Professional Documents
Culture Documents
- Suport de curs -
Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice,
în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
− oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
− performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică
izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.
Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
− generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%÷95%;
− oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
1
− generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
− în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
− prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
− realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii
principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale
mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei
prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a
personalului;
− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
5 2 Întreprinderile mici
Valorificarea majoră a şi mijlocii (IMM-urile)
potenţialului IMM-urilor şi reprezintă eşalonul
întreprinzătorilor este cel mai important
condiţionată de apelarea la al întreprinderilor,
managementul intreprenorial îndeplinind funcţii
economice, tehnice
şi sociale multiple
PREMISE
3
4
IMM-urile prezintă
Întreprinzătorii constituie unul „slăbiciuni congenitale“, a
dintre principalii piloni căror cunoaştere şi luare în
(actori) ai economiei de piaţă considerare este esenţială
Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
− masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
− dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;
− insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
către factorii de putere din mediu*;
− nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
− stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.
*
În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida
lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de
piaţă
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că
performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.
1
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă
de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi
socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.
*
Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia lui
Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine, care
în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma că
„IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie
pentru toată populaţia“.
SCOPURI
Economice Sociale
Activităţi Activităţi
Economice intreprenoriale intreprenoriale
clasice (economice) politice şi culturale
MIJLOACE
Activităţi Activităţi
Sociale intreprenoriale intreprenoriale
comunitare sociale
Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări
şi studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard3. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura
nr. 3. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei nivele:
* *
În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o
mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.
1
S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.
2
B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.
3
Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter
Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“ 1 , iar în domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper1 .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi empirice de
natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în construcţii care-şi
propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un
grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de ansamblu, pe acest
plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile
psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland2 , Brockhous şi Horwitz3 , se
concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile
intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de
a-şi asuma riscuri, caracterisicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine,
voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.
Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman4 , Churchill şi Lewis5 ,
tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii
sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer6
Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare
1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
1
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
2
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
3
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of
Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy,
1982, p 288-307.
4 Teorii In Search of Excellence, Harper &
Teorii T. J. Peters, P. H. Waterman, Teorii
Row, New York, 1982.
5
economice N. C. Churchill, psihologice
V. L. Lewis, The Five Stages of Small organizaţiona
Business Teorii
Growth, în Harvard Business
Review, nr. 3, 1983. le culturale
6
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
Practici
de manageriat de
dezvoltare
Teorii
culturale
1
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
2
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4,
1960.
3
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
4
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.
Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.
reprezentată de Carland1 , Béchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm şi Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 ,
Low Mc Millan7 , Begrave8 . După cum rezultă din elementele prezentate, această viziune
elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra
abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi
până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase,
abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la
conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în majoritatea
celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe,
metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron9 realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
− varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
− personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.
1
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners;
A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
2
J.P. Béchard, op. cit.
3
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
4
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The
Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
5
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of
Business Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
6
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in
The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.
7
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management, vol.
14, nr. 2, 1988
8
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies,
în Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.
9
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.
În viziunea americanului Dan Myzica1, în prezent profesor la prestigioasa universitate
INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
− nu se reduce numai la o firmă mică;
− nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
− nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
− nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
− nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).
Profesorul Howard Stevenson2 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea
unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
Cunningham şi Lischeron3 au elaborat o structură a activităţii intreprenoriale parţial
diferită, aşa cum se poate observa în figura nr. 4.
Recunoaşterea
oportunităţii
de afaceri
Evaluarea propriilor
performanţe
intreprenoriale Acţiune şi
management
Reevaluarea
necesităţilor pentru
schimbare
Abilităţi şi Situaţiile în
Nr Trăsătură
Şcoala comporta- care se
crt definitorie Conţinut Ipoteze
mente manifestă
1 Personalită- Situează în
Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda Intuiţie, Înfiinţarea
ţilor primul plan
posedă o capaci- talentul intreprenorial vigoare, firmei
intrepreno- persoanele cu
tate intuitivă înnăscut, întreprinzătorul energie,
riale performanţe deosebită - un al ar fi o persoană oarecare, insistenţă şi
intreprenoriale şaselea simţ - asemănătoare majorităţii autoapre-
deosebite trăsături şi instin- celorlalţi oameni. ciere ridicate
cte înnăscute
2 Caracteris- Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
ticilor organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care nale, asuma- firmei
psihologice capacitatea de a atitudini şi nevoi le au; comportamentul re de riscuri,
controla unice, care lor rezultă din încercările nevoia de
elementele reprezintă forţa lor de a-şi satisface nevoile realizare, de
implicate motrice specifice a obţine
rezultate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
inovaţii, prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) creativitate primele faze
asumându-şi ris- caracteristică şi nu să posede şi capacitate ale
curi şi incertitu- centrală, motivarea de a inova dezvoltării
dini asociate
„distrugerii
creative“
4 Managerială Persoane axate Întreprinzătorii Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
pe valorificarea sunt organizatori formaţi şi să se dezvolte domeniilor, de creştere
oportunităţilor ai activităţilor în domeniul capitalizare timpurie
economice, care economice, ei pot managementului a firmei şi de
au capacitatea de să organizeze, să şi bugetare a maturitate
a-şi asuma şi posede şi să afacerii ale firmei
dirija riscuri, pe dirijeze şi să-şi
bază de abilităţi asume riscuri
comunicaţionale
şi motivaţionale
5 Leadershi- „Arhitect social“ Întreprinzători Întreprinzătorul nu-şi Abilităţi de Fazele
pului axat pe sunt leaderi poate realiza scopurile de motivare şi de creştere
promovarea şi de persoane, având unul singur, întrucât direcţionarea timpurie
protecţia abilitatea de a-şi depinde de alţii altor şi de
valorilor adapta stilul la persoane maturitate
nevoile oamenilor ale firmei
Abilităţi şi Situaţiile în
Nr Trăsătură
Şcoala comporta- care se
crt definitorie Conţinut Ipoteze
mente manifestă
6 Intrapreno- Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
rială reunesc în cadrul abilităţilor în supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii cadrul unei orga- adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova nizaţii complexe, intreprenoriale recons- lor şi de „schimbare“
inovarea prin dezvoltarea de truind firma şi managerii eficientizare ale firmei
unităţi autonome, (n.n. sau specialiştii) a deciziilor
care creează piaţă transformându-se în
şi amplifică întreprinzători
servicii
1
L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5
2
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16,
nr. 1, 1991.
Este un act de voinţă
umană
1
Rezultatul Se produce la nivelul
intreprenorial depinde 9 2 unei firme
de numeroase variabile
3 Implică o schimbare de
Reprezintă un demers stare a organizaţiei
8
unic Caracteristici
Determină
Implică numeroase 7 4 discontinuităţi în
variabile procese
6 5
Cultura Caracteristicile
organizaţiei şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor
anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este
condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
1
P. Drucker, Inovare şi activitate intreprenorială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986,
2
J. Donald, SME’s and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 1995
3
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998, capitolele 3-5
Schimbările
educaţional-
comunicaţionale
Schimbările Schimbările
economice sociale
Schimbările
Schimbările Sursele politico-
tehnice revoluţiei ideologice
intreprenoriale
100000
83052
80000 68772 66841
55852 55182 59059
60000 51684 50516
40000
20000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1
Vezi, de exemplu, ascendenţa islamismului şi fundamentalismului în ţările arabe şi a naţionalismului în unele
ţări, inclusiv din Uniunea Europeană.
În perioada 2002-2006 dunt cuprinse firmele cu personalitate juridica, fara activitate anterioara anului
de inregistrare. Au fost excluse societatile inregistrate in Registrul Comertului ca urmare a reorganizarii,
divizarii, fuziunii, schimbarii sediului social dintr-un judet in altul precum si sucursalele
Rezultanta acestor evoluţii este înregistrarea în România (la 31 decembrie 2006) a unui
număr de 1.054.206 societăţi comerciale private înmatriculate, ceea ce reprezintă 99,13% din
totalul agenţilor economici din România. Din păcate, la sfârşitul anului 2006 numai 561.356
firme funcţionau efectiv, fiind capabile să depună bilanţ contabil la organismele financiare,
dintre acestea 559.553 fiind IMM-uri (99,68% din totalul firmelor). În anul 2007 numărul
total al IMM-urilor a crescut, fiind de 612.409, ceea ce reprezintă 99,67% din totalul firmelor
Structura firmelor active în funcţie de mărime indică, cum este şi firesc, predominarea
microîntreprinderilor, care reprezintă peste 90,11% din total IMM-uri, exprimând potenţialul
economic redus al întreprinzătorilor români, cea mai mare parte înregistrând şi o cifră de
afaceri relativ modestă
În ceea ce priveşte structura pe domenii de activitate, se constată o mare
eterogenitate. Din considerente legate de necesarul capitalului pentru înfiinţare, al capitalului
de lucru, al organizării şi managementului etc., după anul 1990, întreprinzătorii s-au orientat,
într-o primă etapă, preponderent către înfiinţarea unor firme cu activitate din domeniul
comerţului. Treptat, pe măsura acumulării de capital, a afluxului de capital străin, a avut loc o
deplasare treptată a sferelor de interes şi către alte activităţi economice. În tabelul nr. 2 se
prezintă distribuţia IMM-urilor după codul CAEN cu două cifre, până la pragul ponderii de
1% în totalul firmelor.
Carta Albă a IMM-urilor din România 2007, Editura Olimp, 2007
Dacă ne referim la dinamica capitalului străin în economie, principalele constatări
sunt următoarele:
Volumul redus al capitalului autohton a făcut ca deosebit de necesară pentru
impulsionarea şi consolidarea dezvoltării economice atragerea capitalului străin. Evoluţiile
politice, o anumită stare de instabilitate şi indecizie asupra viitorului economiei au generat o
întârziere în plasamentele de capital străin în România, comparativ cu restul ţărilor central şi
est-europene aflate în situaţii similare din punct de vedere al schimbării sistemului economic.
Legislaţia internă, politica fiscală şi tensiunile politice şi fiscale au frânat, o perioadă
apreciabilă după 1990, pătrunderea masivă a capitalului străin în ţară. Tabelul 3 prezintă
informaţii cu privire la înmatriculările de societăţi comerciale cu capital străin şi valoarea
capitalului social subscris.
Notă: Coloana 1 reprezintă numărul de înmatriculări din perioada respectivă. Datele privind
capitalul social subscris cuprind subscrierile de capital la înmatricularea de societăţi
comerciale din perioada de referinţă la care s-au adăugat majorările de capital şi s-a scăzut
capitalul social subscris de societăţile comerciale radiate din Registrul Comerţului în perioada
de referinţă.
Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt
bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează
realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).
În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am menţionat
deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită
întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că
multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra definirii
sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.
C. Kevin1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere
oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .
Nr.
Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
1
J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.
1-18.
2
Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura
crt. al schimbării de valori riscului acţiunii
8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare
Axa valorilor
„Ideologie Axa acţiunii
individuală“ Dezvoltare
Întreprinzător
Cercetător
Investitor
Specialist
Axa Axa
implicării implicării
risc personal mic Funcţiona Risc
r personal
Manager mare
Activist
Axa acţiunii Profet
Funcţionare
„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie
elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate în tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.
1
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
2
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
3
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
4
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
− dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
− experienţă în afaceri;
− capacitatea de a se diferenţia de alţii;
− intuiţie;
− implicare;
− hărnicie;
− viziune realistă;
− leadership;
− capacitate moderată de a construi relaţii umane;
− controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
− însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
− să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate,
perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi
Routama Vesa şi Verama Elina1 .
1
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.
2
L. J. Fillion, Le metier d’entrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V.
Elina, Entrepreneur’s Personality and Networkimg Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.
Tip de cunoştinţe Activităţi
Nr. crt. Activităţi Caracteristici personale
necesare de învăţare
1 Identificarea Fler/Intenţie Pragmatice Analiză sectorială
oportunităţilor de
afaceri
2 Conceperea de viziuni Imaginaţie/ Concepţie/ Evaluare
intreprenoriale Independenţă/ Gândire sistemică de resurse
Pasiune
3 Adoptarea deciziilor Raţiune/Prudenţă Informare/Abordare a
Viziune riscului
4 Realizarea Capacitate de orientare/ Ajustări continui bazate pe
de viziuni Constanţă/ Tenacitate Operaţionale retroacţiune
5 Punerea în funcţiune a
echipamentelor Dexteritate tehnică Polivalente Tehnică
6 Aprovizionarea cu
materii prime, materiale Acuitate Negociere Diagnosticare
etc.
7 Fabricarea propriu-zisă Diferenţiere/ Marketing/
a produselor Originalitate Implicare Management
al producţiei
8 Vânzarea produselor şi Cunoaştere
serviciilor Flexibilitate Adaptare a clienţilor
9 Atragerea Previziune Relaţii umane/Spirit Management
şi implicarea de echipă al resurselor umane/
personalului Abordare participativă
10 Determinarea Comunicare Delegare Management operaţional
personalului să „facă ce
trebuie făcut“
În baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria sau profesiunea de
întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi pragmatice. Desigur, sunt argumente pro
şi contra, elementele inserate în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de
întreprinzător.
Investitor
1
Inventator
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor. Proprietar
ROLURI
Executant Manager
Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului
Acţională
Induce Realizează
schimbarea schimbarea
Creativă DIMENSIUNI Psihologică
Financiară
1
A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial
Organisation Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen,
1994, p. 329.
1
J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă
influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii
întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi
social.
Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate şi accentelor plasate.
În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 7 cuprinde o tipologie reprezentativă a
întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică
modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.
Tipologia întreprinzătorilor*)
Tabelul nr. 7
Nr.
Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1 − Întreprinzătorul administrator; D. Collins şi 1964 şi
− Întreprinzătorul independent D. G. Moore 1970
− Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş;
2 − Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967
− Întreprinzătorul manager sau inovator;
− Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economică; J. C. Laufer 1974
3 − Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe
eficienţă imediată;
− Întreprinzătorul tehnician.
− Întreprinzătorul care munceşte singur;
− Întreprinzătorul constructor de echipe;
− Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile
existente;
4 − Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin
firme mari) K. H. Vesper 1980
− Întreprinzătorul care acumulează capital;
− Întreprinzătorul contractor;
− Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;
− Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;
− Întreprinzătorul speculant;
− Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente
− Întreprinzătorul PIG, concentrat pe perpetuare, P.A. Julien 1987
5 independenţă şi creştere; şi şi
− Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi M. Marchesnay 1998
perpetuare
− Întreprinzătorul specialist;
− Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Lafuente
6 − Întreprinzătorul centrat pe familie; şi 1989
− Întreprinzătorul managerial V. Salas
− Întreprinzătorul tehnician;
7 − Întreprinzătorul promotor; R.W. Harnady 1990
− Întreprinzătorul managerial profesionist.
− Întreprinzătorul clasic; J.B. Miner
8 − Întreprinzătorul focalizat pe creştere; şi 1990
− Întreprinzătorul manager N.R. Smith
9 - Întreprinzătorul operaţional J.L. Fillion 1994
- Întreprinzătorul vizionar 1996
− Întreprinzătorul cetăţean de vază;
− Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă
*
Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262
**
Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o
considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România
Elemente specifice
Tabelul nr. 11
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială în realizarea Mare
strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare
O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS1 ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 12) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.
Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 12
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
crt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“
1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire
economică şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de
demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu.
Orientarea strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este
diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ,
apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element
distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ
cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent,
întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel
mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi
obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca
performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe prim
plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor,
fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.
1
Ancheta a fost realizată de O. Nicolescu şi Doiniţa Şendrea, cu un grup de studenţi de la Facultatea de
Management - ASE
peste 60 ore
47.5%
41-60 ore
37.60%
Figura nr. 10 - Numărul de ore acordate firmelor săptămânal de către întreprinzător
CAPITOLUL 3 – IMM-URILE, CÂMPUL DE ACȚIUNE AL CONSULTANTULUI,
ÎN CONTEXTUL MEDIULUI INTREPRENORIAL
În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot
firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra
dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinoptic cu 50
de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială1 .
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 1.
1
Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,
Nr. Categorii de abordări
crt. Criterii Denumire Caracteristică dominantă
1 Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii
2 Generalizatoare de definire a IMM-urilor pentru
3 toate ramurile economiei
Sfera de
Stabilesc diferite criterii de definire
cuprindere
Diferenţiate a IMM-urilor, în funcţie de
a economiei
domeniul lor de activitate (industrie,
comerţ, transporturi etc.)
4 Definesc dimensionarea IMM-
5 Unidimensionale urilor pe baza unui singur indicator,
cel mai adesea numărul de salariaţi
Numărul
Definesc dimensiunea IMM-urilor
indicatorilor
Multidimensionale pe baza mai multor indicatori; cei
utilizaţi
mai frecvent utilizaţi sunt numărul
de salariaţi, cifra de afaceri şi
capitalul social
Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca
tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai
concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi,
acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea
Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De precizat că
pentru abordările de natură financiara se utilizează şi o viziune multidimensională. De aceea şi
noi o vom utiliza în această lucrare.
Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49
de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi.
Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste
250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme
foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.
Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator -
numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi,
datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de
înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri,
capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr
de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică
în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul
factorilor financiari, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a
dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.
Implicare în
procese de
subcontractare de
produse şi servicii
4
6
7
Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead 1
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
− vârsta firmei Evoluţia ramurii
− tipul de proprietate 1 economice
implicate
− natura managementului practicat
− structura organizatorică
Existenţa unor
− producţia realizată
2 mari firme
− industria de care aparţineconcurente
firma
− amplasarea întreprinderii
− profilul relaţiei produs/piaţă
Opţiunile
strategice ale
3
întreprinzătorului
4 Vârsta firmei
1 Factori
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în
Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
5 Ritmul de creştere
a firmei
6
Dimensiunea firmei
Figura nr. 2. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor
În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional meşteşugăreşti
J. Clicha - Intreprenorial (orientat spre promovare,
1 Tipul abordării
P.A. Julien inovare)
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2 Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC,
Working paper, nr. 97, 02, aprilie 1997.
− firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
− firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă,
pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor.
Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly3 şi
respectiv, Stoner, Hartman şi Arora 4 .
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din
ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare
de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei
categorii1:
− IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
− IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;
− IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează
produse sub presiunea principalilor clienţi.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru
funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul
IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
− preponderenţa activelor intangibile;
− încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
− utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
− dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
− folosirea de tehnologii de vârf;
− oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
− durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
3
R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A Construction
Validation Study, în Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-253.
4
Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An
Exploratory Study, în Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.
2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă
dimensiune3 :
− instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă
instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei;
− politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din
organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;
− cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii
organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi
formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele
IMM-urilor.
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.
Turbulenţa contextuală
1
Caracteristici
3
H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, în International Studies of
3
Management, vol. 27, nr. 3, 1997. 2
*
Pentru elemente suplimentare
Evoluţia rapidă a vezi O. Nicolescu, I. Verboncu,
Amplificarea Editura Economică,
Management,
Bucureşti, 1998, p. 77-129.
incertidunilor
1
D. Myzica,oportunităţilor
op cit.
Figura nr. 3 - Caracteristicile mediului intreprenorial
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
1
Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance
of SME’s in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 4).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare
măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe
elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.
Mediul
intreprenorial real
Mediul
intreprenorial
perceput
Figura nr. 4 - Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.
Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le
identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le
consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le
nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind
o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adapteză incontinuu la mediul intreprenorial, ceea
ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor
modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing *
(înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că
întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv succese, perfecţionându-şi
modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca
rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare,
aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în
direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de
interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare intreprenorială - mediu
intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l prezentăm în capitolul
consacrat pregătirii intreprenoriale1 .
*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.
1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship
Regional Development, nr. 3, 1991.
1
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in
the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.
Condiţiile generate de cadrul
naţional
Deschiderea societăţii
Înfiinţarea de firme mari
Guvern
Management (abilităţi) (economia primară)
Tehnologie
Infrastructură Firme mici, mijlocii
Pieţe financiare
Instituţii ale pieţei forţei de muncă
Context
social, Oportunităţil
cultural e
şi politic Condiţiile cadru
intreprenoriale intreprenoria Dinamica
le firmelor Creştere
Politici guvernamentale economică
Programe guvernamentale Existente Înfiinţări
Percepute Falimente P.I.B.
Pieţe financiare Locuri de muncă
Educaţie/training Dezvoltări
Capacitate Diminuări
Norme culturale şi sociale intraprenoria
Infrastructură lă
Transfer de cercetare-dezvoltare Abilităţi
Motivaţii
50
3.3. Mediul de afaceri şi performanţele economice ale IMM-urilor∗
Situaţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura nr.
6) a fost apreciată ca fiind favorabilă afacerilor în 42,91% dintre IMM-uri, neutră în 35,11% şi
stânjenitoare dezvoltării în 21,98% % dintre firme. Dacă comparăm aceste percepţii cu cele
din anii precedenţi (de exemplu la nivelul anului 2006 mediul era apreciat ca fiind favorabil
afacerilor doar în 30,01% firme), putem spune că tot mai mulţi întreprinzători/manageri din
IMM-uri sunt mulţumiţi de mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Această situaţie poate fi
explicată prin progresele evidente făcute de România în vederea creării unei economii de piaţă
funcţionale.
Stânjenitoare dezvoltării
35,11% afacerilor
Carta Albă a IMM-urilor 2007, Editura Olimp, Bucureşti, 2007
51
9,98%
Favorabilă afacerilor
25,49%
Neutră
Analiza performanţelor IMM-urilor în anul 2006 faţă de anul 2005 a relevat că 56,27%
din totalul IMM-urilor investigate au obţinut performante superioare, 33,69% din firme au
înregistrat aceleaşi rezultate iar 10,04% au realizat performanţe inferioare, ceea ce semnifică o
capacitate intreprenorial - managerială apreciabilă. Vezi figura nr. 8.
10,04%
Performanțe superioare
Performanțe identice
33,69% 56,27%
Performanțe inferioare
7,27%
29,52%
Rezultate mai bune
Rezultate identice
63,21% Rezultate inferioare
În vederea formării unei imagini cât mai elocvente cu privire la activitatea IMM-urilor,
a fost analizată evoluţia în anul 2006 faţă de 2005 a următorilor indicatori:
- volumul fizic al vânzărilor
- numărul de salariaţi
- stocurile de mărfuri
- volumul comenzilor
- volumul exportului
- mărimea profitului.
Examinarea acestor indicatori la nivelul eşantionului (vezi figura nr. 20) evidenţiază
următoarele :
- volumul fizic al vânzărilor s-a mărit în 67,48% din IMM-uri, a fost menţinut la acelaşi
nivel în 23,51% din firme şi a înregistrat scăderi doar în 9,01% dintre întreprinderi,
relevând o amplificare a activităţilor şi creşterea cererii/puterii de cumpărare a populaţiei/
agenţilor economici;
- numărul de salariaţi a crescut în 36,92% din IMM-uri, 55,06% dintre companii au
menţinut numărul persoanelor angajate, iar 8,01% din firme au redus numărul de angajaţi;
- evoluţia stocurilor de mărfuri din IMM-uri se prezintă astfel: 31,60% dintre
întreprinderi au consemnat o creştere a stocurilor de mărfuri, 17,44% din firme au
înregistrat scăderi şi 50,96% dintre companii au menţinut acelaşi nivel al stocurilor;
- în ceea ce priveşte volumul comenzilor, se remarcă ponderea ridicată a întreprinderilor ce
au înregistrat creşterea acestui indicator (59,44%), proporţia mai redusă de firme cu
acelaşi nivel comenzilor (29,96%) şi procentul foarte mic de IMM-uri cu un volum în
scădere (10,06%), situaţie firească, deoarece de regulă există o strânsă corelaţie între acest
indicator şi volumul vânzărilor;
- în cazul exportatorilor, volumul exportului a înregistrat creşteri în 34,12% dintre firme,
diminuări în 53,53% din întreprinderi şi o menţinere la acelaşi nivel în 12,35% dintre
IMM-uri;
- datorită evoluţiei de ansamblu pozitive a indicatorilor mai sus menţionaţi, ponderea IMM-
urilor care au înregistrat creşterea mărimii profitului (51,62%) devansează ponderea
firmelor cu acelaşi nivel al profitului (31,66%) şi cu profit în scădere (16,71%), ceea ce
semnifică că anul 2006 a fost unul de creştere economică pentru România.
80%
67,48%
70%
59,44%
60% 55,06% 53,53%
50,96% 51,62%
50%
În crestere
40% 36,92%
34,12% Constant
31,60% 31,66%
29,96%
30% În scadere
23,51%
17,44%
20% 16,71%
12,35%
9,01% 10,06%
8,01%
10%
0%
Volum ul Num arul de Stocurile Volum ul Volum ul Marim ea
fizic al salariati de m arfuri com enzilor exportului profitului
vânzarilor
Fiscalitatea Accesul la
investiţii şi
Stabilitatea inovaţii
macroeco-
nomică
Resursele Nivelul de
Inflaţia umane pregătire al
materiale forţei de
informaţionale Activităţile muncă
Stabilitatea tehnico-materiale - comerciale
socială - financiare - producţie Nivelul de
Starea
economică - cercetare- dezvoltare al
dezvoltare
Stabilitatea Profitabilitate
Lichiditate
Întreprinz - personal
suprastructurii
politică - financiar- economice
gradul de
îndatorare Cultura organizaţională contabile
Politica - simbolurile
investiţională Atitudinea
- normele comportamentale
a statului - ritualuri şi ceremonii populaţiei
- statuturile şi rolurile faţă de
- istoriile şi miturile întreprin-
Cultura zători
economică
a populaţiei Amploarea şi
calitatea
reglementărilor
Corupţia juridice
Adm.
publice
Gradul de Stabilitatea
reglementare reglementări-
al economiei lor juridice
şi birocraţia Procedurile de
Funcţionalitatea
înfiinţare şi
aparatului adm.
desfiinţare a Funcţionalitatea locale
firmei aparatului adm.
centrale
57
CAPITOLUL 4 – OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ȘI PLANUL DE AFACERI –
ELEMENTE ESENȚIALE ÎN CONSULTANȚA MANAGERIALĂ
1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147
164
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea
sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în
funcţie de natura lor:
− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
− ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
− tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
profitabilităţii activităţilor economice*;
− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de
valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta
afaceri;
− bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative
a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare,
volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)
− informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante
pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;
− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor
de tip intreprenorial;
− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.
Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi
asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentăm
în diagramele următoare costurile financiare şi de timp implicate de înfiinţarea unui SRL în
SUA, Japonia, Franţa, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie,
Spania şi Islanda. Desigur, nu întâmplător, ţara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori şi
cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri şi cele mai
bune condiţii pentru înfiinţarea lor. Irlanda, Australia şi Marea Britanie, cu mari progrese în
domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, în ultimul Timp
Cost (Euro) deceniu oferă printre cele mai
favorizante4.000
condiţii de înfiinţare a lor, contribuind(Săptămâni)
astfel semnificativ la valorificarea
Japonia 3
oportunităţilor economice potenţiale. 12
1.600 EU
500 USA 1,5
3.400
Franta 6
*
De exemplu, Italia 10
2.200 modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-communitaire în domeniul
importului, exportului, investiţiilor
1.500 etc. Islanda 1
*
Cum ar fi Internetul
1.400 Germani 16
1.130 Suedia 3
1.000 Olanda 12
420 Anglia 1
340 Australi 1
33 a
Spania 24
25
Irlanda 1
Figura nr. 1 - Costul în EURO şi perioada medie necesară înfiinţării unui SRL în diferite ţări
Japonia 20.000
EU-12 11.500
USA 0
Germania 25.000
Olanda 19.000
Belgia 18.600
Grecia 18.500
Austria 18.200
Suedia 12.000
Italia 10.000
Franţa 8.000
Islanda 6.150
Spania 3.000
Finlanda 2.500
Irlanda 2
Anglia 0
Australia 0
Figura nr. 2 - Capitalul minim cerut pentru a înfiinţa un SRL (Euro) în diferite ţări
1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi
capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate
activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele
principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea
financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea
substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care
cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere
profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată,
creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,
dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le
identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană
deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-
şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti,
după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea
experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la
alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse
relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi
realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor
statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi
viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi
contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francizorul plăteşte anumite
sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu
orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.
Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm
anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale
devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în
literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în
transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de
cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre
*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă
atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă
tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
− firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
− firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
− firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în
universitate1.
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme
reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură
ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia
fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale*.
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
− descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
− valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate
cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
− accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;
− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice în
domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU,
St. Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.
Depinde de persoană
1
3
Depinde de accesul la resurse
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important –
decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări
– contextuală, materială, financiară şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice,
cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala
oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce,
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic,
numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele,
abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai
mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate pe
care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii
direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu
de învăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi
exploatării unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează în poziţii cheie
manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt
de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale
iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euro-
întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc*.
*
Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
T-1, p. 174-176.
Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în
condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă,
aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim concis în
aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
− stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
− conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
− stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
− prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
Identificarea oportunităţii
economice
Determinarea resurselor
necesare
Realizarea mecanismelor
manageriale şi economice de
derulare a afacerii
„Recoltarea“ valorii
nou create
1
Adaptare după H. Stevenson, op. cit.
− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor;
− stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
− identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
− previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure
recuperarea resurselor integral.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
− identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru
obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
− cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
− stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi stakeholderi;
− contactarea furnizorilor de resurse;
− negocierea cu posesorii de resurse;
− contractarea resurselor împrumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
− managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
− stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
− testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
− determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate;
− închegarea mecanismului managerial
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de
decizii şi acţiuni:
− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.);
− examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
− derularea propriu zisă a afacerii;
− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.
*
O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation
of Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
− instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile
de investiţii de risc etc.
− descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial
sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România
după 1989 până în 2000.
− corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi
psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de
valorificare a oportunităţilor economice;
− hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea mai
ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest
deceniu.
După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor
economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 5
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de
prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În
situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată
integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două
finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca
funcţionalitate şi performanţă organizaţională.
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi
economice bazate în primul rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi
dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe
mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei
şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii
de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica
probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.
Eficacitate/
Eficienţă
Competenţă
Iniţiativă
individuală/
individuală/ de grup
Competenţă
organizatorică DILEME
Dezvoltarea diversificată/
Dezvoltare specializată
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie,
datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru
performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie.
În sfârşit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se
acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante
– sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă
frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi
probabile efecte economice inferioare în timp. Competenţele organizaţionale se reflectă în
asigurarea unei funcţionalităţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organizaţiei
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată
pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii
economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială
şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori.
De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asupra
gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiilor şi persoanelor implicate.
4.1.8 Studiu de oportunitate
1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business,
ONU, Vienna, 1994, p. 39.
1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, op. cit.
SURSE DE DATE
Studii Studii Studii de piaţă etc. Proiecte individuale
sectoriale regionale
Descoperirea oportunităţilor
Formularea ideii proiectului
Evaluarea datelor
Studii de oportunitate
Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.
Determinarea profitabilităţii
afacerii
Implicarea anumitor
Obţinerea finanţării de la
persoane cheie în
SCOPURI bancă
realizarea afacerii
Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice
Stabilirea punctajului:
Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero
puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12, 14 notaţi câte
două puncte pentru fiecare NU şi zero puncte pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de
puncte.
Grila de interpretare
*
vezi cap. I, paragraful 7.
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină sau să
continue să fie întreprinzător;
- între 20 şi 24 puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni
intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi
recomandându-se relaţii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să
întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale. Într-o astfel de situaţie ori se
renunţă, ori se iniţiază o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de
capacitate intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi performanţele
anterioare.
8 Grila de interpretare
- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“
Nr.
Întrebarea
crt.
- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere
dinamică„
Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod
flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii
economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.
*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere românească.
* *
În practică se constată, nu rareori, că sub denumirea de studii de fezabilitate se prezintă planuri de afaceri şi
vice-versa. Cauza cea mai frecventă a acestei situaţii rezidă în cererea expresă a potenţialului întreprinzător
de a-i face un plan de afaceri, când de fapt el are nevoie şi cere efectiv un punct de vedere al conţinutului, un
studiu de fezabilitate. În această situaţie, unii consultanţi satisfac cererea solicitantului, fără a utiliza corect
conceptele respective.
precede planul de afaceri, reprezentând o modalitatea mai puţin complexă şi mai rapidă de
analiză a unei oportunităţi de afaceri din punct de vedere al viabilităţii sale, stabilind
dacă merită să continui eforturile de analiză şi valorificare a sa. Menirea studiului de
fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanţial riscurile întreprinzătorului în
valorificarea oportunităţilor economice identificate.
În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să realizeze succesiv mai multe teste
de fezabilitate, aşa cum se prezintă în figura nr. 8.
Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu a oportunităţii de afaceri se
recomandă să se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicării sale, se
evidenţiază:
- punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează pentru valorificarea sa;
- punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie eliminate sau
contrabalansate, dacă este posibil;
- oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)
pentru a valorifica respectiva oportunitate;
- ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) în raport cu
oportunitatea economică, care trebuie luate în considerare pe parcursul valorificării
oportunităţii de afaceri.
Dacă punctele slabe ale oportunităţii de afaceri şi ameninţările mediului sunt intense,
atunci analiza se poate opri în această fază, întrucât oportunitatea economică potenţială se
dovedeşte de la prima examinare că de fapt nu reprezintă o oportunitate economică, cel puţin
în mediul considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se
continuă analizele.
Testul de fezabilitatea financiară are drept scop să determine capacitatea oportunităţii
economice de a genera profit. Dacă în urma analizei costurilor necesare şi a veniturilor de
obţinut se ajunge la concluzia că oportunitatea economică este profitabilă, se continuă cu
următoarele teste. În caz contrar, întregul demers intreprenorial se stopează, întrucât dacă nu
se anticipează că este posibilă obţinerea de profit, nu există în realitate oportunitate
economică şi deci nici bază de plecare pentru a construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii previzionate.
Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este fezabilă financiar, dacă
se reuşeşte să se producă şi să se vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii. De aceea,
acest test este esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea, existenţa pe
piaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametrii tehnici şi economici ai produselor noastre,
vor evalua volumul posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de vânzare, este necesar să
se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare1 Generală
are un caracter eliminatoriu, dacă nu se
anticipează vânzare care să asigure profitabilitate.
2 Financiară
3 Vânzare
Teste de
fezabilitate 4 Marketing
5 Personal
Specifice fiecărei
oportunităţi intreprenoriale
6
Figura nr. 8 - Fezabilităţile parţiale de încorporat în cadrul studiului de fezabilitate al
afacerii
Scopurile studiilor
Dezvoltarea unei de fezabilitate Cumpărarea
firme existente unei firme
Figura nr. 9 - Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate
*
O abordare detaliată a conţinutului şi modalităţilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se
găsesc în lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998, p 200-208.
**
Vezi în paragraful 3.1.7. abordarea studiului de oprotunitate
Figura nr. 10 - Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi
proiectarea unei afaceri economice
***
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
Nr.
Greşeli
crt.
13 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
15 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
16 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice
etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale
21 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care
nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în
considerare a ofertei de afaceri
22 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se
vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa
Întreprinzătorii
proprietari
Potenţialii
investitori şi
creditori
Figura nr. 11 - Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
Informalitate ridicată
Componenţă simplificată
Flexibilitate pronunţată
1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T-
4.
Completă
Punctului
Tipuri de strategii
intreprenoriale Oportunistică
Reactivă
Rutinieră
F
igu
ra
nr. 2 - Strategii intreprenoriale
1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette şi J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto,
1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
4
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabelul nr. 1
Suprapunerea
dintre
Nr. Focalizare Orizont Feed-back Proac-
Strategii procesele de
crt. pe scopuri implicat situaţional tivitate
planificare şi
cele acţionale
1 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
2 Punctului Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se
planifică
5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se
planifică
Categorii de costuri
1
1
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical
Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6.
2
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in
Journal of Small Business Management, nr. 3, T-6
Tabelul nr. 2
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
1 Materii prime şi materiale A*
2 Reclamă B
3 Canale de reclamă C
4 Întreţinere utilaje şi clădiri C
5 Cercetare/dezvoltare C
Categorii de active
Tabelul nr. 3
Nr. crt. Active Categoria de prioritate
1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de încasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje şi SDV-uri B
6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B
Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:
− eliminarea salariaţilor temporari1
− reducerea managerilor de nivel mediu*
− micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*
Alţi specialişti2 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat,
pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme.
Aceste domenii sunt:
− managementul financiar
− marketingul
− cercetarea-dezvoltarea
− managementul producţiei
− restructurarea organizaţională
În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice,
întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă
firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu
precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul
1
J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.
*
Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.
precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a
căror refacere necesită procese investiţionale.
Utilizând informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialişti
olandezi - Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken1- au ajuns la concluzia că o parte dintre
strategiile care se regăsesc în companiile mari se aplică şi în IMM-uri, stabilind o tipologie
de strategii intreprenoriale preluată de la firmele mari:
• strategiile de stabilizare
• strategii de concentrare
• strategii de extindere pe pieţele actuale
• strategii de dezvoltare a produsului
• strategii de penetrare pe noi pieţe
Predominanţa strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care
utilizează strategii) şi a celor de concentrare (26%) relevă faptul că cei mai mulţi dintre
întreprinzători stabilesc ca obiectiv fundamental supravieţuirea şi nu creşterea performanţelor
economice.
O altă clasificare a strategiilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care are în vedere
însă doar contextul nipon, este realizată de profesorul japonez Eiji Ogawa2, renumit
specialist în domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra căruia se
concentrează IMM-urile şi delimitează cinci strategii intreprenoriale:
• strategii de dezvoltare a culturii firmei
• strategii de asigurare a forţei de muncă
• strategii focalizatepe informaţii multisursă
• strategii de internaţionalizare
• strategii de promovare a tehnologiilor avansate
Această tipologie reflectă specificitatea IMM-urilor japoneze, întrucât strategiile
vizează priorităţile managementului nipon, referitoare la dezvotarea culturii organizaţionale,
resursele umane, informatica penetrarea pe pieţele internaţionale şi inovaţiile tehnice. Desigur
elemente ale acestora se regăsesc şi în strategiile elaborate şi implementate în alte ţări,
inclusiv în România, fără însă a fi structurate ca strategii de sine stătătoare.
Pe lângă aceste strategii intreprenoriale care reflectă specificitatea situaţiilor din firmele
mici şi mijlocii, în cadrul IMM-urilor, mai ales în întreprinderile mijlocii se regăsesc şi o parte
din strategiile valabile pentru firmele mari, fireşte cu anumite particularităţi. Pornind de la
tipologia consacrată a strategiilor organizaţionale2, în continuare (tabelul nr. 4) prezentăm
particularităţile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:
1
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, T-6.
2
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka, 1994, pag. 12-
18.
2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti T-3, pag. 128-132.
Tipologia strategiilor organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri
Tabelul nr. 4
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
1.Sfera de cuprindere Globale
- prezintă o complexitate mai redusă
comparativ cu firmele mari;
- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau
programe riguros proiectate şi structurate;
Parţiale
- se utilizează mai rar în IMM-uri;
- cele mai frecvente sunt strategiile parţiale
comerciale şi financiare;
- întreprinzătorul are o contribuţie
determinantă în elaborarea lor apelând rareori
la specialişti;
2.Gradul de participare a Integrate
firmei la elaborarea strategiei - se întâlnesc rareori în IMM-uri, mai ales în
firmele mijlocii care fac parte dintr-un
holding;
Independente
- predomină cvasiabsolut în IMM-uri,
întreprinzătorul imprimându-şi puternic
viziunea intreprenorială;
3.Dinamica principalelor Redresare
obiective încorporate - se folosesc mai rar , îndeosebi în firmele
mijlocii; microfirmele şi firmele mici când
intră în criză, de regulă dau faliment;
Consolidare
- se întâlnesc în firmele mici şi mijlocii care au
reuşit să depăşească o perioadă de criză;
Dezvoltare
- sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau
tip gazelă care au o situaţie economică solidă
şi un apreciabil potenţial tehnic şi comercial;
4.Tipul obiectivelor şi Restructurare
natura abordărilor - se întâlnesc în firmele mijlocii, mai rar în
firmele mici şi microfirme şi vizează
reorientării şi/sau redimensionării a
activităţilor firmei;
Managerială
- este folosită doar în firmele de dimensiune
mijlocie spre mare care au o activitate mai
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
complexă şi un sistem de management
conturat;
Joint-venture
- se utilizează în toate categoriile de IMM-uri
care vizează asocierea cu un partener din altă
ţară, cu o frecvenţă mai mare în firmele
mijlocii şi mici;
Inovaţionale
- se practică în firmele mici şi mijlocii, de
obicei în cele mijlocii spre mari , care au un
apreciabil potenţial de cercetare-dezvoltare şi
de producţie;
- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs;
Ofensive
- se utilizează în IMM-urile care au un
potenţial comercial, de producţie şi financiar
apreciabil şi care au în vedere îmbunătăţirea
poziţiei deţinute pe pieţele actuale şi
pătrunderea pe noi pieţe;
- se practică cel mai adesea în firmele de
dimensiune medie şi cele mici;
Specializare
- se întâlnesc rar, de regulă , în situaţiile în care
firmele mici şi mijlocii sunt subcontractante;
Diversificare
- se regăsesc mai ales în firmele de dimensiune
medie ( mai rar în cele mici ) care desfăşoară
activităţi productive şi au ca deziderat
lărgirea gamei de produse fabricate;
Organizatorice
- sunt rar utilizate în IMM-uri, fiind întâlnite
doar în firmele mijlocii spre mari care au o
structură organizatorică mai complexa şi
eterogenă din punct de vedere al pregătirii
personalului;
Informaţionale
- sunt specifice unui număr restrâns de IMM-
uri, de regulă în firmele mijlocii care
operează cu tehnici şi tehnologii de vârf;
- se manifestă tendinţa de extindere şi la
nivelul firmelor mici;
5.Natura viziunii, Economice
obiectivelor şi mijloacelor - sunt predominante absolut în IMM-uri , toate
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
incorporate strategiile intreprenoriale având ca obiectiv
fundamental maximizarea profitului pe baza
studierii şi luării în considerare a cerinţelor
pieţei;
Administrativ - economice
- nu se practică, de regulă, în IMM-uri.
Datorită schimbărilor economice din ultimii ani, firmele moderne, în care cunoştinţele
joacă un rol major, şi-au modificat abordările strategice, conturându-se aşa numitele strategii
bazate pe cunoştinţe, caracterizate faptul că cea mai importantă resursă strategică a
întreprinderii o constituie cunoştinţele, învăţarea devine capacitatea cea mai importantă a
firmei, activităţile organizaţiei sunt finalizate în produse şi/sau servicii-cunoştinţe, iar
inovarea capătă o dimensiune majoră, condiţionând nu numai performanţele, ci uneori chiar şi
existenţa firmei.
Dat fiind faptul că IMM-urile se caracterizează prin adaptabilitate şi flexibilitate
ridicată, iar o bună parte dintre acestea îşi desfăşoară activitatea în domenii high-tech, acest
nou tip de strategie cunoaşte o un proces de răspândire şi în rândul întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Indiferent de dimensiunea firmei, strategia bazată pe cunoştinţe se deosebeşte de
strategia firmei clasice prin:
• incorporarea cunoştinţelor devine un element de bază al fiecărei componente
strategice – misiune, obiective, opţiuni, resurse, termene şi avantaj competitiv;
• alături de cunoştinţe, resursele umane sunt situate în prim planul componentelor
strategiei, întrucât sunt cele care vehiculează, utilizează şi valorifică cunoştinţele;
• în cadrul resurselor dimensionate prin strategie, mijloacele moderne de tratare a
informaţiilor şi tehnicile de comunicare au o pondere mai mare;
• creşterea importanţei elementelor exogene cadrul procesului strategic;
• flexibilitatea mai ridicată a proceselor de fundamentare, elaborare, implementare şi
operaţionalizare a strategiei;
• abordarea strategică într-o manieră mai glisantă, care constă în actualizarea
permanentă a elementelor strategice;
• dimensiunea inovaţională este mai accentuată, procesul strategic situând în centrul
atenţiei elementele creative;
• participarea mai mare a salariaţilor şi a celorlalţi stakeholderi la fundamentarea,
elaborarea şi operaţionalizarea strategie;.
• motivarea mai ridicată a factorilor implicaţi în procesul strategic;
• gradul mai redus de formalizare, datorită caracterului intangibil şi fluidităţii unei
părţi a cunoştinţelor.
În ceea ce priveşte tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe, o clasificare mai
cunoscută este cea a specialiştilor japonezi Takohiko Nemura şi Naoki Ogiwara1 care
identifică următoarele tipuri de strategii:
- strategiile focalizată pe viziune, care se concentrează pe utilizarea cunoştinţelor
unui număr mare de persoane şi elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea
activităţilor, viziune ce se aduce la cunoştinţa întregului personalului implicat în
derularea procesului strategic
- strategiile bazate pe profesionişti, respectiv pe cunoştinţele aprofundate ale
specialiştilor, ce se valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii etc. Un rol
important în cadrul acestui tip de strategie revine aşa numiţilor brokerii de
cunoştinţe, care contribuie decisiv la creşterea competitivităţii firmei. Acest tip de
strategie este cel mai frecvent utilizată în firmele care furnizează servicii
profesioniste, consultanţă s.a.m.d..
- strategiile pentru situaţii emergente care se axează pe inovare, prin utilizarea
intensă a cunoştinţelor salariaţilor şi clienţilor plecând de la premisa că sursele
majore ale inovaţiilor sunt reprezentate de combinaţiile persoanelor care lucrează în
domenii diferite. Managerii de nivel superior au un rol decisiv în ceea ce priveşte
conştientizarea şi sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei sarcinilor şi
activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării
persoanelor care operează în sectoare diferite, în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi
naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.
Producător – comerciant cu
amănuntul
*
De reţinut că franciza s-a conturatProducător – comerciant
în Marea Britanie cu
în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei
ridicata
şi comercializării berii; ca modalitatea de alianţă strategică s-a lansat în SUA.
1
J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising – The Role of
Bank in Europe, 20th ICBS, Interlaken, 1993.
Comerciant cu ridicata –
comerciant cu amănuntul
Tipuri de
francisă
Marca comercială/marca
numelui sau licenţă - comerciant
cu amănuntul
Figura nr. 3 - Tipurile de francisă
1
A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc,
Madison, 1991, p. 20-21
Avantajele menţionate explică larga răspândire a acestui tip de alianţă strategică, cu
mari perspective în România, care se află într-o fază incipientă.
B. IMM-urile prezintă anumite trăsături specifice care îşi pun amprenta asupra
tuturor elementelor manageriale, deci şi asupra metodologiei de elaborare şi implementare a
strategiei. Sintetizând, întreprinderile mici şi mijlocii prezintă următoarele trăsături definitorii:
• Dimensiune mică;
• Focalizare pe pieţe locale şi/sau regionale;
• Complexitate mai redusă a activităţilor;
• Resurse umane mai reduse şi adesea mai puţin calificate;
• Dispunere de resurselor materiale în cantităţi mai mici;
• Impact major al întreprinzătorilor asupra IMM-urilor;
• Suprapunere frecventă a ipostazei de întreprinzător cu cea de director general;
• Sistem managerial mai simplu şi cu puternice elemente informale;
• Dependenţa mai redusă faţă de evoluţiile mono şi macroeconomice;
• Capacitate mai mică de atragere de finanţări externe, în special de credite, datorită
insuficientelor garanţii materiale pe care le posedă şi a potenţialului economic mai
redus;
• Feed-back mai rapid la evoluţiile contextuale.
Aceste trăsături îşi pun amprenta cu intensităţi şi moduri diferite asupra conţinutului
metodologiei de elaborare şi implementare a strategiilor IMM-urilor.
2
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in
Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
3
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case
of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6
D. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale prezintă numeroase
particularităţi generate în principal de trăsăturile definitorii ale IMM-urilor şi drept urmare
se constată:
• Dispariţia unor elemente metodologice;
• Diminuarea influenţelor unor elemente;
• Modificarea unor componente ale strategiei;
• Apariţia unor noi elemente în strategie.
8. Strategiile parţiale
Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai
reduse. În contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează
în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone” majore
distincte, cele mai des întâlnite fiind:
• strategii manageriale, se axează pe remodelarea sistemului de management sau a
unor subsisteme manageriale;
• strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi
vânzărilor;
• strategii financiare, care urmăresc îmbunătăţirea parametrilor financiari;
• strategii inovaţionale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la
anumite produse sau tehnologii.
Metodologia de realizare a strategiilor parţiale, este din punct de vedere tipologic
identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.
DIRECŢII
6. Efectuarea de perfecţionări
Deoarece este aproape imposibil de luat în considerare toate variabilelor endogene şi
exogene care influenţează comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementării
strategiei, dar şi în finalul acesteia, în urma analizelor şi evaluărilor efectuate, se pot concepe,
declanşa şi operaţionaliza anumite corecţii şi perfecţionări. În acest sens se impune o abordare
preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi majore în procesul de implementare, dar şi o conduită corectivă, care să
asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.
În întreprinderile mici şi mijlocii din România derularea procesului strategic necesită
numeroase corecţii şi perfecţionări deoarece, în marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate
şi operaţionalizate de întreprinzători, rar de manageri şi consultanţi profesionişti, care nu
posedă suficiente cunoştinţe manageriale şi nici nu alocă suficient timp complexelor procese
de elaborare şi implementare a strategiei.
După cum ştim procesul tipic de management, este alcătuit , din previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control evaluare, componente principale denumite funcţiile
managementului, care se exercită în toate firmele, indiferent de dimensiuni. În cele ce
urmează vom puncta succint modul în care strategia intreprenorială influenţează funcţiile
conducerii:
A. Previziunea.
Raportul dintre strategia intreprenorială şi previziune este dual de la parte la întreg şi de
la întreg la parte. De la parte la întreg întrucât strategia reprezintă concretizarea previziunii pe
termen lung, formă componentă a previziunilor. De la întreg la parte, deoarece strategia,
având orizontul cel mai mare (3-5 ani) şi sfera de cuprindere cea mai largă (întreaga firmă)
serveşte drept fundament previziunilor pe termen mediu şi lung, politicilor şi programelor,
atât globale cât şi pe domenii. Trebuie specificat faptul că în întreprinderile mici şi mijlocii
predomină abordările pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii -
prognozele, planurile şi programele - cele mai des întâlnite sunt programele, urmate de
planuri, în timp ce prognozele se întocmesc ocazional, de regulă la nivelul firmelor mijlocii.
Practicarea strategiilor în IMM-uri are o mare influenţă pozitivă asupra ansamblului
proceselor de previziune. IMM-urile care-şi bazează managementul pe strategii, exercită
procese de previziune mai intense şi mai eficace având o contribuţie substanţială la asigurarea
sustenabilităţii şi competitivităţii acestora.
B. Organizarea
Influenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de organizare constă în:
• în primul rând stă la baza organizării de ansamblu a firmei, condiţionând direct şi
indirect caracteristicile esenţiale ale sistemului organizatoric şi ale sistemului
informaţional prin care acesta se concretizează;
• în al doi-lea rând conţinutul strategiei globale a firmei şi îndeosebi conţinutul
strategiilor pe domenii influenţează organizarea la nivelul celor 5 funcţiuni:
strategiile de cercetare dezvoltare influenţează funcţiunea de cercetare - dezvoltare,
strategiile de producţie, funcţiunea de producţie, strategiile de marketing sau de
vânzare, funcţiunea comercială, strategiile de resurse umane funcţiunea de personal,
iar strategiile financiare funcţiunea financiar-contabilă;
• Conceperea şi implementarea strategiilor intreprenoriale – de ansamblu sau parţiale
– asigură un fundament net superior pentru proiectarea şi implementarea de soluţii
organizatorice eficace. Din păcate, aşa cum am menţionat deja, procentul IMM-
urilor în care se produce această situaţie este relativ redus.
C. Coordonarea
Activităţile de coordonare sunt influenţate de strategie nu în mod direct ci în mod
indirect, prin intermediul funcţiilor de previziune şi organizare. Comparativ cu celelalte
funcţii, la nivelul coordonării impactul strategiei este mai puţin pregnant şi mai dificil de
relevat.
D. Antrenarea
Influenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de antrenare este amplă întrucât
obiectivele motivării şi resursele alocate în acest scop decurg în mod nemijlocit din
obiectivele şi resursele strategice ale firmei. Modificarea obiectivelor IMM-ului şi a
fondurilor utilizate în cadrul firmei se reflectă în redirecţionarea proceselor de antrenare şi
modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor specialişti şi grupe de specialişti.
Strategiile elaborate profesionist, îndeosebi cele privitoare la resursele umane, influenţează
pozitiv semnificativ conţinutul şi eficacitatea proceselor de antrenare.
E. Control-evaluarea
Strategia influenţează procesele de control evaluare în special prin criteriile şi
standardele de performanţă stabilite. Obiectivele, termenele, resursele etc. incorporate în
strategia adoptată, devin în procesele de control evaluare criterii de evaluare, cadre sau puncte
de referinţă. Însuşi conţinutul proceselor de control evaluare diferă în funcţie de tipul de
strategie. Spre exemplu, o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul şi
evaluarea în domeniul financiar contabil în vederea utilizării cât mai bune a resurselor
existente, contribuind la revenirea firmei la standardele şi performanţele existente cu câţiva
ani de zile în urmă.
Concluzionând, strategia influenţează semnificativ funcţiile manageriale, atât individual
cât şi în ansamblul lor. O strategie intreprenorială care respectă cerinţele ştiinţei
managementului, va facilita şi determina în mare măsură exercitarea eficace a acestor funcţii.
Desigur, conţinutul şi modul de exercitare a funcţiilor manageriale au un impact relevant
asupra strategiei. Şi în această situaţie – ca în majoritatea celor semnificative managerial – se
manifestă relaţii de interdependenţă, cu multiple efecte în planurile managementului în
ansamblul său şi ale performanţelor organizaţiei.
Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător – cel puţin aceasta este percepţia
quasiunanimă - o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcţionării
şi dezvoltării firmei. Iată de ce, înainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de
managementul curent al firmei de către întreprinzător, considerăm absolut necesar să abordăm
principalele aspecte privitoare la finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în principal din
perspectiva întreprinzătorului. Subliniem acest ultim aspect întrucât majoritatea abordărilor
tratează problematica finanţării activităţilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al
furnizorilor de fonduri, mai ales al băncilor şi fondurilor cu capital de risc. Din această
perspectivă este recomandabil să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de
fonduri şi la ce le utilizează. Răspunsul la aceste întrebări îl constituie lista necesităţilor şi
destinaţiilor finanţărilor intreprenoriale, pe care o prezentăm în tabelul următor.
Leasingul
*
Vezi tratarea pe larg a francisingului în paragraful 4.3. al lucrării.
Francisingul
Factoringul
Granturile
Figura nr. 1 - Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii
analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o
sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior.
Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să
utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii
comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea
sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod
obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi
la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă,
iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.
Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii
lui este deosebit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii
şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea
în contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite
dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei
afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.
Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital 1,2 este o altă potenţială sursă de capital
pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi:
prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia
respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această
modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele
mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare,
firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările
cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază
privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi
lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale
pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere
a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi,
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la
cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România,
cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite*, deşi în perioada interbelică înregistraseră o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special
microîntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează
activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul
constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a
drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în
cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat**. Avantajul firmei mici constă
în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării
1
P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.
2
*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999
*
În România o anumită varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat în ultimii ani sub denumirea
de bănci populare, structurate, ca urmare a modificărilor de legislaţie operate în vara anului 2000.
* *
De regulă, acesta este în jur de 15-20%.
unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în
contract.
Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite
Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi
mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing1.
Granturile, care în condiţiile programului de asistenţă al Uniunii Europene pentru
România, pentru perioada 2007-2013, reprezintă o sursă apreciabilă de finanţare pentru IMM-
uri. În România vor fi operaţionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economică şi
socială cu finanţare de la Uniunea Europeană şi România, cu o valoare totală de circa 30
miliarde de euro. La patru dintre acestea – Programul Operaţional Regional (POR), Programul
Operaţional (POS), de competitivitate economică şi Planul naţional de Dezvoltare Rurală
(PNDR), Programul Operaţional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot
accesa în mod direct granturi a căror valoare poate ajunge până la câteva milioane de euro. La
celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanţare prin subcontractări
şi furnizări de produse şi servicii pentru organizaţiile care sunt beneficiare directe de granturi.
Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
1 Aferente - Resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile
întreprinzătorului şi pentru finanţarea afacerii
afacerii respective - Conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi
pe componente
- Nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi
profitabilităţii afacerii
- Insuficientele cunoştinţe financiare ale întreprinzătorului
pentru pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor
finanţatori
1
*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.
Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
- Necunoaşterea de către întreprinzător a surselor posibile de
finanţare
- Necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi
organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri
- Potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale
întreprinzătorului în relaţiile cu finanţatorii
2 Contextuale - Oferta de finanţare a IMM-urilor este net inferioară
întreprinderii mici şi cerinţelor de finanţare ale acestora
mijlocii - Reticenţa pronunţată a multor instituţii financiare în a
finanţa IMM-urile
- Numeroase instituţii financiare, mai ales din ţările în
tranziţie la economia de piaţă, cum este România, nu
posedă know-how-ul necesar finanţării IMM-urilor
- Absenţa sau redusa dezvoltare în România a unor instituţii
ale sistemului financiar-bancar cu aport substanţial în
finanţarea IMM-urilor în ţările dezvoltate:
• bănci de investiţii
• fonduri de risc
• bursa de valori
- Insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme
moderne de finanţare a IMM-urilor:
• leasing-ul
• francising-ul
• factoring-ul
- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi cogarantare
- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru
obţinerea de finanţări de către IMM-uri
- Interzicerea prin lege a acordării de credite numai pe bază
de planuri de afaceri
- Cerinţele exagerat de mari ale instituţiilor financiar-bancare
faţă de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor,
la investiţiile pentru care se solicită credite
- Garanţii excesive impuse de bănci pentru acordările de
credite, uneori peste 200% faţă de suma solicitată
- Tendinţa finanţatorilor de a subevalua garanţiile în natură
ale firmelor mici şi mijlocii
- Dobânzi excesiv de mari pentru creditele acordate, atât în
lei cât şi în valută*
- Dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibilă
elaborarea de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor
*
De regulă, dobânda la un credit pentru investiţii în valută în România este de 12-16%, mai mult
decât dublul celei practicate în U.E. sau SUA.
Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
- Durata insuficient de mare pentru care băncile acceptă să
acorde credite
- Neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele
pentru investiţii sau fixarea de perioade prea scurte
- „Anemice“ scheme publice de finanţare a IMM-urilor în
România*
- Absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de
facilitare a accesului IMM-urilor la finanţare
- Birocraţia
- Corupţia
Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o
reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie
specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este
deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice
dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care
întreprinzătorii lucrează:
− bănci comerciale
− bănci de investiţii
− bănci de export
− bănci internaţionale
Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a
gândi al bancherului*. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii
împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din
lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai
ridicat1,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.
*
Elemente suplimentare privind problemele şi obstacolele cu care se confruntă firmele mici şi
mijlocii din România în obţinerea finanţării, se pot găsi în lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for
Romanian SME’s and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998.
*
Bancher, reprezintă termenul generic prin care desemnăm reprezentantul băncii cu care acesta
lucrează (manager, ofiţer de creditare).
1
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii
generale de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a
obţine credite2:
a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii
şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;
c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent
managerial şi în domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,
prin aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)
e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze
profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi
cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu
finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.
g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât
mai uşor transformabile în lichidităţi;
h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se
dezvoltare.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa
procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor3, aceasta variază foarte puţin, în
elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:
1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă
de împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de
societate, CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare,
bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a
acestor documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la
alta.
Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea
creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să
pună în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru
obţinerea creditului. Specialiştii1 recomandă ca, în întocmirea dosarului de
creditare, să se acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.
Nr.
Reguli
crt.
2
S. Vig, a Universal Model for Financing SME’s Can Exist?, Conferinţa Global Interaction on
Banking for Artisans and Small Business, San Marino, 1995.
3
K. Suzuki, SME’s Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the
Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition
Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
1 N. Churchill, op. cit
1 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor
garanţii
2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu
toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile
3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de
echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.
4 - Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera
oricând creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei*
5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor
etc. proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca
reprezentantului bănciilor*
6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi
deci un nou credit de la bancă
7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă:
• să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea)
• să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului
proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune;
• ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind
garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului
*
Prin aceasta, întreprinzătorul demonstrează că înţelege problemele bancherului, atrăgându-l de
partea sa.
Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea
întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru
aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate
succint în tabelul nr. 41.
Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o
firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei
proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul
perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi
proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing.
Firma proprietară Leasingul este un angajament între trei părţi,
a echipamentului
aşa cum se poate vedea din figura nr. 2. (lesorul)
1
2
B. Horn, op. cit. p. 605-606. 5
3-4
1
Furnizorul de
Firma care utilizează echipamentul
echipament
Figura nr 2 - Schema leasingului1
Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr.
9 – astfel:
1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu
furnizorul acestuia cumpărarea sa.
2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării
cumpărării echipamentelor dorite.
3.4 - Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de
cumpărare
5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare şi
utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.
Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:
− Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului.
− Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de
viaţă a echipamentului respectiv*.
− Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii
echipamentului respectiv.
Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a
întreprinzătorului, sunt următoarele:
− uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă;
− aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus decât cel necesar obţinerii unui credit;
1
Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p.
107-108
*
Tendinţa din ultimii ani este de a scurta această perioadă, firma-client plătind ratele prevăzute,
inclusiv tranşa finală şi preluând activul respectiv în proprietate.
1
J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC,
Washington, 1997.
2
D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.
− finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să
ajungă până la 100% din preţul său de vânzare;
− eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la
compania de leasing;
− situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului;
− potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne
neschimbat;
− flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing;
− posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării
leasingului;
− menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de
vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica
oferta de noi echipamente şi utilaje;
− valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului,
existente în fiecare ţară;
− existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.
În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:
− costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare
decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;
− obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma
furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;
− nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în
leasing.
Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină.
Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în
aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.
Granturi
Capital de risc
1
xxx, Programul Operaţional Regional, Scurt Ghid Practic, Regio, 2007
Planul Naţional de
Dezvoltare
POS
Programul PO Dezvoltarea
POS Dezvoltarea PO Asistenţă
POS Transport POS Mediu Operaţional Capacităţii
Competitivitate Resurselor Tehnică
Regional Administrative
Umane
P1 – Un sistem P1- Moderni- P1 – Extinde-rea P1 – Educaţie şi P1 – Sprijinirea P1 – Îmbunătă- P1 – Sprijin
productiv inova- zarea şi dez- şi modernizarea formarea dezvoltării ţirea structurală pentru imple-
tiv şi eficient din voltarea axelor sistemelor de profesională în durabile a şi a proceselor mentarea in-
punct de vedere prioritare TEN- apă şi apă uzată sprijinul creş- oraşelor ciclului de ma- strumentelor
ecologic T P2 – Dezvol- terii economice P2 – Îmbună- nagement legat structurale şi
P2 – Creşterea P2 – Moderni- tarea sisteme-lor şi dezvoltării tăţirea infra- de politicile coordonarea
competitivităţii zarea şi dez- de management societăţii bazate structurii de publice programelor
prin cercetare, voltarea infra- integrat al pe cunoaştere transport re- P2 – Îmbunătă- P2 – Dezvol-
dezvoltare tehn- structurii de deşeurilor şi P2 – Realizarea gionale şi locale ţirea calităţii şi tarea şi sprijin
ologică şi ino- transport na- reabilitarea si- legăturilor între P3 – Îmbună- eficienţei servi- viitor pentru
vaţie ţionale, în afara turilor conta- învăţarea tăţirea infra- ciilor publice pe Sistemul Unic
P3 – Tehnologii axelor prioritare minate continuă şi piaţa structurii sociale o bază des- de Management
de comunicare şi TEN-T P3 – Reabilita- muncii P4 – Consoli- centralizată (SMIS)
informare (TCI) P3 – Moderni- rea sistemelor P3 – Creşterea darea mediului P3 – Asistenţă P3 – Disemi-
P4 – Creşterea zarea materia- municipale de adaptabilităţii de afaceri re- tehnică (AT) narea de infor-
eficienţei ener- lului de cale termoficare în forţei de muncă gional şi local maţii şi pro-
getice şi dezvol- ferată dedicat zonele priori- şi a companiilor P5 – Dezvolta- movarea
tarea durabilă a călătorilor, tare selectate P4 – rea şi promo- instrumentelor
sectorului ener- pentru reţelele P4 – Un sistem Modernizarea varea durabilă a structurale
getic de cale ferată de mana-gement Serviciului turismului P4 – Asistenţă
P5 – Asistenţă naţională şi adecvat pentru Public de P6 – Asistenţă Tehnică (AT)
245
POS
Programul PO Dezvoltarea
POS Dezvoltarea PO Asistenţă
POS Transport POS Mediu Operaţional Capacităţii
Competitivitate Resurselor Tehnică
Regional Administrative
Umane
Tehnică (AT) TEN-T pro-tejarea Ocupare tehnică (AT)
P4 – Dezvolta- pădurii P5 – Promova-
rea durabilă a P5 – Dezvolta- rea măsurilor
sectorului rea infrastruc- active de ocu-
Transport turii adecvate pare
P5 – Asistenţă de prevenire a P6 – Promova-
Tehnică (AT) riscurilor natu- rea incluziunii
rale în zonele sociale
cele mai expuse P7 – Asistenţă
la risc Tehnică (AT)
P6 – Asistenţă
Tehnică (AT)
Figura nr. 8 – Cadrul Strategic de referinţă pentru finanţările Uniunii Europene şi României
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
1 Infrastructură de X X X
transport Drumuri judeţene Autostrăzi Drumuri
şi străzi urbane şi drumuri comunale şi alte
(axa prioritară 2) din reţeaua drumuri în
TEN-T şi interiorul
drumuri comunelor după
naţionale. modul în care
Căi ferate sunt clasificate în
din reţeaua legislaţia
TEN-T. naţională
Porturi din
reţeaua
TEN-T.
Aeroporturi
2 Sisteme de apă şi X X X
canalizare Proiecte Proiecte regionale Proiecte
individuale în integrate, pe scară individuale la
cadrul planurilor mare, în mediul urban scară mică în
integrale de şi în unele aglomerări localităţi rurale
dezvoltare, rurale, potrivit Master neincluse în
activităţi eligibile Planurilor regionale proiectele
în cadrul regionale
staţiunilor finanţate prin
turistice şi POS Mediu, cu
balneoclimaterice excepţia
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
şi drumuri staţiunilor
judeţene şi străzi balneoclimaterice
urbane
nefinanţate prin
POS Mediu (axa
prioritară 1)
3 Prevenirea X X
inundaţiilor Lucrări asupra cursu- Lucrări asupra
rilor de apă naţionale cursurilor mici de
efectuate de către Ad- apă la nivel local
ministraţia naţională
Apele Române
4 Protecţia naturii X X
Planuri de manage- Plăţi compensa-
ment pentru siturile torii Natura 2000
5 Situri contaminate X X
Reabilitarea situ- Închiderea/reabilitare
rilor industriale a ecologică a siturilor
poluate şi pregă- contaminate / poluate
tirea pentru noi
activităţi (axa
prioritară 4)
6 Eficienţă X X
energetică şi Sprijin pentru Sprijin pentru insta-
calitatea aerului instalaţiile laţiile mari de ardere,
mari de ardere care operează în ca-
care operează drul sistemului local
în cadrul de încălzire
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
Sistemu-lui
Energetic
Naţional
7 Energie X X
regenerabilă
8 Sprijin direct
pentru întreprin-
deri pentru in-
vestiţii produc-
tive
A Microîntreprinderi X
(activităţi de pro- Procesarea pro-
cesare a produse- duselor agricole
lor agricole şi şi silvice, pe
silvice) întreg teritoriul
B Microîntreprinderi X X X
(cu excepţia acti- În zone urbane, Întreprinderi În zonele rurale,
vităţilor de proce-cu excepţia între- high-tech şi cu excepţia între-
sare a produselor prinderilor high- spin-off, prinderilor high-
agricole şi silvice)
tech şi spin-off indiferent de tech şi spin-off
(axa prioritară 4) localizare
C Întreprinderi mici X X X X
şi mijlocii IMM-uri din Investiţii în Instruire core- Investiţii în pro-
domeniul turis- producţie, cu lată cu dome- ducţie pentru
mului (axa prio- excepţia niile sprijinite procesarea pro-
ritară 5) procesării prin POS duselor agricole
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
produselor Competitivitate şi silvice
agricole şi Economică
silvice
D Întreprinderi mari X
Investiţii în
pro-ducţie, cu
excepţia
procesării
produselor
agri-cole şi
silvice
9 Consultanţă
A IMM-uri şi X
microîntreprinderi
B Potenţiali X X
intreprenori Abilităţi intre- Consultanţă spe-
prenoriale şi cifică pentru:
manageriale,cu procesarea pro-
excepţia dome- duselor agricole
niilor agricol şi şi silvice, agri-
silvic cultură ecologică
specifică
12 Structuri de
suport pentru
afaceri
A Infrastructură X X
pentru afaceri, cu Infrastructură de Infrastructură
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
excepţia parcuri- afaceri de dimen- de afaceri de
lor ştiinţifice şi siuni regionale şi di-mensiuni
tehnologice locale (axa prio- naţio-
ritară 4) nale/internaţio-
nale
14 Acces la finan- X X
ţare Sprijin pentru Sprijin pentru
garantarea fon- garantarea
Fonduri de garan- durilor, care fondurilor, care
tare oferă garanţii oferă garanţii
pentru afaceri, pentru fermieri şi
cu excepţia fer- activităţilor
mierilor şi acti- legate de
vităţilor legate agricultură sau
de agricultură forestiere,
inclusiv
agroalimentare
15 Standarde de X X
management Standarde de Sisteme de sigu-
pentru calitate şi ranţă alimentară
întreprindere mediu şi standarde agri-
cole şi de mediu
16 Turism
A Agro-turism X
B Infrastructură de X X
turism Infrastructură de Infrastructură de
turism în zone turism în zone
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
urbane (axa prio- rurale (inclusiv
ritară 5). Staţiuni staţiuni turistice),
turistice în zone sub o anumită
rurale care depă- mărime, cu ex-
şesc o anumită cepţia staţiunilor
mărime. Staţiuni balneo-climateri-
balneoclimaterice ce
indiferent de lo-
caţie (axa priori-
tară 5)
C Centre de X X
informare şi Centre naţionale Centre locale în
promovare pentru mai multe zone rurale
arii turistice mari
(axa prioritară 5)
17 Reabilitarea X X
moştenirii Patrimoniul na- Centre locale în
culturale ţional şi zone rurale
UNESCO, indi-
ferent de locaţie.
Patrimoniu cultu-
ral local din zo-
nele urbane (axa
prioritară 5)
18 Activităţi de tip X
LEADER Activităţi de tip
implementate de LEADER imple-
LAGs mentate de Gru-
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
puri de Acţiune
Locale, în zone
urbane şi rurale
în contextul stra-
tegiilor locale
elaborate de Gru-
purile de Acţiune
Locale
19 Facilităţi IT X X
pentru şcoli Echipamente Asigurarea
IT&C pentru pentru şcoli a
şcoli (axa unei conexiuni
prioritară 3) bro-adband la
inter-net
20 Intervenţii sociale X X X
Reabilitarea, mo- Dezvoltarea Infrastructură
dernizarea, dez- economiei nouă pentru ser-
voltarea şi echi- sociale vicii în mediul
parea infrastruc- rural
turii sociale (axa
prioritară 3)
21 Educaţie şi X X X
instruire Infrastructură Intervenţii de Instruire voca-
(axa prioritară 3) tip FSE, inclu- ţională pe termen
zând: scurt pentru per-
-instruire voca- soane agricole
ţională pentru necalificate im-
persoanele im- plicate în agricul-
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
plicate în sec- tură, sectorul
toarele non- agro-alimentar şi
agricole şi fer- silvicultură
mieri de sub-
zistenţă pentru
a le schimba
activităţile spre
domenii non-
agricole
-instruire voca-
ţională iniţială
prin şcoli şi
licee speciali-
zate, inclusiv
structuri edu-
caţionale agri-
cole şi fores-
tiere
22 Pregătirea forţei X X
de muncă Instruirea for- Instruirea ad-
ţei de muncă, ministraţiei
cu excepţia ad- publice
ministraţiei
publice
23 Sprijin pentru X
persoane în vârstă Îmbătrânire
active activă în alte
POS PO
POS PO Întărirea Planul Naţional
Nr. Domeniu de POS Dezvoltarea Asistenţ
POR Competitivitate POS Mediu capacităţii de Dezvoltare
crt. intervenţie Transporturi Resurselor ă
Economică administrative Rurală
Umane Tehnică
activităţi decât
agricultura
24 Asistenţă tehnică X X X X X X X
pentru fondurile Sprijin specific Sprijin specific Sprijin Sprijin specific pentru Sprijin specific Sprijin Sprijin
structurale pentru PO (axa pentru PO specific PO pentru PO specific orizontal
(inclusiv instruire) prioritară 6) pentru PO pentru PO
Aşa cum rezultă din tabel, la o parte dintre schemele publice de finanţare, IMM-urile
sunt numai beneficiare indurecte, ca urmare a îmbunătăţirii infrastructurii şi a funcţionalităţii
mediului economico-social sau în calitate de subcontractant şi/sau vânzători de produse şi
servicii beneficiarilor direcţi şi indirecţi de finanţare
Scheme de finanţare prin împrumuturi, care au în vedere satisfacerea separată sau
cumulativă a două categorii de cerinţe:
− asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii
lor de la bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei
know-how-lui bancar necesar;
− subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat
al dobânzilor şi caracterul lor fluctuant.
În România s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte
cu finanţare preponderent internaţională - Banca Mondială, Banca Europeană de
Reconstrucţie şi Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Fireşte, la toate
liniile respective, guvernul român a participat cu o anumită cotă. Aceste linii de credite sunt
accesibile selectiv întreprinderilor mici şi mijlocii din anumite ramuri ale economiei şi/sau din
anumite zone ale ţării şi pentru anumite tipuri de afaceri.
În mod similar s-au realizat şi anumite programe de subsidiere a dobânzilor la credite, în
a căror operaţionalizare au fost implicaţi Ministerul Finanţelor, Agenţia Română de
Dezvoltare, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de
întreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de muncă sau exportatoare.
Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc. Până în prezent, s-a pus la
punct o singură asemenea schemă, prin care s-a înfiinţat Fondul Româno-American de
Investiţii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaţional în anul 2000. Acest fond îşi propune
trei obiective:
− să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii din România la fonduri
financiare;
− să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România;
− să atragă noi investitori străini în România.
Criteriile de accesare sunt două: firme cu planuri de afacere bune şi participarea
respectivei întreprinderi la cofinanţarea investiţiei avute în vedere. Mărimea finanţărilor este
între 250.000 şi 1.000.000 USD.
Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor. Până în prezent s-au
proiectat şi funcţionează trei asemenea fonduri de garantare*. Primul, Fondul Român de
Garantare a Creditelor, proiectat şi finanţat cu contribuţia guvernelor român, canadian şi
austriac, a fost lansat în 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, înfiinţat
în 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bănci româneşti, beneficiind de asistenţa
PHARE. Ambele fonduri funcţionează, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, şi ca
urmare, impactul lor real asupra dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii este destul de
redus. Ele sunt însă importante din punct de vedere al dezvoltării instituţionale şi a know-
how-ului acumulat.
În 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare şi cogarantare, cu
participarea şi a întreprinzătorilor români şi a unor instituţii publice, care însă, nu au devenit
operaţionale.
În anul 2001 s-a înfiinţat Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri
(FNGCIMM) cu finanţare de la bugetul statului. Fondul, timp de cinci ani a fost alimentat
anual cu capital de la bugetul statului. În prezent este cel mai mare fond de garantare a IMM-
*
În unele ţări fondurile de garantare a creditelor sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Taiwan
există şi funcţionează 11 tipuri de fonduri de garantare.
urilor din România, cu o capacitate de garantare de peste un miliard de euro. Acest fond a
încheiat convenţii cu peste 20 de bănci din România prin care se asigură, contra unui
comision, garantarea de până la 75% din valoarea creditului contractat de IMM-uri pe termen
mediu şi lung şi până la 60% din valoarea finanţării pe termen scurt. În cazul IMM-urilor nou
înfiinţate, garanţiile acoperă până la 80% din valoarea finanţării. În ultimii ani Fondul şi-a
diversificat mult produsele de garantare , implicându-se şi în garantarea finanţărilor IMM-
urilor prin fonduri de la Uniunea Europeană. Din anul 2005, FNGCIMM s-a înscris în
Asociaţia Europeană a Fondurilor de Garantare, beneficiind de know-how-ul celor mai bune
fonduri de garantare din Europa. FNGCIMM are o contribuţie norabilă la dezvoltarea IMM-
urilor, reprezentând în prezent cel mai substanţial instrument pe care statul român îl utilizează
pentru impulsionarea dezvoltării sectorului micilor afaceri. Cu titlu exemplificativ menţionăm
că în 2007, FNGCIMM a acordat garanţii la peste 4000 de IMM-uri, garantând finanţări de
peste 700 de milioane de euro şi susţinând, prin intermediul lor, aproape 60000 de locuri de
muncă.
Utilitatea acestor fonduri de garantare rezidă în participarea lor, în anumite condiţii, la
garantarea parţială a creditelor solicitate de întreprinzători, alături de aceştia, uşurându-le
astfel accesul la credite.
Succintul tur de orizont are drept scop să ofere întreprinzătorilor o imagine de ansamblu
asupra tipurilor de finanţare publică accesibile pentru a-i ajuta în a depista sursele de finanţare
de care au nevoie.
Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele elemente esenţiale:
a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când
devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor. Apartenenţa
întreprinzătorului la o organizaţie – cum ar fi Consiliul Naţional al Întreprinderilor
Private Mici şi Mijlocii din România – facilitează obţinerea respectivelor informaţii în
timp util.
b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program
sau schemă de finanţare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc
condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească firma pentru a putea accesa programul
respectiv, devenind eligibilă pentru acestea. Condiţiile de finanţare stabilesc
elementele de natură financiară pe care trebuie să le îndeplinească firma eligibilă
administrativ pentru a-i fi luat în considerare proiectul pe care îl prezintă.
În funcţie de aceste criterii, întreprinzătorul poate determina dacă firma sa poate
pregăti un program care să întrunească condiţiile de eligibilitate pentru a intra în
procesul de evaluare, în vederea acordării finanţării.
c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului
se află trei elemente esenţiale:
− ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului;
− situaţia firmei implicate;
− cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.
Având în vedere specificitatea pronunţată şi adesea complexitatea ridicată a
documentaţiei, se recomandă să se apeleze la consultanţi care posedă know-how-ul necesar.
Realizarea proiectului este necesar să se bazeze pe cooperarea strânsă dintre întreprinzător şi
echipa de specialişti.
d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea
întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare,
versiunile în română şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului
sau a anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de
ambalare etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din
start, datorită nerespectării criteriilor de calificare sau – în cazul admiterii sale pentru
evaluarea de fond – la obţinerea unui punctaj inferior şi implicit a scăderii şanselor de
obţinere a creditelor.
e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează
proiectul şi decide asupra finanţării sale. Pentru ca susţinerea să fie încununată de
succes este necesar ca întreprinzătorul să se pregătească pentru interviu în mod
adecvat, astfel încât:
− să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător,
demonstrând o bună cunoaştere a principalelor elemente economice, tehnice şi
manageriale implicate de credit şi, concomitent, încredere în reuşita proiectului
pentru care se solicită finanţarea;
− să cunoască în detaliu conţinutul proiectului prezentat, indiferent de gradul său de
participare concretă la elaborarea sa;
− să anticipeze întrebările delicate, ţinând cont de specificul şi punctele slabe ale
proiectului şi de pregătire a răspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanţilor care
au elaborat proiectul.
În continuarea interviului, întreprinzătorul trebuie să urmărească derularea etapelor
anunţate ale selecţiei şi finanţării proiectului pentru a furniza eventuale informaţii
suplimentare şi pentru a primi feed-back-ul anunţat la perioadele prestabilite de
organizatori.
f) Prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului
de finanţare. Fireşte, această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a
precedentelor, finalizate în acordarea finanţării solicitate. Pentru unele categorii de
proiecte, în această etapă au loc şi anumite negocieri pentru stabilirea exactă a
termenilor finanţării. În asemenea situaţii întreprinzătorul trebuie să se pregătească din
timp, pentru a obţine cele mai avantajoase condiţii de finanţare pentru firmă.
Fondul de garantare
Mandat de
garantare
Solicitare credit
Acordare credit
1
W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process,
European Forum - SME’s in the Growth Phase, Wien, 1998
a) Întreprinzătorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte
instituţii financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează
un plan de afaceri sau o altă documentaţie în care se prezintă afacerea,
demonstrându-se viabilitatea sa.
b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar
întreprinzătorul respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta
finanţarea sa de principiu şi îl recomandă unui fond de garantare.
c) Întreprinzătorul prezintă băncii sau direct fondului de garantare un exemplar din
documentaţia pentru credit depusă la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma
analizei fondul de garantare consideră că proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul
de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat
întreprinzătorului respectiv.
d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii
respective, cu precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de
plătit băncii etc.).
e) Între Fondul de garantare şi întreprinzător şi/sau firma sa se încheie un contract în
care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se
prevăd obligaţiile solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt
compuse, de regulă, dintr-o taxă de studiu a proiectului şi un comision sau taxă
anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca un procent faţă de valoarea
garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea garanţiei. Spre exemplu,
Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de 1% din
mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea
garanţiei pentru suma rămasă de returnat.
f) Între bancă şi întreprinzător şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu
precizarea tuturor condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada
de creditare, numărul şi mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)
g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor
contractului.
h) Utilizarea creditului de către întreprinzător conform destinaţiei stabilite,
concomitent cu returnarea ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului
de garantare, fondului de garantare.
În situaţia în care întreprinzătorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele
economice proiectate şi nu este în măsură să returneze creditul parţial sau total, atunci se
aplică prevederile contractului de garantare şi fondul de garantare plăteşte băncii sumele
aferente garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului nerambursat.
Principalul avantaj al finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de
garantare este obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea garanţiile necesare, care
altminteri nu ar fi finanţabile. În plus, se diminuează riscurile pe care întreprinzătorul şi le
asumă prin demararea afacerii şi obţinerea creditului.
Dezavantajele implicate rezidă în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi în
costurile suplimentare implicate.
Asupra activităţii economice în general, fondurile de garantare au o influenţă benefică,
întrucât determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse
umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. Aceste
avantaje importante explică de ce în numeroase ţări fondurile de garantare sunt foarte
răspândite. Spre exemplu, în Italia funcţionează 578 de fonduri de garantare, denumite
CONFIDI, iar în Franţa 200, denumite societăţi de precauţie mutuală (SCM). Ca urmare,
potrivit unui studiu al Băncii Mondiale, în Franţa 11,3% din creditele acordate erau garantate
de fonduri1.
Experienţa ţărilor dezvoltate arată că succesul şi eficacitatea fondurilor de garantare
depind într-o măsură apreciabilă de descentralizarea lor, pentru a le face uşor accesibile unui
număr cât mai mare de întreprinzători. O a doua condiţie o reprezintă implicarea puternică a
băncilor comerciale în finanţarea şi organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoaşte şi
a apela la serviciile lor.
1
J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World
Bank, Washington, 1989.
CAPITOLUL 7 – CONSULTANȚĂ, CONSILIERAT ȘI SERVICII SPECIFICE
PENTRU IMM-URI
Servicii
Consultanţă
Networking
Contabile
Notariale
Garantare
Asigurare
Complexe
Telefon
Training
Bancare
Juridice
Poştă
*
X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New
York, 2000, p. 16-20
1
O abordare foarte apropiată au şi specialiştii Băncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de Developpment
et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privés, Seminarul Băncii Mondiale,
Bucureşti, 1998.
Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului începător
Tabelul nr. 1
Nr.
Necesităţi
crt.
1 Consiliere privind descoperirea, obţinerea şi dirijarea capitalului firmei
2 Furnizarea de asistenţă privind elaborarea unui bun plan de afaceri
3 Obţinerea de informaţii şi analize asupra concurenţilor din sectorul de activitate al
viitoarei firme
4 Furnizarea de informaţii referitoare la volumul de vânzări şi potenţialul de creştere
economică din zona respectivă
5 Obţinerea de informaţii privind pieţele pe care se poate exporta şi cerinţele specifice
ale acestora
6 Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorului
7 Primirea unui training de bază privind consecinţele angajării rudelor, ale amestecării
fondurilor personale şi ale firmei, nedelegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi
etc.
8 Asistenţă în identificarea clădirilor, echipamentelor şi serviciilor suport pentru noua
firmă
9 Facilitarea firmei de contacte cu alte întreprinderi prin intermediul asociaţiilor de tip
patronal
10 Ajutarea întreprinderii de intra în relaţii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii,
distribuţie etc.
Nr.
Necesităţi
crt.
1 Sfătuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale,
tehnice, juridice etc. aferente dezvoltării firmei
2 Training pentru perfecţionarea managementului şi contabilităţii firmei
3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului şi a poziţiei sale pe piaţă
4 Furnizarea de informaţii privind modalităţile de raţionalizare a costurilor care
contribuie la modernizarea producţiei
1 )
x x x Support Services to SME’s in the Growing Phase, European Forum – SME’s in the Growth Phase,
Wien, 1998.
Nr.
Necesităţi
crt.
5 “Ghidarea” întreprinzătorului în ceea ce priveşte perfecţionarea forţei de muncă din
firmă şi/sau reducerea sau amplificarea numărului său
6 Furnizarea de informaţii referitoare la partenerii şi asociaţii de afaceri
7 Consiliere privind politicile de realizare şi de creştere a exportului
8 Asistenţă referitoare la perfecţionarea proceselor de producţie şi creşterea
calităţii produselor furnizate
9 Furnizare de informaţii privind subcontractarea, societăţile şi francisele
10 Obţinerea de informaţii şi training în domeniul promovării noilor tehnologii şi
investiţii
Nr.
Necesităţi
crt.
1 Furnizare de analize şi sfaturi în domeniul strategiei şi politicilor de dezvoltare ale
firmei
2 Consiliere referitoare la privatizare şi implicaţiile sale în planul restructurării firmei
3 Asistenţă privind sistemul managementului total al calităţii şi modalităţile de
perfecţionare ale firmei
4 Training în identificare pieţei şi dezvoltarea produselor potrivit standardelor
comerciale
5 Consiliere referitoare la perfecţionarea forţei de muncă a firmei şi/sau
reducerea sau diminuarea numărului acesteia
6 Furnizarea de modalităţi privind satisfacerea de către firmă a cerinţelor de natură
ecologică
7 Instruire privind asigurarea protecţiei forţei de muncă din multiple puncte de vedere
8 Consiliere referitoare la perfecţionarea şi/sau înlocuirea tehnologiilor
9 Consiliere privind igienizarea producţiei
10 Consilierea asupra promovării noilor tehnologii
11 Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariaţilor în procesul de privatizare
1 Centre de consultanţă
2 Consultanţi independenţi
3 Centre de afaceri
4 Incubatoare
5 Infocentre
6 Cabinete de avocatură
8 Centre de training
Furnizori
potenţiali 9 Bănci
de
servicii- 10 S.S.I.F.I.-uri
11 Fonduri de investiţii
12 Societăţi de asigurări
13 Societăţi de leasing
16 Fundaţii
17 Fonduri de garantare
Figura nr. 2 - Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii
Anuare de
consultanţă şi Serviciile
training Internet
Surse de informaţii
Organizaţiile patronale
şi profesionale pentru servicii
Organizaţiile de
(CNIMMPR,AGER, întreprinderi mici
AGIR etc.) şi mijlocii
Asociaţia
consultanţilor din
România (AMCOR)
Forma cea mai necesară şi utilizată de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii o
reprezintă consultanţa, împreună cu o subcategorie a sa, care tinde să se autonomizeze,
consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesităţilor intreprenoriale
evidenţiate în subparagraful anterior.
Prin serviciu de consultanţă desemnăm orice formă de ajutor, plătit direct sau
indirect, cu privire la conţinutul, desfăşurarea sau structura uneia sau mai multor activităţi pe
care o firmă o primeşte de la o persoană sau organizaţie specializată externă, în cadrul căreia
consultantul nu răspunde de execuţia şi rezultatele activităţilor, ci colaborează cu personalul
cărora le-au fost atribuite responsabilităţile respective. La baza acestei definiri se află
abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrată consultanţei, publicată şi în România1.
Mai recent, în unele ţări dezvoltate a început să se delimiteze consultanţa de
consiliere*. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby2, desemnăm furnizarea
unui sfat competent şi imparţial promotorilor unei potenţiale sau existente firme, pe baza unei
ample experienţe în afaceri şi cunoaşteri ale situaţiei actuale dintr-un anumit domeniu, pe care
clientul îl va valorifica în viitoarele sale activităţi. Potrivit acestei abordări, consilieratul este
mai general, mai puţin concret, costă mai puţin sau se obţine chiar gratis, pe când consultanţa
implică cunoştiinţe mai aprofundate, eforturi mai substanţiale, recomandarea de soluţii pentru
care se plătesc sume substanţiale.
Întreprinderile mici şi mijlocii manifestă faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă,
indiferent de domeniu, mai multe cerinţe, dintre care o parte sunt specicife, ele fiind valabile
şi pentru firmele mari cu un mare potenţial economic. Aceste cerinţe sunt prezentate în tabelul
nr. 4.
Din punct de vedere intreprenorial este esenţial să cunoşti situaţiile în care este nevoie
să recurgi la consilierat şi/sau consultanţă. Specialiştii au identificat 9 asemenea situaţii, pe
care le enumerăm în figura nr. 4.
Pentru a beneficia la maximum de consultanţă este esenţială selecţionarea
consultantului potrivit pentru firma şi întreprinzătorul respectiv. Principalele aspecte care
se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:
- domeniul de competenţă al consultantului să corespundă cu natura şi complexitatea
problemelor de rezolvat;
- consultantul să posede experienţa relevantă în domeniul respectiv;
- existenţa unor bune referinţe de la clienţii consultantului pentru consultanţa acordată
în rezolvarea unor probleme similare;
- cerinţele de preţ, avans şi efectuare de plăţi ale consultantului să fie rezonabile, în
raport cu posibilităţile financiare ale firmei;
1
M. Kubr, Manualul consultanţei în management, AMCOR, Bucureşti, 1992.
*
În România, în faza actuală, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.
2
B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling – the Role of a Profesional Institute, ICBS Conference,
Sidney, 1999.
- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate în perioada în care
avem nevoie;
- potrivirea sau congruenţa între stilul consultantului, stilul întreprinzătorului şi
cultura organizaţională a firmei respective;
- realizarea transferului de know-how de la consultant la întreprinzător şi salariaţii săi,
astfel încât după terminarea consultanţei să se poată derula cu succes activităţile
respective;
- existenţa unui cod de conduită a consultantului care să garanteze confidenţialitatea
şi profesionalismul său.
- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordării consultanţei;
- avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenţii săi.
În funcţie de aceste criterii se selecţionează unul sau mai mulţi consultanţi. În cazul
unor consultanţe mai complexe – care se practică mai rar de către întreprinderile mici şi
mijlocii – se elaborează termenii de referinţă pentru contractarea consultanţei respective. În
situaţii obişnuite, întreprinzătorul începe negocierile cu potenţialii consultanţi pe baza unui
punctaj se sintetizează: obiectivul urmărit, problemele principale de abordat, principalele
restricţii de considerat, conţinutul serviciului solicitat consultantului şi efectele aşteptate de la
consultanţă. Negocierile se încheie cu semnarea contractului de consultanţă, care trebuie să
fie cât mai concret cu putinţă în ceea ce priveşte conţinutul şi termenii consultanţei.
Pentru eficacitatea consultanţei este foarte important modul cum demarează.
Întreprinzătorul-manager este necesar să aibă în vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unei persoane din firmă, responsabilă de consultanţă, care va colabora
permanent cu consultantul respectiv;
- înaintarea de către consultant, întreprinzătorului-manager a programului de
consultanţă, discutarea şi definitivarea sa;
- prezentarea echipei manageriale şi specialiştilor implicaţi consultantului, punctând
obiectivele, conţinutul, eşalonarea consultanţei şi modul în care acesta va colabora
cu persoanele din organizaţie, începând cu furnizarea informaţiilor necesare;
- prezentarea de către consultant a listei cu documentele de consultat şi informaţiile de
primit din firmă; de asemenea trebuie punctate aspectele considerate esenţiale de
consultat în colaborarea cu personalul firmei;
- stabilirea unui spaţiu de muncă pentru consultant, asigurând condiţiile strict
necesare (accesul la calculator, telefon, fax, secretară etc) pentru a putea lucra cu
maximum de eficacitate.
Domeniu nou, în care
firma nu dis-pune de
oameni competenți
1
Întreprinzătorul este tip
de samurai sau de „lup
singuratic” şi simte Aspect sau activitatea de
nevoia să discute ideile importanţă crucială pentru
şi proiectele sale cu un 2 firmă, în care este nevoie de
specialist care nu-i este 7 cea mai bună soluţie
subordonat
Situaţii
intreprenoriale
Cerinţele finanţatorului
firmei, care doreşte ca Absenţa temporară a forţei
6
aceasta să se bazeze pe 3 de muncă specializate într-
cele mai bune sfaturi un anumit domeniu
de specialitate
disponibile într-un
anumit domeniu
1
x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1, 1998, p. 5
1
J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, în Cahier de
recherche, nr. 940401, 1994
Principalele diferenţe între sistemele de activităţi realizate
de manageri şi întreprinzători
Tabelul nr. 5
Nr. Caracteristici ale activităţii
Crt. Managerilor Întreprinzătorilor
1 Activitate centrată asupra utilizării Activitate centrată pe viziune, stabilire de
eficace şi eficiente a resurselor în obiective şi identificarea de resurse pentru a le
vederea îndeplinirii obiectivelor realiza
2 Elementul esenţial rezidă în Elementul esenţial constă în iniţierea
adaptarea la schimbări schimbării
3 Modelele sau structurile de realizare Modelele sau structurile muncii implică cu
a muncii implică în primul rând prioritate imaginaţie şi creativitate
analize raţionale
4 Acţionează în cadrul organizatoric Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru
existent organizatoric
5 Munca centrată asupra activităţilor ce Munca concentrată asupra proiectării de
iau în considerare evoluţiile mediului activităţi, rezultând dintr-o viziune diferită
firmei asupra mediului1
Profilul întreprinzătorului1
Tabelul 6
Nr.
Caracteristici Trăsături
crt.
1 Încredere în sine - Încredere în capacităţile sale
- Independenţă
- Optimism
2 Voinţă puternică - Persistenţă şi perseverenţă
- Hotărâre
3 Orientare spre sarcini/rezultate - Orientare spre realizări
- Harnic, direcţionat şi plin de energie
- Iniţiativă
4 Asumator de eşecuri - Evaluator de riscuri şi capacitate de a-şi
asuma riscuri calculate
- Disponibilitate pentru “provocări”
(challenges)
Perceptivitate
Capacitate Abilitate
relaţională analitică
Putere de
Iniţiativă
convingere
Empatie Capacitate
de a învăţa
1
D. Tjosvold, D. Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical Incidents
Study, in Journal of Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993
B. Concomitent, întreprinzătorul exercită cele cinci funcţii manageriale* bine
cunoscute, fireşte cu anumite particularităţi generate de specificul intreprenorial**.
Diferenţele de conţinut şi mod de operaţionalizare a muncii întreprinzătorului faţă de
cele ale managerului se reflectă şi în deosebirile de orientare între pregătirea
intreprenorială şi pregătirea managerială, care sunt prezentate în tabelul nr. 7.
*
Prezentarea principalelor particularităţi ale exercitării funcţiilor manageriale s-a realizat în
subparagrafele 4.5.3. – 4.5.5.
**
O abordare parţial diferită asupra elementelor specifice ale operaţionalizării funcţiilor manageriale se
găseşte în A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs – Managers of Small Business, ILO,
Geneva, 1997, p 5-7
1
J.Fillion, op. cit. p 4
Însuşirea informaţiilor de bază, de natură juridică, fiscală,
comercială, financiară etc. necesare înfiinţării şi derulării unei
afaceri
abstractă
e
reflexivă
Experienţă
concretă
Experime
nt
activ
Figura nr. 8. Ciclul de învăţare experimentală a lui Kolb
Învăţare condusă
1
A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996
Învăţământ pe bază de Învăţământ cu
predare mentor
• Programe în firmă • Sfaturi în timp real
• Cursuri organizate de • Pregătire pragmatică
instituţii certificate cu trainer permanent
• Facultăţi de • Mentoring intern
management • Mentoring extern
• Cursuri personalizate
50 – 60 % în funcţie de cerinţe 15 – 40 %
exprese
Derulare Derulare
Formalizată Informală
Învăţământ la Învăţământ
distanţă experenţial
• Training bazat pe • Atribuirea de
computer anumite acţiuni
• Învăţământ deschis la • Transferuri laterale
distanţă • Concepţii de
• Autodiagnosticare benchmarking
10 – 25 % 15 – 25 %
• Networking cu • Părăsirea zonei de
persoane omoloage confort
Autoînvăţare
Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele două tendinţe majore ale
procesului de învăţare, rezultând abordările înscrise în tabelul nr. 8.
1
A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them în Twenty
First Century, Business School, Durham University, 1991
Nr.
Convenţională (clasică) Intreprenorială (modernă)
crt.
7 Obiectivele proceselor de pregătire sunt Obiectivele proceselor de pregătire sunt
impuse negociate cu participanţii
8 Greşelile sunt “vânate” şi eliminate Greşelile sunt utilizate ca sursă de învăţare
9 Accent pe teorie Accent asupra practicii
10 Focalizare pe domenii şi/sau subiecte Focalizare multidisciplinară şi/sau pe
probleme
Deşi antiteza este pe alocuri forţată, în esenţă, elementele din tabel punctează
diferenţele majore dintre pregătirea intreprenorială clasică sau convenţională şi cea modernă.
O abordare mai complexă are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care
elaborează o taxonomie centrată pe competenţele intreprenoriale, tratate atât din perspectiva
individuală, cât şi contextuală, în condiţiile structurării procesului de învăţare pe mai multe
nivele*, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 10.
Nr. Competenţe
Nivel de învăţare
crt. Individuale Contextuale
1 Know-why – de ce ? Încredere în sine Spirit intreprenorial
(atitudini, valori, Motivaţia succesului Disponibilitate pentru
motivaţii) Perseverenţă mentor
Acceptarea riscului Disponibilitate pentru
modele intreprenoriale
2 Know-how – cum ? Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale şi
(abilităţi de specialitate) economice complexe
3 Know-who – cine ? Capacitate de networking Reţele sociale şi de
(abilităţi sociale) (relaţională) producţie
4 Know-when – când ? Experienţă şi intuiţie Tradiţii industriale
(perspicacitate)
5 Know-what – ce ? Cunoştiinţe enciclopedice Reţele de informaţii
(cunoştiinţe) Informaţii instituţionale Pregătire de specialitate
Viaţă culturală variată
La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut în vedere concomitent cele două
principii ale procesului de învăţare – learning by reading şi learning by doing sau action-
learning. În mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, după cum a
demonstrat practica, generează rezultate intreprenoriale superioare.
Bazate pe abordare
individuală
Bazate pe reţele şi
grupuri de Bazate pe training şi
Programe
Informare-învăţare dezvoltare de grup
Bazate pe o abordare
sectorială integrată
Întreprinzători femei