervenant dans un phnomne donn. Lanalyse systmique nest pas exclusive dautres grilles de lecture des organisations207, telles que lanalyse stratgique (Crozier et Friedberg), lanalyse en termes de culture et didentit (Sainsaulieu, Hofstede, dIribarne), ou lapproche socio-analytique (Enriquez, Aubert). A ce sujet, De Rosnay (1975) qualifie lapproche systmique comme une approche transdisciplinaire quil convient de considrer comme Une nouvelle mthodologie, permettant de rassembler et dorganiser les connaissances en vue dune plus grande efficacit de laction. A la diffrence de lapproche analytique, lapproche systmique

Blanger L., La nature de l'volution de la gestion des ressources humaines, in Petit A., et alii., Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville P.Q., Gatan Morin diteur, 1993, p.17. 207 voir ce sujet Dortier J.F. (2000), Lapproche systmique des organisations, in Les organisations. Etat des savoirs, sous la direction de Cabin P. Editions Sciences Humaines, pp.101-105.

206

205

englobe la totalit des lments du systme tudi, ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances 208. Lapproche systmique permet dtudier la complexit de lorganisation. Muchielli (1996) considre que avec lapproche systmique on ne recherche plus uniquement des relations de causes effets directs. Les analyses slargissent la situation et aux conditions de la relation. Il faut prendre en compte tout le contexte dans lequel elle se droule 209. Dans cette optique, lorganisation nest plus vue comme un ensemble de relations linaires mais comme un rseau dactivits dans lequel le contrle nest plus vu au travers de relations hirarchiques, mais comme un systme de reprsentations, un espace de connexions, de cooprations finalises par un objectif commun (Autissier, 1997)210.

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Notre cadre danalyse se veut multidimensionnel dans la mesure o lobjet de notre recherche, qui est de mettre en vidence les liens entre lintroduction des TIC et la gestion des connaissances, et la performance de lorganisation, doit prendre en compte trois dimensions : les contextes interne et externe de lentreprise, les caractristiques de la TIC objet de linvestissement et les processus transformationnels des connaissances en valeur ajoute. Ces liens doivent faire lobjet dune lecture intgre une perspective systmique. En effet, Mukhopadhyay, Kerkre et Kalathur211 (1995) considrent que les travaux sur lvaluation des SI prsentent une limite dans le fait que les TIC y sont considres comme un facteur unique dans lexplication de la performance alors quil est ncessaire dadopter une vision systmique dans lexplication de la contribution des TIC la performance de lentreprise. En effet, lapproche systmique souligne les capacits de lorganisation. Pour ces raisons, nous plaons notre recherche dans une perspective systmique. Mais la perspective systmique considre quil existe des indterminations lies aux relations circulaires (Le Moigne, 1990) et aux phnomnes psycho-cognitifs et sociologiques (Mlse, 1979)212. Si cette approche tient compte des ventuelles divergences entre les

Rosnay J. de (1975), Le macroscope. Vers une vision globale. Editions du Seuil, Paris. Mucchielli A. (1996), Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Armand Colin. 210 Autissier D. (1997), Les processus de contrle dans la structuration de lorganisation, Thse de doctorat, Universit Paris I. 211 Mukhopadhyay T., Kerkre S. et Kalathur S. (1995), Business Value of Information Technology: a study of Electronic Data Interchange. MIS Quaterly (Juin), pp. 137-156. 212 Mlse J. (1979), Approches systmiques des organisations. Vers lentreprise complexit humaine, Les ditions dorganisation, (rd 1990).
209

208

206

objectifs du systme global et ceux des acteurs individuels, elle ne prend pas vraiment en considration les mcanismes, lis aux contextes, qui peuvent conduire la congruence. Or, dans notre recherche, le contexte occupe une place importante, cest pourquoi nous compltons la perspective systmique par une perspective contextualiste.

4.2. La perspective contextualiste

En sociologie des organisations, le contextualisme a t en grande partie dvelopp par Pettigrew et son quipe (1985, 1987, 1990)213. Cette perspective insiste sur le rle dynamique des environnements de laction (dans leurs aspects internes ou externes aux organisations concernes). Les acteurs organisationnels tiennent compte des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers participent leur tour la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants.

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Cornet (1995)214 explique que le contextualisme est bas sur la mise en relation du contenu de changement et de son contexte, autant interne quexterne, dans une dimension processuelle. Pour notre part, nous avons recours la perspective contextualiste en complment de la perspective systmique puisque nous tenons compte du contexte dans lequel a lieu le changement, dans une dimension processuelle. Lapproche contextualiste cherche expliquer comment les variations du contexte organisationnel, associes certains vnements, participent lancrage de pratiques organisationnelles et leur volution. Cette perspective met en vidence trois concepts cls : le contenu, le contexte et le processus, dont les interrelations permettent dapprhender la dynamique du changement. Ses principales caractristiques sont les suivantes215 : une tude du changement en tant que processus et non comme une suite dpisodes que lon peut isoler ;

213 Pettigrew A.M. (1985), The awakening giant. Continuity and change, Oxford, Basil Blackwell ; Pettigrew A.M. (1987), Context and action in the transformation of the firm, Journal of Management Studies, Vol.24, n6, Pp.649-670 ; Pettigrew A.M. (1990), Longitudinal field research on change : theory and practise, Organization Science, vol.1, n3, pp.267-291. 214 Cornet A. (1995), Temporalit des processus de changements et gestion des ressources humaines , Actes du 6me Congrs de lAGRH, Poitiers, Pp.631-639. 215 Gunia N., La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication, Thse de Doctorat en sciences de gestion, Universit Toulouse, 2002, p.178.

207

le postulat selon lequel la causalit du changement nest jamais unique, le changement empruntant des trajectoires varies et multiples ;

une tude du changement dpendante du contexte dans lequel il se droule ; linscription de ltude du changement dans la dure avec la prise en compte du pass, du prsent et de lavenir. Cette conception sinscrit dans la ligne des travaux de Giddens (1979)216 qui

considre que le contexte nest pas seulement une barrire laction, mais est aussi impliqu dans sa production. Au centre de cette problmatique, il y a limportance reconnue linfluence des perceptions et des reprsentations mentales de contexte organisationnel sur le contenu du changement. En ce sens, on entre dans une perspective constructiviste.

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4.3. La perspective constructiviste

Selon les constructivistes217, certaines caractristiques de la structure et certains traits du contexte peuvent tre conus comme la consquence de jeux dacteurs (cognitifs, sociaux, politiques), qui les construisent . En thorie des organisations, lorigine du constructivisme se situe dans les travaux de lEcole sociotechnique ou ceux des systmes sociaux (March et Simon). Lorganisation est considre par les constructivistes comme un phnomne dynamique, politique et psycho-sociologique. Selon le principe constructiviste, lvolution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs mais les effets de ceux-ci sont variables selon le traitement subjectif quen font les dcideurs. Ainsi, les acteurs organisationnels laborent leurs propres rfrentiels en construisant la ralit partir de leur propre interprtation des donnes218. Certaines approches constructivistes visent intgrer les diffrents aspects politiques et psycho-sociologiques aux analyses systmiques ou simplement contingentes. Ainsi, la thorie de la structuration de Giddens propose une analyse macrosociale de ces diffrents aspects, en reprsentant la structuration comme un processus rcursif dinteractions entre le

Giddens A. (1979), Central problems in social theory : action, structure and contradiction in social analysis, Londres Mc Millan. 217 Dun point de vue pistmologique : Piaget, Morin et Simon ; dun point de vue de la reprsentation de lorganisation : March et Simon (1979), Crozier et Friedberg (1977), Weick (1979) ; Pfeffer (1981), Nizet et Pichault (1995). 218 cf. Piaget.

216

208

structurel et laction. Il sagit dun modle complexe o le dterminant est en mme temps dtermin219. Les travaux de Giddens (1987)220 occupent une place importante dans le dveloppement de lpistmologie constructiviste. En effet, le point de dpart de lapproche constructiviste des structures organisationnelles est une reprsentation de lorganisation en tant que systme social au sens de Giddens221. Dans lapproche constructiviste, le concept de structure organisationnelle est considr comme un ensemble de rgles et de ressources engages rcursivement dans des processus de structuration par des acteurs en situation de coopration en vue de maintenir la viabilit du systme social et de comptition en vue du contrle des structures 222. Ranson et alii.223 (1980) considrent que les membres de lorganisation possdent des systmes de signification comprenant des schmes dinterprtation, des valeurs et des intrts qui influencent les orientations et stratgies de lorganisation. Ces schmes peuvent tre lorigine dalliances et de conflits, faisant de lorganisation un lieu de confrontation entre les prfrences et les intrts divergents. La rsolution de ces conflits dpend alors du rapport de pouvoir entre les parties concernes. Ceci montre que dans la perspective constructiviste, laspect formel ne constitue quune partie de lorganisation et linformel occupe une place importante dans la structuration des organisations. Ainsi, cette dernire peut tre considre comme un ensemble de processus qui ne sont pas forcment convergents et homognes. Mme si lobjectif de notre recherche nest pas de problmatiser en ce sens, nous jugeons utile dintgrer la thorie de la structuration notre cadre danalyse. Cette intgration est toutefois partielle, elle sera utile pour apporter un clairage certains aspects de la recherche (comme linfluence de la technologie sur la performance organisationnelle). Cest pour cette raison que nous compltons notre cadre danalyse systmique par des considrations constructivistes.

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Gunia N., op. Cit. p.181. Giddens A. (1987), La constitution de la socit, PUF, Paris (traduction de Michel Audet), p. 444. 221 cf. Les approches socioculturelles vues dans la section 1 de ce chapitre. 222 Bouchikhi H. (1990), Structuration des organisations. Concepts constructivistes et tudes de cas, Paris, Economica. p.72. 223 Ranson S., Hinings B., Greenwood R. (1980), The structuring of organizational structures , Administrative Science Quaterly, Vol.25, n1, Pp.1-17.
220

219

209

4.4. Schma conceptuel de la recherche

Le cadre dans lequel notre recherche sinscrit tant fix, il sagit de rappeler que nous plaons la performance au centre de notre tude. En effet, les organisations sont en permanence la recherche de la solution qui leur permet de favoriser la performance, notamment la performance organisationnelle qui nous intresse plus particulirement dans cette thse. Aprs une revue de littrature en systmes dinformation, en gestion des connaissances et en GRH, nous arrivons au rsultat que cette performance organisationnelle dpend la fois : de la performance du systme dinformation, auquel nous associons lintroduction et le dploiement des TIC, ainsi que de la mise en place dun systme de gestion des connaissances ;

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du contexte interne de lorganisation (stratgie, structure et culture) et du comportement des acteurs internes face lintroduction des TIC et la mise en place de la gestion des connaissances ;

de lenvironnement externe, notamment des facteurs socio-conomiques, politiques, juridiques et culturels pouvant influer sur le systme dinformation.

210

Cest ce que nous rsumons dans le schma suivant :

Figure 17 Schma conceptuel de la recherche

Niveau global

Organisation

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Environnement externe
socio-conomique politique juridique culturel -

Contexte interne
stratgie structure organisationnelle culture comportement face au changement, apprentissage
Influe sur

Influe sur

Systme dinformation
Mise en place de GC Introduction des TIC

Performance organisationnelle
Source : Nous-mmes

211

Le dploiement des TIC dans les organisations, saccompagnant ou non de systmes de gestion des connaissances, se fait souvent dans cette optique damlioration de la performance organisationnelle. Les TIC permettent en effet une meilleure communication au sein dune organisation, ou entre une organisation et des lments extrieurs (autre organisation, citoyen, association). Par consquent, on se trouve face une modification des pratiques organisationnelles et des mthodes de management des organisations. Nous cherchons comprendre dans cette tude si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle pratique de gestion. Nous avons intgr les TIC notre tude car nous considrons que les progrs raliss dans le domaine des TIC (et de leur capacit acclrer le temps et agrandir lespace) ont jou un rle certain dans le dveloppement du Knowledge Management en tant que discipline particulire.

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Prcisons tout de mme quune mise en uvre russie dun projet de gestion des connaissances ne se rduit pas la simple utilisation ou mise disposition doutils informatiss nanmoins trs utiles (Intranets, bases de connaissances), mais suppose avant tout dencourager et de soutenir une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel. Se pose ici la question du changement suite au dploiement des TIC, notamment le comportement des acteurs internes de lorganisation face aux changements organisationnels induits par les TIC et la gestion des connaissances. Markus et Robey (1988) rsument cette question par : qui transforme qui ou quoi ? 224. Gilbert (2001) analyse la relation entre lindividu et la technologie selon trois configurations : technologie-technologie, relation homme-technologie, relation homme-homme225. A partir de cette distinction des interactions, cet auteur met en vidence deux visions pour lanalyse des TIC : une vision technocentriste analysant le rle de lacteur social au travers des processus techniques auxquels il contribue ; une vision anthropocentrique mettant en avant la codtermination mutuelle entre lacteur et la technologie.

Markus M.L et Robey D., Information Technology an organizational change: causal structure in theory and research, Management Science, vol. 34, Issue 5, May 1988. 225 Gilbert P., NTIC et Changement Organisationnel, Cahier de recherche GREGOR, Paris I, 2001.

224

212

Ces quelques rflexions nous amnent dcliner notre problmatique en plusieurs questions de recherche : Comment est perue la performance relative lintroduction des TIC et la mise en place de gestion des connaissances dans les organisations en Algrie ? Comment les organisations algriennes (notamment leurs acteurs internes) font-elles face au changement organisationnel induits par les TIC et la GC ? Sous quelles conditions pourra tre instaure une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie ? Nous essaierons dapporter des lments de rponses ces questions dans la deuxime partie de cette thse.

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213

Conclusion du chapitre 2

Ce chapitre clt notre premire partie. Il constitue laboutissement de notre rflexion thorique et permet de prciser le cadre conceptuel qui va guider lanalyse de nos donnes. Le cadre conceptuel consiste articuler et mettre en perspective lensemble de nos construits thoriques. Ce cadre est une modlisation intgrative de nos dveloppements et constitue la grille de lecture qui va guider nos choix mthodologiques de collecte et danalyse des donnes. Le management des TIC et le management des connaissances sont aujourdhui soumis des contraintes de mondialisation auxquelles ils doivent sadapter. Aussi, les TIC et la GC

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occupent une place importante dans le management des organisations ; elles occupent en consquence diffrentes postures dans la recherche en sciences de gestion. La recherche en sciences de gestion a accord des statuts diffrents aux TIC selon lapproche danalyse utilise, les caractristiques de lorganisation tudie, le type de technologie et la nature du changement induit par sa mise en place226. En effet, nous avons vu dans ce chapitre quau dpart, les recherches en systmes dinformation se sont orientes vers des positions en faveur dun dterminisme technologique considrant que la machine est un lment structurant des comportements et pratiques organisationnelles. Lacteur social est considr ici comme un lment qui participe la performance organisationnelle grce la technologie quil subit. Plus rcemment, on assiste lmergence des approches interactionnistes, sinscrivant dans une vision constructiviste, et considrant les effets des TIC comme un construit social qui dpend des interactions entre les acteurs et de la manire dont ceux-ci peroivent la ralit. Il sagit de noter que les tudes relatives lanalyse des TIC dans lorganisation sont trs nombreuses et varies et ont apport ce champ de recherche une richesse certaine qui saccompagne pourtant du manque dun paradigme dominant.

Mounim BELALIA, Doctorant Chercheur au CREPA, Universit Paris Dauphine, Le socioculturel lpreuve des TIC : les lments dun alignement avec la stratgie dentreprise, Beyrouth, octobre 2004.

226

214

Conclusion de la premire partie

La premire partie de cette thse nous a permis de construire un cadre conceptuel et de dcliner notre problmatique en questions de recherche. Le cadre conceptuel constitue une modlisation systmique des construits thoriques dvelopps. Cest travers ce cadre que nous allons collecter et analyser nos donnes. Pour rpondre notre question centrale, nous cherchons comprendre comment est perue la performance relative lintroduction de TIC et la mise en place de gestion des connaissances dans les organisations en Algrie, comment ces dernires font face aux

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changements organisationnels induits par les TIC et la gestion des connaissances, et si lon peut instaurer une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie. Cest donc dans une recherche de comprhension que nous allons mener notre analyse empirique. Dans cette optique, nous allons aborder notre seconde partie qui va prsenter notre mthode de recherche ainsi que les rsultats de nos tudes de cas.

215

Deuxime partie Cas de lAlgrie : mthodologie, analyse aux niveaux global et organisationnel, rsultats

La question centrale laquelle nous souhaitons rpondre dans la prsente recherche est si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion de lorganisation. Nous avons abord notre problmatique sous langle de la performance. La premire partie de cette thse prsente la construction du cadre thorique de notre recherche. Le modle processuel dans lequel nous nous inscrivons met en relation

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linvestissement en technologies de linformation et la gestion des connaissances travers la prise en compte de trois dimensions essentielles : les contextes externe et interne de lorganisation, les caractristiques de la TIC objet de linvestissement et les processus transformationnels des connaissances en valeur ajoute. Larticulation des lments thoriques nous a permis de proposer un cadre conceptuel et de dcliner notre problmatique en trois questions de recherche : Comment est perue la performance relative lintroduction des TIC et la mise en place de gestion des connaissances dans les organisations en Algrie ?
-

Comment les organisations algriennes (notamment leurs acteurs internes) font-elles face au changement organisationnel induits par les TIC et la GC ?

Sous quelles conditions pourra tre instaure une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie ? Nous nous attachons dans cette deuxime partie rpondre ces questions. Cette

partie se dcompose en deux chapitres. Le chapitre 3 dcrit larchitecture de la recherche et prsente le niveau danalyse global de notre recherche. Le chapitre 4 prsente lanalyse au niveau des organisations laide de ltude de cinq cas. Enfin, nous proposons en conclusion une synthse qui vise rpondre nos trois questions et notre problmatique gnrale.

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Chapitre 3 Architecture de la recherche, niveau danalyse global et premiers rsultats

Les deux processus de recherche qui consistent dune part en la construction dun cadre conceptuel et dautre part en une analyse empirique sont troitement lis. En effet, le cadre conceptuel constitue laboutissement de larticulation des dveloppements thoriques et permet de crer une grille de lecture qui guide partiellement la collecte et lanalyse des donnes. Paralllement, la validit et la fiabilit des rponses apportes aux diffrentes questions de la

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recherche sont conditionnes par la mthodologie employe. Les diffrentes questions de recherche ncessitent la confrontation dun cadre conceptuel aux faits. Pour cela, la mthodologie choisie doit tre cohrente avec les construits thoriques et les fondements pistmologiques.

Ce chapitre comporte quatre sections. La section 1 dcrit larchitecture de notre recherche en spcifiant notre positionnement pistmologique et nos choix mthodologiques. La section 2 prsente notre terrain de recherche, qui se dcompose en deux niveaux : le niveau global et le niveau des organisations. La section 3 prsente la manire dont ont t mens nos diffrents entretiens avec une description de nos diffrents guides dentretiens. Enfin, la section 4 prsente notre analyse au niveau global.

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Section 1 - Positionnement pistmologique et mthodologique

Ladoption dun cadre pistmologique dtermine le choix dune mthodologie correspondante (Morgan, 1980)227. Il sagit donc dexpliciter les choix pistmologiques pour ensuite prsenter la mthodologie et les outils de recueil de donnes mobiliss.

1.1. Un positionnement pistmologique hybride

Cette thse prsente des caractristiques pistmologiques particulires, tant sur son objet que sur la nature des connaissances constitues, qui vont conduire un positionnement hybride. En effet, les connaissances, qui constituent en partie lobjet de notre recherche, relvent dapproches pistmologiques diffrentes de part leurs diffrentes natures. Dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vrit

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dpend du consensus collectif alors que dans les approches positivistes, la connaissance est une vrit naturelle dont la valeur de vrit provient dune dmonstration irrfutable contenue dans des axiomes, thormes et universaux en tous genres, en gnral relis lexprience du rel et indpendante de la volont des acteurs. Lobjectif de la recherche est de comprendre si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion de lorganisation. Nous formulons demble lhypothse quil existe diffrentes natures de connaissance, qui demandent, en terme de gestion, des traitements diffrents. Partant de cette hypothse, il nous semble logique de prendre en compte les diffrentes natures de connaissance, ce qui nous incite opter pour une approche qualitative seule capable de raliser lintgration de donnes de natures htrognes. Les diffrents cas analyss permettront de faire ressortir des rgularits travers linterprtation des donnes qualitatives recueillies. Cette recherche permettra alors de vrifier lassertion de dpart (lEtat a un rle jouer dans laccompagnement du pays dans la socit de la connaissance). Lexplicitation de ce positionnement par rapport aux approches pistmologiques classiques nous conduit revenir sur les fondements de celles-ci. De manire lmentaire, Morgan (1980) oppose deux conceptions fondamentales de la ralit ; le subjectivisme et lobjectivisme. Lobjectiviste considre la ralit comme objective, cest dire comme un ensemble structur dobjets ou dvnements discrets et isolables, dtermins par des liens
Morgan G., Paradigms, metaphors and puzzle solving in organizational research, Administrative Science Quaterly, 1980.
227

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causaux. Le subjectiviste considre, au contraire, la ralit comme subjective, cest dire comme plonge dans un ensemble global dont il nest pas possible disoler les lments dont la nature est alors idiosyncrasique et non dterministe. Le choix dune approche, au dtriment dune autre, conduit considrer certains lments, certains terrains de recherche et certains outils de traitement et en rejeter dautres. En cela lpistmologie conditionne la mthodologie correspondante228. Pour notre part, nous prenons en considration diffrentes natures de connaissances, ce qui nous amne opter pour une pistmologie composite. Cette absence de choix dun positionnement pistmologique unique, ncessaire dans le cadre dvelopp, entranera une recherche caractre exploratoire, qui consiste dcouvrir ou approfondir une structure ou un fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche de lexplication (et de la prdiction) et la recherche dune comprhension 229. Il sagit de relativiser lopposition radicale entre approche qualitative et approche quantitative : Huberman et Miles (1991)230 ainsi que Cook et Reichardt (1979)231, sont contre cette opposition entre les deux approches, une opposition qui considre, linstar de Morgan (1980), la mthode qualitative comme une approche phnomnologique, naturaliste, subjective, inductive et holiste et la mthode quantitative comme une approche positiviste, objective et dductive. Pour Yin (1993)232 qui rejette aussi cette opposition, cest le caractre quantitatif ou qualitatif des donnes qui fait quelles peuvent se prter tous traitements. Pour sa part, Das (1983)233 considre que les recherches qualitatives et quantitatives peuvent tre complmentaires. Ces positions intermdiaires font que les choix mthodologiques ne sont pas compltement dpendants des choix pistmologiques. Ceci permet de justifier le recours une mthodologie hybride.

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Source : J. Perrien, professeur lUniversit du Qubec Montral, dans le cadre du sminaire dpistmologie de lEcole doctorale de gestion comptabilit finance (EDOGEST), Universit Paris Dauphine 1995-1996 229 Sandra Charreire Petit, Florence Durieux, Explorer et tester : les deux voies de la recherche, in Mthodes de recherche en management, ouvrage collectif coordonn par R.A. Thitart, Dunod, Paris, 2007, pp. 59-60. 230 Huberman A.M., M.B. Miles, 1991, Analyse des donnes qualitatives, De Boeck Universit, Bruxelles. 231 Cook T.D., Reichardt C.S., 1979, Qualitative and quantitative methods in evaluation research, Sage, Beverly Hills, California. 232 Yin R.K., 1993, Applications of case study research, Applied Social Research Methods Series, vol. 34, Sage Publications, Newbury Park, California. 233 Das H.T., Qualitative research in organizational behaviour, Journal of Management Studies, vol. 20/3, 1983.

228

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La recherche comporte divers niveaux. Par exemple, Strauss et Corbin (1990)234 distinguent deux niveaux : - la nature des donnes de dpart, - la nature de lanalyse. Ces auteurs considrent quune tude quantitative peut tre ralise partir de donnes de dpart qualitatives. Par exemple, une analyse de contenu ncessite une approche statistique mme si les donnes utilises sont de nature qualitative. A linverse, une analyse qualitative peut tre conduite partir de donnes de nature quantitative. A ce sujet, Strauss et Corbin (1990) soulignent que dans une recherche, lon peut opter pour une mthodologie qualitative tout en ayant recours une mthode quantitative (notamment comme moyen de validation par triangulation).

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La spcificit de notre objet de recherche sera prise en compte travers une mthodologie qualitative, tout en optant pour une pistmologie composite. Nous reprenons la distinction de Strauss et Corbin (1990) en caractrisant notre tude comme : - une recherche qualitative par la nature des donnes ; - une recherche de rgularits par la nature de lanalyse.

1.2. Une recherche qualitative par la nature des donnes

Nous avons vu travers la revue de littrature lhtrognit du concept de connaissance, qui se trouve dans notre question de recherche. En effet, ce concept ne possde pas de dfinition consensuelle pouvant tre traduite sous forme dindicateurs quantitatifs. Cela est en grande partie d au fait que le support principal des connaissances, savoir lesprit humain, est inaccessible. Il apparat donc difficile de dfinir des indicateurs quantitatifs pour cette tude, notamment eu gard au cot de recueil et de traitement des donnes qui serait excessif face une pertinence limite. Cest pourquoi nous optons pour une approche qualitative au niveau du recueil des donnes. Cette tude utilisant des donnes qualitatives sera base sur la verbalisation des donnes non chiffres qui constituent, selon Huberman et Miles (1991), la caractristique fondamentale de la recherche qualitative. Ces auteurs considrent que les mots sont plus difficiles manipuler que les chiffres mais quils permettent une description riche.
Strauss A., Corbin J., 1990, Basics of qualitative research, grounded theory procedures and techniques, Sage Publications, Newbury Park, California.
234

220

1.3. Une recherche de rgularits par la nature de lanalyse

Nous venons de justifier notre choix dune recherche qualitative par la nature des donnes, ce qui ne dtermine pas le choix mthodologique de notre tude. Nous reprenons la typologie introduite par Koenig (1993) pour en dgager une approche de recherche de rgularits. Comme le montre la figure ci-dessous, cette typologie apprhende deux dimensions235 : Une dimension de statut ontologique de la ralit ; ordonne et prexistante ou construite, Une dimension de ralisme de la thorie avec dune part, une approche raliste destine observer au mieux la ralit et dautre part, une approche instrumentaliste qui a pour objectif de matriser au mieux la ralit laide de dispositifs

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instrumentaux ; cest--dire de rduire la ralit aux modles dvelopps.

Figure 18 Typologie des approches de recherche

Essence de la ralit
(Or)donne Construite

Fort

Dcouverte de rgularits

Recherche action

Ralisme de la thorie

Faible

Dveloppement dinstruments prdictifs

Construction dartefacts

Source : Koenig, 1993

Dans le cas de notre recherche, la ralit nest pas construite puisque le chercheur nagit pas dans la situation de recherche et ne possde pas de vise prescriptive forte. Nous

Koenig G., Production de la connaissance et constitution de pratiques organisationnelles, Revue de Gestion des Ressources Humaines, 9, novembre 1993.

235

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considrons donc que la ralit est ordonne et prsente certaines rgularits quil est possible de mettre en vidence. Par ailleurs, cette recherche na pas lambition de dvelopper des instruments prdictifs et ne se base pas sur un corpus thorique bien structur duquel pourrait ressortir un cadre conceptuel bien tabli. Nous utilisons en effet diverses sources thoriques distinctes qui ne sont pas structures entre elles. Cette recherche na donc pas pour objectif de dcrire ou de valider lune ou lautre des approches infres la littrature, ni de rajouter un modle ceux qui existent, mais de comprendre et dexpliquer les relations qualitatives qui rgissent le phnomne tudi. Nous inscrivons donc notre tude dans une dmarche inductive consistant faire merger la comprhension des faits en sappuyant sur lclairage procur par des allers-retours entre les lments thoriques rassembls et la validation empirique.

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Selon Wacheux (1996), Les recherches inductives prsument que lon dcouvre sur le terrain des rgularits, partir de cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation thorique pour construire une classification des objets raisonne par lexprience. Nanmoins, il doit dmontrer la possibilit dune gnralisation des contextes plus larges, la plupart du temps par des tests statistiques, et par une mesure du risque derreur 236. Pour leur part, Larame et Valle (1991) prcisent que Cest donc linduction qui permet de gnraliser vers luniversel. En effet, partir dun certain nombre de choses ou de faits particuliers, observs et associs entre eux, lobservateur nonce des hypothses gnrales soulignant la probabilit que de telles associations se manifestent en dautres occasions. Les gnralisations deviennent alors sources de dductions et de prvisions. Autrement dit, le raisonnement inductif repose sur des probabilits et la gnralisation des faits observs sert valider des hypothses et laborer des thories 237. Selon Sandra Charreire Petit, Florence Durieux (2007) il ny a induction que si, en vrifiant une relation (sans rien dmontrer) sur un certain nombre dexemples concrets, le chercheur pose que la relation est vraie pour toutes les observations venir 238. Dans cette tude, nous cherchons observer des tendances sans tre exhaustifs. Notre objectif est de faire ressortir des rgularits partir des observations. Aucun test statistique ne sera effectu mais nos observations seront valides par une vrification permanente et un
Wacheux F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica, 1996. Larame A., Valle B., La recherche en communication. Elments de mthodologie, Presses de lUniversit du Qubec, 1991, p.53. 238 Sandra Charreire Petit, Florence Durieux, op. cit. p. 61.
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affinement des rsultats obtenus. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procde par le passage du particulier au gnral, en tirant des conclusions partir de donnes relles. Par ailleurs, nous respectons les caractristiques de la recherche qualitative prcises par Mucchielli (1996) qui considre la dmarche qualitative comme comprhensive, dans le sens o sont privilgies la description des processus plutt que lexplication des causes, la profondeur des analyses plutt que la multiplication des cas, la richesse des donnes plutt que la prcision des mesures 239. Cette recherche sinspirera des lments mthodologiques de Huberman et Miles (1991) qui sinscrivent dans cette perspective. En effet, ces auteurs qui considrent quils adoptent une dmarche positive amnage sinscrivent bien dans une recherche de

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rgularits dont ils dtaillent les implications pistmologiques : Autrement dit, nous pensons que les phnomnes sociaux existent non seulement dans les esprits mais aussi dans le monde rel et que lon peut dcouvrir entre eux des relations lgitimes et raisonnablement stables. Il est indubitable que ces phnomnes existent objectivement dans le monde en partie parce que les individus sen font une reprsentation commune et reconnue de tous ; ces perceptions sont donc cruciales lorsquil sagit de comprendre pourquoi les comportements sociaux prennent telle ou telle forme. Cependant le fait que les individus ne partagent pas les conceptualisations des chercheurs ne veut pas dire que de telles conceptualisations sont fausses ou artificielles. (Chacun dentre nous, par exemple, est environn de processus et mcanismes rgis par les lois physiques dont il nest, le plus souvent, que vaguement conscient). Notre conviction quil existe des rgularits sociales amne un corollaire : notre tche consiste les formuler aussi prcisment que possible, en restant attentifs leur porte et leur gnralit, ainsi quaux contingences locales et historiques qui prsident leur apparition 240. Ces auteurs adoptent ainsi une approche plus inductive par rapport au positivisme traditionnel qui privilgie lapproche dductive. Ils se basent pour cela sur la critique de limportance accorde la validit interne des donnes dans le positivisme traditionnel alors que la validit externe de ces donnes tait nglige (les donnes manquaient dauthenticit et de signification).

Mucchielli A., Dictionnaire des mthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Armand Colin, 1996, p.159. 240 Huberman et Miles (1991), op.cit. p. 31.

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223

Koenig (1993) considre que la dcouverte de rgularits procde de la mise en ordre des matriaux empiriques qui seffectue par une opration qualifie dabduction. Selon cet auteur, Alors que linduction vise dgager par lobservation des rgularits indiscutables, labduction consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter 241. Pour sa part, Baumard (1996) souligne lintrt de cette mthode pour les objets de recherche non accessibles aux mthodologies positives classiques : lenchanement des preuves est tout fait pertinent pour lobservation des faits observables (dcisions, comportements, actions, rsultats dactions) mais se heurte un mur lorsque certains phnomnes sont tacites, cest dire que les acteurs ne peuvent exprimer la connaissance

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quils mobilisent ou lattitude quils dveloppent face la situation. Nous avons donc absorb tous les stimuli se prsentant notre observation dormante, sans a priori ni denchanements, ni de recherche de relations directes entre les phnomnes observs 242. Nous utiliserons dans notre recherche le terme dinduction qui est celui utilis par les auteurs sur lesquels nous appuyons notre mthode, sachant que ceux-ci le considrent dans son sens abductif. Ladoption de cette dmarche inductive inscrit la prsente recherche dans une approche de construction de thorie (theory-building) par opposition une dmarche de rfutation de type test de thorie (theory-testing) [Yin, 1993]. Ce choix est en parfaite adquation avec le caractre mergent du domaine ainsi quavec lutilisation dapports thoriques htrognes. Pour mener bien ce travail, notre option sest porte sur une recherche par tude de cas multiples, ceci afin de faire en sorte que soit respecte la fois la scientificit du travail et son authenticit, qui, pour reprendre Quivy et Van Campenhoudt (1988), constitue Une qute sincre de la vrit. Non pas la vrit absolue, tablie une fois pour toutes par les dogmes, mais celle qui se remet toujours en question et sapprofondit sans cesse par le dsir de comprendre plus justement le rel dans lequel nous vivons et que nous contribuons produire 243.

Koenig, op. Cit. p.7. Baumard, 1996, p. 106, cit par Van Wijk, Conjectures sur la connaissance dans lorganisation, Revue Franaise de Gestion, juin-juillet-aot 1996. 243 Quivy R., Van Campenhoudt L., Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, 1988, p.12.
242

241

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1.4. Une recherche par tude de cas multiples

Selon Yin (1993) diffrentes caractristiques de la recherche conduisent opter pour la mthode de ltude de cas : La recherche est oriente vers la comprhension (la question de recherche est du type comment ou pourquoi) ; La dfinition des thmes de recherche reste large ; Le champ dinvestigation nest pas trs contrl ; Lobjet de ltude est un phnomne contemporain et fait partie de la vie relle ; Le chercheur utilise des donnes provenant de sources diverses. Considrons les caractristiques de la prsente recherche :

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a) Cette recherche se caractrise par un questionnement de type explicatif (construction de thorie). b) Les diffrents concepts utiliss ont fait lobjet dune revue de littrature qui se caractrise par des apports thoriques htrognes, ce qui conduit laisser relativement vastes les thmes de la recherche. c) Le phnomne que lon observe est complexe, difficilement accessible, possde une grande diversit et un aspect dynamique, tout ceci conduit le qualifier de non contrl. d) Le phnomne observ est contemporain, et ne peut tre spar de son contexte dorigine. e) Sachant que lon souhaite prendre en compte plusieurs dimensions de la connaissance, il est ncessaire de recourir des sources de donnes de nature htrognes. Cette recherche correspond donc aux critres dfinis par Yin (1993) pour choisir ltude de cas comme stratgie de recherche. Nous optons donc pour cette mthode. Pour cette mthode de recherche par tude de cas, Yin (1993) considre : Ltude du cas singulier, qui suit une logique dchantillonnage, consiste slectionner le cas le plus reprsentatif de la population considre avec pour ambition de permettre une gnralisation analytique de la thorie ainsi constitue ;

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Ltude de cas multiple qui est mene dans une logique de rplication. Il sagit de rechercher des rsultats convergents dans plusieurs cas, les rsultats tant dautant plus pertinents que les cas sont loigns. Une logique dchantillonnage semble difficile raliser pour la prsente tude. En

effet, la structure de la population totale ainsi que les dimensions tudies ne sont pas connues. Ceci nous conduit liminer le choix de ltude dun cas unique. Nous optons donc pour une tude multi-cas, sans pour autant rechercher la rplication (caractriser un cas qui en rpliquerait un autre) qui demande l aussi une matrise de lchantillonnage que nous ne possdons pas. Nous orientons donc volontairement cette tude de cas multiple vers la recherche de rgularits, de convergences et de divergences entre les lments des diffrents cas analyss.

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Les lments thoriques vus dans la premire partie nous amnent considrer pour notre tude empirique deux niveaux correspondant chacun un terrain de recherche : le niveau global et le niveau des organisations. En effet, dune part, nous rejoignons Denning (2002)244 qui considre que lobjectif de lintroduction doutils pour la gestion des connaissances doit tre lamlioration simultane du systme dans son ensemble, des outils technologiques et des comptences humaines, et dautre part, nous soulignons lun des enjeux au niveau global de la gestion des connaissances, savoir celui qui touche au dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des entreprises et organisations, et qui concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles. Ceci nous amne considrer que le dveloppement de la socit de la connaissance ncessite une vritable politique publique dingnierie des connaissances. Nous supposons que lEtat a un rle jouer dans laccompagnement du pays dans la socit de la connaissance. Pour rpondre la question principale de notre recherche, il sagit de voir si dune part, il est possible de parler de gestion des connaissances en Algrie, et dautre part, quelles doivent tre les conditions de sa russite. Partant de l, notre recherche se veut donc une articulation entre les objectifs de la gestion des connaissances deux niveaux : au niveau global et au niveau des organisations. Il sagit en effet dun ct de comprendre les mcanismes par lesquels lEtat peut contribuer faire de la gestion des connaissances un modle de gestion pour les organisations, et de lautre

244

Denning Stephen, Le Courrier ACP-UE mai-juin 2002, pp. 58-61.

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ct de voir si les organisations sont prtes adopter ce modle dans le but de la recherche de la performance. Ceci nous amne structurer la recherche en deux phases correspondant un terrain pour chaque niveau considr. Ces deux terrains de recherche donneront lieu une convergence thorique des rsultats finaux (le niveau des organisations peut tre influenc par le niveau global). Concernant le type de rsultats obtenus, des auteurs tels que Glaser et Strauss (1967)245 considrent dun ct la constitution dune thorie substantive et de lautre la constitution dune thorie formelle. Une thorie substantive est dpendante dun contexte spcifique alors quune thorie formelle possde une capacit de gnralisation plus

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importante. Notre objectif nest pas datteindre une comprhension approfondie dun contexte particulier mais bien de mettre en vidence des rgularits dans des contextes varis et de pouvoir proposer une gnralisation. Nous nous orientons donc vers la perspective dune thorie formelle. Pour autant, cette orientation vers une thorie formelle ne nous place pas dans une logique dductive de test et de rfutation telle que dfinie par Popper (1973)246. En effet, une telle logique mnerait ladoption dune position de dveloppement dinstruments prdictifs au sens de Koenig (1993). Notre dmarche ne consiste pas tester des propositions thoriques en fonction des donnes empiriques mais de partir dobservations empiriques et de slectionner les propositions thoriques les plus appropries afin de les mettre en relation. Aussi, la recherche de rgularits laquelle nous aspirons se place bien dans une logique inductive et le cadre thorique propos peut faire lobjet de remises en cause et de dveloppements. Il sagit de noter que les recherches de type qualitatif se caractrisent par leur faible capacit de gnralisation et par leur forte contextualit. De plus, la slection de terrains dtude qualitatifs est limite par laccessibilit, la disponibilit et par consquent llaboration des chantillons devient difficile ce qui limite la reprsentativit.

Glaser B., Strauss A., The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research, A. de Gruyter, 1967. 246 Popper K., 1973, La logique de la dcouverte scientifique, Payot, Paris.

245

227

Pour faire face ces problmes et permettre une plus grande capacit de gnralisation, nous avons recours : -

Des chantillons multiples (Yin, 1993) ; Des types de donnes multiples, des donnes directes, des donnes complmentaires et des apports empiriques rapports (Strauss, Corbin, 1990) ;

Une dmarche dintgration des thories existantes dans la littrature afin de profiter de leur capacit de gnralisation propre (Strauss, Corbin, 1990). Ainsi, nous souhaitons faire merger une thorie du terrain en intgrant les diffrentes

dimensions et relations avances par la littrature. Ces dimensions et relations ne sont pas opposes mais conceptuellement htrognes notamment cause dun cadre thorique faiblement articul.

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Section 2 Prsentation du terrain de la recherche

La mthodologie choisie satisfait au caractre exploratoire et la vise comprhensive et explicative de la problmatique ainsi quaux diffrents objectifs de la recherche. Nous prcisons dans cette section les modalits de mise en uvre pratique de la recherche dont les fondements viennent dtre explicits. Ainsi, nous dcrivons dans cette section nos terrains de recherche, notamment la manire dont ont t slectionns les diffrents cas tudis. Notre recherche prend en compte deux niveaux denjeux pour la gestion des connaissances en Algrie : le niveau global et le niveau des organisations. Le niveau global concerne le dveloppement du savoir, du savoir-faire, des comptences des organisations, il concerne aussi les centres de recherche et dveloppement, les universits et les grandes coles, les administrations ; tandis quau niveau des organisations, cest la performance qui est recherche par la gestion des connaissances. Aussi, chacun de ces enjeux sera tudi dans un terrain. Ces deux terrains de recherche donneront lieu une convergence thorique des rsultats finaux.

2.1. Premier terrain dtude : le niveau global

Pour tudier le niveau global, nous nous inscrivons dans une dmarche de comprhension de lapplication dune dmarche de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie. Nous tudions pour cela la stratgie e-Algrie 2013. Cette stratgie est un des moteurs importants du dveloppement de la socit du savoir, de

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lamlioration de la performance conomique et du dveloppement des nouvelles formes de dmocratie, avec pour objectif la rduction de la fracture numrique et une amlioration de la situation de lAlgrie au niveau international. Nous souhaitons travers ce cas mettre en vidence les conditions de russite dune stratgie pouvant permettre au gouvernement dinstaurer linnovation continue. Selon Nonaka et Takeuchi (1995) cette innovation continue est principalement base sur la connaissance et le savoir dans un contexte dapprentissage organisationnel et surtout innovateur au sein de toute la socit. LAlgrie, consciente de lampleur des attentes, de la rticence au changement et de linsuffisance du savoir et des comptences, a formul le souhait de moderniser le pays. Pour atteindre cet objectif, le gouvernement algrien a mis en place une stratgie nationale, la stratgie e-Algrie 2013 , qui a pour ambition de doter le pays de toutes les conditions

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ncessaires son intgration lconomie du savoir, tout en tenant compte des spcificits conomiques, culturelles et stratgiques du pays. A travers ltude de ce cas, nous souhaitons mettre en vidence les thmes lis notre question de recherche, en particulier ceux qui concernent la cration de connaissances dans un projet de e-gouvernance en Algrie. Nous souhaitons comprendre dans quelle mesure le style de gouvernance, le modle de management et la structure dorganisation actuels en Algrie peuvent permettre la cration de valeur travers ce projet e-Algrie 2013. Les instances publiques jouent un rle dans ladaptation des capacits du pays la comptition internationale. Dans un contexte de mondialisation des changes conomiques, culturels et sociaux, le pouvoir algrien est amen acqurir les connaissances ncessaires pour permettre au pays dintgrer linnovation continue. Comme unit danalyse, nous considrons le niveau national algrien comme tant une institution organisationnelle. Nous souhaitons comprendre quels sont les mcanismes mettre en place pour crer de la valeur au sein de lorganisation, travers les connaissances. Il sagit aussi de dterminer quelles sont les exigences ncessaires la cration et au partage des connaissances travers les diffrents paliers de gouvernance en Algrie. Il sagit donc didentifier les caractristiques de la cration de connaissances et aussi les acteurs de cette cration dans le gouvernement. La question est de savoir ce que peut apporter la gestion des connaissances dans le contexte algrien. Les donnes rcoltes pour cette tude de cas sont toutes secondaires et se composent :

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de sources documentaires internes (rapport de synthse de la stratgie) ; de sources documentaires externes (presse nationale et internationale) ; de discours de divers responsables du projet et de cadres dans le domaine des TIC. Nous ferons dabord un tat des lieux de la stratgie e-Algrie 2013 et nous

mettrons en vidence les diffrents thmes lis notre problmatique. Puis nous analyserons les donnes rcoltes afin den tirer des conclusions pour notre recherche. Ces conclusions seront associes aux conclusions de la deuxime partie de notre analyse empirique (qui correspond au niveau des organisations) pour constituer le rsultat final de la recherche.

2.2. Deuxime terrain dtude : le niveau des organisations

Concernant le deuxime niveau de notre terrain dtude, qui est celui des

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organisations, notre objectif est, travers ltude de plusieurs cas, de rechercher des rgularits, des divergences et des convergences entre les lments des diffrents cas tudis. Ces diffrents cas se composent de plusieurs entreprises algriennes prives et publiques et dune universit. Rappelons que notre question de recherche nous conduit nous demander quelles sont les conditions de russite de projets de gestion des connaissances en Algrie. Nos recherches nous ont amens reformuler notre problmatique en terme de cration de valeur organisationnelle, qui a pour consquence lamlioration de la performance. La question qui se pose est : Considrant les potentiels offerts par les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sous quelles conditions les connaissances peuvent se transformer en valeur ajoute ? Vu sous cet angle, la qualit de ce processus de transformation tient lapprentissage quune organisation peut mettre en place (Mallet, Rousseau, 2005)247. Aussi, pour le cas qui nous intresse ici, il sagit de voir si les organisations algriennes sont capables de mettre en place cet apprentissage.

2.2.1. La slection des diffrents cas

Nous reprenons Royer et Zarlowsky (2007) qui dfinissent lchantillon comme lensemble des lments sur lesquels les donnes seront recueillies 248. Toujours selon ces

Mallet, C., Rousseau, A., Appropriation dun groupware : apprentissage individuel et performance collective, Actes du colloque Apprentissage et performance organisationnelle (PESOR), Sceaux, 24p., 2005. 248 Isabelle Royer, Philippe Zarlowski, Echantillon(s), in Mthodes de recherche en management, ouvrage coordonn par R.A. Thitart, Dunod, Paris, 2007, p.192.

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auteurs, les choix effectus pour constituer un chantillon auront un impact dterminant tant en termes de validit externe que de validit interne de ltude () La validit de ltude peut tre relie trois caractristiques de lchantillon qui sont la nature (htrogne ou homogne) des lments qui la composent, la mthode de slection de ces lments et le nombre dlments slectionns 249. La constitution dun chantillon dans les tudes qualitatives est un exercice dlicat dans la mesure o il est souvent impossible dtablir la structure de la population totale par rapport au phnomne tudi. Dans notre recherche, il est difficile dchantillonner la population totale ce qui ne nous permet pas de dfinir a priori les caractristiques du terrain recherch. Aussi, nous construisons notre chantillon de manire progressive par itrations successives. Chaque lment de lchantillon est slectionn par choix raisonn, ce qui permet

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une gnralisation de type analytique. Dans cette dmarche itrative, les donnes de chaque lment sont collectes et analyses avant que llment suivant ne soit choisi. Notre chantillon a t constitu en recherchant des organisations de grande taille, possdant une infrastructure informatique de base (rseau informatique, Internet, Intranet, base de donnes). En effet, nous considrons que les projets de gestion des connaissances ont dautant plus de sens que lorganisation est grande. Par ailleurs, tant donn les limites matrielles et temporelles de la recherche les cas tudis ont t slectionns selon la disponibilit et laccessibilit des donnes. Lorientation vers la construction dune thorie dans une perspective intgratrice, nous conduit toutefois rechercher des cas de types htrognes afin de les utiliser comme moyen de validation. Notre collecte de donnes sest effectue en deux phases. La premire phase a consist dmarcher diverses organisations algriennes, le plus souvent par mail. Lobjectif de cette dmarche tait de slectionner un certain nombre dorganisations de diffrentes natures, ayant une taille assez importantes pour quun projet de gestion des connaissances soit significatif, et ayant introduit au cours des dernires annes une technologie de linformation telle que lIntranet, le courrier lectronique, les logiciels de gestion

Nous avons donc slectionn comme cas dtude : 249

une grande entreprise algrienne publique : lentreprise AMC. une universit : luniversit Mentouri de Constantine

Ibidem.

231

un tablissement public sous tutelle dun ministre : lOnaaph une entreprise prive : Djezzy OTA une entreprise publique : ATM Mobilis

2.2.2. La collecte des donnes pour les diffrents cas retenus

Pour les diffrents cas tudis, les donnes collectes sont de deux types : des sources documentaires internes (organigrammes, volution des effectifs, cahier des charges des TI considres pour chaque entreprise) et externes (presse rgionale et internationale) ; des entretiens directifs mens dans les organisations. Pour cette phase, nous avons prpar un guide dentretiens en nous appuyant sur la

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littrature. Les entretiens effectus sont structurs en quatre thmes : la prsentation gnrale de lentreprise, la perception de la performance de lorganisation, lenvironnement externe de lorganisation, la gestion des connaissances dans lorganisation. Par la suite, dautres entretiens ont t effectus pour rcolter des donnes supplmentaires.

Section 3 Construction des guides dentretien

Pour le niveau des organisations, nous avons procd pour la collecte des donnes plusieurs entretiens directifs. Ces entretiens ont t prpars auparavant avec llaboration dun guide dentretien qui a permis de ne pas scarter du sujet de recherche. Les entretiens se sont drouls en plusieurs temps pour chaque organisation tudie : une premire srie dentretiens exploratoires qui nous a permis de cerner les contextes externe et interne de chaque organisation. Ces entretiens ont aussi permis de mettre en vidence une TIC particulire utilise au sein de lorganisation et sur laquelle se basera ltude. Les personnes interviewes lors de ces entretiens exploratoires sont des cadres de lorganisation (1 ou 2 personnes interviewes pour chaque organisation). Ces entretiens ont dur en moyenne 2 heures. Une deuxime srie dentretiens a permis de prciser certains aspects de lorganisation relatifs au contexte interne ainsi qu la TIC voque lors du premier entretien exploratoire. Cette srie dentretien avait pour objectif lanalyse des diffrents Facteurs cls de succs (FCS) du modle sur lequel se base ltude. Ces entretiens ont dur entre 1h et 1h30. Les personnes interroges sont aussi des cadres de lorganisation (une personne interviewe dans chaque organisation). 232

Une troisime srie dentretiens avait pour objectifs dapporter des claircissements sur lutilisation de la TIC considre pour chaque organisation. Pour cela, plusieurs personnes ont t interviewes dans chaque organisation. Ces personnes sont des utilisateurs de la TIC considre. Il leur a t demand de sexprimer sur les usages quils ont de cette TIC et sur la manire dont ils peroivent lamlioration de la performance de lorganisation suite son introduction. Les rsultats de ces entretiens, ajouts aux autres documents en notre possession, nous

ont permis de conclure sur la cration (ou non) de valeur organisationnelle au niveau de chaque organisation tudie. Ces rsultats ont alors t combins ceux de notre tude au niveau globale, afin de rpondre notre question de recherche qui est, rappelons-le, de savoir si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme un nouveau mode de gestion

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de lorganisation.

3.1. Premire srie dentretiens

Cette premire srie dentretiens a t mene auprs de cadres des organisations tudies : - le chef du dpartement achats/ventes au sein de lentreprise AMC, le chef du service personnel enseignant de luniversit de Constantine et un enseignant-chercheur sous-directeur charg de la pdagogie au sein du dpartement sciences politiques de la mme universit, le chef du dpartement Administration et moyens au sein de lOnaaph, Un conseiller au sein de Djezzy OTA, Le chef du dpartement Statistiques et tableau de bord au sein de ATM Mobilis. Ces entretiens ont t mens sur la base dun guide dentretien labor par nos soins et constitu de quatre thmes : la prsentation gnrale de lorganisation, la perception de la performance de lorganisation, lenvironnement externe de lorganisation, la gestion des connaissances dans lorganisation.

3.1.1. Thme 1 : la prsentation gnrale de lorganisation

Les questions poses dans ce premier thme sont relatives au fonctionnement gnrale de lorganisation : ses objectifs, sa structure, sa stratgie, la participation des collaborateurs aux dcisions, la politique de formation.

233

Il sagit donc de cerner de manire gnrale la politique suivie par lorganisation. Les lments rcolts dans ce premier thme serviront caractriser en partie lenvironnement interne de lorganisation.

3.1.2. Thme 2 : la perception de la performance de lorganisation

Dans le second thme, les questions poses sont destines dune part comprendre la manire dont est perue la performance au sein de lorganisation, et dautre part la manire dont est perue lamlioration de la performance suite lintroduction dune TIC dans lorganisation. A travers ces questions nous souhaitons comprendre dans quelle mesure lon peut parler damlioration (ou non) de la performance organisationnelle suite lintroduction dune TIC.

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3.1.3. Thme 3 : lenvironnement externe de lorganisation

Les questions abordes pour le troisime thme sont destines avoir une meilleure comprhension de lenvironnement externe de lorganisation notamment de la manire dont cette dernire est influence par lenvironnement international, lenvironnement socioconomique, juridique, politique, culturel Nous abordons aussi dans ce thme des questions relatives aux liens entre les orientations nationales en matire de TIC et le comportement de lorganisation tudie.

3.1.4. Thme 4 : la gestion des connaissances dans lorganisation

Enfin, le quatrime et dernier thme de cette premire srie dentretiens est relatif la gestion des connaissances au sein de lorganisation. Nous essayons de comprendre de quelle manire est perue la gestion des connaissances dans lorganisation, quels genres de pratiques sont menes. Lobjectif est dune part de comprendre si on peut parler de gestion des connaissances dans les organisations algriennes et dautre part dapporter des premiers lments de rponse la question de savoir si ces organisations peuvent adopter la gestion des connaissances comme nouveau mode de gestion.

3.2. Deuxime srie dentretiens

La premire srie dentretiens nous a permis davoir une ide gnrale sur le fonctionnement de chaque organisation tudie, et sur son rapport la gestion des connaissances et son environnement externe. Ils nous ont galement permis de dsigner une

234

TIC en particulier, introduite au sein de lorganisation et qui nous servira de fil conducteur pour ltude de cas. En effet, comme nous lavons soulign prcdemment250, nous nous inscrivons dans un modle processuel, celui du CIGREF (2005) : le modle processuel se propose danalyser le processus par lequel les technologies contribuent la performance de lentreprise. Plutt que de se baser sur des dterminants exognes (variables indpendantes) pour expliquer la performance, les partisans du modle processuel examinent les vnements qui, suite lintroduction dune technologie, ont permis de contribuer la performance de lentreprise 251. Dans notre recherche, ces vnements sont lis aux pratiques de gestion des connaissances. Toutefois, lissue des premiers entretiens, de nombreux points ne sont pas claircis. Aussi, nous avons dcid deffectuer une deuxime srie dentretiens afin de rcolter des donnes complmentaires pour avancer dans notre analyse. Nous avons donc construit un deuxime guide dentretien. Dans la premire srie dentretiens, nous avons demand notre interlocuteur de citer une TIC utilise au sein de lorganisation. Dans la deuxime srie dentretiens, nous souhaitons comprendre quels sont les vnements qui suite lintroduction de la TIC cite dans les premiers entretiens ont permis de contribuer la cration (ou non) de valeur organisationnelle.

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3.3. Troisime srie dentretiens

Pour cette troisime srie dentretiens, nous avons interviews 5 ou 6 utilisateurs de la TIC tudie dans chaque organisation. Lobjectif de ces entretiens tait de comprendre comment les employs de chaque organisation tudie peroivent le lien entre la TIC introduite et la cration (ou non) de valeur organisationnelle. Il sagit de comprendre, suite lintroduction dune TIC, quels sont les vnements qui font que lon peut parler de cration (ou non) de valeur organisationnelle. Maintenant que nous avons prsent nos deux terrains de recherche, nous commenons par ltude du niveau global, qui constitue la dernire section de ce chapitre.
Cf. Chapitre 2 Section 4. Hanne JOMAA, Les dterminants de la cration de valeur par les TIC : le cas des projets ERP, in La recherche au CIGREF, Cahier N2, p. 57, 2005.
251 250

235

Puis, le quatrime et dernier chapitre de cette thse sera consacr ltude du niveau des organisations, avec ltude de nos cinq cas.

Section 4 Etude du niveau global : application dune dmarche de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie
A travers cette tude de cas, nous souhaitons mettre en vidence les pratiques de gestion des connaissances et leur amlioration dans le cadre des investissements TIC, et ce un niveau global. Pour cela, nous tudions lapplication dune dmarche de gestion des connaissances un projet de gouvernance lectronique en Algrie, la stratgie e-Algrie 2013. Cette stratgie est un des moteurs importants du dveloppement de la socit du savoir, de lamlioration de la performance conomique et du dveloppement des nouvelles formes de

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dmocratie, avec pour objectif la rduction de la fracture numrique et une amlioration de la situation de lAlgrie au niveau international. Nous souhaitons travers ce cas mettre en vidence les conditions de russite dune stratgie pouvant permettre au gouvernement dinstaurer linnovation continue. Selon Nonaka et Takeuchi (1995) cette innovation continue est principalement base sur la connaissance et le savoir dans un contexte dapprentissage organisationnel et surtout innovateur au sein de toute la socit. A travers cette tude de cas, il sagit de comprendre les mcanismes par lesquels lEtat peut contribuer faire de la gestion des connaissances un modle de gestion pour les organisations. Lobjectif est de comprendre si la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion de lorganisation. LAlgrie, consciente de lampleur des attentes, de la rticence au changement et de linsuffisance du savoir et des comptences, a formul le souhait de moderniser le pays. Pour atteindre cet objectif, le gouvernement algrien a mis en place une stratgie nationale, la stratgie e-Algrie 2013 , qui a pour ambition de doter le pays de toutes les conditions ncessaires son intgration lconomie du savoir, tout en tenant compte des spcificits conomiques, culturelles et stratgiques du pays. A travers ltude de ce cas, nous souhaitons mettre en vidence les thmes lis notre question de recherche, en particulier ceux qui concernent la cration de valeur organisationnelle travers un projet de e-gouvernance en Algrie. Nous souhaitons comprendre dans quelle mesure le style de gouvernance, le modle de management et la 236

structure dorganisation actuels en Algrie peuvent permettre la cration de valeur organisationnelle travers ce projet e-Algrie 2013. Les instances publiques jouent un rle dans ladaptation des capacits du pays la comptition internationale. Dans un contexte de mondialisation des changes conomiques, culturels et sociaux, le pouvoir algrien est amen acqurir les connaissances ncessaires pour permettre au pays dintgrer linnovation continue. Comme unit danalyse, nous considrons lEtat algrien comme tant une institution organisationnelle. Nous souhaitons comprendre quels sont les mcanismes mettre en place pour crer de la valeur au sein de lorganisation, travers les connaissances. Il sagit aussi de dterminer quelles sont les exigences ncessaires la cration et au partage des connaissances travers les diffrents paliers de gouvernance en Algrie. Il sagit donc didentifier les

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caractristiques de la cration de connaissances et aussi les acteurs de cette cration dans le gouvernement. La question est de savoir ce que peut apporter la gestion des connaissances dans le contexte algrien. Autrement dit, il sagit de comprendre sil existe un lien entre la cration de valeur organisationnelle et lamlioration des pratiques de gestion des connaissances afin de dfinir dune manire plus gnrale si, comment et dans quelles mesures, linvestissement IT contribue la cration de valeur organisationnelle, cest dire, pour lessentiel, sil participe la ralisation des objectifs (stratgiques, tactiques et oprationnels) et lamlioration des modes de fonctionnement de lEtat. Pour ltude de ce niveau global, nous commenons par dcrire les orientations gouvernementales en matire de TIC en Algrie (4.1), puis nous dcrivons lvolution organisationnelle de lEtat algrien en tant quinstitution organisationnelle (4.2), et enfin nous proposons quelques pistes qui peuvent favoriser la cration de valeur organisationnelle au niveau global (4.3).

4.1. Orientations gouvernementales en matire de TIC

Le 2 mai 2010, le ministre de la Poste et des Technologies de linformation et de la communication algrien de lpoque, M. Hamid Bessalah252, affirme loccasion dune runion des cadres du secteur quil faut acclrer les diffrentes actions planifies. Selon le ministre, il sagit de lacclration de lusage des TIC dans ladministration publique travers llaboration du schma directeur de ladministration lectronique, du rfrentiel
252

Hamid Bessalah noccupe plus ce poste depuis le 1 juin 2010.

237

dinteroprabilit et du rfrentiel de scurit, dont lchance de ralisation tait prvue pour aot 2010. En effet, parmi les objectifs de ce programme on peut citer lacclration de lusage des TIC au niveau des entreprises travers le dploiement dune plate-forme deprocurement, de la carte paiement CCP, ainsi que le dveloppement de mesures incitatives permettant laccs des citoyens aux quipements et aux rseaux TIC. Le programme prvoit aussi lacclration de la couverture du territoire en accs haut et trs haut dbit avec lacquisition de nouveaux quipements daccs dployer dans les zones dmunies. Le ministre a parl de la mise niveau de lensemble des rseaux filaires de raccordement dabonns pour homogniser les cbles de transport et de distribution, la suppression des lignes ariennes sujettes de frquents drangements et la rhabilitation des rseaux de canalisations253. Lobjectif de ces oprations est de permettre un accs plus large, notamment pour le haut dbit.

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4.1.1. Des orientations influences par les recommandations internationales

Lobjectif principal de la socit de linformation est de lutter contre la fracture numrique en mettant en place un cadre de solidarit numrique. Ainsi, de nombreuses initiatives sont prises aux niveaux mondial, rgional et national depuis ladoption, par la confrence des plnipotentiaires de lUnion Internationale des Tlcommunications, tenue Minneapolis (Etats-Unis) du 12 octobre au 6 novembre 1998, dune rsolution relative la tenue dun sommet en deux phases sur la socit de linformation. La premire phase a t tenue Genve (Suisse) en dcembre 2003, la seconde Tunis en novembre 2005. Un plan daction contenant des mesures ralisables dici 2015 a t approuv en 2003. Il sagit de mesures telles que254 : la connexion des villages, des bureaux de poste, des muses et des centres culturels aux TIC et la cration de points daccs communautaires ; la connexion des bibliothques publiques aux TIC. La constitution de bibliothques virtuelles peut contribuer lacquisition du savoir et de la connaissance et au dveloppement de la diversit culturelle et linguistique ;

Smal Boughazi, Algrie Poste, Algrie Tlcom, Mobilis et les programmes e-administration, e-citoyen, eentreprise - Le secteur de la poste et des technologies de linformation fait son bilan, in La Tribune (quotidien algrien), 3 Mai 2010. 254 Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire, e-COMMISSION e-Algrie 2013, Synthse, Dcembre 2008.

253

238

la connexion des tablissements scolaires (en adaptant les programmes ducatifs) ainsi que la connexion des centres hospitaliers, des universits et centres de recherche aux TIC ;

laccs aux TIC plus de la moiti des habitants de la plante. Il sagit en particulier de renforcer les ressources humaines par la formation et le

recyclage sans oublier les catgories dfavorises ou vulnrables. En effet, tous les citoyens doivent pouvoir, grce aux TIC, accder linformation et au savoir, et ce dans tout le territoire. Pour cela, il doit tre mis en place des moyens daccs des cots abordables. Historiquement, les moyens de tlcommunications sont apparus en Algrie en 1845 avec linstallation dune vingtaine de lignes tlgraphiques. A partir de 1854, plusieurs lignes

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lectriques sont installes : Oran-Mostaganem 76 km, Alger-Medea 90 km, ConstantineSkikda 83 km. En 1861, le 1er cble souterrain reliant la France et lAlgrie fut immerg entre Alger et Port-Vendres, mais il ne fonctionna que 2 ans. En 1870, le cble Annaba-Marseille est mis en service. Depuis lindpendance de lAlgrie en 1962, et jusqu 2000, le rseau des tlcommunications en Algrie tait peu dvelopp, et on pouvait observer une forte ingalit des services selon les rgions. En effet, le rseau nest relativement dvelopp que dans les zones urbaines du Nord du pays, alors que dans les autres rgions il est largement sousdvelopp, avec trs peu de lignes tlphoniques fixes et dordinateurs. Cest partir de 2000 que lon assiste une nette amlioration de la situation suite la libralisation du march des tlcommunications. Par exemple, le secteur de la tlphonie mobile est pass pour la priode 2001-2006 de 100 000 plus de 20 millions dabonns, et connat de 2005 2006 un taux de pntration de 67,8 %. Cette libralisation sest accompagne de la cration dune Autorit de rgulation de la poste et des tlcommunications (ARPT), assurant la rgulation du secteur et la sparation des activits postales des activits de tlcommunications qui a entran la cration dune part dAlgrie Poste et dautre part dAlgrie Tlcom regroupant dsormais lensemble des activits de tlcommunications nationales et internationales. En outre, de nombreuses mesures sont engages afin de dvelopper et damliorer les technologies et le rseau des tlcommunications. On peut dire que lAlgrie est un pays qui sest prpar pour entrer dans la socit de linformation. En effet, elle possde des moyens humains et matriels non ngligeables et a

239

choisi de dvelopper et douvrir le secteur des tlcommunications255 : elle possde un rseau numrique, un support fibre optique de 23 457 km, trois oprateurs en tlphonie mobile, plusieurs providers Internet et a procd rcemment au lancement dun satellite usage scientifique. Ainsi, on peut dire que lentre de lAlgrie dans lre de linformation et de la communication sest faite partir de 2000 en privatisant loprateur national de tlcommunication et en libralisant le march des tlcommunications. On peut noter durant cette priode la cration dune agence de rgulation, la connexion Internet et le dveloppement de la tlphonie mobile. Mais avant tout, il sagit de construire un rseau de tlcommunications haut dbit, afin quil devienne un support pour les activits daffaires et de dveloppement social. Ceci pourra permettre de raliser un progrs technologique important et de se mettre au niveau de

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pays plus avancs dans ce domaine. Malgr le dveloppement sans prcdent de la tlphonie mobile, le pays connat toujours des problmes de surfacturation qui empchent lvolution du march de la tlphonie fixe et de lInternet. Ainsi, lAlgrie accuse aujourdhui un retard important dans le dveloppement des TIC. En 2011, le pays a t class par le Forum conomique mondial la 120me place (sur 142) dans ce domaine256. Laccs au micro-ordinateur et Internet ne sest pas encore gnralis, le commerce lectronique est quasi-inexistant. En 2010, il y a seulement 200 000 abonns lADSL. De nombreuses communes ne disposent pas encore dune connexion Internet haut dbit (ces chiffres sont trs en de de ceux dAlgrie Tlcom qui font tat dune augmentation importante des abonns lADSL : moins de 400 000 abonns ADSL en 2008, 600 000 abonns ADSL en 2009 et 800 000 abonns en 2010). Les indicateurs universels dvaluation des TIC montrent que le pays connat des carences dans ce domaine : des chiffres font tat de moins de 6 lignes tlphoniques par 100 habitants, dun faible taux de pntration des ordinateurs personnels dans les foyers, de labsence de services dinformation spcialise ou grand public. De plus, il existe un dficit culturel en matire de production et dutilisation de linformation aussi bien dans les activits professionnelles que dans le domaine priv.

Matouk Belattaf, Ouari Meradi, NTIC, Territoire et Dveloppement en Algrie - Analyse des interactions et impacts socioconomiques, Revue TIC & Dveloppement, IRD, aot 2007. 256 Cf. World Economic Forum, Global Competitiveness Report 2011-2012 <http://www.weforum.org>

255

240

Malgr ce tableau ngatif, on peut dire que les pouvoirs publics algriens dressent un bilan plutt positif du secteur des tlcommunications. En effet, le march du mobile en Algrie a connu un essor important durant cette dcennie : lAutorit de rgulation de la poste et des tlcommunications annonce un taux de pntration de la tlphonie mobile 90,3% en 2010 (en lgre baisse par rapport 2009 o il est de 91,68%)257. En 2000, lors de labrogation du monopole de lEtat sur le secteur de la tlphonie mobile et la libralisation des tlcommunications en Algrie, ce taux tait de 0,26%258. Cela se ressent sur le chiffre daffaires du secteur des tlcommunications avec, selon Algrie Tlcom, un chiffre daffaires de 290 milliards de dinars en 2010, en lgre hausse par rapport 2009 o il tait de 285 milliards de dinars. Ce chiffre concerne les oprateurs de

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tlphonie mobile, la tlphonie fixe et les fournisseurs daccs Internet (FAI) ; mais la tlphonie mobile engrange la part la plus importante, savoir 220,5 milliards de dinars, contre 52 et 8,5 milliards de dinars respectivement pour la tlphonie fixe et les FAI259. Or, les TIC jouent aujourdhui un rle croissant dans lconomie, en terme de cration de richesses mais lAlgrie doit aussi faire en sorte que la population ne soit pas exclue des bnfices gnrs par les TIC. Pour cela, le pays doit mettre en place des politiques publiques dans un objectif de rentabilit sociale et pour attnuer les effets pervers de la logique du march guide par la rentabilit financire. Linvestissement dans ce secteur doit tre continu et durable sil sagit de gnraliser laccs aux e-services, cest--dire que ces derniers doivent tre accessibles aux administrations, entreprises, banques, tablissements denseignement, hpitaux, foyers Pour cela, lEtat doit prendre en charge, au moins partiellement, le financement des dpenses de recherche, de dsignation de zones urbaines pilotes pour exprimenter les nouvelles applications et lattribution de licences des socits de services autres que la tlphonie ou lInternet. Les pouvoirs publics doivent donc mettre en place les infrastructures ncessaires un dveloppement quitable des TIC sur le territoire. Ils doivent aussi accompagner les expriences locales et les valuer.

Amine Echikr, LARPT dvoile les chiffres de la tlphonie - Le taux de pntration en lgre baisse en Algrie, in La Tribune N155, 4 avril 2011. 258 Source : Le Figaro.fr 259 Chiffres dvoils par Algrie Tlcom lors dune rencontre entre des experts Corens et Algriens des TIC.

257

241

Au niveau local, les pouvoirs publics doivent mettre en uvre pour la population des actions de sensibilisation, de formation et dappropriation des TIC, de manire ce que le citoyen participe ldification de la socit de la connaissance. Les orientations prises par les pouvoirs publiques algriens en matire de TIC ont t influences par les discours sur les autoroutes de linformation et le projet de construction dune infrastructure nationale dinformation260, par le livre blanc de la Commission europenne intitul Croissance, comptitivit et emploi 261, par le rapport Bangemann sur LEurope et la socit de linformation 262 ou encore les rsolutions du Sommet du G7 sur la socit de linformation qui sest tenu les 25 et 26 fvrier 1995 Bruxelles (Belgique) qui ont tous considr les TIC comme le vecteur essentiel du dveloppement. Cette vision est intgre dans un environnement conomique international caractris par lessor des

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politiques nolibrales dans les pays industrialiss et la mise en place de lOrganisation mondiale du Commerce (OMC). Les institutions financires internationales (FMI et Banque mondiale) ont alors prconis la mise en place en 1994 dun programme dajustement structurel (PAS) en Algrie. Ce programme prconise le dsengagement de lEtat du secteur marchand et des secteurs sociaux, la privatisation des socits publiques ainsi que la drgulation des marchs.

4.1.2. Les programmes daction de lEtat

Durant les annes 2000 et 2001, les pouvoirs publics algriens ont men diverses actions envers le secteur des tlcommunications et des technologies de linformation, notamment la cration dAlgrie Tlcom, la rglementation des tlcommunications, loctroi de la premire licence GSM, la dmonopolisation de laccs Internet... Il reste encore beaucoup faire notamment largir linfrastructure de Tlcommunication. Il sagit en particulier daugmenter le nombre de lignes haut dbit, dlargir laccs aux GSM, daugmenter le nombre fournisseurs daccs Internet, de revoir les cots daccs et dabonnement Internet et aux lignes internationales qui restent levs... Pour ce faire, les pouvoirs publics sont censs faciliter la libralisation et louverture du secteur, simplifier les
Department of Commerce (1993). The National Information Infrastructure: Agenda for Action, (http://www.eric.ed.gov/ERICDocs/data/ericdocs2sql/content_storage_01/0000019b/80/13/35/2a.pdf). 261 Commission europenne, Livre blanc de la Commission europenne sur la croissance, la comptitivit et lemploi : les dfis et les pistes pour entrer dans le XXIme sicle, Office des publications officielles des Communauts europennes, Bruxelles, 1993, 160 p. 262 Commission europenne, Rapport du groupe des hautes personnalits sur lEurope et la socit de linformation plantaire - Recommandations au Conseil europen. Office des publications officielles des Communauts europennes, Bruxelles, 1994, 136 p.
260

242

conditions daccs au statut de fournisseur daccs sur Internet et laborer un statut propre ces derniers. Pour illustrer ce propos, nous pouvons remarquer que pour les pays ayant russi leur stratgie dentre dans la socit de linformation et de la connaissance, les infrastructures de tlcommunications se trouvent parmi les priorits de leur programme dactions. En Algrie, le taux de pntration de lInternet reste faible, avec un taux de 10% en 2010 selon lARPT, malgr un taux de croissance de prs de 10% au cours des 10 dernires annes. Ce chiffre est encore plus faible pour lInternet haut dbit, puisquil ne dpasse gure les 2%.263 En Algrie, les TIC gnreraient un chiffre daffaires de 4,5 milliards de dollars, soit 4% du PIB en 2010 et emploieraient plus de 120 000 personnes. Si lon considre lefficacit

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des TIC dans lamlioration des performances des entreprises, on est en droit dobserver les investissements dans linformatique, les tlcommunications et les logiciels de la part des entreprises algriennes. Il apparat que seules 15% des entreprises et moins de 40% des PME algriennes sont connectes Internet. Malgr le fait que le Web soit lun des moyens importants de fonctionnement des entreprises, le nombre de sites Web ne dpasse pas 6000 dans tout le pays, ce qui doit inciter les entreprises algriennes engager plus defforts pour tre visibles sur le march international264. Par ailleurs, les entreprises actives dans le secteur des TIC reprsenteraient moins de 5% du march. En effet, le march algrien accuse un retard de cinq dix ans sur le plan de la structuration par rapport au march des pays industrialiss. Jusquen 2000, le secteur na pas beaucoup progress, cause du monopole et de labsence de stratgies de ressources. Depuis, le pays a pris conscience du foss numrique qui le spare des standards internationaux. Aussi, les pouvoirs publics algriens ont entrepris une importante rforme dans ce secteur pour rformer lconomie, ouvrir le pays aux investisseurs trangers et faire preuve de dynamisme et de volontarisme dans leur politique sectorielle. De nombreuses entreprises prives se sont lances dans le montage, lassemblage et la vente de matriel informatique,

Amine Echikr, LARPT dvoile les chiffres de la tlphonie - Le taux de pntration en lgre baisse en Algrie, in La Tribune N155, 4 avril 2011. 264 Daprs le site Algeria site Le portail des nouvelles technologies en Algrie , 14 avril 2011, <http://www.algeriatic.com>

263

243

ainsi que dans le dveloppement de logiciels et la formation des utilisateurs. Linformatique reste cependant une activit commerciale et non industrielle en Algrie265. Diverses tudes et enqutes ont t menes sur la situation des entreprises algriennes par rapport aux TIC afin didentifier les lacunes des entreprises dans le domaine des TIC. Le constat qui en ressort est celui dun niveau assez faible dappropriation des TIC par les entreprises algriennes, tous secteurs confondus. En effet, ces tudes indiquent que 20% seulement des entreprises disposent dun outil informatique efficient, 15% possdent un site Internet propre elles, et 50% sont dpourvues dun systme comptable adquat266. Le Centre de recherche en conomie applique pour le dveloppement (CREAD) indique dans une rcente tude que lusage des TIC dans les PME est restreint en Algrie et se

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limite lacquisition de loutil informatique. Selon Aziz Nafa, chercheur au Cread, en tout, 81,6% de ces entreprises, relevant du dispositif de lAnsej, ont recours lutilisation des TIC dans la gestion (acquisition des PC) sans pour autant disposer dun site web pour lchange instantan dinformations et larchivage 267. Le phnomne de la mondialisation fait que chacun souhaite en tirer le meilleur profit en fonction de ses intrts. Linsertion et la diffusion des TIC dans les pays en dveloppement entranent des enjeux majeurs pour le dveloppement conomique et humain de ces pays. Sans verser dans le dterminisme technologique, et tout en constatant que les effets socioconomiques de la diffusion des TIC ne sont pas totalement clairs, il faut reconnatre que lintroduction des TIC apporte des changements dans les manires dchanger, dapprendre ou encore de produire. Ces modifications impliquent de nouveaux modes dorganisation sociale structure autour des rseaux informatiques et de tlcommunications. Par ailleurs, les formes daccumulation des richesses sont aussi modifies : le cot daccs linformation est rduit, la coordination des acteurs est accrue et saccompagne de gains de productivit (conomies dchelle, externalits) ; les industries des tlcoms convergent (informatique, lectronique et audiovisuel), de nouvelles activits forte valeur ajoute mergent et la dimension immatrielle des activits de production prend de plus en plus dimportance : industrie du logiciel, services informatiques, multimdia, Internet et tlphonie mobile.

UBIFRANCE et les missions conomiques, Rencontres Internationales du Numrique 2010, Dossier Algrie : les communications lectroniques en octobre 2010, 20-21 octobre 2010, Paris. 266 Algrie: Enqute sur lutilisation des TIC par les entreprises, in La Tribune N 148, 16 dcembre 2010. 267 Aziz Nafa, Rencontres franco-maghrbines daffaires TIC e-3M Alger 2010 .

265

244

Mais lAlgrie, comme les autres pays en dveloppement, est confronte au creusement du foss numrique Nord-Sud. Ce foss spare ceux qui se sont appropris les TIC et font donc partie de la socit de linformation et ceux qui passent ct de la rvolution technologique ou y occupent une place rduite. Ce foss numrique, qualifi aussi de fracture numrique , a t identifi en 2002 par la Confrence Mondiale sur le Dveloppement des Tlcommunications dIstanbul. Pour rduire ce foss, il convient de mettre en uvre une politique volontariste qui favoriserait une large diffusion des TIC et la participation loffre mondiale. Pour analyser linsertion des TIC dans les pays en dveloppement, il sagit de prendre en compte la dimension sociale et organisationnelle de linnovation et de lappropriation technologique. LAlgrie, qui possde un environnement favorable au secteur, est un exemple de pays

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pouvant

accueillir

des

projets

pilotes.

La

mise

en

place

dinfrastructures

de

tlcommunication et lexistence dun cadre rglementaire favorable au dveloppement des TIC sont des conditions essentielles de russite mais la pertinence de lusage (services et applications proposs aux utilisateurs, pertinence et utilit du contenu dinformation, accs ces informations) est tout aussi importante puisquelle permet dassurer la diffusion durable des TIC. La pertinence de lusage constitue donc le dfi des pouvoirs publics algriens pour gnraliser les TIC. Le dveloppement de lusage des TIC peut donc seffectuer avec une dmarche plus volontariste doffre afin de rpondre de manire souple et ractive la demande en facilitant et en accompagnant les initiatives qui se manifestent. Parmi les domaines dutilisation des TIC, on peut citer la cration de technopoles , la cration et le dveloppement de PME prives dans le secteur des TIC (start-up), le dveloppement de lutilisation des TIC par les entreprises traditionnelles (systmes dinformation, e-commerce, organisation de la production...), lutilisation des TIC pour la sant et lducation, leur dveloppement au service des collectivits locales, des administrations Concernant le dveloppement des TIC, lAlgrie a mis en place diffrents programmes tels que : le programme du budget annexe, le programme de soutien la relance conomique, le programme du concours dfinitif, le programme du fonds spcial de dveloppement des rgions du sud (FSDRS) en laborant le schma directeur 2010-2020 des 14 wilayas des hauts plateaux.

245

Le programme 2001 du budget annexe comporte diverses actions dont les principales sont : linstallation et la mise en service de 700 000 quipements de technologie numrique, le raccordement de 400 000 nouveaux abonns, la ralisation de 800 000 paires distribues, la ralisation de 2 500 km/alvoles, le lancement de lopration de 500 000 quipements GSM, la ralisation de 1 700 km de fibre optique Le programme de soutien la relance conomique (PSRE) a pour objectif concernant le secteur des postes et tlcommunications doffrir le service universel, de rgnrer de nouveaux emplois et de redynamiser les entreprises en les faisant participer la ralisation des projets. Le montant global allou au secteur est de 24,5 Milliards de dinars. Parmi les projets importants, on peut citer la ralisation dun Cyber Parc Sidi Abdellah pour 5 Milliards DA et la phase VHF du Systme Mondial de Dtresse et de Scurit en Mer pour

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160 Millions DA. Pour ce qui est du programme du concours dfinitif, son budget est de 5,60 Milliards DA pour 39 oprations. Ce programme concerne le dsenclavement des localits du Grand Sud : Adrar, Illizi, Tamanrasset et Tindouf par un programme important dinfrastructures des postes et tlcommunications. Le programme du fonds spcial sud complte dautres fonds et programmes visant amliorer les conditions de vie avec pour objectif le dveloppement durable. Ce fonds concerne 13 wilayas algriennes : Adrar, Illizi, Tamanrasset, Tindouf, Ouargla, Bechar, Laghouat, Biskra, Ghardaa, El Oued, Djelfa, Elbayadh, Naama. Par ailleurs, lAlgrie a labor le schma directeur 2010-2020 des Hauts Plateaux dans le but de mettre en valeur le territoire national et le dveloppement harmonieux des rgions en compensant les handicaps gographiques qui limitent les chances de dveloppement des rgions intrieures du pays. Ainsi, lobjectif est de permettre le rattrapage de ces rgions en matire dinfrastructures, dquipements structurants, de promotion des activits et le soutien accorder loption Hauts Plateaux et Sud. Ce schma directeur concerne 14 wilayas : Batna, Bordj Bou Areridj, Djelfa, El Bayadh, Khenchela, Laghouat, Msila, Naama, Oum el Bouagui, Saida, Stif, Tebessa, Tiaret, Tissemsilt.

246

Lavancement de la construction de la socit dinformation et ltat des TIC en gnral, peut tre valu travers un ensemble dindicateurs comparatifs qui permettent de positionner un pays sur la scne internationale. Il sagit notamment de268 : lindice dopportunit numrique, lindice daccs numrique, lindice de e-prparation, lindice de diffusion des TIC, lindice de la prparation en e-Gouvernement, De lanalyse du positionnement de lAlgrie au travers de ces quelques indices, il apparat que le pays accuse encore un certain retard et se classe parmi les pays score moyen. Ce positionnement pourrait tre amlior avec la mise en oeuvre dune stratgie ayant des

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objectifs qualitatifs et quantitatifs clairement dfinis. En effet, il est important pour lAlgrie de dfinir une approche stratgique concrte en matire de TIC afin que la socit de linformation ait un impact sur la croissance et puisse constituer une conomie alternative aux hydrocarbures. LAlgrie, qui a pris conscience de cet tat de fait, sest attele, ds lan 2000, la mise en uvre dune politique sectorielle des TIC.

4.1.3. Rformes dans le secteur des TIC

Une rforme profonde a t initie dans le secteur des TIC en Algrie. Celle-ci tient compte des orientations stratgiques contenues dans le programme du prsident de la Rpublique. Aprs un diagnostic plutt ngatif de la situation de ce secteur qui fait tat, par exemple, dimportantes listes dattente pour les services tlphoniques (plus de 700 000 demandes pour le tlphone fixe et plus dun million de demandes pour les lignes tlphoniques mobiles), dun retard dans lutilisation de lInternet ou encore de la faiblesse du niveau de la recherche et de linnovation, cette rforme apparat ncessaire et prvoit :
de moderniser les infrastructures de tlcommunications et dquiper lensemble du pays, mme les zones rurales, dlargir loffre des services et damliorer la qualit des prestations, de promouvoir les TIC comme lment structurant pour lamnagement numrique du territoire et facteur majeur de comptitivit de lconomie nationale.
268

Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire, e-commission e-Algrie 2013, Synthse, Dcembre 2008.

247

Ainsi, lEtat algrien a mis en uvre une stratgie daccompagnement dans lobjectif de favoriser la comptitivit de ce secteur et de permettre lintgration de lconomie nationale dans lconomie mondiale. 4.1.3.1. La libralisation des marchs de la poste et des TIC Avant tout, la rforme sest accompagne dune restructuration de lenvironnement juridique et institutionnel avec la libralisation des marchs de la Poste et des technologies de linformation et de la communication, la rgulation des activits du secteur et la prservation et le dveloppement du service universel sur la base dun mcanisme clairement arrt. Louverture la concurrence des marchs de la poste et des technologies de linformation et de la communication a conduit lattribution dautorisations et de licences

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des oprateurs privs pour lexploitation de rseaux de tlphonie mobile GSM, de tlcommunications par satellite de type VSAT (petite station terminale de

tlcommunication par satellite), de systmes de communications personnelles mobiles mondiales par satellite de type GMPCS et de tlphonie fixe internationale, interurbaine et de boucle locale ainsi que pour lexploitation de services Internet, audiotex et du courrier acclr international. Sur le plan institutionnel, la refonte du secteur sest traduite par : la cration dun organe de rgulation du secteur : lAutorit de Rgulation de la poste et des tlcommunications (ARPT) la sparation des activits postales des activits de tlcommunications qui entrane la cration de deux oprateurs distincts en tant quacteurs conomiques au sein du secteur : dune part, lEtablissement public caractre industriel et commercial Algrie Poste et dautre part, lEntreprise publique conomique Algrie Tlcom, la cration de trois agences spcialises : lAgence nationale des frquences ANF , lAgence nationale de radionavigation maritime ANRM et lAgence nationale de promotion et de dveloppement des parcs technologiques ANPDPT . La mise en place de multiples oprateurs conscutive la libralisation du secteur sest traduite par une amlioration en matire dinfrastructures269 : le nombre dabonns au rseau fixe est pass de 1 800 000 en 2000 2 922 000 en 2010, le nombre dabonns au
269

Chiffres du ministre algrien des affaires trangres.

248

rseau mobile est pass de 54 000 en 2000 25 000 000 fin 2007. La densit tlphonique globale (fixe et mobile) a normment progress avec un taux de 5,28 % en 2000 prs de 85% fin 2007 : la densit tlphonique fixe a atteint 9,6% fin 2007 contre 5,02 en 2000, tandis que la densit tlphonique mobile est passe de 0,26% en 2000 75% en 2007270. Le nombre daccs large bande ADSL, inexistant en 2000, a atteint 700 000 juillet 2006. Le rseau national de fibre optique sest considrablement tendu, passant de 7 000 km en 2000 26 000 km en 2006 et 65 000 km en 2010. Le ministre annonce les chiffres suivants au 31 dcembre 2009 : des capacits de linfrastructure nationale en matire de tlphonie fixe de prs de 4 500 000 quipements dabonns ; un nombre dabonns relis de prs de 3 000 000 et une exploitation des quipements du rseau plus de 70%. Par ailleurs, lAlgrie fait tat dune infrastructure

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couvrant lensemble du territoire national, grce un rseau de transmission dune capacit de plus de 60 000 kilomtres de fibres optiques et de prs de 50 000 km de faisceaux hertziens numriques. Dans le domaine de la tlphonie mobile, au 31 dcembre 2009, les trois oprateurs comptaient 33 500 000 abonnements pour un taux de pntration de 93%. Le march de lInternet connat, quant lui, une croissance rgulire qui reste cependant amliorer. Le nombre dinternautes est estim 4 000 000 avec une densit de 11,13 internautes pour 100 habitants, tandis que le nombre daccs au haut dbit est proche de 1 200 000 accs, et le nombre dabonns dpasse 700 000271. 4.1.3.2. Linnovation technologique Sur le plan de linnovation technologique, lEtat algrien affirme quil accorde une grande importance la recherche et linnovation et quil souhaite voluer vers une conomie de la connaissance et des savoirs par la formation, la recherche et le dveloppement et lindustrie des technologies de linformation et de la communication (TIC). Cela a motiv la ralisation dun cyberparc dune superficie de prs de 100 hectares dans la nouvelle ville de Sidi Abdallah (wilaya dAlger). Le Programme de soutien la relance conomique (PSRE) a consacr plusieurs milliards de dinars (10 selon le ministre des affaires trangres) la ralisation de ce parc technologique.

Chiffres du ministre algrien de la poste et des TIC. Rapport de la runion des cadres du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication, Alger, 2-3 mai 2010.
271

270

249

Le Cyberparc de Sidi Abdallah est constitu dun immeuble multilocataires de 20 500 m2, dun incubateur de 9 800 m2 qui servira de structure daccueil et

daccompagnement pour les entreprises. Cet espace est dot dun centre dtudes et de recherche dans le domaine des TIC (Cerist) de 5 400 m2 et dune cyberposte qui sera prise en charge par Algrie Poste, ainsi que despaces dinvestissement de 38 000 m2, dont une tour daffaires, rservs aux entreprises algriennes ou trangres activant dans le domaine des TIC272. Selon Hamid Bessaleh, ancien ministre algrien de la Poste et des Technologies de linformation et de la communication, le Cyberparc, un gisement demplois et de comptences algriennes et trangres, servira de passerelle entre les diffrents acteurs du march, privs ou publics, ainsi que les tablissements denseignement et de formation, nationaux et trangers 273. Il considre que ce parc technologique est un catalyseur de la croissance et de la progression des TIC en Algrie qui offre un leadership pour susciter linnovation et lesprit dentreprise dans ce secteur 274. Sur le plan des objectifs conomiques, le Cyberparc peut avoir une trs grande porte, sachant quil peut permettre dassurer un dveloppement permanent et de contribuer au maintien des comptences en Algrie. Ainsi, un de ses objectifs est, toujours selon le ministre, de freiner la fuite des cerveaux par le dveloppement doffres demplois pour les jeunes diplms et de diversifier les sources de revenu national en suscitant un secteur puissant dactivit bas sur le savoir 275. 4.1.3.3. La socit de linformation et de la connaissance Le gouvernement algrien a affirm plusieurs fois son souhait de participer ldification de la socit de linformation et de la connaissance : de nombreuses initiatives sont menes dans le cadre de la e-Commission prside par le chef du gouvernement avec des actions orientes vers la mise en place dun gouvernement et dune administration lectronique. Cest ainsi que lEtat a dcid de crer un rseau Intranet gouvernemental (RIG), reliant les administrations et les institutions publiques, afin de permette aux institutions de lEtat dtre interconnectes.
Wassila O.H., Hamid Bessaleh propos du Cyberparc de Sidi Abdallah : Un noyau pour lconomie numrique , Horizons - Quotidien national dinformation, 28 August 2009. 273 Ibidem. 274 Ibidem. 275 Ibidem.
272

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250

En outre, de nombreux projets sont en cours dans divers domaines : e-commerce, e-learning, e-justice, e-sant, e-services, e-culture Dans le cadre du programme de coopration de lUnion europenne MEDA II (2000-2006), lAlgrie a lanc quatre projets pilotes : la e-cole, la e-commune, le centre de recherche documentaire parlementaire, lObservatoire de la socit de linformation. Ces projets nont pas forcment abouti, notamment la mise en place de lObservatoire de la socit de linformation qui est toujours dactualit aujourdhui. Prcisons que le programme MEDA est linstrument financier de lUnion europenne (UE) qui assure la mise en uvre du Partenariat euromditerranen (PEM). Globalement, le programme MEDA, qui a connu deux phases de programmation : MEDA I de 1995 1999 (enveloppe globale de 3,435 milliards ) et MEDA II pour la priode 2000-2006 (enveloppe

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globale de 5,35 milliards ), a prsent un bilan plutt ngatif. En effet, son objectif tait la base de rduire la fracture conomique Nord-Sud en Mditerrane mais en dix ans lcart de niveau de vie entre les deux rives de la Mditerrane na pas diminu : le PIB par habitant en parit de pouvoir dachat au sein de lUE est toujours cinq fois suprieur celui de la zone sud-mditerranenne276. De plus, comme lors du premier programme (1995-1999), lAlgrie na pas vraiment profit des subventions europennes, contrairement ses voisins (Tunisie et Maroc) : lAlgrie a bnfici de 365 millions deuros de subventions europennes aux projets prsents, alors que montant de ces subventions sest lev 960 millions deuros pour le Maroc et 730 millions deuros pour la Tunisie. Les Europens voient deux causes cela : la premire cause est que lAlgrie na pas prsent beaucoup de projets, et la deuxime cause est conscutive aux algriennes277. Un autre projet denvergure qui na pas eu leffet escompt est linitiative OUSRATIC - un PC par foyer dont lobjectif tait de doter chaque foyer dun ordinateur personnel et dun accs lInternet haut dbit lhorizon 2010. Cette initiative a t lance par lEtat algrien en partenariat avec les banques, les assembleurs de PC, les fournisseurs
276

lenteurs bureaucratiques et labsence de volont des autorits

Secrtariat Gnral du CIHEAM (Centre International de Hautes Etudes Agronomiques Mditerranennes), Le bilan du Programme MEDA, Les notes dalerte du CIHEAM, N22, 11 dcembre 2006. 277 Louns Guemache, Ce que lAlgrie a rat : financement du programme MEDA II, in Libert (Quotidien algrien), 1er septembre 2004.

251

daccs ADSL, les diteurs de logiciels, les fabricants de processeurs et les oprateurs de tlcommunication. Ce programme sest sold par lacquisition d peine 50 000 ordinateurs278. On essaie toujours de rgler la problmatique de lquipement des coles et lyces en ordinateurs. Leur mise en rseau avec une interconnexion nationale est renvoye danne en anne. Selon Abderrahmane Semmar, le plan Ousratic a t un chec retentissant cause dune mauvaise gouvernance de lopration 279. En plus des actions voques prcdemment, on peut aussi citer dautres oprations importantes280 : la modernisation du secteur postal grce lautodtermination du tri, la mise en place dune plate forme de messagerie lectronique, la gnralisation de la montique, au dveloppement, la rhabilitation, la rnovation des tablissements

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postaux et linformatisation des bureaux de poste ; la participation active du secteur par le biais dAlgrie Poste et dAlgrie Tlcom, la ralisation du projet de refonte globale du systme des paiements de masse, en rattachant toutes les agences bancaires et postales par lignes spcialises de transmission de donnes, au rseau national des tlcommunications ; la ralisation des supports de tlcommunications des rseaux Intranet des banques, des compagnies dassurance, des entreprises et des administrations. Lors dauditions consacres par le prsident de la rpublique algrienne Abdelaziz Bouteflika au secteur de la Poste et des Technologies de linformation et de la communication en 2006, il a t question de la ralisation dun rseau acadmique de recherche, qui relierait lensemble des tablissements denseignement suprieur et des centres de recherche par cbles fibre optique de haut dbit. Ce rseau constitue un des moyens de diffusion du tlenseignement par lutilisation de la vidoconfrence. Il est aussi question lors de ces auditions du service universel tel que dfini par la loi n 2000-03 du 5 aot 2000 et par le dcret excutif n 03-232 du 24 juin 2003. Des actions sont prvues en faveurs de certaines agglomrations non encore raccordes au rseau des tlcommunications et envers des localits de plus de 6.000 habitants qui ne disposent pas encore de bureaux de poste.
278 279

Enqute 2008 du CREAD Abderrahmane Semmar, Les TIC et des attentes ! in La Tribune (Quotidien algrien), 20 mai 2009. 280 Ministre algrien des affaires trangres, Auditions-Prsident-Gouvernement propos du secteur de la Poste et des Technologies de l'information et de la communication, dimanche 22 octobre 2006.

252

Au total, les pouvoirs publics algriens considrent que suite la mise en uvre de la politique nationale de dveloppement des technologies de linformation et de la communication, dimportants progrs ont t raliss sur le plan du dveloppement des infrastructures et des services, ainsi que pour lintgration et lappropriation des TIC par lentreprise, ladministration et le citoyen. Le prsident de la Rpublique considre que ces rsultats tmoignent de la volont de lAlgrie dentrer dans lre des nouvelles technologies et dinsrer lensemble de lconomie nationale dans la socit de linformation 281. Selon lui, il sagit de renforcer cela en menant une stratgie axe sur le dveloppement dune infrastructure haut dbit, qui srige en norme et savre indispensable pour supporter les applications du commerce lectronique et les services du e-government, sur lamlioration du taux dquipement en ordinateurs de la population, sur le dveloppement de

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lindustrie des TIC, sur le dveloppement de la recherche et de linnovation, sur la gnralisation de laccs aux TIC. Le bilan sur les TIC en Algrie qui vient dtre dress montre que le pays affiche une relle volont ddifier une socit de linformation et de la connaissance. Pourtant, malgr cette volont et malgr les atouts du pays en matire de potentiel humain, scientifique et matriel, la socit de linformation et de la connaissance a du mal se mettre en place en Algrie. Nous expliquons cela dune part par le cot des quipements informatiques qui reste lev pour les cadres moyens et dautre part, par labsence de relation permanente entre le secteur universitaire (recherche scientifique) et le secteur socio-conomique. Le pays a donc intrt mettre en uvre une politique nationale de dveloppement de la socit de linformation. Cest dans ce sens qua t labor le programme stratgique e-Algrie 2013 dans lobjectif datteindre des rsultats significatifs dans ldification de la socit de linformation et la mise en place dune conomie numrique, pralable une conomie fonde sur la connaissance. Cette stratgie concerne lensemble de la population et de lconomie. Son objectif est didentifier les nouveaux besoins, doffrir des perspectives de dveloppement bases sur les TIC et aussi de crer un environnement propice lintgration du pays dans la socit de linformation et de la connaissance. Elle repose sur le dveloppement des comptences
281

Ibidem.

253

humaines ainsi que sur la mise niveau des infrastructures et du cadre juridique. Ses actions portent principalement sur lacclration de lusage des TIC dans ladministration et les entreprises, sur loffre des services en ligne ainsi que sur la gnralisation de lusage des TIC dans les diffrents secteurs, notamment lducation, lenseignement et la formation. LAlgrie a mis en place le programme e-Algrie 2013, qui fait de la bataille du numrique et de la valorisation du capital humain des enjeux devant permettre au pays de progresser dans son dveloppement conomique et social, et de se prparer aux dfis de la globalisation. LAlgrie envisage une adoption rapide du numrique de la part de lensemble des acteurs conomiques et sociaux (administrations, entreprises, citoyens), condition essentielle, selon elle, la modernisation du pays. La stratgie e-Algrie 2013 sarticule autour de 13 axes majeurs et dun millier dactions et a pour objectifs : le renforcement des performances de lconomie nationale, des entreprises et de ladministration ; lamlioration des capacits dducation, de recherche et dinnovation ; lmergence de grappes industrielles TIC ; la gnralisation de lutilisation des TIC afin daccrotre lattractivit du pays et damliorer la vie des citoyens en encourageant la diffusion et lutilisation des TIC. Les axes majeurs de cette stratgie sont : Axe majeur A : Axe majeur B : Axe majeur C : Acclration de lusage des TIC dans ladministration publique Acclration de lusage des TIC dans les entreprises Dveloppement des mcanismes et des mesures incitatives permettant

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laccs des citoyens aux quipements et aux rseaux des TIC Axe majeur D : Axe majeur E : haut dbit Axe majeur F : Axe majeur G : Axe majeur H : Axe majeur I : Axe majeur J : Axe majeur K : Dveloppement des comptences humaines Renforcement de la recherche-dveloppement et de linnovation Mise niveau du cadre juridique national Information et communication Valorisation de la coopration internationale Mcanismes dvaluation et de suivi 254 Impulsion du dveloppement de lconomie numrique Renforcement de linfrastructure des tlcommunications haut et trs

Axe majeur L : Axe majeur M :

Mesures organisationnelles Moyens financiers et planification

Pour chacun des axes majeurs de la stratgie, un tat des lieux a t labor suivi dune dfinition dobjectifs majeurs et spcifiques atteindre ainsi quune liste dactions pour leur mise en uvre. LAlgrie souhaite, travers cette stratgie, accompagner le pays dans son entre dans la socit de la connaissance laquelle elle aspire. Cette stratgie nationale des TIC a t labore avec lensemble des administrations publiques et des oprateurs. Elle se fonde sur les quatre directions majeures du programme du prsident de la Rpublique 282 : La consolidation dune Algrie sereine, Lamlioration de la bonne gouvernance, La poursuite du dveloppement humain, Laccroissement de la dynamique de la croissance conomique. Lors de la deuxime runion des cadres du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication, qui sest tenue Alger les 02-03 mai 2010, plusieurs objectifs sont dfinis savoir283 : lamlioration de la qualit des services destins aux clients, notamment de la part dAlgrie Poste et dAlgrie Tlcom : accueil des citoyens, rapidit dans lacheminement et la distribution du courrier, mise disposition des moyens de retrait et de paiement, rduction des dlais de relve des drangements, satisfaction des demandes de raccordement dabonns, augmentation du dbit Internet le dveloppement de services en ligne afin de rduire la bureaucratie : e-commerce, eadministration, tlmdecine la gnralisation de lutilisation des TIC : dploiement des cyberespaces publics et accs gratuit lenseignement des TIC sanctionn par la dlivrance dun passeport informatique . le renforcement du rseau postal par lacquisition et la construction dune centaine de nouveaux bureaux de poste dans les localits forte densit.

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Rapport de la runion des cadres du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication, Alger, 2-3 mai 2010. 283 Ibidem.

282

255

le lancement du deuxime satellite algrien Alsat 2A, ainsi que la mise en service du centre de dveloppement de satellites. Lors de cette runion, le Ministre de la poste et des technologies de linformation et de

la communication a donn diffrentes orientations concernant le concept de contrat de performance qui permet lentreprise de disposer dun tableau de bord pour raliser les objectifs attendus, notamment en matire de gouvernance. Le ministre considre en effet quil est ncessaire284 : de disposer dun business plan et dun organigramme adapts et appropris ; doptimiser la gestion de la ressource humaine pour la faire voluer en mettant sa disposition les moyens ncessaires et en valorisant le travail ; daccorder une priorit au savoir faire, notamment dans le domaine financier et comptable ; dadopter une approche marketing base sur lidentification de produits de demain mettre sur le march ; dadopter une stratgie dappropriation du savoir-faire technique, de management et de gouvernance, pour accder aux standards internationaux en la matire. Considrant les rflexions faites par le premier ministre, on peut dire que lEtat algrien accorde une grande importance au dveloppement de ce secteur. En effet, lors de cette runion, le ministre a donn de nombreuses orientations, notamment au niveau organisationnel, Algrie Poste, Algrie Tlcom, Algrie Tlcom Mobile, Algrie Tlcom Satellite, lAgence Nationale de Dveloppement et de Promotion des Parcs Technologiques, lInstitut National des Tlcommunications et des Technologies de lInformation et de la Communication dOran, lInstitut National de la Poste et des Technologies de lInformation et de la Communication dAlger Le ministre a appel aussi la contribution de tous les acteurs du secteur afin denrichir les actions du plan stratgique du secteur, qui fait partie du plan daction du gouvernement. La concrtisation de ce plan stratgique, dpend, selon lui, de la mise en uvre du schma directeur stratgique. Il signale que chaque entreprise du secteur ainsi que chaque direction de wilaya doit disposer dun portail de services et insiste sur la ncessit

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284

Ibidem.

256

dune infrastructure haut dbit pour laquelle Algrie Tlcom doit consentir dnormes efforts. Le ministre parle du portail El Mowatine, qui doit selon lui constituer une destination prfre du citoyen. Il considre que les cadres, en tant que force de proposition, doivent participer activement lenrichissement de ce portail et sa promotion auprs des citoyens. Diffrentes actions de promotion des TIC sont menes : envisager de lever toutes les barrires administratives ou financires auxquelles pourraient tre confronts les jeunes, considrs comme les producteurs de la richesse en TIC, lapprentissage gratuit des TIC pour les jeunes et les femmes rurales au niveau des maisons de jeune, opration Ousratic 2 qui est une offre sous forme dun package comprenant un PC, une connexion ADSL, un contenu et

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une formation pour chaque catgorie cible, en plus dun soutien de lEtat. Malgr tout, lon se doit de constater que cette politique sectorielle des postes et des tlcommunications, qui a permis de crer un environnement juridique et institutionnel favorable la concurrence et damliorer laccs aux services de communication, notamment la tlphonie mobile, ne sest tout de mme pas dote dune stratgie claire et cohrente pour quune vritable socit de information et quune conomie numrique puissent se matrialiser. Ltat des lieux de la situation des TIC en Algrie qui vient dtre dress nous a permis de cerner le contexte dans lequel a t labore la stratgie e-Algrie 2013. Les informations relatives aux orientations gouvernementales en matire de TIC en Algrie nous ont permis didentifier certains vnements que nous considrons comme significatifs par rapport notre question de recherche : le lancement de la stratgie e-Algrie 2013. La refonte du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication avec la sparation des activits postales des activits de tlcommunications qui entrane la cration de deux oprateurs distincts en tant quacteurs conomiques au sein du secteur : dune part lEtablissement public caractre industriel et commercial Algrie Poste et dautre part lEntreprise publique conomique Algrie Tlcom.

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la cration dun organe de rgulation du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication : lAutorit de Rgulation de la poste et des tlcommunications (ARPT). Nous considrons ces vnements dans leur contexte spcifique pour identifier par la

suite les aspects de gestion des connaissances lis cette stratgie e-Algrie 2013 et pouvant expliquer la cration (ou la non cration) de valeur organisationnelle au niveau des services publics algriens. Nous allons maintenant nous pencher sur les thmes plus spcifiques notre question de recherche, savoir ceux lis la cration de valeur organisationnelle dans un projet degouvernance en Algrie. La question qui se pose est de savoir dans quelle mesure le style de

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gouvernance, le modle de management et la structure dorganisation actuels en Algrie sont favorables ou non la cration de valeur organisationnelle.

4.2. Lvolution organisationnelle de lEtat : vers une modernisation des services publics
Le programme e-Algrie 2013 prconise la mise en uvre de ladministration lectronique pour un mode de gouvernance plus efficace et transparent. Cette administration lectronique devrait conduire une offre de services lectroniques (e-services) afin de faciliter linteraction des citoyens et des entreprises avec ladministration publique. Parmi ces e-services, la e-ducation, la e-formation, la e-sant et le e-emploi sont censs participer lamlioration des conditions de vie des citoyens et, par consquent, du dveloppement humain. Par exemple, en ce qui concerne lducation et la formation, le Programme International pour le Suivi des Acquis des lves (PISA) met en vidence une forte corrlation entre les rsultats obtenus dans les systmes dducation, laccs aux TIC et leur utilisation dans les foyers. On observe en gnral des rsultats meilleurs chez les lves qui utilisent les TIC de manire efficace et rgulire que chez ceux qui ny ont pas ou peu accs. Cela renforce lide que des efforts doivent tre faits pour permettre laccs de tous aux TIC. Par ailleurs, dans le domaine de la sant, le gouvernement algrien fait face aux problmes de qualit et defficacit de son systme de sant ainsi quaux difficults que rencontrent une grande partie de la population dans laccs aux soins malgr laugmentation

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rgulire des dpenses de sant. Or, de nombreux pays, conscients de lapport des TIC dans lamlioration de leur systme de sant, ont dvelopp des infrastructures dinformation, fondes sur le haut dbit, et des applications lies la tlmdecine, la gestion de dossiers des patients, au suivi des prestations de soins de sant distance, lamlioration des diagnostics et aux technologies dimagerie 285. Le systme algrien de la fonction publique sait-il ou saura-t-il voluer avec les mutations de lEtat et de la socit ? Sachant quen plus dtre un instrument de la puissance publique, toute administration moderne doit tre aussi au service des usagers, nous verrons quels sont les enjeux de la modernisation du service public en Algrie. Cette modernisation est toutefois confronte un certain nombre dobstacles, sur le plan interne comme sur le plan externe.

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4.2.1. Ladministration algrienne a toujours pous la conception de lEtat

Ladministration publique algrienne a volue par petites transformations. Hrite de ladministration coloniale (fortement inspire par le jacobinisme et les ides de lEtat omniprsent et rgalien) elle sest transforme avec les choix politiques oprs lindpendance puis avec le modle socialiste de dveloppement conomique et social. A partir de 1989, les rformes conomiques et politiques ont introduit un processus de transformation de ladministration publique pour lui donner des missions et des structures adaptes au nouveau contexte caractris par le pluralisme politique et lconomie de march. Le rapport du comit de rforme de lEtat affirme que : la conception de lEtat renvoie lhistoire de la socit, son dveloppement et au contexte interne et externe dans lequel elle volue. Elle a connu de ce fait les mmes impratifs, les mmes incertitudes et les mmes ruptures que le procs de construction nationale 286. LEtat a monopolis lensemble des ressources nationales, sest tabli comme gestionnaire direct des activits conomiques et des affaires publiques. Cette conception de lEtat a entran une centralisation et un formalisme excessif malgr les projets de dcentralisation annoncs rgulirement. Elle na pas non plus favoris lesprit dinitiative dans un objectif damlioration continue de la qualit de service. Aussi, dans ce systme, le changement semble tre difficile notamment cause des cots politiques et sociaux quil implique, et des positions menaces au niveau de la
Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire, e-COMMISSION e-Algrie 2013, Synthse, Dcembre 2008. 286 Rapport du comit de rforme des structures et des missions de lEtat 2002.
285

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hirarchie. Ceci constitue donc un obstacle linnovation dans ladministration publique algrienne. On peut dire quil sagit l dune crise de lEtat et de ses institutions qui a entran son affaiblissement aussi bien dans les domaines institutionnels de lexercice de la souverainet que dans les fonctions de fournitures de services publics, de rgulation et de contrle. En outre, la croissance rapide des besoins, en termes quantitatifs et qualitatifs, induits particulirement par le facteur dmographique, na pas toujours t suivie par une croissance de mme niveau de loffre de service public. En plus de la contrainte des ressources, la rigidit de loffre, du fait de la dmarche administrative, a beaucoup jou. A linstar dautres pays ayant connu ou non la mme trajectoire de lvolution de la

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conception du modle administratif, depuis au moins deux dcennies, laccent est mis sur la dfinition des nouvelles missions de lEtat comme un facteur dterminant dans le dveloppement conomique et social au sens large, incluant non seulement la croissance conomique, mais galement le progrs social, les droits et liberts individuels, et de faon gnrale lpanouissement moral et matriel de toute la socit. Cet intrt, voire mme cette ncessit de dfinir les nouvelles missions de lEtat et le cadre administratif de leur mise en uvre nest pas motiv par un effet de mode ou de mimtisme ; il est plutt lgitim par les nouveaux dfis de ladministration publique moderne imposant des modes dorganisation et de management permettant une efficacit de laction publique et une efficience de lutilisation des ressources publiques. La rhabilitation du service public dans sa dimension comme dans ses modes de gestion constitue le socle des rformes. Elle est lordre du jour depuis 1988. Tous les programmes de gouvernement lvoquent explicitement en lui rservant une place dans les projets de rformes ; ainsi les conceptions anciennes de gestion du service public comme la concession rapparaissent au ct de nouvelles conception comme la dlgation, la coopration public-priv, la drglementation, ou encore la contractualisation. Dans les faits, la situation na pas beaucoup volu, lexception du cas des tlcommunications qui a fait un saut important dans louverture linvestissement priv et la d-monopolisation de loprateur public. La contractualisation est reste au stade du projet et au mieux au stade de lexprimentation dans les services publics de sant.

260

La ressource humaine employe par lEtat et ses dmembrements est gre par des modes et des procdures trs rigides codifis par un statut de la fonction publique. Aujourdhui cette dernire souffre malheureusement, linstar de toutes les institutions publiques, dun manque de projet et dune culture de service public capables de fdrer les nergies et de les faire converger vers un objectif commun : servir les citoyens-usagers. Ltat desprit qui y domine ne favorise ni la crativit dans la rationalisation de lutilisation des ressources publiques, ni lamlioration de la qualit du service public. Le passage dune gestion classique du personnel une gestion dynamique et stratgique des ressources humaines commande la runion de certaines conditions, les unes lies au cadre statuaire de rfrence qui postule une politique de la fonction publique adapte au contexte actuel, un systme de formation capable de rpondre aux besoins de qualification de ladministration ; les autres lies aux capacits de conduite du changement et dintgration de la fonction

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ressources humaines une vision globale de modernisation de lEtat et de la gestion des services publics. Dune manire gnrale, les besoins sont arrts de manire empirique pour rpondre un problme immdiat ou la consommation dun budget pralablement affect une institution publique. On peut dire que le systme algrien de fonction publique est en retard par rapport aux mutations de lEtat et de la socit. Certes, des aspirations de rforme de ce systme se sont manifestes ces dernires annes, mais elles nont pu aboutir287. La fonction publique demeure ce jour rgie par des dispositions du statut de 1966 plusieurs fois amends mais sans aucune vision densemble et prospective.

4.2.2. Les enjeux de la modernisation du service public

Ladministration moderne, nest pas seulement un instrument de la puissance publique, elle doit tre aussi et surtout au service du public ; autrement dit, elle doit amliorer la fourniture des prestations de service public aux usagers selon des rgles defficacit, defficience et de transparence. Les modles de rforme de ladministration rservent tous des programmes ces questions. Quen est-il aujourdhui en Algrie ?

287

La dernire en date est le projet de rforme des structures et des missions de lEtat dont le rapport final rserve une place importante aux agents de lEtat

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Les axes centraux de la rforme mene depuis quelques annes en Algrie ont t identifis par le comit de rforme des structures et des missions de lEtat (2001) et portent sur : a. La dfinition des nouvelles missions de lEtat dans le contexte dune conomie de march et de la globalisation ; b. Lorganisation de ladministration centrale en vue de prendre en charge les nouvelles missions avec efficacit. Les TIC pourraient jouer ici un rle important ; c. La dcentralisation et la dconcentration constituent selon les rdacteurs du rapport un axe central de la rforme. d. La valorisation des ressources humaines employes par le secteur public grce une reconfiguration des droits et des obligations autour dune charte du service public et

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une requalification des comptences grce un systme de formation entirement ddi la formation administrative et aux valeurs de professionnalisme du secteur public (performance, responsabilit et thique). Aujourdhui, ladministration publique algrienne connat un dficit dans les capacits danalyse, de conception, de rgulation, dlaboration et de conduite des politiques publiques. Son encadrement traditionnel a t affaibli par larchasme de son statut, linstabilit et la multiplication des structures administratives sans quil y ait un besoin rel, ce qui aggrave les problmes de coordination inter-institutionnelle et allonge les processus dcisionnels. Beaucoup de rformes butent, au moment de leur mise en oeuvre, sur les problmes darbitrage des conflits de comptence et de logiques sectoriels au sens troit du terme ; souvent dans la matire conomique plusieurs ministres sont formellement impliqus par une action. Une dcentralisation de la dcision donnerait lopportunit la participation de citoyens dans la gestion et lvaluation du service public. Ladministration lectronique, qui selon Henri Plagnol (2003), relve du souci de faire progresser laction des pouvoirs publics, en ladaptant sans cesse la socit de son poque 288, peut-elle tre un moyen de renverser cette tendance limmobilisme ? On peut penser que lutilisation des TIC peut reprsenter une cl permettant de librer les comptences dans les administrations pour un service public au service du citoyen plus efficace.

Prface louvrage de De La Coste P., Lhyper-rpublique. Ladministration lectronique au service du citoyen, Berger-Levrault, Paris, 2003, p. 5.

288

262

4.2.3. Le dfi du gouvernement lectronique

En Algrie, la premire autorit de rgulation sectorielle cre en 2001 (ARPT : Autorit de Rgulation de la Poste et des Tlcommunications), est dote dun statut lui donnant une relle autonomie dans lexercice de sa mission de rgulation du secteur. Grce cette rforme, le secteur des P&T est pass dun statut de monopole une organisation marchande concurrentielle o saffrontent des entreprises publiques et prives et o des investissements directs trangers ont t raliss. Tout compte fait, la rforme du secteur des tlcommunications (loi 2000-03 Aot 2000) constitue un succs. La drglementation du secteur et son ouverture linvestissement priv a donn des rsultats encourageants. La mise en place dune autorit de rgulation, indpendante de ladministration, charge de lorganisation du march et du dveloppement de la concurrence semble donner une

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satisfaction la fois pour les usagers (augmentation de loffre) et pour le trsor public (produit de la vente des licences). Cette russite dans la tlphonie mobile va impulser louverture du march des autres segments du secteur, en particulier la tlphonie fixe, et ainsi entraner le dveloppement dune infrastructure de tlcommunication, base indispensable pour le dveloppement de la gouvernance lectronique. LEtat algrien, pour tre en phase avec la socit de linformation annonce, doit montrer lexemple en se modernisant. La mise en place de services lectroniques accessibles par les nouveaux moyens de communication constitue un axe majeur de la modernisation de ladministration publique, au sens o elle conduit une meilleure transparence et efficacit, une application rigoureuse du droit et une visibilit accrue de lavenir, grce la disponibilit de donnes fiables. Lexprience internationale a dmontr que la promotion de la gouvernance lectronique (ou e-government ) ncessite : La collaboration active de tous les organismes publics, autour du projet e-Algrie. Lexistence de systmes dinformation performants au niveau de ces organismes. La mise en rseau de ces systmes dinformation en vue de fournir des services lectroniques aux normes. La mise en place de ladministration lectronique rpondant ces critres reste une perspective relativement lointaine pour lAlgrie. Certes, des actions denvergure ont t engages dans le sens de la prparation du pays lavnement de la socit de linformation. Il sagit notamment de :

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La dfinition dune vision nationale de laccession de lAlgrie la socit de linformation et dun plan pluriannuel de gnralisation de lutilisation des TIC, adopts en 2002 par le gouvernement ;

Le dveloppement rapide des outils informatiques, bureautiques, tlphoniques, tlmatiques et de lInternet ;

Le renforcement de lencadrement institutionnel de la politique publique des NTIC, par la cration dun ministre spcifique et la libralisation totale du secteur des tlcommunications ;

La multiplication spontane de sites Web institutionnels. Il reste cependant que ladministration lectronique se rduit pour linstant quelques

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expriences timides et disparates, qui ne permettent pas de conclure lexistence dun projet formel de gouvernance lectronique en Algrie.

4.2.4. Les obstacles au dploiement des TIC dans les administrations

Les administrations doivent sorganiser autour de lusager et non linverse, ce qui soppose aux schmas de ladministration classique. En dautres termes, loffre des administrations doit sorganiser autour de la demande et des attentes des usagers. Un objectif important de ladministration est de simplifier la vie de lusager en rduisant le temps pass par celui-ci pour effectuer des formalits. En dautres termes, lobjectif est de diminuer le temps pass par lusager comprendre qui sont ses interlocuteurs, quelle est la procdure qui le concerne, qui il doit sadresser et selon quelles modalits. Nous constatons un certain nombre dobstacles potentiels qui sopposent aux rformes impliquant les TIC. Un premier obstacle se trouve dans la rsistance bureaucratique due un manque dincitation la coopration, ou lignorance des gains potentiels. Un deuxime obstacle se trouve dans une conception insatisfaisante des systmes. Ces derniers peuvent en effet tre techniquement fonctionnels mais totalement inutilisables dans la pratique. Le manque de ressources, notamment en personnel qualifi et en matriel informatique, constitue un troisime obstacle. En consquence, si les applications ne rpondent pas aux besoins des usagers et des organismes gouvernementaux, les ressources sont gaspilles. Un autre problme de taille, peut-tre un des plus graves, est lchec des rformes fondes sur les TIC dans le cas o les personnes ayant besoin des services en question sont exclues par la technologie. 264

Comme nous lavons constat au dbut de cette section (point 4.1.), le taux de pntration dInternet reste relativement faible en Algrie (10%). Or, le dveloppement dune administration lectronique oriente usag laisse entendre que tous les Algriens, quils soient internautes ou non, puissent en bnficier. Pour cela, et pour veiller lgalit devant le service publique, il existe la possibilit de mettre en place, dans les lieux publics, des bornes interactives relies Internet. Ces bornes interactives ne doivent par remplacer les personnes physiques. Au contraire, il serait plus efficace de prvoir auprs de ces bornes des conseillers aptes assister les usagers et les aider la saisie. Ces conseillers seraient soient recruts pour cela, soit redploys parmi des agents de bureaux qui seraient redirigs vers laccueil. Cette solution peut tre rendue possible grce aux gains de productivit gagns par la mise en rseau et la numrisation des formulaires. Il convient de rpter que le simple accs physique

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aux TIC est insuffisant. En effet, il sagit de baser lintroduction des technologies sur les besoins et la formation des usagers. Lintroduction des TIC est encore complique par les questions de complmentarits entre les diffrents dpartements et services du gouvernement. Normalement, les diverses activits du secteur public sont prises en charge par une grande varit de systmes informatiques. Ceux-ci sont toutefois mis en oeuvre en tant que composants de projets distincts rpondant des besoins particuliers, sans gard aux exigences rencontres dans dautres domaines ni aux interrelations critiques. Par consquent, les systmes dinformation sont souvent disparates et segments, et caractriss par des possibilits de partage de donnes insuffisantes ou inexistantes. Leurs fonctionnalits sont redondantes ou parfois en conflit, et leur champ dapplication est incomplet, tout particulirement dans le domaine des informations de gestion qui englobent normalement plusieurs secteurs fonctionnels. Enfin, la mise en rseau du gouvernement est extrmement onreuse. Bien quune varit dinvestissements rendement lev soit possible dans les pays faible revenu en vue daccrotre la performance du gouvernement par le biais de TIC, les programmes correspondants doivent faire lobjet dune valuation approfondie.

4.3. Conditions la cration de valeur organisationnelle au niveau global

En Algrie, lintroduction des TIC dans ladministration prvue par la stratgie eAlgrie 2013 a pour objectif lamlioration de lefficacit des services publics. Diverses mesures de modernisation sont dj menes au sein des administrations du pays. Lors dune

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discussion lectronique sur les TIC et la gouvernance organise par la Commission conomique pour lAfrique (Nations Unies) dans le cadre de lInitiative Socit de linformation en Afrique , ladministration en ligne a t dfinie comme tant lensemble des actions menes par le gouvernement travers les outils lectroniques pour une meilleure gestion et une meilleure administration. Les participants cette discussion ont estim que la technologie ne suffisait pas en elle-mme et quelle devait tre utilise de faon approprie. Ils taient davis que la gouvernance en ligne impliquait un changement dans les rapports entre administrateurs et administrs, dans les comportements des autorits locales et des citoyens, dans les mthodes de travail (achat, vente, change, etc.) ainsi quun remodelage des structures administratives. La gouvernance en ligne est donc un ensemble dactions et de comportements qui inclut ladministration en ligne, la dmocratie en ligne (lections en ligne par exemple), les services en ligne, la socit en ligne, etc. Il sagit donc de tous les aspects

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dune vie en socit o la transparence est de mise289. Partant de l, lAlgrie aspire moderniser son administration publique centrale et locale travers lintroduction des TIC. Cette modernisation a pour objectif de contribuer au dveloppement du pays et de ses institutions, de permettre la population daccder des services de qualit et de mettre en place un nouvel environnement bas sur lefficacit et la transparence. Ainsi, lAlgrie considre que les TIC sont un moyen pour lEtat de se renouveler et de modifier ses structures dans un souci de meilleur fonctionnement et de bonne gouvernance. Au niveau local, les TIC sont des outils pouvant permettre : aux collectivits locales de se moderniser, daccrotre la rigueur et la transparence dans leur gestion et damliorer leurs services dintrt gnral (ducation, sant, transport, logement) ; aux entreprises de devenir plus attractives et plus comptitives ; aux citoyens daccder plus facilement linformation et aux services. Cet accs facile linformation permettra de dvelopper les services sociaux, damliorer la dmocratie locale et dobtenir une meilleure productivit par290 :

Nations Unies, Conseil conomique et social, Commission conomique pour lAfrique, Rsum de la discussion lectronique sur les TIC et la gouvernance, Addis Abeba, 10-17 juin 2003. 290 Matouk Belattaf, Ouari Meradi, NTIC, Territoire et Dveloppement en Algrie - Analyse des interactions et impacts socioconomiques, Revue TIC & Dveloppement, IRD, aot 2007.

289

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la rduction des temps perdus ; lautomatisation de certaines tapes des procdures ; le dmarrage de processus de traitement collectif de linformation ; lamlioration des accueils et de laccessibilit linformation ; lidentification des rsultats obtenus ; la prise en compte des usagers et de la population et la mesure de leur satisfaction. Cela revient dire que lintroduction et lutilisation des TIC dans ladministration et la

gouvernance peuvent permettre damliorer le processus de gouvernance. En effet, concernant ladministration en ligne, ces outils permettent dautomatiser les principaux pouvoirs et fonctions de lEtat (lgislatif, excutif, judiciaire), ce qui peut faciliter le fonctionnement des institutions et faciliter la coordination entre les institutions charges de ces trois pouvoirs.

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LEtat, ses institutions et les citoyens peuvent avoir une meilleure interaction grce ces TIC porteuses defficacit et de transparence et ouvrant de grandes perspectives pour le march des biens et des services. Toutefois, on peut dire quen Algrie il existe deux types dobstacles cette gouvernance en ligne : des obstacles technologiques lis la faiblesse des infrastructures TIC et au faible taux de pntration des TIC dans ladministration. des obstacles humains relatifs lanalphabtisme, au barrage de langues, des stratgies politiques de dveloppement des TIC mal appliques, et parfois mme la mconnaissance de ces questions par certains dcideurs politiques. Pour faire face ces obstacles, plusieurs pistes peuvent tre envisages : mener des actions dinformation envers les dcideurs afin de les sensibiliser aux enjeux de ladministration en ligne, rapprocher lEtat des citoyens en dcentralisant le pouvoir (octroyer plus de pouvoir aux collectivits locales), agir en faveur du dveloppement des comptences humaine A ce propos, la confrence de Bamako (2002) nonce un certain nombre de recommandations pour une mise en uvre russie de ladministration et de la gouvernance en ligne, des recommandations orientes vers le dveloppement de linfrastructure, la

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valorisation des ressources humaines et surtout la lutte contre lanalphabtisme et la participation des citoyens aux initiatives291. Avec notre premier niveau de terrain, savoir le terrain global, nous cherchons comprendre le comportement des pouvoirs publics face la gouvernance en ligne. Il sagit en effet de mieux comprendre le processus et le fonctionnement de la gouvernance en ligne en Algrie. Les diffrents documents en notre possession nous ont permis de dgager plusieurs lments de prparation ladministration en ligne : la volont politique qui doit se traduire par la promotion de la gouvernance en ligne. LEtat, le secteur priv et la socit civile doivent tous apporter leur contribution llaboration de ladministration lectronique et son application. Il sagit de noter que sans rel volont politique, sans vritable dmocratie et transparence, lintroduction des

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TIC naurait pas de grandes consquences. Ladaptation de la structure de lEtat aux technologies de linformation et de la communication : il sagit de mener une rforme institutionnelle dans le sens dun changement profond des mthodes de travail avec notamment la remise en cause de la bureaucratie et le rattrapage du retard sur lutilisation des TIC, du dveloppement des ressources en information, de la mise en uvre de stratgies de gestion des connaissances, de lamlioration des comptences, de lamlioration de la

communication avec les citoyens. la mise niveau de linfrastructure des TIC : aujourdhui encore, le public na pas suffisamment accs aux outils technologiques (cf. point 4.1. de cette section). Or, lun des objectifs de la gouvernance en ligne est lamlioration de linteraction entre les services publics et les diffrents acteurs, notamment les citoyens. Il sagit donc de faciliter laccs aux outils de communication un maximum dindividus, et ce afin de pouvoir diffuser linformation et la connaissance au plus grand nombre. Encourager la gouvernance en ligne signifie donc mettre en place une infrastructure minimale. La mobilisation de ressources humaines comptentes : cela parat difficile, notamment avec le problme de lexode des comptences. Il sagit de considrer le problme plus en amont, en se concentrant sur le secteur ducatif. Lamlioration du cadre politique et rglementaire : avec une politique efficace des TIC, il sagit de dvelopper linfrastructure, damliorer les changes dinformation en
291

Nations Unies, Conseil conomique et social, Commission conomique pour lAfrique, Rsum de la discussion lectronique sur les TIC et la gouvernance, Addis Abeba, 10-17 juin 2003.

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favorisant le partage des connaissances et de mettre en place des normes. Il existe un lien trs troit entre la stratgie e-Algrie 2013 et la gouvernance en ligne. Il sagit en effet de favoriser la mise en uvre de projets concernant les TIC par les gouvernements et les diffrents acteurs concerns. La participation de lEtat algrien cette stratgie favorise lexcution de stratgies nationales pour les TIC (dification dune infrastructure nationale de linformation et de la communication). Au total, la mise en place dune administration en ligne russite ncessite une stratgie globale des TIC oriente vers le dveloppement des infrastructures, la valorisation des ressources humaines et lapplication des TIC dans des secteurs cls. Cest ce quoi aspire la stratgie e-Algrie 2013 qui sintresse ladministration en ligne et aussi dautres secteurs stratgiques. Il sagit donc de faire en sorte que la stratgie soit bien excute.

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4.3.1. La ncessaire implication des collectivits locales

En Algrie, la conceptualisation, llaboration et lexcution des programmes de gouvernance en ligne en est encore ses dbuts. Malgr certains progrs, on peut dire que le pays est plutt en retard dans ces pratiques par rapport dautres pays dAfrique tels que lAfrique du Sud, le Sngal, le Maroc, lEgypte et la Tunisie. Ces pays ont tous institu des programmes de bonne gouvernance. Il se pourrait que le niveau de gouvernance en ligne soit li au niveau de transparence, de responsabilit et de dmocratie du pays. Mme si le gouvernement algrien possde plusieurs sites web, ces derniers manquent dinteractivit, de cohrence et de vision, ne sont pas mis jour rgulirement et ne favorisent pas le dialogue entre le gouvernement et les citoyens. Il faudrait pourtant mettre en uvre des systmes dinformation interactifs favorisant la participation des citoyens. Pour cela, le secteur public doit faire en sorte que les procdures soient simplifies et que les contenus soient accessible lensemble des citoyens, quels que soient leurs niveaux scolaire et linguistique. Afin damliorer la gouvernance en ligne en Algrie, diffrentes actions peuvent tre entreprises telles que la cration dun rseau de spcialistes uvrant pour la gouvernance en ligne, la cration de sites Web interactifs par lensemble des institutions publiques afin de permettre une plus grande diffusion de linformation, laccs aux documents publics divers, la gnralisation de lutilisation des technologies de linformation et de la communication, lamlioration de la communication interne au sein des institutions publiques.

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La gouvernance en ligne sappuie sur une rflexion importante, sur une vision et sur des capacits de direction. Cest un processus itratif long terme qui sappuie sur lapprentissage par la pratique. En lisant le document e-Algrie 2013, on peut mettre en vidence plusieurs questionnements : 1) A-t-on tabli un schma directeur de la gouvernance en ligne qui nonce des objectifs prcis et qui dfinit les ressources humaines, financires et technologiques ncessaires ? 2) Ce schma est-il dcompos en plans court, moyen et long terme afin que les ressources ncessaires puissent tre mobilises progressivement ? 3) La stratgie mobilise-t-elle un appui international technique, financier et moral qui fait

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participer des experts de divers domaines (conomistes, politologues, sociologues, informaticiens, hommes politiques, directeurs de multinationales, dorganisations internationales) ? 4) A-t-on men des analyses de lexistant en matire de gouvernance en ligne en Afrique, dans lobjectif de mettre en vidence des bonnes et des mauvaises pratiques dans ce domaine ? 5) Cette stratgie a-t-elle t intgre une rforme globale de la fonction publique ? En effet, sans lappui des pouvoirs publics, il est difficile dobserver des progrs lis lutilisation des TIC au service du dveloppement. 6) A-t-on mis en place des systmes dchange de connaissances et de ressources ? 7) Les diffrents ministres, les services publics, les ONG, les organisations de la socit civile et le secteur priv ont-ils mis en place des systmes de gestion des connaissances et de linformation qui se compltent mutuellement ? Limplication de lEtat dans la mise en place de la gouvernance en ligne est trs importante. En effet, sa russite dpend de la bonne gouvernance, du modle et de limplication du gouvernement, des comportements et des mentalits. Si lEtat simplique, la socit civile, le secteur priv et la diaspora apportent leur contribution. Il sagit de faire en sorte de lutter contre les rsistances qui peuvent se prsenter dans la mise en uvre de cette stratgie en menant des mesures dincitation, de sensibilisation et de formation aux TIC. Il sagit donc par exemple dinsister sur le fait que les TIC sont importantes pour le dveloppement. Il faut aussi faire participer le plus de citoyens ce projet et montrer ainsi les

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avantages que tout le monde peut en tirer. Il est aussi ncessaire de montrer que le cot de sa mise en uvre est infrieur celui de son absence. En effet, la gouvernance en ligne peut favoriser linvestissement direct tranger, qui est un facteur de lutte contre la pauvret, grce ses effets positifs en matire de transparence, et de bonne gouvernance prive et publique. Ainsi, les TIC peuvent tre un facteur de bonne gouvernance dans la mesure ou le dveloppement de ces technologies peut permettre aux administrations dvoluer positivement en favorisant leur efficacit. Les avantages de ces outils sont compris dans trois axes principaux : la modernisation interne de lappareil de lEtat par linterconnexion de ses structures et la mise en service de rseaux de traitement de linformation ; lamlioration des relations entre administrations et usagers ; laccs du citoyen linformation publique. Les TIC jouent donc un rle important dans la bonne gouvernance, et ce plusieurs niveaux : les TIC permettent de faciliter les tches et la prise de dcision grce la mise en place de systmes dinformation, de bases de donnes, de systmes de communication scuriss elles permettent dautomatiser des tches rptitives, damliorer la qualit de traitement de linformation tout en facilitant le traitement de la quantit ; elles permettent deffectuer de nouvelles tches et ainsi doptimiser la gestion des connaissances ; elles apparaissent comme un moyen de relever les dfis poss par la gouvernance, notamment dans la gestion des collectivits locales : elles permettent de centraliser les donnes, dcentraliser leurs traitements et dlivrer des documents administratifs distance. Les TIC peuvent aider lEtat algrien se rformer, optimiser ses ressources, rorganiser ses administrations pour gagner en efficacit et simplicit ; Elles permettent une plus grande interactivit entre les pouvoirs publics et le citoyen, ce qui entrane un meilleur fonctionnement de lEtat et une meilleure efficacit des services publics. Dans son programme, et travers la stratgie e-Algrie 2013, le gouvernement algrien a insist sur la modernisation du mode de gouvernance locale, pour amliorer les 271

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conditions de vie des citoyens, par les mthodes et procdures sur la base : impratifs de continuit de laction du service public ; exigences de performance et de qualit des prestations fournies aux citoyens ; mode dadministration locale recentr sur la gestion de proximit. La stratgie e-Algrie 2013 nonce divers objectifs atteindre292 : La redfinition des missions et de lorganisation des structures de ladministration locale ; Ladaptation de ladministration locale aux ralits du pluralisme politique et aux exigences dimpartialit et de transparence, tout en garantissant la prennit du service public ; Limpulsion de la participation active des citoyens la gestion et la promotion de la dmocratie locale, en tant que champ de rgulation des rapports entre lEtat et la socit ; La rduction du foss numrique qui spare lAlgrie des pays matrisant les TIC ; La promotion de la Socit de linformation et de la connaissance par une stratgie et politique nationale en la matire. Pour atteindre ces objectifs, des actions sur les axes de dveloppement de lutilisation des TIC sont programmes au niveau des collectivits locales293 : Affectation de ressources destines aux dveloppements des TIC au niveau de ladministration centrale et locale ; Renforcement des capacits et performances du rseau gnral de transport des transmissions nationales et de traitement de linformation entre les diffrentes structures administratives centrales et locales ; Normalisation et mise niveau de lenvironnement informatique (quipement, rseaux, logiciels, ) au niveau local ; Normalisation des systmes dinformation et des applications de gestion informatiques des collectivits locales ; Uniformisation, gnralisation et distribution tous les chelons locaux dapplications informatiques de mme nature ; Scurisation des rseaux informatiques et des services offerts par ladministration et authentification des utilisateurs connects ;
Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire, e-COMMISSION e-Algrie 2013, Synthse, Dcembre 2008. 293 Ibidem.
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Formation du personnel lutilisation des TIC ; Dveloppement de la messagerie lectronique des collectivits locales, de sites WEB locaux sur le rseau Internet, et du rseau Intranet du secteur des collectivits locales ;

Optimisation des procdures de traitement de linformation pour amliorer les prestations fournies aux citoyens et faciliter lobtention de diffrents documents administratifs ;

Organisation de laccs par les citoyens aux donnes accessibles et mises en ligne par les administrations et la gestion des transactions entre les citoyens et ladministration dans le cadre de services dvelopps en ligne par ladministration centrale et locale. Les responsables du projet e-Algrie 2013 stipulent que lessor de lutilisation des TIC

au niveau des collectivits locales devra se faire sur la base dun dveloppement global et

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harmonieux et de la numrisation totale de linfrastructure des tlcoms. Ces infrastructures reprsentent les outils primordiaux permettant dassurer la population les services attendus. Un effort important doit tre effectu dans le dveloppement des rseaux de tlcoms et de traitement de linformation, sans occulter le cot de la facture numrique, afin doffrir laccs simplifi et accessible aux TIC, et dencourager leur dveloppement de sorte que tous les segments de la socit puissent tirer profit des possibilits offertes par ces outils pour pouvoir dvelopper la socit de linformation de demain294. Les TIC apparaissent donc comme un moyen de favoriser le dveloppement conomique. Toutefois, elles comportent aussi le risque de creuser encore les carts entre les citoyens. Pour contrer cela, il parat important pour les collectivits locales de mener des actions dquipement dinfrastructures de tlcommunications et de traitements de linformation, et dengager des politiques de services interactifs orientes vers le dveloppement conomique et lamlioration de la vie locale. Les collectivits locales doivent comprendre les opportunits conomiques des TIC. Elles doivent donc sappuyer sur les infrastructures et services pour crer les conditions favorables laccueil et la cration demplois. Outre limplication des collectivits locales, lintroduction et la gnralisation de lutilisation des TIC requiert de nouvelles comptences. Aussi, lducation et la formation doivent devenir un enjeu de projet social et de dveloppement territorial. Les collectivits

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Ibidem.

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doivent simpliquer dans lquipement des tablissements scolaires et de formation, en particulier pour laccs distance la connaissance (tl-documentation, tl-enseignement). Le rle de la formation doit tre modifi en fonction des nouvelles exigences de lintroduction des TIC dans lenvironnement social quotidien.

4.3.2. Dveloppement des comptences humaines en matire de TIC

Les effets des TIC sur le tissu industriel Algrien sont encore limits. Il est ncessaire pour lAlgrie dagir dans les domaines de linstruction et de la formation pour que les TIC servent valoriser les ressources humaines et pour viter que les TIC ne soient perues comme des contraintes. Ainsi, le succs de lintroduction des TIC est conditionn par la qualit du potentiel humain, et par consquent par la qualit de lenseignement et de la formation. LAlgrie est consciente de cela puisquelle prvoit le dveloppement des

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comptences humaines avec un projet e-education destin introduire lenseignement des TIC dans tous les cycles. LAlgrie a prvue dans ses orientations la mise en place de deux grandes coles dinformatique et de tlcommunications et la refonte des programmes pdagogiques universitaires en informatique et en tlcommunication. De plus, le Prsident de la Rpublique prconise le dploiement de lensemble des moyens ncessaires au renforcement des capacits de formation des instituts sectoriels, ainsi que la mise niveau de leurs programmes pdagogiques pour rpondre aux exigences des technologies de nouvelle gnration. Le pays est aussi conscient de la ncessit de retenir les comptences formes et de faire contribuer les comptences algriennes non rsidentes. Le rle croissant des TIC en tant que support la transition vers lconomie de la connaissance se caractrise par la formation de ples numriques travers le monde. Le dveloppement de technopoles en Algrie sinscrit dans cette perspective. Mais les retombes des TIC sur le tissu industriel algrien sont encore limites. Cette conomie de la connaissance prsente des changements qui prfigurent de nouveaux modes dorganisation structurs autour des rseaux informatiques et de tlcommunication. Ces dernires annes, lAlgrie multiplie les initiatives dinvestissement dans des technopoles spcialises dans les TIC (Cyberparc de Sidi Abdallah), tendant favoriser laccs ces technologies en tant quoutils modernes de communication et dchange. La formation de ces technopoles aurait d faciliter les mcanismes dancrage territorial 274

dactivits industrielles et de services lis aux TIC, mais si lusage de lInternet comme technologie de linformation et de la communication se gnralise de plus en plus dans le pays, son implication dans le dveloppement conomique reste trs limite. Le secteur des TIC en Algrie ne reprsente aujourdhui que 4% du PIB, le tissu industriel est fortement concentr et la stratgie de dveloppement reste base sur les hydrocarbures295. Selon le directeur gnral des TIC en Algrie, la connexion Internet est de moins de 20% dans les entreprises. Dans les PME, elle est de 35%. Pour M. Antri Bouzar, il sagit damliorer ce qui existe en utilisant les TIC dans le cadre de la stratgie. M. Hamzaoui, trsorier de lAAFSI (Association Algrienne de Fournisseurs de Services Internet), signale que pour avoir des entreprises performantes, il faut les faire voluer dans un climat favorable. Or, pour cet orateur, ce nest pas encore le cas et les administrations notamment ne sont pas

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encore au niveau requis. Toujours selon lui, les entreprises algriennes peuvent exister travers les TIC et pour cela, lautorit est importante296. Mme si les TIC concernent dans un premier temps des projets locaux visant dvelopper les services et les usages avec des financements modestes mais rapides et consolider le travail effectu en les rfrenant sur un site interactif pour servir dexemple, le dveloppement des services et des usages est indispensable la mobilisation des financements locaux suite au prlvement dune partie de la valeur ajoute quils engendrent. Cette stratgie pourrait utilement saccompagner dinitiatives visant promouvoir, dans le tissu conomique algrien, riche en PME, le dveloppement de rseaux dentreprises, pour la prosprit desquelles les autoroutes de linformation joueraient un rle dterminant. Les interventions envisages de ce type pourraient en outre dfinir de nouveaux modles dorganisation du travail diffrents niveaux du cycle de production (automation, distribution, logistique, gestion, commerce lectronique,) et qui vont rvolutionner le travail faible valeur ajoute au Maghreb et dont mergeront des formes nouvelles de travail297.

4.3.3. Limiter les consquences ngatives de la fuite des cerveaux

LAlgrie se trouve de plus en plus confronte la mobilit interne et externe des comptences, qui implique une perte de savoirs et de savoir-faire pour les entreprises. A
Matouk Belattaf, Ouari Meradi, NTIC, Territoire et Dveloppement en Algrie - Analyse des interactions et impacts socioconomiques, Revue TIC & Dveloppement, IRD, aot 2007. 296 T.M.A., Le projet sur les TIC lhorizon 2013 a sorti lAlgrie de lanonymat numrique, in El Moudjahid, quotidien algrien. 297 Matouk Belattaf, Ouari Meradi, op. cit.
295

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linstar de divers pays (Tawan, Core du Sud, Colombie, Afrique du Sud), lAlgrie a intrt recourir aux outils de la gestion des connaissances afin de limiter les effets ngatifs de ces mobilits de comptences. Nous lavons vu dans la premire partie de cette thse, la gestion des connaissances recouvre lensemble des techniques qui permettent didentifier, danalyser, dorganiser, de mmoriser et de partager des connaissances entre les diffrents membres dune organisation. Aid par lessor des TIC, lintrt pour la gestion des connaissances se manifeste de plus en plus au sein des entreprises, particulirement celles des pays dvelopps. Malgr tout, les entreprises ne prennent souvent conscience de limportance de la connaissance que lorsque cette dernire nest plus disponible (lors de dparts la retraite par exemple). Ces connaissances peuvent tre explicites et donc conserves le plus souvent dans des documents,

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ou tacites, cest--dire quelles se composent des savoirs et savoir-faire des employs. Cest cette deuxime catgorie de connaissances qui est souvent perdue suite aux mouvements des employs (dparts la retraite, dparts de lentreprise, voire du pays) qui quittent leur poste sans avoir transmis le savoir et le savoir-faire quils ont accumuls et quils sont souvent seuls dtenir. Le manque, voire labsence de gestion des connaissances est souvent ressenti quand une entreprise est touche par lexode de ses comptences. En effet, quand un employ quitte une entreprise pour une autre, il emporte avec lui tout son stock de connaissances, qui na souvent pas t gard par crit ou communiqu aux autres employs. Ce phnomne est particulirement visible en Algrie, en consquence de la mondialisation et de linstallation dentreprises trangres dans ce pays. On assiste donc une augmentation de la mobilit des comptences dont les effets ngatifs sont difficiles limiter du fait de lincapacit des entreprises sauvegarder leur savoir-faire, ainsi que de linsuffisance, voire de linexistence de la gestion des connaissances mise en place. Il existe depuis longtemps des mouvements migratoires de comptences, le plus souvent dirigs vers les pays riches et dvelopps. Ces mouvements proviennent souvent de cadres et de chercheurs qui veulent trouver une situation meilleure hors de leurs pays dorigine, mme si ce dernier a particip leur formation de base. Le fait est que la gouvernance et/ou la situation conomique et parfois politique ne leur permettent pas de spanouir scientifiquement et technologiquement. Ces pays assistent donc fatalement au dpart de cadres et de chercheurs quils ont forms, mais quils ne parviennent pas retenir. 276

LAlgrie se trouve dans cette situation depuis les annes 80, le phnomne ne cesse de progresser depuis et ne concerne plus seulement les jeunes diplms envoys ltranger par lEtat algrien, mais aussi les cadres et les chercheurs qui prennent linitiative de quitter le pays avec leurs propres moyens. Les chiffres concernant lexode des comptences algriennes ne sont pas trs prcis mais on estime 500 000 (parfois 1 000 000) le nombre dAlgriens qui ont un niveau universitaire et qui ont quitt le pays entre 1998 et 2008 (Krim, 2008)298. LAlgrie, qui possde des richesses trs importantes, narrive pourtant pas empcher ces mouvements migratoires. Par ailleurs, le budget de la recherche scientifique et du dveloppement technologique a t port 1% du PIB dans le but de lutter contre ces migrations (Boumedjout, 2007)299. Concernant le nouveau programme de dveloppement

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scientifique et technologique, il a pour objectifs damliorer les conditions de travail des chercheurs scientifiques et dessayer de freiner la fuite des comptences par la mise en place de nouveaux statuts et lamlioration de leur situation professionnelle. Le prsident du Centre national de Recherche en Sant (institut priv) a dclar au Rseau Sciences et Dveloppement (SciDev.Net) : Environ 40 000 chercheurs et experts algriens se sont installs ltranger au cours des dernires annes pour chapper un environnement inadapt, faisant perdre lAlgrie plus de 40 milliards US$ 300. Les entreprises ont intrt installer des mcanismes de transfert et dappropriation interne des savoirs acquis. En effet, cela permettrait de transformer les savoirs individuels en savoirs collectifs et par consquent de limiter les effets ngatifs de la mobilit du personnel qualifi. Le cas de lAlgrie est particulier dans la mesure o un nombre trs important de chercheurs scientifiques et de cadres algriens sont tablis ltranger. Il serait donc souhaitable que ce pays utilise ces connaissances dans un objectif de dveloppement et de performance du pays. Pourtant il faut reconnatre quil serait trs difficile de rapatrier physiquement les personnes dtenant ces connaissances. Il serait donc plus profitable dutiliser les TIC, qui, grce leurs proprits, bouleversent la notion despace-temps, afin de diffuser ces connaissances et de renverser la situation en transformant le phnomne de

Krim N. Une intelligentsia marginalise. Journal algrien LExpression, 13 Mai 2008. Boumedjout Hichem. LAlgrie revoit la hausse son budget scientifique. Sciences et dveloppement.net, 21 Dcembre 2007. 300 Dclaration du Prsident du Centre national de Recherche en Sant (institut priv), Rseau Sciences et Dveloppement (SciDev.Net)
299

298

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 Brain Drain (exode des comptences) en Brain Gain (gain de comptences)301. Ce gain de comptences peut tre possible grce la contribution distance du personnel qualifi algrien. Il existe un cart technologique trs important entre les entreprises algriennes et les entreprises des pays dvelopps. Aussi, lAlgrie a intrt ce que ses experts travaillant ltranger poursuivent leurs activits, et en mme temps, les entreprises de ce pays doivent rechercher des moyens intelligents leur permettant dacqurir au moins une partie de ces connaissances. Lon peut citer des exemples de pays comme lInde, la Core ou la Chine qui ont russi crer des conditions favorables pour le retour de leurs expatris, tout en mobilisant ceux qui ne sont pas rentrs, en les faisant participer distance aux projets de dveloppement du pays (Mamart, 2006)302.

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Sagissant de pays du Sud-Est asiatique tels que la Core du Sud et Tawan, ils ont commenc par crer les conditions favorables la rinsertion scientifique de leur expatris, avant de faire appel leur retour, afin de leur octroyer des fonctions primordiales dans des environnements de recherche et dveloppement avancs (Parthasarathi, 2006)303. Selon Meyer et Gaillard304 (1994) ces pays ont eu pour objectif de se donner une capacit dabsorption pour une rintgration physique efficace de leurs expatris, en les intgrant dans leur pays dorigine dans des laboratoires aussi dvelopps que ceux quils vont quitter ltranger. Considrons aussi le cas de la Colombie, qui contrairement la Core du sud ou Tawan, ne compte pas sur le retour de ses scientifiques expatris, mais souhaite les laisser ltranger pour profiter de leur savoir et des connaissances quils mettent sans cesse jour l o ils se trouvent. En effet, ce pays met en place depuis trois ans le rseau Caldas , un rseau de chercheurs lextrieur du pays qui a pour objectif dassocier et de faire collaborer les chercheurs colombiens expatris. Selon Meyer et Charum (1995), cette collaboration stablit entre les chercheurs Colombiens ltranger mais aussi avec ceux qui sont rests au pays, afin quils puissent tous ensemble contribuer au dveloppement de la Colombie305.
Hayat Kendel, Mobilit des comptences et gestion des connaissances en Algrie, http://isdm.univ-tln.fr. Mamart M. Fuite des cerveaux algriens vers ltranger : leffroyable saigne est-elle vitable ? Journal algrien El Watan, 03 Octobre 2006. 303 Parthasarathi Ashok, Cerveaux : fuite ou circulation ? Les politiques dimmigration peuvent permettre de faire circuler les talents entre les pays. IAEA Bulletin 48/1, Septembre 2006. 304 Meyer Jean-Baptiste, Gaillard Jacques, Le brain drain revisit : De lexode au rseau. Colloque Les Sciences hors dOccident au 20me Sicle , Paris, Septembre 1994. IRD, Cahiers ORSTOM 1996. 305 Meyer Jean-Baptiste, Charum Jorge, La fuite des cerveaux est-elle puise ? Paradigme perdu et nouvelles perspectives, Cahiers des sciences humaines vol 31, n4 : 1003-19, 1995.
302 301

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Un autre cas intressant est celui de lAfrique du Sud, qui a mis en place un rseau des comptences sud-africaines ltranger, le SANSA (South African Network of Skills Abroad), qui repose sur le partage de connaissances et fonctionne comme une communaut virtuelle de pratique . Lobjectif principal de ce rseau est de faciliter le contact entre les experts sudafricains tablis ltranger et ceux rests en Afrique du Sud (National Research Foundation, 2007). LAlgrie a donc intrt tirer profit des expriences que nous venons dvoquer afin de mettre en place sa propre politique de gestion des connaissances pour limiter les impacts ngatifs de la fuite des cerveaux. Les entreprises de ce pays doivent avant tout sattacher lappropriation des savoirs individuels de leurs employs, qui sont de plus en plus attirs par

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les entreprises trangres. En dautres termes, il sagit dutiliser les techniques de capitalisation des connaissances afin de sapproprier les savoirs des employs, ceux-ci tant susceptibles de quitter tout moment lentreprise ou le pays. Divers outils de gestion des connaissances peuvent tre mis en place. La cartographie, par exemple, permet didentifier les savoirs de lentreprise et les individus qui les dtiennent. Une fois identifis, ces lments (savoirs et savoir-faire) seront formaliss par crit afin de prserver une trace effective de cette masse de connaissances et de transformer la connaissance tacite en connaissance explicite. La connaissance devient ainsi plus facile daccs. Un autre outil de gestion des connaissances, connu sous le nom de communauts de pratique , permet de mettre en place des groupes de partage afin dchanger les bonnes et les mauvaises pratiques et par consquent dacclrer le transfert de pratiques, de permettre une rsolution optimise et plus rapide des problmes dexploitation et de faciliter le dmarrage de nouvelles units 306. Avec les TIC, qui facilitent la gestion des connaissances, ce partage est possible distance et les experts tablis ltranger peuvent ainsi participer la diffusion des bonnes pratiques. Les organisations algriennes doivent reconnatre limportance des connaissances et faire face leur perte conscutive la mobilit des comptences ou encore aux dparts la retraite. Pour cela, il est ncessaire de mette en place les outils de gestion des connaissances
CCI de Paris Seine-Saint-Denis, Knowledge management (KM) Une autre manire de capitaliser les savoirs et savoir-faire de votre entreprise. Capital RH Les ressources humaines en pratique, n38, Novembre 2006.
306

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qui conviennent pour pouvoir sapproprier les connaissances individuelles de leurs employs et prserver voire amliorer les savoirs et savoir-faire qui peuvent disparatre si les employs qui les dtiennent quittent lentreprise. Il sagit donc pour lAlgrie de donner la connaissance sa vraie valeur conomique et financire et capitaliser ainsi le savoir et le savoir-faire, qui sont des actifs invisibles, mais pourtant primordiaux. Lutter contre la dperdition des connaissances nest pas impossible en Algrie mais cela ne sera possible quavec laide des pouvoirs publics aux organisations, dautant plus que les entreprises dEtat (Air Algrie, Sonatrach) sont celles qui subissent le plus cette dperdition.

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Conclusion du chapitre 3

LAlgrie est un pays qui sinscrit dans la dynamique de la socit mondiale de linformation et qui a pris conscience de limportance des TIC et de son retard dans ce domaine. En tmoignent la mise en uvre de la rforme institutionnelle, la suppression des monopoles, louverture des marchs des postes et tlcommunication, la cration de nouveaux modes dintervention de lEtat pour lexploitation et la rgulation, un cadre lgislatif incitatif linvestissement, des lois et des rglementations dj conformes aux exigences de lOMC, un rseau universitaire dense.

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LAlgrie est consciente du fait que la croissance des pays dvelopps a t acclre par la priorit accorde aux technologies de linformation et au savoir, ces deux lments constituant une source de cration de richesse et de gain de comptitivit. En effet, les TIC et le savoir occupent de nos jours une place importante dans les processus de dveloppement conomique et social et constituent des facteurs dcisifs de transformation rapide des modles conomiques et sociaux grce leur capacit acclrer la circulation de linformation et leurs effets transversaux sur tous les secteurs de lindustrie et des services. Avant 2000, le secteur des TIC en Algrie tait rgi par des dispositions bases sur un monopole tatique, tant pour la poste que pour les tlcommunications. Le systme tait alors soumis diverses contraintes, savoir un mode de gestion des procdures plutt lourd, labsence de concurrence, des capacits dautofinancement faibles Ces contraintes se sont traduites par un retard dans la diffusion des TIC et notamment des services Internet. Pour faire face ces insuffisances, lEtat algrien a dcid de mener une vaste rforme dans le secteur sur les plans juridique et institutionnel afin de favoriser la concurrence et louverture du march et de fournir sur lensemble du territoire un service public de qualit un cot abordable. Ainsi, la loi du 5 aot 2000 instaure la sparation des fonctions dexploitation et de dveloppement des fonctions de rglementation et de rgulation. Il sagit dune part du transfert des activits dexploitation de la poste et des tlcommunications auparavant assures par le Ministre avec la cration dun tablissement public caractre industriel et commercial pour les services de la Poste (Algrie Poste) et dun oprateur des

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tlcommunications constitu en socit par actions (Algrie Tlcom), et dautre part de la mise en place dune Autorit de Rgulation de la Poste et des Tlcommunications (ARPT). A travers les choix stratgiques adopts pour le dveloppement du secteur des technologies de linformation et de la communication, lAlgrie montre quelle aspire au rle dacteur actif dans la socit de linformation et de la connaissance. En effet, le gouvernement algrien affirme que sa dmarche ne se limite pas une diffusion passive des technologies de linformation et de la communication au sein de la population, de lentreprise et de ladministration, qui se traduirait simplement par une importation massive dquipements. Il sagit plutt dune stratgie cohrente et globale favorisant lintgration et lappropriation de ces technologies par toute la socit, ainsi que lmergence dun ple de production, de recherche et dinnovation.

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On peut dire que lAlgrie possde des atouts qui peuvent lui permettre de sinscrire dans la dynamique mondiale de dveloppement de la socit de linformation, mais elle doit prendre certaines dispositions organisationnelles et rglementaires afin de combler les lacunes qui existent. Ces lacunes peuvent sexpliquer par des lments qui nont pas favoris lmergence dune socit de linformation la hauteur des potentialits du pays. En effet, le statut actuel du secteur des tlcommunications peut tre mis en cause dans la mesure o il ne lui permet pas de satisfaire de manire optimale la demande croissante et diversifie, allant de la simple ligne tlphonique jusqu la mise en place de rseaux de transport de donnes laide de diffrents supports de transmission tels que le cble, la fibre optique, le satellite En outre, ce secteur ne dispose pas dun centre de recherche oprationnel qui pourrait favoriser son dveloppement technologique, qui se trouve marginalis sans une veille stratgique efficiente. Les besoins potentiels ou exprims des secteurs dactivits en matire de TIC ncessitent plusieurs lments : une organisation oprationnelle, un potentiel humain hautement qualifi et pouvant accder aux produits de la Recherche & Dveloppement dans le domaine, un potentiel humain suffisamment motiv pour assurer la stabilit et la prennit des actions engages. Le bilan que nous avons dress dans ce chapitre montre que la socit de linformation a du mal se mettre en place. Cela peut sexpliquer par au moins trois facteurs :

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Le cot des quipements informatiques qui reste lev pour les cadres moyens, Labsence de relation permanente entre le secteur universitaire (recherche scientifique) et le secteur socio-conomique.

La lourdeur bureaucratique. Ainsi, on peut dire que le transfert de connaissances et de savoir-faire vers le secteur

priv et les citoyens nest pas favoris. De manire gnrale, on peut dire quen Algrie les institutions scientifiques nationales ne sont pas ouvertes sur leur environnement mme si elles disposent de programmes et quelles ont les comptences pouvant promouvoir la socit de linformation. Lexception toutefois existe avec le Centre de Recherche sur lInformation Scientifique et Technique (CERIST) qui est ouvert sur son environnement socio-conomique et sattache dvelopper des programmes de R&D permettant dapporter des solutions

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certains problmes relatifs la socit de linformation et par l mme favoriser sa promotion. LAlgrie a intrt valoriser les produits de la recherche et du savoir-faire de ses institutions afin de contribuer ldification dune socit de linformation dans lintrt dun dveloppement durable du pays. Le pays possde un rel potentiel scientifique, humain et matriel, ce qui est un atout certain pour la promotion de la socit de linformation. On peut dire quau regard des infrastructures de tlcommunications (surtout les supports disponibles), du nombre dingnieurs qui arrivent annuellement sur le march du travail et du fait que les algriens portent un intrt certain pour tout ce qui est quipement technologique, le pays a intrt sengager rellement dans la mise en uvre dun programme national de dveloppement dune socit de linformation. LAlgrie a compris cela puisquelle sest engage dans la mise en uvre de la stratgie e-Algrie 2013. Cette stratgie est un programme ambitieux qui doit pourtant saccompagner dimportantes mesures visant rformer la structure de fonctionnement actuelle de lEtat qui reste encore fortement centralis. En effet, le systme algrien de fonction publique est en retard par rapport aux mutations de lEtat et de la socit. Certes, des aspirations de rforme de ce systme se sont manifestes ces dernires annes mais elles nont pu aboutir. La fonction publique demeure ce jour rgie par des dispositions du statut de 1966 plusieurs fois amend mais sans aucune vision densemble et prospective.

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Lamlioration du cadre politique et rglementaire est de mise et avec une politique efficace des TIC, il sagit de dvelopper linfrastructure, damliorer les changes dinformation en favorisant le partage des connaissances et de mettre en place des normes. Il existe un lien trs troit entre la stratgie e-Algrie 2013 et la gouvernance en ligne. Il sagit en effet de favoriser la mise en uvre de projets concernant les TIC par les gouvernements et les diffrents acteurs concerns. La participation de lEtat algrien cette stratgie favorise lexcution de stratgies nationales pour les TIC (dification dune infrastructure nationale de linformation et de la communication). Il sagit donc de faire en sorte que la stratgie soit bien excute. Ainsi, la russite dun tel programme dpend de la participation de lEtat, du secteur

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priv et de la socit civile qui doivent tous apporter leur contribution et doit saccompagner dune relle volont politique, de linstauration dune vritable dmocratie et transparence sans lesquelles lintroduction des TIC naurait pas de grandes consquences. La structure de lEtat doit tre adapte aux technologies de linformation et de la communication : il sagit de mener une rforme institutionnelle dans le sens dun changement profond des mthodes de travail avec notamment la remise en cause de la bureaucratie et le rattrapage du retard sur lutilisation des TIC, du dveloppement des ressources en information, de la mise en uvre de stratgies de gestion des connaissances, de lamlioration des comptences, de lamlioration de la communication avec les citoyens. De plus, vu ltat actuel de laccs et de la faible utilisation des outils technologiques, linfrastructure des TIC doit tre mise niveau. En effet, lun des objectifs de la gouvernance en ligne est lamlioration de linteraction entre les services publics et les diffrents acteurs, notamment les citoyens. Il sagit donc de faciliter laccs aux outils de communication un maximum dindividus, et ce afin de pouvoir diffuser linformation et la connaissance au plus grand nombre. Encourager la gouvernance en ligne signifie donc mettre en place une infrastructure minimale. Enfin, la mobilisation de ressources humaines comptentes est de mise, mme si cela parat difficile, notamment avec le problme de lexode des comptences. Il sagit de considrer le problme plus en amont, en se concentrant sur le secteur ducatif.

284

Au total, la mise en place dune administration en ligne russie ncessite une stratgie globale des TIC oriente vers le dveloppement des infrastructures, la valorisation des ressources humaines et lapplication des TIC dans des secteurs cls. Cest ce quoi aspire la stratgie e-Algrie 2013 qui sintresse ladministration en ligne et aussi dautres secteurs stratgiques.

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Chapitre 4 Analyse des cas et synthse des deux niveaux danalyse

Limportance des connaissances en tant que facteur de production et de dveloppement a t renforce par lvolution des exigences de lenvironnement socioconomique des organisations. Nous avons vu dans la premire partie de cette thse que les connaissances dune organisation pouvaient tre objectives (celles inscrites sur des supports matriels) ou subjectives (celles dtenues par les collaborateurs). Dans cette thse,

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nous apprhendons la gestion des connaissances comme un mode de gestion des organisations, comme un dispositif centr sur les connaissances objectives et sur les connaissances subjectives et qui sattache tablir des relations entre les individus mais aussi entre les individus et les supports en connaissance disponibles. Paralllement, nous considrons les TIC comme un support de connaissances inscrites, donc comme des outils intellectuels. Nous considrons que leur implmentation a un effet catalyseur sur le dveloppement et la systmatisation des pratiques de gestion des connaissances. A travers lvaluation de cet effet catalyseur, nous souhaitons apprcier la cration de valeur organisationnelle conscutive un investissement TIC. Notre hypothse de dpart est celle de Mallet et al. (2005) qui stipulent que les TIC nont pas deffets en elles-mmes sur les performances de lentreprise mais que cest bien au travers du processus de changement organisationnel (le renouvellement des pratiques managriales) qui sintensifie avec leur implantation, que ces technologies auront ou non un impact sur la cration de valeur des entreprises et ce, tant dun point de vue conomique ou financier quorganisationnel et stratgique ou encore technique 307. Nous nous inscrivons dans le modle processuel du CIGREF308 (2005) et nous prsentons nos analyses en nous appuyant sur le modle dExcellence EFQM.

Mallet C., Rousseau A. (2005), Appropriation dun groupware : apprentissage individuel et performance collective, Actes du colloque Apprentissage et performance organisationnelle (PESOR), Sceaux, 24 p. 308 Cf. Chapitre 2 section 4 de la prsente thse.

307

286

Ce modle a t labor en 1992 par lEuropean Foundation for Quality Management afin de promouvoir le Management par la Qualit. Le modle met en relation la qualit du fonctionnement interne (la gestion des FCS) et la performance globale de lorganisation. Cette relation illustre la notion de valeur organisationnelle autour de laquelle sarticule cette recherche. De plus, les FCS peuvent rendre compte des pratiques de gestion des connaissances dans lorganisation. Or, dans notre recherche, lamlioration de la qualit du fonctionnement interne de lorganisation est associe au dveloppement de pratiques de gestion des connaissances. Le modle est une reprsentation de lorganisation structure en neuf critres organiss en deux ensembles : les facteurs cls de succs (FCS) et les rsultats ( Results ). Les rsultats sont les lments partir desquels est apprci le degr dexcellence de

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lorganisation. Ils sont fonction de cinq FCS : le leadership, la stratgie et la politique de lentreprise (Policy and Strategy), la gestion des collaborateurs (People), la gestion des partenariats et des ressources (Partnerships & Ressources), et la gestion des processus (Process). Deux FCS sont explicitement considrs comme des rservoirs de connaissances : People et Partnerships & Ressources. Les FCS Leadership et Policy and Strategy constituent des conditions indispensables la russite dune dmarche KM. En effet, les membres de lorganisation doivent tre incits partager leurs connaissances et entrer dans une logique de coopration (McDermott309, 1999). Or, les FCS People, Partnerships & Ressources et Policy and Strategy relvent directement du facteur politique et stratgique, tandis que la culture est associe au Leadership. Concernant le dernier FCS, Process, il peut tre trait comme la formalisation de connaissances procdurales collectives et ne constitue donc quun lment particulier du capital structurel. Finalement, les diffrents Facteurs Cls de Succs traits dans le modle EFQM renvoient pour trois dentre eux des rservoirs de connaissances (People, Partnerships & Ressources et Process) et pour les deux autres la dimension stratgique et culturelle de lorganisation (Leadership et Policy and Strategy). La performance globale de lorganisation dpend de la manire dont elle gre ses ressources intellectuelles. Une cration de valeur

McDermott R., Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management, California Management Review, vol. 41, n4, pp. 103-117, 1999), cit par E. Josserand et M. H. Charki, Des outils de partage dinformation au management des connaissances, in M. Kalika, op.cit. p. 83.

309

287

organisationnelle correspond ainsi au dveloppement dune dmarche de Knowledge Management. Dans ce chapitre nous nous attachons analyser cinq cas qui font chacun lobjet dune section. A travers ces tudes de cas, nous souhaitons mettre en vidence les pratiques de gestion des connaissances et leur amlioration dans le cadre des investissements en technologies de linformation. Lobjectif est de dfinir si, comment et dans quelles mesures, linvestissement en TIC contribue la cration de valeur organisationnelle, cest--dire, pour lessentiel, sil participe la ralisation des objectifs (stratgiques, tactiques et oprationnels) et lamlioration des modes de fonctionnement de lorganisation.

Les rsultats obtenus seront combins avec ceux du niveau global (cf. Chapitre 3) et

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permettront de conclure cette thse en rpondant notre question de recherche qui est celle de savoir sous quelles conditions la gestion des connaissances peut simposer en Algrie comme une nouvelle approche de gestion des organisations.

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Section 1- Etude de cas : Implantation du systme TOLAS lAMC

LAMC, Appareils de Mesure et de Contrle est une entreprise algrienne occupant quelques 681 salaris et ayant investi en 1997 dans un ERP (Enterprise Resource Planning ou Progiciel de Gestion Intgr) pour la gestion du portefeuille Achat : le systme TOLAS. Nous commenons par prciser les sources et modes de collectes des informations sur lesquelles repose cette tude de cas (1.1.), puis nous dcrivons lvolution organisationnelle de lentreprise tudie, lAMC (1.2.), et enfin nous proposons nos rsultats en terme de cration (ou non) de valeur organisationnelle (1.3.).

1.1. Sources et mode de collecte des donnes

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Ce cas dtude a ncessit la collecte de deux types de donnes : des documents internes et externes et des entretiens directifs. Les documents internes se constituent de lorganigramme de lAMC et du cahier des charges du systme TOLAS. Les documents externes sont la presse rgionale, nationale et internationale. Pour ce qui est des entretiens, ils ont t mens au dpartement Achats/Ventes de lAMC. Ils ont dune part une vise exploratoire, et dautre part une recherche de comprhension du systme TOLAS (fonctions et utilisations possibles de ce systme). Nous avons interview le chef du dpartement Achats/Ventes (2 entretiens) et quatre collaborateurs diffrents niveaux hirarchiques. Les entretiens ont t retranscrits et les donnes collectes codes en fonction de la grille danalyse contextualiste qui nous sert de support. Ce traitement nous a permis dlaborer la prsentation processuelle qui suit.

1.2. Lvolution organisationnelle de lentreprise AMC

Avant tout, nous considrons que pour pouvoir cerner la porte de linvestissement TIC tudi (systme TOLAS), il est indispensable didentifier les caractristiques de contextes interne et externe dans lesquels il seffectue. De mme, tel que le prconisent Brouwers et al. 310 (1997), la prise en compte du temps ne peut se faire de faon linaire mais bien itrative pour mettre en exergue les interrelations entre les diffrents niveaux danalyse et ainsi pouvoir cerner les logiques luvre en termes de cration (ou non) de valeur organisationnelle.
310

Brouwers I, Cornet A., Gutierrez L., Pichault F., Rousseau A., Warnotte G., (1997), Management humain et contexte de changement. Pour une approche constructiviste, De Boeck Universit.

289

La reprsentation processuelle de lvolution organisationnelle de lentreprise AMC intgre deux niveaux danalyse : un niveau danalyse vertical relatif dune part aux contextes externe et interne de lorganisation, dautre part au contenu de la TIC et ses interactions avec les individus ; un niveau danalyse horizontal qui tient compte de la temporalit des phnomnes observs. Pour commencer notre tude, nous avons collect des informations relatives lhistoire rcente de lentreprise AMC afin didentifier dventuels vnements ayant marqu lvolution de la socit. Nous avons retenu quelques vnements considrs par les

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personnes interviewes comme les plus significatifs par rapport notre question de recherche : en 1995, cration dunits de production et de service. fusion du dpartement achats et du dpartement ventes en un seul dpartement Achats/Ventes. lancement du projet dinvestir dans le systme TOLAS et mise en exploitation de ce dernier en 1997. changement de direction la tte de lentreprise en 2002. Nous considrons ces vnements dans leur contexte spcifique pour identifier par la suite les aspects de gestion des connaissances lis linvestissement TIC en question et pouvant expliquer la cration (ou la non cration) de valeur organisationnelle.

1.2.1. Le contexte externe de lentreprise AMC

Le contexte externe est relatif lenvironnement de la socit et se caractrise sur la base des facteurs de contingence identifis par Mintzberg311 (1983) et cerns partir de la perception que les personnes interviewes ont de la concurrence, des demandes satisfaire ainsi que du niveau de connaissances et de comptences ncessaires ces fins. La demande se caractrise en fonction de sa prvisibilit (stabilit) et de sa diversit (homognit) qui, dans le cas du Dpartement Achats/ventes de lAMC, sont respectivement perues comme instable et htrogne.
Mintzberg H. (1983), Structure in Fives : Designing Effective Organizations, Prentice Hall International Editions.
311

290

A cette caractristique du contexte externe correspond, en interne, une structure divisionnelle, organise par fonction, chacune tant en charge dun type de demande particulier. Nanmoins, lintrieur de chacun de ces segments de march, les demandes sont galement values comme peu homognes. Le Dpartement Achats/ventes intervient donc dans un environnement doublement htrogne. En ce qui concerne la concurrence, aujourdhui cest lAMC qui domine le march. En effet, lentreprise est devenue une filiale de Sonelgaz qui est son client principal. Sonelgaz est la Socit Nationale de llectricit et du gaz, il sagit dune socit par action entirement dtenue par lEtat, et charge de la production, du transport et de la distribution de llectricit et du gaz en Algrie. Elle possde le monopole de la distribution et de la vente de gaz naturel

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dans le pays, de mme pour la production, la distribution, limportation, et lexportation dlectricit. Aussi, lentreprise AMC considre quelle ne sera plus menace par ses concurrents. Malgr cela, lentreprise se trouve face larrive sur le march de produits concurrentiels, ce qui fait que son environnement devient plus hostile. Concernant le niveau des connaissances et comptences ncessaires pour rpondre aux demandes mises par les clients et qui dtermine le niveau de complexit du march, il est considr comme important, ce qui revient caractriser le march de complexe.

1.2.2. Le contexte interne de lentreprise AMC

Le contexte interne dune organisation se caractrise partir de sa stratgie, de sa structure ainsi que de sa culture. Lentreprise AMC a pour objectif de satisfaire le march algrien en compteurs lectroniques, compteurs gaz, disjoncteurs, CDR et volucompteurs. Lorientation stratgique privilgie par la direction est de sadapter aux besoins du march. Pour atteindre cet objectif, lentreprise met en place des mesures dvaluation de la demande et des tableaux de bord priodiques (hebdomadaires et mensuels). Cette orientation stratgique vise faire face une demande instable et htrogne. Linstabilit et lhtrognit justifient la stratgie ; et la stratgie entrane ou renforce lhtrognit et linstabilit. Par ailleurs, nous avons vu que lenvironnement de la socit devient de plus en plus hostile (arrive sur le march de produits concurrentiels), ce qui conduit le dpartement aller au devant de ses clients. Une telle stratgie vise rduire linstabilit et lhtrognit de la demande.

291

Le deuxime lment caractrisant le contexte interne dune organisation est sa structure, qui correspond sa configuration organisationnelle. Cette dernire est fonction du volume des effectifs, de la logique de production mais aussi de la division du travail et de ses modes de coordination. Lvolution de la configuration organisationnelle du dpartement Achats/ventes de lAMC est marque par la fusion en 1995 de deux dpartements aux spcialisations distinctes, le dpartement achats et le dpartement ventes, qui ont donn lieu la cration du dpartement Achats/ Ventes. La division du travail dans le dpartement achats/ventes se caractrise par une certaine autonomie des collaborateurs au niveau de leur activit : Il existe au niveau de lorganisation une nomenclature des postes ainsi que des fiches de postes lues et approuves par les intresss . Par ailleurs, lexprience et le degr de spcialisation (comptences)

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permettent aux collaborateurs de rsoudre les problmes sans le recours aux suprieurs. Ce type de structure plate permet de renforcer lexigence de crativit attendue des collaborateurs. Par ailleurs, ce type de structure (plate ou en rteau) ncessite un mode de coordination ad hoc. Dans le dpartement achats/ventes, un des modes de coordination privilgis est la communication, avec lorganisation de runions mensuelles. Des pratiques de gestion des connaissances (runions de dpartement, formation interne des nouveaux arrivants par les anciens , missions dchange avec dautres entreprises, formations internes et externes priodiques) ont t dveloppes afin dencourager la communication entre les collaborateurs. La division du travail adopte par lentreprise rpond la double htrognit de la demande. Pour faire face la diversit de la demande, le dpartement sest organis en deux services et chaque service est organis en sections ( chaque cadre travaille dans son domaine ). Chacune de ces sections est spcialise dans le traitement dun type prcis de demande (achats locaux, achats trangers). La gestion de la diversit lintrieur mme dune spcialit est assure par une faible division verticale du travail (consquence dune forte autonomie). Le troisime et dernier lment caractrisant le contexte interne de lorganisation est sa culture. Reprenons Thvenet312 (2006) qui apprhende la culture comme le rsultat des pratiques et des manires de faire en milieu de travail. Concernant les pratiques de gestion, la

312

Thevenet M. (2006), La culture dentreprise, Presses Universitaires de France.

292

culture influence la fois la structure et les reprsentations des collaborateurs lgard des contextes externe et interne. Cette relation dinfluence est rciproque. Dans notre cas dtude, nous avons constat une volution du contexte externe de lorganisation, ainsi que des volutions de la structure organisationnelle, ce qui laisse penser une volution de la culture organisationnelle. Selon les donnes recueillies, la culture actuelle du dpartement est pour le travail collectif. En effet, le bureau du responsable du dpartement est dans la mme pice que les employs, mme si chaque cadre travail dans son domaine . Pourtant, sur le plan de la gestion des ressources humaines, il y a une procdure dvaluation annuelle des employs qui attribue une rcompense sur le salaire, ce qui pousse lindividualisation du travail. Les caractristiques des contextes externe et interne sont cohrentes. En effet, ladoption dune structure divisionnelle est justifie par une demande devenue plus

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htrogne. Le niveau des comptences et connaissances ncessaires pour rpondre la demande est considr comme important, mais les personnes interroges considrent que leur PDG est trs comptent et quil a la capacit de fdrer son quipe afin quelle soit niveau en matire de connaissances et comptences. Malgr une culture de travail plutt collectif, la spcialisation qui dcoule de lorganisation divisionnelle du dpartement Achats / Ventes et de la ncessaire haute qualification des collaborateurs contribue aller vers lindividualisation des pratiques. De plus, la procdure dvaluation renforce cette tendance lindividualisation.

1.2.3. Linvestissement en TIC : le systme TOLAS

Le systme TOLAS est un outil de gestion de portefeuille Achat dvelopp partir dun cahier des charges tablit par la direction informatique de lAMC. Ce systme prsente les fonctionnalits gnriques dun tel outil, notamment :

Gestion des achats et des stocks, Entres et sorties des produits, Comptabilisation des achats, Comptabilisation des entres et sorties de tout type. Au-del des fonctionnalits proposes par la TIC, on peut considrer cet

investissement comme la matrialisation dun objectif managrial savoir amliorer la performance de lorganisation en permettant : des gains de temps grce un traitement efficace des donnes, une plus grande solvabilit de linformation,

293

de stocker les informations de manire scurise. Selon Orlikowski313 (1992), une TIC est toujours simultanment habilitante, en ce sens

quelle permet de, et contraignante car elle oblige ou ne permet pas de (Orlikowski, 1992). Le systme TOLAS apparat comme tant la fois habilitant et contraignant. Les personnes interviewes ont tendance le trouver habilitant car son utilisation, par rapport au systme prcdant qui tait manuel, permet de mieux raliser les activits quotidiennes. De mme, les interviews le considrent comme contraignant car son utilisation par les personnels est indispensable la ralisation de leurs activits quotidiennes. Une autre caractristique de TIC, mise en vidence par Bijker314 (1987) est sa flexibilit interprtative, qui correspond la souplesse autorise quant aux reprsentations de

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ses finalits et de ses usages. Le systme TOLAS se caractrise par une faible flexibilit interprtative qui sexplique par la prsence dun cadrage rigoureux des finalits et des usages. Cet investissement a fait lobjet dune communication institutionnelle en ce sens. Lanalyse des interactions entre le systme TOLAS et les usagers sappuie sur une tude de ses usages, de lattention et des discussions quil gnre et des reprsentations individuelles son gard. Il ressort des diffrentes entrevues que le systme est beaucoup utilis par les collaborateurs du dpartement. Il est lobjet de discussions quotidiennes entre les employs qui se concertent sur la saisie de linformation et de la restitution de linformation en cas de besoin urgent. Il sagit donc de discussions de travail. Les reprsentations individuelles son gard son plutt homognes. Cela peut tre reli la faible flexibilit interprtative de ce produit. Cela peut aussi sexpliquer par le fait que le systme fait rgulirement lobjet de formations continues, ce qui fait que tous les employs concerns sont familiariss avec cet outil, devenu indispensable la ralisation de leurs tches quotidiennes. Tous les employs interrogs sont favorables son utilisation et le considrent comme simple utiliser, trs utile et facile comprendre. Le schma suivant rsume les lments recueillis et analyss ci-dessus. Ces lments vont dans la suite tre restitus afin dapporter des rponses notre question relative la cration (ou non) de valeur organisationnelle suite linvestissement TIC.
Orlikowski W. (1992), The Duality of Technology: Rethinking the Concept of Technology in Organizations, Organization Science, Vol.3, No. 3 (Aug.), pp. 398-427. 314 Bijker W.E., Thomas P. Hughes and Trevor Pinch, The Social Construction of Technological Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology, Cambridge, Mass.; London: MIT press, 1987.
313

294

Figure 18 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans le dpartement Achats / Ventes de lAMC
{ Peru Contexte externe
Instabilit - htrognit Hostilit Complexit

{ Attendu
Instabilit htrognit Hostilit Complexit

structure

Contexte interne

Structure divisionnelle

Structure divisionnelle Avec postes responsabilit Evaluations individuelles

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culture

Travail collectif

Individualisme Rcompenses individuelles + Tutorat

Stratgies
Cration dunits de production et de services Fusion des dpartements Achats et Ventes Esprit Implmentation du systme TOLAS Gains de temps Solvabilit information Information scurise Habilitant Contraignant Faible - Mesures dvaluation de la demande - Tableaux de bord priodiques

Systme TOLAS

Dualit Flexibilit interprtative

Importants - Gestion des achats et des stocks Usages

- Entres et sorties des produits

- Comptabilisation des achats

Conten

Interactions TOLAS / individu

Reprsentations

- Comptabilisation des entres et

sorties Homognes

295

1.3. Linvestissement dans le systme TOLAS et la cration de valeur organisationnelle au sein du dpartement Achats/ventes de lAMC
Les lments danalyse prsents ci-dessus ont pour objectif de clarifier la relation entre le systme TOLAS et la cration de valeur organisationnelle. La question qui se pose est celle de savoir si limplmentation du systme TOLAS correspond ou non une amlioration de la qualit du fonctionnement et du management du dpartement Achats/ventes de lAMC. Rappelons que nous avons pos comme postulat de dpart que cette cration de valeur organisationnelle tait lie au dveloppement dune dmarche KM. Le dveloppement dune telle dmarche est apprhend et reprsent au travers de la gestion des diffrents dpts de connaissances, ainsi que par lanalyse des dispositifs managriaux et organisationnels mis en vidence par le modle EFQM, cest--dire les Facteurs Cl de Succs (FCS).

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Notre analyse consiste maintenant reprendre ces facteurs cls de succs pour les analyser dans le cadre du prsent cas.

1.3.1. FCS leadership

Les tudes relatives la gestion des connaissances, notamment Davenport (1997) et Bergeron (2003) font du leadership un lment privilgi de la russite dune telle dmarche. En effet, limplication du management, sa capacit associer le KM une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs favorise le dveloppement dune culture organisationnelle propice la gestion des connaissances 315. Le leadership concerne tous les cadres, quelque soit le niveau dencadrement. LAMC a pour mission de sadapter aux besoins du march et de satisfaire la demande. Le dpartement Achats/Ventes est particulirement impliqu dans cette mission puisque cest ce niveau que sont gres les demandes des clients. Linvestissement dans le
systme TOLAS est la manifestation dun objectif damlioration de la performance de

lorganisation grce des gains de temps lis un traitement efficace des donnes, une plus grande solvabilit de linformation et une plus grande scurit dans la manire de stocker les
informations.

Christelle Mallet, Anne Rousseau, Philippe Valoggia, Gestion des connaissances, TIC et cration de valeur organisationnelle : proposition dun modle dvaluation, communication prsente la XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy / Genve 13-16 Juin 2006, p. 20.

315

296

Nous avons vu que les reprsentations lgard du systme TOLAS sont assez homognes au sein de lAMC. Cela peut sexpliquer par le fait que le management su accorder une attention particulire ce systme en favorisant son appropriation par le plus grand nombre. En effet, lusage dune TIC est li au sens que les collaborateurs lui accordent. LAMC a pour cela exploit pour cet outil le potentiel de la formation et de la communication, qui sont des vecteurs de cration de sens. Cela nous amne constater une amlioration du FCS leadership suite lintroduction de loutil considr.

1.3.2. FCS People : la gestion des collaborateurs

Sous langle de la gestion des connaissances, ce FCS concerne toutes les pratiques

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permettant de grer les connaissances dtenues par les collaborateurs. Cette gestion est dcompose en cinq sous-ensembles dactivits : planification et management de la politique RH, valorisation des collaborateurs, implication et responsabilisation, identification et dveloppement des connaissances individuelles, communication intra-organisationnelle. Les deux sous-ensembles implication et responsabilisation et communication intra-organisationnelle paraissent tre en amlioration suite lintroduction du systme TOLAS. Avant lintroduction de ce systme, le travail se faisait manuellement, avec les risques doublis et derreurs qui simposent. Avec lintroduction du systme, les collaborateurs sont obligs saisir les informations quils dtiennent, ce qui constitue une amlioration du sous-ensemble implication et responsabilisation . De mme, de part la culture de travail collectif de la socit, ce systme permet de favoriser la communication intra-organisationnelle. En effet, des runions sont rgulirement organises afin de faire le point sur la gestion, notamment sur les donnes saisies dans le systme TOLAS. A partir de l, des discussions ont lieu entre les collaborateurs propos de lvaluation de la demande. Les autres sous-ensembles ne semblent pas avoir subi de changement suite lintroduction du systme TOLAS. Au total, nous constatons donc une amlioration du FCS People, cest-dire de la gestion des connaissances dtenues par les collaborateurs. 297

1.3.3. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources
Ce FCS concerne la gestion de trois rservoirs de connaissances : les partenaires, les supports documentaires et les outils technologiques ou intellectuels. Il semble que limplmentation du systme TOLAS na eu aucun impact sur la gestion du premier rservoir de connaissances, les partenaires. Regardons ce quil en est pour les deux autres rservoirs. Lintroduction du systme TOLAS tait une occasion dinscrire sur des supports numriques les donnes relatives aux clients, aux fournisseurs, aux stocks, etc. Une telle homognisation doit permettre de mieux traiter les informations et de mieux identifier les connaissances dtenues par les employs. Daprs les donnes rcoltes, il semble que le management ait donn une relle importance cet outil et son appropriation par les collaborateurs, qui ont alors manifest son gard un rel intrt. En consquence, les collaborateurs se sont rellement appropris loutil et les pratiques dusage sont maintenant gnralises. Dsormais, toute la gestion du portefeuille Achat se fait travers ce systme. De plus, lentreprise privilgie le travail collectif et cultive lesprit de partage des connaissances. Lintroduction du systme TOLAS, grce la cration de sens dont il a fait lobjet, a permis de renforcer ces pratiques en faveur de la gestion des connaissances. Dans le modle EFQM initial, lexploitation des technologies dans le but de supporter lamlioration constitue un facteur cl de succs. Le dpartement Achats/Ventes de lAMC a su exploiter le systme TOLAS dans ce sens grce une bonne gestion de son appropriation. On ne peut donc que constater une amlioration de ce FCS relatif la gestion des partenariats et des ressources.

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1.3.4. FCS Process : la gestion des processus

La formalisation des processus signifie linscription des connaissances procdurales sur des supports tels que les rfrentiels qualit ou les systmes de workflow. LAMC a toujours procd la formalisation des processus. Cela permet de lutter contre lindividualisme montant. En effet, linscription des processus constitue un cadre commun de ralisation des diffrentes activits. On peut dire que lintroduction du systme TOLAS a renforc ces pratiques.

298

1.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie

Ce dernier FCS permet dvaluer la manire dont lorganisation dfinit son objectif principal et comment celle-ci introduit une politique approprie aux objectifs et aux plans pralablement prvus. LAMC a pour principal objectif de satisfaire le march algrien en : compteurs lectroniques, compteurs gaz, disjoncteurs/ CDR et volucompteurs. Pour atteindre cet objectif, sa stratgie principale est de sadapter aux besoins du march. Nous avons vu dans ltude des caractristiques du contexte externe que malgr une position dominante sur le march, lentreprise doit faire face plus de concurrence, provenant du niveau international. Pour mener bien sa stratgie, lentreprise procde rgulirement des mesures dvaluation de la demande. Depuis limplantation du systme TOLAS, lAMC saisit toutes

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les informations la gestion des achats, des ventes et du stock. Cela permet de faire des simulations sur les priodes venir. Le travail dvaluation de la demande se trouve ainsi facilit, grce une information devenue immdiatement disponible. De plus, le systme permet de restituer linformation rapidement en cas de besoin urgent. La stratgie mene ncessite la sollicitation des collaborateurs et le partage des connaissances entre ces derniers. Ces pratiques taient effectives avant limplmentation du systme TOLAS et elles ont t renforces larrive de ce dernier. On peut donc conclure une amlioration du FCS politique et stratgie .

1.4. Conclusion de ltude de cas AMC

Lanalyse de ce cas nous a permis de clarifier la relation entre linvestissement dans le systme TOLAS et la cration de valeur organisationnelle. Nous avons pu observer une amlioration de tous les facteurs cl de succs suite lintroduction du systme TOLAS. Cest ce que nous illustrons dans la figure ci-aprs. Nos rsultats nous amnent donc constater une cration de valeur organisationnelle suite limplmentation de la TIC. En ralit, ce nest pas loutil lui-mme qui est la cause de cette cration de valeur mais bien les pratiques de gestion des connaissances, qui existaient dj avant limplmentation de la TIC, et qui se sont renforces avec lintroduction de cet outil. De plus, le management de la socit a su fdrer les collaborateurs pour lappropriation de cet outil technologique.

299

En consquence, on peut dire que lon se trouve face une amlioration de la qualit du fonctionnement et du management de la socit, qui est d non pas loutil technologique lui-mme, mais la cration collective de sens autour de cet outil, et aux pratiques de gestion des connaissances qui ont t renforces avec son introduction.

Figure 19 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas AMC

ENABLERS
People People Results

RESULTS

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Leadership

Policy and strategy

Processes

Customer Results

Key
Performance

Results

Partnerships and Resources

Society Results

INNOVATION AND LEARNING

Lgende :
Pas de changement dtect Amlioration constate de la gestion de ce facteur Dtrioration constate de la gestion de ce facteur

Section 2- Etude de cas : Implantation dun site Internet luniversit Mentouri de Constantine
Dans ce cas prcis, nous tudions les vnements associs aux pratiques de gestion des connaissances, qui, suite la mise en place dun site Internet (qui constitue ici linvestissement IT que nous tudions), permettent de contribuer ou non lamlioration de la performance organisationnelle au sein du dpartement sciences politiques de cette universit. Autrement dit, il sagit dtudier limpact du processus support de la gestion des connaissances, savoir le processus de circulation de linformation, sur lactivit du dpartement, suite lintroduction du site Internet du dpartement.

300

Luniversit Mentouri de Constantine est actuellement la premire universit en Algrie, avec des effectifs de 2250 enseignants en 2010 et 93000 tudiants. Le dpartement sciences politiques de luniversit a investi en 2008 en la mise en place dun site Internet. Nous commenons par prciser les sources et modes de collectes des informations sur lesquelles repose cette tude de cas (2.1.), puis nous dcrivons lvolution organisationnelle de lUniversit (2.2.), et enfin nous proposons nos rsultats en terme de cration (ou non) de valeur organisationnelle (2.3.).

2.1. Sources et mode de collecte des donnes

Ce cas dtude a ncessit la collecte de deux types de donnes : des documents internes et externes et des entretiens directifs. Les documents internes se constituent de

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lorganigramme de luniversit et de lvolution des effectifs enseignants (2000-2010). Les documents externes sont la presse rgionale, nationale et internationale. Pour ce qui est des entretiens, ils ont t mens au service Personnel enseignant de luniversit et au dpartement sciences politiques de la facult de droit et de sciences politiques. Ces entretiens ont dune part une vise exploratoire, et dautre part une recherche de comprhension de lapport du site Internet de lUniversit pour le dpartement en question (fonctions et utilisations possibles de ce site pour lamlioration des activits du dpartement). Nous avons interview le chef du personnel enseignant de luniversit, le sous-directeur charg de la pdagogie du dpartement sciences politiques et cinq membres de ce dpartement. Les entretiens ont t retranscrits. Ce traitement nous a permis dlaborer la prsentation processuelle qui suit.

2.2. Lvolution organisationnelle de luniversit Mentouri

Avant tout, nous considrons que pour pouvoir cerner la porte de linvestissement TIC tudi (site Internet), il est indispensable didentifier les caractristiques de contextes interne et externe dans lesquels il seffectue. De mme, tel que le prconisent Brouwers & al. 316 (1997), la prise en compte du temps ne peut se faire de faon linaire mais bien itrative pour mettre en exergue les interrelations entre les diffrents niveaux danalyse et ainsi pouvoir cerner les logiques luvre en termes de cration (ou non) de valeur organisationnelle.

316

Brouwers I, Cornet A., Gutierrez L., Pichault F., Rousseau A., Warnotte G., (1997), op. cit.

301

La reprsentation processuelle de lvolution organisationnelle de luniversit Mentouri intgre deux niveaux danalyse : un niveau danalyse vertical relatif dune part aux contextes externe et interne de lUniversit, dautre part au contenu de la TIC et ses interactions avec les individus ; un niveau danalyse horizontal qui tient compte de la temporalit des phnomnes observs. Pour commencer notre tude, nous avons collect des informations relatives lhistoire rcente de lUniversit Mentouri afin didentifier dventuels vnements ayant marqu lvolution de lorganisation. Nous avons retenu quelques vnements considrs par les personnes interviewes comme les plus significatifs par rapport notre question de recherche :

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la mise en place du systme LMD en 2004-2005. le lancement en 2008 du projet dinvestir dans limplantation dun site Internet au sein du dpartement sciences politiques, partir dune initiative personnelle.

la mise en service du site Internet du dpartement sciences politiques en 2009. Nous considrons ces vnements dans leur contexte spcifique pour identifier par la

suite les aspects de gestion des connaissances lis linvestissement TIC en question et pouvant expliquer la cration (ou la non cration) de valeur organisationnelle.

2.2.1. Le contexte externe de lUniversit Mentouri

Le contexte externe est relatif lenvironnement de lorganisation et se caractrise sur la base des facteurs de contingence identifis par Mintzberg317 (1983) et cerns partir de la perception que les personnes interviewes ont de la concurrence, des demandes satisfaire ainsi que du niveau de connaissances et de comptences ncessaires ces fins. Pour le cas dun dpartement duniversit, nous ne pouvons pas vraiment parler de concurrence mais plutt du niveau de rsultats scientifiques par rapport dautres dpartements similaires dans dautres universits. Malgr tout, il ressort de nos entretiens que la concurrence nationale est perue comme croissante. Cela est d la cration de plusieurs universits dans la rgion, lesquelles universits puisent dans le corps enseignant de luniversit Mentouri. Les risques encourus par cette concurrence sont donc ceux lis aux
317

Mintzberg H. (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall International Editions.

302

pertes denseignants, cest--dire des pertes de savoir et de savoir-faire. Pour faire face cette concurrence croissante, lUniversit Mentouri mise sur un enseignement de qualit et sur la mise disposition pour ses tudiants et son personnel acadmique de tous les moyens qui ont pour but damliorer les performances et de crer une stabilit au sein de lorganisation. A cette caractristique du contexte externe correspond, en interne, une structure hirarchise, divisionnelle, organise par fonctions autour de la pdagogie : du sous-directeur charg de la pdagogie aux multiples services chargs du reste des tches. Chaque fonction est en charge dun type de demande particulier : les notes, les absences, les examens, la gestion scientifique. La demande se caractrise en fonction de sa prvisibilit (stabilit) et de sa diversit (homognit) qui, dans le cas du dpartement sciences politiques sont respectivement perues comme stable et homogne. A lintrieur de chacun de ces segments,

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la demande est galement value comme relativement homogne. Le dpartement sciences politiques intervient donc dans un environnement doublement homogne. Concernant le niveau des connaissances et des comptences ncessaires pour rpondre aux demandes, il est considr comme peu important.

2.2.2. Le contexte interne de luniversit Mentouri

Rappelons que le contexte interne dune organisation se caractrise partir de sa stratgie, de sa structure ainsi que de sa culture. Luniversit Mentouri a des objectifs scientifiques, culturels et de formation suprieure : elle cherche jouer un rle dans la socit et son dveloppement travers le savoir et la science. Elle a pour mission de fournir des connaissances, octroyer des diplmes et participer au rayonnement scientifique et culturel du pays. Lorientation stratgique privilgie par luniversit est de veiller la qualit de lenseignement et des travaux de recherche. Pour atteindre cet objectif, luniversit possde des indicateurs tels que le taux de russite des tudiants et les travaux raliss par les enseignants-chercheurs. La demande tant considre comme stable et homogne, lorientation stratgique vise prserver cette stabilit et cette homognit. La stabilit et lhomognit justifient la stratgie et en retour la stratgie prserve ou renforce lhomognit et la stabilit. Par ailleurs, nous avons vu que lenvironnement concurrentiel de luniversit devient de plus en plus hostile (cration dautres universits dans la mme rgion), ce qui conduit le dpartement

303

 renforcer son enseignement de qualit et faire en sorte de ne pas perdre son personnel enseignant ainsi que ses tudiants. Le deuxime lment caractrisant le contexte interne dune organisation est sa structure, qui correspond sa configuration organisationnelle. Cette dernire est fonction du volume des effectifs, de la logique de production mais aussi de la division du travail et de ses modes de coordination. Lvolution de la configuration organisationnelle de lUniversit et donc du dpartement qui nous intresse est marque par la mise en place du systme LMD en 2004-2005. La configuration structurelle du dpartement na pas subi dimportants changements puisquelle se caractrise toujours par une structure hirarchise avec un directeur du dpartement, deux sous-directeurs chacun charg dun domaine prcis et pour chaque sous-directeur un ensemble de collaborateurs chacun en charge dun type de demande

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particulier. Ainsi, on ne peut pas parler de grande volution dans la structure organisationnelle, toutefois la mise en place de ce systme a ncessit lajout dun certain nombre de postes responsabilit : responsable du domaine, responsables des spcialits, tutorat Lvolution se traduit plutt par un plus grand nombre dtudiants et denseignants. Depuis 2000, on peut dire que le nombre denseignants a fortement augment puisquil est pass de 1503 enseignants en 2000 2250 en 2010. En lgre volution jusquen 2006, il subit une forte volution partir de 2007 puisquil passe de 1692 enseignants en 2006 1913 enseignants en 2007, 1982 en 2008, 2109 en 2009 et 2250 en 2010. Le deuxime vnement qui revt selon nous une importance relative est limplantation dun site Internet au sein du dpartement depuis deux ans. Par ailleurs, on peut aussi voquer lutilisation dun nouveau logiciel de gestion de la formation conscutive la mise en place du systme LMD. La division du travail dans le dpartement se caractrise par une certaine autonomie avec dune part, une autonomie financire et pdagogique au niveau des facults, et dautre part, une absence de rigidit dans la hirarchie et une confiance dans les comptences. Labsence de rigidit et la confiance permettent aux employs de rsoudre les problmes sans le recours aux suprieurs. En fin de compte, il y a division du travail mais la tendance est un travail de plus en plus collectif effectu par une quipe en harmonie. Ce type de structure plate permet de renforcer lexigence de crativit attendue des enseignantschercheurs. Par ailleurs, ce type de structure ncessite un mode de coordination ad hoc. Le dpartement privilgie la tenue de runions ad hoc. Des pratiques de gestion des 304

connaissances ont t dveloppes afin dencourager la communication entre les membres de luniversit : archivage des informations, diverses bases de donnes documentaires, tenue de runions afin de mettre disposition les connaissances, contact direct entre les employs juniors et les employs seniors, missions dchange avec dautres universits et organismes nationaux et internationaux, formations internes et externes priodiques La division du travail adopte par le dpartement rpond la double homognit de la demande. En effet, pour prserver la stabilit de la demande (modules dispenss, axes de recherche traiter), le dpartement est subdivis en deux spcialits correspondant chacune un thme spcifique des sciences politiques : dune part organisation et dautre part relations internationales . La gestion de la demande lintrieur mme dune spcialit est assure par une faible division verticale du travail (consquence dune forte autonomie).

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Le troisime et dernier lment caractrisant le contexte interne de lorganisation est sa culture. Dans notre cas dtude, nous avons constat une volution du contexte externe de luniversit, et une lgre volution de la structure organisationnelle, ce qui laisse penser une volution de la culture organisationnelle. Selon les donnes recueillies, il existe une valuation individuelle des employs, mme si elle nest pas trs rigoureuse ainsi quun planning dtaill des missions et interventions des employs. La culture actuelle du dpartement se caractrise par une tendance la collectivisation des pratiques ( Il existe une certaine culture de travail collectif ). Cette tendance au travail collectif, qui na pas toujours t prsente mais qui se propage par effet de contagion, peut sexpliquer en premier lieu par la qualit des rapports entre les employs, qui sont plutt qualifis dordinaires avec un minimum de malentendus . Cela permet de fonctionner en harmonie malgr la structure divisionnelle du travail. En outre, les anciens , mmoire vivante et active de la culture collective sont toujours prsents et on peut ajouter cela un renforcement des pratiques de socialisation (tutorat) induites par le systme LMD. La rforme des statuts de la fonction publique qui a eu lieu trs rcemment a sans doute aussi favoris lmergence de cette culture collective puisque dsormais les statuts des anciens sont proches de ceux des nouveaux. Or, lidentit passe entre autres par le statut et la participation au travail collectif est conditionne par la reconnaissance de lidentit. Une certaine cohrence se dgage entre les caractristiques des contextes externe et interne du dpartement sciences politiques de luniversit de Constantine. Ainsi, ladoption dune organisation divisionnelle permet de prserver la stabilit et lhomognit de la 305

demande. La mise en place du systme LMD a conduit la cration de postes responsabilit supplmentaires et au renforcement des pratiques de tutorat, ce qui a contribu renforcer la tendance au travail collectif.

2.2.3. Linvestissement en TIC : le site Internet

Le site Internet du dpartement sciences politiques de lUniversit a t dvelopp partir dune initiative personnelle par un groupe dutilisateurs internes. Le projet a t lanc en 2008 et a abouti la mise en place du site Internet en 2009. Son implantation visait faciliter le travail du personnel administratif et la communication des nouveauts aux tudiants. Il a aussi t pens dans lobjectif de la diffusion de linformation dans les dlais impartis. Ce site prsente un certain nombre de fonctionnalits : Affichage des notes Nouveauts Rfrences Liens Emplois du temps Programme des examens Au-del des fonctionnalits proposes par ce site, on peut considrer cet investissement comme la matrialisation dun objectif managrial savoir amliorer la performance de lorganisation en permettant : -

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de faciliter la communication, de rduire les risques derreur, de constater des gains de temps lis la rapidit de circulation de linformation. Selon Orlikowski318 (1992), une TIC est toujours simultanment habilitante, en ce sens

quelle permet de, et contraignante car elle oblige ou ne permet pas de (Orlikowski, 1992). Le site Internet apparat comme tant la fois habilitant et peu contraignant. Les personnes interviewes ont tendance le trouver habilitant car son utilisation permet de mieux raliser les activits quotidiennes. De mme, les interviews le considrent comme peu contraignant car son utilisation par les membres du dpartement nest pas indispensable la ralisation de leurs activits quotidiennes.

318

Orlikowski W. (1992), op.cit.

306

Le site Internet se caractrise par une forte flexibilit interprtative qui correspond la souplesse autorise quant aux reprsentations de ses finalits et de ses usages (Bijker, 1987)319. Cette forte flexibilit interprtative sexplique par labsence dun cadrage des finalits et des usages. En effet, cet investissement na pas fait lobjet dun cahier des charges. Il a tout de mme fait lobjet dune communication institutionnelle mais informelle. Lanalyse des interactions entre le site Internet et ses utilisateurs sappuie sur une tude de ses usages, de lattention et des discussions quil gnre et des reprsentations individuelles son gard. Il ressort des interviews concernant lutilisation du site (troisime srie dentretiens) que ce dernier est beaucoup plus utilis par le personnel administratif que par le personnel enseignant-chercheur du dpartement. Il suscite beaucoup de discussions entre les collaborateurs. Ces discussions sont en partie relatives au contenu du site mais aussi,

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et surtout relative ses possibilits dvolution. Elles visent aussi gnraliser son utilisation tous les enseignants et tudiants. Par ailleurs, il ressort des entrevues que les reprsentations individuelles son gard sont plutt homognes. Un consensus se dgage quand son utilisation puisque lensemble des personnes interviewes (personnels administratif ou enseignant) le trouve facile dutilisation, et est favorable son utilisation. Cela peut sexpliquer par le fait que le lancement de ce site provient dune initiative dun membre de lorganisation, ce qui peut constituer une motivation dusage. En outre, tous pensent quil prsente des lacunes surtout au niveau scientifique et quil doit voluer. Le schma ci-dessous rsume les lments recueillis et analyss prcdemment. Nous restituons ces lments dans la suite afin dapporter des rponses notre question relative la cration (ou non) de valeur organisationnelle suite linvestissement TIC.

319

Bijker (1987), op. cit.

307

Figure 20 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans le dpartement sciences politiques de lUniversit de Constantine
{ Peru Contexte externe
Stabilit - homognit Hostilit Complexit

{ Attendu
Stabilit - homognit Hostilit Complexit

structure

Contexte interne

Structure divisionnelle

Structure divisionnelle Avec postes responsabilit Evaluations enseignants Plannings

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culture

Travail individuel

Travail collectif - Statut + Tutorat

Stratgie
Lancement systme LMD Projet site Implantation site
Faciliter communication Rduire les risques derreur Gains de temps

- qualit enseignement - prserver enseignants - attirer tudiants

Site Internet

Dualit Flexibilit Interprtative

Habilitant Peu contraignant Faible Importants par ladministration Faibles par les enseignants - affichage notes - emplois du temps - nouveauts - rfrences - liens - programme des examens Homognes

Usages

Conten

Interactions Site / individu

Reprsentations

308

2.3. Linvestissement dans le site Internet et la cration de valeur organisationnelle au sein du dpartement sciences politiques de luniversit Mentouri
Les lments danalyse prsents ci-dessus ont pour objectif de clarifier la relation entre le site Internet et lamlioration des activits du dpartement sciences politiques de luniversit Mentouri. La question qui se pose est celle de savoir si limplmentation du site Internet concide ou non avec une amlioration de la qualit du fonctionnement et du management du dpartement. Rappelons que nous avons pos comme postulat de dpart que cette cration de valeur organisationnelle tait lie au dveloppement dune dmarche knowledge management. Le dveloppement dune telle dmarche est apprhend et reprsent au travers de la gestion des diffrents dpts de connaissances, ainsi que par lanalyse des dispositifs managriaux et organisationnels mis en vidence par le modle

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EFQM (European Foundation for Quality Management), cest--dire les Facteurs Cl de Succs (FCS). Nous allons maintenant reprendre chaque FCS pour les dfinir dans le cadre du cas que nous tudions.

2.3.1. FCS People : la gestion des collaborateurs

Analys du point de vue de la gestion des connaissances, ce FCS concerne lensemble des pratiques qui permettent de grer les connaissances dtenues par les collaborateurs. Cette gestion est dcline en cinq sous-ensembles dactivits : planification et management de la politique RH, valorisation des collaborateurs, implication et responsabilisation, identification et dveloppement des connaissances individuelles, communication intra-organisationnelle. Tous ces sous-ensembles semblent avoir connu des amliorations suite limplantation du site Internet. Le dpartement sciences politiques de luniversit est organis en structure divisionnelle, ce qui veut dire quil y a une spcialisation du domaine dexpertise des employs selon le segment de la demande sur lequel ils interviennent. Cette structuration constitue ds lors une premire forme didentification des connaissances des collaborateurs. De plus, la dnomination des types de demande (notes, absences, examens, gestion scientifique) permet davoir une ide plus prcise des connaissances qui y sont mobilises. Par ailleurs, le site Internet permet aux enseignants-chercheurs de mettre des cours ou mme

309

des livres en ligne. Il encourage aussi les enseignants y dposer les rsultats de leurs recherches. Tous ces lments font que lon observe une amlioration de lidentification des connaissances disponibles au sein du dpartement. Cela permet aussi une plus grande implication et responsabilisation du personnel ainsi quune valorisation des collaborateurs. La communication intra-organisationnelle est aussi affecte de manire positive par limplmentation du site Internet. Dans le cadre dune gestion des connaissances personnalises, cette communication est le second pilier de ce type de dispositif aprs lidentification des connaissances. En effet, les connaissances circulent et sont partages travers les communications interpersonnelles. Or, le site Internet semble favoriser le partage des connaissances par la possibilit de mise en ligne des documents en la possession de quelques individus et par la distribution des rfrences rcoltes sur diffrents sites . De

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mme, le site permet de faire circuler linformation disponible. Aussi, on peut dire que limplantation du site Internet sest suivie dune amlioration des communications intraorganisationnelles. La tendance au travail collectif releve prcdemment est renforce par lutilisation du site Internet. Cette analyse laisse donc entrevoir une amlioration de la gestion des connaissances dtenues par les collaborateurs, cest--dire du FCS gestion des collaborateurs .

2.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources
Ce second FCS est relatif la gestion de trois rservoirs de connaissances : les partenaires, les supports documentaires et les outils technologiques (ou intellectuels). Limplmentation du site Internet du dpartement sciences politiques de luniversit na pas eu deffets sur la gestion des partenariats. Ce nest pas le cas des deux autres rservoirs. Nous pouvons remarquer que si les supports de connaissances sont de nature numrique, ces deux rservoirs se confondent. Cest le cas du site Internet du dpartement qui peut tre considr comme une base dans laquelle sont rpertories les connaissances relatives aux tudiants (notes, examens) et aux enseignants (cours, articles de recherche, liens). La mise en place de ce site est donc un moyen de gnraliser linscription des connaissances sur des supports numriques. Or, pour le moment le site est assez peu utilis par les enseignants. Il est plus utilis par les tudiant qui le consultent pour des informations les concernant : notes, programmes dexamens Du ct des enseignants, lintrt pour ce site est faible, malgr son caractre plutt habilitant. Les usages restent faibles. Les 310

connaissances dtenues par les enseignants restent encore largement gardes par eux-mmes ce qui limite leur circulation et leur exploitation par les collgues. Le site est donc encore largement sous-exploit notamment cause de sa faible appropriation par les enseignantschercheurs.

2.3.3. FCS Process : la gestion des processus

Linscription des processus constitue un cadre commun de ralisation des diffrentes activits. Or, luniversit sattache inscrire des documents tels que les activits de recherche sur des supports numriques. Il existe aussi des fascicules, livrets, guides, revues, et diverses publications qui rpertorient les techniques, pratiques de travail et documentation. La formalisation des processus existait bien avant la mise en service du site Internet. Cette formalisation est en effet simplifie par le caractre homogne de la demande. Vu la faible

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utilisation du site par les enseignants, on peut dire que ce FCS na pas subi damliorations consquentes suite la mise en place du site.

2.3.4. FCS Leadership

Le leadership est considr comme un lment dterminant dans la russite dune dmarche de gestion des connaissances (Davenport, 1997 ; Bergeron, 2003). En effet, limplication du management et sa capacit associer la gestion des connaissances une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs facilite le dveloppement dune culture organisationnelle favorable la gestion des connaissances. Ce leadership concerne tous les personnels dencadrement, quelle que soit leur position dans la hirarchie. La mission de luniversit et en particulier du dpartement sciences politiques est de fournir des connaissances et doctroyer des diplmes. Le site Internet a pour objectifs, entre autres, de faciliter la diffusion de linformation et de pousser les enseignants partager les fruits de leur recherche sur le site. Mais le site, qui est cens multiplier les changes entre les collaborateurs, est encore peu utilis par les enseignants. Les personnes interroges ont conscience de lutilit du site et les reprsentations lgard de ce dernier sont assez homognes. Pourtant, lusage du site par les enseignants reste faible. Lusage du site est li au sens que les collaborateurs lui accordent. Le sens nest pas donn dans des modes demploi ni ne peut tre entirement dcid lavance. Il est le fruit dune construction cognitive collective. Pour que cette appropriation/cration de sens puisse tre effective, un certain nombre de facteurs sont prendre en considration.

311

Dans le cas du site Internet, labsence de cration de sens sexplique par labsence de cahier des charges, et labsence dincitation utiliser le site. Certes, la mise en service du site a fait lobjet dune communication institutionnelle mais celle-ci fut informelle. Le site est n dune initiative personnelle, et il ny a pas eu de dmarche collective pour son appropriation par le plus grand nombre. Le management na donc pas su fdrer une vision commune autour de lutilisation de ce site par les enseignants.

2.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie

Ce dernier FCS permet dvaluer la manire dont lorganisation met en uvre sa mission (vision claire dun objectif central) et comment celle-ci introduit une politique approprie aux objectifs et aux plans pralablement prvus. La stratgie gnrale de

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luniversit est de jouer un rle dans la socit et son dveloppement par le savoir et la science. Pour faire face la concurrence croissante, luniversit mise sur la qualit de lenseignement. Aussi, elle adopte une politique de recrutement qui privilgie des profils plus qualifis. Malgr ces hautes qualifications, le systme LMD a entran la mise en place dun systme de tutorat afin dassurer le transfert des connaissances particulires ncessaires la ralisation des activits du dpartement. Ainsi, la contrainte lie limpossibilit de formaliser lensemble des connaissances requises est dpasse par la mise en uvre de pratiques dont la fonction est de soutenir leur change entre les diffrents personnels, cest--dire favoriser le partage des connaissances. Ce dernier est aussi favoris par les runions dquipe qui ont lieu priodiquement. Ces diffrentes pratiques ont favoris la tendance au travail collectif qui a, en retour, renforc le recours ces pratiques. Ces diffrentes pratiques ont donc t renforces avec limplmentation du site Internet. On peut donc dire que ce FCS a subit une amlioration suite limplmentation du site. Mais cette amlioration nest pas due limplantation du site, puisque ces pratiques existaient auparavant. En ralit, cest grce aux pratiques de gestion des connaissances dj prsentes que limplmentation du site a contribu lamlioration de ce FCS. Cette analyse a permis de mettre en vidence lamlioration de deux des cinq FCS : gestion des collaborateurs ; politique et stratgie. Pour les autres FCS (gestion des partenariats et des ressources, gestion des processus, leadership) on ne constate aucune amlioration, ni 312

dailleurs de dgradation. Ainsi, dans ce cas nous ne pouvons pas parler de cration de valeur organisationnelle suite linvestissement IT initi par le dpartement sciences politiques. Ce constat est illustr dans la figure suivante.

Figure 21 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas Universit Mentouri

ENABLERS People People Results RESULTS

Leadership

Policy and strategy

Processes

Customer Results

Key
Performance

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Results

Partnerships Resources

and

Society Results

INNOVATION AND LEARNING

Lgende :
Pas de changement dtect Amlioration constate de la gestion de ce facteur Dtrioration constate de la gestion de ce facteur

2.4. Conclusion de ltude de cas Universit Mentouri

Lanalyse mene au sein du Dpartement sciences politiques avait pour objectif dclaircir la relation entre limplantation dun site Internet et la cration de valeur organisationnelle. Le rsultat de nos recherches est plutt mitig. Dun ct, nous faisons le constat dune cration de valeur organisationnelle lie une facilitation de la communication de linformation disponible et dans les dlais (affichage des notes dans les dlais, affichage du programme des examens). Dun autre ct, un des objectifs du site est de faciliter le partage des connaissances dtenues par les enseignants avec la possibilit de mettre en ligne des cours, des liens, des documents, des activits de recherche Toutefois, il savre que le site est peu utilis par les enseignants. De ce point de vue, on ne peut parler de cration de valeur organisationnelle suite limplmentation du site Internet. Notons que ce nest pas loutil en

313

lui-mme qui est la cause de la non cration de valeur mais plutt labsence dappropriation par les utilisateurs potentiels. Ce cas dtude nous montre que tout investissement TIC ne contribue pas automatiquement la cration de valeur organisationnelle. Cette contribution est en effet soumise certaines conditions lies aux politiques et pratiques de gestion des connaissances. Il est souligner que limplantation du site Internet du dpartement a eu lieu aprs la mise place du systme LMD et que ce dernier a contribu renforcer la tendance au travail collectif notamment grce aux pratiques de tutorat.

Section 3 - Etude de cas : achats de logiciels de gestion lOnaaph

LOffice National dAppareillages et dAccessoires pour Personnes Handicapes (Onaaph) est un tablissement Algrien, sous tutelle du ministre du travail et de la scurit sociale, cr par le dcret N 88-97 du 09/02/1988, pour rpondre dune manire efficace aux

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besoins matriels exprims par les handicaps. Ses principales missions sont : De commercialiser des appareillages et accessoires pour personnes handicapes, Dassurer la fabrication et la ralisation des appareillages, accessoires et aides techniques pour les personnes handicapes, De participer llaboration des normes en matire dappareillages, daccessoires et daides techniques pour personnes handicapes et de veiller lapplication de ces normes, De raliser toute tude et recherche et prendre toute mesure en vue de lamlioration quantitative et qualitative de la production relevant de son objet, De prendre en considration les possibilits de radaptation qui permettent de rpondre aux exigences de la vie moderne. Au del de ces missions, loffice se doit duvrer et de concourir la promotion de lgalit des chances des handicaps et leur insertion sociale. Pour mener bien ses missions, lOnaaph emploie 1300 personnes et est organise autour de 94 sites : La direction Gnrale ayant son sige Alger, Quatre agences rgionales qui regroupent des units de fabrications en appareillage orthopdique, des aides techniques la marche, des centres daudioprothses, des centres doptique mdicale et des antennes de distribution.

314

Notre analyse porte plus particulirement sur une des units de fabrication qui se trouve Stif. Cette unit a investi en 2007 dans une srie de logiciels informatiques pour la gestion des diffrentes fonctions : paye, comptabilit, gestion des stocks, recouvrements, facturation, gestion des dossiers clients. Aprs avoir prcis les sources et modes de collectes des informations sur lesquelles repose cette tude de cas (3.1.), nous retraons lvolution organisationnelle de lentreprise en question, lOnaaph (3.2.), avant de mettre en exergue nos conclusions en termes de cration (ou non) de valeur organisationnelle (3.3.).

3.1. Sources et mode de collecte des donnes

Les donnes collectes pour la ralisation de ce cas dtude sont de deux types : il

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sagit de sources documentaires dune part, dentretiens directifs dautre part. Les sources documentaires utilises sont en interne, lorganigramme et en externe, la presse rgionale et internationale. Les entretiens mens au sein de lOnaaph mettent en vidence les fonctions mais aussi les utilisations possibles des diffrents outils informatiques de gestion. Un responsable de dpartement a t interview ainsi que cinq collaborateurs utilisant ces outils. Les entretiens ont t enregistrs et les donnes retranscrites. La prsentation processuelle cidessous est issue de ce traitement.

3.2. Lvolution organisationnelle de lOnaaph

La reprsentation processuelle de lvolution organisationnelle de lOnaaph intgre deux niveaux danalyse : lun vertical tient aux contextes externe et interne de lorganisation ainsi quau contenu des TIC et de leurs interactions avec les employs ; lautre, horizontal permet de prendre en compte la temporalit des phnomnes observs. Pour pouvoir cerner la porte de ces investissements TIC, il convient didentifier les caractristiques de contextes externe et interne dans lesquels ces investissements TIC ont lieu. Le temps nest pas pris en compte de faon linaire, mais itrative afin de pouvoir mettre en vidence les interrelations entre les diffrents niveaux danalyse (Brouwers & al, 1997) et ainsi pouvoir cerner les mcanismes en question en termes de cration (ou non) de valeur organisationnelle. Pour commencer, nous avons voulu identifier les vnements qui ont marqu lvolution de la socit en collectant des informations relatives son histoire rcente. Nous

315

navons retenu ici que les vnements considrs par les personnes interviewes comme les plus significatifs au regard de la question qui nous occupe : En 2000, projet dinvestir dans un outil informatique pour la gestion des diffrentes fonctions mais investissement dans ces TIC seulement en 2007, Changement de direction la tte de lentreprise avec la nomination dun nouveau directeur gnral le 02 fvrier 2008, Nomination dun nouveau directeur dagence le 12 juillet 2010, Changement trs rcent au niveau de lunit de fabrication de Stif avec la nomination dun nouveau directeur le 12 avril 2011. Ces diffrents vnements seront pris dans leur contexte spcifique pour ensuite identifier les aspects KM inhrents linvestissement en TIC et susceptibles dexpliquer la

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(non) cration de valeur organisationnelle.

3.2.1. Le contexte externe de lOnaaph

Le contexte externe est relatif lenvironnement de la socit. Sa caractrisation se fait sur la base des facteurs de contingence identifis par Mintzberg (1983) et cerns partir de la perception que les collaborateurs interviews ont des demandes satisfaire, de la concurrence, ainsi que du niveau de connaissances et de comptences ncessaires pour satisfaire la demande. La demande se caractrise en fonction de sa prvisibilit (stabilit) et de sa diversit (homognit). Dans le cas de lunit de fabrication de Stif, la prvisibilit de la demande est perue comme stable et sa diversit comme htrogne. A cette caractristique du contexte externe correspond, en interne, une structure divisionnelle, organise par secteurs dactivit (appareillages orthopdiques, aides techniques la marche, audiologie) chacun tant en charge dun type de demande particulier. A lintrieur de chacun de ces secteurs du march, les demandes sont aussi values comme htrognes. Lunit de fabrication de Stif intervient donc dans en environnement doublement htrogne. Concernant le deuxime lment retenu pour caractriser le contexte externe, savoir la concurrence, un consensus se dgage quant la position dominante de lOnaaph sur le march. La concurrence est actuellement trs faible. Loffice est pratiquement en position de monopole mais avec louverture des marchs, la concurrence se dveloppe et loffice en tient compte dans sa stratgie de dveloppement. Ainsi, lenvironnement de la socit est peru 316

comme caractris par une hostilit croissante. Toutefois, loffice arrive pour linstant faire face cette hostilit puisque loffre est toujours infrieure la demande de par la forte pousse dmographique du pays. Le dernier lment du contexte externe tudier est ltendue des connaissances et des comptences ncessaires pour rpondre aux demandes des clients. Ce niveau permet de caractriser la complexit du march. Ainsi plus ltendue des connaissances est forte, plus le march est complexe. Dans le cas de notre unit de fabrication, cette tendue des connaissances et des comptences est considre comme relativement importante, ce qui nous amne qualifier dlev le niveau de complexit du march.

3.2.2. Le contexte interne de lOnaaph

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Le contexte interne dune organisation se caractrise partir de sa stratgie, de sa structure ainsi que de sa culture. LOnaaph a pour missions : De commercialiser des appareillages et accessoires pour personnes handicapes, dassurer la fabrication et la ralisation des appareillages, accessoires et aides techniques pour les personnes handicapes, de participer llaboration des normes en matire dappareillages, daccessoires et daides techniques pour personnes handicapes et de veiller lapplication de ces normes, de raliser toute tude et recherche et prendre toute mesure en vue de lamlioration quantitative et qualitative de la production relevant de son objet, de prendre en considration les possibilits de radaptation qui permettent de rpondre aux exigences de la vie moderne. Pour pouvoir mener bien ces missions, lunit de fabrication de Stif doit faire face une htrognit croissante de la demande et assurer pour la rgion la mise disposition pour les personnes handicapes des appareillages et accessoires pouvant leur permettre une autonomie et une insertion dans la vie sociale. Pour cela, la direction de lOnaaph a mis en place une stratgie de dveloppement en termes de qualit de service et de conditions de prises en charge pour mieux rpondre la demande. En effet, cet organisme a, dans le cadre de cette mme stratgie, opt pour la modernisation progressive de sa gamme dappareils de hautes technologies, sadaptant ainsi aux nouvelles exigences du march. Aprs lintroduction dappareils et accessoires analogiques, programmables et enfin numriques de 2me gnration

317

en 2009, lONAAPH opte pour le renforcement de ses effectifs. Elle met en place des programmes de formation daudioprothsiste ainsi quun programme de mise niveau des structures rgionales afin de mettre aux normes et dquiper les diffrents centres et units rgionaux de la mme manire que le centre de rfrence situ Alger (hpital de Ben Aknoun). Cette stratgie inclut aussi laugmentation des approvisionnements en appareils auditifs et autres accessoires. On peut ainsi dire que lhtrognit de la demande justifie cette stratgie base sur la qualit et quen retour la stratgie renforce lhtrognit. En outre, bien que lOffice soit quasiment en situation de monopole sur le march, lenvironnement devient plus hostile. Aussi, loffice prvoit dans sa stratgie le lancement de nouveaux produits. Il sagit dune dimension proactive de la stratgie puisque loffice souhaite aller au devant de ses clients.

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Le deuxime lment qui caractrise la configuration organisationnelle dune socit est sa dimension structurelle. La configuration structurelle de lOnaaph na pas subi dvolution depuis sa cration en 1988. Il sagit dune configuration hirarchique avec une direction gnrale et quatre agences rgionales qui regroupent chacune un magasin rgional, des units de fabrication et des antennes de distribution. Cette configuration ne confre pas beaucoup dautonomie aux employs. Le mode de coordination privilgi est la supervision directe. Il nexiste ce jour aucune pratique de gestion des connaissances dans cet organisme. Les diffrentes personnes interroges considrent que les collaborateurs ne sont pas conscients de la ncessit de grer les connaissances de chacun, de partager les fruits de lexprience de tous, et de les transfrer lensemble de lorganisation. De plus, ils considrent que la volont de transfrer les connaissances lensemble de lorganisation nexiste pas au sein de loffice, et quil ny a pas de culture de partage des connaissances. Les employs ne bnficient que trs rarement dautonomie, dans le cas o leurs comptences personnelles leurs permettent de rsoudre les problmes sans le recours aux suprieurs. Le dernier lment qui caractrise le contexte interne dune organisation est sa culture qui, en sous-tendant les pratiques de gestion, influence la fois la structure et les reprsentations des collaborateurs lgard des contextes externe et interne. Cette relation dinfluence nest pas unilatrale mais rciproque. Selon les informations recueillies, la culture actuelle de lunit de fabrication de Stif est le travail collectif avec une tendance la

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polyvalence des agents. Les rapports entre les employs sont stables et de bonne qualit, ce qui favorise une bonne collaboration entre eux. Lanalyse des contextes externe et interne laisse apparatre quelques caractristiques qui gagneraient tre amliores. En effet, on a, pour ce qui est des caractristiques du contexte externe, une situation de quasi-monopole avec tout de mme une concurrence qui commence se dvelopper mais qui est matrise par loffice puisque loffre est toujours infrieure la demande du fait dune forte pousse dmographique dans le pays. La demande est considre comme htrogne et le march est complexe, du fait de la forte tendue des connaissances et comptences ncessaires la satisfaction de la demande. Pour faire face ces caractristiques, loffice mne une stratgie de dveloppement pro active, privilgiant la qualit et envisageant le dveloppement de nouveaux produits. Pour ce qui est de sa

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configuration structurelle, loffice reste confine dans une structure hirarchique alors quune structure plus dcloisonne serait mieux adapte. Par ailleurs, la culture collective de loffice, qui devrait tre un atout en faveur du partage des connaissances, na pourtant aucune influence sur ce dernier. En effet, il ressort des entretiens mens que les employs nont pas conscience de la ncessit de partage, et quil ny a aucune incitation dans ce sens.

3.2.3. Linvestissement IT : logiciels de gestion

LOnaaph a investi en 2007 dans lachat de divers logiciels de gestion pour les diffrentes fonctions, et aussi dans linstallation dInternet comme outil de travail. Cet investissement parat quelque peu tardif sachant quil est envisag depuis 2000. Cela peut sexpliquer par un certain immobilisme de cette structure dpendant dun ministre et dun Conseil dadministration. Cet investissement apparat comme une prise de conscience de la ncessit de faciliter la communication entre les collaborateurs et de rduire les temps de traitement de linformation. Aussi, dune part, Internet est dsormais utilis pour le transfert des informations entre structures et la recherche de documentation diverse, et dautre part, diffrents logiciels de gestion sont installs pour la paye, la comptabilit, la gestion des stocks, les recouvrements, la facturation et la gestion des dossiers clients. Au del des fonctionnalits de ces outils, cet investissement est la traduction dun objectif managrial qui est damliorer les performances dans la gestion de lorganisation. Ces outils sont considrs par les personnes interviewes comme la fois habilitants, dans le sens o ils permettent de mieux raliser les activits quotidiennes, et contraignants dans le

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sens o lutilisation par le personnel est devenue indispensable la ralisation de leurs activits quotidiennes. En effet, dsormais, toute la gestion de la structure se fait par et dpend de ces outils. La flexibilit interprtative dune TI, cest--dire la souplesse autorise quant aux reprsentations de ses finalits et de ses usages, est forte en ce qui concerne les diffrents logiciels installs lOnaaph. Cette grande flexibilit interprtative peut sexpliquer par labsence dun cadrage des finalits et des usages et par labsence de communication institutionnelle qui aurait pu accompagner lintroduction de ces outils. Lanalyse de linteraction entre ces outils informatiques et leurs utilisateurs sappuie sur une tude de leurs usages, de lattention et des discussions quils gnrent et des

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reprsentations individuelles leur gard. Suite aux diffrents entretiens effectus dans ce sens, il ressort que ces outils sont utiliss quotidiennement par tous les usagers. Les outils suscitent de nombreuses discussions relatives au ct technique des logiciels. Malgr une forte flexibilit leurs gards, les reprsentations individuelles sont assez homognes. En effet, tous les utilisateurs interrogs sont favorables lutilisation de ces outils et leur gnralisation et saccordent pour dire que ces outils sont indispensables la gestion de lorganisation. Les utilisateurs ntaient au dpart pas tous familiariss avec loutil informatique, mais aprs des sessions de formation leur utilisation, et avec la pratique rgulire, ils considrent que leur utilisation devient facile avec la pratique courante. Le schma suivant rsume les lments recueillis et analyss jusqu prsent. Ces lments seront restitus dans la suite travers le modle EFQM afin de rpondre notre question relative la cration (ou non) de valeur organisationnelle suite linvestissement en TIC.

320

Figure 22 Reprsentation processuelle des changements organisationnels dans lunit de fabrication de Stif de lONAAPH

{ Peru Contexte externe

Stabilit - htrognit Hostilit Complexit

{ Attendu
Stabilit - htrognit Hostilit Complexit

structure

Contexte interne

Structure fonctionnelle

Structure fonctionnelle Runions dvaluation de la demande

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culture

Travail collectif

travail collectif Relations stables et de bonne qualit

Stratgie
Projet dinvestir dans outils informatiques Introduction outils informatiques
Faciliter communication Rduire les risques derreur Gains de temps Habilitant Contraignant Forte Importants - paye - comptabilit - gestion des stocks - recouvrements - facturation - gestion dossiers clients - qualit - Modernisation des appareils - pro-activit (lancement nouveaux produits)

Esprit

Logiciels de gestion

Dualit Flexibilit Interprtative

Usages

Conten

Interactions Logiciels / individu

Reprsentations

Homognes

321

3.3. Investissement TIC et cration de valeur organisationnelle au sein de lOnaaph

Les caractristiques mises en vidence prcdemment ont pour objectif de clarifier la relation entre les logiciels de gestion installs et la cration de valeur organisationnelle au sein de loffice. Nous souhaitons savoir si cet investissement en TIC saccompagne ou non dune amlioration de la qualit du fonctionnement et du management de lunit de fabrication de Stif. Notre hypothse est que cette cration de valeur organisationnelle est conditionne au dveloppement dune dmarche KM. Le dveloppement dune telle dmarche est apprhend et reprsent au travers de la gestion des diffrents dpts de connaissances, ainsi que par lanalyse des dispositifs managriaux et organisationnels mis en vidence par le modle EFQM, cest--dire les Facteurs Cl de Succs (FCS). Comme dans nos autres cas dtude,

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nous reprenons chacun de ces FCS pour les analyser dans le cas que nous tudions.

3.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs

Du point de vue de la gestion des connaissances, ce FCS concerne lensemble des pratiques qui permettent de grer les connaissances que possdent les collaborateurs. Cette gestion se divise en cinq sous-ensembles dactivits : planification et management de la politique RH, valorisation des collaborateurs, implication et responsabilisation, identification et dveloppement des connaissances individuelles, communication intra-organisationnelle. Du point de vue des personnes interroges, tous ces sous-ensembles semblent stre amliors suite lintroduction des diffrents logiciels informatiques. Loffice est organis en structure hirarchique fonctionnelle. Cette structure ne permet pas didentifier prcisment les connaissances des collaborateurs, contrairement aux structures divisionnelles qui impliquent une spcialisation du domaine dexpertise des collaborateurs selon le segment de march sur lequel ils interviennent (appareillages orthopdiques, aides techniques la marche, audiologie). Une telle identification pourrait notamment permettre de mettre niveau les connaissances plus facilement. De mme, lOnaaph ne met en uvre aucune pratique de gestion des connaissances, telles que les runions ou les entretiens de dcouverte lors de larrive dun nouveau collaborateur, qui pourrait servir identifier les connaissances disponibles au sein de la structure. LOnaaph ne cultive pas le partage des connaissances, et

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ne semble pas prte mettre en uvre une dmarche de gestion des connaissances. Lintroduction des diffrents logiciels de gestion na en rien chang cette situation. On ne constate donc ni amlioration, ni dgradation pour le FCS People .

3.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources
Ce FCS concerne la gestion de trois rservoirs de connaissances : les partenaires, les supports documentaires et les outils technologiques ou intellectuels. Lintroduction des diffrents logiciels de gestion permet une meilleure collaboration avec les partenaires du fait dune meilleure circulation de linformation. Avec lintroduction de ces logiciels, dsormais toutes les connaissances concernant la

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gestion de loffice sont inscrites sur des supports numriques. Ainsi, cela permet dhomogniser les informations et de mieux les traiter. Cela permet aussi de faire ressortir les connaissances mobilises par les diffrents collaborateurs. Les employs ont bnfici de formations pour lutilisation de ces diffrents outils. Cela montre que le management de la socit accorde une attention particulire aux mcanismes dappropriation des TIC. Il en rsulte un intrt certain de la part des collaborateurs qui se traduit par une utilisation gnrale et rgulire. Sil nexiste pas de dmarche de gestion des connaissances au sein de loffice, cette lacune tend tre comble avec lintroduction des TIC. En effet, certaines pratiques qui nexistaient pas (partage des connaissances) sont aujourdhui possibles grce linscription des connaissances sur supports numriques. On peut dire que lOnaaph a su exploiter les logiciels de gestion introduits dans le but de supporter lamlioration, ce qui dans le modle EFQM initial constitue un facteur cl de succs.

3.3.3. FCS Process : la gestion des processus

LOnaaph ne procde aucune formalisation des processus (inscription des connaissances procdurales sur des supports). Cela peut sexpliquer par lhtrognit perue de la demande associe la complexit perue des connaissances requises. Cela entretient une certaine culture de linformelle et empche la ralisation dun cadre commun de ralisation des diffrentes activits. Lintroduction des logiciels de gestion na chang en rien cet tat de fait.

323

3.3.4. FCS Leadership

Le leadership constitue un lment essentiel dans la russite dune dmarche de gestion des connaissances. En effet, limplication du management, sa capacit associer le KM une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs favorise le dveloppement dune culture organisationnelle propice la gestion des connaissances. Or, lOnaaph demeure tranger toute dmarche dans ce sens. Il savre daprs les donnes rcoltes que lOnaaph na pas encore pris conscience de la ncessit de grer les connaissances de chacun et de partager les fruits de lexprience de tous. Loffice na pas non plus la volont de transfrer ces connaissances lensemble de lorganisation et de crer une culture de partage des connaissances. Avec lintroduction des logiciels de gestion, et malgr les actions menes dans le sens de lappropriation de ces outils par lensemble des collaborateurs, le management na

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toujours pas la volont de fdrer les collaborateurs autour dune vision de commune. Il ny a donc pas de changements suite lintroduction des TIC pour ce FCS.

3.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie

Ce dernier FCS permet dvaluer la manire dont lorganisation met en uvre sa mission et comment elle introduit une politique approprie aux objectifs et aux plans pralablement prvus. On nobserve pas de changements pour ce FCS suite lintroduction des outils informatiques.

La stratgie de lOnaaph a t mise en uvre pour rpondre lhtrognit de la demande et faire face la complexit du march. Pour cela, loffice opte pour le renforcement de ses effectifs et la mise niveau de ses structures rgionales pour mettre aux normes et quiper les diffrents centres limage du centre de rfrence situ Alger. Mais lOnaaph na rien fait pour rpondre limpossibilit de formaliser tous les processus (formalisation rendue difficile par la complexit du march).

En effet, il faudrait mettre en uvre des pratiques telles que des runions dquipe ou encore des entretiens de prsentation des nouveaux arrivants, et ce pour soutenir lchange et le partage des connaissances entre les diffrents collaborateurs. Or ce partage nest pas encourag et limplmentation des TIC au sein de loffice na pas chang cela. Aussi nous concluons l aussi une absence de changement de ce FCS suite lintroduction des TIC.

324

A lissue de lanalyse de ce cas, nous nobservons ni amlioration, ni dgradation pour les diffrents FCS, mis part le FCS relatif la gestion des partenaires et des ressources. Nous concluons donc dans ce cas une non-cration de valeur organisationnelle suite linvestissement IT de loffice. Cest ce que nous illustrons dans la figue suivante :

Figure 23 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas ONAAPH

ENABLERS People People Results RESULTS

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Leadership

Policy and strategy

Processes

Customer Results

Key
Performance

Results

Partnerships and Resources

Society Results

INNOVATION AND LEARNING

Lgende :
Pas de changement dtect Amlioration constate de la gestion de ce facteur Dtrioration constate de la gestion de ce facteur

3.4. Conclusion de ltude de cas Onaaph

Lanalyse mene au sein de lOnaaph visait lucider la relation entre linvestissement dans des outils informatiques de gestion et la cration de valeur organisationnelle. Le rsultat des recherches est un constat de non cration de valeur organisationnelle suite lintroduction de ces outils. En effet, malgr le fait que lintroduction de ces outils ait fait lobjet dune volont de leur appropriation par tous les collaborateurs, on peut dire que loffice na toujours pas su fdrer ses collaborateurs autour dune vision commune du partage des connaissances. Or, ce partage pourrait faciliter la mise niveau des connaissances. Cette mise niveau est dautant

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plus ncessaire que loffice volue dans un environnement complexe qui justifie une stratgie de modernisation et de renforcement des effectifs. Ainsi, ce cas montre que les investissements IT ne gnrent pas automatiquement de la valeur organisationnelle, encore faut-il que lorganisation attache de limportance aux pratiques de gestion des connaissances.

Section 4 - Etude de cas : Implmentation de lIntranet au sein de la socit OTA - Djezzy

OTA (Orascom Tlcom Algerie) est une filiale du groupe OTH (Orascom Tlcom Holding) qui est un leader dans le domaine de la tlphonie et des nouvelles technologies. Ce groupe est implant en Algrie, en Egypte, en Tunisie, au Pakistan, au Bengladesh, en Irak et,

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au Zimbabwe, ce qui lui confre une envergure internationale. En juillet 2001, le groupe Orascom Tlcom remporte la deuxime licence de tlphonie mobile en Algrie et cre donc sa filiale OTA. En novembre 2001, lentreprise choisit Djezzy comme dnomination commerciale de la socit en Algrie. La socit emploie environ 6600 personnes au niveau national. Elle dispose dune direction gnrale au niveau dAlger, de quatre directions rgionales (Est, Ouest, Centre, Sud) et denviron 70 agences sur tout le territoire. La socit, qui dispose de diffrents systmes de travail, a procd au dveloppement dun Intranet comme outil de travail. Aprs avoir prcis les sources et modes de collecte des informations sur lesquelles repose cette tude de cas (4.1.), nous retraons lvolution organisationnelle de lentreprise en question, la socit Djezzy (4.2.), avant de mettre en exergue nos conclusions en terme de cration (ou non) de valeur organisationnelle (4.3).

4.1. Sources et mode de collecte des donnes

Ltude de ce cas a donne lieu la collecte de deux types de donnes : des sources documentaires dune part, des entretiens directifs dautre part. Nous avons utilis en interne lorganigramme de lentreprise et en externe la presse rgionale et internationale. Concernant les entretiens, mens au sein dune agence de la socit, ils sont au nombre de huit. Nous avons en premier lieu men une premire srie dentretiens exploratoires qui nous ont permis de rcolter des donnes relatives la prsentation de lentreprise en gnrale, la manire dont est perue la performance de la socit, notamment suite lintroduction dune TIC, la

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manire dont est peru lenvironnement externe de lentreprise, et enfin aux pratiques de gestion des connaissances qui existent ou non au sein de la structure. Ces entretiens sont au nombre de trois et ont t mens auprs de conseillers de lagence. Aprs avoir analys ces premires donnes, il sest avr que certains complments dinformation taient ncessaires au regard de notre grille danalyse. Aussi nous sommes retourns notre agence et nous avons men dautres entretiens qui nous ont permis de prciser les caractristiques des contextes externe et interne de la socit, ainsi que le contexte dimplmentation de lIntranet et lventuelle performance de cet outil perue par les utilisateurs. L encore, nous avons recherch nos informations auprs de plusieurs conseillers de lagence. Enfin, notre troisime srie dentretiens vise analyser les interactions entre la loutil et les usagers. Ces entretiens ont mis en vidence les usages de lIntranet, lattention et les discussions quil gnre et les reprsentations individuelles son gard. Pour cette srie dentretiens, cinq utilisateurs de lIntranet au sein de lagence en question ont t interviews. Les entretiens ont t enregistrs et les donnes collectes retranscrites. La prsentation processuelle ci-dessous est issue de ce traitement.

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4.2. Lvolution organisationnelle de la socit OTA

Comme pour tous nos cas dtude, la reprsentation processuelle de lvolution organisationnelle de la socit Djezzy intgre deux niveaux danalyse : dune part un niveau danalyse vertical relatif aux contextes externe et interne de la socit et au contenu de la TIC et de ses interactions avec les individus ; dautre part un niveau danalyse horizontal qui permet de prendre en compte la temporalit des phnomnes observs. Avant tout, il convient de bien identifier les caractristiques des contextes externe et interne dans lesquels linvestissement TIC tudi a lieu afin den cerner la porte. Comme dans nos autres cas dtude, le temps ne sera pas pris en compte de manire linaire mais bien itrative afin de mettre en vidence les interrelation entre les deux niveaux danalyse et donc pouvoir identifier les mcanismes de cration (ou non) de valeur organisationnelle.

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Dans nos entretiens, nous avons voulu identifier des vnements ayant marqu lhistoire de la socit et nous en avons retenu quelques uns qui nous paraissent les plus significatifs par rapport notre tude : En 2003, arrive de ATM Mobilis sur le march de la tlphonie mobile. En 2004, arrive de Nedjma (Wataniya) sur le march de la tlphonie mobile Mise en exploitation de lIntranet. Ces diffrents vnements vont tre considrs dans leur contexte spcifique pour ensuite identifier les aspects KM indissociables de cet investissement TIC et susceptibles dexpliquer la cration (ou non) de valeur organisationnelle.

4.2.1. Le contexte externe de OTA

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Le contexte externe est relatif lenvironnement de la socit. Sa caractrisation se fait sur la base des facteurs de contingence identifis par Mintzberg (1983) et cerns partir de la perception que les collaborateurs interviews ont de la concurrence, des demandes satisfaire et de ltendue des connaissances et des comptences ncessaires pour cela. La demande se caractrise en fonction de sa prvisibilit et de sa diversit qui, dans le cas de la socit OTA sont respectivement perues comme stable et homogne. A cette caractristique du contexte externe correspond, en interne, une structure hirarchique fonctionnelle. Lentreprise, leader dans le domaine de la tlphonie mobile, agit dans un environnement de concurrence dynamique au niveau national et de concurrence croissante au niveau international. Ainsi, lenvironnement de la socit se caractrise par une hostilit croissante. Sagissant de ltendue des connaissances et comptences ncessaires pour rpondre aux demandes mises par les clients, elle est dans le cas dOTA considre comme importante ce qui nous amne caractriser le niveau de complexit du march comme lev.

4.2.2. Le contexte interne dOTA

Le contexte interne se caractrise partir de la stratgie de lorganisation, de sa structure ainsi que de sa culture. La socit OTA a pour objectifs de consolider sa position de

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leader sur le march algrien des tlcommunications, de maintenir le meilleur rseau GSM en termes de qualit et de couverture et dtre une rfrence en matire de service aux clients. Pour atteindre ces objectifs, lorientation stratgique privilgie par la direction dOTA est dtre prsent partout sur le territoire et doffrir des produits de qualit des prix comptitifs. De plus, lenvironnement de lentreprise est peru comme de plus en plus hostile, ce qui favorise une orientation stratgique proactive : lentreprise va au devant de ses clients. La mise en uvre dune telle stratgie reflte une volont de rester en position dominante sur le march et de rduire lhostilit du march. La dimension structurelle caractrise la configuration organisationnelle de la socit. Elle est fonction du volume des effectifs, de la logique de production, de la division du travail

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et de ses modes de coordination. OTA est une entreprise de trs grande taille puisque quelle emploie quelques 6600 personnes au niveau national. Sa configuration se caractrise par une structure hirarchique fonctionnelle, avec au sommet de la hirarchie la direction gnrale dOTA et trois dpartements : administration, finances, GRH. Il y a aussi quatre directions rgionales (Est, ouest, centre, sud) avec chacune deux dpartements : GRH et finances et un ensemble dagences. Au niveau de chaque agence, il y a un responsable dagence dont dpendent plusieurs conseillers, un rceptionniste, un caissier et deux agents didentification pour la saisie des contrats. Dans ce genre de structure, chaque employ a faire un seul suprieur hirarchique. Le mode de coordination privilgi est donc la supervision directe. Malgr cette division du travail plutt rigide, les employs bnficient quand mme dune certaine autonomie puisquils sont libres de grer les clients et de les convaincre dutiliser leurs produits. Cela rpond lorientation stratgique de la socit. En outre, des pratiques de gestion des connaissances (socialisation des nouveaux arrivants, runions de dpartement) ont t dveloppes pour soutenir et favoriser la communication entre les collaborateurs. La dernire caractristique du contexte interne est la culture de lorganisation. Daprs les entretiens effectus, la culture de la socit se caractrise par une tendance lindividualisation des pratiques et des rapports interpersonnels (reporting des interventions et sur le plan de la gestion des ressources humaines, il existe des procdures dvaluations individuelles). Il existe une relation dinfluence rciproque entre la culture et les caractristiques perues des contextes externe et interne. En effet, la dynamique du contexte

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externe et la stratgie poussent lentreprise accorder une certaine autonomie aux collaborateurs dans la gestion des clients, et pour convaincre ces derniers utiliser ses produits. En retour, on peut dire que la culture influence la structure organisationnelle et les contextes externe et interne. Les contextes externe et interne sont assez lis. Malgr une structure hirarchique assez rigide, OTA accorde une certaine autonomie ses collaborateurs, et ce pour faire face au dynamisme du march, et mener bien une stratgie qui tend tre pro active puisquelle va au devant de ses clients. Malgr une culture de travail collectif, on observe une tendance lindividualisation des pratiques. Nous avons jusqu prsent tudi les caractristiques de contextes externe et interne de la socit sans prendre en compte linvestissement TIC. Cette analyse pralable tait ncessaire afin de pouvoir cerner la porte de cet investissement.

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4.2.3. Linvestissement IT : lIntranet

La socit OTA a dcid dinvestir dans le dveloppement dun site Intranet afin de faciliter le travail des collaborateurs. En effet, la socit a considr ce moment-l quil tait ncessaire de structurer linformation interne travers la mise en place dun Intranet destin fdrer les diffrents services et activits. LIntranet de la socit OTA prsente les fonctions gnriques dun tel outil, en particulier : messagerie lectronique : pour envoyer et recevoir des messages en interne et en externe ; annuaire commun : regroupe tous les carnets dadresse en un seul fichier ; diffusion de documents en interne : vite la multiplication dexemplaires papiers, et autorise un archivage dans des rpertoires identifiables de tous ; mise au courant des promotions, flashs infos enregistrement des renseignements concernant les clients. reporting de lactivit des employs. En plus de ces fonctionnalits, cet investissement IT est le rsultat dun objectif managrial en faveur du travail collectif et dune facilitation de la communication entre les employs. En effet, lentreprise souhaite encourager les changes et le partage des connaissances entre les employs, et ce dans lobjectif de permettre le succs de lentreprise.

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LIntranet est considr par les personnes interviewes comme habilitant car il permet de mieux raliser les activits quotidiennes et contraignant car son utilisation est indispensable leurs activits quotidiennes. Concernant la flexibilit interprtative, cest--dire la souplesse autorise quant aux reprsentations de ses finalits et de ses usages (Bijker, 1987), elle peut tre caractrise de faible. En effet, les finalits et les usages de cet outil sont bien cadrs. Notre troisime srie dentretiens visait observer les interactions entre lIntranet et les usagers. Ces entretiens ont t mens auprs de cinq personnes de la mme agence utilisant lIntranet afin de mettre en vidence les tendances quant ses usages, aux discussions quils gnrent et aux reprsentations individuelles son gard. Les donnes rcoltes montrent que lIntranet est beaucoup utilis par les collaborateurs. Il est considr comme un outil dchange et de

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partage qui facilite la circulation de linformation entre les employs. Par ailleurs, linstar de la faible flexibilit interprtative qui le caractrise, les reprsentations individuelles son gard sont assez homognes. En effet, tous les utilisateurs interrogs considrent que cet outil est utile, facile dutilisation, et ils sont tous favorables son utilisation. Nous reprenons les lments analyss jusqu prsent pour les reprsenter dans un schma. Nous les restituerons alors travers le modle que nous utilisons afin de rpondre nos interrogations concernant la cration (ou non) de valeur organisationnelle suite un investissement TIC.

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Figure 24 Reprsentation processuelle des changements organisationnels au sein de la socit OTA

{ Peru Contexte externe
Stabilit - homognit Hostilit Complexit

{ Attendu
Stabilit - homognit Hostilit Complexit

structure

Contexte interne

Structure fonctionnelle

Structure fonctionnelle autonomie

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culture

Travail collectif

Individualisation + effectifs + qualifications

Evaluations individuelles Reporting

Stratgie
Nouveau concurrent Nouveau concurrent Implantation Intranet
Faciliter communication Partager linformation Habilitant Contraignant Faible - Qualit - Prix - Proactivit

Esprit

Intranet

Dualit Flexibilit Interprtative

Usages

Conten

Interactions Intranet / individu

Reprsentations

Importants - reporting - mails - circulation information Homognes

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4.3. Investissement Intranet et cration de valeur organisationnelle au sein de la socit OTA

Nous cherchons mettre en vidence la relation entre lIntranet et la cration de valeur organisationnelle. En dautres termes, notre souci est de savoir si limplmentation de lIntranet correspond ou non une amlioration de la qualit du fonctionnement et du management de lentreprise OTA. Notre hypothse principale est que la cration de valeur ntait effective que si elle saccompagnait dune dmarche de gestion des connaissances. Nous apprhendons le dveloppement dune telle dmarche travers la gestion des diffrents dpts de connaissances et par lanalyse des lments managriaux et organisationnels mis en vidence

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par le modle EFQM, cest--dire les Facteurs Cl de Succs (FCS). Nous nous attachons dans ce qui suit passer en revue chaque FCS afin de mettre en vidence leurs caractristiques dans ce cas prcis.

4.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs

Du point de vue de la gestion des connaissances, ce FCS concerne lensemble des pratiques servant grer les connaissances dtenues par les employs. Cette gestion se compose de cinq sous-ensembles dactivits : planification et management de la politique RH, valorisation des collaborateurs, implication et responsabilisation, identification et

dveloppement des connaissances individuelles, communication intra-organisationnelle. OTA uvre dans un secteur de pointe dynamique, qui ncessite un apport continu de comptences. Son appartenance un grand groupe leader dans son domaine dans la rgion, fait que OTA a acquis une exprience et un savoir faire incontestable. Lentreprise mise depuis le dbut sur les comptences des employs pour devenir leader sur le march. En effet, elle considre que des employs talentueux et loyaux sont la cl de la russite de lentreprise . Elle recherche sans cesse les meilleurs lments, et russie les garder dans lentreprise en leur offrant un cadre de travail agrable et des volutions de carrire trs motivantes. La mise en place de lIntranet participe lamlioration du cadre de travail. De ce fait, les employs, qui disposent dun outil de travail agrable et motivant, sintgrent encore mieux lentreprise. Aussi, on peut dire que le sous-ensemble planification et management de la politique RH a subi une amlioration suite limplmentation de lIntranet.

333

Concernant le sous-ensemble valorisation des collaborateurs, lentreprise attache une grande importance la qualit de son personnel et au suivi des carrires, indpendamment de limplmentation de lIntranet. Ce sous-ensemble na donc subi aucune amlioration ni dgradation suite limplmentation de lIntranet. Lentreprise est organise en structure fonctionnelle, avec une hirarchie pyramidale allant du directeur gnral au sommet de la hirarchie jusquaux rceptionnistes en bas de la hirarchie, en passant par les directeurs rgionaux, les responsables dagence et les conseillers. Cette organisation ne permet pas vraiment didentifier les connaissances des collaborateurs, ni de leur permettre une forte implication et responsabilisation. Cependant, cela commence changer avec lintroduction de lIntranet, qui est un outil en faveur de

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lchange et du partage des connaissances. Les collaborateurs sont amens lutiliser constamment dans leur travail. En outre, cet outil leur permet de rcolter des informations plus rapidement et dutiliser ces informations pour aller au devant des clients et leur proposer des nouveauts. Tout cela nous amne conclure que les trois sous-ensembles restant de ce FCS

( implication et responsabilisation , identification et dveloppement des connaissances individuelles et communication intra-organisationnelle ) ont connu des amliorations suite limplmentation de lIntranet. Donc, au total, cette implmentation, qui sest accompagne dune prise en compte de limportance des pratiques de gestion des connaissances, a permis une amlioration du FCS gestion des collaborateurs .

4.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources
Ce second FCS concerne la gestion de trois rservoirs de connaissances : les partenaires, les supports documentaires et les outils technologiques ou intellectuels. Les partenariats mobiliss par OTA sont de type complmentaire. OTA est une filiale dOTH (Orascom Tlcom Holding) qui fait lui-mme partie du groupe Orascom. Ainsi, OTA a tabli des partenariats qui ont abouti des accords mondiaux avec les grands quipementiers internationaux et lui ont permis de bnficier des technologies les plus rcentes. Limplmentation de la TIC considre na eu aucun impact sur la gestion de ces partenariats. Cest diffrent pour les deux autres rservoirs de connaissance. Etant donn que

334

lIntranet est un support de connaissances numrique, ces deux rservoirs se confondent. Ainsi, lintroduction de lIntranet a t loccasion de gnraliser linscription des connaissances, notamment celles relatives aux clients, sur des supports numriques. Cette homognisation a permis de traiter les informations de manire plus optimale, et la mise en vidence des connaissances mobilises par les diffrents collaborateurs. Lattention qui a t porte cet outil et son appropriation par les employs a rendu son usage habilitant et a t adopt par tous les employs qui manifestent son gard un intrt certain. Dsormais, les employs utilisent rgulirement cet outil. La socit a mis en place une politique de gestion des connaissances en archivant toutes les donnes et en saisissant toutes les donnes sur des supports numriques. Elle parle de la gestion des connaissances rgulirement avec ses employs en organisant des runions sur ce thme et en

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formant les employs aux pratiques de gestion des connaissances. En outre les connaissances dtenues par les employs senior sont transmises aux nouveaux employs travers des formations internes individuelles (tutorat) ou collectives.

La socit OTA a donc saisie lopportunit qui sest prsente avec lIntranet dtendre le processus cognitif mis la disposition des collaborateurs afin deffectuer leur travail et de partager leurs connaissances. Le modle EFQM stipule que lexploitation des technologies dans le but de supporter lamlioration constitue un facteur cl de succs. LOTA a su prendre en considration cela en favorisant lappropriation de lIntranet. En effet, elle a tout mis en uvre pour son appropriation par les employs ce qui a contribu lamlioration de la manire dont sont gres ces connaissances.

4.3.3. FCS Process : la gestion des processus

Selon Nickols (2000) la formalisation des processus correspond linscription des connaissances procdurales sur des supports tels que les rfrentiels qualit. La socit OTA a adopt ce genre de pratiques puisquil existe des bases de donnes qui rpertorient des documents, des guides de formation, des techniques de travail. Lhomognit de la demande favorise cette formalisation des processus malgr la complexit du march. Grce linscription des processus, la socit russit dfinir un cadre commun de ralisation des diffrentes activits, tout en adoptant une politique de travail collectif, le tout dans un objectif de qualit de service pour permettre le succs de lentreprise.

335

4.3.4. FCS Leadership

Diffrents auteurs considrent que le leadership est un lment essentiel dans la russite dune dmarche de gestion des connaissances (Davenport, 1997 ; Bergeron, 2003). En effet, les spcialistes montrent que limplication du management et sa capacit associer la gestion des connaissances une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs facilite le dveloppement dune culture organisationnelle favorable la gestion des connaissances. Ce leadership concerne lensemble des cadres quelle que soit leur position dans la hirarchie. La mission dOTA est de prserver sa position dominante sur le march et dtre une rfrence pour lorientation de ses clients. Pour cela, la socit privilgie les conditions de travail de ses collaborateurs en leur offrant un cadre de travail de qualit et des volutions de

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carrire motivantes. Elle sattache fdrer ses collaborateurs autour dune vision commune qui est celle de privilgier la qualit et lchange pour le succs de lentreprise. Limplmentation de lIntranet avait pour objectif de faciliter le travail des collaborateurs ainsi que la communication et les changes. Les collaborateurs ont des reprsentations homognes de lIntranet implment. Le sens accord cette TIC nest pas donn dans des modes demploi. Il provient dune rflexion collective et de lexploitation effective du potentiel des vecteurs de cration de sens que sont entre autres la formation et la communication, mais galement le fait que le management de la socit sattache fdrer les collaborateurs autour dune vision commune.

4.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie

A travers ce FCS, on cherche valuer comment lorganisation dfinit sa mission, cest--dire la manire dont elle met en uvre une vision claire dun objectif central et introduit une politique approprie aux objectifs prvus. Nous avons vu que le contexte externe de la socit OTA tait peru comme relativement complexe du fait de ltendu des connaissances ncessaires pour rpondre la demande. Cela signifie que ces connaissances sont difficiles formaliser. Nanmoins, la socit parvient cela puisque la demande est perue comme homogne. La complexit de la demande implique une politique de lemploi slective qui privilgie les profils qualifis. Lorsquils rejoignent lentreprise, les nouveaux collaborateurs bnficient de formations et de runions destines assurer le transfert et le partage des connaissances ncessaires leur travail. Limplmentation du site Intranet a

336

contribu renforcer ces pratiques en faveur du partage des connaissances, aussi on peut dire que ce FCS a subi une amlioration suite lintroduction de cet outil.

4.4. Conclusion de ltude de cas OTA

Lanalyse de ce cas nous a permis de spcifier la relation entre lintroduction de lIntranet et la cration de valeur organisationnelle conscutive lintroduction de cet outil. Au terme de cette analyse, nous avons constat des amliorations de tous les facteurs cl de succs, ce qui nous conduit conclure une cration de valeur organisationnelle suite linvestissement TIC considr. Cela revient constater une amlioration de la qualit du fonctionnement et du management de la socit OTA. Le schma suivant permet de dcrire cet tat de fait.

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Figure 25 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas OTA

ENABLERS People People Results RESULTS

Leadership

Policy and strategy

Processes

Customer Results

Key
Performance

Results

Partnerships and Resources

Society Results

INNOVATION AND LEARNING

Lgende :
Pas de changement dtect Amlioration constate de la gestion de ce facteur Dtrioration constate de la gestion de ce facteur

Finalement, lIntranet contribue cette cration de valeur organisationnelle mais il nen est pas la cause directe. En effet, lentreprise sattache mettre en uvre des pratiques de gestion des connaissances et lintroduction de lIntranet tait une opportunit de renforcer ces pratiques. Lentreprise a compris que lintroduction de loutil ntait pas suffisante en elle-mme, mais que cest la cration collective de sens autour de cet outil et la tendance au 337

travail collectif qui permettent de constater cette cration de valeur organisationnelle. Ainsi, dans ce cas prcis, ce sont les politiques et les pratiques de gestion des connaissances qui ont permis loutil technologique de contribuer la cration de valeur.

Section 5 - Etude de cas : introduction de Lotus Notes au sein de la socit ATM Mobilis
La socit ATM Mobilis, oprateur public de tlphonie mobile algrien, est une filiale de lentreprise publique conomique Algrie Tlcom. Elle est autonome depuis aot 2003. ATM Mobilis est une des rares entreprises publiques en Algrie qui intervient dans un domaine dactivit fortement volutif sur le plan technologique, et dont le march est caractris par une forte instabilit et une concurrence rude. Cet environnement pour le moins hostile fait que cette entreprise publique doit dpasser les contraintes lies son statut

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dentreprise publique afin de se maintenir face ses concurrents. ATM Mobilis, qui emploie quelques 4500 salaris, a investi en 2005 dans un outil de messagerie lectronique, Lotus Notes. Cet investissement repose sur la volont de faire des choix structurels et dadapter lorganisation afin dassurer une plus grande ractivit et une meilleure communication au sein de lentreprise. La direction de lentreprise considre en effet cela comme un impratif invitable pour se maintenir dans un march fortement volutif 320. Aprs avoir prcis les sources et modes de collecte des informations sur lesquelles repose cette tude de cas (5.1.), nous retraons lvolution organisationnelle de lentreprise en question, la socit Mobilis (5.2.), avant de mettre en vidence nos conclusions en terme de cration (ou non) de valeur organisationnelle (5.3.).

5.1. Sources et mode de collecte des donnes

Ltude de ce cas a donn lieu la collecte de deux types de donnes : des sources documentaires dune part, des entretiens directifs dautre part. Nous avons utilis en interne lorganigramme de lentreprise ainsi que diffrents numros dune publication interne de la socit et en externe la presse rgionale et internationale. Les entretiens ont t mens au sein de la direction rgionale de Stif. Nous avons en premier lieu men une premire srie

Mehmel Azouaou, Directeur Gnral de Mobilis, Tous unis pour la russite dATM Mobilis ! , in Mobilis La Revue, Publication bimestrielle dATM Mobilis, N7, 2010, pp. 4-5.

320

338

dentretiens exploratoires qui nous ont permis de rcolter des donnes relatives la prsentation de lentreprise en gnrale, la manire dont est perue la performance de la socit, notamment suite lintroduction dune TIC, la manire dont est peru lenvironnement externe de lentreprise, et enfin aux pratiques de gestion des connaissances qui existent ou non au sein de la structure. Ces entretiens sont au nombre de deux et ont t mens auprs dun responsable du service commercial, le chef du dpartement Statistiques et tableau de bord . Aprs avoir analys ces premires donnes, il sest avr que certains complments dinformation taient ncessaires au regard de notre grille danalyse. Aussi, nous sommes retourns sur le terrain et nous avons men dautres entretiens qui nous ont permis de prciser les caractristiques des contextes externe et interne de la socit, ainsi que le contexte

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dintroduction de la messagerie Lotus Notes et lventuelle performance de cet outil peru par les utilisateurs. L encore, nous avons recherch nos informations auprs du chef du dpartement Statistiques et tableau de bord . Enfin notre troisime srie dentretiens vise analyser les interactions entre la messagerie et les usagers. Ces entretiens ont mis en vidence les usages de cette messagerie, lattention et les discussions quelle gnre et les reprsentations individuelles son gard. Pour cette srie dentretiens, cinq utilisateurs de la messagerie au sein du dpartement Statistiques et tableau de bord ont t interviews. Les entretiens ont t enregistrs et les donnes collectes retranscrites. La prsentation processuelle ci-dessous est issue de ce traitement.

5.2. Lvolution organisationnelle de la socit Mobilis

Comme pour tous nos cas dtude, la reprsentation processuelle de lvolution organisationnelle de la socit Mobilis intgre deux niveaux danalyse : dune part un niveau danalyse vertical relatif aux contextes externe et interne de la socit et au contenu de la TIC et de ses interactions avec les individus ; dautre part un niveau danalyse horizontal qui permet de prendre en compte la temporalit des phnomnes observs. Avant tout, il convient de bien identifier les caractristiques des contextes externe et interne dans lesquels linvestissement TIC tudi a lieu afin den cerner la porte. A linstar de Browers et al. (1997), le temps ne sera pas pris en compte de manire linaire mais bien

339

itrative afin de mettre en vidence les interrelation entre les deux niveaux danalyse et donc pouvoir identifier les mcanismes de cration (ou non) de valeur organisationnelle. Dans nos entretiens, nous avons voulu identifier des vnements ayant marqu lhistoire de la socit et nous en avons retenu quelques uns qui nous paraissent les plus significatifs par rapport notre tude : En 2004, Mobilis lance de nouveaux produits de type Prpays. Cette priode se caractrise par larrive dun nouveau concurrent sur le march de la tlphonie mobile : Nedjma de Wataniya Tlcom, En 2005, introduction du logiciel de messagerie lectronique Lotus Notes, Le 26 dcembre 2007, changement de direction la tte de lentreprise, En 2009, nouveau changement de direction la tte de lentreprise. Nous allons prsent considrer ces vnements dans leur contexte spcifique pour ensuite identifier les aspects KM inhrents cet investissement TIC et susceptibles dexpliquer la cration (ou non) de valeur organisationnelle.

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5.2.1. Le contexte externe dATM Mobilis

Comme prcis dans nos autres tudes de cas, le contexte externe dune entreprise concerne son environnement, dont la caractrisation se fait sur base des facteurs de contingence identifis par Mintzberg (1983) et cerns partir de la perception que les collaborateurs interviews ont des demandes satisfaire, de la concurrence et du niveau de connaissances et de comptence ncessaires la satisfaction des demandes. La demande, que lon peut caractriser en fonction de sa prvisibilit et de sa diversit, est considre comme instable et htrogne par les personnes interviewes au sein de la socit. Concernant la concurrence, elle est considre comme froce , dautant plus que le secteur est en constante volution sur le plan technologique. Lenvironnement de la socit est ainsi peru comme caractris par une hostilit croissante. Enfin, pour ce qui est de ltendue des connaissances et comptences ncessaires pour rpondre aux demandes des clients, elle est considre comme importante. Sachant que cette

340

caractristique dtermine le niveau de complexit du march, on peut qualifier ce dernier de complexe.

5.2.2. Le contexte interne dATM Mobilis

Le contexte interne dune organisation se caractrise partir de sa stratgie, de sa structure ainsi que de sa culture. Lobjectif de Mobilis est de prserver sa part du march et den acqurir dautres. Lentreprise vise devenir leader dans le secteur de la tlphonie mobile. Pour atteindre cet objectif et faire face une htrognit croissante de la demande, la socit est passe dune stratgie dacquisition une stratgie de fidlisation des clients. Il existe une relation rciproque entre lhtrognit de la demande et cette stratgie : la

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stratgie est justifie par lhtrognit de la demande et en retour cette htrognit est renforce par la stratgie. La mise en uvre de cette stratgie vise rduire linstabilit de la demande ainsi que son htrognit croissante. Depuis sa cration et jusquen 2008, la socit a orient sa stratgie vers lacquisition de nouveaux clients. Lanne 2004 est marque par le lancement de nouveaux produits Prpays et larrive sur le march dun nouveau concurrent (Nedjma de Wataniya Tlcom). Durant cette phase de croissance du march, la socit mne une course vers la conqute de nouveaux clients, cest--dire laugmentation de sa part de march. Puis, le march ayant atteint sa phase de maturation, la socit est maintenant passe une orientation client en orientant sa stratgie vers la fidlisation des clients, considrant que cest une condition pour conserver sa part de march. La mise en uvre de cette stratgie suppose une prise de conscience gnrale de limportance du capital client. Le deuxime lment qui caractrise le contexte interne de lorganisation est sa structure. La configuration structurelle de ATM Mobilis est en volution. Au dpart, la socit a mis en place des structures managriales classiques dans lobjectif de rduire la complexit traiter. Des champs de pouvoir ont t dfinis en segmentant de faon claire les diffrentes fonctions selon un organigramme hirarchique (fonction achat, GRH, commercial, comptabilit...). Mais il savre que cette configuration renforce le cloisonnement des diffrentes fonctions et rend dficiente la communication entre les diffrents acteurs de lentreprise, sur le plan interne comme sur le plan externe. Aussi, lvolution vers une

341

structure redonnant sa place la communication et la coordination entre les directions et les services est donc devenue ncessaire. Cette rorganisation implique une configuration structurelle sans niveau hirarchique intermdiaire entre les directions et les collaborateurs et se traduit au niveau des modes de division du travail et de coordination des activits. La division du travail au sein de Mobilis est assez cadre, les employs ne disposent pas de beaucoup dautonomie. Pourtant ladoption dune structure organisationnelle plus plate implique daccorder plus dautonomie aux employs. Par ailleurs, ce type de structure ncessite un mode de coordination plus transversal. Dans les structures hirarchiques, le type de communication se fait sur un mode vertical. Il est ainsi de type ascendant et descendant (il sagit dordres excuter pour le type ascendant et

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de remonte dinformation pour le type descendant). Or, la rorganisation structurelle laquelle aspire Mobilis doit favoriser un type de communication qui vite tout cloisonnement entre les diffrents services ou directions. Lchange dinformations doit donc se faire la fois sur un mode vertical, et sur un mode horizontal, en y associant tous les services de lentreprise. Il apparat selon nos entrevues que la socit ne possde pas de culture de partage des connaissances et ne met en uvre aucune pratique de gestion des connaissances telles que socialisation des nouveaux arrivants, guides de formation, techniques et pratiques de travail Or, ces pratiques peuvent soutenir et favoriser la communication entre les collaborateurs, ce qui est essentiel dans une structure organisationnelle plate , qui ncessite un mode de coordination ad hoc. Le dernier lment partir duquel est caractris le contexte interne est la culture. La dynamique du contexte externe ainsi que les volutions de la stratgie et de la structure appellent une volution de la culture organisationnelle de la socit Mobilis. Selon les donnes rcoltes, la culture actuelle de la socit se caractrise par une tendance au travail individuel qui peut sexpliquer par une absence de culture du travail collectif et de socialisation des nouveaux collaborateurs. Finalement, on peut observer une certaine cohrence entre les caractristiques des contextes externe et interne de la socit Mobilis. Ainsi, la socit volue dans un environnement caractris par une concurrence rude et un march complexe en constante volution. Le march ayant atteint sa pleine maturit, lentreprise est passe dune stratgie

342

dacquisition une stratgie de fidlisation des clients. En outre, la socit envisage un bouleversement profond de son organisation structurelle puisquelle souhaite voluer vers une structure plus plate qui serait plus adapte pour rpondre aux besoins du march, sachant quelle doit pour cela traiter linformation au plus vite. La configuration hirarchique actuelle apparat comme un obstacle qui empche une communication efficiente et une vitesse dexcution plus rapide. Nanmoins, la socit ne parvient toujours pas instaurer une culture de travail collectif qui est pourtant un pralable au style de structure laquelle elle aspire.

5.2.3. Linvestissement IT : Lotus Notes

Le logiciel de messagerie lectronique Lotus Notes est un outil de communication qui a t introduit au sein de lentreprise dans lobjectif de simplifier les mthodes de travail et minimiser les dlais de traitement et la circulation rapide de linformation. Ce logiciel

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prsente les fonctionnalits gnriques dun tel outil, notamment : lenvoi et la rception de messages lectronique entre les collaborateurs tous les niveaux de lorganisation ; la gestion dun agenda ; lutilisation dune base discussion ; la gestion et lorganisation dinformations. Au-del des fonctionnalits proposes par la TIC, cet investissement est entendu comme la matrialisation dun objectif managrial savoir favoriser la communication entre les collaborateurs. Cette communication doit tre le vecteur dchange et de partage dinformations et de connaissances. Lotus Notes apparat comme tant la fois peu habilitant et contraignant. Il est considr par les personnes interviewes comme peu habilitant, et de ce fait beaucoup de collaborateurs qui devraient lutiliser ne lutilisent pas. Nanmoins, ceux qui lutilisent considrent que son utilisation permet de mieux raliser les activits quotidiennes. Il est considr comme contraignant car son utilisation est pour certaines tches indispensable, or beaucoup demploys ne se le sont pas appropri. Les mcanismes dappropriation de cet outil nont fait lobjet daucune attention de la part du management. Aucune formation na t organise dans ce sens. Ainsi, malgr la simplicit de cet outil, de nombreux collaborateurs peinent lutiliser. Lanalyse des interactions entre Lotus Notes et les utilisateurs sappuie sur une tude de ses usages, de lattention et des discussions quil gnre et des reprsentations 343

individuelles son gard. Il ressort des donnes rcoltes que cet outil nest pas utilis par tous les collaborateurs de la socit. En outre, il ne suscite que peu de discussions entre les collaborateurs. Les reprsentations individuelles sont son gard assez htrognes : loutil est considr comme tant dune grande utilit et son utilisation simple et agrable par une partie des collaborateurs, alors que lautre partie nen voit pas lutilit pour leur travail. Aussi, une partie des collaborateurs nest pas favorable son utilisation, et ceux qui le sont considrent que la socit gagnerait ce que cet outil soit mieux exploit. Nous restituons les lments qui ont t prsents jusqu prsent dans le schma suivant. Ces lments seront ensuite restitus laide du modle EFQM dans lobjectif de

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rpondre notre question en terme de cration (ou non) de valeur organisationnelle conscutive linvestissement TIC.

344

Figure 26 Reprsentation processuelle des changements organisationnels au sein de la socit ATM Mobilis
{ Peru Contexte externe
Instabilit - htrognit Hostilit Complexit

{ Attendu
Stabilit - homognit Hostilit Complexit

structure

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Contexte interne

Structure fonctionnelle

Management dcloisonn

culture

Base de donnes clients Individualisme individualisme

Stratgie
Nouveau concurrent Nouveau concurrent Introduction Lotus Notes
Faciliter communication Partager linformation Peu habilitant Contraignant Forte Fidlisation des clients

Esprit

Lotus Notes

Dualit Flexibilit Interprtative

Usages

Moins importants que prvus

Conten

Interactions Lotus Notes / individu

Reprsentations Htrognes

345

5.3. Introduction de Lotus Notes et cration de valeur organisationnelle au sein de la socit Mobilis
Les lments caractriss prcdemment ont pour objectif de clarifier la relation entre lintroduction de Lotus Notes et la cration de valeur organisationnelle. La question que lon se pose est celle de savoir si lintroduction de cet outil de messagerie correspond ou non une amlioration de la qualit du fonctionnement de la socit Mobilis. Notre postulat de dpart est que cette cration de valeur organisationnelle dpend du dveloppement dune dmarche de gestion des connaissances. Pour apprhender le dveloppement dune telle dmarche, nous analysons la gestion des diffrents dpts de connaissances et lanalyse des dispositifs managriaux et

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organisationnels travers le modle EFQM et les Facteurs Cl de Succs (FCS). Ainsi, nous tudions chaque FCS pour faire ressortir ses caractristiques dans le prsent cas.

5.3.1. FCS People : gestion des collaborateurs

Lanalyse de ce FCS sous langle de la gestion des connaissances concerne lensemble des pratiques permettant de grer les connaissances dtenues par les collaborateurs. Cette gestion se dcompose en cinq catgories : planification et management de la politique RH, valorisation des collaborateurs, implication et responsabilisation, identification et dveloppement des connaissances individuelles, communication intra-organisationnelle. Seul le dernier sous-ensemble semble avoir connu des modifications substantielles dans de cadre de lintroduction de Lotus Notes. La socit envisage de changer ses modes dorganisation mais est toujours organise en structure hirarchique fonctionnelle avec un mode de coordination vertical. La messagerie lectronique, en tant que vecteur de partage de linformation et des connaissances, a t loccasion pour lentreprise damliorer la communication entre ses collaborateurs, et ce tous les niveaux de la hirarchie, malgr le fait quelle ne cultive pas cet esprit de partage.

346

Les autres sous-ensembles de ce FCS nont subi aucune amlioration ni dgradation, mais lamlioration constate du premier sous-ensemble nous amne conclure sur une amlioration de ce FCS.

5.3.2. FCS Partnerships and Ressources : la gestion des partenariats et des ressources
Ce second FCS concerne la gestion de trois rservoirs de connaissances : les partenaires, les supports documentaires et les outils technologiques ou intellectuels. Lintroduction de loutil de messagerie lectronique tait une opportunit de gnraliser les connaissances de la socit, notamment celles relatives aux clients, sur des supports numriques et par exemple de faire parvenir ces derniers, travers un mode de communication instantan et convivial, des informations pouvant permettre leur fidlisation.

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Ceci serait en cohrence avec la stratgie gnrale de lentreprise. Or, cet outil de communication na fait lobjet daucune attention de la part du management. Aucune formation cet outil na t dploye, do un faible intrt manifest son gard. Ainsi, les pratiques dusage de cet outil restent trs htrognes : certains collaborateurs lutilisent quotidiennement alors que dautre nen voient pas lintrt. Dans le modle EFQM initial, lexploitation des technologies dans le but de supporter lamlioration constitue un facteur cl de succs. Or, la socit Mobilis na pas pu exploiter Lotus Notes dans ce sens en raison dune mauvaise gestion de son appropriation.

5.3.3. FCS Process : la gestion des processus

La socit Mobilis ne procde aucune formalisation des processus. Cela peut sexpliquer par lhtrognit perue de la demande associe la complexit perue des connaissances requises. Labsence de formalisation des processus revient cultiver linformel ce qui justifie le processus dindividualisation des collaborateurs. En effet, linscription des processus constitue un cadre commun de ralisation des diffrentes activits linstar de la dfinition des processus dans une dmarche Qualit.

5.3.4. FCS Leadership

Les approches thoriques qui traitent de la gestion des connaissances considrent que le leadership est un lment central dans la russite dune telle dmarche. Limplication du

347

management et sa capacit associer la gestion des connaissances une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs favorise le dveloppement dune culture organisationnelle propice la gestion des connaissances. Ce leadership concerne tous les personnels dencadrement, quelle que soit leur position dans la hirarchie. La mission de Mobilis est de satisfaire les demandes de ses clients. Elle cherche conserver, voire accrotre sa part de march en orientant sa stratgie vers la fidlisation des clients. Pour cela, le management doit provoquer ladhsion de tous les collaborateurs autour de cette vision. Cela implique une plus grande communication entre les collaborateurs. Lintroduction de Lotus Notes avait pour objectif de favoriser et de soutenir les changes. Or, les multiples reprsentations lgard de la TIC illustrent labsence de vision partage. En effet, lusage de la TIC est li au sens que les collaborateurs lui accordent. Ce sens est le rsultat dune construction cognitive collective. Pour que cette appropriation/cration de sens puisse tre effective, un certain nombre de facteurs sont prendre en considration. Dans le cas de Lotus Notes, labsence de cration de sens sexplique par labsence de mcanismes dappropriation de loutil par les collaborateurs, cest--dire par labsence de formation et de communication son gard. On peut donc dire que le management de la socit na pas su fdrer les collaborateurs autour dune vision commune. Il y a donc une dgradation de ce FCS.

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5.3.5. FCS Policy and strategy : politique et stratgie

Ce FCS permet dapprcier la manire dont lorganisation met en uvre sa mission travers la vision claire dun objectif central et comment elle met en uvre une stratgie cohrente avec les objectifs quelle sest fixe. La socit agit dans un environnement complexe et en constante volution sur le plan technologique. Lintroduction de Lotus Notes aurait l encore d permettre de transmettre et de recevoir linformation de manire trs rapide et moins coteuse. Cet outil pourrait tre utilis pour prserver les clients, ce qui est la stratgie que poursuit la socit. Or, la non utilisation de cet outil par de nombreux collaborateurs fait que son introduction na amlior en rien la mise en uvre de la stratgie. Ainsi, lintroduction de Lotus Notes na eu aucun effet sur la mise en uvre de la stratgie de Mobilis. L encore, on peut mettre en cause labsence de cration de sens autour de loutil.

348

Cette tude de cas a mis en vidence labsence damlioration de tous les Facteurs Cl de Succs, ce qui nous conduit conclure une non cration de valeur organisationnelle suite linvestissement IT considr au sein de la socit ATM Mobilis. Cet investissement, qui aurait pu tre un vecteur damlioration de la qualit du fonctionnement de la socit, qui se caractrise par une absence de politique de gestion des connaissances, na pas russi obtenir cela. Le schma suivant illustre cet tat de fait.

Figure 27 Le modle dexcellence EFQM appliqu au cas ATM Mobilis

ENABLERS People People Results RESULTS

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Leadership

Policy and strategy

Processes

Customer Results

Key
Performance

Results

Partnerships and Resources

Society Results

INNOVATION AND LEARNING

Lgende :
Pas de changement dtect Amlioration constate de la gestion de ce facteur Dtrioration constate de la gestion de ce facteur

349

5.4. Conclusion de ltude de cas ATM Mobilis

Cette tude de cas au sein de la socit ATM Mobilis nous a permis de clarifier la relation entre linvestissement dans le logiciel de messagerie Lotus Notes et la cration de valeur organisationnelle. Le rsultat auquel nous arrivons est un constat de non cration de valeur organisationnelle suite lintroduction de cet outil. L encore, la TIC introduite nest pas la cause directe de cette non cration de valeur. Nous avons essay de voir travers ce cas dtude si lintroduction dune TIC au sein dune organisation gnrait automatiquement de la cration de valeur, mme en labsence de toute politique de gestion des connaissances et donc implicitement de toute culture de partage des connaissances. Nous arrivons au constat que ce nest pas le cas. En effet, lintroduction de cet outil de communication sest faite dans un contexte de

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fort individualisme au sein de lentreprise. Cet outil, qui est cens favoriser et faciliter la communication entre les collaborateurs, na pas pu le faire faute dappropriation de loutil par ces derniers. Ainsi, labsence de cration de sens autour de loutil considr, ainsi que labsence de pratiques de gestion des connaissances au sein de lentreprise, font que lintroduction de cet outil nest pas bnfique la performance organisationnelle de la socit. Pourtant, lentreprise tout intrt mettre en uvre de telles pratiques, non seulement pour les connaissances dtenues par les collaborateurs, mais aussi, si lon considre la stratgie de fidlisation adopte, pour les autres types de connaissances. Enfin, nous souhaitons signaler que pour ltude de ce cas un peu particulier, puisquil sagit dune des rares entreprises publiques algriennes qui volue dans un environnement complexe, fortement concurrentiel et en volution technologique constante, il existe un norme dcalage entre les discours des dirigeants, proches des autorits publiques, et ceux des collaborateurs un niveau hirarchique moindre. On a en effet, pour les premiers une entreprise qui fait preuve de dynamisme et douverture vers le changement, alors que les second dnoncent limmobilisme de la structure organisationnelle, voire la dgradation des pratiques.

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Conclusion Chapitre 4
Lanalyse de nos tudes de cas traduit une lecture des donnes collectes selon le cadre conceptuel construit dans la premire partie. La confrontation des construits thoriques notre tude empirique met en relief les conditions de cration de valeur organisationnelle conscutives un investissement en TIC, et ce dans cinq contextes diffrents. Chaque tude de cas apporte des lments de rponse notre thse et constitue une base pour dgager les rsultats de notre recherche. Dans le tableau suivant, nous proposons une synthse de nos tudes de cas et des rponses quelles apportent.
Entreprise Pratiques de gestion des connaissances existantes Structure organisationnelle Cration de Cration de valeur sens autour de organisationnelle la TIC suite un introduite investissement IT Oui Oui

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AMC

UMC

ONAAPH

- runions de dpartement, - formation interne des nouveaux arrivants par les anciens , - missions dchange avec dautres entreprises, - formations internes et externes priodiques - archivage des informations, bases de donnes documentaires, - runions - tutorat - missions dchange avec dautres organisations, - formations internes et externes priodiques aucune

- Structure divisionnelle - forte autonomie - mode de coordination privilgi : ajustement mutuel

- Structure hirarchique - autonomie - mode de communication ad hoc - travail collectif

Non

Oui et non

OTA Djezzy

- socialisation des nouveaux arrivants - runions de dpartements

ATM Mobilis aucune

- Hirarchique - rigide Oui - pas dautonomie - mode de coordination vertical - structure hirarchique Oui fonctionnelle - mode de coordination privilgi : supervision directe - autonomie relative des collaborateurs malgr une structuration rigide - structure fonctionnelle en Non volution vers un management dcloisonn - faible autonomie - mode de coordination vertical

Non

Oui

Non

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Le principal rsultat auquel nous arrivons aprs lanalyse de ces diffrents cas est que lintroduction dune TIC ne gnre pas forcment de la valeur organisationnelle. En effet, cette dernire est mesure laune des pratiques de gestion des connaissances dveloppes au sein de lorganisation et de la capacit du management gnrer une cration de sens commun autour de loutil introduit, cest--dire mettre en place les mcanismes dappropriation de loutil technologique introduit. Limplication du management et sa capacit associer la gestion des connaissances une vision qui fasse sens pour lensemble des collaborateurs favorise le dveloppement dune culture organisationnelle propice la gestion des connaissances. Nos analyses ont montr que les organisations trangres toute pratique de gestion

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des connaissances et confines dans des structures hirarchiques rigides (cas Mobilis) ont du mal crer de la valeur organisationnelle suite lintroduction dune TIC, mme si elles mettent en place les mcanismes dappropriation de la (ou des) TIC introduite(s) (cas Onaaph). De mme, celles qui narrivent pas fdrer lensemble des collaborateurs autour dune cration de sens commune auront du mal observer cette cration de valeur organisationnelle, mme si des pratiques de gestion des connaissances existent (cas Universit). Au contraire, les organisations qui possdent une culture de partage des connaissances et qui russissent gnrer une cration de sens commune autour des TIC, russiront gnrer de la valeur organisationnelle suite lintroduction dune TIC, mme si elles voluent dans une structure hirarchique plus ou moins rigide (cas AMC et OTA Djezzy).

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Conclusion de la deuxime partie

Au terme de cette seconde partie, nous sommes en mesure de faire la synthse de nos rsultats selon les deux niveaux danalyse considrs, savoir le niveau global que nous avons tudi dans le chapitre 3, et le niveau des organisations tudi au chapitre 4.

Cette thse a valu si la gestion des connaissances pouvait simposer en Algrie comme une nouvelle approche pour la gestion des organisations. Dans le chapitre 3, nous avons vu que depuis son indpendance en 1962, lAlgrie a adopt des modles de gestion fonds sur des principes universels. Elle met en place une conomie planifie en misant sur la grande entreprise et en se dveloppant selon une logique bureaucratique.

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Il faut dire que lAlgrie est un pays qui a hrit dune tradition coloniale possdant des modes dorganisation du travail en dsaccord avec sa culture. Ces modes de travail se trouvent caractriss par une grande formalisation des rles, une forte centralisation des dcisions et un systme de communication privilgiant lcrit. Au dbut des annes soixante, lentreprise algrienne est donc en dsaccord avec ses fondements culturels : la taille des entreprises saccrot fortement, les procdures de gestion sont de plus en plus bureaucratiss et les dcisions de plus en plus centralises selon un modle mcanique dorganisation321. LAlgrie doit aujourdhui faire face un environnement lgislatif et rglementaire contraignant qui pnalise les entreprises du secteur priv comme celles du secteur public. Hrit du pass, cet environnement est encore trop centralisateur et non adapt. Il donne une importance primordiale ladministration au dtriment de lconomie. De plus, labsence de stabilit sur le plan rglementaire et administratif nuit beaucoup au dveloppement de lactivit conomique et de linvestissement et dcourage lentrepreneur. Nous avons, pour le niveau global de notre analyse, tudi la mise en place de la stratgie e-Algrie 2013. Nous avons vu que pour une mise en uvre russie de ce programme, les contraintes lies lenvironnement devaient tre dpasses. Par ailleurs, lEtat a un rle jouer en tant que manager de cette stratgie qui est destine non seulement aux administrations mais aussi aux entreprises publiques comme prives et aux citoyens.
Daniel Mercure (Dir.), Baya Harricane, Smal Seghir, Andr Steenhaut, Culture & Gestion en Algrie, Editions ANEP, Alger, 2006.
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LEtat doit donc mettre en uvre les mcanismes permettant aux administrations, aux entreprises et aux citoyens de sapproprier les TIC. Pour cela, il doit utiliser les vecteurs de cration de sens que sont la formation et la communication. Selon les donnes rcoltes, 10 000 spcialistes dans les TIC sont forms par an ce qui est trs peu selon Chrif Benmehrez, responsable du programme e-Algrie 2013 au ministre de la Poste et des TIC322. Certes, la formation est ncessaire mais la communication est aussi importante : il sagit aussi de faire prendre conscience tous les acteurs de ce que permettent dapporter les TIC. Par ailleurs, lAlgrie se trouve face au problme de la fuite des cerveaux : le pays a du mal retenir ses comptences puisque la plupart des spcialistes forms partent ltranger. Il apparat aprs notre tude du niveau global que la gestion des connaissances a du mal se faire une place en Algrie, la cause principal se trouvant au niveau du mode de fonctionnement et de la structuration actuelle de lEtat. Ce dernier doit faire en sorte de changer la manire dont il travaille et communique. En effet, les pays les plus avancs en matire douverture, defficacit du secteur public et de dploiement de ladministration en ligne sont aussi parmi les premiers en termes de performance des organisations. Sur ce plan, nous avons vu que lEtat algrien peut utiliser les TIC pour amliorer la qualit et lefficacit des services publics, renforcer les flux internes dinformation, favoriser la responsabilisation et la transparence, fournir biens et services quitablement et efficacement, ainsi que pour hausser les standards de qualit pour les prestataires de technologie de linformation. En mme temps, des risques considrables existent : chec institutionnel, cots, conception inadquate, et faibles niveaux daccs des consommateurs. Il convient donc de garder lesprit un certain nombre de leons : lincorporation des TIC doit tre comprise dans un programme de rforme plus vaste, lvolution doit tre privilgie la rvolution, et cette incorporation doit saccompagner dune consultation et dune participation gnralises des utilisateurs intresss. Si ces leons sont suivies, et si les particularits des diffrents secteurs sont prises en considration, nous pensons que les avantages dune introduction des TIC au sein des services gouvernementaux sont vidents. Ainsi, lEtat peut sappuyer sur les TIC pour passer du rle
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Cit par T.M.A., Le programme e-Algrie 2013 introduit notre pays dans la socit de linformatique, in El Moudjahid, Quotidien national dinformation algrien, 08-02-2011.

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de dirigeant un rle daccompagnement, danimateur de rseau et de mdiateur des initiatives venant dautres acteurs. Aprs avoir fait le point sur le niveau global en Algrie dans le chapitre 3, nous nous sommes attachs, dans le quatrime et dernier chapitre de cette thse, tudier le niveau des organisations. Pour cela, nous nous sommes intresss cinq organisations algriennes : lAMC, luniversit de Constantine, lOnaaph, Djezzy OTA et ATM Mobilis. Ltude de chacune de ces organisations a t mene selon la mme dmarche. Nous avons men des entretiens directifs et rassembl certains documents de lorganisation. Les donnes rcoltes nous ont permis de spcifier les caractristiques des contextes externe et interne de lorganisation dans lesquels a t effectu un investissement IT. Nous valuons alors la cration ou non de valeur organisationnelle suite un investissement IT en restituant les

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lments prcdents laune du modle EFQM que nous utilisons comme support pour notre analyse. Pour chaque cas tudi, nous avons valu la cration de valeur organisationnelle inhrente aux innovations TIC travers la prise en compte des pratiques de gestion des connaissances. Il apparat aprs ltude de ces cas que les conditions de cration de valeur organisationnelle suite un investissement IT sont lies aux principes de gestion des connaissances et la mise en uvre de mcanismes pour lappropriation de loutil technologique introduit. Ltude du niveau global comme ltude du niveau des organisations laissent apparatre que le management a un rle essentiel jouer dans la cration de valeur organisationnelle inhrente un investissement TIC. En effet, loutil technologique ne gnre pas forcment de la valeur organisationnelle mais cest la cration de sens autour de loutil, associe des principes de gestion des connaissances qui est lorigine de cette cration de valeur. LAlgrie, pour pouvoir prtendre adopter la gestion des connaissances comme nouvelle pratique de gestion pour ses organisations, doit dabord voluer au niveau de son fonctionnement, de sa structure et de son mode de communication. LEtat algrien doit en outre servir de catalyseur pour les organisations afin que ces dernires voluent dans leurs configurations structurelles et deviennent moins rigides, conditions essentielles la russite de dmarches de gestion des connaissance.

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Il ressort de cette recherche que lAlgrie, qui a la volont de participer pleinement la socit de linformation, doit continuer appliquer sa stratgie nationale en matire de TIC avec une plus grande participation de lensemble des acteurs concerns. Cette stratgie doit aussi comprendre un programme de rforme gnralise de lducation orient vers lalphabtisation, lenseignement des langues et des comptences techniques, sur lidentification des domaines prioritaires pour la rforme conomique et institutionnelle gnralise visant accrotre les performances des organisations et enfin sur lexpansion du gouvernement lectronique .

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Conclusion gnrale

Nous allons prsenter les conclusions de ce travail de recherche en plusieurs points : nous allons commencer par faire une synthse des rsultats produits que nous confronterons notre cadre conceptuel afin de pouvoir en discuter les implications. Nous pourrons alors valuer la porte et les limites de ces rsultats. Puis, nous proposerons quelques perspectives de recherche pour de futurs travaux. Nous allons donc commencer par reprendre le cadre conceptuel initial de la recherche pour le confronter aux rsultats obtenus. Nous pourrons ainsi prsenter les lments mis en vidence par la recherche et discuter de leurs conditions dapplication. Nous nous attacherons

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alors prsenter ce quimpliquent ces rsultats. Nous mettrons aussi en vidence les limites de ces derniers par rapport la manire dont ils ont t constitus.

1. Synthse et analyse des rsultats

Lobjectif de cette thse tait dvaluer dans quelle mesure la gestion des connaissances peut simposer comme un nouveau mode de gestion des organisations en Algrie. Nous avons men ce travail de recherche sous langle de la performance organisationnelle. Avec lavnement des technologies de linformation et de la communication, il devient difficile daborder la question de la gestion des connaissances indpendamment de ces outils. Aussi, nous avons essay de comprendre en quoi limplantation des TIC peut avoir un impact fort sur la performance de lorganisation et sous quelles conditions. Nos rsultats penchent en faveur dune cration de valeur organisationnelle suite limplantation de TIC soumise certaines conditions lies aux principes de gestion des connaissances et la cration de sens autour de ces TIC. Ltude de la littrature consacre la gestion des connaissances et aux TIC nous a conduit placer la performance au centre de notre tude. En effet, les organisations sont en permanence la recherche de la solution qui leur permet de favoriser la performance, notamment la performance organisationnelle qui nous intresse plus particulirement dans cette thse. Aprs une revue de littrature en systmes dinformation, en gestion des connaissances et en GRH, nous arrivons au rsultat que cette performance organisationnelle dpend la fois : 357

de la performance du systme dinformation, auquel nous associons lintroduction et le dploiement des TIC, ainsi que la mise en place dun systme de gestion des connaissances ;

du contexte interne de lorganisation (stratgie, structure, culture) et du comportement des acteurs internes face lintroduction des TIC et la mise en place de la gestion des connaissances ;

de lenvironnement externe, notamment des facteurs socio-conomiques, politiques, juridiques et culturels pouvant influer sur le systme dinformation. Sur le plan mthodologique, nous avons slectionn cinq organisations que nous avons

volontairement choisies de grande taille. En effet, nous considrons que les projets de gestion des connaissances ont dautant plus de sens que lorganisation est grande. Nous avons

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construit notre chantillon de manire progressive par itrations successives. Nous avons volontairement choisi des cas de types htrognes afin de les utiliser comme moyen de validation pour la recherche. Ainsi, chacun de nos cas dtude a t slectionn par choix raisonn, afin de permettre une gnralisation de type analytique. Nous avons donc procd une dmarche itrative dans laquelle les donnes de chaque lment ont t collectes et analyses avant que llment suivant ne soit choisi. Pour chaque cas dtude, nous avons men plusieurs entretiens, qui, avec quelques documents internes et articles de presse ont constitu notre corpus de donnes. Les entretiens ont permis de dgager les caractristiques des contextes externe et interne de chaque cas, ainsi que les caractristiques dune TIC introduite au sein de lorganisation en question et qui nous sert de base pour ltude. Lanalyse des donnes rcoltes nous a permis pour chaque cas dapporter des rponses en terme de cration ou non de valeur organisationnelle. En effet, nos recherches sur le plan thorique nous ont amen reformuler notre problmatique en terme de cration de valeur organisationnelle, qui a pour consquence lamlioration de la performance. La question principale laquelle nous souhaitions rpondre tait alors : Considrant les effets potentiels offerts par les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sous quelles conditions les connaissances peuvent se transformer en valeur ajoute ? A lissue de ce travail, nous sommes en mesure de fournir des lments de rponses nos trois questions de recherche :

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a) Comment est perue la performance relative lintroduction des TIC et la mise en place de gestion des connaissances dans les organisations en Algrie ? b) Comment les organisations algriennes (notamment leurs acteurs internes) font-elles face au changement organisationnel induits par les TIC et la GC ? c) Sous quelles conditions pourra tre instaure une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie ? Nous allons prsent reprendre chacune de ces questions et leur associer les rsultats que nous avons obtenus dans la prsente recherche. a) Comment est perue la performance relative lintroduction des TIC et la mise en place de gestion des connaissances dans les organisations en Algrie ?

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Dune manire gnrale, les organisations algriennes sont favorables lintroduction et lutilisation des TIC pour lamlioration de leur performance organisationnelle. En effet, il ressort des cas tudis que lensemble des personnes interroges sont favorables lutilisation des TIC et considrent quelles permettent de traiter les informations plus facilement et plus rapidement, ce qui est un atout certain pour lorganisation. Concernant la gestion des connaissances, ses pratiques sont encore mal connues et ne font de ce fait pas lunanimit. Les organisations algriennes sont caractrises par leur rigidit et leur manque de culture de partage de linformation et de la connaissance, ce qui constitue un frein aux dmarches de gestion des connaissances. Or, ltude de nos cas a fait ressortir le fait que la cration de valeur organisationnelle conscutive aux investissements TIC est conditionne aux principes de gestion des connaissances existant au sein de lorganisation. Ainsi, nous avons vu que cette cration de valeur tait effective au sein des organisations qui sattachent mettre en place des mcanismes dappropriation des TIC introduites mais aussi qui ont mis en place des pratiques de gestion des connaissances. Ce rsultat nous amne la conclusion que les organisations algriennes doivent tre incites mettre en place de telles pratiques. De plus, ces pratiques ncessitent une rorganisation des structures organisationnelles, qui doivent tre dcloisonnes afin de favoriser des modes de communication transversaux propices la mise en place de projets de gestion des connaissances. Ce constat introduit la question suivante qui est de savoir comment

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les organisations algriennes font face au changement organisationnel induit par les TIC et la gestion des connaissances. b) Comment les organisations algriennes (notamment leurs acteurs internes) fontelles face aux changements organisationnels induits par les TIC et la GC ? Les TIC revtent une importance considrable dans les reconfigurations

organisationnelles. Pour pouvoir arriver un rsultat de cration de valeur organisationnelle suite lintroduction des TIC, les organisations algriennes doivent faire en sorte de modifier leurs structures et leurs modes de communication. En effet, lintroduction des TIC doit saccompagner de changements dans les processus de gestion selon des modles transversaux orients vers les clients, avec des logiques de service ou de management par projet. Cette transversalit pourrait en effet permettre plus de flexibilit et dautonomie ncessaires une

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gestion diffrente des connaissances et qui laissent plus dinitiatives et de responsabilits aux acteurs de lorganisation. Avec le dveloppement de la flexibilit professionnelle, le travail en quipe est favoris et les comptences dveloppes deviennent un facteur dterminant dans le processus dcisionnel. Les structures managriales classiques qui caractrisent la plupart des organisations en Algrie, ont t mises en place pour rduire la complexit traiter. Des champs de pouvoir ont t dfinis en segmentant de faon claire les diffrentes fonctions selon un organigramme hirarchique (fonction achat, GRH, commercial, comptabilit...). Le principal inconvnient de ce mode de structuration est la dficience de la communication entre les diffrents acteurs de lentreprise, tant sur le plan interne quexterne, dficience qui entrane des lenteurs dexcution. Il est devenu aujourdhui ncessaire de mettre en place des modes de fonctionnement qui redonnent leur place la communication et la coordination entre les directions et les services. Le management dcloisonn rpond de telles exigences. En effet, il favorise un type de communication transversal, cest--dire vitant tout cloisonnement entre les diffrents services ou directions. Lchange dinformations se fait alors non seulement sur un mode vertical, comme sur le schma classique mais galement sur un mode horizontal, en y associant tous les services de lentreprise. Finalement il favorise une communication efficiente qui doit permettre dviter les lenteurs dexcution et les erreurs dinterprtation.

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Une telle transformation des organisations implique par ailleurs une volution de leurs frontires qui deviennent plus floues et se dforment. En effet, limplantation de technologies nouvelles permettent de nouvelles configurations organisationnelles tant en interne quen externe, et favorisent le travail en commun ainsi que les changes tout en se dbarrassant des contraintes de temps et despace, ce qui tend rendre moins claires les frontires des organisations. Mais pour que de tels changements se passent dans de bonnes conditions, il sagit dimpliquer lensemble des acteurs de lorganisation. En effet, nous avons vu travers notre revue de littrature que les changements impliquaient certains types de comportements possibles de la part des acteurs : ladhsion, le dni, lattente, lhostilit. Lattitude adopte dpend de la personnalit des acteurs, de linterprtation de la ralit quils se font et de leurs

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possibilits dactions. Aussi, le changement annonc nest pas vcu de la mme manire pour tous, et dpend des contextes daction. La psychologie du travail nous apprend que la raction des acteurs face au changement est lie la manire dont ils peroivent les avantages et les inconvnients que le changement peut apporter dans leur travail. Ainsi, une bonne gestion du changement ncessite limplication dune majorit dacteurs dans le processus. En matire de changement technologique (lintroduction des TIC dans notre cas), il existe des rsistances volontaires lorsque lacteur connat les raisons de son refus du changement, mais aussi des rsistances involontaires lorsque lacteur na pas les comptences ncessaires pour utiliser loutil introduit. Dans les cas que nous avons tudis, il apparat que les organisations qui arrivent crer de la valeur organisationnelle suite lintroduction dune TIC sont celles qui attachent de limportance la fois aux pratiques de gestion des connaissances, notamment la socialisation des acteurs et au partage des connaissances, et lappropriation des outils technologiques par les collaborateurs. c) Sous quelles conditions pourra tre instaure une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie ? Nous avons choisi dtudier le cas de lAlgrie. Aussi, avant den venir ltude des organisations, nous avons fait une analyse au niveau global, car nous considrons que si lEtat algrien ne cre pas un environnement propice lintroduction des TIC, le pays et ses organisations ne pourront en tirer aucun bnfice. De ce point de vue, le contexte institutionnel est important dans la mise en uvre des projets de gestion des connaissances,

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cest pourquoi nous avons intgr le courant institutionnaliste notre thse. La spcialisation et la division croissantes du travail induites par les technologies de linformation accroissent la complexit, donc les asymtries dinformation, ce qui accrot lincertitude des acteurs et pse sur la cration de valeur organisationnelle due ces technologies. Pour North (2005), les institutions peuvent jouer le rle de rducteur dincertitude et permettre de tirer profit de la rvolution technologique en cours. North montre que les performances des nations sont lies la qualit de leurs institutions. Selon lui, lamlioration de la structure institutionnelle dune socit passe par la comprhension de son hritage culturel323. Selon la perspective institutionnaliste, la connaissance nest que pour une faible partie constitue de connaissances scientifiques et de connaissances explicites et beaucoup plus de croyances et de connaissances implicites. Croyances et connaissances implicites dpendent

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des modles mentaux des individus et dun climat social qui favorise ou non linnovation dans la socit. La confiance peut tre considre comme une de ces institutions informelles quvoque North et qui dterminent la capacit btir des institutions formelles efficaces. Dj en 1990, North souligne que cest la culture, acquise et transmise au fil des gnrations, qui dtermine notre rapport au rel, notre capacit traiter de linformation et crer de la connaissance et qui dfinit une dpendance de sentier dans nos capacits dapprentissage324. Il nest donc pas possible dimposer de nouvelles institutions qui ne seraient pas supportes par cette contrainte informelle quest la culture, et il nest pas possible de changer de culture en tentant de dtruire le pass et de couper le lien entre lhomme et son hritage. La technologie apparat comme un vecteur de cration de valeur qui nest possible que par lvolution des institutions. Dans cette volution institutionnelle, North met laccent sur le rle des institutions informelles, permettant lvolution des institutions formelles. La technologie peut alors devenir, grce des stratgies institutionnelles appropries, un levier du dveloppement. Lvolution technologique passe donc obligatoirement par lvolution de lEtat. En dautres termes, la technologie est un levier de lvolution de lEtat et cest la manire dont est actionn ce levier qui est la base de la richesse ou de la pauvret des nations.

North Douglass, Le processus de dveloppement conomique, ed. dorganisation, 2005, p.209. The long run implication of the cultural processing of information that underlies informal constraints is that it plays an important role in the incremental way by which institutions evolve and hence is a source of path dependance (North, 1990, p. 44)
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Au total, le rapport entre la technologie et la cration de valeur comprendrait une part de dterminisme prsente dans la logique du temps long et des cycles, et une part daction intentionnelle. La succession des cycles dfinit les grands invariants du scnario de cration de valeur que lanalyse historique nous permet de comprendre. De mme, les histoires institutionnelles nationales et les sentiers technologiques sont des invariants qui dfinissent des logiques propres chaque nation. Une fois apprhends ces grands invariants, il reste piloter la part dintentionnel. Comment ? Ce pilotage doit intervenir au niveau des institutions comme au niveau des organisations et est de nature diffrente325 : Le contrle de gestion est un pilotage centr sur la politique de la valeur : les produits rpondent-ils aux attentes dans les meilleures conditions de cot, de manire optimiser le rapport cot /valeur ? La politique de la valeur est du domaine de la

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gestion et peut tre mesure par une mtrique qui, mme si elle est plus difficile concevoir et implanter que dans le secteur concurrentiel, nest pas hors datteinte. Lvaluation des politiques publiques est centre sur la valeur de la politique : les impacts sont-ils conformes aux enjeux stratgiques des politiques publiques et le lien produits impacts est-il pertinent et efficient ? La valeur de la politique est du domaine du jugement politique et si lon peut tenter la construction de mtriques stratgiques, elles ne seront jamais le facteur essentiel de la dcision. Lefficience organisationnelle est centre sur lalignement stratgique des processus et surtout sur lapprentissage organisationnel pour permettre aux organisations de faire face lvolution de leurs missions. Avec les TIC (qui accroissent laccumulation de capacits dingnierie, offrent loccasion de concevoir de nouvelles formes dorganisation et favorisent la circulation de la connaissance), les facteurs immatriels, notamment le dynamisme de lenvironnement et des institutions, vont compter trs lourd. Dans les pays industrialiss, le dveloppement rapide des TIC va entraner des changements radicaux dans un grand nombre de fonctions des organisations, quelles soient dans le secteur concurrentiel ou non. Nous considrons, linstar de Mokyr326 (2002), que la technologie est avant tout de la connaissance. Elle est lalliance de la techn la technique comme procdure - et du logos la connaissance. Sans

Rochet C., Linnovation, une affaire dEtat : gagnants et perdants de la troisime rvolution industrielle, LHarmattan, Paris, 2007. 326 Mokyr J., The Gifts of Athena, historical origins of the knowledge economy, Princeton University Press, 2002.

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la base de connaissance, compose la fois de connaissance scientifique mais aussi de connaissances empiriques nes de lexprience et de lobservation, il ny a pas de technologie. Pour pouvoir tirer pleinement bnfice des TIC, une nation doit savoir grer les opportunits offertes par ces technologies. Aujourdhui, la composante techn de la technologie (le matriel) est banalise et est devenue facile acqurir pour un faible cot. Les sources de diffrenciation se dplacent vers sa composante logos. En dautres termes, la possession de la technologie ne suffit pas, cest la matrise de sa mise en uvre par des modes organisationnels favorisant la crativit et linnovation qui est importante. A ce propos, limportance du savoir tacite (cest--dire non codifiable, non brevetable et non transmissible, autrement que par lapprentissage) na t que trs rcemment affirme avec les travaux de Michal Polanyi327, et avec ceux de Kenneth Arrow qui ont mis laccent sur le rle dterminant de lapprentissage par la pratique328. Un des rsultats de notre analyse au niveau global est que lintroduction des TIC en Algrie doit sinscrire dans un programme de rformes plus vaste. Lenjeu pour ce pays est dutiliser les TIC pour contribuer atteindre les objectifs primordiaux tout en vitant quelles nabsorbent les ressources destines aux besoins fondamentaux. En somme, les TIC doivent tre considres comme un simple outil en complment dautres mesures. Compte tenu des enjeux de la fracture numrique, elles doivent tre mises en uvre en tenant compte des besoins de la population (Lanvin, 1996). Notre thse attache une importance particulire aux processus dappropriation sociale de la technologie. Nous nous prononons en faveur dun Etat prsent mais avec des modes dintervention profondment diffrents. L o il devait intervenir directement pour pallier linsuffisance des acteurs privs et o lintervention publique se confondait avec la gestion publique, il doit dsormais beaucoup plus agir comme architecte et comme stratge de la comptitivit nationale, en structurant la coopration entre tous les acteurs, la science, la technologie, lconomie, les institutions et lvolution des cadres culturels qui conditionnent la capacit innover. En bref, la transformation du rle de lEtat est incontournable. Ce dernier doit en effet passer du rle de gestionnaire celui de fondateur, la fois amnageur (infrastructures de
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Polanyi M., The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul, 1966. Le learning by doeing .

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base), catalyseur (dynamique de ralisation), rgulateur (organisation et arbitrage) et ducateur (sensibilisation, apprentissage). En tudiant le cas de lAlgrie, un pays qui affiche une relle volont ddifier une socit de linformation, nous proposons quelques pistes de pilotage stratgique permettant ce pays dutiliser les TIC en les plaant au service de la population et du dveloppement. En effet, le pays ne doit pas se contenter dune diffusion passive des TIC au sein de la population, de lentreprise et de ladministration, qui se traduirait simplement par une importation massive dquipements. Il doit mettre en uvre une stratgie cohrente et globale favorisant lintgration et lappropriation de ces technologies par toute la socit. Il faut dire que lAlgrie a dj entam de profondes mutations de lenvironnement

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juridique et institutionnel du secteur de la poste et des technologies de linformation et de la communication, avec la libralisation de ce secteur et la rgulation de ses activits. Au plan institutionnel, la restructuration du secteur a donn lieu la cration de lAutorit de rgulation de la poste et des tlcommunications en tant quorgane de rgulation du secteur, de deux oprateurs distincts, lEntreprise publique conomique Algrie Tlcom et lEtablissement public caractre industriel et commercial Algrie Poste, en tant quacteurs conomiques au sein du secteur, et de trois agences spcialises (lAgence nationale des frquences, lAgence nationale de radionavigation maritime, lAgence nationale de promotion et de dveloppement des parcs technologiques). On insiste sur le fait que ce processus de libralisation ne doit pas rduire le rle de lEtat, mais bien le transformer. Cest--dire quil est temps pour lAlgrie de passer de lEtat gestionnaire (avec souvent un gaspillage des ressources) lEtat fondateur dcrit plus haut. Cest dans ces conditions que pourra tre instaure une culture de capitalisation, de partage et denrichissement mutuel en Algrie.

2. Confrontation au cadre thorique

Nos tudes de cas nous ont permis de dresser certains constats quil convient dintgrer dans le cadre thorique privilgi dans cette recherche. Il ne sagit pas de faire une lecture exhaustive des bases thoriques utilises mais de confirmer ou dinfirmer les aspects auxquels nous avons eu recours dans le cadre de notre recherche.

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a) La perspective systmique Lobjet de notre recherche tait de mettre en vidence les liens entre dun ct lintroduction des TIC et la gestion des connaissances, et de lautre ct la performance de lorganisation. Nous avons donc pris en compte trois dimensions : les contextes interne et externe de lentreprise, les caractristiques de la TIC objet de linvestissement et les processus transformationnels des connaissances en valeur ajoute. Ces liens ont fait lobjet dune lecture intgre une perspective systmique. Nous rejoignons Autissier (1997) sur le fait que lorganisation est perue comme un rseau dactivits dans lequel le contrle nest plus vu au travers de relations hirarchiques, mais comme un systme de reprsentations, un espace de connexions, de cooprations finalises par un objectif commun. b) La perspective contextualiste

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Tenir compte du contexte dans lequel a lieu le changement nous a conduit complter la perspective systmique par une perspective constructiviste. Nous avons pu observer travers nos tudes de cas que le contexte de lorganisation, tant externe quinterne tient une place importante dans le processus de transformation des connaissances en valeur organisationnelle. c) La perspective constructiviste Dans la perspective constructiviste, laspect informel occupe une place importante dans la structuration des organisations. Nous rejoignons ce point de vue puisque nous avons vu dans les diffrents cas tudis que linformel occupait une place importante dans les organisations, notamment au niveau des modes de communication et au niveau de la transmission des connaissances tacites qui se fait souvent de manire informelle. Divers auteurs du courant structurationniste ont montr que lutilisation dune mme technologie dans divers milieux organisationnels peut mener des rsultats diffrents. Cela met en vidence le fait que les caractristiques du contexte dimplantation de la TIC sont trs importantes pour son appropriation et pour une ventuelle cration de valeur, ce que nous avons montr dans la prsente recherche. En outre, les rsultats de cette dernire penchent en faveur dun fort pouvoir structurant des TIC. Ces dernires participent au processus de transformation des modes de fonctionnement et de participation dans lorganisation puisquelles permettent linformation de mieux circuler et dtre mieux partage. Cela entrane une modification des processus de dcision. 366

d) La perspective institutionnaliste Nous avons montr quune nation ne peut tirer pleinement bnfice des TIC sans un cadrage institutionnel par lEtat, qui est en effet la seule force capable de modeler un nouveau cadre institutionnel favorable linnovation. En effet, la qualit des institutions dpend de la capacit de lEtat jouer le rle darchitecte institutionnel au service du bien commun. Ainsi, lEtat doit tre la fois fort par sa vision stratgique et sa politique daccumulation technologique et peut tre trs libral pour stimuler lesprit dentreprise. Finalement, la confrontation des donnes du terrain avec notre cadre thorique souligne limportance davoir procd une lecture multidimensionnelle de la littrature. Ce caractre multidimensionnel de la recherche nous a permis dutiliser plusieurs bases

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thoriques dans lobjectif dune meilleure comprhension des dterminants de lobjet tudi.

3. Les apports de la recherche

Mettre en vidence les apports de la recherche constitue un exercice dlicat dans la mesure o certes, le chercheur peroit les forces et les faiblesses de son travail mais cette perception peut savrer subjective et le lecteur peut les valuer diffremment suivant ses propres critres. a) Apports thoriques Notre recherche contribue la comprhension de la cration de valeur organisationnelle associe aux pratiques de gestion des connaissances et conscutive lintroduction des TIC dans lorganisation. Nous avons apprhend notre problmatique en terme de performance. Ainsi, nous avons pass en revue les approches thoriques de la performance de la gestion des connaissances travers deux grands courants thoriques : la thorie de la firme base sur les ressources et le courant des systmes dinformation. Notre recherche a consist comprendre et expliquer un phnomne spcifique en utilisant un cadre thorique multidimensionnel. Nous avons en effet voulu intgrer plusieurs dimensions sur lesquelles nous voulions obtenir des rponses en nous rendant sur le terrain. Nous avons donc ncessairement eu recours un cadre danalyse comprenant des approches systmique, contextualiste et constructiviste, et enrichi par dautres bases thoriques ncessaires une meilleure comprhension du phnomne tudi. Il faut

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reconnatre que les thories mobilises ne lont t parfois que superficiellement mais la complexit du phnomne tudi ncessitait cette lecture multidimensionnelle.
b) Apports pratiques

Les travaux de recherche en sciences de gestion mnent la formulation dimplications managriales et sont censs tre consults et compris par les gestionnaires. Nous avons donc choisi pour lanalyse de nos diffrents cas dutiliser la mme prsentation afin de faciliter la lecture des rsultats aux gestionnaires. Nous nous sommes pour cela inspirs des travaux de Mallet, Rousseau et Valoggia (2006), qui ont t confronts la difficult de restituer les rsultats de leur recherche aux gestionnaires. Pour contourner cette difficult, ils ont utilis le modle dExcellence EFQM comme modle de restitution des rsultats qui facilite la lecture des analyses et qui respecte les principes thoriques desquels

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elles dcoulent. A linstar de Mallet, Rousseau et Valoggia (2006), nous avons choisi de nous appuyer sur ce modle EFQM pour restituer les rsultats de nos analyses. Ainsi, notre travail de recherche pourrait aussi servir aux gestionnaires comme outil de support la dcision dinvestissement. Dans ce sens, nous avons essay de montrer au gestionnaires algriens limportance des pratiques de gestion des connaissances et leur amlioration dans le cadre des investissements en technologies de linformation, dans lobjectif de cration de valeur organisationnelle. Nous avons galement formul quelques recommandations au niveau global, recommandations qui penchent vers un mode de fonctionnement de lEtat moins centralis, un management moins rigide, plus dcloisonn, avec un mode de communication plus transversal. Lobjectif de notre tude de terrain ntait pas dajouter un nouveau modle ceux qui existent mais bien dobserver la ralit organisationnelle en utilisant un modle existant afin de relever les ventuelles convergences et divergences. Lanalyse effectue ne constitue quun ensemble de constats et de prconisations, pour lesquels nous navons aucunement la volont dengendrer un effet de mode auprs des managers, ou de laisser croire quil ny a quune seule faon de bien faire. Un des principaux rsultats auxquels nous sommes arrivs est quil ne suffisait pas dintroduire les TIC au sein des organisations pour crer de la valeur organisationnelle, mais que le management devait faire en sorte de favoriser une cration de sens commune autour des outils introduits afin de pouvoir en retirer les avantages. Cela est

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dautant plus ncessaire que les TIC peuvent tre la source de changements dans la structure organisationnelle et de reformulation des rles des acteurs de lorganisation. Il sagit donc daccompagner le changement, qui peut tre simultanment technologique, structurel et social. Au total, nos conclusions peuvent servir pour toute tude pralable un projet dinvestissement dans les TIC. Elles peuvent aussi tre utilises par les pouvoirs publics algriens par rapport aux orientations prendre pour les TIC et la gestion des connaissances. Lvolution des organisations, publiques ou prives, vers un management dcloisonn doit par exemple tre favoris.

4. Les limites de la recherche

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Avant de clore cette recherche, il est ncessaire de mettre en exergue ses limites, qui sont la fois thoriques et pratiques. a) Limites thoriques Notre recherche vient en complment de certains travaux dj entrepris sur des sujets proches. Son originalit se trouve dans lapproche de terrain, qui sest faite sur deux niveaux (niveau global et niveau des organisations), mais aussi dans le recours une lecture multidimensionnelle de la littrature car nous pensons quil est possible de mobiliser plusieurs thories pour tudier un phnomne. Dans cette optique, il est toujours possible dintgrer dautres thories pour la recherche dexplication des faits. Partant de l, deux principales limites se prsentent : la premire limite porte sur le fait que nous navons pas tudi en profondeur les corpus thoriques mobiliss dans notre travail ; la deuxime limite concerne le recours certaines thories pour expliquer plus en profondeur un autre point du sujet. Nous aurions pu par exemple intgrer notre recherche lanalyse des conventions qui fournit une source denrichissement de la dimension processuelle du cadre contextualiste. Les conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (o elles orientent les comportements), du contenu (par un certain nombre doutils de gestion, les conventions sont soumises transformation, tout en sincarnant ventuellement dans dautres outils), et du

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processus (les conventions voluent)329. De mme, dans une perspective constructiviste, lanalyse des conventions peut permettre de qualifier de manire claire et rigoureuse ltat dune culture organisationnelle. Cette limite montre que nous aurions pu privilgier dautres bases thoriques et que le choix du corpus thorique nest pas toujours acquis. Au contraire, ce choix peut toujours tre critiqu. Une autre carence de cette recherche est lie au fait que le sujet trait est au carrefour de plusieurs disciplines scientifiques : la gestion, linformation et la communication, la sociologie. Ainsi, les spcialistes en sciences de linformation et de la communication pourront reprocher ce travail des lacunes dans les tapes de mise en uvre des TIC. Les

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sociologues trouveront que laspect culturel aura t trait avec lgret Notre volont tait dintgrer cette thse en sciences de gestion des aspects provenant dautres disciplines sans pour autant approfondir ces aspects, nos connaissances ntant pas assez importantes dans ces domaines. b) Limites pratiques Une des principales limites pratiques de notre recherche se trouve au niveau de la gnralisation des rsultats qui est difficile. En effet, lchantillon sur lequel nous travaillons nest pas assez vaste et reprsentatif pour pouvoir prtendre cette gnralisation. Aussi, mme si lun des objectifs de cette thse est de fournir un support de dcision aux gestionnaires, ces derniers pourront avoir des difficults se positionner. Le fait que notre tude soit strictement qualitative permet aux gestionnaires davoir accs des explications comprhensibles qui peuvent les aider dans la prise de dcision. Mais dun autre ct, les donnes chiffres sont aussi utiles la prise de dcision. Le caractre strictement qualitatif de notre tude est en ce sens une limite. Pourtant, il sagit dun choix raisonn de notre part deffectuer une recherche qualitative, un choix li notre vision de lanalyse que nous voulions raliser. Enfin, une dernire limite que nous ne pouvions omettre dvoquer, concerne le travail que nous avons men sur le terrain et notamment le recueil des donnes. Nous souhaitons en
Defelix C., Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application la fonction ressources humaines, Note de recherche ESA / CERAG, Universit Pierre Mends France, Grenoble, Dcembre 1999.
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effet prciser quil nous a t trs difficile de trouver des organisations acceptant de nous rpondre. Et mme certaines entreprises qui avaient au dpart accept de nous rpondre ont finalement refus de nous accueillir. Il savre donc que parmi les cinq organisations que nous avons choisi dtudier, une seule est une entreprise prive. Malgr tout, cela nentrave en rien la validit de notre recherche puisque nos critres de slection ont t respects : organisations de grande taille et de nature htrognes. Par ailleurs, la gestion des connaissances est un domaine encore peu connu en Algrie, ce qui signifie que nous avons travaill sur un terrain mergent. Aussi, la recherche est reste essentiellement exploratoire. La capacit de gnralisation des rsultats ainsi obtenus est avant tout analytique et reste dpendante des contextes dobservation bien que ceux-ci aient t multiples et htrognes pour en renforcer la pertinence.

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5. Perspectives de recherche
Nous envisageons principalement trois voies de recherche pour prolonger ce travail. La premire serait de procder lanalyse de cas supplmentaires en Algrie, notamment dentreprises prives, afin de pouvoir prtendre une meilleure gnralisation des rsultats. La seconde voie de recherche envisage sorienterait vers la reprise des rsultats mis en exergue dans cette recherche exploratoire afin de les utiliser comme base dune recherche qui confirmerait ou infirmerait ces rsultats. Cette perspective na pu tre intgre dans la prsente recherche en raison de la complexit et du caractre mergent de ce domaine. Ainsi, la prsente recherche a permis douvrir diffrentes problmatiques et de proposer plusieurs pistes de rflexion sur le domaine mais elle na pas permis de valider ces lments en profondeur. Enfin, la troisime voie de recherche envisage serait dutiliser la prsente recherche comme base en affinant ses conclusions dans lobjectif de pouvoir proposer aux organisations algriennes des modes adquats de gestion des connaissances par rapport leurs caractristiques de contextes interne et externe.

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Annexe 1 Guide dentretien N 1

Thme 1 : Prsentation gnrale de lorganisation
1- Quels sont les objectifs (missions) de lorganisation ? Sont-ils clairement dfinis ? 2- Lorganisation sassure-t-elle que ses objectifs et ses valeurs se traduisent dans ses activits courantes ? Si oui, a-t-on recours pour cela des mesures dvaluation ? 3- Quelle est la structure de lorganisation (par secteur dactivit, en quipe de projet, fonctionnelle) ? 4- Quelle est la stratgie gnrale de lorganisation ?

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5- Les employs de lorganisation bnficient-ils dune certaine autonomie ? 6- Quelles sont les dcisions prises par lorganisation en collaboration avec le personnel ? 7- De manire gnrale, lorganisation encourage-t-elle ses employs se former, par exemple en organisant des sessions de formation, en finanant des formations ou encore en donnant des congs de formation.

Thme 2 : Perception de la performance de lorganisation

1- Comment percevez-vous la performance dune organisation ? 2- Que cherche lorganisation amliorer (qualit, cot, dure des cycles, absentisme, pertes de temps, livraison, dfauts) ? 3- Lorganisation possde-t-elle des indicateurs permettant de constater lamlioration de la performance ? 4- Lorganisation est-elle ouverte un changement de lorganisation du travail ? 5- Ces dernires annes, lorganisation a-t-elle introduit un ou plusieurs outils TIC (Intranet, groupware, Internet, ERP, logiciel de gestion, ) dans lobjectif damliorer la performance organisationnelle ? 6- Si oui, pouvez-vous nommer un de ces outils ? 7- Pouvez-vous constater une amlioration de la performance suite lintroduction de cet outil ? Si oui, quel niveau avez-vous pu constater cette amlioration ? 8- Selon vous, quels sont les conditions de la contribution des TIC lamlioration de la performance ?

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9- Comment ont ragi les employs face aux changements lis lintroduction de cet outil ? 10- Les employs sont-ils prpars agir dans un nouvel environnement (qui fait suite lintroduction dune TIC) ? 11- Selon vous, quel impact peut avoir la technologie dans la structure de lorganisation ? 12- Selon vous, les TIC influencent-elles la performance des employs ? 13- Les employs ont-ils bnfici dune formation lutilisation de cet outil ?

Thme 3 : Lenvironnement externe de lorganisation

12Selon vous, par quels facteurs externes votre organisation est-elle influence (environnement socio-conomique, politique, juridique, culturel) ? Selon vous, comment votre organisation est-elle influence par lenvironnement international ? Selon vous, comment votre organisation est-elle influence par lenvironnement sociologique et institutionnel (qualit de vie, exigence des consommateurs, droit des affaires) Selon vous, comment votre organisation est-elle influence par lenvironnement conomique, technologique et social (concurrence, changements de relations de pouvoir) Selon vous, comment votre organisation est-elle influence par son environnement local et rgional ? Existe-t-il des divergences entre les orientations des pouvoirs publics en matire de TIC et le comportement de votre organisation ? Lors de lintroduction de TIC, votre organisation a-t-elle t influence par les orientations des politiques publiques ? Pensez-vous que la culture nationale influence la stratgie de votre organisation ?

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Thme 4 : La gestion des connaissances dans lorganisation

1- Lorganisation sattache-t-elle identifier, collecter et structurer ses informations (documents, savoir-faire, comptences dans les diffrents mtiers, les diffrents services) ? 2- Existe-t-il des bases de donnes qui rpertorient techniques, pratiques de travail, documentation, guides de formation, articles de recherche ? 3- Lorganisation, qui possde des caractristiques propres (histoire, culture, contexte, ressources, stratgies, performances, connaissances), stocke-t-elle ces informations sur des supports, notamment pour permettre le dveloppement dune structure pouvant se dvelopper sur le long terme ? 4- Utilisez-vous des connaissances externes lorganisation (associations dentreprises, universits, laboratoires gouvernementaux, concurrents, clients, fournisseurs) ?

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5- De quelle manire les employs peuvent-ils rsoudre eux-mmes les problmes sans avoir recours leurs suprieurs ? 6- Au sein de lentreprise, parle-t-on des connaissances et de leur gestion ( travers par exemple des runions) ? 7- Lorganisation met-elle disposition les connaissances en interne et en externe ? De quelle manire ? 8- Lorganisation forme-t-elle son personnel aux pratiques de gestion des connaissances (cours, stages pratiques) ? De faon formelle ou informelle ? En interne, en externe ? 9- Lorganisation organise-t-elle des runions de travail pour le dveloppement de projet en cours de ralisation ? 10- Les employs juniors sont-ils amens observer et imiter les employs

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seniors ? 11- Que pensez-vous du partage des connaissances au sein de lorganisation ? 12- Pensez-vous que le partage des connaissances contribue amliorer le fonctionnement global de lentreprise ? Pourquoi ? 13- Lorganisation possde-t-elle une culture de partage des connaissances (diffusion, change, renouvellement des connaissances), ncessaire lenrichissement et lvolution du systme ? 14- Les grands principes de la gestion des connaissances reposent sur la ncessit de grer les connaissances de chacun, de partager les fruits de lexprience de tous, et de les transfrer lensemble de lorganisation. Daprs cette dfinition, pensez-vous que lon peut parler de gestion des connaissances dans votre organisation ? Pourquoi ? 15- Selon vous, quelles sont les conditions de succs dun projet de gestion des connaissances ?

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Annexe 2 Guide dentretien N 2

Thme 1 : La structure de lentreprise :

- Que pouvez-vous dire de la politique de recrutement de votre organisation suite lintroduction de la TIC considre ? - Y a-t-il eu des changements structurels rcemment ? Si oui, en quelle anne ? - Quels changements dans le fonctionnement de votre organisation pouvez-vous citer ? Pensez-vous que ces changements sont lis lintroduction de la TIC ?

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- Que pouvez-vous dire de la configuration organisationnelle (structure, fonctionnement, division du travail, autonomie des employs) de votre service ? - Comment se caractrisent la prvisibilit et la diversit de la demande au sein de votre organisation ? - Comment percevez-vous la concurrence de votre organisation sur le march ? Comment faites-vous face cette concurrence ? - Considrez-vous que le niveau des connaissances et comptences ncessaires pour rpondre aux demandes des clients soit important ou peu important ? - Comme se caractrise la culture actuelle du dpartement ? Y a-t-il une tendance lindividualisation des pratiques ou au contraire une culture collective ? Quels sont les rapports entre les employs ? Y a-t-il des procdures dvaluation individuelle des employs ?

Thme 2 : Loutil technologique introduit

- Cet outil a-t-il fait lobjet dun cahier des charges ? - Pourquoi avoir dcid dinvestir dans cet outil ? - Quelles sont ses fonctionnalits ? - Date de lancement du projet dinvestir dans cet outil - Anne de mise en service de loutil - Est-il beaucoup utilis par les collaborateurs du dpartement ?

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Annexe 3 Guide dentretien N 3

- Quelles fonctionnalits de la TIC considres utilisez-vous ? - Pensez-vous que ce systme permet de mieux raliser vos activits quotidiennes par rapport aux systmes prcdents ? Prcisez. - Son utilisation est-elle indispensable la ralisation de vos activits quotidiennes ? Prcisez. - Parlez-vous de cet outil avec vos collgues ? Si oui, de quel genre de discussions sagit-il ? - Selon vous, cet outil contribue-t-il amliorer le fonctionnement de votre organisation ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ? - De manire gnrale, que pouvez-vous dire sur cet outil ? - Etes-vous plutt favorable ou dfavorable son utilisation ?

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