UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Specializarea: Management,

Afaceri Internationale, Contabilitate i informatic de gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

SUPORT DE CURS
ANUL III Semestrul 1

Cluj Napoca 2009

Cuprins:
1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator 1.1. Informaii despre curs.................................................................... 3 1.2. Condi ionri i cunotine prerechizite....................................... 3 1.3. Descrierea cursului........................................................................ 3 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului........................................ 4 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs........................... 4 1.6. Materiale bibliografice obligatorii................................................. 4 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs........................... 5 1.8. Calendar al cursului....................................................................... 5 1.9. Politica de evaluare i notare........................................................ 5 1.10. Elemente de deontologie academic............................................ 6 1.11. Studeni cu dizabiliti................................................................... 6 1.12. Strategii de studiu recomandate................................................... 6 Suportul de curs Modul 1: Procesul de management strategic Scopul i obiectivele modulului........................................................ 7 Schema logic a modulului.............................................................. 7 Coninutul informaional detaliat....................................................... 8 2.1.3.1. Coninutul procesului de management strategic................ 8 2.1.3.2. Globalizarea i comerul electronic provocri asupra managementului strategic.................................................................13 2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 14 2.1.3.4. Viziunea i misiunea firmei.................................................. 15 2.1.4. Sumar............................................................................................... 17 2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 17 2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 17 2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei 2.2.1. Scopul i obiectivele modulului......................................................... 19 2.2.2. Coninutul informaional detaliat....................................................... 19 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 19 2.2.2.2. Evoluia unei industrii.......................................................... 26 2.2.2.3. Grupurile strategice i tipurile strategice............................. 27 2.2.2.4. Dinamica competitivitii firmelor......................................... 28 2.2.3. Sumar............................................................................................... 31 2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 31 2.2.5. Bibliografie modul............................................................................. 31 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

Modul 3: Mediul interior firmei Scopul i obiectivele modulului........................................................ 32 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 32 Schema logic a modulului.............................................................. 32

2.3.4. Coninutul informaional detaliat....................................................... 33 2.3.4.1. Importana analizei mediului interior firmei.......................... 33 2.3.4.2. Resursele i competenele firmei........................................ 33 2.3.4.3. Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor............... 36 2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 38 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 40 2.3.5. Sumar............................................................................................... 43 2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 43 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 43 Modul 4: Coninutul i caracterizarea strategiilor Scopul i obiectivele modulului......................................................... 44 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 45 Schema logic a modulului............................................................... 45 Coninutul informaional detaliat....................................................... 45 2.4.4.1. Tipuri de strategii i formularea acestora............................ 45 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 46 2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 54 2.4.5. Sumar............................................................................................... 72 2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 72 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 72 2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea i controlul strategiei. Managementul strategic al tehnologiilor 2.5.1. Scopul i obiectivele modulului......................................................... 73 2.5.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 74 2.5.3. Schema logic a modulului............................................................... 74 2.5.4. Coninutul informaional detaliat....................................................... 75 2.5.4.1. Coninutul implementrii strategiei...................................... 75 2.5.4.2. Coninutul evalurii strategiei i controlul acesteia.............. 81 2.5.4.3. Importana unei strategii a inovrii...................................... 83 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme......................... 84 2.5.4.5. Legturile firmei cu consumatorii, furnizorii i concurenii.. 84 2.5.4.6. Inovarea n reele de colaborare i tipuri de inovare........... 85 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 87 2.5.4.8. Avantajele colaborrii firmelor i forme de colaborare pentru desfurarea activitii de cercetare-dezvoltare.................... 89 2.5.5. Sumar............................................................................................... 93 2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 93 2.5.7. Bibliografie modul............................................................................. 93 3. 3.1. 3.2. 3.3. Anexe Bibliografia complet a cursului........................................................ 94 Glosar............................................................................................... 95 Biografia titularului de curs............................................................... 98 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4.

1. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1. Informaii despre curs: Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului: Management Strategic Codul cursului: Anul, Semestrul: anul 3, sem.1 Tipul cursului(oblig., opional, facult.) Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro Tutori: Asist. Dr. Bordean Ovidiu Adresa e-mail tutori: ovidiu.bordean@econ.ubbcluj.ro

Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof. Univ. Dr. Anca Borza Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652, int. 5845 Fax: 0264-412570 E-mail: anca.borza@econ.ubbcluj.ro Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala 249

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinelor Management General i Managementul ntreprinderilor Mici i mijlocii, sporesc considerabil abilitile studenilor la acest curs. 1.3.Descrierea cursului n condiiile economiei de pia meninerea competitivitii unei firme depinde de strategia aleas de managerii acesteia. Cursul vizeaz cunoaterea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic tratnd aspecte cu privire la fundamentarea i implementarea strategiei unei firme, respectiv aspecte privind planificarea activitilor desfurate de aceasta. Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte: Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategic, strategie, procesul de management strategic; Surprinderea factorilor din mediul extern i intern; Tipurile de strategii ntalnite att la nivelul afacerilor ct i al firmei; Aspecte privind implementarea strategiei; La sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s elaboreze strategii pe baza informaiilor ce le dein i s le implementeze, iar mai apoi s le modifice n funcie de modificrile aprute n mediu.

1.4.Organizarea temelor n cadrul cursului Disciplina este structurat n cinci module de nvare: 1. Procesul de management strategic; 2. Mediul exterior firmei; 3. Mediul interior firmei; 4. Strategii la nivelul afacerilor i strategia la nivelul firmei; 5. Implementarea strategiei i managementul strategic al tehnologiilor. Obiectivul primului modul este familiarizarea studenilor cu termenul de proces de management strategic, precum i definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategic, avantaj competitiv, etc. Al doilea modul trateaz i analizeaz mediul exterior n care acioneaz firma, dup care n cadrul celui deal treilea modul este expus i analizat mediul interior firmei. Modulul intitulat Strategii la nivelul afacerilor i strategia la nivelul firmei are rolul de a expune principalele tipuri de strategii de la nivelul afacerilor i prezentarea caracteristicilor acestora, precum i expunerea strategiilor de la nivelul firmei, oferind informaii legate de caracteristicile, avanatajele i dezavanatajele acestor strategii. n coninutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei, dar se discut i problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea la seminar, vor fi utilizate urmtoarele metode: expunerea direct a elementelor practice n domeniul managementului strategic; implicarea studenilor n discutarea aspectelor legate de studii de caz; discutarea prin analiza a unor situaii specifice economiei nationale. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii: 1. Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, ed. Economic, Bucureti, 1998 2. Bcanu. B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iai, 2006 3. Borza Anca i colaboratorii, Management strategic. Concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

4. Borza Anca, Managementul strategic i planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1997 5. Borza Anca, Strategia i planificarea firmei, Litografia Universitii BabeBolyai, Cluj-Napoca, 1996 6. Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005 7. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996 8. Niculescu, M., Lavalette, G., Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999 9. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Se recomand utilizarea urmtoarelor materiale: Laptop (asigurat de facultate); Videoproiector (asigurat de facultate); Suport de curs i seminar (format electornic i/sau tiprit, asigurate de catedr).

1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-III), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele IV-V). n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: Examen scris n sesiunea de examene 70 % din nota final;

Participarea activ la seminarii 10% din nota final; Conceperea i prezentarea unor proiecte 20% din nota final.

1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final. Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau, n anumite condiii prin exmatriculare. Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afisaj electronic. Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.

1.11. Studeni cu dizabiliti Titularul cursului i tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere, coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare student.

2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC 2.1.1. Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management strategic, precum i definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategic, avantaj competitiv, etc. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Definirea procesului de management strategic, a competitivitii strategice, a avantajului competitiv. 2. Explicarea coninutului activitilor de formulare a strategiei, implementare i evaluare a strategiei. 3. Descrierea mediului concurenial actual i explicarea influenelor pe care le au globalizarea i comerul electronic. 4. Explicarea coninutului i importanei muncii strategilor. 5. Definirea stakeholders i stabilirea influenelor pe care acetia le au asupra firmelor. 6. Descrierea viziunii i misiunii strategice, respectiv discutarea valorii acestora. 2.1.2. Schema logic a modulului Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea coninutului procesului de management strategic Al doilea subcapitol are ca scop i definirea conceptelor: globalizare i comer electronic. Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea i exemplificarea termenului de stakeholder, iar n subcapitolul patru se va prezenta semnificaia conceptelor de viziune i misiune a firmei. Viziunea, misiunea firmei

Proces de mg. strategic

Globalizare, Comer electronic

Stakeholderi

Structura modulului 1

2.1.3. Coninutul informaional detaliat 2.1.3.1. Coninutul procesului de management strategic Chiar n condiii economice nefavorabile n anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o anumit industrie constatm c unele firme obin totui succes pe pia. Explicaia principal este dat de aciunile pe care managerii le ntreprind n direcia formulrii i implementrii strategiei acestor firme. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare i evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme s-i ating obiectivele i i influeneaz performanele pe termen lung. Desfurarea procesului de management strategic are loc n urmtoarele etape: formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei. Modelul de management strategic prezentat sintetic n figura urmtoare i cuprinde urmtoarele elemente: a. Analiza mediului interior i exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care determin viitorul firmei. Aceast analiz se numete analiza SWOT (S - strengths, adic puncte forte; W- weaknesses, adic lipsuri; O opportunities, adic oportuniti; T- threats, adic ameninri). Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei, adic oportuniti i ameninri, constituind contextul n care firma exist. Mediul interior firmei const din variabilele care se afl n cadrul unei firme (puncte forte i lipsuri), acestea constituind contextul n care firma acioneaz (structura organizatoric, cultura i resursele). b. Formularea strategiei c. Implementarea strategiei d. Evaluarea strategiei. Formularea strategiei const n stabilirea viziunii i misiunii firmei, identificarea oportunitilor i pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte i a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii i alegerea strategiei pe care o va urma firma (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 5). Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt: afacerile noi n care s intre firma afacerile la care s renune firma cum s fie alocate resursele extinderea operaiunilor i diversificarea ptrunderea pe piee externe fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme ntruct fiecare firm are resurse limitate, managerii trebuie s decid care strategie dintre variantele posibile i va aduce mai multe avantaje.

Stabilirea viziunii firmei rspunde la ntrebarea: Unde dorete s ajung firma? i constituie primul pas n formularea strategiei. Misiunea firmei rspunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei? i descrie valorile, respectiv prioritile firmei. Oportunitile i pericolele din mediul exterior se refer la tendine i evenimente de natur economic, social, cultural, demografic, tehnologic, politic, legislativ sau din mediu care pot s influeneze favorabil sau nefavorabil o firm n viitor. Acestea nu se afl sub controlul unei singure firme. Exemple: 1. Revoluia wireless, biotehnologiile, imigraia ilegal, schimbarea valorilor i a atitudinii fa de munc, creterea preului combustibililor, creterea concurenei fcute de firme strine, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de ctre un concurent, evoluia cursului valutar pot fi att oportuniti ct i pericole pentru firme. Aceste schimbri genereaz un nou tip de consumatori i nevoia pentru diferite tipuri de produse, servicii i strategii. 2. Faptul c aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob i permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicaii. 3. Firma General Electric a considerat c afacerile tip e-business constituie o revoluie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru cretere pe care firma a avut-o vreodat. 4. Firma Polaroid a fost un leader n ramur i s-a situat printre primele 50 de firme din SUA pn n anul 2001 cnd a ajuns n prag de faliment. Aceast situaie a aprut atunci cnd concurenii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digital, iar firma Polaroid nu a fost pregtit i nu a reacionat n niciun fel. Punctele forte i lipsurile firmei sunt activiti efectuate corespunztor sau necorespunztor de ctre o firm, acestea aflndu-se sub controlul direct al firmei. Ele pot s apar n urmtoarele domenii: management, marketing, financiar contabilitate, cercetare-dezvoltare, operaional, managementul sistemelor informaionale. Identificarea i evaluarea punctelor forte i lipsurilor firmei constituie o component esenial a managementului strategic. Firmele se strduiesc s elaboreze strategii care s se bazeze pe punctele forte i s elimine lipsurile acesteia. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmrete (dorete) s le obin, perioada la care se refer fiind mai mare de 1 an (Witt de B., Meyer, R., 2002, p. 29). Obiectivele sunt importante pentru o firm pentru c: stabilesc direcia n care s se acioneze, permit evaluarea rezultatelor obinute efectiv, creeaz sinergie, evideniaz prioritile firmei, ofer o baz pentru desfurarea eficient a activitilor de planificare, organizare, motivare i control.

10

Obiectivele pe termen lung trebuie s satisfac urmtoarele cerine: s fie provoctoare, msurabile, rezonabile i clare. Obiectivele pe termen lung se stabilesc att la nivelul firmei ct i al diviziilor acesteia (uniti strategice de afaceri). Obiectivele pe termen lung prezint importan n etapa de formulare a strategiei. Principalele domenii n care o firm trebuie s-i stabileasc obiective pe termen lung sunt (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 14; David, F., 2008, p. 168): profitabilitate eficien cretere folosirea resurselor reputaia firmei poziia pe pia leadership tehnologic grija fa de angajai (salarizare, sigurana locului de munc). Strategiile sunt aciuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care i le-au propus (David, F., 2008, p.7). Aplicarea strategiilor necesit decizii ale managerilor de la nivelul de vrf i resurse corespunztoare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor i influeneaz prosperitatea firmei pe cel puin 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile, astfel c strategia adoptat indic ce intenioneaz s fac firma i ce nu intenioneaz s fac. Dac strategia este bine formulat succesul firmei apare chiar dac industria din care face parte trece prin momente de criz. n cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urmtoarele niveluri (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p. 11): Strategia la nivelul firmei care descrie direcia general a firmei, adic poziia ei fa de cretere i managementul diferitelor sale afaceri, respectiv modul n care va fi adugat valoare n diferitele afaceri. Strategia la nivelul fiecrei afaceri care descrie modul de aciune pentru a mbunti poziia concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri. Unitatea strategic de afaceri este o parte a firmei care are o pia proprie pentru produsele sau serviciile sale, diferit de alte pri ale firmei. Strategia funcional se refer la modul de aciune n cadrul fiecrui compartiment (departament) funcional. Responsabilitatea formulrii strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vrf. n cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unitilor strategice de afaceri, iar pentru formularea strategiei funcionale responsabili sunt managerii departamentelor (Grant, R., 2002, p. 24). Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei firme. Acestea se afl pe nivelul cel mai nalt de management i au autoritatea necesar lurii deciziilor n cadrul firmei. n cadrul firmelor strategii poart diferite denumiri: preedinte, patron, preedintele consiliului de administraie, director executiv, antreprenor etc.

11

Activitile pe care le desfoar strategii sunt urmtoarele: urmresc tendinele din industrie (ramur), elaboreaz modele de previziune i analize de scenarii, evalueaz performanele la nivelul firmei i al diviziilor, identific oportuniti i pericole n mediul exterior, formuleaz aciuni. Strategii, ca persoane difer ntre ei prin atitudini, valori, dorina de a-i asuma riscuri, importana pe care o acord obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung, preocupri privind profitul firmei i responsabilitatea social, stilul de management. Aceste diferene pot fi sesizate prin felul n care ei formuleaz, implementeaz i evalueaz strategiile. Managerii pot s formuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest aspect putnd fi apreciat numai dup implementarea strategiei. Exemplu n laboratoarele firmei Xerox au fost create nc din 1970, tehnologii noi, cum ar fi computerele personale i imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. Acest lucru s-a ntmplat pentru c managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenial a acestor tehnologii noi. Urmrirea altei strategii dect cea de fabricare i marketing a computerelor personale, respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficient (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 10). Implementarea strategiei necesit stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a programelor, motivarea angajailor i alocarea resurselor aa nct strategiile formulate s poat fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de aciune a managementului strategic care nseamn mobilizarea angajailor i managerilor pentru a transforma strategiile formulate n aciune. Este cea mai dificil etap pentru c dac strategia nu este implementat corespunztor atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. De importan critic pentru implementarea strategiei este cultura organizaional a firmei care cuprinde ideologiile, simbolurile i valorile eseniale ale firmei, cu influen asupra felului n care se deruleaz afacerile acesteia Obiectivele anuale deriv din obiectivele pe termen lung ale firmei i trebuie ndeplinite pentru ca firma s-i realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt importante n etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale. Obiectivele anuale stau la baza alocrii resurselor unei firme. Cerinele pe care trebuie s le satisfac obiectivele pe termen scurt sunt urmtoarele: s fie msurabile s fie provoctoare s fie realiste s pun n eviden prioritile firmei. ntr-o firm mare obiectivele trebuie s se stabileasc la nivelul firmei, al diviziilor acesteia i la nivel funcional. Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli i proceduri care sprijin eforturile managerilor i angajailor pentru

12

realizarea obiectivelor stabilite. Politicile vizeaz situaiile repetitive din firm. Ele se pot stabili la urmtoarele niveluri: la nivelul firmei i se aplic pentru ntreaga firm la nivelul diviziei i se aplic numai la acea divizie la nivel funcional i se aplic la anumite departamente sau activiti funcionale. Politicile sunt importante n etapa de implementare a strategiei i asigur coordonarea aciunilor n cadrul departamentelor i ntre acestea. Programele cuprind activitile necesare pentru a aplica strategiile. Ele pot necesita restructurarea firmei, schimbarea culturii organizaionale sau un nou efort de cercetare. Bugetul constituie o cuantificare valoric a programelor. Bugetul conine costul fiecrui program. Evaluarea strategiei ofer managerilor informaii privind felul n care a funcionat strategia aleas, fiind un proces prin care activitile firmei i rezultatele obinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfurrii acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanele efective s poat fi comparate cu performanele dorite. Evaluarea strategiei comport urmtoarele activiti: studierea factorilor interni i externi care au stat la baza elaborrii strategiei curente msurarea performanelor firmei adoptarea unor aciuni corective. Avantajele managementului strategic sunt urmtoarele (David, F., 2008, p. 16; Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 5; Grant, R., 2002, p. 29): permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic ofer posibilitatea unei nelegeri mai bune a mediului exterior aflat n continu schimbare (identificarea i valorificarea oportunitilor) ofer o imagine obiectiv a problemelor de management reprezint un cadru pentru mbuntirea activitilor de coordonare i control permite ca deciziile majore s sprijine mai bine obiectivele firmei permite alocarea mai eficient a timpului i a resurselor pentru oportunitile identificate creeaz cadrul pentru comunicarea intern a angajailor permite clarificarea responsabilitilor individuale i integrarea aciunii angajailor n efortul comun al firmei ncurajeaz formarea unei atitudini favorabile schimbrii, aceasta fiind privit ca o oportunitate i nu ca un pericol ncurajeaz gndirea de perspectiv

13

Tot mai multe firme descentralizeaz procesul de management strategic, n sensul implicrii n desfurarea lui a managerilor de la nivelul inferior i a angajailor. Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 6). Avantajul competitiv exist atunci cnd o firm poate face ceva ce concurenii si nu pot s fac sau posed ceva ce concurenii si nu au i i doresc s aib (David, F., 2008, p. 8). O alt definiie a avantajului competitiv oferit de literatura de specialitate este: o firm are un avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o strategie pe care concurenii nu pot s o imite sau apreciaz c este prea costisitor s o imite (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 4). Dobndirea i meninerea avantajului competitiv sunt eseniale pentru succesul pe termen lung al firmei. O firm poate s-i menin avantajul competitiv numai o perioad de timp limitat pentru c firmele concurente l imit. Viteza cu care concurenii pot s dobndeasc resursele i competenele necesare pentru a imita strategia respectiv va influena mrimea perioadei de timp n care firma i menine avantajul competitiv (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 5). Rezultatul faptului c o firm are un avantaj competitiv este obinerea unui profit mai mare dect profitul mediu din industrie, adic mai mare dect cel rezultat din investiii cu risc similar (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 5). Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concureaz ntr-un domeniu atractiv vor obine cel mult profitul mediu al industriei. Nu este suficient ca firma s obin un avantaj competitiv (Grant, R., 2002, p. 227). Eforturile trebuie ndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susinut prin adaptarea continu la schimbrile din mediul exterior i la schimbrile din mediul interior (competene i resurse), respectiv prin formularea, implementarea i evaluarea unor strategii bazate pe schimbrile menionate (David, F., 2008, p. 10).

2.1.3.2. Globalizarea i comerul electronic provocri asupra managementului strategic Pn nu demult o firm putea s aib succes chiar dac aciona numai pe piaa intern i nu folosea deloc Internetul pentru tranzacii. Globalizarea (adic internaionalizarea pieelor i a firmelor) a schimbat modul n care firmele fac afaceri. Pentru a putea avea costuri de producie mici i n consecin preuri mici, firmele se strduiesc s obin economii de scar, aspect posibil prin aciunea pe piee globale i nu numai pe pieele naionale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 8). n contextul globalizrii crete importana managementului strategic pentru c acesta trebuie s asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

14

Exemplu: Firma General Electric a luat decizia de a-i muta laboratoarele de cercetare dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia n China cu scopul de a nva mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate rilor n curs de dezvoltare. Comerul electronic se refer la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat piaa global, a influenat bazele concurenei n multe industrii, a schimbat modul n care interacioneaz firmele cu consumatorii i furnizorii, respectiv modul n care firmele i desfoar propria activitate. Influena Internetului se concretizeaz n urmtoarele (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 7): oblig firmele s se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii i partenerii de afaceri canalele de distribuie tradiionale dispar rolul consumatorilor crete tocmai datorit accesului nelimitat la informaii pe Internet concurena se modific pentru c att firmele noi, ct i firmele existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative i mai eficiente ritmul afacerilor crete considerabil Internetul mpinge firmele n afara granielor tradiionale pentru c dispare separarea dintre furnizori, productori i consumatori cunotinele devin o resurs esenial i o surs a avantajului competitiv

2.1.3.3. Stakeholders Stakeholders sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate. Ei vor continua s sprijine firma numai dac rezultatele activitii sale le satisfac sau le depesc preteniile (ateptrile). Exist mai multe grupuri de stakeholders i anume: stakeholders de pe piaa de capital, adic acionarii i creditorii firmei; stakeholders de pe piaa produselor, adic consumatorii, furnizorii, comunitatea local i sindicatele; stakeholders de la nivelul firmei, adic angajaii i managerii de pe diferitele niveluri de management. Datorit conflictelor poteniale care pot s apar, fiecare firm trebuie s manifeste preocupri pentru stakeholders, i anume: s identifice toi stakeholders importani pentru firm, respectiv s stabileasc o ordine de prioritate a lor n

15

eventualitatea c nu va putea s le satisfac preteniile tuturor, criteriile posibile fiind puterea fiecrui grup, urgena cu care trebuie satisfcut fiecare grup, gradul de importan pentru firm a fiecrui grup. Exemple (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 60): 1. Decizia unei firme de a folosi n procesul de producie numai materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunitii locale (datorit protejrii mediului), dar va avea o influen negativ asupra dividendelor ncasate de acionari. 2. Managerii firmei Maytag au hotrt s mute fabricaia frigiderelor din Illinois (SUA) ntr-o zon din Mexic n care fora de munc este ieftin. Acionarii au fost mulumii cu aceast decizie care reducea costurile de producie, dar comunitatea local i sindicatele au fost nemulumii datorit reducerii numrului de locuri de munc la fabrica din SUA. Stakeholders de pe piaa de capital, adic acionarii i creditorii firmei pretind s obin ctiguri n raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat cnd au investit n aceast firm (ctiguri mici dac riscul investiiei este mic, respectiv ctiguri mari dac riscul investiiei este mare). Dac creditorii devin nemulumii ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia mprumuturilor viitoare, iar dac acionarii devin nemulumii ei pot s-i vnd aciunile. Stakeholders de pe piaa produselor Consumatorii pretind s cumpere produse de calitate la cel mai mic pre posibil, iar furnizorii caut beneficiari care sunt dispui s plteasc cel mai bun pre pentru materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea local pretinde ca firmele care acioneaz n zon s ofere locuri de munc pe termen lung i s contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite i taxe pltite regulat), iar sindicatele pretind locuri de munc sigure i condiii de munc corespunztoare pentru angajaii firmelor. Stakeholders de la nivelul firmei Angajaii pretind ca firma s le ofere un mediu de munc dinamic, stimulativ i recompense adecvate. Acetia sunt mulumii dac lucreaz ntr-o firm care se dezvolt i care manifest preocupare pentru mbuntirea abilitilor angajailor, n special privind munca n echip. Eforturile firmei ndreptate spre dezvoltarea abilitilor angajailor conduc la creterea competitivitii acesteia.

2.1.3.4. Viziunea i misiunea firmei Viziunea firmei rspunde la ntrebarea: Unde dorete s ajung firma? i st la baza formulrii misiunii firmei. Majoritatea firmelor i-au formulat att o viziune, ct i o misiune, dar viziunea trebuie stabilit prima dat. Formularea ei trebuie s fie ct mai scurt, se recomand o propoziie prin care s se exprime unde doresc

16

managerii s ajung firma (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p.13; David, F., 2008, p. 11). Misiunea firmei rspunde la ntrebarea: n ce const afacerea firmei? Ea descrie valorile i prioritile firmei. Este important s fie implicai ci mai muli manageri n procesul de formulare a viziunii i misiunii firmei (sub forma discuiilor de grup), pentru c astfel se poate obine ataamentul acestora fa de firm. Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii i a le da managerilor pentru a le citi i a se informa. Apoi fiecare manager este rugat s scrie o misiune pentru firm, acestea se discut i se ajunge la un acord. Peter Drucker a afirmat c momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie s-i pun ntrebrile: Unde dorete s ajung firma? i n ce const afacerea firmei? este atunci cnd firma obine succes, tocmai pentru c succesul este temporar, apar realiti i probleme noi care pot genera n viitor eecul firmei (David, F., 2008, p. 63). Misiunea firmei trebuie s fac referire la urmtoarele elemente: Consumatorii: cine sunt acetia? Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ? Pieele: pe ce piee geografice concureaz firma? Nivelul tehnologic: folosete firma tehnologii moderne? Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profit: urmrete firma creterea i obinerea profitului? Competenele eseniale: care sunt competenele eseniale ale firmei i dac are un avantaj competitiv? Preocuparea pentru imaginea public: este firma preocupat s rspund nevoilor sociale, ale comunitii i ale mediului? Preocuprile pentru angajai: sunt angajaii o resurs valoroas pentru firm? Exemple de viziune a firmelor: Viziunea firmei Ford (formulat de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul s fie accesibil fiecrui american. Firma american Intel urmrete s devin principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor. Firma Canon dorete s nving firma Xerox. Firma Honda urmrete s devin a doua Ford (aceasta fiind apreciat ca pionier al industriei automobilelor). Spitalul the Bellevue este leader n oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai nalt nivel de sntate al comunitii locale. Firma McDonald's dorete s fie cel mai bun restaurant cu servire rapid din lume.

17

Exemple de misiune a firmelor: Misiunea firmei Dell Computer este s fie cea mai de succes firm din lume la a oferi cea mai bun satisfacie consumatorilor pe pieele pe care acioneaz. Pentru a realiza aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bun, tehnologie de vrf, preuri competitive, cel mai bun service, flexibilitate la cerinele consumatorilor, stabilitate financiar. Misiunea firmei PepsiCo este de a crete valoarea aciunilor, care se realizeaz prin creterea vnzrilor, controlul costurilor i investiii raionale. Firma consider c succesul comercial depinde de calitatea i valoarea oferit consumatorilor, de oferirea unor produse sntoase, eficiente ca pre. Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori, responsabilitatea primar a firmei fiind fa de medici, asistente medicale i pacieni, prini, respectiv fa de toi cei care folosesc produsele i serviciile firmei.

2.1.4. Sumar Succesul oricrei firme depinde hotrtor de modul n care managerii formuleaz i implementeaz strategia firmei. n cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de desfurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei, implementarea i evaluarea acesteia. De asemenea, au fost prezentate i concepte ca i competitivitate strategic, avantaj competitiv, etc. n contextul globalizrii crete importana managementului strategic pentru c acesta trebuie s asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.

2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Definii urmtoarele noiuni: competitivitatea strategic, avantajul concurenial, strategia firmei. 2. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi i cum pot acetia influena activitatea firmelor? 3. Prezentai etapele parcurse n realiazarea unui proces de management strategic.

2.1.6. Bibliografie modul 1. Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic

18

2. Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii de Caz, Iai: Polirom 3. Brtianu, C., 2005, Management Strategic, Ediia a VI-a, Craiova: Editura Universitaria 4. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies n a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons 5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai: Polirom 6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii i Structuri Industriale Competitive, Bucureti: All 7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie i practic, Bucureti: Editura Economic 9. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 10. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell 11. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management. Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/SouthWestern 12. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western 13. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson Education 14. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firm, Bucureti: Editura Economic 15. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de cretere, Bucureti: Editura Economic 16. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economic. Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press 18. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press 19. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureti: All Beck 20. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education 21. Witt de B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd Edition, Thompson

19

2.2. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI 2.2.1. Scopul i obiectivele modulului Analiza mediului exterior const n identificarea oportunitilor de care ar putea profita o firm i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite n viitor. Componentele mediului exterior sunt mediul general i mediul industriei. Mediul general cuprinde urmtoarele grupe de fore: fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore concureniale. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale elaborat de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore: pericolul firmelor noi, rivalitatea ntre firmele existente, pericolul produselor/serviciilor substituente, puterea de afaceri a cumprtorilor, puterea de afaceri a furnizorilor. Studierea acestui capitol vor oferi studenilor cunotinele necesare pentru: 1. Explicarea importanei analizei i nelegerii mediului exterior firmei. 2. Definirea i descrierea mediului general i a mediului industriei. 3. Identificarea forelor din mediul exterior i a influenei acestora asupra activitii firmelor. 4. Identificarea celor cinci fore concureniale i explicarea modului n care ele influeneaz potenialul de profit al industriei. 5. Definirea grupurilor strategice i a tipurilor strategice, respectiv stabilirea influenei acestora asupra firmelor. 6. Descrierea dinamicii rivalitii ntre firme i stabilirea importanei pe care o are momentul iniierii de ctre firme a aciunilor concureniale. 2.2.2. Coninutul informaional detaliat 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei 2.2.2.1.1 Mediul general Analiza mediului exterior urmrete identificarea oportunitilor de care ar putea profita o firm i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite. Nu este necesar s fie identificate toate oportunitile i ameninrile din mediul exterior, fiind suficient focalizarea asupra unor variabile eseniale (cheie). Componentele mediului exterior sunt: Mediul general Mediul industriei Mediul general cuprinde fore generale care nu afecteaz direct activitile pe termen scurt ale firmelor, dar care pot influena luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu urmrete s identifice o list complet de factori care influeneaz activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile eseniale (cheie).

20

Ea trebuie s implice ct mai muli manageri i angajai, ntruct n acest fel se realizeaz nelegerea fenomenelor i se dobndete ataamentul acestor persoane. n literatura de specialitate ntlnim opinii diferite privind numrul forelor componente ale mediului general, n sensul c acestea pot fi: Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumete forele ca fiind segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global. Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezint patru fore ale mediului general: fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socioculturale. Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori socioculturali, factori de mediu. David, F., (2008, p. 85) prezint cinci grupe de fore ale mediului general: fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i demografice, fore concureniale. Apreciem c cea mai complet abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutm n continuare componena acestor fore ale mediului exterior. Tendinele manifestate la oricare dintre aceste grupe de fore pot fi importante la firmele dintr-o industrie, dar pot avea importan mai mic la firmele din alte industrii. Schimbrile n forele externe genereaz schimbri n cererea consumatorilor, influeneaz natura strategiilor de segmentare a pieei, tipul produselor i serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumprate sau vndute. Forele economice care reprezint oportuniti sau ameninri pentru activitatea unei firme sunt: rata dobnzilor, rata inflaiei, nivelul omajului, piaa valutar, politica de impozite i taxe, disponibilitatea i costul energiei, nivelul productivitii muncii. Schimbri ale forelor economice au influen asupra atractivitii diferitelor strategii. Exemple: Creterea ratei dobnzilor face dificil asigurarea capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme. Creterea ratei dobnzilor determin reducerea vnzrilor la aparatele electrocasnice. Explicaia este c datorit condiiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumprarea apartamentelor i implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David, F., 2008, p. 85). Forele tehnologice care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenele, mbuntirea productivitii muncii prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat.

21

Industriile nu sunt afectate n aceeai msur de ctre forele tehnologice. Unele industrii sunt influenate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautic, de telecomunicaii, de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele n mai mic msur, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere, metalurgice. Pentru industriile influenate hotrtor de schimbrile tehnologice rapide este important ca analiza mediului exterior s cuprind identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor de natur tehnologic. Exemple: Tehnologia digital face posibil disponibilitatea filmelor i a muzicii prin Internet i prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care nchiriaz casete video. Perfecionarea microprocesoarelor a dus att la rspndirea folosirii computerelor de ctre utilizatorii casnici, ct i la creterea performanelor motoarelor de la autovehicule (n privina puterii i a consumului de carburani). Internetul a fcut posibil o nou modalitate de contactare de ctre firme a furnizorilor i a consumatorilor: firma american Office Depot face comer cu amnuntul pe Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul i formele de comunicare wireless sunt realizri tehnologice importante pentru c: faciliteaz rspndirea altor tehnologii i cunotine critice pentru realizarea i meninerea avantajului competitiv (David, F., 2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 53). Forele politico-legale care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecia mediului, legi privind impozitele i taxele, reglementri privind comerul exterior, reglementri privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor. Tendinele forelor politico-legale au un impact att asupra nivelului concurenei dintr-o industrie, ct i asupra strategiilor care vor avea succes. Exemple: Nivelul mare al impozitelor n rile din Europa de Vest impulsioneaz firmele s se amplaseze n alte ri. Legislaia francez prevede durata sptmnii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat ca firma Bosch s-i mute producia n ri din Europa de Est. Fore social-culturale i demografice care afecteaz activitatea firmelor sunt: a. Creterea preocuprilor pentru protecia mediului b. Creterea preocuprilor populaiei privind meninerea strii de sntate, ceea ce a generat alocarea unui timp mai mare activitilor fizice de ntreinere i a unui mod de via mai sntos Exemple:

22

c.

d.

e.

f. g.

h.

S-au creat oportuniti de afaceri n domeniul fitness-ului i au aprut firme productoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care ofer sli pentru practicarea efectiv a acestuia. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinele consumatorilor deplasndu-se spre produse preparate mai sntos (care evit ingrediente duntoare sntii). n acest fel au aprut noi oportuniti de afaceri. Creterea pieei formate din populaia adult (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a determinat firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia. Exemple: Au aprut magazine care comercializeaz animale de firm i produse destinate lor, precum i firme care fabric asemenea produse. S-au nfiinat firme care fabric produse destinate populaiei adulte cum este nclmintea sport fabricat de firma american New Balance. Impactul generaiei Y nscut n perioada 1978-1994 s-a concretizat ntr-o nou cerere de produse i servicii, oblignd firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia. Declinul cererii pentru produse fabricate n mas, tendina fiind spre nie de pia, consumatorii dorind produse i servicii adaptate mai mult nevoilor personale. Schimbarea ritmului de via i a locului n care persoanele i petrec viaa. Schimbarea compoziiei gospodriilor, n sensul c a crescut ponderea persoanelor care locuiesc singure i a familiilor compuse din mame i copii, datorit numrului mare de divoruri. Creterea diversitii forei de munc i a pieelor datorit mobilitii geografice.

Forele concureniale se refer la concurenii unei firme, iar analiza mediului general necesit identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenelor, obiectivelor i strategiilor acestora. Colectarea i evaluarea informaiilor privind concurenii sunt eseniale pentru succesul formulrii strategiei. Identificarea concurenilor importani nu este o sarcin uoar pentru c multe firme au divizii care concureaz n diferite industrii, iar informaiile publice sunt la nivelul firmelor, nu i la nivelul diviziilor. Sursele de informaii privind concurenii cel mai frecvent folosite de ctre firme sunt: Internetul, reviste i jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii. 2.2.2.1.2. Mediul industriei O industrie cuprinde un grup de firme care fabric produse sau servicii similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82).

23

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore concureniale elaborat de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore: Pericolul firmelor noi Rivalitatea ntre firmele existente Pericolul produselor/serviciilor substituente Puterea de afaceri a cumprtorilor Puterea de afaceri a furnizorilor Pe termen scurt forele concureniale acioneaz ca nite constrngeri asupra activitii firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei s schimbe puterea uneia sau mai multor fore n avantajul ei. Exemplu: Folosirea de ctre firma Dell a Internetului pentru a-i vinde produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PCurilor. Pericolul firmelor noi Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producie suplimentar, dorina de a dobndi o cot de pia i resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente n industrie (Porter, M., 1980, p. 7). Pericolul intrrii unor firme noi depinde de existena barierelor de intrare i de reacia care poate veni din partea firmelor existente. O barier de intrare acioneaz ca o obstrucie ce face dificil intrarea unei firme noi ntr-o industrie. Barierele de intrare ntr-o industrie sunt: Economia de scar (dimensional), adic corelaia pozitiv care exist ntre volumul produciei/serviciilor i costurile unitare de producie. Ea mpiedic ptrunderea unor firme noi prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage ns o reacie puternic din partea firmelor deja existente n industria respectiv) sau intrarea cu o cantitate mic de produse/servicii care nseamn costuri mai mari. Dei aceast barier continu s prezinte importan n unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor), totui realitatea contemporan dovedete diminuarea semnificaiei economiei de scar ca barier de intrare. Astfel multe firme pot s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri restrnse de consumatori, ceea ce nseamn c ele nu sunt oferite n cantitile necesare pentru a realiza economii de scar. Diferenierea produselor - ntr-o industrie n care produsele sunt difereniate firmele existente au avantajul recunoaterii mrcii i a loialitii consumatorilor. De obicei consumatorii devin loiali att fa de produsele pe care le apreciaz ca difereniate, dar i fa de firmele care le produc. Firmele noi vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect firmele concurente, vor trebui s fac eforturi pentru mbuntirea caracteristicilor produselor/serviciilor, s aloce resurse financiare mari pentru reclam. Pe 24

termen scurt aceste firme vor obine profituri mici sau vor lucra chiar n pierdere. Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pn atunci - cnd consumatorii (persoane fizice sau firme) decid s cumpere produse/servicii de la o alt firm, atunci ei trebuie s suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaiilor i echipamentelor, respectiv de trainingul angajailor. Accesul la canalele de distribuie - firmele existente ntr-o industrie i creeaz n timp mijloace eficiente de distribuie a produselor. Accesul la canalele de distribuie a unor firme noi este ngreunat tocmai de faptul c exist o capacitate limitat la canalele de distribuie existente (cum ar fi spaii limitate pe rafturi). Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dac un produs nou dobndete o cot de pia suficient pentru a fi acceptat ca standard pentru acel tip de produs, atunci productorul are un avantaj esenial. Uneori firmele concurente existente n industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obine, datorit unei amplasri mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime i a deinerii unui know-how. Politica guvernamental: guvernele pot limita intrarea ntr-o industrie prin impunerea unor cerine privind deinerea licenelor, restricionnd accesul la materii prime sau protejnd locurile de munc deja existente. Rivalitatea ntre firmele existente n majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O aciune competitiv a unei firme are efect asupra concurenilor si, care vor reaciona prin diferite msuri: reducerea preurilor, creterea calitii, oferirea de servicii suplimentare, adugarea unor noi caracteristici la produsele existente, extinderea garaniilor, intensificarea reclamei. Rivalitatea mare este determinat de urmtorii factori: Numrul de concureni: dac ntr-o industrie exist un numr mic de concureni care au mrimi aproximativ egale, atunci ei i vor urmri atent aciunile pentru a reaciona rapid. Ritmul de cretere a industriei. Cu ct acest ritm este mai mic (adic se reduce cererea), cu att crete rivalitatea ntre firmele existente pentru a-i menine poziia pe pia. Mrimea costurilor fixe: cu ct costurile fixe ntr-o industrie sunt mai mari, cu att firmele au tendina s produc mai mult (pentru a obine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la creterea ofertei dar i creeaz premise pentru reducerea preurilor. Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adic au caracteristici care le difereniaz. Alte produse sunt standardizate, adic au caracteristici similare indiferent de firma care le vinde. 25

Mrimea capacitii de producie: dac o firm i mrete capacitatea printr-o investiie, atunci ea va fi interesat s produc mai mult pentru a-i recupera investiia. Surplusul ofertei va intensifica concurena. Bariere mari de ieire din industrie fac ca firmele s nu prseasc industria, acionnd n continuare i intensificnd concurena. Cele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt: utilaje, echipamente i instalaii specializate, n sensul c valoarea lor este legat de o anumit afacere i de un anumit amplasament; costuri fixe de ieire, cum ar fi contracte de munc; relaii de interdependen strategic, adic relaii de dependen ntre o afacere i alte pri ale firmei privind folosirea n comun a facilitilor existente, accesul la resurse financiare; bariere emoionale (teama privind evoluia carierei persoanelor n cauz, loialitatea fa de angajai); restricii guvernamentale i sociale (privind omajul i efectele economice regionale).

Pericolul produselor/serviciilor substituente n multe industrii firmele sunt n concuren puternic cu productorii de produse/servicii substituente aflai n alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleai nevoi ale consumatorilor ca i produsele existente, dar au caracteristici diferite. Presiunea exercitat de produsele/serviciile substituente crete pentru c preul acestor produse/servicii este mai mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit pn atunci se reduc. Identificarea unor posibile produse/servicii substituente nseamn cutarea unor produse/servicii care ndeplinesc aceeai funcie, chiar dac nu este uor de sesizat c sunt substituibile. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dac o firm i difereniaz produsele pentru a le mri valoarea prin pre, calitate, service post vnzare. Puterea de afaceri a cumprtorilor Cumprtorii influeneaz o industrie prin abilitatea de a influena reducerea preului, creterea calitii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 85). Un cumprtor sau un grup de cumprtori este puternic n oricare din urmtoarele situaii: a). Un cumprtor cumpr o cantitate mare din produsele unui furnizor. b). Cumprtorul are potenialul de a se integra n amonte i i fabric el produsul respectiv. c). Exist muli furnizori pentru c produsele sunt standardizate sau nedifereniate. d). Schimbarea furnizorului l cost foarte puin pe cumprtor. e). Produsul cumprat are o pondere mare n costurile de aprovizionare ale cumprtorului, fapt pentru care el caut un pre mai bun la ali furnizori. f). Produsul cumprat nu este important pentru calitatea sau preul final al produsului care urmeaz a fi fabricat i de aceea poate fi uor substituit.

26

Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizorii pot influena o industrie prin creterea preurilor sau prin reducerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic n oricare din urmtoarele situaii: a). Industria este dominat de un numr restrns de firme productoare, care vnd unui numr mare de firme (adic sunt furnizorii acestor firme). b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice. c). Nu exist nc produse substituente. d). Furnizorii se pot integra n aval i s concureze cu actualii cumprtori. Prin studierea forelor concureniale care acioneaz ntr-o industrie, o firm poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obinute raportat la capitalul investit. Cu ct forele concureniale sunt mai puternice, cu att este mai mic potenialul de a obine profit. O industrie neatractiv prezint bariere de intrare mici, furnizorii i cumprtorii au putere de afacere mare, exist pericole puternice din partea produselor substituente i rivalitatea ntre firmele existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei ngreuneaz posibilitatea firmelor de a dobndi competitivitate strategic i profit peste nivelul mediu al industriei. O industrie atractiv are bariere de intrare mari, furnizorii i cumprtorii au o putere de afacere mic, exist puine ameninri din partea produselor substituente, iar concurena este medie.

2.2.2.2. Evoluia unei industrii n timp orice industrie evolueaz, adic parcurge mai multe faze, de la cretere la maturitate sau declin. Ciclul de via al industriei este util pentru a explica i a previziona tendinele forelor concureniale. Exemplul menionat este caracteristic industriilor fragmentate, n care nici o firm nu are cot de pia mare, fiecare firm servind numai o mic parte din piaa total. Pe msur ce intr noi concureni n industrie preurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce n continuare costurile prin cumprarea furnizorilor i a distribuitorilor. Pe msur ce industria ajunge la maturitate produsele tind s devin bunuri de larg consum. Industria devine consolidat, fiind dominat de cteva firme mari, fiecare ncercnd s-i diferenieze produsele de cele ale concurenilor. Cumprtorii devin tot mai bine informai atunci cnd iau decizia de a cumpra, preurile sunt o preocupare central, iar profitul se reduce. Pe msur ce o industrie trece din faza de maturitate n faza de declin, ritmul de cretere a vnzrilor se reduce i vnzrile ncep s se reduc. Dac barierele de ieire din industrie sunt mici, atunci firmele i adapteaz dotarea tehnic pentru o alt utilizare sau i vnd utilajele i instalaiile. Industria tinde s se consolideze n jurul unui numr mic de concureni, care sunt firme puternice.

27

2.2.2.3. Grupurile strategice i tipurile strategice Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urmresc strategii similare folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88). n orice industrie mprirea firmelor n grupuri strategice este util pentru o mai bun nelegere a mediului concurenial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concureni puternici. Exemple: Firmele McDonalds i Burger King au strategii similare, ele ofer hran tip fast-food n cantiti mari, la preuri mici pentru familii cu venituri medii i mici. Ele aparin aceluiai grup strategic. Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic ntr-un sistem de 2 axe, folosind dou variabile din figura de mai jos. Cele dou variabile nu trebuie s fie corelate puternic pentru c n acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonal, iar concluziile pe care le-am obine ar fi minime. Exemplu: n industria lanurilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile: preul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare vertical. Concurena dintre firmele situate n acelai grup strategic este mai mare dect concurena ntre o firm din grupul strategic i firme din afara acestui grup.

Red Lobster Olive Garden Mare Perkins International House Of Pancakes

Pre

KFC Pizza
Mc Donalds Burger King Arbys Taco Bell Mic Limitat Meniu

Shoneys Dennys Country Kitchen

Complet

Graficul grupurilor strategice

28

Existena grupurilor strategice are implicaii, cum ar fi: a). Firmele din grup ofer produse similare acelorai consumatori i de aceea concurena dintre ele este foarte mare. Cu ct este mai intens concurena, cu att este mai mare pericolul asupra profitabilitii fiecrei firme. b). Intensitatea cu care se manifest forele concureniale (din modelul lui Michael Porter) difer ntre grupurile strategice. c). Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina strategiei folosite de firme, cu att este mai mare probabilitatea s existe concuren ntre grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 61). Tipurile strategice Noiunea de tip strategic definete o categorie de firme care au o orientare strategic comun i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan cu acea strategie. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor strategic n urmtoarele tipuri: Aprtorii (defenders) sunt firme care au cteva linii de produse i se concentreaz pe mbuntirea eficienei activitilor existente, prin realizarea unor costuri mici, fr o preocupare pentru inovare. Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse i se concentreaz asupra inovrii produselor i a oportunitilor de pia. Analizatorii (analyzers) sunt firme care acioneaz pe cel puin dou piee diferite (una stabil i alta variabil), avnd produse diferite. Pe pieele stabile accentul este pus pe eficien, iar pe pieele variabile pe inovare. Reactorii (reactors) sunt firme n care nu este o relaie adecvat ntre strategie, cultur organizaional i structur. Ele formuleaz rspunsuri ineficiente la presiunile mediului.

2.2.2.4. Dinamica competitivitii firmelor 2.2.2.4.1 Rivalitatea i dinamica competitivitii Aciunile unei firme genereaz rspunsuri din partea concurenilor. Seria aciunilor concurenilor i a rspunsurilor firmelor care concureaz ntr-o industrie genereaz dinamica competitivitii. Rspunsurile concureniale constituie reacii la aciunile altor firme concurente. Aciunile i rspunsurile concureniale pot fi strategice i tactice. n practic se constat c sunt mai multe rspunsuri concureniale la aciunile tactice dect la aciunile strategice. Aciunea strategic i rspunsul strategic necesit resurse organizaionale specifice i distinctive, sunt dificil de implementat i de eliminat.

29

 Aciunea tactic i rspunsul tactic necesit mai puine resurse organizaionale i sunt mai uor de implementat sau de eliminat. Exemple: Aliana strategic ntre firmele MCI i British Telecommunications (BT) este o aciune strategic, fiind un rspuns la aciunea strategic luat de firma AT&T privind oferirea unor servicii globale de telecomunicaii. BT a cutat o cale pentru a rspunde la micarea pe pia a firmei AT&T i n special la ameninarea concurenei pe piaa internaional a serviciilor de telefonie, care era foarte profitabil pentru firma BT. Firma MCI dorea s intre n domeniul serviciilor de telefonie global, dar nu avea singur competena necesar pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin urmare, aliana strategic dintre MCI i BT servea intereselor ambelor firme. Alocarea de ctre firma Hyundai Motor Co. A unor resurse financiare mari pentru activitatea de cercetare-dezvoltare i pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-i mri oferta i de a deveni pn n anul 2011 cea mai mare firm din lume productoare de automobile constituie o aciune strategic. Firmele care acioneaz pe mai multe piee au potenialul s rspund la aciunile unui concurent nu numai pe piaa pe care s-au adoptat acele aciuni, ci i pe toate pieele pe care aceste firme se ntlnesc. Firmele care prezint similaritate a resurselor este probabil s aib puncte forte i lipsuri similare, respectiv s foloseasc strategii similare. Probabilitatea ca o firm s adopte aciuni concureniale depinde de urmtorii factori: gradul n care firmele sunt concurente gradul de motivare pentru adoptarea acelor aciuni (dac poziia firmei pe pia depinde sau nu de acele aciuni) avantajele pe care le are firma care acioneaz prima mrimea firmei: firmele mici este mult mai probabil s adopte aciuni concureniale i sunt foarte rapide n aciune. Probabilitatea de a rspunde la aciunile concurenilor depinde de urmtorii factori: dac consecinele aciunii luate de un concurent nseamn pentru acesta mbuntirea poziiei sale pe pia dac aciunea adoptat de un concurent afecteaz poziia pe pia a firmei tipul aciunii: aciunile strategice genereaz mai puin rspunsuri datorit resurselor necesare i a dificultilor de implementare reputaia concurentului: o aciune strategic sau tactic adoptat de un leader al pieei este probabil s constituie un catalizator pentru

30

rspunsuri rapide din partea concurenilor i s genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei aciuni dependena de o anumit pia: firmele care depind n mare msur de o pia pe care se adopt aciuni competitive este mult mai probabil s rspund la cele aciuni, comparativ cu firmele care desfoar afaceri care aparin mai multor industrii. 2.2.2.4.2. Ordinea aciunilor i rspunsurilor Firma care acioneaz prima (first mover) este aceea care iniiaz (adopt prima) o aciune concurenial (strategic sau tactic) cu scopul de a dobndi un avantaj competitiv sau de a-l apra, respectiv pentru a-i mbunti poziia pe pia. Avantajele firmei care acioneaz prima constau n obinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acioneaz ulterior, dobndirea loialitii consumatorilor (acetia rmn de obicei fideli fa de produsele/serviciile firmei care le ofer pentru prima dat pe pia), respectiv a unei cote de pia semnificative, care i va fi cu greu luat de concureni, iar probabilitatea de supravieuire este mai mare comparativ cu firmele care au acionat ulterior. Caracteristicile firmelor care acioneaz primele ntr-o industrie se refer la urmtoarele: dispun de resurse i competene pentru a inova (adic pentru a desfura activiti de cercetare-dezvoltare), respectiv pentru a fabrica rapid i a vinde produse noi, iar managerii sunt dispui s-i asume un grad mare de risc pentru c este dificil de estimat ce venituri vor fi obinute prin introducerea pe pia a produselor noi. Firmele care se situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii (second movers) rspund prin imitare la aciunile concureniale ale firmei care acioneaz prima. Caracteristicile firmelor care se situeaz pe locul al doilea sub aspectul aciunii sunt urmtoarele: studiaz reaciile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acionat prima; ncearc s identifice greelile fcute de firma care a acionat prima pentru a le evita; au timp s creeze procese i tehnologii mai eficiente care le permit s obin costuri de producie mai mici; pentru c rspund la aciunile firmei care a fost prima n industrie, ele ncearc s ofere produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acionat prima. Firma care acioneaz cu ntrziere (late mover) formuleaz rspunsuri la o aciune competitiv cu mult timp dup aciunea firmei care a fost prima i dup rspunsul firmei care a acionat a doua. Succesul aciunilor acestei firme este cu mult mai mic dect al celorlalte firme i apare numai dup o perioad de timp n care aceasta nelege cum s creeze prin produsele sale cel puin aceeai valoare pentru consumatori ca i produsele oferite de firmele situate sub aspectul aciunilor pe primul, respectiv pe al doilea loc n industrie. 31

2.2.3. Sumar Orice industrie are un ciclul de via a crui cunoatere este util pentru a explica i a previziona tendinele forelor concureniale. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor strategic n tipuri strategice, caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea strategic comun i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a proceselor n concordan cu acea strategie.

2.2.4. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Definii ameninrile i oportunitile din mediul general al firmei. 2. Descriei forelor concureniale ale modelului lui Michael Porter. 3. Care sunt elementele pe care o firm trebuie s le considere atunci cnd iniiaz o analiz strategic? 4. Definii aciunile competitive tactice i strategice.

2.2.5. Bibliografie modul 1. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie i practic, Bucureti, Editura Economic, p. 23-26 3. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 4. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson Education 5. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economic. Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia 6. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press 7. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

32

2.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI 2.3.1. Scopul i obiectivele modulului Modulul Mediul interior firmei are ca scop principal familiarizarea studenilor cu o serie de noiuni referitoare la mediul intern, cum ar fi: resursele (tangibile i intangibile) aflate la dispoziia firmelor, competenele firmei, competenele eseniale ale firmei. Este introdus analiza lanului valorii, n cadrul creia sunt descrise activitile principalele i activitile de susinere care pot constitui surse ale avantajului concurenial. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Explicarea nevoii ca firmele s analizeze i s neleag mediul lor interior. 2. Explicarea diferenei dintre resursele tangibile i cele intangibile. 3. Definirea competenelor i discutarea modului n care acestea se formeaz. 4. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenelor eseniale. 5. Explicarea modului n care analiza lanului valorii este folosit pentru a identifica i evalua activitile pe care le desfoar o firm. 6. Definirea outsourcingului i discutarea motivelor pentru care se recurge la el. 7. Descrierea importanei desfurrii continue a procesului de benchmarking. 8. Discutarea importanei identificrii punctelor forte i a lipsurilor firmei

2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile i etapele procesului de management strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior firmei i implicaiile acestuia.

2.3.3. Schema logic a modului

Caracteristici generale mediului interior

Outsourcingul

Procesul de benchmarking / pct. forte i lipsuri ale firmei

Fig.3.1. Schem logic modul 3

33

2.3.4. Coninutul informaional detaliat 2.3.4.1. Importana analizei mediului interior firmei n cadrul firmelor analiza mediului interior se desfoar n paralel cu analiza mediului exterior. Analiza mediului interior necesit informaii privind desfurarea activitilor de management, marketing, financiar-contabile, cercetare-dezvoltare, producie, respectiv sistemele informaionale folosite. Analiza mediului interior urmrete identificarea i dezvoltarea resurselor i competenelor firmei. Dup efectuarea analizei interne firmele trebuie s identifice punctele forte i lipsurile pe care le au n privina resurselor, competenelor i competenelor eseniale. Managerii i angajaii firmei trebuie s fie implicai n stabilirea punctelor forte i a lipsurilor firmei. Informaiile oferite de aceast analiz sunt eseniale pentru activitatea viitoare a firmei. Dac firmele au competene slabe sau nu au resurse i competene eseniale n domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv, atunci ele trebuie s-i procure acele resurse i respectiv s-i formeze competenele necesare. Ca o alternativ este externalizarea unor activiti pentru a mri valoarea oferit consumatorilor. 2.3.4.2. Resursele i competenele firmei Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul de producie. Resursele nu genereaz singure valoare pentru firme. Pentru ca o firm s dobndeasc un avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene organizaionale. Avantajul competitiv al firmei se bazeaz pe o combinaie unic a resurselor firmei. Exemple: a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani, resurse IT) au o valoare limitat. mpreun ele genereaz competenele de cercetaredezvoltare necesare pentru a crea modele noi de autoturisme. b) Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru a fundamenta un avantaj competitiv. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie pe Internet, expediind direct comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid i a stabilit o reea de distribuie prin care pot expedia milioane de articole diferite ctre milioane de consumatori diferii. Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders nu au reuit s-i stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au ncheiat nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.

34

Resursele firmei pot fi tangibile i intangibile. ntruct resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai dificil pentru concureni s le neleag i s le imite, firmele prefer s se bazeze pe acestea (i nu pe resursele tangibile) atunci cnd i fundamenteaz competenele i competenele eseniale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 77). Resursele tangibile constau n bunuri care pot fi vzute, palpate i cuantificate, acestea putnd fi: resurse financiare resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime) resurse organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare, control i coordonare) resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mrci, drepturi de copyrights). Resursele intangibile sunt greu de analizat i de imitat de ctre concureni i constau n urmtoarele: resurse umane (experiena, calificarea i competenele manageriale, flexibilitatea i ataamentul angajailor fa de firm) resursele inovaionale (idei, competene i capacitatea de a inova) reputaia firmei n rndul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazat pe calitatea produselor sau serviciilor oferite. Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm. Pentru ca firma s dobndeasc un avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze competene. Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi resursele pe care le deine pentru a desfura anumite activiti i constau n procese i practici prin care se realizeaz interaciunea dintre resurse pentru a se obine produsele sau serviciile dorite. Exemplu: Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interaciunea dintre specialitii de marketing, tehnologia informaional i resursele financiare. Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei, astfel c exist: competene de proiectare, de marketing, de producie, de managementul sistemelor informaionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuie i vnzare.

35

Exemple: Firma Wal-Mart are competene i n domeniul managementului sistemelor informaionale prin folosirea eficient a metodelor de control al stocurilor. Firma Gillette are competene n domeniul marketingului prin faptul c promoveaz eficient mrcile de produse. Firma PepsiCo are competene n management prin faptul c i-a creat o structur organizatoric eficient. Firma Sony are competene de producie prin faptul c a realizat miniaturizarea componentelor i a produselor. Firma Benetton are competene de producie prin faptul c manifest flexibilitate i vitez de rspuns mare. Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coordonrii resurselor acesteia. Nu toate firmele reuesc s realizeze corespunztor aceast integrare i de aceea competenele lor nu sunt similare. Dobndirea avantajului competitiv necesit ca o firm s identifice ce poate face ea mai bine dect concurenii. Competenele eseniale (core competences) sunt acele competene care sunt fundamentale pentru rezultatele unei firme i deci pentru obinerea avantajului competitiv. Stabilirea competenelor care constituie competene eseniale pentru o firm necesit o analiz a consumatorilor, respectiv a concurenilor. Competenele devin competene eseniale atunci cnd acestea ajut firma s fabrice produse/servicii distinctive, adic produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori, adic le ofer o valoare mai mare. Competenele eseniale sunt acele competene care satisfac urmtoarele criterii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 81): Sunt valoroase, adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele din acest mediu, reuind astfel s creeze valoare pentru consumatori. Sunt rare, adic de ele dispun puini dintre concurenii actuali sau poteniali. Competenele deinute de muli concureni nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei. Sunt costisitor a fi imitate, adic nu pot fi dobndite uor de ctre alte firme. Cauzele care fac dificil imitarea competenelor sunt: cultura organizaional a firmei (n sensul caracterului ei unic); complexitatea social, adic multe din competenele firmei decurg din relaiile interpersonale, ncrederea, prietenia ntre manageri, respectiv ntre manageri i angajai; reputaia firmei n rndul consumatorilor i

36

furnizorilor; ambiguitatea corelaiei existente ntre competenele firmei i avantajul competitiv (concurenii nu pot nelege exact cum i folosete firma competenele sale ca baz a avantajului competitiv). Sunt nesubstituibile, adic nu au echivalent sub aspect strategic. Competenele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci cnd fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleai strategii. Valoarea strategic a competenelor crete cu ct este mai greu ca ele s fie substituite. 2.3.4.3. Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag acele pri ale operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. Lanul valorii cuprinde un ansamblu de activiti corelate creatoare de valoare, care ncep cu recepia materiilor prime primite de la furnizori i continu cu celelalte activiti care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul i distribuia acestuia la consumatorii finali. Foarte puine firme efectueaz toate activitile de pe lanul valorii produselor sau serviciilor sale. Fiecare produs (grup de produse) al firmei are propriul su lan al valorii. ntruct majoritatea firmelor fabric mai multe produse sau servicii diferite, analiza intern a firmei necesit de fapt analiza mai multor lanuri ale valorii. n figura de mai jos se prezint lanul valorii unui produs sau serviciu.

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionarea Logistica Operaiile n cadrul Profit Logistica n afara firmei Marketingul i vnzrile Serviceul

Profit

Lanul valorii (Prelucrare dup Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance)

37

Activitile de pe lanul valorii pot fi grupate astfel: activiti primare activiti de susinere Principalele categorii de activiti primare sunt: logistica n cadrul firmei: recepia materiilor prime, depozitarea i transportul intern operaiile: activitile necesare pentru a transforma materiile prime n produse finite logistica n afara firmei: depozitarea i distribuirea produselor finite la consumatori marketingul i vnzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpra produsele, respectiv a face posibil ca acetia s le cumpere service-ul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a mri i menine valoarea produselor cumprate. Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile primare s poat fi desfurate. Categoriile de activiti de susinere sunt: aprovizionarea: cumprarea materiilor prime dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i proceselor managementul resurselor umane: recrutarea, pregtirea, perfecionarea i salarizarea angajailor infrastructura firmei: managementul general, managementul calitii, planificarea i finanarea. Toate activitile de pe lanul valorii trebuie examinate raportat la activitile executate de concureni, astfel nct firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind superioar, echivalent sau inferioar. Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o resurs sau o competen trebuie s permit firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenii nu o pot desfura. Deseori aceasta nseamn reconfigurarea i recombinarea n modaliti unice a activitilor de pe lanul valorii. Exemple: Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru a vedea cum pot fi ele folosite n scopul generrii unei valori superioare pentru consumatori. Dup aceea managerii de la nivelul de vrf au adoptat o serie de msuri pentru a mri valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu 38

valoare extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite amplasamente (au deschis localuri n cadrul magazinelor Wal-Mart). Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre activitile primare (logistica n afara firmei) i a uneia dintre activitile de susinere (managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare peste noapte, genernd astfel valoare. Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unor modaliti noi pentru a desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct aceste mbuntiri sunt specifice firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor i competenelor de care dispune, este dificil pentru concureni s le recunoasc, s le neleag i s le imite. Cu ct este mai mare timpul necesar concurenilor pentru a nelege cum reuete o firm s creeze valoare prin desfurarea activitilor primare i a activitilor de susinere, cu att dureaz mai mult avantajul competitiv al acestei firme. Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere care nu genereaz un avantaj competitiv? O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul), adic o firm poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activiti creatoare de valoare. Folosirea surselor externe este eficient pentru c puine firme au toate resursele i competenele necesare pentru a obine superioritate sub aspect competitiv n toate activitile primare i de susinere. Externalizarea are anumite consecine pentru firm, astfel: 1. Se diminueaz capacitatea de inovare a firmei i numrul locurilor de munc n acele firme care decid externalizarea unor activiti; 2. Exist avantaje privind reducerea costurilor i creterea calitii activitilor externalizate. n acest fel se adaug valoare produselor oferite consumatorilor i firma poate s obin un avantaj competitiv. Aceste avantaje explic decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fabricaia i proiectarea mai multor produse. 3. Exist riscuri pentru c nu ntotdeauna prin externalizare se obin rezultatele dorite, iar partenerii pot nva tehnologia i pot deveni concureni. 2.3.4.4. Procesul de benchmarking Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate stabili dac activitile de pe lanul valorii sunt competitive comparativ cu concurenii si i dac i pot asigura succesul pe pia (David, F., 2008, p. 157). Prin benchmarking firma stabilete cele mai bune practici folosite de concurenii din industrie, cu scopul de a

39

implementa aceste practici i de a mbunti modul de desfurare a propriilor activiti. Sursele de informaii pentru desfurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de ctre firme, publicaii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii, partenerii de afaceri, creditorii i acionarii. n SUA datorit popularitii benchmarkingului exist firme de consultan care culeg informaii, fac studii de benchmarking i distribuie rezultatele obinute fr a dezvlui sursele. Benchmarkingul ofer firmelor posibilitatea de a aduga valoare consumatorilor i de a se distinge de concureni, fapt pentru care este aplicat n mod curent de multe firme. Exemplu: Firma Rank Xerox a nregistrat n perioada 1965-1975 o cretere anual a profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfritul deceniului 8 poziia ei pe pia s-a redus pentru c au aprut noi concureni n privina preului i a calitii. Managerii au decis s aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii, costul fiecrei faze de producie, costul vnzrii, calitatea service-ului oferit, comparativ cu concurenii. De fiecare dat cnd un element era executat mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanei s devin noul standard al operaiilor proprii. Benchmarkingul a devenit o activitate curent a fiecrui compartiment al firmei, i se ghideaz dup principiul: "orice activitate care este realizat mai bine n cadrul unei firme concurente, noi trebuie s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine." Aplicnd procesul de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a reuit s mreasc satisfacia consumatorilor cu 40%. Avantajele aplicrii benchmarkingului sunt urmtoarele: d posibilitatea ca cele mai bune practici din ramur s fie ncorporate n propria firm poate genera stimularea i motivarea personalului firmei, a crei creativitate este absolut necesar pentru a implementa aceste practici duce la eliminarea rezistenei din interiorul firmei la schimbri fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin ncorporarea practicilor folosite de alte firme, ntruct este mai important ca aceste practici s fie cunoscute i nu neaprat s se obin costuri comparabile

40

personalul implicat n benchmarking i lrgete cunotinele profesionale ca urmare a contactelor i interaciunilor pe care le are cu

alte firme. Succesul benchmarkingului depinde de existena unor elementele eseniale, cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective msurabile, dobndirea ataamentului managerilor de la nivelul de vrf al firmei, crearea unei echipe puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme, selectarea atent a firmelor concurente ale cror practici merit s fie studiate, existena n cadrul firmei a dorinei pentru schimbare. 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei Analiza mediului interior al firmei se desfoar n paralel cu analiza mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazeaz pe faptul c fiecare firm dispune de resurse i competene unice prin a cror utilizare ea poate s-i fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bun dect cea a concurenilor. Toate firmele au puncte forte i lipsuri, dar nici o firm nu este la fel de puternic sau slab n toate domeniile funcionale. Punctele forte i lipsurile firmei, alturi de oportunitile i pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii obiectivelor firmei i a strategiei acesteia. O sincronizare adecvat ntre ceea ce firma poate face i ceea ce ea ar trebui s fac permite fundamentarea viziunii i misiunii strategice, precum i selectarea unei strategii creatoare de valoare. Managerii i angajaii firmei trebuie s fie implicai n stabilirea punctelor forte i lipsurilor firmei prin culegerea i interpretarea informaiilor privind toate domeniile funcionale ale firmei. Persoanele care particip la analiza mediului interior al firmei au posibilitatea s neleag felul n care munca lor, cea a compartimentelor i diviziilor firmei se ncadreaz n firm. Managerii i angajaii lucreaz mai bine atunci cnd acetia neleg felul n care munca lor influeneaz celelalte activiti din cadrul firmei. Punctele forte i lipsurile firmei din fiecare domeniu funcional pot fi puse n eviden prin formularea unor ntrebri. Un rspuns negativ la orice ntrebare poate indica o lips, dei semnificaia i implicaiile rspunsurilor negative depind de industrie i de firm. Rspunsurile afirmative sugereaz punctele forte ale firmei. Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul managementului sunt: Dac firma folosete concepte de management strategic? Dac obiectivele firmei sunt msurabile i comunicate corespunztor?

41

Dac managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare eficient? Dac managerii folosesc corespunztor delegarea de autoritate? Dac structura organizatoric a firmei este corespunztoare? Dac descrierea posturilor i cerinele posturilor sunt clar formulate? Dac moralul angajailor este nalt? Care este nivelul fluctuaiei forei de munc i a absenteismului? Dac recompensele care se acord n firm i mecanismele de control sunt eficiente? Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul marketingului: Sunt pieele pe care acioneaz firma segmentate eficient? Care este poziia pe pia a firmei comparativ cu concurenii? Dac poziia pe pia a firmei a crescut? Dac canalele de distribuie folosite de firm sunt adecvate i eficiente? Dac firma are o structur organizatoric corespunztoare pentru vnzri? Dac firma efectueaz studii de pia? Calitatea produselor i service-ul consumatorilor sunt adecvate? Dac firma are o strategie eficient de promovare, reclam i publicitate? Dac managerul responsabil cu marketingul are pregtire i experien corespunztoare? Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul produciei sunt: Dac furnizorii de materii prime i componente sunt serioi? Dac utilajele, instalaiile i echipamentele sunt n stare de funcionare normal? Dac metodele de control a stocurilor sunt eficiente? Dac resursele, facilitile i pieele sunt amplasate strategic? Dac firma are competene strategice? Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul sistemului de management informaional sunt: Dac toi managerii folosesc sistemul informaional pentru a lua decizii? Dac exist n firm o poziie de management responsabil pentru sistemul informaional?

42

Dac sistemul informaional este actualizat periodic? Dac cei care folosesc sistemul informaional neleg avantajul competitiv pe care l ofer firmei informaiile? Dac se ofer training pentru utilizatorii sistemului informaional? Dac sistemul informaional al firmei este mbuntit continuu? Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul financiar-contabil sunt: Ce puncte forte i lipsuri are firma sub aspect financiar? Dac firma poate s-i asigure capitalul pe termen scurt necesar? Dac firma poate s-i asigure capitalul pe termen lung necesar? Dac firma are relaii corespunztoare cu investitorii i acionarii? Dac managerul financiar are pregtire i experien corespunztoare? Principalele ntrebri care pot fi formulate n domeniul cercetrii-dezvoltrii: Dac firma are faciliti de cercetare-dezvoltare i n ce msur ele sunt adecvate? Dac firma apeleaz la firma externe pentru cercetare-dezvoltare i dac este eficient acest lucru? Sunt angajaii de la cercetare-dezvoltare calificai corespunztor? Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient? Dac comunicarea ntre compartimentul de cercetare-dezvoltare i alte subuniti organizatorice este eficient? Dac produsele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect tehnologic? Analiza SWOT (S strengths, W weaknesses, O opportunities, T threats) sintetizeaz elementele eseniale din mediul exterior i interior al firmei care au impact asupra formulrii strategiei firmei. Scopul acestei analize este de a identifica gradul n care punctele forte i lipsurile firmei pot fi folosite de ctre firm pentru a face fa schimbrilor din mediul exterior. Analiza SWOT trebuie s aib ca rezultat nu numai identificarea resurselor i competenelor distinctive ale firmei, ci i identificarea oportunitilor de care firma nu a profitat pn n acel moment pentru c nu a avut resursele necesare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 138). Oportunitile nu au o valoare real pentru firm dac aceasta nu are resursele necesare pentru a profita de ele. De asemenea analiza SWOT poate fi folosit pentru a evalua dac exist oportuniti care ar putea n viitor s foloseasc n mai mare msur resursele existente i competenele eseniale ale

43

firmei. Managerii se confrunt cu o decizie esenial: trebuie firma s investeasc pentru ca punctele forte ale firmei s fie mai puternice sau ar trebui s investeasc pentru ca lipsurile firmei s fie reduse sau eliminate? (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 139)

2.3.5. Sumar Analiza mediului interior urmrete identificarea i dezvoltarea resurselor i competenelor firmei. Informaiile oferite de aceast analiz sunt eseniale pentru activitatea viitoare a firmei, n sensul c dac ea are competene slabe sau nu are resurse i competene eseniale n domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv, atunci trebuie s-i procure acele resurse i respectiv s-i formeze competenele necesare. Analiza mediului interior al firmei se desfoar n paralel cu analiza mediului exterior. Analiza mediului interior al firmei se bazeaz pe faptul c fiecare firm dispune de resurse i competene unice prin a cror utilizare ea poate s-i fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bun dect cea a concurenilor.

2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Definii resursele tangibile i resursele intangibile i precizai cum contribuie acestea la crearea avantajului concurenial. 2. Descriei principale categorii de activiti primare care formeaz lanul valorii. 3. Definii competenele eseniale i precizai criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc acestea

2.3.7. Bibliografie modul 1. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies n a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons 2. David, F., 2008, Strategic Management.Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 3. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell

44

4. Hamel, G., Prahalad, C., 1992, The core competences of the corporations, Harvard Business Review, May-June 5. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de cretere, Bucureti: Editura Economic 6. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economic. Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia 7. Porter, M., 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press 8. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press 9. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureti: All Beck 10. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

2.4. Modulul 4: CONINUTUL I CARACTERIZAREA STRATEGIILOR

2.4.1. Scopul i obiectivele modului n cadrul acestui modul sunt prezentate strategiile ce pot fi dezvoltate la nivelul afacerilor: strategia leadershipului n privina costului, strategia de difereniere, strategia focalizat i strategia integrat a costului redus i a diferenierii, precum i cele de la nivelul firmei: strategia de diversificare, fuziunea i achiziionarea, strategia de restructurare i strategia internaional. Studenii vor trebui s cunoasc modalitile de utilizare a acestor strategii precum i riscurile asociate acestora. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Cunoaterea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri ierarhice. 2. ntelegerea noiunii de strategie la nivelul firmei. 3. Cunoaterea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei. 4. Cunoaterea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie n parte 5. Identificarea principalelor avantaje i dezavantaje pentru fiecare strategie n parte.

45

2.4.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic, claficndu-se care sunt etapele de desfurare ale acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la mediul exterior n care acioneaz o firm, analiza acestuia prin identificarea oportunitilor i a ameninrilor, precum i prezentarea modelului celor 5 fore concureniale ale lui Porter. Al treilea descrie mediul interior al firmei, analizndu-se resursele i competenele de care dispune firma pentru a obine un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc o competen ca s devin esenial, dar i definirea outsourcingului.

2.4.3. Schema logic a modului Tipuri de strategii Formularea strategiilor Strategii la nivelul fiecarei afaceri a firmei Strategii la nivelul firmei

Schema logic modul 4

2.4.4. Coninutul informaional detaliat 2.4.4.1. Tipuri de strategii i formularea acestora n cadrul unei firme strategiile se formuleaz pe diferite niveluri ierarhice, astfel: 1. La nivelul firmei se elaboreaz strategia firmei care stabilete domeniile de activitate ale acesteia (afacerile) i pieele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii privind investiiile pentru diversificare, integrare vertical sau achiziionarea altor firme, alocarea resurselor ntre diferite afaceri, restrngerea activitii firmei prin renunarea la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategiei la nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de vrf. 2. La nivelul fiecrei afaceri se elaboreaz cte o strategie de afaceri care stabilete cum va concura firma n cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fiecrei afaceri.

46

3. La nivel funcional se elaboreaz strategii funcionale care se refer la formularea i implementarea strategiei de afaceri prin funciunile firmei (producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane, financiarcontabilitate). Managerii firmei trebuie s sesizeze momentul cnd strategia adoptat nu mai este adecvat datorit schimbrilor din mediul n care acioneaz i s urmreasc continuu asigurarea concordanei dintre strategie i factorii care o determin. 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: 1. strategia leadershipului prin cost 2. strategia de difereniere 3. strategia orientat (focalizat) 4. strategia integrat a costului redus i a diferenierii 1. Strategia leadershipului prin cost Aceast strategie se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici. Firmele care adopt strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de difereniere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul etc. Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea poate s obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o asemenea firm i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o putere de negociere mai mare n relaiile cu furnizorii (datorit cantitilor mari de materii prime pe care le cumpr) (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Preurile foarte mici cu care firma i ofer produsele vor constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea preuri. Exemple: 1. Firma american Unifi care produce esturi din fibre textile s-a confruntat cu o situaie dificil n perioada 1975-1985, n sensul c la produsul su de baz esturi din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea n rndul consumatorilor, ceea ce a determinat o reducere dramatic a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat aceast reducere ca pe o oportunitate (i

47

nu ca pe un pericol dup cum l-au apreciat majoritatea concurenilor care prin urmare au prsit piaa) i a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma s-a decis s-i consolideze poziia pe pia prin investiii masive n echiparea cu utilaje moderne i de mare randament, ceea ce a determinat creterea productivitii muncii, a calitii produselor i a diminuat substanial costurile de producie i implicit preul produselor. ntruct firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali s-a strduit s-i creeze noi consumatori (firme din ramura productoare de automobile i a mobilei), reuind s ajung la o cot de pia de 70%. 2. Firma Big Lots din SUA folosete o strategie a leadershipului prin cost. Viziunea strategic a firmei este de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde. Firma a devenit cel mai mare vnztor cu amnuntul din SUA a mrfurilor oferite la asemenea preuri nct firma s-i poat reduce rapid stocurile. Firma vinde n peste 1.300 magazine amplasate n peste 46 ri. Magazinele ofer produse de marc la preuri cu 15-35% mai mici dect acelea din magazinele care practic reduceri i cu 70% mai mici dect preurile normale ale altor magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenii comerciali ai firmei cltoresc prin toate zonele pentru a gsi productori care au stocuri de produse pentru c le-au fabricat n cantiti mai mari dect comenzile primite sau produse pe care alii nu le doresc. Faptul c firma ofer consumatorilor produse la valoare extrem demonstreaz dorina de a fi leader prin cost. Vnznd produse de marc pe mai multe amplasamente din diferite state (n loc de a se concentra numai asupra oraelor mari), firma ofer totodat consumatorilor vizai (cei care sunt interesai de nivelul preurilor) i niveluri competitive de difereniere, cum ar fi amplasarea i conveniena. Firmele care adopt strategia leadershipului prin cost se concentreaz asupra cilor de reducere a costurilor fa de concureni prin regndirea continu a modului de realizare a activitilor de pe lanul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109). Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Logistica n cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele furnizorilor cu procesele de producie Operaiile: folosirea economiilor de scar pentru a reduce costurile de producie

48

Logistica n afara firmei: o programare a livrrii care s reduc costurile, selectarea acelor firme care asigur costuri de transport mici Marketing i vnzri: o for de vnzare numeric redus, dar nalt calificat, stabilirea preului de vnzare la un nivel care s asigure vnzri mari

Service: instalarea i punerea n funciune eficient a produselor. Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaionale de management eficiente, un numr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare Managementul resurselor umane: politici care s reduc costurile generate de fluctuaia forei de munc, programe eficiente de perfecionare a angajailor Dezvoltarea tehnologic: tehnologii de fabricaie care pot fi uor aplicate, investiii n tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaie Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru a gsi materii prime la preuri foarte bune, monitorizarea performanelor furnizorilor. Adoptarea de ctre firme a strategiei leadershipului prin cost prezint anumite riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. 2. Strategia de difereniere Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele: firmele ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, firmele pretind consumatorilor preuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu att este mai protejat de aciunile acestora de imitare.

49

Folosind strategia de difereniere firmele fabric produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect preurile mici. n acest caz firmele se concentreaz asupra obinerii unor caracteristici ale produselor care s le permit diferenierea fa de concureni prin ct mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. Firmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor care s fie apreciate de consumatori (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 115). Exemple: 1. Firma american Robert Talbott fabric cmi pentru brbai care au o calitate nalt i le ofer la preuri mari. Firma acord atenie fiecrui detaliu al procesului de producie: import materii prime de la cei mai renumii productori, folosete utilaje i tehnologii performante. Succesul acestei firme se bazeaz pe competenele de a fabrica i a vinde produse difereniate la un pre semnificativ mai mare dect costurile necesare importului materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producie pe care l desfoar. 2. Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni (prin anumite caracteristici) i le-au oferit la preuri cu 40% mai mici. Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun, caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire (David, F., 2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Exemplu: Firma Heinz a introdus culoarea ca surs de difereniere a produsului su de succes Ketchup. Astfel a lansat pe pia un Ketchup de culoare verde n locul tradiionalei culori roii, fr s schimbe gustul produsului. Reacia consumatorilor a fost favorabil, dovedind c prin culoare se percepe valoarea produsului, iar rspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup i cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).

50

Este necesar analiza lanului valorii firmei pentru a regndi activitile n sensul de a crea valoare prin difereniere. Principalele activiti primare care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei de difereniere sunt: Logistica n afara firmei: manipularea n condiii superioare a materiilor prime pentru a minimiza deteriorrile i a mbunti calitatea produselor finite Operaiile: adaptare rapid la cerinele consumatorilor n ceea ce privete caracteristicile unice ale produselor Logistica n afara firmei: existena unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor Marketing i vnzri: extinderea modalitilor de creditare a consumatorilor, extinderea relaiilor personale cu furnizorii i cumprtorii Service: pregtirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor n condiii de calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117). Principalele activiti de susinere care permit firmei s creeze valoare prin aplicarea strategiei de difereniere sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaionale performante care s permit nelegerea mai bun a cerinelor consumatorilor, acordarea la nivelul ntregii firme a unei prioriti absolute calitii produselor Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajailor pentru a le stimula creativitatea, un program superior de training a angajailor Dezvoltarea tehnologic: competene de cercetare-dezvoltare puternice, investiii n tehnologii care s permit fabricarea unor produse difereniate Aprovizionarea: sisteme i procedee pentru gsirea unor materii prime de calitate nalt.

Adoptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint anumite riscuri, cum ar fi: consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci cnd prin imitare concurenii ofer aceleai produse dar la preuri mai mici; ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse de firm prin diferenierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datoreaz ofertei concurenilor.

51

3. Strategia orientat (focalizat) Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee. Strategia orientat conine un set de aciuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adreseaz nevoilor unui segment specific de pia, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau persoane n vrst), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artiti plastici, respectiv produse pentru amatori), o pia geografic diferit. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente: Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment ngust de consumatori dect o fac concurenii Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au fcut-o superficial Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori. Strategia orientat poate fi aplicat n dou variante: bazat pe cost, respectiv bazat pe difereniere. a. Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. Exemple: 1. Reeaua de restaurante cu servire rapid Rally's din SUA a adoptat strategia orientat bazat pe cost i concureaz eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King i Mc Donald's. Aceast strategie const n oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, buturi rcoritoare) la un pre mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor n cadrul restaurantului. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate sli interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al mainilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori i anume persoane care urmresc un pre mic, servire rapid i produse de calitate.

52

2. Firma suedez Ikea este o firm global de comer cu amnuntul a mobilei care aplic o strategie orientat bazat pe cost. Principalul segment de pia vizat l constituie tinerii care doresc s cumpere produse moderne la un pre mic. Pentru acetia firma ofer mobilier care combin designul modern, funcionalitatea i calitatea acceptabil la preuri mici. Costurile mici constituie o preocupare permanent a managerilor firmei n fiecare faz a activitii acesteia, astfel: 1. n loc s se bazeze pe alte firme productoare, proiectanii firmei Ikea concep mobilier modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de ctre consumatori. 2. Concurenii firmei expun n ncperi separate fiecare grup de produse (adic canapele ntr-o ncpere, mese n alt ncpere etc.), n timp ce firma Ikea expune n aceeai ncpere diferite combinaii de produse (canapele, mese, scaune). n acest fel se elimin nevoia de a angaja designeri care s-i ajute pe consumatori s-i creeze o imagine asupra felului n care va arta mobilierul n propria locuin. Aceast abordare necesit mai puin personal pentru vnzri, fapt ce permite firmei Ikea s aib costuri mici. 3. Firma nu ofer serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se elimin costurile de transport), aceast faz rmnnd n sarcina cumprtorilor. 4. n acelai timp firma ofer i anumite caracteristici difereniate, apreciate de consumatorii si: spaii de joac pentru copii pe perioada ct prinii fac cumprturi n magazin, program de funcionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vnd specialiti suedeze (pete, caviar, biscuii, pine). b. Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care acetia le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acelor firme care se adreseaz ntregii piee. Riscurile adoptrii strategiei orientate se refer la urmtoarele: la un moment dat s-ar putea s apar o firm concurent care s se adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dect firmele care aveau deja

53

orientarea respectiv; o firm care pn acum s-a adresat ntregii piee poate vedea o perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restrns de consumatori, astfel c i mobilizeaz resursele pentru a-l servi mai bine dect o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantajele orientrii (adic a focalizrii). 4. Strategia integrat a costului redus i a diferenierii Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msur ce concurena global crete (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121). Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere (ceea ce le permite s obin preuri mai mari), precum i a strategiei leadershipului prin cost (care le ajut s aplice preuri competitive, mai mici dect cele practicate de concureni). Produsele oferite de firmele care aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dect produsele oferite de firmele care au o strategie de difereniere i nu au preuri chiar aa de mici ca i firmele leader prin cost (i care fabric produse standardizate). Exemple: 1. Firma american de transport aerian Southwest Airlines presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel mai mic pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce preul, acestea fiind n principal urmtoarele: folosete un singur tip de avion Boeing 737, aspect care genereaz cheltuieli reduse de ntreinere i de pregtire a personalului efectueaz zboruri numai pe rute scurte nu servete masa pe parcursul zborului nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul primul venit-primul servit nu efectueaz transferul bagajelor spre alte rute aeriene. n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile astfel: acord atenie satisfaciei consumatorilor; ofer servicii noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d posibilitatea pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firm de transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei

54

firme primesc cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei; competena esenial a acestei firme este cultura organizaional, care const n ataamentul angajailor i strduina lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin preuri mici i prin caracteristici de difereniere. 2. Firma McDonald's este o firm global, care ofer produse la un pre mic, cu cteva caracteristici de difereniere. Globalizarea activitii sale, relaiile stabilite cu cei care opereaz n franchising i standardizarea riguroas a proceselor permite firmei s-i reduc costurile, n timp ce recunoaterea mrcii i calitatea produselor constituie surse de difereniere. Firma are deja peste 40.000 restaurante care opereaz n peste 120 ri, servind peste 15 milioane persoane/zi i deschide un nou restaurant undeva n lume la fiecare 5 ore. Firma ofer un meniu variat i are standarde nalte de calitate, servire, curenie. Sub aspect global firma urmrete s ofere produsele la preuri mici, dar i o anumit difereniere, innd seama de specificul local. Altfel n India, n locul produsului Big Mac preparat din carne de vit, firma ofer produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma ofer servicii i pentru copii, cum ar fi srbtorirea zilei de natere n spaii special amenajate. n anul 1999 firma a lansat sistemul Preparat pentru tine, nlocuind practica de a prepara mncarea i a o pstra pn va fi cumprat. Noul sistem a fost proiectat pentru a mri calitatea produselor, varietatea sortimental i viteza servirii (acestea constituind surse de difereniere). Pentru aplicarea acestui sistem n fiecare restaurant au fost amplasate computere i instalaii pentru prepararea produselor. Angajaii au fost pregtii pentru a maximiza eficiena folosirii noului sistem. Totui dup 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a crui investiie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul principal fiind costurile aplicrii acestuia. Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenierii).

2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde aciunile privind selectarea i managementul unui mix de afaceri cu care firma s concureze n mai multe industrii sau pe mai multe piee, cu scopul dobndirii avantajului competitiv. Strategia la nivelul firmei trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri:

55

 ce afaceri ar fi bine s ntreprind firma? cum ar trebui firma s conduc aceste afaceri? Strategiile de la nivelul firmei sunt: 1. Strategia de diversificare 2. Strategia de colaborare 3. Strategii de fuziune i achiziie 4. Strategii de restructurare 5. Strategia internaional 1. Strategia de diversificare Strategia de diversificare este o strategie caracterizat prin faptul c firma desfoar concomitent activiti corespunztoare mai multor afaceri, care aparin mai multor industrii sau domenii de activitate. Dac diversificarea are succes, atunci exist anse ca variaiile n profitabilitatea firmei s se reduc ntruct veniturile firmei provin din mai multe afaceri. Firmele adopt o strategie de diversificare atunci cnd dispun de un exces de resurse i competene care pot avea utilizri multiple. O firm diversificat are dou niveluri ale strategiei: cte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurnd n acest fel n mai multe domenii), respectiv o strategie la nivelul firmei. Strategia la nivelul firmei stabilete aciunile pe care le ntreprinde firma pentru a dobndi un avantaj competitiv selectnd i desfurnd mai multe afaceri diferite, aparinnd mai multor industrii. Motivele pentru care managerii adopt strategia de diversificare sunt urmtoarele: aceast strategie dac are succes determin creterea valorii firmei i a competitivitii acesteia; managerii consider c prin diversificare crete poziia pe pia a firmei; pentru a neutraliza poziia pe pia a unui concurent. Exemple: Exist n prezent firme diversificate puternice: General Electric, Textron, Emerson Electric, Samsung. Firma Samsung este leader pe piaa global n domenii cum ar fi: telefoane mobile, MP3 players, DVD players, cuptoare cu microunde. Dei multe firme au obinut succes acionnd numai ntr-o industrie, totui n orice moment situaia financiar a firmei se poate nruti datorit apariiei pe pia

56

a unor tehnologii noi (pe care concurenii le folosesc), a unor produse noi sau a schimbrii preferinelor consumatorilor. Exemple: 1. Apariia camerelor digitale a afectat grav situaia firmelor din industria filmelor i a procesrii filmelor. 2. Apariia telefoanelor mobile continu s influeneze afacerile firmelor din industria comunicaiilor telefonice pe distan mare. Nivelurile posibile ale diversificrii firmei sunt diversificarea corelat i diversificarea necorelat. Strategia de diversificare corelat Diversificarea corelat este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi folosind resursele i competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale firmei, ele putnd fi transferate la noua afacere fr costuri suplimentare semnificative. Formele sub care se realizeaz strategia de diversificare corelat sunt integrarea n amonte, integrarea n aval i integrarea orizontal. Aceste forme constituie integrarea vertical, care nseamn dobndirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenilor. Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situaii: cnd firma concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau nregistreaz o cretere mic; cnd prin adugarea unor produse noi, dar corelate vor crete vnzrile la produsele curente; cnd produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la preuri competitive; cnd produsele noi, dar corelate nregistreaz vnzri sezoniere care echilibreaz situaia vnzrilor la produsele actuale; cnd produsele actuale ale firmei se afl n faza de declin a ciclului de via; cnd firma are o echip de management puternic. Exemple de diversificare corelat: 1. Firma Amazon.com a nceput s vnd i computere prin magazinul su virtual. n loc s depoziteze computere n propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro (de comer cu ridicata). Aceast firm trimite direct computerele la clieni, astfel c firma Amazon.com i minimizeaz riscul ataat strategiei de diversificare. 2. Firma Dell Computer urmrete o strategie de diversificare corelat prin fabricarea i marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciaz c afacerea fabricrii computerelor are tot mai

57

multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorit digitalizrii. Firmele Dell i Hewlett-Packard sunt firme care pe lng afacerea de baz (aparinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselor electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung. 3. Firma Procter & Gamble folosete o strategie de diversificare corelat, principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hrtie, a erveelelor i a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc n comun resursele firmei datorit faptului c prezint trsturi comune i anume: fiecare afacere folosete hrtia ca materie prim, ceea ce nseamn c activitile de aprovizionare i fabricaie sunt asemntoare; toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n aceleai magazine (n majoritatea cazurilor), astfel c apare posibil folosirea n comun a forelor de vnzare i a canalelor de distribuie. 4. Firma Philip Morris productoare de igri are o competen distinctiv n marketing pe care a reuit s i-o dobndeasc datorit concurenei foarte puternice din ramura fabricrii igrilor. Aceast firm s-a lansat i ntr-o afacere total diferit i anume cea a fabricrii berii, prin achiziionarea firmei Miller Brewing. Nici o firm din domeniul fabricrii berii nu a reuit s-i dezvolte competenele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar firma Philip Morris i-a folosit competenele eseniale n marketing i pentru noua afacere, transformndu-le n surse ale avantajului competitiv. Integrarea n amonte (backward integration) este o strategie prin care o firm caut s-i extind proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente (David, F., 2008, p. 175). Aceast strategie este adecvat atunci cnd furnizorii cu care lucreaz firma nu sunt serioi, pretind preuri mari sau nu ofer calitatea cerut. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet, datorit codurilor de bar a produselor. Exemplu: Firma Wal-Mart care vinde i produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comand prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii prezint produsele la casele de marcat, acestea sunt scanate i instantaneu se transmite o nou comand furnizorului, fr a mai completa formulare de comand.

58

Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut s-i extind proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianilor cu amnuntul. Exemplu: Firma Dell Computer i-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine (Sears, Roebuck), dnd posibilitatea consumatorilor s vad i s ncerce produsele nainte de a le cumpra. Din aceste magazine nu se pot cumpra produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putnd fi fcute exclusiv prin telefon sau Internet. Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii (David, F., 2008, p. 175): cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioi, pretind preuri mari i nu pot satisface nevoile de distribuie ale firmei; cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n cretere; cnd firma are resursele i competenele necesare; cnd distribuitorii i comercianii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari, aspect care sugereaz faptul c o firm poate s-i distribuie profitabil propriile produse la preuri competitive. Integrarea orizontal (horizontal integration) este o strategie prin care o firm caut s-i extind proprietatea sau controlul asupra concurenilor si. O tendin actual n managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea orizontal ca o strategie de cretere. n practic aceasta se realizeaz prin achiziii, fuziuni i preluri de firme. Integrarea orizontal poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii: cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n cretere; cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit creterii dimensiunilor activitii i a economiilor de scar; cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a conduce cu succes noua firm (mai extins); cnd firmele cumprate, achiziionate sau preluate au performane reduse. Tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care ncearc s reconcilieze flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu colaborarea strns, care este caracteristic pentru integrarea vertical (Grant, R., 2002, p. 405). Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea firmelor pe cteva activiti, astfel c problema fundamental a

59

integrrii verticale este decizia privind activitile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activiti de pe lanul valorii i a potenialului pentru dobndirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406). Unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n industria fabricrii automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare. Exemplu: Firma Ford cumpr peste din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls. Fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n care exist surse de aprovizionare la nivel global. Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele: controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i a preului; controlul asupra pieelor de desfacere; accesul la informaii; economii la costuri; reducerea riscurilor.

Strategia de diversificare necorelat Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur financiar, adic a unor economii la costuri datorate mbuntirii alocrii resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel: a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmrete reducerea riscurilor ntre afacerile firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, aa nct pe ansamblul firmei riscul se reduce. b). Prin cumprarea altor firme i restructurarea lor, constnd n vnzarea unor active ale acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Aciunile de restructurare ale firmelor cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subuniti de producie) i la concedierea angajailor. Formele strategiei de diversificare necorelat sunt: Ptrunderea pe piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenelor eseniale de care dispune firma.

60

Diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale care poate depi deplasarea pe pieele deja existente, n sensul de a crea piee noi, inexistente pn atunci. Dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia. Firmele care urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care sunt subevaluate sau care au perspective de cretere dar nu dispun de capital. Exemple: Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea desfoar peste 150 afaceri, cum ar fi: fabricarea vaselor i tigilor, echipament pentru golf, materiale de construcii, igri, produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcii de aciune fiind: orientarea spre afaceri care implic un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii i active inutile, descentralizarea activitilor i acordarea unor stimulente managerilor pentru mbuntirea activitii. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activitilor este cel al firmei italiene Benetton care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru a asigura o cretere continu n cazul manifestrii fenomenului de saturaie pe pieele existente. n anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci ntre firmele italiene sub aspectul vnzrilor. Dar managerii acesteia au realizat c s-a atins nivelul de saturaie pe pieele existente, astfel c au decis adoptarea strategiei de diversificare prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva achiziionri de firme. Astfel a reuit s-i extind activitatea n domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii articolelor sport. 2. Strategii de colaborare Strategiile de colaborare constau n activitatea comun a mai multor firme cu scopul de a realiza anumite obiective comune. Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt urmtoarele: pentru a mri valoarea oferit consumatorilor; pentru a crea o diferen ntre ele i concureni; pentru a dobndi un avantaj competitiv.

61

Tipurile de strategii de colaborare sunt: Societile mixte Alianele strategice Parteneriatele Reelele strategice

Societile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consoriu cu scopul de a valorifica anumite oportuniti. Deseori aceast form de colaborare are ca rezultat o firm nou n care aciunile sunt deinute de parteneri (David, F., 2008, p. 193). De obicei partenerii dein procente egale n capitalul societii mixte i contribuie n mod egal la desfurarea operaiunilor acesteia (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 261). Societile mixte sunt foarte eficiente atunci cnd se dorete stabilirea unui parteneriat pe termen lung ntre firme i un transfer tacit de cunotine. Transferul de cunotine se realizeaz prin faptul c angajaii firmelor participante lucreaz mpreun. Alianele strategice constituie nelegeri de parteneriat ntre dou firme care pot s cad de acord n privina cooperrii n diverse moduri: transferul de abiliti i competene; inovarea n comun a produselor; folosirea n comun a tehnologiilor i a facilitilor de producie; reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor. Parteneriatele se refer la o relaie ntre dou sau mai multe firme care nu se concretizeaz n crearea unei firme noi, firmele participante folosind n comun unele resurse i competene pe care le dein pentru a dobndi un avantaj competitiv. Datorit acestui fapt parteneriatele implic un ataament mai mic din partea firmelor participante, comparativ cu societile mixte i alianele strategice. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe, situaie n care este necesar un transfer efectiv de cunotine ntre parteneri. Reelele strategice sunt strategii de colaborare n care mai multe firme cad de acord s formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune. Societile mixte Exemple: a) Firmele Nestle i Colgate-Palmolive au format o societate mixt pentru a produce i comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care cur dinii i reduc plcile microbiene. Aceast industrie este puternic competitiv, iar vnzrile anuale au un ritm mare de cretere (comparativ cu bomboanele i guma de mestecat clasice) tocmai datorit avantajelor pe care le au aceste produse pentru meninerea sntii.

62

b) Firma american Starbucks a ncheiat o societate mixt cu firma chinez President Coffee pentru a deschide cteva sute de cafenele Starbucks n China. Cu toate c majoritatea populaiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbucks a reuit s atrag consumatori din China, orientndu-i spre cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195). Avantajele pe care le prezint formarea societilor mixte sunt: permit firmelor s-i combine resursele i competenele pentru a crea un avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual; permit firmelor s-i mbunteasc comunicarea; dau posibilitatea globalizrii operaiilor firmelor participante Motivele care fac ca societile mixte s eueze sunt urmtoarele: managerii care ar trebui s colaboreze pentru buna desfurare a activitii noii firme nu se implic suficient consumatorii sunt nemulumii de calitatea produselor sau serviciilor oferite contribuia partenerilor la formarea capitalului este inegal. Alianele strategice i reelele strategice Motivele formrii alianelor strategice sunt urmtoarele (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265): Pentru a reduce concurena, ntruct tot mai mult n majoritatea industriilor concurena se manifest ntre diferite aliane strategice i nu ntre firme luate izolat. Ceea ce nseamn c foti concureni colaboreaz ntr-o alian strategic i acioneaz astfel mpotriva altora care s-au unit deja. Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing, ntruct prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor i marketingul produselor, acestea pot obine economii de scar nerealizabile n condiiile volumului de producie al fiecrei firme luate separat. Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice i de producie, ntruct partenerii nva reciproc cu privire la desfurarea n comun a cercetrii, folosirea n comun a unor tehnologii. Pentru a dobndi acces pe alte piee firmele japoneze, respectiv firmele americane au ncheiat aliane strategice cu firme locale. Exemplu:

63

Firma japonez Sony este productoare de produse electronice. Managerii acestei firme au hotrt s formeze aliane strategice cu mai multe firme mici pentru c au considerat c desfurnd n comun activitile de cercetaredezvoltare i de producie, precum i folosind n comun resursele i competenele, firma va putea ptrunde mult mai eficient cu produse noi pe piee noi. Firma Sony a avut succes aplicnd aceast strategie din urmtoarele motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii i competene complementare; prin aceasta a gsit calea ptrunderii pe piee noi; firmele mici pot comercializa produse noi mult mai eficient dect firmele mari. n multe cazuri alianele strategice eueaz principalele motive fiind: dup o perioad iniial de avnt partenerii de alian ajung la concluzia c ei au puternice diferene de opinii privind modalitile de a aciona, au obiective i strategii diferite; apar dificulti n colaborarea partenerilor mai ales n domeniile pe care le consider sensibile sub aspectul concurenei (experiena i schimbul de informaii); se constat o incompatibilitate ntre culturile organizaionale ale celor dou firme, astfel c angajaii firmelor participante nu mai pot lucra mpreun; uneori partenerii devin suspicioi asupra motivelor reciproce de intrare n alian i nu mai doresc s mpart controlul i s acioneze pe o baz comun. Elementele eseniale care pot influena rezultatele unei aliane strategice sunt: selectarea unui partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare bazat pe ncredere reciproc; alegerea unui partener ale crui resurse i competene se completeaz reciproc; strduina de a nva ct mai mult i mai rapid despre tehnologia i managementul folosit de partener; grija deosebit pentru a nu fi divulgate partenerului informaii critice pentru meninerea competitivitii strategice. Dar pe lng efortul unei firme de a ncheia aliane strategice cu firme individuale, tot mai multe firme i unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple n scopul realizrii obiectivelor pe care i le-au propus. Astfel se formeaz reelele strategice. S-a dovedit c o asemenea strategie de colaborare sub forma reelelor strategice este eficient n special cnd partenerii sunt firme apropiate geografic (amplasate ntr-un cluster), cum este cazul firmelor din Silicon Valley, California i Silicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 276). De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic n cadrul

64

reelei. Firmele implicate n reea obin informaii din diferite surse i astfel prin integrarea acestor informaii firmele devin mai inovative. Exemplu: Firma Toyota se afl n centrul unei reele strategice de furnizori, n sensul c ea lucreaz cu peste 150 firme subcontractante, care la rndul lor au peste 5.000 de subcontractani, iar acetia au peste 40.000 de firme subcontractante. 3. Strategii de fuziune i achiziie Fuziunea este o strategie prin care dou firme de mrimi aproximativ egale se unesc pentru a forma o nou firm, motivul fiind c aceste firme au resurse i competene care reunite pot genera competene eseniale mai puternice (David, F., 2008, p. 197). Puine fuziuni corespund sensului real al noiunii pentru c n majoritatea cazurilor una dintre pri domin n privina cotei de pia sau a mrimii firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192). Exemplu: DaimlerChrysler AG a fost denumit ca fiind fuziunea unor egali, dei Daimler-Benz a fost partea dominant n tranzacie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacia dect n condiiile denumirii ei ca fiind fuziune. Achiziia este o strategie prin care o firm mai mare cumpr o firm mai mic sau invers, intenia fiind de a-i lrgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumprate. n acest caz firma care iniiaz achiziia va controla n totalitate cealalt firm (David, F., 2008, p. 197; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192). Preluarea este o strategie aplicat n cazul n care fuziunea sau achiziia nu sunt dorite de ambele pri. Deseori preluarea este considerat ca fiind ostil (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192). Motivele pentru care firmele urmresc s fuzioneze sunt urmtoarele: nevoia de a realiza economii de scar creterea poziiei pe pia, reducerea barierelor de intrare pe alte piee reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare creterea vitezei de intrare pe pia cu produse noicreterea gradului de diversificare evitarea concurenei oportunitatea de a dobndi i dezvolta competene noi.

65

Motivele pentru care firmele adopt strategia de achiziie sunt urmtoarele: a). Pentru a dobndi o competen esenial prin creterea puterii pe pia a firmei. Exist situaii n care firmele consider c nu au mrimea necesar pentru a profita de competenele eseniale de care dispun, fapt pentru care ele caut s-i mreasc dimensiunea i implicit poziia pe pia prin cumprarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelat. Exemplu: Achiziia firmei Compaq de ctre firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creterea la 25% a cotei de pia a celor dou firme reunite pe piaa computerelor personale, precum i ncasri comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic n domeniul serviciilor bazate pe computere). Pentru a-i mri puterea pe pia firmele folosesc urmtoarele tipuri de achiziii: Achiziia orizontal care se refer la cumprarea de ctre o firm a unei firme care concureaz n aceeai industrie, cele dou firme avnd caracteristici similare n privina strategie, stilului managerial i a alocrii resurselor. Simpla achiziie orizontal nu garanteaz succesul, care uneori apare imediat, dar alteori obinerea lui necesit un timp mai ndelungat. Deseori achiziiile sunt mai eficiente dac firma care efectueaz achiziia integreaz propriile resurse cu cele ale firmei cumprate, eliminnd surplusul de capacitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193). Achiziia vertical const n aceea c o firm achiziioneaz un furnizor sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Prin acest tip de achiziie firma devine integrat vertical, n sensul c i extinde controlul asupra unor activiti de pe lanul valorii. Exemplu: Achiziia de ctre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziie vertical prin care se extinde reeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nou reea de distribuie pentru serviciile pe care ea le ofer), n timp ce firma continu s se concentreze asupra afacerii sale de baz: generarea satisfaciei i a bunei dispoziii. Achiziia corelat se refer la cumprarea unei firme care acioneaz ntrun domeniu corelat. ntruct este dificil de realizat sinergie apar dificulti n aprecierea acestui tip de achiziie. b). Pentru a depi barierele de intrare pe o pia sau pentru a-i mri viteza intrrii pe o pia. Existena barierelor de intrare pe o pia face mult mai dificil i

66

costisitoare ptrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bun cale pentru ptrunderea pe piaa respectiv este cumprarea unei firme care acioneaz deja acolo. Cu ct sunt mai mari barierele de intrare pe o pia, cu att este mai mare probabilitatea ca o firm s achiziioneze o alt firm pentru a putea ptrunde pe acea pia. Exemple: 1. n industria cosmeticelor, firma japonez Shiseido a nfiinat o divizie care s se ocupe de achiziionarea unor firme situate n alte zone geografice, mai ales n Europa. 2. n industria fabricrii produselor de consum, firma american KimberlyClark n dorina de a ptrunde mai uor pe alte piee a adoptat strategia de achiziie a unor firme din afara SUA. c). Pentru a evita costurile i riscurile ataate cercetrii-dezvoltrii produselor noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerat de manageri ca fiind costisitoare i riscant. De aceea firmele ncearc s achiziioneze alte firme care au creat deja produse noi, performana crora fiind dovedit naintea achiziionrii firmelor respective. Exemple: 1. Firmele productoare de medicamente i extind oferta de produse noi prin achiziionarea altor firme productoare care au creat acele produse. 2. Unele firme productoare de medicamente achiziioneaz firme care dein biotehnologii att pentru a obine produse noi, ct i pentru a dobndi competene tehnologice noi. Firmele productoare de medicamente au competene de fabricaie i de marketing necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnologii s ajung pe pia. d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziioneaz alte firme care desfoar afaceri mai mult sau mai puin corelate. Ca urmare a experienei dobndite este mai uor pentru firme s introduc produse noi care se ncadreaz n profilul de activitate al lor. e). Pentru a dobndi competene noi, pe care nu le deine firma, cum ar fi competenele tehnice. Achiziionnd alte firme cu competene diferite de cele proprii, o firm poate s nvee ntruct i lrgete baza de cunotine. Exemple de strategii de achiziie: 1. Firma american Gillette a achiziionat n anul 1992 cea mai mare firm productoare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o pia extins din ara cu cea mai mare populaie. n acelai an a achiziionat firma englez Parker Pen Holdings Ltd., dup care firma Gillette a devenit cel mai mare productor de instrumente de scris din lume (pn atunci ea

67

producea numai mrcile de stilouri Paper Mate i Waterman). Firma nu a fcut achiziii n detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei, 14 articole de parfumerie pentru brbai. Lamele i aparatele de ras constituie afacerea esenial a firmei. Firma este preocupat de globalizare, fapt pentru care a continuat s ptrund pe piee externe (astfel a achiziionat o firm renumit pentru producia de aparate de ras n India i a investit n construirea unei fabrici noi n Rusia).Adoptarea de ctre firma Gillette a strategiei de achiziie a avut consecine favorabile pentru aceasta, ntre care menionm: ia crescut puterea pe pia i capacitatea de a concura, i-a mrit competena ntr-una din afacerile ei principale (lame i aparate de ras), a folosit resursele i competenele firmelor achiziionate pentru a-i mri puterea pe piaa global, a continuat s introduc pe pia produse noi, i-a creat o baz pentru dobndirea competitivitii strategice i a obinerii unui profit peste nivelul mediu. 2. Firma american Whirlpool, productoare de aparate de uz casnic, a ptruns pe piaa Europei prin achiziionarea altor firme, cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicrii acestei strategii a fost ca firma Whirlpool s se foloseasc de marca i de reputaia calitii produselor sale, dar totodat pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinele pieei european. Principalele cauze ale eecului fuziunilor i achiziiilor sunt: Dificulti de integrare a unor culturi organizaionale diferite. Fr efectuarea unei integrri corespunztoare a firmelor este puin probabil c firma rezultat s obin rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implic un numr mare de activiti. Evaluarea nereal a firmei care va fi achiziionat. Evaluarea eficient a firmei care va fi achiziionat presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumprat: situaia financiar, cultura firmei, implicaiile tranzaciei asupra impozitelor. n situaia unei evaluri ineficiente a firmei care va fi cumprat, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumprare. Datorii mari, ca urmare a faptului c pentru a finana achiziia altei firme, unele firme pot s ajung n situaia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influeneaz negativ, ntruct se mrete riscul de faliment, se diminueaz resursele financiare necesare finanrii activitilor care duc la succesul pe termen lung.

68

Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia exist atunci cnd valoarea creat de firm n urma achiziionrii altei firme este mai mare dect valoarea creat de cele dou firme luate separat. Ea rezult datorit eficienei generate de economia de scar i de economiile diversificrii prin folosirea n comun a resurselor celor dou firme. Diversificarea excesiv, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziie i fuziune. Un nivel prea mare al diversificrii poate avea un impact negativ asupra performanelor pe termen lung ale firmei. Preocuparea excesiv a managerilor pentru fuziuni i achiziionri. Pentru aplicarea strategiei de achiziie managerii unei firme trebuie s se implice ntr-o serie de activiti, cum ar fi: identificarea firmei care merit s fie cumprat, evaluarea acesteia, pregtirea pentru negociere, managementul procesului de integrare a firmelor dup ce s-a realizat achiziia. Practica a dovedit c acordarea unei atenii prea mari activitilor implicate de strategia de achiziie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportuniti de afaceri. Dimensiunea prea mare a firmei, n sensul c n majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de achiziie duce la crearea unor firme mari, aspect care genereaz economii de scar. Moralul sczut al angajailor datorit schimbrii locului de munc i al concedierilor. 4. Strategia de restructurare Necesitatea restructurrii apare atunci cnd vnzrile i profitul firmei se reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se refer la schimbrile care se produc n cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfoar sau la structura financiar a acesteia. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activitilor desfurate i reducerea gradului de diversificare a firmei. Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se reduce numrul angajailor i uneori numrul de subuniti, dar nu nseamn obligatoriu i o schimbare n structura portofoliului de afaceri ale firmei. Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renun la afacerile care nu au o legtur direct cu afacerea dominant, adic firma i reduce nivelul diversificrii necorelate. Prin reducerea diversitii afacerilor unei firme managerii reuesc s conduc mai bine, ntruct se concentreaz asupra afacerilor care i-au mai rmas i care de obicei sunt corelate. Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate att pe termen lung, ct i pe termen scurt, cum ar fi :

69

a). Reducerea dimensiunii activitilor desfurate are consecine favorabile mai mult pe termen scurt dect pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc costurile cu fora de munc, iar pe termen lung efectul este negativ, constnd n pierderea angajailor calificai i reducerea performanelor firmei. b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive att pe termen scurt, ct i pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc datoriile firmei i crete accentul pus pe controlul strategic datorit concentrrii pe competenele eseniale ale firmei, iar pe termen lung se mbuntesc performanele firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213). 5. Strategia internaional Firmele folosesc strategia internaional din mai multe considerente, cum ar fi: pentru a extinde ciclul de via al produselor, pentru a-i procura resursele de care au nevoie i n special fora de munc la un cost mic, pentru a profita de oportunitile pe care le ofer pieele globale, respectiv oportunitile oferite de Internet pentru ncheierea tranzaciilor globale. n adoptarea unei strategii internaionale firmele trebuie s procedeze astfel: s identifice oportunitile oferite de pieele externe; s se bazeze pe resursele i competenele de care dispun i s stabileasc modul de intrare pe pieele externe pentru a profita de competenele eseniale proprii; s ncerce dobndirea competitivitii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme cu amplasarea subunitilor n mai multe ri, avnd n vedere riscul economic i politic mrit. Strategia internaional la nivelul afacerilor Dac firmele i extind activitatea dincolo de piaa naional, ele preiau sursele avantajului competitiv pe care le-au fundamentat pe piaa intern, adic resurse i competene. i sunt situate aproape unele de altele. Dar aceste firme sunt leaderi cu acest tip de instalaii i pe pieele externe, tocmai pentru c acionnd pe piaa intern au dobndit experien n satisfacerea preferinelor consumatorilor. Formele strategiei internaionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaional a costului redus, strategia internaional de difereniere, strategia internaional orientat (focalizat), respectiv strategia internaional integrat a costului redus i a diferenierii. Strategia internaional a costului redus este foarte probabil s fie fundamentat de ctre firmele din rile cu cerere mare. Adic o pia intern extins

70

va da posibilitatea firmelor s produc n ara de origine, profitnd de economia de scar, dup care produsele s fie exportate. Exemplu: Firmele productoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un moment dat spre desfurarea activitii lor n Taiwan i Korea, iar ulterior spre China i Indonezia. Firmele productoare de pantofi din Korea au profitat de fora de munc calificat pe care o aveau i vznd deplasarea firmelor americane spre China i Indonezia au renunat la strategia internaional a costului redus i s-au orientat spre fabricarea ghetelor, adoptnd o strategie internaional de difereniere. Strategia internaional de difereniere - Firmele din rile care dispun de factori de producie avansai i specifici (cum ar fi for de munc nalt calificat) este foarte probabil c i vor fundamenta o strategie internaional de difereniere. Exemple: Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt componente de baz ale computerelor i a echipamentelor de telecomunicaii. Firma Intel este leader n fabricarea logic chip-urilor pentru computere, iar produsele sale sunt difereniate prin sloganul Intel inside. Strategia internaional orientat (focalizat) Exemplu: n ramura productoare de faian i gresie din Italia acioneaz un numr mare de firme mici i mijlocii care produc 50% din producia mondial de faian i gresie. Aceste firme au adoptat diferite strategii orientate astfel: Un grup de firme (Marazzi, Iris, Cisa-Cerdisa, Flor Gres) au adoptat o strategie orientat bazat pe cost, dar meninnd un nivel calitativ nalt al produselor. Aceste firme au investit n tehnologie pentru a mbunti calitatea i designul produselor, dar i productivitatea, meninnd relaii strnse cu furnizorii de utilaje. Un alt grup de firme (Piemme, Atlas, Concorde) i-au ales o strategie orientat bazat pe difereniere, ncercnd s concureze prin imagine i design, satisfcnd nevoile unor consumatori mai pretenioi. Ele au investit n reclam i n spaii de expunere. Un alt grup de firme mai mici ncearc s concureze prin pre, imitnd rapid grupul de firme care a adoptat strategia bazat pe cost, precum i pe cel cu strategia bazat pe difereniere.

71

Strategia internaional integrat a costului redus i a diferenierii - datorit faptului c pieele internaionale se caracterizeaz printr-o diversificare mult mai mare dect pieele naionale i prin existena unor concureni multipli i diferii, practica a dovedit c strategiile integrate sunt cele mai eficiente. Strategia internaional la nivelul firmei Strategia internaional la nivelul firmei se deosebete de strategia internaional la nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversificrii, att sub aspectul produselor, ct i al zonei geografice. Necesitatea adoptrii unei strategii internaionale la nivelul firmei apare atunci cnd crete nivelul de complexitate al produselor sau serviciilor, n sensul de ngloba produse aparinnd mai multor industrii i care se adreseaz unor piee multiple. n acest caz strategia firmei este dirijat de managerii aflai la sediul acesteia i nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri. Formele strategiei internaionale la nivelul firmei sunt strategia multinaional, strategia global i strategia transnaional (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 251; Lynch, R., 2000, p. 859). Strategia multinaional const n aceea c deciziile strategice i cele operaionale sunt descentralizate la nivelul unitilor strategice de afaceri ale firmei din fiecare ar, cu scopul de a adapta produsele i serviciile la nevoile pieelor locale. Strategia global const n faptul c produsele oferite sunt standardizate indiferent de piaa creia i se adreseaz, iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei. Strategia transnaional urmrete s realizeze att o eficien global, ct i o adaptare la cerinele pieelor naionale Principalele modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt: a) Exportul care este o form comun de ptrundere pe piee externe i const n vnzarea produselor dintr-o ar pe pieele altor ri. b) Acordarea de licene const n faptul c o firm autorizeaz firme din alte ri s-i produc i s-i vnd produsele pe piee externe. c) Alianele strategice dau posibilitatea firmelor participante s mpart riscurile i resursele necesare ptrunderii pe piee externe. Majoritatea alianelor strategice se formeaz ntre o firm strin care ofer acces la produse i tehnologii noi pe de o parte, respectiv o firm din ara pe a crei pia urmeaz a fi vndute produsele (care cunoate cerinele pieei i normele socio-legale), pe de alt parte (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 260).

72

d) Achiziiile internaionale de firme constituie o modalitate care d posibilitate firmelor s ptrund cel mai rapid pe piee externe. e) S-i deschid filiale n alte ri prin efectuarea unor investiii directe. Adoptarea strategiei internaionale este nsoit de anumite riscuri, cum ar fi: riscurile politice (instabilitatea guvernelor naionale, rzboaie); riscurile economice care sunt n interdependen cu riscurile politice (diferene i fluctuaii n cursurile valutare); probleme de management generate de creterea costurilor de coordonare i de distribuie, de barierele comerciale i de existena unei diversiti culturale.

2.4.5. Sumar La nivelul fiecrei afaceri a firmei se elaboreaz cte o strategie de afaceri care stabilete cum va concura firma n cadrul acelei afaceri. Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost, strategia de difereniere, strategia orientat (focalizat), respectiv strategia integrat a costului redus i a diferenierii. Strategia la nivelul firmei trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: ce afaceri ar fi bine s ntreprind firma?, respectiv, cum ar trebui firma s conduc aceste afaceri?

2.4.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Care sunt caracteristicile strategiei leadershipului n privina costului? 2. Care sunt cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile pentru a servi strategiei de difereniere? 3. Care sunt riscurile asociate strategiei focalizate? 4. Care sunt motivele pentru care se formeaz aliane stategice? 5. Care sunt formele sub care se prezint strategia internaional la nivelul firmei?

2.4.7. Bibliografie modul 1. Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri , Bucureti: Editura Economic 2. Brtianu, C., 2005, Management Strategic, Ediia a VI-a, Craiova: Editura Universitaria

73

3. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies n a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons 4. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai: Polirom 5. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 6. Dan, V., coordonator, Strategii i Structuri Industriale Competitive, 1997, Bucureti: All 7. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 8. Hitt, M., Amit, R., Lucier, C, Nixon, R., (eds), 2002, Creating Value. Winners n the New Business Environment, UK: Blackwell 9. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management. Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/SouthWestern 10. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson Education 11. Kelly, M., I., Schaan, L., Jonacas, H., 2002, Managing Alliance Relationships: Key challenges n the early stages of collaboration, R&D Management, 32(1) 12. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall 13. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de cretere, Bucureti: Editura Economic 14. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press 15. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureti: All Beck 16. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

2.5. Modulul 5: IMPLEMENTAREA, EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIILOR

2.5.1. Scopul i obiectivele modulului n cadrul acestui modulului se dorete, pe de o parte, dobndirea cunotinelor necasare pentru a implementa strategiile la nivelul afacerilor, bazndu-se pe schimbrile structurale ce sunt necesare pentru a implementa tipul de strategie cel

74

mai potrivit pentru situaia dat. Pe de alta parte, studentul va nelege ce presupune managementul strategic al tehnologiilor, modul de implementare, precum i de evaluare a tehnogiilor ce urmeaz a fi folosite. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Cunoterea factorilor de care depinde implementarea strategiei. 2. nelegerea modului de implementare a : strategiei leadershipul n privina costului strategiei de difereniere strategiei orientate strategiei de diversificare corelat i necorelate 3. nsuirea abodrilor privind planificarea tehnologic. 4. nelegerea modului de implementare i evaluare a tehnologiilor.

2.5.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior n cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic, claficndu-se care sunt etapele de desfurare ale acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior n care acioneaz o firm, analiza acestuia prin identificarea oportunitilor i a ameninrilor, precum i prezentarea modelului celor 5 fore concureniale ale lui Porter. Al treilea descrie mediul interior al firmei, analizndu-se resursele i competenele de care dispune firma pentru a obine un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc o competen ca s devin esenial, dar i definirea outsourcingului. Cel de-al patrulea modul a prezentat i a caracterizat strategiile de la nivelul afacerilor, precum i strategiile de la nivelul firmei.

2.5.3. Schema logic a modului Implementarea strategiei Evaluarea strategiei Controlul strategiei Managementul strategic al tehnologiilor

Fig.5.1. Schem logic modul 5

75

2.5.4. Coninutul informaional detaliat 2.5.4.1. Coninutul implementrii strategiei Desfurarea cu succes a formulrii strategiei nu garanteaz succesul implementrii strategiei. Succesul implementrii strategiei necesit sprijin din partea managerilor i a angajailor, fapt pentru care acetia trebuie s fie motivai (David, probleme de management: stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor, alocarea resurselor, managementul conflictelor, compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia, restructurarea i reproiectarea, corelarea performanelor i a salarizrii cu strategiile, crearea unui climat organizatoric pentru schimbare, crearea unei culturi care s sprijine strategia, adaptarea procesului de producie, managementul resurselor umane, probleme de marketing, probleme financiarcontabile, probleme de cercetare-dezvoltare, managementul sistemului informaional. Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentralizat care implic direct toi managerii firmei a cror participare are ca efect acceptarea acestor obiective i ataament fa de ndeplinirea lor. Obiectivele anuale sunt eseniale pentru implementarea strategiei din urmtoarele motive: constituie baza pentru alocarea resurselor; sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor; sunt un instrument pentru monitorizarea progresului n realizarea obiectivelor pe termen lung; stabilesc prioriti pentru firme, divizii i departamente. Obiectivele anuale trebuie s ndeplineasc cteva cerine: s fie msurabile (adic s aib o cuantificare cantitativ, calitativ i sub aspectul costului, respectiv al timpului), s fie rezonabile, provoctoare, clare, s fie nsoite de recompense i sanciuni (David, F., 2008, p. 264). Exemple de obiective anuale: a) Creterea veniturilor unei divizii cu 40% n anul curent i cu 50% n anul urmtor. b) Creterea eficienei produciei cu 30% n anul curent. c) Reducerea absenteismului angajailor de la 10% la 5% n acest an. d) Crearea a dou produse noi n acest an. Stabilirea politicilor Politicile se refer la direcii, metode, procedee, reguli, practici administrative care au rolul s sprijine toate activitile firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. Prin ele se transmit informaii angajailor i managerilor cu privire la ceea ce se ateapt de la ei, astfel crescnd probabilitatea ca strategia s fie implementat

76

cu succes. Politicile stabilesc ce activiti trebuie executate i de ctre cine. Pe baza lor se face delegarea lurii deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management unde se ridic problemele. Exemple de politici: a). Noi oferim oportuniti egale tuturor angajailor. b). n acest departament angajaii trebuie s urmeze cel puin un curs de perfecionare pe an. Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau descentralizarea activitii de training a angajailor; recrutarea personalului prin agenii de recrutare, n campusuri universitare sau prin mijloace mass-media; promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afar; promovarea angajailor pe baza meritelor sau n funcie de vrst; negocierile cu sindicatele s se fac direct sau indirect; s se accepte sau nu timp de munc suplimentar; mrimea stocului de siguran s fie mare sau mic; s se foloseasc unul sau mai muli furnizori; utilajele i echipamentele pentru producie s fie cumprate sau nchiriate; s se lucreze n unul, dou sau trei schimburi pe zi; s se descurajeze fumatul la locul de munc. Alocarea resurselor Managementul strategic d posibilitatea ca resursele s fie alocate n concordan cu prioritile stabilite prin obiectivele anuale. Toate firmele au cel puin patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse financiare, resurse fizice, resurse umane i resurse tehnologice. Dac alocarea resurselor a fost corespunztoare sau nu se poate aprecia n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Managementul conflictelor Interdependena ntre obiectivele firmei i resursele alocate (care sunt limitate) duce deseori la conflict. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict pentru c strategii i managerii trebuie s fac compromisuri, cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe cota de pia; pe risc mare sau pe risc mic. Conflictul nu poate fi evitat, dar este important ca acesta s fie gestionat i soluionat nainte de a apare consecine care s afecteze performanele firmei. Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia Schimbri ale strategiei necesit deseori schimbri n modul n care firma este structurat pentru c:

77

Structura organizatoric impune modul de stabilire a obiectivelor i politicilor (de exemplu obiectivele se exprim n produse n situaiile n care structura organizatoric este pe grupe de produse) Structura organizatoric influeneaz modul de alocare a resurselor (de exemplu dac structura organizatoric se bazeaz pe grupe de consumatori, atunci resursele se aloc pe grupe de consumatori; dac structura organizatoric este pe domenii funcionale, atunci resursele vor fi alocate pe domenii funcionale) Nu exist o structur organizatoric optim pentru o anumit strategie, ntruct ce este adecvat pentru o firm poate s nu fie adecvat pentru o firm similar, cu toate c firmele din aceeai industrie tind s aib structuri organizatorice similare. Schimbri ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru implementarea strategiei, dar nu pot transforma o strategie necorespunztoare ntruna corespunztoare. n cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenioneaz asupra faptului c structura organizatoric nu mai este eficient, astfel: exist prea multe niveluri de management; se organizeaz prea multe edine la care particip prea multe persoane; prea mult atenie este direcionat spre rezolvarea conflictelor dintre departamente; exist prea multe obiective nerealizate. Restructurarea i reproiectarea Restructurarea nseamn reducerea dimensiunii activitilor sub forma numrului de angajai, a numrului de divizii, a numrului de niveluri ierarhice Exemplu: n firmele din SUA restructurrile sunt nsoite de concedieri masive de personal. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numrul de angajai, dar sub presiunea legilor, a culturii i a sindicatelor ncearc s pensioneze i nu s-i concedieze. Reproiectarea nseamn reconfigurarea sarcinilor de munc i a proceselor cu scopul de a reduce costurile, a mbunti calitatea i service-ul. Ea nu afecteaz structura organizatoric i nu implic reducerea numrului locurilor de munc. Corelarea performanelor i a salarizrii cu strategiile Este necesar s existe flexibilitate n salarizarea angajailor i managerilor care s permit schimbri pe termen scurt n salarizare pentru a stimula eforturile de realizare a obiectivelor pe termen lung. Cum ar putea fi corelat sistemul de recompense cu performana strategic? Soluia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat pe realizarea obiectivelor anuale i a obiectivelor pe termen lung (David, F., 2008, p.

78

281). Sistemul de recompense bazat pe bonusuri poate lua n considerare diferite criterii: mrimea vnzrilor, calitatea, profitul obinut. Exemple: a) Un manager poate primi un bonus anual care s fie compus din: 75% pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt i 25% pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (ntre care Fujitsu, Sony, Matsushita Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime n munc la un sistem bazat pe performan. Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare Procesul de management strategic implic schimbri. Rezistena la schimbare este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei (David, F., 2008, p. 283). Formele sub care se manifest rezistena la schimbare sunt absenteismul, nemulumiri ale angajailor i greve, sabotajul funcionrii utilajelor i instalaiilor, lipsa dorinei angajailor de a coopera. nseamn c angajaii au nevoie s fie informai cu privire la schimbri. Implementarea schimbrii se poate face n una din urmtoarele variante: Forarea schimbrii, adic se dau ordine i se impune executarea lor. Educarea pentru schimbare, adic se prezint angajailor informaii pentru a-i convinge asupra nevoii de schimbare. Implementarea n acest caz cere timp mai mult i este mai lent. Schimbarea raional, adic se ncearc convingerea angajailor c schimbarea este n avantajul lor personal. Implementarea este mai uoar n acest caz. Pentru a reduce rezistena managerilor i angajailor la schimbare strategii pot lua anumite msuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate n deciziile care se iau pentru implementarea schimbrii; se pot organiza training-uri i workshop-uri pe tema schimbrii; nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicat. Crearea unei culturi organizaionale care s sprijine strategia Cercetrile indic faptul c strategiile noi sunt generate de pia i de forele competitive (David, F., 2008, p. 287). De aceea schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibil cu noua strategie este mai eficient dect schimbarea strategiei pentru a fi compatibil cu cultura existent. Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt urmtoarele: stabilirea filozofiei firmei; proiectarea spaiilor i cldirilor; stabilirea sistemului de recompense i a criteriilor pentru promovarea angajailor; identificarea elementelor crora managerii trebuie s le acorde atenie, s le cuantifice i s le

79

controleze; felul n care firma este proiectat i structurat; stabilirea sistemelor organizaionale i a procedeelor; stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare, selecie i promovare. Adaptarea procesului de producie Implementarea unei strategii noi necesit modificri ale procesului de producie (David, F., 2008, p. 292). Exemple: 1. La o banc strategia care trebuie implementat este deschiderea a 10 uniti noi, iar modificrile necesare n sistemul operaional constau n analiza locaiilor pentru amplasarea noilor uniti. 2. La o firm productoare de computere strategia care trebuie implementat este integrarea n aval prin cumprarea unui lan de distribuie, iar modificrile necesare n sistemul operaional constau n schimbarea sistemului de ambalare, de expediere i de transport. 3. Firma Huffy (cel mai mare productor de biciclete din SUA) a avut la un moment dat o strategie nou care a trebuit s fie implementat: externalizarea produciei la firme din Mexic i Asia. Modificrile care s-au fcut n sistemul operaional au fost concentrarea pe proiectare, marketingul i distribuia produselor. Managementul resurselor umane Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimb rapid, pe msur ce firma se reorganizeaz sau i reduce dimensiunea activitilor. Pentru implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane i revin anumite responsabiliti, cum ar fi: stabilirea necesarului de personal i a costurilor pentru strategiile propuse n faza de formulare a strategiei; elaborarea unui plan pentru asigurarea personalului care s permit implementarea efectiv a strategiei. Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datoreaz urmtoarelor cauze: eecul n corelarea aptitudinilor angajailor cu sarcinile de implementare; un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vrf pentru implementarea strategiei; o ruptur ntre structurile sociale i politice. Probleme de marketing Pentru implementarea strategiei prezint importan segmentarea pieei i poziionarea produselor. Importana segmentrii pieei pentru implementarea strategiei const n urmtoarele:

80

 Strategii cum ar fi dezvoltarea pieei, penetrarea pieei i diversificarea necesit creterea vnzrilor prin crearea produselor noi i a unor piee noi. Segmentarea pieei permite firmei s funcioneze cu resurse limitate pentru c nu sunt necesare producia de mas, distribuia de mas i reclama produselor fabricate n mas. Segmentarea pieei face posibil ca o firm mic s concureze cu succes o firm mare prin maximizarea profitului pe produs i a vnzrilor pe segmente de pia. Decizia de segmentare a pieei afecteaz direct variabilele mixului de marketing Poziionarea produselor Dup ce s-a realizat segmentarea pieei este important de stabilit ce doresc consumatorii i ce ateapt. Exist cteva reguli pentru folosirea poziionrii produselor ca un instrument pentru implementarea strategiei: cutarea unei nie de pia ntruct cea mai bun oportunitate poate fi un segment cruia alii nu i s-au adresat; nu se recomand folosirea aceleiai strategii pentru dou segmente de pia pentru c o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi transferat direct la un alt segment. Probleme financiar-contabile Pentru implementarea strategiei prezint importan urmtoarele probleme de natur financiar-contabil: asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente financiare i stabilirea bugetelor. Analiza situaiilor financiare proiectate este o tehnic central pentru implementarea strategiei pentru c d posibilitatea firmelor s studieze rezultatele preconizate ale diferitelor aciuni. Probleme de cercetare-dezvoltare Angajaii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru crearea unor produse noi i mbuntirea produselor existente aa nct s permit implementarea eficient a strategiei. Este necesar s existe interaciuni eficiente ntre departamentul de cercetare-dezvoltare i alte departamente funcionale pentru a se asigura implementarea eficient a strategiei. Multe firme se confrunt cu decizia de a externaliza activitile de cercetare-dezvoltare sau dimpotriv de a le desfura n cadrul firmei. La adoptarea acestei decizii se pot lua n considerare urmtoarele recomandri: Dac ritmul progresului tehnic este mic, ritmul de cretere a pieei este moderat i exist bariere semnificative pentru firmele noi, atunci se prefer desfurarea cercetrii-dezvoltrii n cadrul firmei. Explicaia este c dac

81

cercetare-dezvoltarea are succes, atunci firma va avea un monopol temporar asupra produselor sau proceselor i poate profita de acesta. Dac tehnologiile se schimb rapid i piaa crete ncet atunci efortul intern de cercetare-dezvoltare este riscant pentru c poate avea ca rezultat o tehnologie nvechit sau o tehnologie pentru care nu exist pia. Dac tehnologiile se schimb ncet, dar piaa crete rapid, atunci nu este timp suficient pentru cercetare-dezvoltare intern. Dac att progresul tehnic, ct i creterea pieei sunt rapide, atunci cercetarea-dezvoltarea trebuie realizat prin cumprarea unei alte firme din aceeai industrie. Managementul sistemului informaional Informaiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilitile de monitorizare a furnizorilor, prin informarea angajailor i a managerilor, prin coordonarea activitilor ntre divizii, prin managementul resurselor financiare. Un sistem informaional bun poate contribui la reducerea costurilor. Comunicarea direct ntre furnizori, firmele productoare i consumatori permite corelarea activitilor de pe lanul valorii ca i cum acestea s-ar afla ntr-o singur firm. 2.5.4.2. Coninutul evalurii strategiei i controlul acesteia Evaluarea strategiei permite unei firme s valorifice punctele sale forte pe msur ce ele se dezvolt, s fructifice oportunitile externe pe msur ce apar, s identifice i s acioneze mpotriva ameninrilor care apar i s atenueze lipsurile interne nainte ca ele s produc efecte negative. Necesitatea evalurii strategiei se datoreaz faptului c cele mai bine formulate i implementate strategii devin nvechite pe msur ce mediul interior i exterior se schimb. Evaluarea strategiei permite identificarea unor probleme nainte ca situaia s devin critic. Evaluarea strategiei este necesar pentru toate firmele indiferent de mrime i trebuie s se desfoare continuu, nu numai la sfritul perioadei de plan sau cnd apar probleme. Principalele ntrebri care ar putea fi puse cu ocazia evalurii strategiei: ntrebarea A: S-au produs schimbri majore n poziia strategic intern a firmei? ntrebarea B: S-au produs schimbri majore n poziia strategic extern a firmei? ntrebarea C: A progresat firma corespunztor pentru realizarea obiectivelor propuse?

82

Principalele variante de rspuns i aciunile care trebuie luate sunt prezentate n urmatorul tabel: ntrebarea A ntrebarea B ntrebarea C Rezultate Nu Da Da Da Da Nu Nu Nu Nu Da Da Nu Nu Da Da Nu Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Luarea aciunilor corective Continuarea strategiei curente

Evaluarea strategiei comport urmtoarele activiti: Revizuirea bazelor elaborrii strategiei; Msurarea performanelor firmei; Adoptarea unor aciuni corective care s asigure realizarea performanelor dorite. Revizuirea bazelor elaborrii strategiei se poate realiza prin elaborarea matricei de evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi. Matricea de evaluare a factorilor interni se refer la evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei, n sensul de a constata dac acestea s-au schimbat fa de momentul cnd s-a elaborat strategia. Matricea de evaluarea a factorilor externi se refer la evaluarea oportunitilor i pericolelor din mediul exterior, n sensul de a stabili ct de eficient este strategia firmei ca rspuns la acestea. Msurarea performanelor firmei Const n compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obinute, investigarea abaterilor de la plan, evaluarea performanelor individuale i stabilirea progresului realizat pentru ndeplinirea obiectivelor. Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative i calitative. Setul de criterii pe care l poate folosi o

83

firm depinde de mrimea firmei, de industria n care acioneaz, respectiv de strategia acesteia. Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari: rata rentabilitii investiiilor rata rentabilitii capitalului propriu cota de pia coeficientul de ndatorare ctigul pe aciune creterea vnzrilor creterea activelor Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din urmtoarele ntrebri: Este strategia firmei compatibil cu mediul interior i exterior al firmei? Este strategia firmei adecvat avnd n vedere resursele disponibile? Este acceptabil nivelul de risc pe care l implic strategia? Dac strategia firmei este funcional? Adoptarea unor aciuni corective care s asigure realizarea performanelor dorite Aciunile corective constau n efectuarea unor schimbri care au rolul de a repoziiona firma n contextul concurenial actual. Adoptarea msurilor corective nu nseamn c strategia actual va fi abandonat sau c este necesar s se formuleze o strategie nou. Nici o firm nu poate exista izolat de concureni i s fie protejat de schimbri, fapt pentru care sunt necesare aciuni corective. Pentru a evita rezistena la schimbare este important ca att managerii, ct i angajaii s fie implicai n evaluarea strategiei. n urma evalurii strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua schimbri n formularea strategiei; necesitatea de a efectua schimbri n implementarea strategiei; necesitatea de a efectua schimbri att n formularea strategiei ct i n implementarea strategiei; nu sunt necesare nici un fel de schimbri. 2.5.4.3. Importana unei strategii a inovrii Din dorina de a-i menine competitivitatea multe firme se lanseaz n cursa inovrii, adic dezvolt produse noi fr s aib strategii clare i un management corespunztor al proiectelor (Schilling, A., M., 2008, p. 4). Aceste firme iniiaz mai multe proiecte dect pot efectiv s le susin, i aleg proiecte care nu se bazeaz pe resursele firmei, au cicluri lungi de elaborare i rate de eec mari. Pentru ca rata de succes a inovrii ntr-o firm s se mbunteasc este necesar o strategie bine fundamentat. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie s se bazeze pe resursele 84

i obiectivele firmei, pe competenele eseniale, respectiv s ajute la realizarea inteniei strategice a firmei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie s maximizeze probabilitatea ca proiectele s aib succes att din punct de vedere tehnic, ct i comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare urmtoarele condiii: nelegerea dinamicii inovrii, o strategie de inovare bine fundamentat, respectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 5). 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin fore proprii Una dintre sursele principale de inovare const n cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin fore proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc urmtoarele noiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea. Cercetarea se refer la cercetarea de baz i la cercetarea aplicat. Cercetarea de baz const n efortul ndreptat spre nelegerea unui subiect dintr-un domeniu, fr o aplicare comercial imediat. Cercetarea aplicat urmrete nelegerea unui subiect pentru a satisface o nevoie specific, avnd obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se refer la activiti care aplic cunotinele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezvoltarea se refer la ntreaga gam de activiti ncepnd cu explorarea unui domeniu i pn la implementarea comercial. Studiile au pus n eviden c firmele consider desfurarea n cadrul lor a activitii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai important surs de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 23). Studiile actuale pun n eviden c firmele care au rezultate bune n inovare folosesc surse multiple de informaii i idei: cercetareadezvoltarea efectuat n cadrul firmei prin fore proprii; legturile cu consumatorii sau cu ali utilizatori poteniali ai inovaiilor; legturile cu o reea extern de firme (furnizori, concureni); legturi cu alte surse externe de informaii tiinifice i tehnice (laboratoare finanate de la bugetul statului i universiti). Cercetarea-dezvoltarea prin fore proprii constituie o cale costisitoare i nceat pentru dezvoltarea unei tehnologii, dar firma i menine controlul total asupra elaborrii i folosirii tehnologiei. Ea ofer un potenial mare pentru influenarea competenelor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competene noi, dar nu ofer un potenial pentru accesarea competenelor altor firme. Cercetareadezvoltarea prin fore proprii are sens n cazul unei firme care deine competene puternice privind noua tehnologie, are acces la capital i nu este sub presiunea timpului. 2.5.4.5. Legturile firmei cu consumatorii, furnizorii i concurenii Firmele colaboreaz deseori cu consumatorii, furnizorii, uneori i cu concurenii pentru a lucra mpreun la un proiect de inovare sau pentru a schimba informaii i alte resurse privind inovarea (Schilling, A., M., 2008, p. 24). 85

Colaborarea se poate concretiza n aliane, participri la consorii de cercetare, licene, cercetare-dezvoltare pe baz de contract, societi mixte etc. n cazul colaborrilor partenerii folosesc mpreun resursele de care dispun (cunotine i capital) i mpart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colaborri sunt ntre o firm i consumatori, furnizori, universiti locale. Studiile indic faptul c firmele consider consumatorii ca fiind cea mai valoroas surs de idei pentru produse noi. Firmele pot colabora cu concurenii i cu firmele care produc produse complementare (exemple de produse complementare fiind filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre). Multe universiti au ncurajat angajaii s desfoare activiti de cercetare care s conduc la inovaii utile, cu finalitate comercial. n acest scop multe universiti au nfiinat oficii de transfer tehnologic (Schilling, A., M., 2008, p. 25). Dac o anumit inovare are succes comercial, atunci universitatea va primi o cot din veniturile aduse de acel produs. n multe ri guvernele investesc n cercetare prin finanarea activitii unor laboratoare proprii, parcuri tiinifice i incubatoare. n rile dezvoltate funcioneaz cu foarte bune rezultate parcurile tiinifice care nglobeaz i incubatoare. 2.5.4.6. Inovarea n reele de colaborare i tipuri de inovare Succesul inovrii este mai mare dac se produce n cadrul reelelor de colaborare. Asemenea colaborri includ societi mixte, nelegeri de acordare a licenei, asociaii de cercetare, programe comune de cercetare finanate de ctre stat, reele pentru schimburi tiinifice i tehnice etc. Cercetarea n colaborare este important mai ales n ramurile cu tehnologii nalte, pentru c o singur firm nu poate deine toate resursele i competenele necesare pentru a dezvolta i implementa inovarea. Uneori apropierea geografic (deci amplasarea n apropiere) joac un rol important pentru constituirea unor reele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj. Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o legtur cu o tehnologie comun i pot ncheia colaborri cu furnizorii i consumatorii. Amplasarea firmelor n clustere regionale prezint urmtoarele avantaje: a. Amplasarea n apropiere i interaciunea pot influena direct abilitatea i dorina firmelor de a face schimb de cunotine. b. Firmele care sunt amplasate n aceeai zon au avantajul de a putea folosi aceleai informaii, aspect care le mrete productivitatea inovrii. c. Un cluster de firme poate impulsiona nfiinarea unor firme noi n aceeai zon, precum i atragerea unor firme deja existente acolo. d. Firmele din cluster atrag for de munc n zon (reducndu-se astfel rata omajului n zon), iar angajaii care lucreaz deja acolo dobndesc experien n cadrul firmelor inovative. 86

e. Cresc taxele care se pltesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru mbuntirea infrastructurii n zon (ci de acces, utiliti), construirea de coli, magazine. Amplasarea firmelor ntr-un cluster regional are i anumite dezavantaje: apropierea geografic a mai multor firme concurente care se adreseaz unei piee locale poate genera concuren, reducndu-le puterea de afaceri n relaiile cu furnizorii i cumprtorii crete riscul ca anumite cunotine critice pentru meninerea competitivitii unei firme s ajung la concureni pot s apar costuri mari de amplasare, grad mare de poluare n zon, trafic intens i greoi. Gradul n care activitile inovative se desfoar ntr-un cluster depinde de: natura tehnologiei, adic msura n care aceasta poate fi protejat prin brevete, respectiv gradul n care comunicarea ei necesit interaciuni frecvente; caracteristicile industriei, adic gradul de concentrare al pieei, etapele din ciclul de via al industriei, costurile de transport, existena pieelor de aprovizionare i desfacere; contextul cultural al tehnologiei, adic numrul de consumatori, mrimea forei de munc, dezvoltarea infrastructurii, diferene naionale privind modul de finanare i de protejare a tehnologiilor . Tipuri de inovare: Inovarea produselor i inovarea proceselor Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor se refer la inovri asupra felului n care o firm i conduce afacerile sale (cum ar fi de exemplu tehnicile de producie sau de marketing) i duc la mbuntirea eficienei produciei (creterea productivitii muncii, reducerea numrului de rebuturi). Deseori inovarea produselor i inovarea proceselor se desfoar n tandem pentru c procesele noi fac posibil fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibil dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firm poate fi simultan o inovare a proceselor la o alt firm. Inovarea radical i inovarea incremental Aceste dou tipuri ale inovrii se deosebesc ntre ele prin gradul n care se raporteaz la practicile existente. Inovarea radical se caracterizeaz prin aceea c este nou i diferit fa de soluiile anterioare, adic fa de produsele i procesele existente. Inovarea incremental const n schimbri minore sau ajustri ale practicilor existente. Inovarea radical prezint anumite riscuri, explicaia fiind c inovaiile radicale nglobeaz cunotine noi, iar productorii i consumatorii difer n ceea ce privete experiena lor i aprecierea pe care o fac asupra utilitii inovaiei 87

respective. Caracterul radical al unei inovaii este relativ i se poate schimba n timp. O inovare care este radical pentru o firm poate fi incremental pentru o alt firm. Inovarea care mrete competena i inovarea care distruge competena Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerat c i mrete competena dac ea se dezvolt pe baza de cunotine existent a acelei firme. Inovarea este considerat de ctre o firm ca fiind distrugtoare a competenelor acesteia dac tehnologia nu se bazeaz pe competenele existente ale firmei (Schilling, A., M., 2008, p. 44). Consecinele inovrii asupra competenelor firmei, n sensul de a le mri sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea. O inovare poate mri competenele unei firme, dar poate distruge competenele altei firme. Astfel, o firm care fabrica pn atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie, poate fi scoas de pe pia de o inovare a altei firme, ntruct ea nu are competene s fabrice noul produs. Inovarea arhitectural i inovarea componentelor O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale, o schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. Inovarea componentelor (numit i inovare modular) nseamn schimbarea uneia sau mai multor componente, fr ns a afecta configuraia general a sistemului. Inovarea arhitectural nseamn schimbarea ntregii configuraii a sistemului sau a modului n care componentele interacioneaz. Aceasta are deseori influene complexe asupra concurenei i utilizatorilor tehnologiei respective. Pentru ca o firm s iniieze sau s adopte o inovare a componentelor necesit ca firma s aib cunotine numai despre acele componente. Dac ns o firm iniiaz sau adopt o inovare arhitectural, atunci ea trebuie s aib cunotine despre felul n care componentele se coreleaz i se integreaz pentru a forma un sistem. 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor A). Curba S a mbuntirilor tehnologice Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de via cunosc o evoluie a performanelor sub forma unei curbe S. n figura de mai jos este reprezentat grafic evoluia performanei unei tehnologii n funcie de efortul depus pentru obinerea ei, inclusiv resursele financiare necesare. n etapa de nceput a unei tehnologii mbuntirea performanelor este mic pentru c fundamentele acestei tehnologii nu sunt nc nelese corespunztor. mbuntirea performanei pentru o nou tehnologie este iniial dificil i costisitoare, dar pe msur ce principiile tehnologiei respective dau rezultate, performana ncepe s creasc rapid pentru c tehnologia este mai bine neleas, dup care pe msur ce tehnologia atinge anumite limite, cresc costurile necesare oricrei mbuntiri ale tehnologiei i performana nu mai crete. Tehnologiile nu ating ntotdeauna limita de existen pentru c ele devin nvechite din cauza

88

tehnologiilor discontinue (adic a tehnologiilor care satisfac aceeai nevoie a pieei avnd la baz cunotine noi). La nceput o tehnologie discontinu poate avea performane mai mici dect tehnologia pe care o nlocuiete.

Performan

Limita tehnologiei

Efort

Evoluia performanei unei tehnologii

B). Curba S a difuzrii (a rspndirii) tehnologiei Reprezentarea grafic a acestei curbe are n vedere numrul cumulat al firmelor care adopt o anumit tehnologie n funcie de timp. Dup introducerea pe pia a tehnologiei respective, adoptarea ei este lent (pentru c nu este cunoscut), dup care se accelereaz ntruct tehnologia este mai bine neleas i utilizat de ctre firme. La un moment dat piaa poate fi saturat pentru c numrul firmelor care adopt tehnologia se reduce. Dac trecerea la o nou tehnologie va fi benefic pentru o firm depinde de anumii factori, cum ar fi: avantajele oferite de noua tehnologie; dac noua tehnologie este n concordan cu competenele firmei; dac noua tehnologie este n concordan cu poziia firmei privind resursele complementare; de ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei. C). Ciclurile tehnologiilor Curba S a tehnologiilor sugereaz faptul c schimbarea tehnologiilor este ciclic: introducerea fiecrei tehnologii genereaz o perioad iniial de turbulen, urmat apoi de mbuntirea rapid a performanelor, dup care tehnologia respectiv va fi nlocuit de o tehnologie nou.

89

2.5.4.8. Avantajele colaborrii firmelor i forme de colaborare ntre firme pentru desfurarea activitii de cercetare-dezvoltare Dac o firm colaboreaz cu alte firme la realizarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare ea va avea anumite avantaje. Ofer posibilitatea unei firme s obin resursele sau calificrile necesare mai repede dect dac ar dezvolta aceste proiecte intern prin fore proprii Obinnd competenele i resursele necesare de la un partener se mrete flexibilitatea, aspect foarte important n industriile cu schimbri tehnologice rapide ntruct se scurteaz ciclul de via al produselor. Firmele prefer s nu mai aib toate resursele de care ar avea nevoie pentru c exist riscul ca acestea s nu mai fie necesare n scurt timp, datorit ritmului rapid de schimbare a tehnologiilor. Colaborarea cu partenerii poate fi o surs important de nvare pentru firm datorit transferului de cunotine ntre firme i a crerii unor noi cunotine pe care firmele singure nu le-ar putea crea. Prin colaborare firmele mpart costurile i riscurile dezvoltrii proiectului respectiv. Acest aspect devine important dac un proiect este foarte costisitor sau rezultatele sale sunt incerte. Firmele pot s colaboreze la dezvoltarea unui proiect cnd n acest fel se creeaz un standard comun n domeniu. Forme de colaborare Principalele forme de colaborare ntre firme pentru proiecte de cercetaredezvoltare sunt alianele strategice, societile mixte, acordarea licenei, outsourcing, organizarea de cercetri-dezvoltri comune (Schilling, A., M., 2008, p. 160). Alianele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competenele pe care ele nu le au sau pentru a-i folosi mai deplin competenele prin reunirea eforturilor de cercetare a mai multor firme. Firme care au competene diferite necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o pia nou pot forma aliane strategice pentru a-i uni eforturile n scopul crerii unor produse noi mai repede sau mai ieftin. Chiar i firmele care au competene similare pot colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-i mpri riscurile sau pentru a grbi intrarea pe pia. Firmele mari pot ncheia aliane strategice cu firme mici pentru a profita de avantajele care apar. Societile mixte sunt un tip particular de alian strategic pentru c implic o investiie din partea fiecrui partener i are ca rezultat stabilirea unei entiti noi. Resursele i capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate n contract.

90

Societile mixte dau posibilitatea partenerilor s-i mpart costurile de cercetaredezvoltare, precum i controlul. Acestea presupun o relaie pe termen lung ntre dou sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou, astfel c ele ofer un potenial mare pentru influenarea competenelor existente, pentru dezvoltarea unor competene noi i pentru accesarea competenelor partenerilor. Ele devin foarte importante pentru o firm dac ea i propune s dobndeasc acces la competenele altor firme. Acordarea licenei este un contract n baza cruia o persoan sau o firm obine dreptul de a folosi o tehnologie, o marc sau dreptul de autor de la o alt firm sau persoan. Pentru o firm care deine o tehnologie nou, acordarea licenei face posibil ptrunderea acestei tehnologii pe mai multe piee, comparativ cu ceea ce ar putea firma s fac singur. Cumprarea de la o alt firm a licenei pentru o tehnologie este mai ieftin dect crearea unei tehnologii noi prin fore proprii. Prin cumprarea licenei firma poate obine o tehnologie care este deja validat sub aspect tehnic sau comercial. Dar trebuie avut n vedere faptul c o tehnologie care este disponibil pentru a fi oferit prin licen este teoretic disponibil pentru toate firmele, astfel c dac acestea ar cumpra-o tehnologia respectiv nu va genera un avantaj competitiv susinut. Uneori motivul pentru care firmele vnd licena tehnologiilor este pentru a preveni crearea de ctre concureni a propriilor tehnologii noi. Acordarea licenei prezint cteva caracteristici: firma care cumpr licena are un control redus asupra noii tehnologii; firma are un acces rapid la o tehnologie nou; cost mai puin dect crearea prin fore proprii a tehnologiei respective; poate oferi uneori potenialul de a influena competenele existente, de a dezvolta noi competene i de a accesa competenele altor firme. Outsourcing (procurarea din afar) - Firmele care inoveaz tehnologii nu posed ntotdeauna competenele i resursele pentru a realiza toate activitile de pe lanul valorii n mod eficient. De aceea anumite activiti pot fi externalizate la alte firme. O form comun a outsourcing-ului este folosirea fabricaiei pe baz de contract. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii fr a fi nevoite s fac investiii sau s mreasc numrul de angajai (pentru a-i mri capacitatea proprie de producie). n acest fel firmele se specializeaz n acele activiti care sunt eseniale pentru avantajul competitiv, primind sprijin i resurse de la alte firme. Alte activiti ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea produselor, proiectarea proceselor, marketingul, tehnologiile informaionale, distribuia.

91

Outsourcing-ul are dezavantaje: dac o firm se bazeaz pe outsourcing ea nu folosete oportunitile de nvare, aspect care poate genera dezavantaje pe termen lung; dac o firm nu investete n dezvoltarea competenelor interne, ea nu va avea resursele i competenele necesare pentru a crea produse noi n viitor, fiind dependent de alte firme; poate genera costuri semnificative cu tranzaciile. Outsourcing-ul are cteva caracteristici: cnd o firm i externalizeaz proiectarea, producia sau distribuia tehnologiei sale atunci gradul de control asupra acestora este mediu; costurile sunt mai mici comparativ cu situaia n care firma ar realiza intern aceste activiti, iar viteza cu care se dobndete acces la ele este mai mare fa de realizarea lor intern; externalizarea ofer oportuniti mici pentru dezvoltarea unor competene noi, dar uneori poate influena competenele existente, dnd posibilitatea firmei s se concentreze asupra acelor activiti care i aduc cele mai mari rezultate. Organizaii de cercetare-dezvoltare colective - n unele industrii firmele au stabilit organizaii de cercetare-dezvoltare n colaborare sub urmtoarele forme: asociaii de comer, centre bazate pe o universitate, firme private de cercetare. Participarea la organizaii colective de cercetare prezint urmtoarele caracteristici: natura firmelor care particip poate fi diferit, fapt pentru care costul i controlul pot varia semnificativ; ofer oportuniti pentru influenarea competenelor existente, pentru dezvoltarea unor competene noi i pentru a accesa competenele celorlali participani; pot s nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a serviciilor noi; folosirea lor este util mai ales n industriile cu tehnologii complexe care necesit investiii n cercetri de baz; prin reunirea cunotinelor i eforturilor n cadrul organizaiilor colective de cercetare, firmele pot s-i mpart costurile i riscurile cercetrii de baz, accelernd viteza cu care se creeaz soluii noi. Alegerea partenerilor Succesul colaborrilor unei firme depinde de partenerii alei i poate fi apreciat n funcie de urmtorii factori: compatibilitatea resurselor, respectiv compatibilitatea strategiilor. Compatibilitatea resurselor se refer la gradul n care partenerii poteniali au resurse care pot fi integrate eficient ntr-o strategie creatoare de valoare. Aceste resurse pot fi complementare sau suplimentare. Alte colaborri vizeaz resurse suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante pentru a dobndi putere pe pia sau economii de scar, cum este n cazul colaborrii firmelor europene British Petroleum i Mobil.

92

Compatibilitatea strategiilor se refer la gradul n care partenerii au obiective compatibile. Dac nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea ntr-o colaborare poate genera conflicte i irosirea resurselor. Dac obiectivele partenerilor sunt incompatibile atunci pot apare conflicte, se irosesc resurse i nu se valorific oportunitile existente. Evaluarea partenerilor poteniali se poate face din urmtoarele puncte de vedere: a). Impactul colaborrii asupra oportunitilor i ameninrilor din mediul exterior, care poate fi apreciat prin cutarea rspunsurilor la ntrebri cum ar fi: Cum va influena colaborarea puterea de afaceri a cumprtorilor sau a furnizorilor? Va avea colaborarea influen asupra ameninrii venite din partea unor firme nou intrate n industrie? Este pericol ca un partener s devin un nou concurent? Va influena colaborarea poziia unei firme fa de concurenii si? Va influena colaborarea disponibilitatea produselor complementare sau pericolul produselor substituente? b). Impactul colaborrii asupra punctelor forte i a lipsurilor firmei, care poate fi apreciat prin cutarea rspunsurilor la ntrebri cum ar fi: Cum vor fi influenate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte ale firmei? Cum va fi ajutat prin colaborare firma s-i depeasc lipsurile? Dac va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firm care va fi greu de imitat de concureni? Poate fi realizat acest avantaj competitiv fr colaborare? Dac prin colaborare vor fi influenate sau mrite competenele eseniale ale firmei? Dac prin colaborare vor fi influenate punctele forte sau lipsurile firmei sub aspect financiar? c). Impactul colaborrii asupra direciei strategice a firmei poate fi apreciat rspunznd la urmtoarele ntrebri: Dac colaborarea este compatibil cu misiunea strategic a firmei? Dac colaborarea va ajuta firma s reduc decalajul ntre situaia actual a resurselor sau a tehnologiilor i situaia pe care i-o dorete firma? Dac exist probabilitatea ca obiectivele colaborrii s se schimbe n timp?

93

2.5.5. Sumar n cadrul acestui modul studenii s-au familiarizat cu modalitile de implementare, evaluare i control a strategiilor. n acelai timp, modulul a prezentat i caracterizat managementul strategic al tehnologiilor familiarizndu-i pe studeni cu termenii: inovare, cercetare-dezvoltare, forme de colaborare i avantajele colaborrii dintre firme.

2.5.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Numii motivele pentru care sunt eseniale obiectivele pentru implementarea strategiei 2. Enumerai principalele ntrebri care ar putea fi puse cu ocazia evalurii strategiei 3. Enumerai i descriei 2 tipuri de inovare 2.5.7. Bibliografie modul 1. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2. Everett, A., Ronald, E., 2001, Managementul produciei i al operaiilor, Bucureti: Teora 3. Heizer, J., Render, B., 2006, Principles of Operations Management, UK: Pearson 4. Krajewski, L., Ritzman, L., Marhotra, M., 2007, Operations Management. Processes and Value Chains,UK: Pearson 5. Melnyk, S., Denzler, D., 1996, Operations Management. A Value Driven Approach, New York: Irwin 6. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, p. 324-338 7. Schonberger, R., Knod, E., 1997, Operations management. CustomerFocused Principles, 6th Edition, New York: Irwin 8. Slack, N., Lewis, M., (eds), 2005, The Blackwell Encyclopedia of Management, Operations Management, New York: Blackwell 9. Stevenson, W., 1999, Production/Operations Management, 6th Edition, New York: Irwin 10. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education

94

3. Anexe
3.1. Bibliografia complet a cursului 1. Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic 2. Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii de Caz, Iai: Polirom 3. Brtianu, C., 2005, Management Strategic, Ediia a VI-a, Craiova: Editura Universitaria 4. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning Strategies n a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons 5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai: Polirom 6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii i Structuri Industriale Competitive, Bucureti: All 7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie i practic, Bucureti: Editura Economic 9. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 10. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell 11. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management. Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/SouthWestern 12. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western 13. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson Education 14. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firm, Bucureti: Editura Economic 15. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de cretere, Bucureti: Editura Economic 16. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economic. Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press 18. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press 19. Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureti: All Beck

95

20. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education 21. Witt de B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd Edition, Thompson

3.2. Glosar achiziie - este o strategie prin care o firm cumpr pachetul majoritar de aciuni (chiar i 100%) al altei firme, avnd intenia de a-i lrgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumprate. aliane strategice - constituie nelegeri de parteneriat ntre dou firme care pot s cad de acord n privina cooperrii n diverse moduri. ameninri - sunt condiii din mediul general care pot frna eforturile unei firme de a obine competitivitate strategic. analiza concurenilor - se axeaz pe fiecare firm cu care firma n discuie concureaz direct. analiza lanului valorii - d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag acele pri ale operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. avantaj concurenial apare atunic cnd o firm implementeaz o strategie pe care concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan i alte firme nu reuesc s-i copieze coninutul. centralizarea - exprim gradul n care autoritatea pentru luarea deciziilor este meninut la nivelele mai nalte de management ale firmei. competenele eseniale ale firmei - constituie resurse i competene ale firmei care sunt o surs a avantajului concurenial al acesteia fa de concureni. competenele firmei - reprezint capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizrii obiectivelor firmei. competitivitate strategic - este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare. diversificare - este o strategie caracterizat prin faptul c firma desfoar concomitent activiti corespunztoare mai multor afaceri, care aparin mai multor ramuri sau domenii de activitate. diversificare corelat - este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi folosind resursele i competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale firmei, ele putnd fi transferate la noua afacere fr costuri suplimentare semnificative. diversificare necorelat - este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur financiar.

96

factorii eseniali ai succesului - genereaz competitivitatea firmelor i variaz de la o ramur la alta i totodat n cadrul aceleiai ramuri pe msur ce se modific condiiile. fuziune - este o strategie prin care dou firme cad de acord s-i integreze activitile pe baze aproximativ egale pentru c aceste firme au resurse i competene care reunite pot genera competene eseniale mai puternice. integrare n amonte - se refer la dezvoltarea de ctre firm a unor activiti al cror rezultat reprezint input-uri pentru activitile de baz ale acesteia, cum ar fi materiile prime. integrare n aval - const n dezvoltarea de ctre firm a unor activiti care au legtur cu rezultatele activitii firmei, de exemplu transport, distribuie, reparaii, service. integrare orizontal - se refer la dezvoltarea unor activiti aflate n concuren sau complementaritate fa de activitile curente ale firmei. intenia strategic - constituie expresia punerii n aciune a resurselor, competenelor i competenelor eseniale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care i le-a propus. managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de vrf al firmei determin evoluia pe termen lung a acesteia, anticipnd schimbrile i modificrile care trebuie fcute n cadrul firmei, precum i n relaiile ei cu mediul, aa nct activitatea s se desfoare cu rezultate foarte bune, adic firma s dobndeasc competitivitate strategic i s obin profituri peste nivelul mediu. misiunea strategic - constituie o declaraie a scopului unic al activitii unei firme n ceea ce privete produsele i pieele pe care va aciona. oportuniti - sunt condiii din mediul general care dac sunt luate n considerare pot ajuta o firm s dobndeasc competitivitate strategic. preluare - constituie un tip special al strategiei de achiziionare care const n faptul c firma care iniiaz aciunea nu solicit propuneri din partea firmei cumprate. procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii i aciuni necesare unei firme pentru a dobndi competitivitatea strategic i a ctiga profituri peste nivelul mediu. restructurare - se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. resursele firmei - constituie elemente de intrri (inputuri) n procesul de producie al acesteia i se concretizeaz n resurse financiare, utilaje i instalaii (dotarea tehnic), aptitudinile angajailor, brevete i licene, manageri talentai. rivalitatea concurenial - se manifest sub forma aciunilor i a rspunsurilor firmelor i se produce pentru c unul sau mai muli concureni

97

simt presiunea celorlali sau ntrevd perspective pentru a-i mbunti poziia pe pia. specializarea - se refer la gradul n care sarcinile i atribuiile cerute de tehnologia folosit n cadrul firmei pot fi mprite n subgrupe omogene bazate pe funcii, produse fabricate sau consumatori. stakeholders - sunt persoane i grupuri de persoane care pot influena i la rndul lor sunt influenai de rezultatele activitii unei firme, avnd pretenii fa de nivelul acestor rezultate. strategia firmei - care stabilete domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia i pieele pe care va concura firma. strategia de afaceri - stabilete cum va concura firma n cadrul acelei afaceri. strategia de difereniere - se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. strategia de leadership n privina costului - firmele care adopt aceast strategie ofer produse (sau servicii) standardizate i la cel mai mic pre. nseamn c aceste firme se adreseaz unor consumatori cu venituri medii. strategia firmei - constituie un set de aciuni integrate i coordonate menite s foloseasc competenele eseniale ale unei firme i s duc la un avantaj concurenial. strategia funcional - se refer la formularea i implementarea strategiei de afaceri prin funciunile firmei: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane i financiar-contabilitate. strategia integrat a costului redus i a diferenierii - firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc capabilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. strategia internaional - se bazeaz pe stimulentele pe care le reprezint pentru firme perspectivele oferite de pieele internaionale, precum i pe problemele complexe pe care le genereaz managementul unor asemenea firme. strategia orientat bazat pe cost - const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, aa nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. strategia orientat bazat pe difereniere - const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au. strategii organizaionali - sunt persoane responsabile cu desfurarea procesului de management strategic

98

3.3. Scurt biografie a titularului de curs INFORMAII PERSONALE Nume BORZA ANCA E-mail Naiotate anca.borza@econ.ubbcluj.ro Romn

EXPERIENA PROFESIONAL Octombrie 1998 - prezent Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60 Prof. Univ. Dr. Prorector (2004-2007) - Predarea de cursuri i seminarii de Management strategic, Managementul resurselor materiale, Small business - Coordonator de teze de doctorat, dizertaii de masterat i lucrri de diplome - Activiti de cercetare i publicare - Consultanta pentru ntreprinderi n domeniul managementului Octombrie 1995 Octombrie 1998 Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60 Conf. Univ. Dr. (Seminar lecturer) - Predarea de cursuri i seminarii de Management strategic, Managementul resurselor materiale, Small business - Coordonator de dizertaii de masterat i lucrri de diplome - Activiti de cercetare i publicare - Consultanta pentru ntreprinderi n domeniul managementului Octombrie 1990 Octombrie 1995 Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60 Lector Univ. Dr. - Predarea cursurilor de Management strategic i Managementul resurselor materiale - Coordonator de lucrri de diplome - Activiti de cercetare i publicare

99

- Consultanta pentru ntreprinderi n domeniul managementului Octombrie 1982 Octombrie 1990 Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60 Asistent universitar - Predarea seminariilor de Managementul produciei, Economic field project, Economy of trade - Activiti de cercetare i publicare - Consultanta pentru ntreprinderi n domeniul managementului Octombrie 1978 Octombrie 1982 Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Catedra de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60 Economist la departamentul de planificare - top down planning la nivelul companiilor i subunitilor - calcularea indicilor de producie - calcularea capacitii de producie
PREGATIRE I CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA

Mai 2003 - Universitatea Catolica din Leuven, Belgia Iunie 2000 - University of Utrecht, Olanda Iunie 1997 - University of Reading, Anglia, UK Iunie 1996 - Texas A&M University, USA 1990 1994 - Doctorat , Universitatea Babe Bolyai, Facultatea de tiine Economice, Cluj-Napoca Iunie - iulie 1993 - Sloan School of Management, Massachusetts, Institute of Technology, Cambridge, USA Septembrie - noiembrie 1992 - Harvard Graduate School of Business Publicaii relevante: Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 Management strategic, Competitivitate n afaceri, Editura Dacia, ClujNapoca, 2004 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002 Managementul resurselor umane n context European, Editura Dacia, 1999 Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 (four authors)

100

 The role of small and medium size enterprise n the Romanian economy, Studia Universitatea Babe-Bolyai, Oeconomica, vol. XLIX, nr. 2/2004 Les modeles de selection des partenaires dans le cadre dune alliance internationale perspectives de France et dEurope centrale, International Management Journal, HEC Montreal, Canada, vol. 7, no. 2, 2003 (four authors) Partner selection n emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning perspectives, Academy of Management Journal, SUA, vol.43, no. 3, 2000 (five authors) The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies, Studia Universitas Babes-Bolyai, Oeconomica, supplement, section Management and marketing, nr. 2, 2006 The use of balanced scorecards n measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises, International Conference on Business Excellence, Brasov, Romania, Bucharest, 2006 Who wins n the battle outsourcing against self production, MicroCad 2006 International Scientific Conference, University of Miskolc, Hungary, Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma, Miskolc, Hungary, 2006 Membru n cadrul unor granturi de cercetare tiinifice: Management improvement of Central and Eastern European firms coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration, SUA, 1993 The creation of strategic alliances - coordinated by Texas A&M University, SUA, 1997 IT e-business. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced services for sustaining the business, 2003 Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency of SMEs n the context of globalization and regionalization, 2004-2006 Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie, du Congo et du Canada- du stade actuel aux perspectives de development, 2006-2007 Director proiect IDEI: Cercetri metodoligice asupra percepiei antreprenoriatului social n Romnia. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea i susinerea antreprenoriatului social, proiect IDEI, 2007-2010

101