SEMINARSKI RAD

Strateko upravljanje ljudskim potencijalima

Predmet: Gospodarenje imovinom

Zagreb, svibanj 2011.

Saetak Imajui u vidu injenicu da trita postaju sve konkurentnija, funkcija ljudskih resursa se stalno susree sa novim i sve veim izazovima. Kao i sve druge oblasti upravljanja i upravljanje ljudskim resursima je evoluiralo kroz vrijeme. Iako su faktori koji odreuju pojam upravljanja ljudskim potencijalima starijeg datuma (iz prve polovine 20. stoljea) taj se pojam sve vie spominje u raznim znanstvenim i drugim publikacijama najvie u proteklih 10 do 15 godina. Danas taj pojam ima etiri znaenja: prvo, kao znanstvena disciplina; drugo, kao menaderska funkcija; tree, kao posebna poslovna funkcija u organizaciji i etvrto, kao specifina filozofija menadmenta (upravljanja).

Sadraj 1. Uvod.........................................................................................................4 2. Faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima........................................6 3. Upravljanje ljudskim resursima u slubi stratekog plana tvrtke.............8 4. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima..............................................13 4.1. Vanjski faktori..................................................................................13 4.2. Unutarnji faktori................................................................................15 5. Stilovi upravljanja ljudskim resursima....................................................17 6. Motivacija kao pretpostavka uspjenog poslovanja tvrtke.....................20 6.1. Konflikti u radnoj okolini...................................................................21 7. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima.........................23 8. Zakljuak................................................................................................25 9. Literatura................................................................................................26

ii

Popis slika Slika 1. Povezanost stratekog planiranja i upravljanja ljudskim resursima ........................................................................................................................10

iii

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

1. Uvod
Upravljanje ljudskim potencijalima kao znanstvena disciplina objanjava se u brojnim knjigama, studijama, lancima i publikacijama koje sve vie zadiru u tu problematiku i istiu je kao vaan imbenik uspjenosti poslovanja poduzea. Upravljanje ljudskim potencijalima je znanstvena disciplina kod koje se radi o sustavu spoznaja sastavljenom od niza podsustava znanja, modela, principa i metoda drugih relevantnih znanstvenih disciplina koje su dale znaajan doprinos njenom razvoju. Od tih znanstvenih disciplina kao najvanije mogu se istaknuti: psihologija (opa, eksperimentalna, industrijska, organizacijska, socijalna, pedagoka i edukacijska), ergonomija, ekonomija, sociologija, medicina rada, pedagogija i andrologija. Korijeni znanstvene discipline su nastali davno, jo krajem 18. stoljea, u vrijeme zanatske proizvodnje, kada je Adam Smith prvi razmatrao prednosti podjele rada. Prvi ozbiljniji pokuaj da se poveu menaderske odluke i ljudski resursi uinio je Robert Owen u vlasitoj tvornici uvodei humanije uvjete rada od tadanjih poput kraeg radnog vremena i drugih socijalnih beneficija. Charles Babbage je pak pokazao da interesi radne snage i poslodavaca ne moraju uvijek biti u konfliktnim odnosima . Bavio se prouavanjem socijalnih posljedica ubrzane mehanizacije i urbanizacije. 1832. godine su prvi put uvedeni pojmovi podjele profita i druge kategorije koje dovode u vezu odnoenje prema radnoj snazi i profitu kompanije. U 19. stoljeu, Karl Marx je u analizi faktora proizvodnosti na prvo mjesto stavio strunost i vjetine radnika, a svestrani razvoj ovjeka je uz znanje i znanost smatrao najbitnijom proizvodnom snagom drutva. Krajem 20. i poetkom 21. stoljea svjedoci smo situacije koju karakteriziraju razne turbulentnosti i sve vea sloenost poslovnog okruenja te dolazi do jake potrebe za aktivnim ukljuenjem poslovnih subjekata u kreiranju promjena, kao i za brzom prilagodbom novim uvjetima. U listopadu 2004. godine u Sjedinjenim Amerikim Dravama odrana je konferencija menadera ljudskih potencijala na kojoj je predstavljeno istraivanje prema kojem je strunost i kredibilitet vodstva te sposobnost privlaenja i

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

zadravanja darovitosti na samom vrhu gospodarske politike, dok je udio na tritu bio tek na estom mjestu. Istraivanje je pokazalo kako privlano mjesto za rad znai i ugodno mjesto za kupovinu te time pogodno mjesto za ulaganje. Poveanje zadovoljstva radnika vodi poveanju zadovoljstva kupaca, a time automatski i porastu prihoda u odreenom postotku. Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju znaaj kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea.U tom smislu te sam koncept upravljanja ljudskim potencijalima znai promjenu u sadraju rada i nainu organiziranja kadrovske funkcije u suvremenom poduzeu. Motivacijski imbenici, konflikti, meuljudski odnosi, stres, hijerarhija, strunost, kreativnost, inteligencija sve su to pojmovi koje treba detaljno i pomno istraiti kako bi se dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i ini cilj cijelog istraivanja na podruju upravljanja ljudskim potencijalima, a to je poboljanje gospodarske politike uope. Upravljenje ljudskim potencijalima postaje specifina filozofija i pristup upravljanju (menadmentu) koja ljude smatra najvanijim potencijalom te kljunom strategijskom i konkurentskom prednou. Sve vie se shvaa znaaj ljudskih resursa u stvaranju konkurentske prednosti. U budunosti se moe oekivati da e upravljanje ljudskim resursima vjerovatno biti jedan od kljunih faktora za rast i razvoj poduzea razliitih vrsta djelatnosti. Znanje i inovacija postaju temeljni imbenici opstanka i razvoja organizacije. Zahtijeva se sve vie vjetina i sposobnosti zaposlenih raznovrsnih profila, visoko obrazovanih strunjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i drugo. Teite rada se s fizike prebacuje na intelektualnu i psihiku energiju ljudi. Najvanije umijee postaje zadrati kreativne, darovite ljude.

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

2. Faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima

Kada su u pitanju faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima, mogu se izdvojiti tri razliita pristupa: 1. Upravljanje osobljem 2. Upravljanje ljudskim resursima 3. Strateko upravljanje ljudskim resursima Poevi od industrijske revolucije pa sve do osamdesetih godina prolog stoljea u pitanju je bilo upravljanje osobljem ( personnel managent ). Ova funkcija je manifestirana kroz formu raznih varijanti kadrovskih slubi. Osnovni zadatak im je bio administrativno upravljanje plaama, beneficijama, godinjim odmorima i sl. Iako se poelo percipirati da je upravljanje osobljem vano za uspijeh kompanije, tek krajem osamdesetih godina je postalo jasno da su ljudi vaan resurs kojemu treba posvetiti panju u stratekom smislu. U tom periodu nastao je termin upravljanje ljudskim resursima. Upravljanje osobljem je imalo funkciju specijalistike podrke upravljanju organizacijom, dok upravljanje ljudskim resursima zauzima ravnopravno mjesto sa ostalim aspektima upravljanja. Ljudski resursi dobijaju komponentu konkurentske prednosti. Devedesetih godina se upravljanje ljudskim resursima definitivno pretvara u vanu upravljaku aktivnost, koja se bazira na uinku. Slubena, ope prihvacena definicija ne postoji. Jedna od definicija glasi da je upravljanje ljudskim resursima: upravljaka funkcija, sa teorijskom i regulatornom komponentom, kojom se uspostavlja niz procedura koje se odnose na zaposlene, koje su konzistentne sa strategijom organizacije, koje osiguravaju kvalitetu radnih uvjeta, visoku posveenost i uinak zaposlenih, efektivnost rada i konkurentsku prednost. Definicijom se istie znaaj izjednaavanja potreba kompanije i potreba zaposlenih. Pretpostavlja se da svaka nesuglasnost izmeu ovih potreba, koje su esto u konfliktnom odnosu, neizbjeno vodi naruavanju odnosa poslodavca i zaposlenih i izazivanju negativnih posljedica na rast i razvoj organizacije.

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Strateka komponenta dovela je do tree faze u razvoju upravljanja ljudskim resursima koja se naziva strateko upravljanje ljudskim resursima, i moe se definirati kao : razvoj i implementacija ljudskih strategija koje su integrirane sa strategijom kompanije i koje osiguravaju da kultura, vrijednosti i struktura kompanije, kao i kvaliteta, motivacija i posveenost zaposlenih u potpunosti doprinose ispunjavanju ciljeva kompanije Strateko upravljanje ljudskim resursima se sastoji od niza postupaka sa ciljem maksimiziranja organizacijske integracije, posveenosti zaposlenih, fleksibilnosti i kvaliteta rada. Razlika u odnosu na prethodnu fazu je u integriranosti sa strategijom tvrtke, u odnosu na raniju usklaenost sa strategijom. Umjesto da se prilagoava, upravljanje ljudskim resursima sudjeluje u kreiranju strategije. Naglasak je na meusobnom odnosu izmeu ljudi, strategije, strukture kompanije i vanjskog okruenja. Smatra se da je preduvjet uspjeha kompanije shvaanje vanosti ljudi i njihovog doprinosa ispunjavanju ciljeva kompanije.

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

3. Upravljanje ljudskim resursima u slubi stratekog plana tvrtke

Strateko upravljanje ljudskim resursima moe biti povezano sa stratekim planom tvrtke na razliite naine, u zavisnosti od nivoa razvoja tvrtke i shvaanja znaaja ljudskog potencijala za uspijeh poslovanja. Postoje etiri kategorije povezanosti sa stratekim planom: 1. Administrativna povezanost podrazumijeva da je funkcija upravljanja ljudskim resursima usmjerena na svakodnevne aktivnosti. Menader ljudskih resursa nema vremena i prilike sudjelovati u izradi stratekih planova tvrtke. Strateko planiranje se provodi bez ikakvog utjecaja organizacijske cjeline koja se bavi ljudskim resursima. To se odnosi na formuliranje strategije ali i na njeno provoenje. Upravljanje ljudskim resursima je striktno administrativna funkcija, bez ikakve veze sa kljunim poslovnim potrebama kompanije. 2. Jednosmjerna povezanost podrazumijeva da rukovodstvo tvrtke, nakon formuliranja stratekog plana, obavjetava funkciju ljudskih resursa o planu. Upravljanje ljudskim resursima je zadueno za provoenje plana u smislu zapoljavanja osoblja koje je neophodno za provoenje plana. esta posljedica ovakvog pristupa je formuliranje stratekih planova koje je nemogue provesti. 3. Dvosmjerna povezanost doputa razmatranje pitanja ljudskih resursa tijekom procesa formuliranja strategije. Obino podrazumijeva tri koraka. Prvo, tim za izradu stratekog plana obavjetava funkciju ljudskih resursa o razliitim strategijama koje kompanija razmatra. Drugo, funkcija ljudskih resursa razmatra posljedice razliitih strategija na ljudske resurse i dostavlja rezultate analize. Na kraju, nakon usvajanja konane strategije, funkcija ljudskih resursa je zaduena za razvoj programa za primjenu plana. Kod dvosmjerne povezanosti funkcije stratekog planiranja i ljudskih resursa su meuovisne.

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

4. Integrirana povezanost je dinamina i viedimenzionalna. Temelji se na neprestanoj, umjesto na izmjeninoj interakciji. Menader ljudskih resursa je lan tima za strateko planiranje. Funkcija ljudskih resursa je sastavni dio formuliranja strategije i njene primjene. Prilikom formuliranja strategije menader ljudskih resursa upoznaje tim za strateko planiranje o potencijalima zaposlenih, to ini jedan od osnovnih ulaznih podataka prilikom izbora strategije. Na taj nain odmah se razmatra realnost provoenja razliitih alternativa. Nakon usavjanja plana, umjesto pukog zapoljavanja, upravljanje ljudskih resursa ima funkciju provoenja plana u irem smislu, primjenjujui razliite mehanizme, sa krajnjim ciljem stvaranja konkurentske prednosti. Admistrativna povezanost odgovara upravljanu osobljem, jednosmjerna i dvosmjerna povezanost odgovaraju upravljanju ljudskim resursima a integrirana povezanost stratekom upravljanju ljudskim resursima.

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Slika 1. Povezanost stratekog planiranja i upravljanja ljudskim resursima

Kada je u pitanju integrirana povezanost sa planovima tvrtke, mogu se izdvojiti najvaniji principi koji se moraju ispotivati, da bi se upravljanje ljudskim resursima zaista nazvalo stratekim : Strategija razvoja i ciljevi kompanije se formuliraju imajui u vidu oekivanja djelatnika i vlasnika kompanije. Vri se SWOT analiza i identificiraju se mjesta koja zahtjevaju promijene. Analiza svanjskog okruenja kompanije, u smislu prepoznavanja prilika i prijetnji koje se tiu socijalne i demografske situacije, nezaposlenosti, trita rada, zakonodavstva, ekonomskih uvjeta, tehnologije, politike situacije itd. Analiza unutranjih slabosti i prednosti u podruju ljudskih resursa. Sve ovo utjee na proces selekcije, razvoja i zadravanja ljudskih resursa. Vri se analiza konkurencije i dinamike trita radne snage. Razredi plaa i beneficija, uvjeti rada i sline kategorije utjeu na sposobnost tvrtke da bude konkurentna na tritu radne snage. Fokus je na dugoronom sagledavanju ciljevatvrtke u smislu sagledavanja pozicije koju tvrtka eli zauzeti u budunosti.

10

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Fokus je na sustavu donoenja odluka, to podrazumijeva da tvrtka u svakom trenutku zna u kojem pravcu eli razviti vlastito upravljanje ljudskim resursima. Integriranost sa ciljevima kompanije, kao esencijalna odrednica upravljanja ljudskim resursima. Strateko upravljanje ljudskim resursima obuhvata formuliranje dugoronih, srednjoronih i kratkoronih planova. Postupci koji vode ispunjavanju planova obuhvaaju sljedee: Projektiranje organizacije podrazumijeva odreivanje uloga i odgovornosti koje proizilaze iz ciljeva kompanije. Unaprjeenje efektivnosti organizacije, to podrazumijeva razvoj sposobnosti u pogledu timskog rada, komunikacije, produktivnosti, zadovoljavanja potreba internih i eksternih kupaca i upravljanju promjenama. Selekcija i razvijanje ljudskih resursa koji e moi ostvariti strateke planove kompanije. Upravljanje uinkom i performansama podrazumeva utvrivanje i mjerenje uinka zaposlenih sa ciljem poboljanja uinka kompanije. Upravljanje nagraivanjem podrazumijeva mehanizme kojima se osigurava shavanje vrijednosti tvrtke meu zaposlenicima te da su upoznati sa oekivanim uincima i da budu nagraeni u skladu sa ispunjavanjem zahtjevanih vrijednosti. Motiviranje zaposlenih financijskim i nefinancijskim nagraivanjem. Razvijanje osjeaja posveenosti ciljevima tvrtke i duha zajednitva u kojemu su potrebe pojedinaca integrirane sa potrebama kompanije. Promjena kulture, odnosno razvijanje odgovarajue kulture unutar tvrtke koja je u skladu sa postavljenim ciljevima.

11

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Odnosi izmeu zaposlenih se razvijaju sa ciljem smanjivanja konflikta izmeu zaposlenih i rukovodstva i poveanja kooperacije izmeu razliitih dijelova kompanije. Osiguravanje fleksibilnosti kompanije podrazumijeva razvoj strukture, sistema i tehnika koje omoguavaju tvrtki da se prilagodi promjenama. Nabrojani principi i postupci su osnovne komponente stratekog upravljanja ljudskim resursima. Detaljna razrada ovih komponeneti moe se izvriti samo ako je poznat konkretan kontekst, odnosno podruje delovanja, veliina i nivo razvoja na kojem se tvrtka nalazi.

12

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

4. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

U svim aspektima drutvenih odnosa postoje faktori koji utjeu da se stvari odvijaju na jedan ili drugi nain, pa tako i u prirodnim i u drutvenim znanostima postoje odreene skupine faktora koji svojim utjecajem pridonose odreenim dogaajima. Od vanjskih faktora posebno istie: A-ekonomski sustav, B institucionalne faktore, C trite rada i D kulturu drutva. Od unutarnjih faktora : A upravljanje (menadment), B veliinu organizacije, C vrstu djelatnosti i tehnoloku opremljenost rada, D faze razvoja organizacije i E organizacijsku kulturu.

4.1. Vanjski faktori

1. Ekonomski sustav Ekonomski sustav odreuje temeljni poloaj i odnose izmeu ekonomskih subjekata i aktera ekonomske djelatnosti, ope uvjete privreivanja te globalne ekonomske kriterije povezane s poslovnim ponaanjem i uspjenou poduzea. Po tim svojim znaajkama on bitno odreuje opi pristup poslovnim resursima, posebice pristup ljudima, poloaju i pravima zaposlenika, a time pristup i praksu upravljanja ljudskim potencijalima. 2. Institucionalni faktori Ovi se faktori odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se ureuju razliiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim potencijalima osobito je bitno radno zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u podruju zapoljavanja i radnih odnosa. Utvruju se uvjeti zapoljavanja, prava zaposlenika, djelatnosti koje specificiraju pojedina radna mjesta, pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici nagraivanja (prekovremeni rad, rad blagdanom, noni rad) i drugo.

13

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

3. Trite rada Trite rada je postalo bojno polje na kojem se odvija borba za pribavljanje i osiguravanje kvalitetnih ljudi. Trite openito, a posebno trite rada vrlo je vaan i utjecajan faktor za upravljanje ljudskim potencijalima. Tu dolazi do zaotravanja odnosa izmeu konkurencije. Svakako treba spomenuti odljev mozgova iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri emu nije izuzetak ni naa zemlja). Ono to se doima kljunim faktorom u borbi za potroae i opstanak na tritu svakako je cilj osigurati to kvalitetnije ljude, sposobne, strune i visoko motivirane te da se isto tako posveti puno pozornosti zadravanju istih. Jedino tako se moe biti konkurentan. Kod trita je vano spomenuti i uspostavljanje cijene rada. Danas razvijene zemlje sve vie grade tvornice etabliranih proizvoda u nerazvijenim zemljama gdje je cijena rada puno nia od iste u vlastitoj zemlji. Na taj nain dobivaju jeftiniju cijenu proizvoda, a zaposlenici se ne ale jer su sretni to uope imaju posao. Bitan imbenik trita rada ponuda je radne snage. Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li dovoljno strunjaka ili drugih deficitarnih zanimanja moe biti uzrokovano razliitim razlozima, primjerice demografskim kretanjima ,razlikama izmeu zahtjeva rada, znanja i vjetina na tritu rada i drugo. Opi je trend smanjenje potreba za nekvalificiranim radom, a poveanje potreba za strunim radom, odnosno visoko obrazovanim kadrovima menaderima, znanstvenicima, raznim strunjacima i tehniarima. 4. Kultura drutva Kultura drutva kao jedan od faktora koji utjeu na upravljanje ljudskih potencijala specifina je upravo zbog svoje raznolikosti. Menaderi se u cijelom svijetu bave upravljanjem, ali ne na isti nain. Sr kulture ine vrijednosti pojedinog drutva, a u razliitim su kulturama razliite vrijednosti, gledita, miljenja, ponaanja pa se tako i upravljanje ljudskim potencijalima mora prilagoditi odreenoj kulturnoj sredini.

14

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

4.2. Unutarnji faktori

1. Upravljanje U analiziranju specifinosti ljudskih potencijala i njihovog upravljanja istie se da je to poslovna funkcija koja je najpodlonija djelovanju subjektivnih gledita i uvjerenja menadera. Openito, menaderi, njihove vrijednosti i uvjerenja daju presudan ton cijeloj organizaciji i njenom poslovnom ponaanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slino. 2. Veliina organizacije Neovisno o veliini organizacije, prisutni su problemi koji se odnose na ljude. Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovom daljnjom izobrazbom, obuiti ih, pratiti njihovu radnu uspjenost, motivirati, nagraivati i drugo. to je organizacija vea to je funkcija ljudskih potencijala bolje razraena i ima veu strunu i organizacijsku infrastrukturu. Kod manjih organizacija nuno je svestranije obrazovanje kljunih ljudi za ljudske potencijale kako bi se izbjeglo preveliko oslanjanje na strunu pomo specijaliziranih vanjskih institucija. 3. Vrsta djelatnosti i tehnoloka opremljenost rada to je djelatnost sloenija i zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim potencijalima razvijenije, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih potencijala znaajniji. Organizacije, kao i ljudi imaju svoj ivotni ciklus, svoj proces nastajanja iz niega u neto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne etape koje u konanici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije, potrebno je privui najbolje strunjake i talente, dakle osigurati kvalitetan kadar ljudi. Takoer, treba stvoriti okruenje i mehanizme za upotrebu i provoenje njihovih ideja te dovesti do podizanja ope poslovne razine. Kasnije, kada se moe govoriti o razvijenoj organizaciji treba osigurati dotok novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo novi razvojni ciklus organizacije. Ovdje se uoava razlika organizacija i ljudi. One se trebaju stalno obnavljati i restrukturirati da bi mogle trajati.

15

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

4. Organizacijska kultura Odgovarajua organizacijska kultura je pretpostavka, ali i rezultat djelovanja funkcije ljudskih potencijala. Na organizacijsku kulturu utjee i kultura odreenog drutva koja osigurava iroki okvir za njezino formiranje. Istodobno postoje bitne razlike u organizacijskim kulturama poduzea u istom drutvu jer one izraavaju specifine vrijednosti (poslovne i socijalne) usmjerene na ostvarivanje organizacijske misije i ciljeve. Organizacijska kultura oznaava, u kontekstu kulture drutva, grupnu kulturu u kojoj, u svakom drutvu, postoje bitne razlike.

16

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

5. Stilovi upravljanja ljudskim resursima

Rukovoditelji (menaderi) se mogu kategorizirati prema njihovom odnosu prema ljudima i stilu rukovoenja (upravljanja). Podjela koja moe posluiti u jest ona koju je napravio Likert 1961. godine. Po njemu, menaderi se mogu podijeliti u dvije osnovne grupe: Menaderi fokusirani na posao ( job centred ) Menaderi fokusirani na ljude ( employee centred ) Menaderi fokusirani na posao upravljaju aktivnostima koristei stroga pravila i procedure. Oslanjaju se na hijerarhiju, podelu posla, vertikalnu komunikaciju i top-down sistem donoenja odluka. Inzistiraju na lojalnosti, poslunosti i pridravanju rokova. Oslanjaju se na superviziju i financijske nagrade a sredstvo za postizanje cilja su prijetnje sankcijama. Vjeruju da su organizacije stabilni entiteti koji predvidljivo reagiraju na upravljake odluke. Koriste tvrde mehanizme upravljanja i strogu kontrolu. Korijeni ovakvog stila upravljanja lee u klasinom menadmentu koji je nastao poetkom i Razvijen je tokom 20.stoljea . Radi se o : Znanstvenom menadmentu kojeg je prvi uveo u praksu Frederick Taylor u prvoj polovini 20. stoljea . On je vjerovao da radnici po prirodi ne vole rad i odgovornost, da preferiraju biti upravljani, da su bez ambicija, da ih pokrecu materijalisticke i financijske potrebe i da im je sigurnost najvanija kategorija. S obzirom da je bio inenjer i imao uspjeha u procesiranju materijala, htio je istu logiku primjeniti i na ljude. Po njemu, neizvjesnost kao glavni organizacijski problem se moe eliminirati primjenom znanstvenih metoda. Za tu svrhu uveo je sustav aktivnosti i studiju vremena sa idejom da se ukupan posao podijeli na aktivnosti koje se izvravaju u normiranom vremenu. Efikasnost se postie strogom kontrolom i novanim nagraivanjem u skladu sa normativima. Na njegov rad se nadovezao Frank Gilbert uvodei studiju pokreta i karte procesa kojima je strogo definiran nain na koji se obavljaju aktivnosti, i ijom primjenom bi se eliminirao pogrean rad, kart i sline kategorije. Sljedei korak u istom smijeru napravio je HenryGant uvodei u praksu gantogram, jedan od vanijih

17

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

instrumenata planiranja. U okviru znanstvenog menadmenta, ljudi se tretiraju na isti nain kao strojevi, sa osnovnom pretpostavkom da utvrena metodika rada vrijedi za svakog radnika. Kritiari ovog pristupa istiu da se potpuno zanemaruju varijacije u vjetinama i obuenosti radnika, motivaciji i socijalnoj interakciji izmedu radnika Administrativnom menadmentu koji se razvijao uporedno sa znanstvenim menadmentom. Najpoznatiji predstavnik administrativnog menadmenta je Henri Fayol iz Francuske koji je za razliku od Taylora, Gilberta i Ganta, dao prednost efikasnosti menadera u odnosu na efikasnost radnika. Po njemu, menaderi predstavljaju najvii autoritet prilikom koordinacije poslova sa potpunom odgovornou da minimaliziraju i eliminiraju pojavu problema. U sluaju neeljenog razvoja dogaaja, menaderi su zadueni za oporavak sistema. Menaderi obavljaju dva tipa upravljakih tehnike, aktivnosti: svakodnevne ( day-to-day ) i strateke i (governance). Svakodnevne aktivnosti su podjeljene na est grupa: komercijalne,administrativne, sigurnosne, raunovodstvene planerske. Strateke aktivnosti se odnose na sveobuhvatnu koordinaciju svakodnevnih aktivnosti i predstavljaju korijen onoga to se kasnije nazvalo strateki menadment. Birokratskom menadmentu koji je nastao u drugoj polovini 20. stoljea, a za tvorca se smatra Max Weber, koji je za razliku od svojih prethodnika inenjera, bio ekonomist. On je prvi shvatio vanost snage organizacije i autoriteta. Po njemu, da bi tvrtka uspjeno funkcionirala treba ispuniti sljedee uvjete: zaposleni obavljaju specijalizirane poslove, postoji jasan lanac odgovornosti i zapovijedanja, potuje se autoritet, zapoljavanje i otputanje se obavlja uz pomo znanstvenih testova i mjerenja uinka, menaderi su obrazovani profesionalci i postoje formalna pravila i procedure na svim organizacijskim nivoima. Birokratski menadment je nastao u drugaijem poslovnom okruenju od dananjeg, pa mu se zamjera da je spor i inertan te da onemoguava kreativnost i inovativnost te prevelika vanost procedura.

18

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Menaderi fokusirani na posao se oslanjaju na principe mjerenja i kontrole u stabilnom i predvidljivom okruenju, distancirajui se od ljudi koji taj posao obavljaju. Briga o zaposlenima je sekundarna. Za razliku od njih menaderi fokusirani na ljude primjenjuju sasvim drugaije principe. Oni smatraju da potrebe zaposlenih nisu samo financijske prirode. Vjeruju da klasini menadment vie stvara neizvjesnost nego to je smanjuje, stavljajui ljude u restriktivno okruenje u kojem se ponaaju disfunkcionalno. Osnovna pretpostavka je da efikasnost direktno zavisi od ispunjavanja potreba zaposlenih. Najbolji mehanizam za postizanje efikasnosti je fleksibilnost, otvorenost, kolektivna odgovornost, povjerenje i odsustvo strogih procedura i normi. Neizvesnost se percipira kao prirodna pojava koju treba prihvatiti a ne suzbijati. Promoviraju se horizontalne linije komunikacijete rad u grupama i timovima. U realnosti, menaderi kombiniraju ova dva pristupa. Pogreno bi bilo rei da je jedan od pristupa bolji od drugog. Prilikom izbora stila upravljanja u konkretnoj situaciji treba istovremeno voditi o etiri bitna faktora: ljudima, aktivnosti, tehnologiji i okruenju. Tipino, u situacijama kada se obavljaju kompleksne zanatske aktivnosti sa jednostavnom tehnologijom u promjenjivom i neizvjesnom okruenju od strane ljudi koji tee samostalnosti i autonomiji, bolje je primjeniti fokus na ljude. Suprotno od toga, u situacijama u kojima se obavljaju rutinski mehanizrani poslovi u stabilnom okruenju od strane radnika koji ne tee autonomiji, bolje je primeniti fokus na posao.

19

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

6. Motivacija kao pretpostavka uspjenog poslovanja tvrtke

Jedan od najvanijih imbenika upravljanja ljudskim potencijalima jest motivacija zaposlenika. esto se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike i na taj nain pridonijeti boljem funkcioniranju tvrtke. O motivaciji zaposlenika se puno pie i psiholozi odravaju brojne seminare gdje pokuavaju objasniti vanost uloge motivacijskog faktora za zaposlenika i njegovo zadovoljstvo. Produkt istog je kvalitetniji rad, vea kreativnost i drugo. Menaderi ljudskih potencijala znaju da se u suvremenom poslovnom svijetu najvea borba vodi na podruju uinkovitosti organizacije. Uinkovitost, dakle odnos uloenih resursa i ostvarenih rezultata, tema je oko koje se vode najvanije poslovne, pa i znanstveno-gospodarske rasprave. Najvie je rasprava usmjereno na ulogu zaposlenika u procesu poveanja uinkovitosti. Uinkovitost se esto objanjava kao umijee kojim se sa to manje resursa moe napraviti to vie rezultata ili s dodatno angairanim resursima napraviti znaajno poveanje rezultata. Pritom se esto zaboravlja najvaniji resurs, a to su ljudi, zaposlenici u organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u znanje zaposlenika kako bi bili spremni svojim zalaganjem poveati opseg poslovanja poduzea, ali i dobro razraen sustav upravljanja ljudskim potencijalima. Suvremene znanosti kao to su komunikologija, psihologija i sociologija pridonijele su novim pogledima na sustav uinkovitog upravljanja i motivacije ljudi. Saznanja spomenutih znanosti su toliko dobro argumentirana da su popustili ak i tehnokrati te poeli potivati odreene zakonitosti. Te su zakonitosti oduvijek bile prisutne jer su odreivale nain ljudskog djelovanja, ali injenica da dosad nisu prepoznate i nije postojala potreba razumjeti ih i uvaavati. Sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine uinkovitosti. Bez ljudskog imbenika tehnologija ne donosi puno. Upravljanje ljudskim potencijalima i motivacija zaposlenika spadaju u najvanije imbenike gospodarskog razvitka poduzea.

20

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Sami menaderi danas sve vie shvaaju da je bit njihovog posla nai najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti nain. Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima postaje, nakon pronalaenja pravih ljudi, uiniti ih sposobnima za zajedniki i uspjean rad, odnosno da se uspjeno nose sa problemima koji se ispred njih postavljaju te da njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne. Sposoban ovjek ne smije se uiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor nezadovoljstva i izravna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i organizaciji samoj. Za bilo koje podruje ljudskog i profesionalnog djelovanja uz sposobnosti i znanja te osobna svojstva, potrebna je motivacija. to su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija, to je uloga motivacije znaajnija. Osim motivacije zaposlenika, osobito je bitna i motivacija menadera.

6.1. Konflikti u radnoj okolini

Konflikti su svakodnevna pojava i bitan segment organizacijskih odnosa, ponaanja i ivota uope, a uspjeno upravljanje njima jedna je od temeljnih pretpostavki organizacijske i menaderske uspjenosti. Konflikt je dinamian proces koji se odraava na razliitim razinama, a moe se pojavljivati u latentnom ili manifesnom obliku. Kada se radi o neslaganju u miljenjima, osoba na niem hijerarhijskom poloaju u organizaciji, uglavnom preuuje neslaganje s osobom na vioj hijerarhijskoj ljestvici sve dok ipak ne doe do kulminacije i otvorenog konflikta. Dakle, konflikti koji se mogu rijeiti, pogotovo ako se radi o neslaganju miljenja i ako se u cijeloj situaciji moe nai kompromis. Meutim, postoje i otvoreni konflikti koji ukljuuju razliite oblike ponaanja, primjerice agresivne istupe kada kompromis vie ne moe biti djelotvorno rjeenje. Konflikti su neizbjeni (ne samo u organizacijama, ve i svakodnevnom ivotu), ali nije svaki konflikt nuno negativan, odnosno destruktivan. Naime, upravo konfliktne situacije mogu dati odgovor na neke probleme te ukazati na mogua rjeenja. Konflikti verbalne prirode oituju se veom otvorenou komunikacije izmeu odreenih osoba, sudionika u konfliktnom procesu.
21

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta. Mnogo je imbenika koji nas sprjeavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno (na primjer: odgoj, pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u organizaciji i drugo). Kada bi se u samom poetku nastajanja konflikta pristupilo otvorenoj komunikaciji do konflikta, ili uope ne bi dolo, ili bi bio u znatnoj mjeri smanjen. Ima trenutaka kada ni otvorena komunikacija ne bi predstavljala izlaz iz nastalog problema, primjerice: suprotnost interesa, borba za presti, odnos s nadreenim u kojem strana, koja je u podreenom poloaju nema pravo glasa i slino. Uspjeno upravljanje sukobima i konfliktnim situacijama zahtijeva od menadera ljudskih potencijala stalno praenje i analizu organizacijske situacije te poticanje sukoba u stanju organizacijske stagnacije, apatije i odsustva ideja, a reduciranje konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena pri emu je teta u odnosu na korist koju konflikt moe izazvati prevelika.

22

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

7. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima

Vanost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzea postaje u suvremenoj situaciji sve naglaenija. Opi porast znaenja ljudskih potencijala, koji se danas smatraju kljunim imbenikom gospodarskog razvoja te promjene koje se dogaaju u okolini jo vie naglaavaju znaaj ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja njima. U skladu s time mijenjaju se i sadraj i metode djelovanja na podruju upravljanja ljudskim potencijalima to je logino s obzirom na to da upravljanje ljudskim potencijalima ima za cilj maksimalno doprinijeti uspjenom radu i poslovanju poduzea. Upravljanje ljudskim potencijalima dobiva ravnopravno mjesto u organizacijskom i stratekom smislu: ljudski potencijali postaju kljuni imbenik poslovnog uspjeha poduzea, a ona poduzea koja ljudskim potencijalima pridaju strateki znaaj i koja toj domeni pristupaju planski i dugorono, postiu najbolje rezultate. Sve je vei naglasak na ulogu linijskih menadera u upravljanju ljudskim potencijalima. Moe se govoriti o odreenom raslojavanju poslova upravljanja ljudskim potencijalima unutar poduzea. S jedne strane znaajan dio poslova obavljaju linijski menaderi, a s druge struni poslovi kadrovske funkcije sve se vie specijaliziraju i dobivaju na znaaju. Eksternalizacija znaajnog dijela poslova upravljanja ljudskim potencijalima. U novije vrijeme javljaju se specijalizirane vanjske agencije kojima se povjerava obavljanje dijela poslova, ali dakako poslovi samog stratekog odluivanja ne mogu se i ne smiju eksternalizirati. Informatizacija kadrovske funkcije informatika tehnologija omoguava poduzeu pristup vanjskim bazama podataka i usluga, a takoer zajedno s razvojem specijaliziranih vanjskih agencija, prua na ovom planu poduzeu iznimne mogunosti unaprijeene kvalitete i efikasnosti upravljanja ljudskim potencijalima. Relativno smanjenje obujma poslova kadrovskih slubi. Kadrovske slube u poduzeu postaju sve strunije ( smanjuje se rutinski i administrativni karakter rada u tim slubama ), a raste obujam specijaliziranih, strunih i
23

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

kreativnih poslova koji im se stavljaju u zadatak. Nove prakse u skoro svim podrujima kadrovske funkcije teite aktivnosti kadrovske funkcije i kadrovskih slubi premjeta se prema kreativnijim poslovima i kreativnijem pristupu. U Hrvatskoj postoje podrunice suvremenih inozemnih poduzea koje primjenjuju suvremene trendove koncepcije upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno njihovi menaderi, strunjaci za upravljanje ljudskim potencijalima primjenjuju u potpunosti sve elemente koji ine sastavni dio koncepta upravljanja ljudskim potencijalima to je rezultat uspjenog poslovanja istih.

24

Strateko upravljanje ljudskim resursima , Gospodarenje imovinom , 2010./2011.

8. Zakljuak
Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u poslovanju organizacije je smjer koji e zasigurno s vremenom dovesti do pozitivnih pomaka u poslovanju poduzea te napretku gospodarstva. Okolina u kojoj ivimo turbulentna je i u njoj se svakodnevno susreemo s veim ili manjim novim problemima. Brzina i kakvoa njihovog rjeavanja utjeu na uinkovitost poduzea. Dobro rjeenje, odnosno dobra ideja moe poboljati prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike angamana. Tradicionalne, administrativne uloge, aktivnosti i percepcije vie nisu prihvatljive. Eksperti u sferi ljudskih resursa sada se moraju transformirati u lidere i strateke partnere koji pokreu i rukovode procesom transformacije zahvaljujui sposobnosti da iniciraju kreiranje novih politika i upravljaju promjenama. Pored toga je potrebno da uvode nove naine uenja i da doprinesu stvaranju dodane vrijednosti svojoj organizaciji.

________________

25

Strateko Upravljanje ljudskim resursima

9. Literatura
1. I. Jambrek, I. Ivica PenI, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor...Zb. Prav. fak. Sveu. rij. (1991) v. 29, br. 2, 1181-1206 (2008) 2. Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness , U.S. Office of Personnel Management , Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission , rujan 1999. 3. Bahtijarevi iber, F., Strategijski menadment i upravljanje ljudskim potencijalima, Organizacija i menadment, Zagreb, 1997. 4. Bahtijarevi iber, F., Reinenjering funkcije ljudskih potencijala, SP 23-24/2000, Zagreb, 2000. 5. Petz, B., Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, 1987 6. Saa Petar i Ivana Vrhovski, "Ljudska strana upravljanja ljudima", Mozaik knjiga, Zagreb , 2004

26