PERANCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI

Definisi Perencanaan Strategis Sistem Informasi Perencanaan strategis sistem ini akan memberikan gambaran bagaimana cara pendekatan untuk melakukan perencanaan sistem informasi teknologi informasi secara strategis dalam perusahaan. Perencanaan strategis sangat penting dilihat dari berbagai aspek, antara lain: Strategi Bisnis, Perkembangan Teknis Global, Kebutuhan Aplikasi dan Infrastruktur, Sumber Daya Manusia, Keuangan dan lain-lain.

Semua elemen-elemen ini perlu dijadikan satu sehingga rencana akhir (TI Plan) merupakan suatu rencana yang menyeluruh dan didukung perusahaan secara utuh. Dalam mencapai rencana strategis yang lengkap dan efisien, seorang perencana perlu mengetahui pendekatan-pendekatan metodologis (proven method). Perencanaan strategis (strategic plan) harus bisa memberikan jalur migrasi (migration path) yang bisa mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada, mengeksploitasi kekuatan dan memunculkan kebutuhan-kebutuhan baru. Strategi, didefinisikan dalam buku ini, adalah serangkaian aksi yang terintegrasi dan diarahkan untuk meningkatkan kesejahteraan dan kekuatan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh sebab itu, rencana (plan) harus terintegrasi tidak hanya dalam hal informasi, sistem dan teknologi melalui kegiatan yang koheren, akan tetapi juga dalam hal perkembangan kebutuhan bisnis. Jangka panjang menandakan ketidakpastian, baik dalam kebutuhan bisnis dan potensi keuntungan yang bisa ditawarkan oleh beragam aplikasi dan teknologi. Satu-satunya hal yang pasti adalah perubahan. Perubahan keadaan menandakan bahwa organisasi harus mampu memberikan respons terhadap masalah dan oportuniti yang tidak terduga. Oleh sebab itu, pendekatan strategis jangan sampai memberikan rencana yang kaku, tapi dia harusnya menjadi sebuah lingkungan sistem informasi bisnis yang bisa beradaptasi begitu ada perubahan dalam lingkungan (environment).

11

Konsep Sistem Informasi Anita Ratnasari, M.Kom.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

Sistem Informasi dapat mengubah cara berkompetisi dalam bisnis. Membangun strategi Sistem Informasi (SI) atau Teknologi Informasi (TI) dimaksudkan sebagai berpikir strategis dan merencanakan manajemen jangka panjang yang efektif serta pengaruh optimal informasi dalam segala bentuk. Sistem Informasi dan Teknologi Informasi dengan menggunakan sarana manual dan sistem komputer, teknologi komputer, dan telekomunikasi. Termasuk di dalamnya aspek organisasi dari manajemen Sistem Informasi atau Teknologi Informasi. Peran strategis sistem informasi mencakup penggunaan teknologi informasi untuk menghasilkan produk, layanan dan kemampuan yang dapat memberi keunggulan strategis dalam berkompetisi menghadapi pasar global. Strategi SI membawa bersama tujuan bisnis perusahaan, pemahaman mengenai informasi yang diperlukan untuk mendukung tercapainya tujuan, dan implementasi sistem komputer untuk menyediakan informasi yang dimaksud. Strategi SI/TI merupakan rencana untuk membangun sistem menuju visi masa depan dari peran SI dalam organisasi. Tujuan Perencanaan Strategi Sistem Informasi Tujuan utama perencanaan strategis informasi adalah mempersiapkan rencana bagi pengelolaan analisis, perancangan dan pengembangan sistem berbasis komputer. Dalam metodologi kerekayasaan informasi, tiap langkah dapat dilihat dari dua sisi, yaitu data dan aktivitas. Untuk perencanaan strategi informasi di sisi data, arah tinjauan strategisnya adalah terhadap kebutuhan informasi yang dibutuhkan oleh enterprise. Sedangkan di sisi aktivitas, arah tinjauan strategisnya adalah dalam hal pemanfaatan teknologi untuk peningkatan kinerja enterprise.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi (Strategic Information System Planning/SISP) digunakan untuk mendukung strategi bisnis organisasi agar mampu mencapai tujuan bisnisnya dengan lebih cepat. Kemampuan tersebut terkait langsung dengan bagaimana organisasi memilih strategi, aplikasi dan kebijakan organisasi yang tepat dengan berfokus pada Sistem Informasi/Teknologi Informasi (SI/TI). Dengan Perencanaan Strategis SI/TI yang tepat, akan membantu organisasi dalam mengembangkan kompetensi intinya untuk mampu bersaing dengan kompetitorkompetitor lain. Yang umum dicapai dalam proses perencanaan adalah: 1. Penyelarasan SI/ TI dengan bisnis 2. Competitive advantage melalui SI/ TI, dengan mengeksploitasi oportuniti dan melawan ancaman dari faktor eksternal dengan menggunakan kekuatan organisasi 3. membangun pondasi yang rasional dan fleksibel untuk ke depannya 4. membaiknya anggaran dan penggunaan sumber daya dan kemampuan untuk mengembangkan kasus cost/ benefit untuk jangka panjang atau pembangunan infrastruktur. Manajemen Strategis SI/ TI Pokok bahasan ini adalah mencari dasar untuk strategi tertentu untuk interface antara SI/ TI tertentu dan manajemen organisasi. Strategi ini pada dasarnya membahas pencocokan dan pengintegrasian fungsi SI/ TI ke dalam organisasi bisnis, dan oleh sebab itu hal ini harus didefinisikan oleh manajemen.

Jika isu ini tidak dibahas baik pada tingkat korporasi dan pada masing-masing unit bisnis adalah tidak mungkin proses bisnis akan konsisten dengan strategi. Mempunyai strategi saja bukan kunci menuju sukses bisnis. Mengimplementasikan dan kemudian mengupdate strategi sejalan dengan kemajuan bisnis itulah kunci suksesnya. Strategi untuk Manajemen Informasi Strategi manajemen informasi dimaksudkan untuk menjamin organisasi mendapatkan nilai terbesar yang bisa didapat dari sumber informasinya, dan untuk memungkinkan manajemen yang cost effective. Setelah menentukan kebutuhan SI dari sebuah bisnis, tujuan utama dalam mengelola aplikasi, sumber informasi dan infrastruktur TI dan menyediakan layanan adalah untuk menghasilkan nilai maksimum untuk bisnis, dan memigrasikan mereka dari posisi mereka yang sekarang ke posisi yang dibutuhkan melalui serangkaian tahap-tahap yang dikelola dengan hatihati. Kesuksesan implementasi strategi manajemen informasi ditandai dengan tercapainya kontribusi maksimum untuk bisnis dalam jangka waktu panjang, dengan resiko dan biaya yang bisa diterima, dan dengan komitmen dari komunitas bisnis. IRM (Information Resources Management) adalah salah satu mekanisme utama yang dipakai yang diarahkan untuk mengoptimalkan nilai ini.

MODEL FUNGSI PADA ORGANISASI

Prinsip Untuk Mengelola Fungsi TI Pada dasarnya ada tiga prinsip yang dapat digunakan dalam mengelola fungsi TI organisasi. Yang pertama adalah mengorganisasi TI untuk memicu munculnya ko-evolusi antara unit bisnis dan unit TI. Yang kedua adalah mengorganisasi TI untuk memelihara jaringan/rantai hubungan untuk menentukan visi, inovasi, dan sumberdaya organisasi. Dan yang ketiga adalah mengorganisasi TI untuk mengelola delapan proses yang dapat menciptakan nilai. 1. Prinsip yang pertama, dilakukan penyatuan fungsi-fungsi TI dengan elemen-elemen bisnis lain dalam organisasi. Penggunaan dan pengembangan TI difokuskan pada elemen bisnis organisasi, sehingga dapat membantu perkembangan bisnis organisasi. Pada prinsip ini, ko-evolusi berarti bahwa kapabilitas fungsi/unit TI dengan fungsi/unit bisnis lainnya dalam organisasi dikembangkan secara iteratif dan saling melengkapi. 2. Prinsip yang kedua, terdapat empat stakeholder kunci yang menentukan keberhasilan manajemen dan penggunaan TI,

yaitu executive management, business management, IT management, dan external vendor. Stuktur organisasi TI harus dapat memfasilitasi kolaborasi keempat stakeholder ini untuk menggabungkan pengetahuan dan pengaruh mereka. Pada prinsip ini dikenal tiga macam hubungan jaringan yang harus dibina, yaitu visioning network, innovation network, dan sourcing network . Prinsip yang ketiga, delapan proses pembentuk nilai ini membentuk tiga set proses secara umum, yaitu foundation process, primary processes, secondary processes.

Gambar Tiga set proses pada prinsip ketiga

Foundation process berhubungan dengan pembentukan dan manajemen kemampuan dasar TI dan membantu business partner dalam menentukan strategi dan mendukung inovasi TI yang berkesinambungan. Primary process adalah segala sesuatu yang harus dikelola di setiap fungsi TI, untuk merubah proses mendasar pada fundamental processes ke dalam bentuk aplikasi bisnis. Sedangkan Secondary process merupakan proses yang sangat penting untuk menjamin kelancaran fungsi TI dan mendukung kedua fundamental dan primary processes. Tiga model organisasi .1 Pada Partner Model, TI merupakan katalis bagi inovasi di organisasi. Model ini terfokus pada innovation network (dari prinsip kedua) dan tiga proses pembentukan nilai, yaitu value innovation, relationship management, dan financial management

(dari prinsip ketiga). Model ini sesuai dengan organisasi yang ingin meningkatkan inovasi bisnis melalui TI, namun eksekutif bisnis organisasi tersebut kurang memahami TI. Model ini juga cocok pada organisasi dalam yang memiliki yang banyak divisi yang dan beroperasi proses bisnis berhubungan

membutuhkan sinergi antra divisi melalui inovasi berbasi TI (misalnya dalam CRM, SCM, dan penawaran produk dan jasa antar divisi), dan organisasi yang memiliki kepemimpinan TI yang kuat serta kredibel. .2 Platform model TI tidak diharapkan untuk berkolaborasi dalam inovasi bisnis. Dalam model ini prinsip ko-evolusi terjadi melalui tindakan para account manager. Para account manager berkolaborasi dengan eksekutif unit bisnis dalam mengarahkan kemampuan TI kepada pengembangan kemampuan unit bisnis dan mengidentifikasi kemampuan TI yang diperlukan untuk kesempatan bisnis yang akan datang. Model ini menggunakan ketiga prinsip yang dijelaskan sebelumnya. Pertama adalah prinsip ko-evolusi, dimana account manager dan eksekutif perusahaan bertanggung jawab terhadap ko-evolusi bisnis dan kemampuan TI. Prinsip yang kedua adalah partnership networks, dimana model ini fokus kepada sourcing dan innovation networks. Prinsip ketiga adalah value-creating processes, yaitu dengan mengelola proses manajemen infrastruktur, delivery solusi, services provisioning, manajemen finansial, perencanaan strategis, dan human capital management. Model ini cocok untuk organisasi di mana TI diharapkan menyediakan infrastruktur dan alat untuk memungkinkan munculnya inovasi bisnis. Model ini paling tepat untuk perusahaan besar dan global dengan berbagai jalur bisnis yang berbeda, di mana setiap unit memiliki kebutuhan inovasi TI yang unik. Model ini juga tepat untuk perusahaan dengan eksekutif bisnis yang memahami TI. .3 Scalable Model cocok ketika TI dipandang sebagai elemen penting dari inovasi bisnis, dan strategi perusahaan dibangun

sekitar fleksibilitas. Model ini dirancang untuk memungkinkan staffing yang fleksibel dan menekankan kemampuan fungsi TI untuk menyesuaikan perkembangan bisnis. Model ini juga menggunakan ketiga prinsip untuk mengelola fungsi TI organisasi. Prinsip pertama adalah ko-evolusi, dimana senior IT executive perusahaan ditugaskan pada bidang proses, bisnis, dan geografis, serta bertanggung jawab terhadap aktivitas TI pada area masing-masing. Struktur ini memfasilitasi proses koevolusi dengan memungkinkan kemampuan bisnis perusahaan dibentuk melalui kemampuan TI, sementara investasi TI dipengaruhi oleh kebutuhan unit bisnis. Prinsip kedua adalah relationship networks, dimana delivery solusi diatur melalui hubungan dengan external partner. Sedangkan untuk prinsip ketiga, yaitu value-creating processes, proses pembentukan nilai perusahaan diatur secara terpisah, terkadang dengan bantuan external partner. Model scalable memungkinkan perusahaan pada industri yang sifatnya siklik atau musiman untuk memperoleh fleksibilitas yang lebih baik. Model Strategis SI/TI Model strategis SI/TI yang akan dikembangkan akan menghasilkan perencanaan aplikasi ke depan yang dapat memberikan kontribusi yang nyata bagi aplikasi yang ada sekarang. Model ini terlihat seperti pada gambar berikut:

Penjelasan : 1. Lingkungan bisnis internal: strategi bisnis sekarang, tujuan (objektif), sumber daya, proses, dan kebudayaan dan nilai dari suatu bisnis. 2. Lingkungan bisnis eksternal: ekonomi, lingkungan industri, iklim persaingan dimana organisasi beroperasi. 3. Lingkungan SI/TI internal: perspektif SI/TI sekarang di bisnis, kematangannya, ruang lingkup dan kontribusi bisnis, skill, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Aplikasi dari sistem yang ada sekarang dan sistem yang sedang dikembangkan, atau sudah dianggarkan tapi belum selesai juga merupakan bagian dari lingkungan SI/TI internal. 4. Lingkungan SI/TI eksternal: tren teknologi dan kesempatan dan kegunaan yang dihasilkan oleh SI/TI pihak lain, terutama customer, pesaing dan supplier. Output yang dihasilkan yaitu: 1. Strategi Bisnis SI: bagaimana setiap unit atau fungsi akan mengembangkan SI/TI dalam mencapai tujuan (objektif) bisnisnya. 2. Strategi manajemen SI/TI: elemen-elemen yang lazim dari strategi yang diterapkan organisasi secara keseluruhan, menjamin kebijakan konsisten yang dibutuhkan. 3. Strategi TI: kebijakan dan strategi untuk manajemen teknologi dan ahli sumber daya. Dari output-output yang akan dihasilkan dari proses strategi SI/TI tersebut, penulis dalam tugas akhir ini lebih menitik beratkan pada strategi bisnis SI untuk selanjutnya menghasilkan perencanaan aplikasi periode mendatang.

SASARAN DAN MASALAH ORGANISASI Perencanaan strategis merupakan proses yang dimulai dengan menggariskan sasaran dari yang bersangkutan, merumuskan strategis dan kebijakan-kebijakan yang diperlukan, dan mengembangkan rencana-rencana terperinci sesuai dengan strategi demi mencapai sistem yang diinginkan. Dalam perencanaan ini hal yang harus dilakukan antara lain: bagaimana metode pengembangan sistem, pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan sistem, bagaimana pemeliharaan sistem nantinya, dan hal lain yang terkait dalam pengembangan sistem. Sasaran Keseluruhan Information Strategic Planning (ISP) menurut Roger dalam Rekayasa Perangkat Lunak, yaitu : 1. Menentukan sasaran dan tujuan bisnis strategis. Misal pada industri manufaktur menyatakan tujuan-tujuan seperti Mengotomatisasi pemasangan komponen secara manual, Mengurangi tingkat penolakan pelanggan sebesar 20 % dalam 9 bulan.

2. Mengisolasi faktor sukses kritis yang memungkinkan bisnis mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Critical Success Factors (CSF) dapat dihubungkan dengan sasaran/tujuan individual. Misal bentuk CSF (Critical Success Factors) pada SI Rumah Sakit : a) motivasi dan pelatihan pekerja atau pegawai b) mesin-mesin komputer dengan reabilitas tinggi, c) rencana pelayanan untuk menyakinkan pasien agar yakin untuk berobat. d) mempertimbangkan kemungkinan pengembangan sebagai pengaruh dari peningkatan kebutuhan bisnis 3. Menganalisis pengaruh teknologi dan otomasi terhadap tujuan dan sasaran. Dengan menekankan pada pertanyaan : o seberapa kritiskah teknologi digunakan untuk mencapai sasaran bisnis? o Bagaimanakah teknologi dapat mengubah cara bisnis dilakukan ? o Bagaimana bisnis harus menyesuaikan atau memperluas sasaran atau tujuan untuk mengakomodasi teknologi ? 4. Menganalisis informasi yang ada untuk menentukan perannya dalam pencapaian sasaran dan tujuan

10

Sasaran atau tujuan umum bagi organisasi yang memakai proses strategi SI/TI adalah: 1. Penyelarasan SI/TI dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana SI/TI memberi kontribusi paling besar, dan penentuan prioritas investasi; 2. Memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan dengan memanfaatkan SI/TI; 3. Membangun infrastruktur masa depan yang fleksibel dan hemat biaya; 4. Memperkuat sumber daya dan kompetensi dalam memanfaatkan SI/TI dengan sukses di organisasi. Apabila proses strategi SI/TI belum ditetapkan, mungkin diperlukan untuk mengambil inisiatif dalam satu atau lebih area bisnis, untuk membangun pengembangan kesadaran mengenai pentingnya memberikan manfaat nyata kepada bisnis melalui aplikasi SI/TI dalam mendukung kebutuhan kritis bisnis, dan untuk mencapai transisi dalam rentang waktu yang dapat diterimaProses ini harus mengenalkan bidang pengetahuan yang diperlukan, kendali dan teknik baru, menetapkan hubungan yang lebih baik, dan identifikasi tugas dan tanggung jawab dan sekaligus mendefinisikan kebutuhan sumber daya perencanaan. Proses strategi SI/TI membutuhkan utuk menjadi bagian integral dari pengembangan strategi bisnis, rencana bisnis dan implementasi selanjutnya.

11

TEKNIK ANALISA PEMAHAMAN SITUASI SEKARANG DAN INTERPRETASI KEBUTUHAN MENDATANG

Analisa Lingkungan Bisnis dan SI/TI Saat Ini 1. Lingkungan Internal Bisnis Strategi bisnis tidak hanya tujuan namun juga segala sesuatu yang diharapkan untuk mencapainya, yang terdiri dari Misi, Visi, Business Drivers, Tujuan (objectives), Key Performance Indicators. Lingkungan Organisasional Model organisasional terdiri dari beberapa komponen yang dapat dibentuk dengan beberapa aspek. 2. Lingkungan Eksternal terdiri dari a. Pengaruh kebijakan legislatif dan fiskal, trend industri dan perekonomian, kompetisi dasar industri yang khusus, strandar industri, praktek dan produk pesaing. b. Koalisi Dominan merupakan kunci pengaruh internal yang merupakan penggerak kekuatan di balik organisasi. c. Ketetapan resmi organisasi meliputi rencana, anggaran, organization chart, definisi pekerjaan, pengukuran performance dan sistem kontrol d. Proses inti (proses kunci organisasional) adalah proses dan aktifitas di dalam organisasi yang membawa sumber daya bersama untuk menghasilkan pelayanan 3. Analisa proses bisnis ke dalam Model Proses Bisnis Skema model proses bisnis yang dikembangkan untuk menganalisa proses bisnis dijelaskan seperti gambar berikut:

Model Proses Bisnis ini kemudian dikembangakan dengan conceptual data model dan physical data model pada level design dan implementasi selanjutnya.

12

Analisa SWOT Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan dan faktor-faktor positif yang berasal dari internal organisasi; kelemahan dan faktor-faktor negatif dari internal; peluang atau kesempatan dan keuntungan dari faktor eksternal dan ancaman atau resiko yang dipengaruhi oleh faktor eksternal. Analisa Interpretasi Kebutuhan Mendatang: Analisa Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Dalam analisa ini dilakukan analisa kerangka rantai kegiatan yang menggambarkan keterkaitan antar satu kegiatan dengan kegiatan yang lain sebagaimana digambarkan Analisa Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) adalah salah satu model sistem pengukuran kinerja dengan strategi sebagai titik awal menerjemahkan ke dalam ukuran kinerjanya. Kaplan dan Norton memberikan kerangka kerja dengan empat perspektif agar dapat menjabarkan kinerja suatu organisasi dengan baik yang melingkupi perspektif Finansial, Konsumen, Proses Bisnis dan Tumbuh dan Belajar. Strategi perusahaan akan diterjemahkan menjadi strategi objektif dengan KPI-KPI-nya bagi 4 perspektif yang ada. Analisa CSFs (Critical Success Factors) Analisa CSF merupakan sebuah metode yang sangat kuat untuk mengkonsentrasikan kunci kebutuhan informasi yang diperlukan oleh sebuah organisasi, sebuah unit bisnis ataupun seorang manajer dan ketua jurusan sebagaimana digambarkan pada gambar berikut ini.

13

3. Proses Strategi SI/TI: Beberapa Kejelasan Definisi Proses strategi SI/TI mengacu pada formulasi dan perencanaan. Sementara strategi SI/TI menentukan perencanaan SI/TI, membangun rencana SI/TI dapat membuka berbagai aspek yang menyebabkan strategi SI/TI harus diperiksa ulang. Evolusi Proses Strategi SI/TI: Dari Fokus Teknologi Hingga Fokus Strategik Riset telah membuktikan bahwa di banyak organisasi, pendekatan formulasi strategi SI/TI cenderung mengikuti proses evolusi. Dalam tahap pertama, pusat perhatian pada perencanaan untuk menyediakan teknologi. Pada tahap kelima, organisasi telah mencapai tahap kedewasaan di mana penekanan lebih pada menilai pengaruh kompetitif SI/TI dan memastikan penyelarasan antara strategi bisnis dan investasi SI/TI. Evaluasi ini dapat dilihat dari penjelasan berikut: Tahap 1 - Perencanaan Data Processing, departemen TI perlu merencanakan antarmuka antara aplikasi yang dibangun terpisah, proyek demi proyek, agar supaya mereka bekerja secara efektif dan efisien, baik dalam operasi bisnis dan pemanfaatan teknologi. Memperoleh pemahaman manajemen dalam hal meningkatnya ketergantungan bisnispada sistem merupakan sasaran utama, agar supaya lebih koheren, dan tidak sepotong sepotong. Utamanya, aplikasi aplikasi pendukung yang sedang dibangun dan manajemen menerima SI/TI dalam peran terbatas, namun ketergantungan masih tetap meningkat. Tahap 2 manajemen, pada tahap ini mulai menyadari (seringkali karena krisis atau kegagalan sistem utama), menginisiasikan kajian top-down terhadap aplikasi SI/TI dengan memperhatikan ketergantungan bisnis prioritas disetujui berdasar pada relatif pentingnya kebutuhan bisnis. Sebagi contoh, haruskah pengembangan ulang proses order perlu mendahului sistem analisa penjualan baru?. Tahap 3 berpusat pada perencanaan SI/TI secara detil, untuk menentukan cara terbaik mengimplementasikan aplikasi dan teknologi pendukung, atau dalam beberapa kasus, mengimplementasikan kembali sistem yang sudah ada dengan cara yang lebih tepat, terintegrasi dan hemat biaya. Kebutuhan portofolio diseimbangkan perhatian lebih besar diberikan kepada sistem operasional kunci dan sedikit sumber daya dialokasikan untuk aplikasi aplikasi pedukung, yang semula telah diprioritaskan dalam tahap 2. Tahap 3 ini dapat mengambil waktu yang cukup lama untuk implementasi secara efektif dan sementara sedang berlangsung, tidak ada hal

14

lain yang terjadi, karena semua sumber daya TI dianggarkan untuk perencanaan 2 3 tahun ke depan. Dari tahap 1 hingga 3, merupakan evolusi dari aplikasi yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi bergeser menuju sistem efektif yang terintegrasi, namun sasaran penggunaan SI/TI belum dinyatakan dengan jelas untuk membangun keunggulan kompetitif; tujuan utama adalah untuk menghentikan SI/TI menjadi problematik dan untuk memastikan SI/TI tidak menimbulkan kerugian. Tahap 4 pengguna memegang kendali.

4. Siklus Perencanaan Strategi SI/TI 1. Menetapkan Kebutuhan Bisnis dan Informasi 2. Mendefinisikan Sasaran SI 3. Mendefinisikan dan memilih Strategi SI/TI 4. Membangun Rencana Implementasi Bagan Pengembangan Strategi Bisnis Determine business mission and objectives

Identify strengths and weakness

Identify likely future performance against objectives (current strategy)

Identify threats And opportunities

Develop business strategy

Information systems strategy

Financial Strategy

Marketing strategy

15

Menetapkan Kebutuhan Bisnis dan Informasi dilakukan dengan: dekat. Analisa lingkungan bisnis, dan Analisa lingkungan SI. Membuat gambaran komprehensif dari kegiatan bisnis dan rencana proyek pengembangan bisnis yang akan dilaksanakan dalam waktu

Mendefinisikan Sasaran SI dilakukan dengan: a. Menetapkan peluang peluang SI b. Mendefinsikan Sasaran Aplikasi Mendefinisikan dan memilih Strategi SI/TI dilakukan dengan: a. Identifikasi opsi implementasi permulaan b. Membangun kerangkan Strategi SI/TI c. Membangun Aspek Teknologi d. Membangun Aspek Organisasi dan Manajemen e. Memilih dan Menetapkan Strategi SI/TI Membangun Rencana Implementasi dilakukan dengan: a. Membuat rencana implementasi strategi SI/TI Adapun siklus dari perancanaan strategis sistem informasi adalah sebagai berikut : 1. Menetapkan Kebutuhan Bisnis dan Informasi dapat dilakukan dengan cara : a.Membuat gambaran komprehensif dari kegiatan bisnis dan rencana proyek pengembangan bisnis yang akan dilaksanakan dalam waktu dekat. b. Analisa lingkungan bisnis, dan c.Analisa lingkungan sistem informasi 2. Mendefinisikan Sasaran Sistem Informasi Mendefinisikan Sasaran Sistem Informasi dapat dilakukan dengan cara :

16

a. Menetapkan peluang peluang Sistem Informasi dan b. Mendefinsikan Sasaran Aplikasi 3. Mendefinisikan dan memilih Strategi Sistem Informasi Mendefinisikan dan memilih Strategi Sistem Informasi dapat dilakukan dengan cara : a. Mengidentifikasikan opsi implementasi permulaan, b. Membangun kerangka strategi Sistem Informasi, c. Membangun aspek teknologi, d. Membangun aspek organisasi dan manajemen, dan e. Memilih dan menetapkan strategi apa yang akan digunakan 4. Membangun Rencana Implementasi Membangun Rencana Implementasi dapat dilakukan dengan cara membuat rencana implementasi strategi Sistem Informasi. 5. Analisis SWOT Strenght Weakness Opportunity Treadment (Kekuatan) (Kelemahan) (Kesempatan) (Ancaman) 1.Team mempunyai 1.Keterbatasan waktu 1.Adanya kesamaan 1. Teknologi yang programmer yang menggunakan Delphi 7.0 dan 2. Minimnya fasilitas MySQL. 2.Memiliki kemampuan dalam jaringan. membuat 4. Pelayanan rumah pihak 3. Minimnya biaya. 2. dalam pembuatan sistem dibangun yang terus berkembang dengan sehingga ada mahir sistem ini.

sistem yang ada di kemungkinan bidang kesehatan. sistem ini tidak digunakan lagi. Digunakannya 2. Kemungkinan sistem yang dibuat, tidak dari karena sistem yang digunakannya sakit ada saat ini masih sistem ini, karena untuk membangun sistem membutuhkan biaya yang besar. ini

3.Memiliki keahlian yang kurang ramah manual dalam penginstalan dalam software hardware. memberikan dan informasi dan data.

17

6. Lima Macam Kekuatan Kompetitif (Five Forces) Adapun lima macam kekuatan kompetitif atau five forces, yaitu : o Daya tawar pelanggan (Customers), agar bisnis perusahaan tetap baik maka perlu menjaga pelanggan untuk tidak berpindah ke pesaing yang lain yang mungkin menawarkan harga yang lebih murah. Misalnya : sebuah Rumah Sakit berusaha untuk meningkatkan kemampuan kompetisinya dengan meningkatkan pelayanan namun dengan harga yang masih terjangkau seperti membuat pusat informasi secara online untuk pelanggan rumah sakit untuk mendapatkan informasi tentang keadaan rumah sakit, untuk memesan kamar inap dan untuk pendaftaran. Sehingga membuat pelanggan sulit untuk berubah ke pasaing lainnya. o Daya tawar pemasok (Suppliers), memegang peranan penting dalam proses produksi perusahaan. Misal pada SI Rumah Sakit : manfaat dari menjaga hubungan baik dengan suppliers yaitu mengurangi biaya pembelian obat-obatan, mengurangi kemungkinan keterlambatan pengiriman barang, meningkatkan keakuratan informasi yang diterima, dan memperlancar kerjasama baik RS dengan supliers. o o o Ancaman Substitusi, contoh : munculnya banyak Klinik-klinik Kesehatan, Praktek dokter umum Mandiri. Daya rival kompetitor/pesaing, contoh : menculnya pesaing baru seperti Rumah Sakir Swasta dan Rumah Sakit Umum. Ancaman pendatang Baru, dalam industri perusahaan baru banyak berdatangan dan menampilkan produk terbarunya. Hal ini dapat mengurangi keuntungan perusahaan. Beberapa cara untuk mengatasinya yaitu : 1. mengurangi biaya produksi 2. membuat penghargaan terhadap pelanggan yang meberikan loyalitas pada perusahaan 3. membuat hak paten perusahaan terhadap suatu produk 4. meningkatkan effektivitas metode produksi.

18

Misal pada Rumah Sakit , memberikan pelayanan yang berbeda yang membedakan kualitas Rumah Sakit Rafflesia dengan Rumah Sakit Swasta lain. Seperti : RS rafflesia menawarkan inovasi ruangan yang selalu bersih dan harum untuk seluruh tipe kelas dari kelas 1 hingga kelas VIP. 7. Lima Strategi Kompetitif Dasar o Strategi Cost Leadership Misalnya : memberikan biaya pengobatan yang rendah namun dengan pelayanan Rumah Sakit yang tetap prima. o Strategi Differentiation o Strategi Innovation o Strategi Growth o Strategi Alliance 8. Analisis PEST pengaruh lingkungan Analisis PEST mengidentifikasikan untuk masa yang lama, seperti dampak globalisasi terhadap bisnis. Analisis ini digunakan untuk memfokuskan pada dampak lingkungan di luar organisasi perusahaan/ industri yang sangat penting untuk perubahan jangka panjang, yang mungkin saja terlupakan dalam pembuatan keputusan perusahaan. P Politik/hukum : monopoli perusahaan negara, pajak, hukum, hukum perlindungan lingkungan, peraturan perdagangan internasional, konstitusi dan stabilitas pemerintah E - Ekonomi : inflasi, supplai uang, harga sumber energi seperti listrik dan BBM, peningkatan tingkat ekonomi, siklus perdagangan nasional dan internasional. S - Sosial-Budaya : perubahan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup masyarakat, tingkat pendidikan, pendapatan manyarakat. T - Teknologi : pengembangan inovasi terbaru, perpindahan teknologi, penelitian terbaru. 9. Manfaat Strategis Penggunaan SI/TI o Meningkatkan operasi bisnis o Mempromosikan innovasi bisnis o Memeprtahankan pelanggan dan pemasok

19

o Membuat tembok penghalang bagi pendatang baru o Membangun suatu platform TI yang strategis

20