55

4. Concertar estratgies publicoprivades per a la governana de la ciutat metropolitana

Dun temps en la paraula malsonant governana ha passat a ser ds com entre gestors i experts al seu servei. La seva difusi, seguint la tnica denaltir el mercat de les paraules amb la pretensi de legitimar les paraules del mercat, tamb ha arribat a la Barcelona de moda. Els neologismes, per, sn part del pensament unnime disposat a la captura, doma i domesticaci del mn i dels qui lhabitem: tot per la mercaderia s lnic missatge per aquest mn capitalitzat del possible. En la denominada expansi semitica del capital, els vocabularis shan de trastocar. Certes paraules gastades ja no diuen res o han perdut el seu sentit; altres de noves, en canvi, pretenen apuntalar el (des)ordre imperatiu. Aquest s el cas de la governana o la governaci quan es difonen per a subratllar que el sistema de govern de la metrpoli va ms enll de lestrictament espectacularitzat i limitat a larena de lall poltic. Amb lexpressi governance forjada precisament pel Banc Mundial i que es tradueix literalment com a bon govern sintenta donar compte del govern real de les relacions socials en un sentit ampli i que desborda el govern ( governement) com a simple expressi de qualsevol entramat polticoinstitucional territorialitzat. Per aix, alludint a la governana, es pot mirar daprofundir en qui sn els que manen i decideixen i com a la metrpoli de Barcelona. A continuaci, la planificaci estratgica tant de moda ser abordada com exponent crucial daquell ordre urb que redefineix els seus pactes des de dalt mitjanant la concertaci pblicoprivada, una frmula idnia per a un capitalisme assistit entestat en la profunditzaci de la crisi social en la metrpoli.

56

Barcelona, marca registrada

LA

CONCERTACI PBLICOPRIVADA

EN EL GOVERN DE LA METRPOLI
Lobjectiu era aconseguir una gran simfonia i que ning no desafins. F. Ravents, La collaboraci publicoprivada (Aula Barcelona 2000, pg. 22)

Per a urbanistes tan clebres com Borja i Castells les grans ciutats sn les multinacionals del segle XXI (Local y global. La gestin de las ciudades en la era de la informacin , UNHS-Taurus, 1997:190), idea que tamb s publicitada per P. Maragall quan, junt amb Delors, sapunta a definir-les com les multinacionals europees o la force de frappe europea (Castells-Borja As cidades como actores politicos, Novos Estudios, CEBRAP, nm. 45, 1996:153). Sembla per tant que, si per als planificadors modernistes lempresa era referent com a unitat de producci, per als postmoderns s ja inspiraci com a unitat de gesti i negocis. Per tant, a aquells que procuren la governabilitat de la metrpoli-empresa noms els resta dedicar-se a la transposici del model estratgic de gesti del mn empresarial a lurb. Per, com assegurar que la ciutat-empresa, planificada i gestionada com a tal, assoleixi la productivitat i la competitivitat (adaptades a lall urb) prpies duna empresa? Res millor, assenyalen els idelegs, que una articulaci pblicoprivada tant en la definici dels objectius i programes com en lexecuci de les lnies projectuals i en la gesti dels serveis (Castells-De Forn, Politicas da Europa e dos Estados para as cidades, Espao e Debates, nm. 39/1996:46) que posi fi a la separaci rgida entre el sector pblic i privat (Castells-Borja, Ibdem). En aquesta rbita, F. Ravents (prohom del Consell General del Pla Estratgic de BCN) en el seu llibre La collaboraci pblicoprivada (editat a Quaderns de gesti-Model Barcelona de lAula Barcelona), aprofundeix en la concepci de lAdministraci pblica com a agent econmic indiscutible. El capital pblic s un actor ms entre els que concorren en el negoci de lall urb que ha de contemplar, per raons tecnoburocrtiques, els beneficis que es deriven duna aliana amb el sector privat: eliminaci de les ineficincies prpies de lAdministraci pblica, aprofitament del potencial del sector privat (incloent-hi lanomenat tercer sector) i multiplicaci, en definitiva, defectes per a la productivitat del territori a travs de la convergncia dinteressos entre les parts. A travs de la concertaci es tracta, doncs, de compartir el poder, les acciones necessries, el suport i les informacions que contribueixin a maximitzar els beneficis comuns (poder i plusvlues). Lexecuci daquesta concertaci ha donat lloc a un ventall diversificat de projectes: ja sigui amb liderat pblic i un fort protagonisme privat (Jocs Olmpics, Frum 2004), de carcter mixt pblicoprivat (entre

Concertar estratgies publicoprivades

57

daltres, Consorci Zona Franca, Port Vell), amb majoria pblica sobre la privada (MACBA, Liceu, Mercabarna...), o amb domini privat sobre el pblic (port, aeroport o FOCIVESA abans PROCIVESA, i amb majoria pblica per a la destrucci de Ciutat Vella). No obstant, i segons Ravents, aquesta concertaci no sempre resulta fcil i harmoniosa, com va passar en el cas de la Vila Olmpica, on, malgrat les successives promeses de construir habitatges assequibles socialment, aix no es va posar en prctica, excepte una part simblica, per evitar xocar amb els promotors immobiliaris 1. En el Model Barcelona sobresurt, doncs, seguint lexposici de Ravents, el reconeixement mutu dels papers i interessos entre Administraci i sector privat, al que safegeix, a ms, lentusiasme duna ciutadania que estima la seva ciutat, el que ha perms assolir el grau de complicitat desitjat de cara a aquest projecte ambicis i global de linters de tots. Per aquest motiu, i rere lobjectiu del creixement, sinsisteix en qu el que s bo per la ciutat (empresa), s bo per a tots, ja que repercuteix en laugment de llocs de treball, millora de les infraestructures, etc. Sense necessitat de camuflatge de cap mena, safirma que actualment la ciutat ha de ser governada com una empresa per tal de poder prosseguir el seu desenvolupament i, per tant, s necessari que la seva gesti estigui reservada a gerents professionals i funcionaris eficients, capaos de garantir una poltica atractiva per les companyies de negocis, els inversors, els turistes, etc., s a dir, una poltica orientada vers el mercat. Els embolcalls utilitzats per a justificar socialment aquesta tendncia shan darticular, tanmateix, ms subtilment, i a diferents nivells, entre aquests el del llenguatge. Es difon aix un creixement que es presenta com ineludible, resultat de labocament inevitable al progrs, que si b beneficia a uns pocs i perjudica a molts, passar a ser trampejat a travs de la personificaci dunes ciutats elevades a la categoria dactors en elles mateixes Barcelona fa o diu, en tot cas i no com a resultat sociohistric del procs urb. A la fi, tot el que passa en els escenaris urbans es considera un fet natural, immers en una evoluci (sense agents ni interessos particulars) prpia dun organisme que t el seu cicle de vida especfic. Saplica, aix, el transvasament del model del cicle de vida dels productes en els mercats (molt utilitzat en el mrqueting empresarial) a lmbit urb, com sencarrega de difondre per exemple M. de Forn un altre dels artifexs de la planificaci estratgica de Barcelona quan postula que la configuraci de tota ciutat t un inici, un creixement, un perode destabilitat i una maduresa. La importncia de ls ideolgic daquesta concepci s evident, ja que presenta el creixement com una etapa natural, desitjable en ella mateixa, com una necessitat general de levoluci de la ciutat-organisme, que amaga una veritable ideologia del creixement que veu la ciutat com una mquina. Un cop la promoci del creixement esdev un axioma indiscutible, noms resta per justificar la gesti empresarial de la ciutat i ls de les seves tcniques: aqu entra en joc el dinamisme.

58

Barcelona, marca registrada

La nova poltica urbana deixa enrere les preocupacions de la regulaci i assumeix la promoci del desenvolupament com a procs ininterromput. En consonncia, els planificadors, utilitzant una metfora de P. Hall, han passat de ser guardaboscos (del capital) a caadors furtius. Si la planificaci, fins als anys 70, regulava essencialment un dinamisme econmic accelerat (la concepci duna expansi illimitada), desprs dels 80, en una poca de reestructuraci econmica deguda a la crisi, les justificacions de les poltiques urbanes austeres de reajustaments i retallades de lEstat del benestar sn la competitivitat i la racionalitat del mercat, que passen aix a ser els parmetres-clau per a tot tipus de poltica. Donat que les circumstancies obliguen a una recerca precipitada dun lloc al sol en la platja globalitzada de leconomia de les ciutats, s natural que la funci de la planificaci, orientada al mercat, sigui la de fer possible els avantatges comparatius per satisfer les demandes de tot tipus de consum. Es tracta, doncs, de convertir lurbanisme en un instrument ms flexible i realista, amb un horitz temporal ms breu, capa de desenvolupar programes de projectes especfics, puntuals i realitzables en terminis mitjans-curts, que responguin a les necessitats de lubricaci de la mquina urbana. Davant la velocitat de les transformacions, de la pressi competitiva entre les ciutats, i les creixents turbulncies del medi urb, els instruments clssics de la planificaci fsica (tecncrata i autoritria) ja no serveixen: entra aix amb prepotncia la denominada, pomposament, planificaci estratgica. El propi Castells refora i emfatitza la relaci globalitzaci-planificaci estratgica amb la necessitat dadaptaci de les ciutats al context globalitzat: la flexibilitat, la globalitzaci i la complexitat de la nova economia mundial exigeixen el desenvolupament de la planificaci estratgica, apta per introduir una metodologia coherent i adaptable en front de la multiplicitat de sentits i senyes de la nova estructura de producci i administraci. Igualment, per promoure el creixement saludable del capital, i aconseguir una ciutat-mercaderia que optimitzi aquells atributs que puguin tenir valor de canvi per al capital nacional i transnacional s a dir, per a un mercat extern i per a usuaris i visitants solvents, resta tamb assegurar la cohesi o pau social, ja que com Borja i Castells afirmen la pobresa urbana i la marginaci, com a part de lentorn social, condicionen o influeixen considerablement en les decisions dels agents econmics, en latractiu de la ciutat (Ibdem).

Concertar estratgies pblicoprivades

59

PLANIFICACIONS

ESTRATGIQUES PER A LA GESTI DE LA METRPOLI

Hem de vendre, vendre i vendre la marca BCN [...] oferir-la al mn amb potncia. P. Maragall, Balan de lany 1992. Lestat de la ciutat (Ajuntament, 1993:36-42)

Lactualitat de la planificaci estratgica s, en definitiva, alguna cosa ms que una moda, ja que, segons J. Borja, s, segurament, la forma ms acabada de la cooperaci pblicoprivada (Barcelona, un model de transformaci, Programa de Gesti Urbana-Oficina Regional per Amrica Llatina i el Carib, Ajuntament de Barcelona, 1995:26). Per alhora, com assenyala M. de Forn, un pla estratgic s un procs participatiu de tots els agents socials i econmics duna ciutat per a la definici del model de ciutat desitjada i de les lnies dactuaci per gestionar el canvi [...] Es tracta de plans dirigits a lacci. Per aix se centren en pocs objectius. Es diferencien, per tant, dels plans territorials en qu no tenen vocaci universal, sin que determinen quines decisions shan de prendre avui per garantir unes repercussions positives en el futur (CEUMT, Planes estratgicos. La ciudad y su futuro, Barcelona, 1989). La nova planificaci estratgica sencarrega, doncs, de fer viable el pacte del comandament a travs de la concertaci pblicoprivada, per una banda; i, per laltra, de jerarquitzar les intervencions en lespai urb en vries escales per tal de promoure les infraestructures i les imatges exigides per la inserci i competncia duna ciutat en la xarxa de les ciutats globals. Les incerteses que generen en les metrpolis els processos en marxa accentuen, a ms, la necessitat delaborar diagnosis constants per detectar els punts crtics, s a dir, les febleses, amenaces, fortaleses i oportunitats dels elogiats anlisis DAFO, que seran les bases del disseny de prospectives que permetran gestionar el procs de canvi. Diagnosis i prospectives es converteixen, aix, en puntals bsics duna nova planificaci que es defineix com a flexible, gil i oberta, i no rgida i tancada com la precedent. En primer lloc, doncs, el format de la nova planificaci es planteja com a laboratori privilegiat i, al mateix temps, palanca de la concertaci pblica i privada; alhora, incorpora a aquest partenariat un llistat extens dexperts que sencarregaran de les variades i creixents tasques dintendncia necessries. Daquesta manera es consolida una espcie de tripartit per al govern de la metrpoli.2 s precisament en la tramitaci del I Pla Estratgic Econmic i Social Barcelona 2000, de 1988, on es dna un organigrama que reflexa el pacte des de dalt subscrit pel tripartit. En aquest se superposen quatre estructures amb funcions definides. Dentrada, un Consell General on participen representants de 300 institucions o agents socials que reuneix el ms notable de la societat civil, i que sencarregar de laprovaci formal del

60

Barcelona, marca registrada

Pla. Ms restringit, es conforma un Comit Executiu, al que se li confereixen funcions prpies dun consell dadministraci (F. Santacana, El planejament estratgic, Aula Barcelona, 2000:17), i que, presidit per lAjuntament, congrega a les institucions que garanteixen la viabilitat de la concertaci pblicoprivada des de tots els angles: la Cambra de Comer, Indstria i Navegaci, el Cercle dEconomia, el Consorci de la Zona Franca, la Fira, el Foment del Treball Nacional, el Port Autnom, Comissions Obreres, la Uni General de Treballadors i la Universitat de Barcelona. En parallel, i amb altres tasques, es constitueix una Oficina de Coordinaci, de carcter tcnic, i mltiples comissions tcniques, encarregades de la discussi i elaboraci de les propostes a incorporar en el Pla, on el protagonisme dels experts s notori. Existeix, alhora, una Comissi dOrientacions Metodolgiques, presidida curiosament per un catedrtic deconomia dempresa (Santacana, Ibdem). Aquesta estructura decisional prcticament no es modificar tan sols sampliar amb la posada en marxa del Pla Estratgic Metropolit del 2003. El seu mbit territorial, que comprn 36 municipis ja integrats en les anteriors, Entitat Metropolitana del Medi Ambient, Mancomunitat de Municipis i Entitat Metropolitana del Transport, comporta un esfor major en termes de metodologia i organigrama, amb el propsit de posar a treballar ja no solament a la ciutat, sin a tot el territori metropolit. Aquest Pla prossegueix amb la figura dun Consell General, de 300 representants dinstitucions, per ja de lAMB, encarregat de la tramesa de laprovaci formal del Pla. El Comit Executiu es redefineix com a Comissi Delegada, formada per 30 representants que han de plasmar lorientaci del Pla i definir les seves lnies dactuaci. Aquesta comissi torna a erigir-se en el veritable bra armat o estat major del Consell General, ja que a ms duna presidncia que recau en un representant de lAjuntament de Barcelona, entre els seus components hi figuren els coordinadors del Pla, els presidents de les comissions ms rellevants i els representants de la UB, el Port, la Cambra, lEntitat Metropolitana de Transport, la Fira, el Cercle dEconomia i el Consorci de la Zona Franca, a ms dels representants del Consell Comarcal de Barcelona i del Baix Llobregat, un de la Diputaci, dos pels sindicats majoritaris CCOO i UGT, un de Foment del Treball i de la Mancomunitat de Municipis de lAMB i alguns alcaldes. El seu rgan subordinat s el Consell de Desenvolupament Estratgic Metropolit de Barcelona, la tasca del qual consisteix en detectar els punts crtics del territori metropolit, proposar les lnies estratgiques i impulsar mesures dacompanyament; i on participen el president de la Comissi Delegada, el coordinador general del Pla, els presidents de les dues comissions principals, i els de les comissions denlla, dos experts metropolitans i un portaveu de CiU a lAjuntament de Barcelona. Les dues comissions principals sencarreguen de la Prospectiva i de lEstratgia, mentre que, a un nivell jerrquic inferior, estan les altres comissions denlla especfiques: de sectors econmics estratgics, danlisi econ-

Concertar estratgies publicoprivades

61

mica, de medi ambient, estratgia i planificaci urbana, i denlla amb altres plans estratgics sectorials. En resum, un entramat de comissions i subcomissions, amb infinitat de sessions de treball a porta tancada, esborranys i documents finals, que operativament es refonen, tanmateix, en uns rgans de govern i/o de gesti delimitats, amb un llistat de 85 membres del tripartit, i al vrtex del qual se situa la figura del coordinador del Pla Estratgic Metropolit de Barcelona (PEMB), Francesc Santacana. En quant als objectius, sobresurt com a preocupaci principal la configuraci de Barcelona en tant que metrpoli emprenedora i la seva inserci, primer, a Europa (I Pla). A continuaci, es plantegen lnies o vectors estratgics a seguir, missions o objectius per assolir, actuacions o mesures concretes a proposar; tot plegat, i com es faria al III PEB de 1999, sintetitzat a travs de tres eslgans: ciutat connectada, oberta i emprenedora, regi de ciutats i ciutat per a les persones. Sobserva aqu una constant del discurs estratgic, la barreja de slids objectius econmics i poltics, imprescindibles per a la integraci en el capitalisme globalitzat (dotaci dinfraestructures, inversions per a la innovaci tecnolgica del capital, reformulaci de la formaci, etc.), acompanyats de vagues declaracions sobre les accions en el context social, que han dassegurar una elevada qualitat de vida a tots els ciutadans, en aspectes com la cultura, locupaci i la mobilitat. Ms enll de la retrica, tanmateix, es dibuixen unes lnies estratgiques, ja sintetitzades al PEB del 2003, que donen prioritat a la necessitat de seguir i potenciar la dinamitzaci econmica per la ciutat-negoci, augmentar la mobilitat de mercaderies i de treballadors flexibilizats en la mobilitat obligada residncia/feina, flexibilitzar ms el capital hum i reforar la neutralitzaci de conflictes a travs de la ciutadania, en tant que lnies que permetin en la seva combinatria enfortir la posici de Barcelona en la competici capitalista mundial. Lanlisi de les seves concrecions i efectes es realitza, precisament, en captols posteriors daquest llibre. Un tercer pilar de les planificacions estratgiques propi del Model Barcelona s la insistncia en la participaci, i ms en general, una major inclinaci si ms no, en el plnol discursiu a cobrir la dimensi social del fet metropolit. Aquesta caracterstica particular del que es denomina democrcia local, est en relaci, tanmateix, tant amb els seus propsits de mobilitzar per al capital els recursos de la cooperaci social que escapen al mercat, com amb els seus esforos per gestionar les fractures socials sota els pressupsits del mnim cost econmic i social. El nou ordre local descala metropolitana convida aixi a la participaci en les planificacions estratgiques amb la intenci de minimitzar o controlar els desordres que sacumulen a la metrpoli-empresa. Tot i aix, la planificaci estratgica, aplicada per primer cop a Barcelona el 1988, procedeix, curiosament, dels EUA, i a Europa shavia assajat ja a la Gran Bretanya. En aquells anys de febre olmpica, Barcelona, que est a la recerca dun model, troba a la costa oest nord-ameri-

62

Barcelona, marca registrada

cana la seva inspiraci. A San Francisco, i per iniciativa empresarial, sha encarregat a la consultora Andersen Consulting lelaboraci dun pla estratgic per rellanar leconomia. Lxit dall es vol importar, per, per tal de no fracassar en el llanament de la consigna Barcelona, la Califrnia del nord del sud dEuropa, a ms de sol i bon clima es necessita consens i pau social, el que requereix que a diferncia del model inicial nord-americ, que podrem catalogar com a business oriented (orientat a lempresa), el model Barcelona de planejament estratgic se situaria ms a prop dun enfocament citizen oriented (orientat al ciutad) (Santacana, Ibdem, pg. 11). Pel que fa referncia a la proclamada inclinaci social del Model Barcelona, el PEMB aprovat recentment s un bon exemple dhipocresia, doncs els seus membres declaren que comparteixen els principis generals de la solidaritat i cohesi social, igualtat doportunitats i equitat social, entesa com una interacci positiva entre grups. I amb aquest esperit, desprs de detectar entre els temes crtics de la metrpoli smptomes creixents de fragmentaci social la permeabilitat acusada entre la lnia de la inclusi/exclusi i un sistema de benestar poc desenvolupat, es proposen un nou model de contracte social per al benestar que asseguri la qualitat social per a tots. En la prctica, per, una de les missions estratgiques consisteix en elaborar un Programa de gesti de la qualitat i eficincia de la ciutat, del que es desprn la creaci de la Xarxa Barcelona Qualitat, que es defineix com un conjunt dempreses, institucions i persones que promouen Barcelona com ciutat de qualitat; s a dir, una comunitat competitiva internacionalment que dna un bon valor afegit per un bon preu o esfor en un ampli ventall dempreses i dinstitucions, i una ciutat de qualitat de vida i de serveis, tan pblics com privats. En les declaracions estratgiques dintencions es considera, igualment, la collaboraci imprescindible daquesta quarta pea que s la ciutadania. Es tracta de fomentar com sanalitza en el captol 6 la idea de ciutatptria esbossada, entre daltres, per Castells i Borja, que mitjanant la difusi dun localisme de parrquia contribueixi a optimitzar el consens i arraconar el dissens en relaci als projectes i realitats de la marca Barcelona com a metrpoli-empresa. La participaci, en els casos concrets de la planificaci estratgica, es contempla com a testimonial, doncs com suggereix M. de Forn, en el I PEB van participar algunes entitats amb escassa rellevncia estratgica, els projectes de les quals van ser incorporats noms per tal de no exclourels (De Forn, Ibdem). En la mateixa lnia, J. M. Pascual Esteve, consultor expert en matries socials, en descriure els objectius i tcniques de legitimaci del Pla recorda que aix com el desenvolupament estratgic necessita de lacord entre tots els actors implicats, no s necessari obtenir el consens de totes les organitzacions socials; intentar aconseguir-ho significaria portar el Pla a la innocutat (De la planificacin a la gestin estratgica de las ciudades, Elements de debat territorial, nm. 13, Diputaci de Barcelona, 2001).

Concertar estratgies publicoprivades

63

La farsa de la participaci, que sha utilitzat com a paraula i instrument clau per a la legitimaci de lestratgia dobjectius per a la metrpoli que sintetitzen els diferents plans estratgics, mostra, per, una major operativitat quan les planificacions estratgiques descendeixen cap avall i sestenen de manera reticular per mbits i territoris especfics de la metrpoli. Llavors, i com ho demostren, entre daltres, els projectes educatius de ciutat com el de Cornell, els plans comunitaris com el de Trinitat, els pactes locals per locupacio cas del Valls occidental o les agendes 21 locals de la sostenibilitat, la metodologia de la planificacio estratgica subratlla la seva capacitat dactivar i capturar el capital social, segons suggereix el llenguatge expert; s a dir, posar a treballar per al creixement econmic i la cohesi social de la metrpoli-empresa el major nombre possible diniciatives formals o informals que sorgeixin, mediades o no, des de la base. La planificaci estratgica que va aterrar a Barcelona sha destacat, a ms, per la seva capacitat de propagaci. Ha proliferat pel territori metropolit: un llistat enorme de municipis ha aconseguit el seu pla estratgic entre els quals Terrassa, Rub, Esplugues, etc.; tamb shan elaborat alguns altres dmbit supramunicipal a part del PEMB, el PE del Baix Llobregat seria un exemple notori. Al comps de lextensi duna planificaci generalista dmbit territorial documents de la patronal arriben a preconitzar una Catalunya sencera planificada estratgicament, el model sha traslladat a iniciatives de carcter sectorial i amb diferents ancoratges territorials; per exemple, al Sector Cultural una important palanca per la cohesi i participaci social, i tamb terreny dinnovaci amb LAccent de Cultura o el Pla Estratgic del sector cultural de Barcelona, a les activitats turstiques (el Pla Estratgic de Turisme de Barcelona, Badalona); a lensenyament (gaireb totes les universitats tenen el seu propi pla estratgic); a lesport (Pla Estratgic dEsports de Barcelona); o a les infoestructures de comunicaci (plans locals de la societat de la informaci, o el pla Estratgic Catalunya en Xarxa impulsat per la Generalitat). Tamb cal destacar aquella espcie de pacte social que va suposar la firma del Pacte Industrial de la Regi Metropolitana de 1997, que desplegant precisament una de les mesures dels plans estratgics en concret del II Pla Estratgic de Barcelona aplega a representants de 45 ajuntaments, la Diputaci, 15 organitzacions empresarials, 2 burocrcies sindicals, 6 universitats i altres agents socials. La dimensi que ha assolit el fenomen estratgic ha comportat la creaci per part de la Generalitat de lObservatori del Desenvolupament Estratgic a Catalunya (ODECAT), en tant que espai de treball cooperatiu entre tots els agents, lobjectiu del qual s el dimpulsar un procs de reflexi prospectiva i estratgica dabast territorial en un horitz de futur, [doncs] davant dels formidables canvis als que estem assistint, cal fomentar la reflexi a mig i llarg termini, que fugi de les conjuntures del moment.

64

Barcelona, marca registrada

En aquesta ona expansiva de planificaci estratgica cal ressenyar, per ltim, la capacitat de venda i exportaci dun model barcelon que es va inspirar, com ja sha dit, en la californiana San Francisco, ja que un dels punts forts daquesta modalitat planificadora tamb resideix en la seva instrumentalitzaci com a mecanisme per generar atracci. Un primer nexe de la promoci, ms enll del territori catal, sha apuntalat al voltant de lassociaci Ebrpolis, amb seu a Saragossa, i frum daquelles ciutats espanyoles que han adoptat el model. El Centre Iberoameric de Desenvolupament Estratgic (CIDEU), associaci de ciutats llatinoamericanes que enarboren la planificaci estratgica, constituda i presidida per Barcelona des de 1993, sha convertit en una veritable punta de llana per la venda de la marca Barcelona en aquella rea geopoltica, donat que lassessoria tcnica de consultores catalanes ha estat clau en lelaboraci de nombrosos plans. Lexpansi de la marca tamb es desplaa cap al sud del Mediterrani a travs dESPUR (Associaci Euromediterrnia de Planificaci Estratgica Urbana), integrada per 9 pasos i 2 associacions, precisament el CIDEU i lAssociaci del Pla Estratgic de Barcelona 3. Aquesta vocaci de promoci i de colonitzaci tcnica sha validat tamb a travs doperacions emblemtiques de lurbanisme marca Barcelona, del disseny urb, de certes bones prctiques urbanes com la rehabilitaci de Ciutat Vella, amb el seu conegut aparat de consecuci de diversos premis ad hoc, com a trampol per la internacionalitzaci de Barcelona, aconseguint el recolzament dorganitzacions supranacionals com el PNUD, el BID o la UNESCO, per al Frum 2004.

PACTAR

I NEGOCIAR : LA COMPETNCIA I COOPERACI ENTRE

AGNCIES DE L E STAT - XARXA I LES INSTITUCIONS DEL CAPITAL

Pel que hem vist fins aqu, es pot concloure que els plans estratgics destaquen per la seva importncia com instrument per la governana, com pea generadora de consens (en les alades especialment, per tamb cap avall a travs de la mobilitzaci ciutadana), disposat a gestionar els conflictes, sempre des duna ptica de la prevenci prpia de la gesti de riscos. El seu paper com estri realment planificador ha estat menor, per ms que es pactin i negocin objectius i actuacions prioritries que han de remodelar el territori metropolit. De fet, la seva funcionalitat radica en la capacitat dagilitzar la gesti de les relacions entre els diferents actors, pblics i privats, que concorren en lorganitzaci i gesti de la metrpoli; ja que com espai-temps privilegiat de larbitratge el pla comporta discussio i elaboraci, execuci i avaluaci, realitza funcions gens menyspreables dintermediaci entre associacions o institucions representatives i grups de pressi. La figura pla estratgic ha de considerar-se, doncs, un element clau en la seqncia dels processos decisionals dun sistema de govern de la metrpoli-empresa que destaca, en

Concertar estratgies publicoprivades

65

primer lloc, per un comproms entre el pblic i el privat tutelat pel capital; alhora, aquest pacte, que se sustenta en la subsidiarietat del pblic vers el privat, contempla la redefinici progressiva de les administracions pbliques com un agent ms amb criteris empresarials. LEstat expressi dun embrollament dadministracions assoleix aixi una densificaci imprecisa, que opera a travs de la ramificaci en mltiples xarxes no sempre institucionals s el cas de les empreses retolades de pbliques, per unificades en la finalitat dactualitzar la representaci institucionalitzada del capital. El govern del territori metropolit contempla com a fi indispensable el desenvolupament de xarxes per al foment i gesti dels negocis, en les que sinscriuen com a bsics els compromisos poltics i econmics dels promotors pblics. El propsit consisteix en materialitzar un consens, la creaci duna cultura de confiana i cooperaci (J. Esteve, Ibdem), a travs de la formulaci genrica dels objectius, que s la tctica per asseures plegats i tenir un dileg ser per tal de definir i defensar els interessos particulars, ja que el repartiment i gesti de les actuacions plusvlues i poder ja es far en altres seus4. En aquest procs dinmic salternen, tanmateix, moments o situacions daliances i denfrontaments mutus tant entre les diferents instncies de lAdministraci, com daquestes amb el sector privat. Sobre els daltabaixos en el pactar i negociar del sistema de govern de la metrpoli, els captols relatius a diverses operacions aporten, en concret, una anlisi ms detallada. No obstant, per extreure unes mnimes consideracions generals sobre aquesta competici i collaboraci entre linters general de les administracions i els interessos privats de les diferents patronals, pot servir un document de M. de Forn i A. Segura, de la consultora Socintec, que, encarregat a lunson per la Cambra de Comer i la Diputaci de Barcelona, va ser realitzat amb lexplcit objectiu davaluar la trajectria dels plans estratgics a Catalunya ( Informe territorial de la provncia de Barcelona 2001 avenc 2002 CambraDiputaci, 2003). De les seves valoracions sextreu que en la majoria de plans estratgics no sha contribut ni prefigurat un futur compartit per a tots els agents econmics implicats, doncs noms en alguns sha aconseguit certa complicitat de la ciutadania i una certa collaboraci, no sempre compromesa, daltres actors pblics o privats. I entre les raons sesmenta el predomini duna visi i liderat de curt abastament dels governs locals que ha obstaculitzat la seva utilitat com instrument continuat dinterlocuci i concertaci; i el pronstic es resumeix subratllant que 20 anys de planificaci estratgica ni han aportat nous paradigmes a la gesti local ni han contribut substancialment a transformar la realitat social, econmica i territorial del pas. Aquesta forta crtica al rol dunes administracions pbliques que, en el fons, no haurien modificat el suficient ni la seva concepci ni la seva capacitat dacci, apunten a qu els lmits de la planificaci estratgica

66

Barcelona, marca registrada

haurien radicat en una inclinaci excessiva vers una concepci tancada i patrimonialista de lEstat, que noms hauria perms una assimilaci acrtica de la lgica de lempresa privada. s a dir, el model de cooperaci pblicoprivada excessivament liderat per les administracions resulta insuficient per les empreses: els governs locals no shan transformat i adaptat a les noves exigncies de leconomia empresarial, ja que no han assumit invertir, sense contrapartides, all on s prioritari, i han entorpit la intervenci dels sectors privats molt interessats en la remodelaci del territori metropolit cara a reforar la seva atractivitat amb lobjectiu dassegurar una demanda solvent, especialment per a productes de qualitat. El missatge s explcit: es tracta daccelerar el trnsit de lAdministraci del managerisme a lempresarialitat. Si a la dcada dels 80 el paper de lAdministraci semblava ser el dadquirir una major capacitat de gesti per mitj dun model empresarial basat en la privatitzaci i mercantilitzaci dels serveis, etc., encara molt pendent de la regulaci del creixement, a la dcada dels 90 comena a estendres una concepci de lAdministraci, en tots els seus esglaons, com agent econmic abocat a la promoci del desenvolupament. s a dir, en termes neokeynesians, el deure de lAdministraci ha de ser afavorir i facilitar unes operacions precompetitives, perqu la competncia avui porta incorporada la cooperaci (De Forn-Socintec, Ibdem ): ja que per a moltes empreses s impossible tenir sistemes propis dinvestigaci, de desenvolupament de marcs financers, accs a ajudes europees o internacionals, dotar-se dinfraestructures (recintes firals, centres de convencions, dajuda a lexportaci, de formaci professional, de difusi tecnolgica, etc.), aquest s el rol reservat a lAdministraci pblica. Daqu que el suposat inters general, si prescindim dels enganys discursius de lestil una economia o un territori al servei de les persones, sesvaeix a favor del criteri unnime dassistir a qualsevol preu als interessos privats del capital. La recepta s, doncs, ms capitalisme assistit per assegurar la competitivitat de la metrpoli-empresa: les poltiques estatals han danar orientades a repartir joc i a compensar els possibles efectes desequilibradors de la integraci europea i de la globalitzaci dels mercats, com reclama el Cercle dEconomia. Igualment, es repeteix que la competncia entre les diferents administracions provoca retards en lexecuci dels projectes ineludibles. I de fet, es reclama, sigui en reiterades declaracions de la Cambra de Comer, del Cercle dEconomia o la PIMEC, o en documents de reflexi estratgica de la Generalitat com a Catalunya Futur, Impulsem leconomia catalana, del pla governamental CAT 21, una nova administraci a lalada de les circumstncies, amb criteris dadministraci relacional capa de regir-se per imperatius deficcia i eficincia i no partidistes. En aquesta orientaci, i com es desprn del resultat de lenquesta empresarial a 94 directius que fou la base de lestudi, se subratlla una profunda preocu-

Concertar estratgies publicoprivades

67

paci per les conseqncies negatives de la insuficient coordinaci de les diferents administracions entre Generalitat i governs locals, i en especial amb lAjuntament de Barcelona que es manifesta de manera especial en relaci a les urgents infraestructures necessries, tant en els casos de lAVE, com en les ampliacions de laeroport (i en general del Pla Delta) i de la Fira, una descoordinaci agreujada a ms per les confrontacions amb lEstat central. Els empresaris, sense mitges tintes, expressen que els problemes de coordinaci entre les administracions catalanes sn mal valorats per les multinacionals i poden generar inseguretats que afectin negativament la seva possible installaci. En les dinmiques del capitalisme globalitzat noms queda incentivar la competitivitat, fent compatible lacumulaci del capital amb una determinada organitzaci social dels territoris. I si, com expressa M. de Forn, avui, bsicament, riquesa s tenir accs a... (s a dir, capacitat dobrar ms que tenir en el sentit tradicional) (Socintec, Ibdem), no haurien de subestimar-se els conflictes tant pel control dels recursos propis del Pla (en 13 anys lassociaci que el gestiona ha comptat amb 1.040 milions de pessetes), com per les seves possibilitats dinversi i capacitat de mobilitzaci econmicosocial, sempre a travs de la integraci duna jerarquia dinteressos privats. La metrpoli-empresa a ms de sotmetre-ho tot, espais i gent, al regne de la mercaderia, es caracteritza aix per desenvolupar un rgim de gesti governana empresarial; assistit, aix s, a tots els nivells, per la xarxa de les diferents administracions territorialitzades. A-tres

68
Notes

Barcelona, marca registrada

1. Un altre cas seria el plet judicial entre lempresa municipal Iniciatives SA (creada per impulsar la promoci econmica) i Foment del Treball Nacional. Tanmateix, un cop aclarit el malents, es va formar Catalana dIniciatives SA, que s avui un clar exemple de collaboraci pblicoprivada en el camp de lactivaci econmica. 2. La presncia dexperts en lrbita de la planificaci estratgica engloba tant a individualitats o grups de recerca de qualitat amb alguna vinculaci universitria, com a tcnics dels gabinets de les diverses administracions, agrupacions empresarials, sindicals o fundacions, i tamb al prsper negoci de les consultores privades. En el llistat de consultores a lombra es repeteixen, per citarne alguns, els noms de Tubsa, Ingecon, GFE Associats, Gabinet dEstudis Econmics, Estratgies de Qualitat Urbana, SOCINTEC, MCRIT o Borakassi (amb Mireia Belil, lorganitzadora dels debats del Forum, al capdavant). 3. Aquesta colonitzaci tcnicoexperta passa tamb per collaboracions en projectes urbans en el districte industrial de Tiexi, a la ciutat xinesa de Shenyang, dins del Sustainable Shenyang Urban Plannig Project cofinanat per la UE i la provncia de Liaoning. 4. Per exemple, Barcelona New-projects (Ajuntament i empreses immobiliries), Fira 2000 (Ajuntament i Cambra), Turisme de BCN (Ajuntament i Patronat de Turisme) i moltes daltres.

World Trade Center (WTC) de Cornell