Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin

Upravljanje lancima nabavke

-seminarski rad-

Elektronsko poslovanje

Miljana Vukovi Br. indeksa: 1/09-29 Industrijsko inenjerstvo Zrenjanin, 2011. god.
1

Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin

Upravljanje lancima nabavke

-seminarski rad-

Elektronsko poslovanje

Prof. dr Miodrag Ivkovi

Miljana Vukovi Br. indeksa: 1/09-29 Industrijsko inenjerstvo Zrenjanin, 2011. god.

SADRAJ:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

UVOD...4 OPERACIJE UPRAVLJANJA.5 IZAZOVI U UPRAVLJANJU LANCEM NABAVKE...6 ORGANIZACIJA LANCA NABAVKE..6 OPERACIJE USLUGA7 SEKTOR USLUGA .7 UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KUPCIMA...8 OPERACIJE VEZANE ZA PRIZVODNJU.9 RESURSI10 STRUKTURE SISTEMA...11 KOMBINOVANE STRUKTURE..12 FIVE VS12 VOLUME (KOLIINA)...12 VARIETY (RAZNOLIKOST)..13

12.1. 12.2. 12.3.

VARIATION (PROMENLJIVOST) Error: Reference source not found VISIBILITY (PREGLEDNOST) ...Error: Reference source not found
12.4. 12.5. 13.

VELOCITY (BRZINA).14

INFRASTRUKTURA OBJEKATA...Error: Reference source not found

14. ZAKLJUAK.15 LITERATURA Error: Reference source not found

15.

1. UVOD
Upravljanje lancem nabavke (eng: Supply Chain Management (SCM)) proces planiranja, realizacije i kontrole svih aktivnosti u lancu nabavke na najefikasniji mogui nain. Lanac nabavke ukljuuje sve transfere fizikih dobara i usluga potrebne da se roba valorizuje na tritu tj. da dospe do krajnjeg potroaa. Jedan ciklus proizvodnje podrazumeva nabavku sirovina, njihovo pretvaranje u gotove proizvode i prodaju odnosno distribuciju tih proizvoda krajnjim potroaima. SCM softver objedinjuje veliki broj aplikacija, a do sada ni jedna softverska kua nije uspela da ih stavi u jedinstven paket, tako da se one uglavnom razdvajaju u dve grupacije: Planske aplikacije za planiranje procesa, imaju za cilj poveanje efikasnosti lanca nabavke i smanjenje zaliha. Izvrne aplikacije za izvravanje procesa nabavke i slue za praenje materijanih i finansijskih tokova u sistemu. Upravljanje lancima nabavke i uopte oblast koju pokrivaju lanci nabavke danas uiva veliku popularnost u naunoj i strunoj javnosti, kao i u praksi. Uprkos tome, ta velika oblast jo uvek nije jasno definisana, to u mnogome oteava sagledavanje lanaca nabavke u cilju njihovog projektovanja ili analize. Primena i najboljih metoda i tehnika ne moe dati dobre rezultate ukoliko na samom poetku nije definisano ta sainjava sam lanac (koji uesnici, ta su njihovi resursi, koliki su njihovi potencijali, gde se oni nalaze, koji se procesi odvijaju u njemu, na koji nain se realizuju robni, informacioni i finansijski tokovi i dr.), na koji nain se upravlja lancem (ko donosi odluke, koje upravljake strategije se koriste, koliki uticaj se moe vriti na pojedine lanove lanca i dr.), kako odrediti uspenost funkcionisanja lanca (koje performanse pratiti, kako i gde izvriti njihovu kvantifikaciju, kako postaviti ciljne performanse, kako sprovoditi benchmarking i sl.). Oigledna vanost navedenih pitanja se vidi u velikom broju objavljenih naunih i strunih radova u ovoj oblasti. Tu nastaje drugi problem iako obimna, prisutna literatura daje razliite odgovore na postavljena pitanja, jer ne postoje standardi nitiopte prihvaena pravila i definicije. Proces razmene je zapoeo od trenutka kada su ljudipoeli da trampe razliite proizvode meusobno. Od tada pa do danas, preko stalnog razvoja procesa proizvodnje, transportnog sistema i ostalih prateih procesa u tokovima materijala, informacija i finansija, proces razmene je dobijao sve vei stepen kompleksnosti. U proces razmene ukljuuje se sve vei broj kompanija iz razliitih delatnosti, na razliitim geografskim lokacijama. Povezivanje ovih kompanija ne samo od mesta ponude, ve mnogo ranije od poetnog mesta nabavke sirovinama pa do mesta potranje, tj. krajnjeg korisnika senaziva lancem nabavke, lancem zahteva ili lancem vrednosti.

Danas se u naunoj i strunoj literaturi mogu nai brojni radovi ija se tematika odnosi na lance nabavke. Uprkos tome, jo uvek se mogu nai razliiti radovi i podeljena miljenja o definisanju, upravljanju, osnovnim elementima, obuhvatnosti, karakteristikama, cilju lanca nabavke i slino. Pored toga, mnogi svetski struni i nauni skupovi ija se tematika odnosila na upravljanje lancima nabavke, u osnovi su predstavljali modifikovane seminare iz proizvodnog ili logistikog domena (Cooper-ova i ostali, 1997.).

2. OPERACIJE UPRAVLJANJA
Operacije upravljanja, unutar bilo koje organizacije obuhvataju funkcije isporuivanja proizvoda, kao i usluivanje muterija. Operacije upravljanja nisu ograniene na proizvodnju proizvoda. Naime, svako od nas, bez obzira na posao kojim se bavi predstavlja neku vrstu operativnog menadera. Svi mi koristimo resurse, i trudimo se da ih iskoristimo na najbolji mogui nain kako bismo to efikasnije postigli ciljeve. Efikasnost operacija upravljanja je kljuni uslov za uspeh bilo koje organizacije. Osnovna uloga jednog operativnog menadera je da uslui muteriju u okviru politike organizacije i da upotrebi resurse na najbolji mogui nain. to se tie lanaca nabavke, tu operativni menadment ima ulogu da planove fabrika i objekata sprovede u delo kako bi se prizvela dobra i usluge. Ulazni parametri u lancu su uvek informacije, materijal i usluni programi, koji se pomou odgovarajuih komponenti, kao to su ljudi, proces i tehnologija, pretvaraju u eljene izlazne vrednosti. Tradicionalni koncept operacionog menadmenta je dat na slici 1, a savremeni na slici 2:

Slika 1. - Tradicionalni koncept operacionog menadmenta

Slika 2. - Savremeni koncept operacionog menadmenta

3. IZAZOVI U UPRAVLJANJU LANCEM NABAVKE

Tokom upravljanja lancem nabavke menadment mora nai optimalna reenja za sledee probleme: Konfiguracija mree: Broj i lokacija snabdevaa, proizvodnih kapaciteta, distributivnih centara, skladita i potroaa, Strategija distribucije: Centralizovana ili decentralizovana, direktna ili posrednika isporuka, Tokovi informacija: Integrisanje sistema informacija, Upravljanje zalihama: Koliina i lokacija sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda Ke flou: Svi ulazi i izlazi novca u toku poslovanja, Organizacija odgovornosti i nadlenosti u okviru lanca nabavke.

4. ORGANIZACIJA LANCA NABAVKE

Lanac se sastoji od 5 kljunih aktivnosti : Planiranje podrazumeva strateko definisanje naina upravljanja resursima koji su neophodni za zadovoljenje potreba kupaca. Nabavka podrazumeva odabir dobavljaa, sa kojim se razvijaju modeli odreivanja cena porudbina i uslova plaanja, kao i sistem mera za unapreenje i poboljanje meusobnih odnosa. Proizvodnja podrazumeva aktivnosti proizvodnje, testiranja, pakovanja i pripreme proizvoda za isporuku, kao razvoj sistema mera za nivo kvaliteta proizvoda, produktivnost rada i obima proizvodnje. Isporuka podrazumeva logistiku, razvoj mree skladita, odabir naina transporta i distribucije i uspostavljanje sistema naplate potraivanja. Vraanje podrazumeva aktivosti organizovanja mree za prijem reklamiranih proizvoda, brigu o potroaima koji su imali problema sa isporuenim proizvodima.

Slika 3. - Osnovna blok ema lanca nabavke

Ciljevi automatizacije lanca nabavke: Smanjenje trokova nabavke, Poveanje profita po jedinici dodatnog proizvoda, Poveanje kapaciteta proizvodnje na svim nivoima, Vei povrat na ulaganje. Ciljevi automatizacije lanca nabavke u delu korienja informacija: Prikupljanje inforamcija o svim proizvodima od proizvodnje do mesta prodaje, Uvid u sve relavantne informacije za sve uesnike lanca nabavke, Pristup bilo kojem podatku u sistemu sa jednog mesta, Analiza, planiranje aktivnosti i razmena zasnovana na informacijama iz celog lanca nabavke. Zadaci lanca nabavke: Bolja kontrola dobavljaa i izbor dobavljaa sa najboljim cenama i kvalitetom, Smanjenje trokova i utede pri nabavkama, putem poveanja produktivnosti i smanjenja trokova personala u nabavci i smanjenja zavisnosti od brojnih papirnih dokumenata, Bolje izvetavanje i dokumentovanje, vea tanost ispunjavanja porudbina i eleminisanje pojava nedokumentovanih nabavki, Vea brzina pri radu ljudi zaposlenih u nabavci, jer automatizuju brojne rutinske poslove u nabavci i eleminiu suvine poslove.

Poboljanje lanca nabavke je stalni cilj organizacije. Pronai nain zadovoljenja rastuih potreba potroaa, a pri tome ne poveati cene. Da bi se ovaj cilj postigao neophodno je odrediti najslabije karike u lancu, potom razumeti potrebe potroaa, odrediti ciljeve poboljanja i iste to bre implementirati.

5. OPERACIJE USLUGA
Glavne odlike operacija usluga je da se usluga ne moe obaviti bez ulaznih parametara muterije kao i da se pravo svojine ne menja. To znai da se, na primer, transport koji spada u usluge, ne moe obaviti bez dobara i putnika koji se prevoze, kao i da se na kraju transporta pravo svojine ne menja. Na primer, kada se ovek vozi autobusom, on ne mora da kupuje sedite, ili na primer autobus nee ni da krene sa svog odredita ukoliko nema koga da prevozi, njegova funkcija je da prevozi putnike, a ne da krui prazan.

6. SEKTOR USLUGA

Usluge su finalni proizvodi koji su stvoreni ili nastali iz aktivnosti meusobnog kontakta isporuilaca i kupaca, prodane ili transferisane od strane preduzea, institucija ili pojedinaca, sa domaeg ili internacionalnog trita. Intimnost muterije u okviru uslune operacije dovodi do zakljuka da usluga ne moe biti sauvana nego mora biti izvena i iskoriena istovremeno. Naravno postoje usluge koje se moraju izvriti na mestu isporuke, kao sto je hitna medicinska pomo. Sve u svemu, veliki broj usluga koje su izolovane od interakcije sa korisnikom, su takoe odvojene od organizacije. Izolovane operacije mogu da se izvravaju istim metodama kao i operacije vezane za proizvodnju. Primeri ovakvih usluga obuhvataju trgovce, banke i hotele. Usluge se dele na 3 tipa: jednostavna - standardna usluga iji se stvarni izlaz moze meriti u fizikim ili vrednostnim jedinicama, sloena - koja ukljuuje vie razliitih usluga koje se proizvode zajedno, svezana - koja sadri vie usluga dogovorenih od vie dostavljaa i kupaca, iju kombinaciju moe da da kupac. Po naoj klasifikaciji, proizvodi i proizvodne usluge su izlaz sledeih sektora: poljoprivreda, lov i umarstvo, ribarstvo, vaenje ruda i kamena, preraivaka industrija, proizvodnja i nabavka elektrinom energijom, gasom i vodom, graevinstvo. Usluge su izlaz sledeih sektora: trgovina na veliko i malo, hoteli, restorani, saobraaj, skladitenje i veze, finansijsko posredovanje, aktivnosti u vezi sa nekretninama, dravna uprava i odbrana, obrazovanje, zdravstveni i socijalni rad, ostale komunalne, drutvene i line uslune aktivnosti, privatna domainstva sa zaposlenim licima, eksteritorijalne organizacije i tela. U menadmentu, usluge se dele prema sledeim kriterijumima: prema stepenu opipljivosti/neopipljivosti procesa, prema direktnosti kontaktiranja sa klijentima, prema mestu i vremenu isporuke usluge, prema nivou standardizacije - prilagoenosti specifinim zahtevima klijenata, prema prirodi odnosa sa kupcima, prema stepenu balansa tranje i ponude, prema stepenu po kojem su sredstva, oprema i ljudi deo prethodnog iskustva.

Neke od definicija usluga su: Postupak ili izvoenje koje stvara korist potroau vrei eljene promene u ime primaoca, Ekonomske aktivnosti koje stvaraju uglavnom neopipljive proizvode, Rezultat nastao iz aktivnosti meusobnog kontakta isporuioca i kupca i internih aktivnosti kod isporuioca, u cilju zadovoljenja potreba kupca.

7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KUPCIMA

Upravljanje odnosima sa kupcima je strategija koja se koristi da bi se nauilo vie o potrebama kupaca i njihovom ponaanju i na taj nain razvili meusobno vri odnosi. Upravljanje odnosom sa kupcem ine etiri procesa: indentifikacija kupca, diferencija kupca prema potrebama i njihovoj vrednosti za organizaciju, efikasna i efektivna interakcija meusobnih odnosa i kastamizacija proizvoda i usluga koje se nude kupcima. Upravljanje odnosom sa kupcem je i odnos kojim se dobija mnotvo informacija o kupcima, prodaji, uspenosti i odgovornosti marketinga, trinim trendovima i dr. Ideja upravljanje odnosom sa kupcem je poveanje zadovoljstva kupca zajedno sa stvaranjem vrednosti putem: Obezbeenje boljih usluga kupcima, Razvoja efikasnih call-centara, Efektnije prodaje proizvoda, Pruanja pomoi prodajnom osoblju oko zakljuenja poslova, Uproavanjem procesa marketinga i prodaje, Otkrivanjem novih kupaca. Podatke koje obezbeije upravlje odnosom sa kupcem su: Reagovanje na kampanju, Podaci o otpremi i ispunjenju rokova, Podaci o prodaji kupovini, Informacije o kupcu, Registracije Web podataka, Usluge i evidencije usluga, Demografski podaci, Podaci o Web prodaji. Korisnost softvera upravljanja odnosa sa kupcem: Efektnija segmentacija kupaca i ciljnih grupa, Bolje predvianje razvoja, Analiza profitabilnosti svakog pojedinog kupca, Poveanje kvaliteta usluga kupcu, Pojaana mogunost prodaje uz pomo mobilnih ureaja, Krai proani ciklus proizvoda,

Sinhronizovanje informacija iz vie raliitih izvora, Bra reakcija na promene na tritu.

8. OPERACIJE VEZANE ZA PRIZVODNJU

U proizvodnim operacijama interakcije sa muterijom nisu naroito vane. Tako, na primer, mnogi proizvodi nastaju bez ulaznih parametara kupaca (automobili, hrana, zgrade i td.). Meutim, poeljno je da kupac ima udela u dizajnu i specifikacijama proizvoda. S druge strane postoje proizvodi koji se ne proizvode ako nisu narueni ili postoji neki drugi uslov da bi se poelo sa ispunjavanjem elje kupca, na primer, graevinska firma nee poeti sa izgradnjom kue dok kupac ne potpie ugovor.

Slika 4. - Model proizvodnje

9. RESURSI
Resursi obuhvataju: Materijale: Materijali obuhvataju dobra koja se troe u sistemu, dobra koja su transformisana u sistemu i gotova dobra spremna za prodaju. Sredstva kao sto su gorivo, voda, elektrona energija i gas su takoe sredstva. Transformacija se odnosi na menjanje oblika, forme ili kombinaciju materijala da bi se proizveo izlaz. Maine/Oprema: To su: pogoni, nametaj, alati, vozila, skladini prostori pristupani operativni sistemu. Infomacioni sistemi: Podrazumeva protok infromacija unutar organizacije, kao i spolja izmeu dobavljaa, kupaca i deoniara. jedan informacioni sistem obuhvata sve vidove komunikacija, dakle referate, novine, broure, radio, televiziju itd. Ljudi: Ovaj termin ne predstavlja samo broj ljudi koji su zaposleni u organizaciji, ve obuhvata i njihovo znanje i nivo strunosti. Nekretnine: Ovo obuhvata vlastite ili iznajmljene kancelarije, skladita, fabrike, stovarita, parking mesta itd.

Sve gore navedeno predstavlja glavne stvari u koje ulae organizacija ulae svoj novac. Postoje dve vrste ulaznih komponenata: Materijalne one koje se mogu videti i dodirnuti i mogu biti kvantitativno izmerene.

Nematerijalne one koje se ne vide niti su dodirljive i teko ih je izmerijti, a to su znanje (intelektualni kapital), obrazovanje i korisnost.

Novac ne predstavlja resurs, on slui za kupovanje resursa, kao sto su: ljudi, maine, zgrade i drugi resursi. Vreme, takoe nije resurs, slui za utvrivanje efikasnosti korienja odreenih resursa.

10.STRUKTURE SISTEMA
Postoje tri osnovne strukture sistema vezane za transport i usluge, prikazane su na slikama 5., 6. i 7.

Slika 5.

Slika 6.

Slika 7.

O = transformacija procesa kombinacijom resursa, V = skladite ulaznih resursa i izlaznih zaliha, ili red ekanja muterija koje cekaju da uu u sistem, = putanja resursa kroz sistem, C = muterija (customer).

to se tie prve strukture (slika 5.) strategija je takva da muterija uvek ima dovoljno svih resursa pri ruci kako nikad ne bi morala da eka da bi ula u sistem. Druga struktura (slika 6.) se odnosi na efikasno korienje resursa i od kupaca se oekuje da e saekati kako bi uli u sistem. Struktura na slici 7. podrazumeva neefikasnost, besciljnu korisniku slubu kao i neefikasno korienje resursa. to se tie proizvodnje, odnosno nabavke, tu imamo etiri osnovne strukture:

Slika 8.

Slika 8. prikazuje strukturu proizvodnje od jednog skladita do drugog. Za menadera fabrike ovo je lako upravljiva struktura, zato to omoguuje serijsku proizvodnju. Druga, takorei i loa strana je to sto je ova struktura dosta skupa.

Slika 9.

Slika 9. prikazuje da je ulazna zaliha materijala zadrana i da je jednom proizveden proizvod direktno dostavljen kupcu. Ova struktura se, takoe odnosi na rad u maloprodaji ili nabavku iz skladita do kupca ili do sledee komponente u lancu nabavke, gde su skladita zavrenih dobara zadrana i kupac je snabdeven iz tog skladita.
Slika 10.

Struktura na slici 10. se proimenjuje tamo gde je nemogue zadrati ulazne zalihe ili nije poeljno da se one zadre. Kupac je snabdeven iz izlaznih zaliha.

Slika 11.

Slika 11. prikazuje tano na vreme proizvodnju. Sistem sa ovakvom strukturom ne sme da dozvoli da doe greke. Zasniva se na dobrom planiranju od strane menadmenta, dobro treniranim radnicima koji su uvebani da rade u timu, snabdevaima koji sa poverenjem rade svoj posao kada se to od njih zahteva i koji su takoe deo tima, na integrisanom kompjuterskom sistemu i uklanjanju otpada.

11.KOMBINOVANE STRUKTURE
Uglavnom sve organizacije koriste kombinovane strukture sistema.

Slika 12.

Slika 12. predstavlja kombinaciju struktura sa slika 5. i 10.

12.FIVE VS
U vezi sa modelom ulaz proces izlaz postoji pet procesa za analizu sistema. Ta grupa procesa je poznata pod nazivom Five Vs.

12.1.

Volume (koliina)

Procesi sa velikom potranjom imaju i visok stepen ponavljanja. To znai da se poslovi ponavljaju i to ima smisla za treniranje zaposlenih kako bi se specijalizovali za odreeni broj poslova. Kada je u pitanju velika koliina procesa postoji mogunost za mehanizaciju i automatizaciju procesa uvoenjem robota u proizvodnju. U lancu nabavke ako komponente mogu biti standardizovane i zajedniki delovi se koriste u proizvodnji razliitih modela onda je masovno naruivanje mogue. Sa druge strane, mala koliina potranje verovatno ne bi dovela do velike iskorienosti skupe tehnologije, a isto vai i za transport. Pojedinano dostavljanje svakog proizvoda naravno poveava i cenu kotanja po jedinici proizvoda. Brojnost ulaza i izlaza preduzea i njegovih proizvodnih pogona ukazje na sloenost ulazne i izlazne logistike. Dodatnu kompleksnot daje dinamika kretanja koja ukazuje na znaaj zaliha. Zalihe predtavljaju uskladitene ulaze i izlaze odnosno koliinu i vrednost materijala, sredstva ua rad i energije i poluproizvoda koji podravaju proizvodnju i proizvoda koji zadovoljavaju tranju kupca. Materijal se deli na osnovni, pomoni i potroni. Osnovni materijal se javlja u vidu sirovina, reprodukcionog materijala, delova, podsklopova, sklopova i poluproizvoda, pomoni materijal, kiseline i baze, ulja za podmazivanje, delovi za trtansport, sredstva za ienje. Alat je sredstvo za rad kojim radnik obrauje predmeta rada. Alati slue za obradu radnog materijala, podeavanja predmeta rada radi tane obrade, stezanje predmeta rada da bi obrada mogla da se izvri. Alati se dele na:obradni alat, alat za podeavanje i istezanje, merni i kontrolni alat. Alati mogu biti standardni i specijalni. Energija se u proizvodnim procesima koristi:elektrina, toplotna, komprimovani vazduh, voda. Zalihe se posmatraju kao tri knjogovodstene kategorije:sirovine-zalihe potrebne za proizvodnju proizvoda, poluproizvodi sastoje se od pojedinanih komponenata potrebnih za krajnji proizvod, gotovi proizvodi-zalihe u proizvodenim posrojenjima ili maloprodajnim objektima. Sloenost upravljanja lancem nabavke proizilizi iz mesta uvanja zaliha. zalihe se mogu drati u razliitim oblicima na razliitim mestima. Osnovna odluka u lancu snbdevanja jeste odluka o lokaciji gotove robe. Razmetaj zaliha moe da ima strateki znaaj, kao u sluaju meunarodnih korporacija. One rasporeuju distributivne centre u druge zemlje da bi spreile lokalnu konkurenciju skraivanjem vremena isporuke kupcima. Preduzea bi mogla da uvaju gotove proizvode u proizvodnim pogonima i da ih direktno opremljuju kupcima. Krajnja varijanta smetanja zaliha blie kupcu jeste njihovo smetanje kod samog kupca. Upravljanje zalihama je oblast menadzmenta lanca nabavke. Za uspeno upravljanje potreban je sistem merenja zaliha. Tri osnovna naina su ukupna procesna vrednost zaliha, nedelje nabavke, koeficijent obrada zaliha. Ukupna vrednost zaliha je vrednost svih vrsta zaliha u nekom promenljivom periodu. Izraava se u novanim jedinicama. Menadzeri mogu da odluuju o zalihama na osnovu poreenja vrednosti zaliha jednog perioda sa proizvodnjom u prethodnom periodu. Koeficijent obrta zaliha je mera koja ukazuje na ukazuje na odnos ukupne godinje vrednosti prodaje i ukupne vrednosti zaliha obrazovnih u toku godine.

12.2.

Variety (raznolikost)

Vea raznolikost znai veu koliinu zaliha koje se moraju zadrati i zadran iznos e se pomnoiti sa brojem bodova zaliha unutar lanca nabavke. Procesi sa velikom raznolikou su sloeniji i skuplji od onih sa manjom.

12.3.

Variation (promenljivost)

Procesi su laki za upravljanje kada se menader bori sa oekujuim potraivanjima. Ukratko, sve aktivnosti se mogu unapred planirati, to omoguava da se materijali narue da stignu tano na vreme, a proizvodi se kompletiraju tano kada ih treba isporuiti bez potrebe za

ekanjem na ulazne ili izlazne zalihe. Meutim, ukoliko su zahtevi nepredvidljivi, zalihe se moraju odravati kako bi se pokrile iznenadne promene u zahtevima. To je najvie ispoljeno u modnoj industiji. Asortiman se mora dizajnirati mesecima pre sledee sezone, a dok stignu prve narudbine trgovaca, moe doi do mnogih promena u pogledu onoga ta e se nositi te sezone.

12.4.

Visibility (preglednost)

Preglednost unutar lanca nabavke zavisi od izloenosti procesa. Prednja sluba je uvek visoko vidljiva i ogleda se u kretanju materijala, prihvatanju dobara za konsolidaciju, ali se sama konsolidacija, kao ni transport ne vide sa kupeve strane. Preglednost za dobra u tanzitu se moe poveati korienjem bar kodova i RFID tagova. Uglavnom, procesi koji su direktno u kontaktu sa korisnicima treba da budu pregledniji od onih koji se vre u kancelarijama i fabrikama.

12.5.

Velocity (brzina)

Brzina ili vreme je vrlo bitan aspekt u upravljanju lancima nabavke. Mere ove performanse su: vreme potrebno za ispunjavanje zahteva (glavno vreme), vreme potrebno za svaki deo lanca nabavke, dostava na vreme, starost zaliha, broj dana zaliha koje su pri ruci, promena zaliha. Proces vezan za pouzdane i brze lance nabavke, treba takoe da bude brz. Savet lanca nabavke predlae metriki sistem za performanse koje pokrivaju etiri podruja korisnikih zadovoljenja: kvalitet, vreme, cena kotanja i dobit. kao uzorak se uzima odgovornost lanca nabavke. To predstavlja koliinu vremena koja je potrebna da da bi se prepoznao i reagovalo na zahtev.

13.INFRASTRUKTURA OBJEKATA
Infarstuktura objekata obuhvata fabrike, kancelarije, opremu i hardver, tehnologiju za konverziju i uslune resurse, a ne obuhvata ljude procedure i sisteme. Izbor infrastukture objekata je mnogo sloeniji od upravljanja novcem, a paremetri nisu kratkorone prirode. Kada se ulae u objekte, ulae se kako bi ti proizvodni objekti trajali 10-100 godina. Takoe, normalno je da ojaavanje starih oslabljenih jedinica traje nekoliko godina. Lokacija nekog proizvodnog pogona ili servisne stanice u mnogome utie na ukupne trokove, jedne organizacije ili lanca nabavke, prvenstveno kroz trokove transporta. Ali trokovi transporta nisu jedini trokovi koji su funkcija lokacije. Tu spadaju i trokovi energije i trokovi strunih kadrova. Pored trokova koje generiu u funkciji lokacije, lokacija moe da odigra i znaajnu ulogu u borbi sa konkurencijom preko prednosti razlike. Jedan nain ostvarivanja te prednosti je preko dostupnosti servisnih stanica tamo gde ih konkurencija nema, a drugi nain moe biti preko dostupnosti servisnih pogona u odreenom regionu, gde stanovnitvo tog regiona doivljava konkretni proizvod kao svoj i zbog toga je sklonije kupovini tog proizvoda nego konkurentskog.

14. ZAKLJUAK
Definisanje, modeliranje, izbor perofmansi i mera performansi lanaca nabavke predstavljaju samo neke od brojnih problema vezanih za oblast lanaca nabavke. Naime, u naunoj i strunoj literaturi se mogu sresti razliiti pristupi lancima nabavke. Jedan od razloga za takvo stanje lei u tome to postoji vie kola koje izuavaju ovu oblast i koje je tretiraju shodno njihovom usmerenju sa aspekta menadmenta, ekonomije, sistemske dinamike, logistike, informacione tehnologije i sl. Pri tome, svaka kola izvodi sopstvene definicije lanca i postavlja svoj aspekt sagledavanja problema istiui odreene karakteristike lanca kao primarne, dok se ostale manje uvaavaju ili zanemaruju. Pored toga, Council of Supply Chain Management Professionals - zvanina organizacija koja je promovisala upravljanje lancima nabavke i koja okuplja strunjake u ovoj oblasti, za poslednjih nekoliko godina menjala je definicije lanca nabavke i upravljanja lancem nabavke, pokuavajui da napravi sutinskurazliku izmeu ove i drugih srodnih oblasti. U pokuaju da se ukae na veliinu problema, u radu su prikazane samo neke od citiranijih definicija lanaca nabavke i njihovog upravljanja, a napravljena je, takoe, i jasna razlika izmeu klasinog, tradicionalnog i savremenog naina funkcionisanja lanca nabavke tj upravljanja lancima nabavke, pri emu su navedene brojne prednosti koje proizilaze iz primene savremenog pristupa. Pored toga, navedeni su i neki od preduslova koje je neophodno ispuniti da bi se uopte omoguilo upravljanje lancima nabavke. Problem definisanja lanaca nabavke oteava njegovo modeliranje, a indirektno utie i na izbor performansi i mera performansi lanca. Reenja ovih problema lee u buduim istraivanjima i studijama na ovu temu koja bi sa jedne strane proizvela standardnu definiciju lanca nabavke, upravljanja lancem nabavke, a sa druge strane proizvela jasnu, optu metodologiju modeliranja lanaca nabavke i preporuka za izbor odgovarajuih performansi i naina njihove kvantifikacije.

1. LITERATURA
1. Veovi, V. B.: Organizacija saobraajnih preduzea,Univerzitet u Beogradu, Saobaajni fakultet, Beograd, 1998. godine, 2. Vidovi, M.: Mogunosti za unapreenje i performanse za logike sisteme optimizirajui operaciono planiranje nekih klasa obnovljenih procesa, Doktorska disertacija, Univerzitet u Beogradu, Saobaajni fakultet, Beograd, 1997. godine, 3. Vlaji, J.: Modelovanje uticaja informacionih tokova za performance lanaca nabavke, Magistarsa teza, Univerzitet u Beogradu, Saobaajni fakultet, Beograd, 1995. godine, 4. Lummus, R. R., Vokurka, J. R.: Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines, Industrial Management & Data Systems, 99/1, pp. 11 17, 1999. godine, 5. Lambert, D. M., Cooper, M. C.: Issues in Supply Chain Management,Industrial MarketingManagement, No. 29, p.p. 65 83, 2000., 6. http://www.cscmp.org/