-1-

LAS 5 S DE LA CALIDAD Las cinco "S" de la calidad, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta, el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen posible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Como se indica en el anexo 1, la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin del desperdicio son los tres pilares de la mejora continua y un enfoque de sentido comn a bajo costo hacia la calidad. La mejora continua, en cualquiera empresa -ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del desperdicio. Las cinco "S" de la calidad, con sus nombres japoneses, son los siguientes: 1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos ltimos. 2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus de seiri. 3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo 4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una "campaa de las 5 S" o una "campaa de las 5 C". CAMPAA DE LAS 5 S 1. 2. 3. 4. 5. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil acceso a stos. Scrub (limpiar): limpia todo -herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

CAMPAA DE LAS 5 C 1. 2. 3. 4. 5. Clear out (limpiar): determinar qu es necesario o innecesario y deshacerse de esto ltimo. Configure (configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajo durante la limpieza. Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y mantener. Custom and practice (costumbre y prctica): desarrollar el hbito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento

OP-NT-1292

CAME

-2-

UNA MIRADA DETALLADA DE LAS 5 S Seiri (sort - separar) La primera "S", seiri, incluye la clasificacin de las cosas del lugar de trabajo en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del lugar de trabajo esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de cosas necesarias. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El lugar de trabajo est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otras cosas. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del lugar de trabajo. Los miembros del equipo de las 5 S designado van al lugar de trabajo con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto ms grandes sean las etiquetas rojas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no una determinada cosa, debe colocarse una etiqueta roja sobre ste. Algunas veces, es posible que los empleados encuentren etiquetas rojas sobre las cosas que en realidad necesitan. Para poder conservar estas cosas, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan razn para permanecer ah, que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar de trabajo deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de cosas innecesarias, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: "cunto dinero se inmoviliza en productos prematuramente fabricados?". Las personas se preguntan a s mismas cmo pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos! Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el lugar de trabajo para poder creerlo. sta es una prctica en que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse: "Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?". Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: "por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin?". Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el lugar de trabajo. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta, lo mismo que los supervisores- deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otras cosas innecesarias y comenzar a llevar a cabo el proceso de mejora para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
OP-NT-1292 CAME

-3-

La eliminacin de cosas innecesarias mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartadas los cosas innecesarias, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de cosas que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un solo cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no slo lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, ligas, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfume, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada cosa. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un block de papel, y as sucesivamente. Todas las cosas que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficina que est en un rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos. Al reducir a un mnimo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a lo que deseamos. Este proceso desarrolla autodisciplina, e igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz. Seiton (straighten - ordenar) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri (separar), todas las cosas innecesarias se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estas cosas que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar las cosas por uso y disponerlas como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada cosa debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de cosas que se permite en el lugar de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen ms de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de cosas de estacin a estacin, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir". Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos las cosas en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa".

OP-NT-1292

CAME

-4-

Las cosas que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada cosa debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared B-2. La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de cosas. Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealado se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que sta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El pasillo tambin debera sealizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajo en proceso, el destino del pasillo es el trnsito: no debe dejarse nada all. El pasillo debe estar completamente despejado de manera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva. Seiso (scrub - limpiar) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. En alguna oportunidad particip en actividades de seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en el lugar de trabajo en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: "no lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta. Seiketsu (Systematize - sistematizar) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de sieketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez la calidad en el lugar de trabajo. Pero realizar la calidad, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad
OP-NT-1292 CAME

-5-

de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del programa anual de planeacin. Shitsuke (standardize - estandarizar) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades parte de su trabajo diario adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el el lugar de trabajo (seiri) y luego se disponen todas las cosas necesarias en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. sta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el lugar de trabajo est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. Un gerente de planta de una empresa de qumicos me dijo una vez que cuando le pidi a sus operadores que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado: los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones. Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 1. 2. 3. 4. 5. Autoevaluacin Evaluacin por parte de un consultor experto Evaluacin por parte de un jefe Una combinacin de los tres puntos anteriores Competencia entre grupos de trabajo

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada grupo de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El mejor equipo puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los supervisores deben realizar una evaluacin en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente en seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el lugar de trabajo, los empleados empiezan a pensar: "lo hemos logrado!" y se relajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

OP-NT-1292

CAME

-6-

IMPLANTACIN DE LAS 5 S Para lograr la calidad hay que valorar tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo en la calidad, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado pronto y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto de calidad necesita incluir pasos de seguimiento. Como la calidad hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita en las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando el lugar de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de desperdicio minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el lugar de trabajo para la totalidad de la empresa; entre stos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en la calidad y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de desperdicio en el lugar de trabajo; el reconocimiento de problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo innecesariamente agotador. Permite que se identifiquen visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logsticos, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de esta forma tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios de mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipo libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto de calidad.

OP-NT-1292

CAME

-7-

ANEXO 1

ADMINISTRACIN DE UTILIDADES
Gerencia de calidad y seguridad Operaciones de los trabajadores Administracin de costos Informacin Equipo Gerencia logstica Productos y materiales

ESTANDARIZACIN 5 S de la calidad ELIMINACIN DEL DESPERDICIO

Trabajo en equipo. Gerencia visual o transparente Aumento del estado de nimo. Crculos de Control de Calidad Autodisciplina Sugerencias

CLASIFICACIN
Distinguir claramente los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar los ltimos

ORGANIZACIN
Mantener los elementos necesarios en el lugar correcto para facilitar la localizacin fcil e inmediata

DISCIPLINA
Convertir en hbito el mantenimiento de los procedimientos establecidos Mantener la planta limpia y barrida

Esta es la condicin que logramos cuando mantenemos los tres primeros pilares

BIENESTAR PERSONAL

LIMPIEZA

OP-NT-1292

CAME

-8-

Caso elaborado por el Departamento de Desarrollo Acadmico de ICAMI, en base al libro Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba) de Masaaki Imai. Editorial McGraw Hill. Para uso exclusivo de CAME-ICAMI. Prohibida su reproduccin total o parcial. Derechos Reservados. http//: www.came.edu.pe e-mail: came@came.edu.pe REVISADO EL 19 OCTUBRE 2011 FVR.

OP-NT-1292

CAME