3.

Lucrul cu oamenii
Management Organizaional T-Kit

3.1 Introducere
Cine sunt oamenii?
A devenit un clieu s afirmi c cea mai valoroas resurs a unei organizaii sunt oamenii - dar este nc adevrat. Si oamenii notrii au nevoie s fie organizai ntr-un fel care s le ofere posibilitatea s se mplineasc prin munca lor i s-i ating potenialul - att pentru ei ct i pentru organizaii. Scopul multor organizaii de tineret este dezvoltarea pe diferite planuri a oamenilor, de aceea poate ar fi nelept s ncepem cu oameni din echip - fie ei pltii sau nu, voluntari, personal sau membrii Consiliului. Fiecare persoan - indiferent dac i considerm ca i grup sau i privim individual - trebuie organizai i condui spre a atinge potenialul i s se asigure c eforturile personale ajut organizaia efectiv, n modul cel mai eficient cu putin. Fiecare persoan vine cu talente, deprinderi, cunotine i experiene n cadrul muncii lor. n scopul acestui T-kit vom denumi aceast colecie ,,competen. Fiecare persoan are un set unic de competene care pot aplicate n diferite moduri i n diferite situaii. De exemplu un, un membru nepltit al consiliului poate aduce ani de experiena financiar n management, deprinderea de a citi i de a interpreta foi cu bilanul financiar i un adevrat talent pentru a explica cifrele altora cu mai puin experien. Partea negativ ar fi c aceasta vine dintr-un sector diferit: -lumea comercial, unde fora de conducere nseamn profit - i membrii consiliului ar putea ntlni probleme n a pune acest lucru n balan cu obiectivele sociale din organizaie. n contrast tnrul implicat ntr-o organizaie nzestrat cu abilitatea de a relaiona cu ali tineri pe strad i un talent natural n ceea ce privete consilierea, ar putea ntlni dificulti n ceea ce privete inerea evidenei asupra cheltuielilor. Ambii au un set unic de competene i ambii au o contribuie semnificativ de adus pentru organizaie. Organizarea oamenilor vizeaz valorificarea acelor competene, pentru att de mult timp ct este posibil i se asigur c ei vor continua s se dezvolte. Aceast seciune a T-kit-ului este dedicat lucrului cu oamenii. O proporie semnificativ este adresat conceptului de munc de echip i de conducere, deoarece acestea formeaz baza pe care se structureaz celelalte resurse. Fiind gsit rspuns la ntrebarea : Cine sunt oamenii?, urmtoarele capitole ncearc s rspund la ntrebarea: ,,Cum i organizm? Pe parcursul seciunii se fac sugestii pentru discuii sau titluri pentru edinele de brainstorming. n anumite cazuri este inclus i o list cu posibile rspunsuri.

3.2 Echipe i lideri

3.2.1  Munca de echip i conducerea
Majoritatea, dac nu chiar toate organizaiile de tineret din Europa sunt constituite din oameni care lucreaz n echip. Spiritul de echip creat de oamenii ce-i ndreapt munca ctre un scop comun face posibil ca mult mai multe s se realizeze dect dac activitatea ar fi fost efectuat individual, de oameni care nu mprtesc aceleai viziuni. Adesea, de altfel, echipele noastre sunt din punct de vedere geografic separate i sunt constituite dintr-un amestec de personal, pltit sau nepltit, cu norm ntreag sau nu, tineri i btrni - ndrznim s spunem - competeni i incompeteni. Aceast varietate aduce att beneficii ct i provocri.

Sugestii pentru training

Ce este o echip? Un grup constituit pentru un scop specific, comun? Pregtii s pun scopurile grupului naintea celor personale? Ce face ca o echip s fie eficient? Comunicarea i deprinderile de rspuns? Abilitatea de a pstra grupul? Sprijin pentru conducere? O balan a competenelor? Un climat al ncrederii, deschiderii fa de ceilali i al mprtirii? Participarea total i de bun voie? Angajarea fa de scopurile comune? Care sunt dezavantajele muncii n echip? Pierderea de timp? Pierderea identitii personale?

43

Management Organizaional T-Kit

Scopul acestei seciuni este acela de a oferi anumite unelte care s ne ofere posibilitatea de a scoate ct mai mult de la echipele noastre. Ai putea s ncepi prin a-i pune urmtoarele ntrebri care s-ar putea transforma ntr-un exerciiu.

Sugestii pentru training

 Compar rolurile n echip stabilite de Belbin (Fig. OM-11) cu cele ale echipei tale

O contribuie important n stabilirea rolurilor dintr-o echip sunt stabilite de ctre Meredith Belbin. n calitate de membrii individuali, dar n special n calitate de lideri, ne este extrem de folositor s nelegem i s ne identificm cu rolul cu care corespundem. Belbin a grupat n categorii ,,oamenii folositori a-i avea n echip n 8 tipuri dup cum urmeaz n tabelul de mai jos. Dup cum se poate vedea sunt att fore ct i slbiciuni n fiecare dintre aceste roluri, dup cum sunt ntr-adevr n fiecare individ dintr-o echip. Chestiunea important este aceea c noi nelegem i apreciem acestea i c putem vedea unde sunt lipsurile n componena echipei noastre. Rolurile pe care oamenii le au n echipe sunt n mod frecvent fluide i dinamice, i adesea se schimb pe msur ce echipa evolueaz sau situaia se schimb. Intr-un sens, este de ajutor s gndeti despre conducere ca i un rol pe care l adopt un individ, i acelai lucru este valabil i pentru mangement. n cele din urm, n mod particular acesta poate fi mprit ntr-un numr de funcii care ar putea fi mpri ntre un numr diferit de oameni n momente diferite. Termenii de conducere i organizare sunt folosii de multe ori ca avnd aceleai nelesuri, cnd n realitate au dou roluri diferite. Liderii se ateapt a fi buni manageri i managerilor le este cerut de ctre manageri s conduc. Un mod de a exprima distincia este urmtorul: ,,Managerii fac lucrul corect, n timp ce liderii fac ceea ce trebuie, n acelai timp, se spune uneori c leaderii sunt responsabili pentru eficacitate i managerii pentru randament. Chestiunile semnificative fiind acelea de direcionare i focalizare

pentru lider i de metod i aplicaie pentru manager. De exemplu lider ar fi persoana care a luat iniiativa n ceea ce privete dezvoltarea unui plan strategic, persoana care ar introduce noi concepte i ar ncuraja discuia i critica performanei, ct i politica organizaiei. Mangerul ar fi acela care s-ar ocupa cu asigurarea c politica asupra creia s-a ajuns la un punct comun, este aderat organizaiei, c indicatorii i msurtorii performanei au fost potrivii i au fost folosii. Acesta ar fi ocupat cu aplicarea, n timp ce liderul ar fi mai mult implicat n design. Este clar c cele dou elemente conducere i organizare - nu pot fi uor separate. Adevrul este c anumii oameni n poziii ce implic responsabilitate au competene de lider mai dezvoltate dect cele de management i vice versa. Un alt bun motiv pentru abordarea echipei n cadrul organizaiilor n funciune .

Sugestii pentru training

 Care sunt diferitele funcii ale unui manager? Coordonarea ncurajarea Motivarea Oferirea de exemple Recrutarea Fixarea obiectivului Asigurarea c sarcina este s-a fcut Meninerea unei vederi de ansamblu

Organizaiile se formeaz pentru a ndeplini o anume cerin sau s ating un anume scop. Funcia de lider vizeaz clarificarea scopului i unificarea oamenilor n angajarea lor fa de el. John Aidar a sugerat c realizarea cerinei depinde atenia leaderului asupra nevoilor indivizilor, ct i asupra nevoilor grupului sau echipei per total. n timp ce conducem ntr-adevr n timp ce manageriem grupuri de persoane, trebuie s lum n considerare durata de timp i efortul pe care l depunem n aceste dou zone( vezi OM 12). Dac muncim mult n ceea ce privete meninerea identitii i morala grupului dar eum n vederea acordrii de atenie asupra nevoilor individuale ale membrilor grupului, atunci atingerea scopului va suferi. De asemenea dac ne ndreptm ntreaga atenie asupra necesitilor (sau cerinelor!) a unuia

44

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-11: Oameni de folos ntr-o echip

Tipul Trsturi caracteristice Caliti pozitive Slciuni permise

Lucrtorul de companie Conservator, nu se abate de Abilitatea de organizare, simul Lips de flexibilitate i este
la datorie, i previzibil comun practic, bun muncitor, autodisciplinat neresponsabil fa de ideile neaprobate

Omul de birou

Calm, cu autocontrol i cu ncredere n sine

Capacitatea de a trata i de a primi n funcie de meritul lor, pe posibilii contribuabili toate fr nici o prejudecat. O puternic semnificaie a obiectivelor.

Nu depete cu nimic normalul n ceea ce privete intelectul, ori abilitatea creativ.

Cel ce d form

Cu adevrat puternic, ,,care e pe punctul de plecare, dinamic

Energic i pregtit pentru a Inclinaie ctre nerbdare, provoca ineria, se complace iritare i provocare. n anumite situaii, ineficient, sau prezint o stare de decepie personal.

Planta
Individualist, serios, i neortodox

Geniu, imaginaie, intelect i cunotine

Cu capul n nori, nclin s treac cu vederea detaliile practice sau protocolul

Investigatorul de resurse Extrovertit, entuziast, curios

i communicativ

Capacitatea de a contacta Posibil s-i piard interesul oamenii i de a explora orice ndat ce fascinaia iniial a este nou. O abilitate de a trecut. rspunde schimbrii.

Evaluatorul
Judecat, discreie i Sobru, lipsit de emotivitate i ncpnare prudent Lipsete motivaa sau abilitatea de a-i motiva pe alii

Cel ce lucreaz n echip

Orientare social, relativ blnd, i sensibil

Abilitatea de rspunde Indecis n momente de criz oamenilor i situaiilor, i s promoveze spiritul de echip

Cel ce finalizeaz

Capacitatea de te urma Silitor, ordonat, nerbdtor, i meticulos, perfecionist contiincios

O tendina de a-i face griji n legtur cu nimic. In opoziie cu ,,las-o asa.

Sursa:  Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; retiprit cu permisia tipografiei Butterworth Heinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

45

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-12: Modelul de conducere centrat pe aciune

Funciile sarcinii
Definirea cererii - Intocmirea unui plan - Alocarea muncii i a resurselor Controlarea calitii i timpul muncii - Verficarea performanei n cea ce privete planul - Modificarea planului

Funciile de susinere a echipei

Fixarea standardelor-exemplul Meninerea disciplinei Structurarea spiritului de echip A luda, a motiva, Necesitile de a da un sens scopului susinere a gruDesemnarea sub-leaderilor pului Asigurarea comunicrii la nivel de grup Instruirea grupului

Nevoile sarcinii Funcii individuale

Acordarea de atenie fa de problemele personale A-i luda pe indivizi Necesitile perAcordarea de statut sonale Recunoaterea i utilizarea abilit ilor individuale Instruirea indivizilor

Un lider eficient
A) Este contient de nevoile grupului, susinerea nevoilor echipei, ct i a nevoilor individuale ale grupului B) Has the skill and training to meet those needs, in accordance with the priorities of the situation

Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3

sau mai muli membri ai grupului pe cheltuiala coeziunii i nelegerii reciproce a grupului, se va ntmpla acelai lucru. De aemenea, dac ne concentrm n mod constant asupra satisfacerii cererii, fr a ncerca s structurm din acel grup de persoane o echip, sau ne focalizm atenia asupra nevoilor de dezvoltare a fiecrui individ, atunci ne ateptm ca satisfacerea scopului propus s fie dificil de susinut, i s fie n afara intei de lucru. Dat fiind faptul c echipele sunt fluide i dinamice, i conducerea trebuie s fie att flexibil ct i dinamic. Aa numita slbticie a liderilor renumii n toat istoria lumii poate fi interpretat ca i angajamentul unei singure mini ctre o cauz; un angajament care este urmat de mprtirea datelor, i care se afl deasupra tuturor consideraiilor. Dar n cadrul organizaiilor de tineret din Europa din ultimul mileniu, democraia, deciziile luate colectiv, i o abordare din perspectiva echipei, sunt extrem de importante pentru atingerea scopurilor. n timp ce fenomenul de conducere prin intermediul personalitii nc mai ctig teren; conducerea de susinere, cuprinztoare i din cde n ce mai puternic este capabil s rspund unei arii mai vaste de nevoi, cu o mai larg varietate de soluii.

Suggestions for training

 n grupuri mici, luai n discuie un lider istoric si ceea ce a facut ca echipa lui sa fie una de succes

A rspunde la o nevoie este un motiv de a exista pentru multe, dac nu pentru toate organizaiile. Noiunea de ,,stil de conducere ne poate ajuta n ceea ce privete nelegerea n acest moment. Dac modul nostru de conducere este dinamic i flexibil, atunci liderul trebuie s fie capabil s citeasc situaiile - sarcini, echipe, indivizi - i s ia decizii ce vizeaz modul n care acestora trebuie s li se rspund. Decizia liderilor va crea de asemenea situaii - cerine noi, teme de finalizare, indivizi mai bine dezvoltai (sau opusul lor). Cum se iau acele decizii este o reflecie a stilului.

46

Management Organizaional T-Kit

Anumii scriitori au combinat concepia lor despre modul de conducere al unei echipe i viziunea asupra modului n care se dezvolt o echip. Modelele acestora pot fi utile n a descoperi dac un anumit stil la o anumit etap de dezvoltare a anumitei echipei se potrivete sau nu.

n acest model, se pot observa diferite stadii de dezvoltare ale unei echipe. De fapt, stadiile nu sunt niciodat att de distincte i echipa ar putea s le ntreptrund pe parcursul dezvoltrii i atingerii de performane.

Fig. OM-13: C  um s alegi un tipar de conducere

Iat o prezentare alternativ: Zona de autoritate reinut

Fig. OM-14: M  odelul de mbinare a stilurilor

Aciune Orientare pozitiv Creativitate Iniiativ Flexibilitate Relaii deschise, sincere  Angajament, mndrie fa de echip, spirit de echip  Maturitate Noi scopuri  O atmosfer de sinceritate, Toleran, i Ascultare  Relaii mai profunde, nelegerea celorlali, valori i contribuii Sarcinile facute n funcie de abilitile individuale i de grup  Stabilirea propriei discipline de echipa Dezvoltarea capacitii de a ncuviina  Exprimarea sentimentelor unul fa de cellalt Latura emoional Lipsa direciei Insecuritate  Oameni acionnd mpotriva ateptrilor Cine pe cine urmrete Ascultare sczut Sentimente ascunse Relaii supericiale Inflexibilitate A-ti contientiza statutul A face ceea ce alii ateapt de la tine Meditaia asupra propriilor nevoi i probleme

Zona de autoritate deschis Vorbe Fapte Teste Consultare Imbinare Vorbe

Manager Gdete Planific Decide Grup Se supune Se conformeaz Incuviineaz Ofer

Standarde

Fapte
Manager  Decide, apoi pune decizia n minile echipei spre deliberare, aprobare Grup Ascult ideile i d aprobri Teste Manager  Planific i ofer diferite soluii grupului, apoi decide Grup Ofer viziuni asupra soluiilor, apoi ncuviineaz alegerea fcut

Furtun

Consultare
Manager  Prezinta problemele grupului i cere soluii posibile, apoi decide Grup Particip la judecata i rezolvarea problemelordar nu i luarea deciziilor i n ceea ce privete controlul

Form

Imbinare
Manager  Imptete toate deciziile i controlul Group Imprtete controlul i devine un corp  democrat

Sursa:  Tannenbaum, R and Schmidt, W.H., Cum s alegi un tipar de conducere al echipei n Harvard Business Review, May-June 1973. Copyright 1973 by President and Fellows of Harvard College; Toate drepturile rezervate.

Sursa: T  uckman, B. W. (1965) Dezvoltarea secvenial n grupurile mici in Psychological Bulletin vol. 63, p. 384-399. Copyright 1965 de Asociaia American de Psihologie. Reeditat cu permisiune.

47

Management Organizaional T-Kit

Modelul de mai sus evideniaz faptul c autoritatea sau puterea de a lua decizii, este transferat gradat unui grup pe msur ce acesta i dezvolt competenele - att individuale, ct i colective de a duce la bun sfrit o sarcin. Grupul care este perfect capabil i cu experien n ceea ce privete efectuarea unei sarcini nu va reaciona la un mod de conducere autoritar. n aceast direcie menionm c echipa care abia s-a format - chiar dac membrii sunt indivizi foarte competeni - trebuie s primeasc informaie i ndrumare de timpuriu pentru a progresa ctre autoritatea mprtit n luarea de decizii. Ca i orice alt rol sau funcie n cadrul unei echipe, funcia de conducere - sau orice alt stil - necesit dezvoltarea competenelor; nu numai n ceea ce privete alegerea unui anume stil i momentul de aplicare al acestuia. Delegarea termenului necesit o atenie deosebit deoarece este uzitat att ca stil de conducere n sens propriu, ct i ca abilitile aplicabile n diferite cazuri. Delegarea, atunci cnd este folosit ca i un stil de conducere, presupune c autoritatea lurii deciziilor s fie mnuit de membrii echipei. Necesit ncredere att n lider ct i n echip, i o bun nelegere a sarcinii i a competenelor unei echipe. Privit ca i o abilitate de generic, delegaia nc mai implic ncredere i nelegere; ct i abilitatea de a decide ce cerine ori responsabiliti ar trebui sau s fie delegate.

Sugestii pentru training

Iat cteva ntrebri ce trebuie adresate participanilor la training (individual i colectiv)  ntocmii dou liste - una s descrie ce se ntmpl n echipele ideale - comunicare, luarea de decizii, ncredrere, susinere reciproc etc. etc.; i una care s descrie oamenii de care s ai nevoie ntr-o echip ideal - lider, cel ce se ocup cu cutarea de resurse, cu organizarea timpului, cu munca propriu-zis, coordonator, muncitor. Compar aceste liste cu echipa din care faci parte; unde sunt golurile?, dar repetiia? Care consideri a fi dprinderile cheie, i atribuiile liderului ideal n organizaia ta? Ca rspuns ,,modelului de mbinare al stilurilor(figura 3) alege o echip pe care s o conduci i discut la ce nivel de dezvoltare crezi tu c se afl. Ce stil de conducere este cel mai nimerit pentru a ilustra dezvoltarea i finalizarea unei sarcini?

Fig. OM-15: O  piunea care se ncadreaz cel mai bine

Autocratic Style Democratic

Leader Conducere Sarcin Context

Reproduced by permission from B600 The Capable Manager The Open University, 1994.

48

Management Organizaional T-Kitt

n concluzie, am considerat echipele ca fiind grupuri de dezvoltare dinamice i liderii ca i oamenii dinamici, flexibili. Am vzut deci nevoia de o de a oferi atenie selectiv, n egal parte att sarcinii, nevoilor individuale, ct i nevoilor grupului, privit ca pe o echip. Tot n acest document am vzut contextul organizaiei noastre n diferite moduri: intern, n termeni de cultur organizaional, i extern, n termeni de context Social, Tehnic, Economic, Politic, i al Mediului nconjuttor (STEPE) n care ne desfurm activitatea. Stilul de conducere este crucial n toate acestea, i cel mai eficient mod de conducere, este acela care ar fi gsit ,,cea mai bun potrivire pentru cererile din urmtoarele 4 elemente: Stilul preferat al liderului, stilul preferat al echipei, stilul cel mai potrivit sarcinii i stilul cel mai potrivit contextului. Pe msur ce naintm ctre urmtoarea seciune ne vom ndrepta atenia asupra problemelor i competenelor ce ajut bunului demers al echipei. Prin aceasta vom construi un echipament de unelte de management i vom pune sub discutie alegerile pe care managerii le iau n timp ce la folosesc.

Dac alegem unul din elementele de pe aceste liste, cum ar fi banii, putem atunci considera c acel element poate fi att motivator ct i demotivator. Helzberg considera c anumite lucruri ne satisfac, dar lipsa acestora nu produce n special neplcere. Astfel c anumite lucruri ne produc neplcere, dar absena acestora nu nseamn neaprat satisfacie, mai degrab nu produc neplcere. Factori Motivatori = productori de satisfacie = coninul slujbei = trebuinele din vrful piramidei lui Maslow Factori de Igien = productori de neplceri = condiii de slujb = Nevoile de la baza piramidei lui Maslow

Sugestii pentru training

 ntoarce-te la lista ta, ce factori i-ai clasifica ca i Factori de igien i ce factori ar fi Motivatori?

3.2.2 Motivarea oamenilor

n capitolul 2 am luat n considerare conceptul de motivare personal. n urmtoarea seciune lum n considerare cum i motivm pe ceilali, n mod special sub influena unor anumite modele teoretice.

Maslow a construit ierarhia nevoilor cum se observ n diagrama de mai jos, sugernd c ndat ce este satisfcut o nevoie se trece la satisfacerea alteia. Fr a fi satisfcute nevoile de baz (nivelul 1, 2, i 3) cele superioare nu vor fi relevante. La nivel uman nevoile de baz se identific cu factorii ce produc neplcere - factorii de igien a lui Helzberg. De multe ori, dar nu neaprat, la nivelul organizaiilor noastre putem spune c am ntlnit acele nevoi de baz, i c rolul managerului este acela de a-i concentra atenia asupra nevoilor superioare, ca i asupra unora ca realizare, recunoatere, stim de sine, dezvoltare personal, i realizare.

Sugestii pentru training

Pentru a putea s introducem conceptul de motivaie trebuie s punem urmtoarele ntrebri.  La nivelul muncii depuse pentru organizatie (fie ea pltit sau nepltit), ce i confer plcere sau satisfacie, i ce i displace sau nu i confer satisfacie?  Gndete-te i la alte slujbe pe care le-ai putea avea n cadrul organizaiei-ce s-ar schimba n cadrul listei tale?

Sugestii pentru training

 Cum reuesc ca i manager s m asigur c cei care lucreaz pentru mine ajung la ndeplinirea acelor trebuine superioare? Cum s m asigur c ei sunt susinui?

49

Management Organizaional T-Kit

Factorii motivatori (de ordine superioar, trebuine de cretere), controleaz calitatea muncii vieii individului, ct i calitatea experienelor la lucru. Unii sunt eseniali n cadrul muncii, cum ar fi finalizarea sarcinilor; i alii vin dintr-un bun management - respectul ctre i de la ali oameni, oportuniti pentru dezvoltarea i competiia muncii. Alderfer (n Handy, 1990) a grupat ierarhia lui Maslow n trei seciuni - Nevoi existeniale (Maslow 1&20), Nevoi de relaionare (Maslow 3 & parial 4) i Nevoi de cretere ( parial 4 &5 ). El a afirmat c aceste nevoi sunt Cronice -ntotdeauna acolo, sau Episodice - numai uneori acolo. Sunt anumite legturi evidente aici cu Modelul de Conducere al unei Echipe bazat pe Conducere elaborat de John Adair, dup cum s-a subliniat n seciunea anterioar (Figura 12); Nevoile existeniale pot fi luate n considerare n paralel cu Nevoile sarcinii, Nevoile de relaionare cu Nevoile Echipei, i Trebuinele de cretere cu Trebuinele individuale.

Teoria X i teoria Y a lui McGregor susine c stilurile manageriale se mpart n dou categorii in funcie de teoriile despre motivaia oamenilor pentru munc. Teoria X susine c majoritatea oamenilor sunt lenei, sunt incapabili s-si disciplineze i si controleze munca, preuiesc securitatea i evit responsabilitatea. Aceti oameni necesit stimulri externe i nevoia de li se spune ceea ce trebuie s fac. Teoria Y susine c toi oamenii gsesc munca ca pe o activitate natural, accept autodisciplinarea, caut responsabiliti i apreciaz angajamentele. Aceti oameni i pot realiza potenialul numai dac le este permis s-i foloseasc imaginaia i creativitatea.

Sugestii pentru training

 Privete asupra propriei experiene de a conduce oamenii i de a fi condus de cineva. Cum te raportezi la cele dou teorii? Ce argumente ai ca s o susii pe fiecare?

Sugestii pentru training

Apreciati ce efect ar avea stilul de conducere asupra motivaiei membrilor echipei tale. Anumite stiluri de conducere se focalizeaz asupra Factorilor de igien i unii asupra Factorilor motivaionali?

Sursa:  Maslow, A.H. Motivation and Personality, 1954. Reprinted and electronically reproduced by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey

Fig. OM-16: 

Nevoile individuale
De autorealizare Cretere Dezvoltare personal Realizare Self Esteem Self Respect Status Social Belonging to group(s) Social Activities Love Friendship Safety Security Protection from danger Physiological Hunger Thirst Sleep Etc. Recognition

50

Management Organizaional T-Kit

3.2.3 Delegarea abilitilor

Conceptul de delegare a abilitilor poate fi gsit la fiecare dintre noi. Fcnd referire la modelul lui Tannenbaum i Schmidt din seciunea precedent (Figura 13 ), putem vedea c liderii (i\ori managerii) pot reine sau transfera puterea ctre alii prin stilul lor de conducere (sau de manageriat). A delega anumite abiliti nu nseamn neaprat c puterea a fost transmis de la cineva cu autoritate ctre cineva subordonat. Anumii gnditori consider c toi sunt nzestrai cu putere dar c, singurul lucrul pe care l face cel responsabil cu delegarea este s valorifice aceast abilitate. n special n cadrul lucrului cu tinerii, trebuie s lum n considerare cnd i constrngem sau i mpovrm cu putere i cnd suntem ineficieni prin faptul c nu ncercm s scoatem la iveal cunotinele, abilitile, creativitatea. Revenim la ideea c scopul celor mai multe organizaii este acela de susine tinerii n vederea atingerii propriului potenial. O atitudine ce favorizeaz delegarea abilitilor n managementul acelora care lucreaz cu noi este aceea c ncearc s descopere ntregul potenial al resurselor umane din cadrul organizaiei. n cele din urm trebuie s lum din nou n considerare factorul dinamic. Oamenii ct i organizaiile se schimb, la fel ca i mediul acestora i contextul. Aceasta afecteaz motivaia: n cadrul experienei trecute (ncadrarea educaiei i experienei n interiorul sau n afara muncii); n ceea ce privete situaile prezente (perspectiva asupra propriei persoane ct i perspectiva asupra perspectivelor celorlali); i percepiile asupra viitorului (perspectivele din interiorul i din afara organizaiei, aspiraiile personale, atinse sau neatnse). Tnrul voluntar care are un fundal familial stabil, o bun educaie i ncurajarea semenilor i liderilor va avea un mod de motivare diferit fa de persoanele care nu au avut parte de un astfel de ncurajare i a crui experien anterioar se bazeaz pe eec i respingere. Ambele persoane pot fi bine motivate, dar combinarea i originea factorilor de igien i de motivare, subliniai mai sus, pot fi foarte diferii. Nevoile superioare a lui Maslow se refer la dezvoltarea personal si creterea potenialului. Abordarea capacitaii de delegare, construit pe ncercarea de a fi contieni i de a ne angaja n s satisfacem nevoile n cretere a celor ce lucreaz cu noi, este drumul ctre motivaie n toate direciile din cadrul propriei organizaii.

La nivel de individ avem responsabilitatea de a organiza rezultatele muncii: este o ironie c n anumite organizaii conduse dup valori se face urmtoarea presupunere: personalul de orice natur va ncerca s ajung la rezultate din ce n ce mai bune - ,,aa de dragul jocului trebuie s ne justificm fa de prieteni i familie, pentru timpul pe care l atribuim slujbei noastre i pentru modurile n care permitem muncii s afecteze sntatea i starea noastr general de bine. Acesta este bineneles un considerent pentru acei manageri care ori ignor, prin aceea c nu fac nimic pentru a opri un astfel de mod de munc, ori ncurajeaz pozitiv prin faptul c se preocup din ce n ce mai mult de cei cu care lucreaz. La un alt nivel, managerii trebuie sa in cont de problema profesionalismului - att n ceea ce privete propria persoan ct i n ceea ce privete personalul. Lipsa plii nu este o scuz pluzibil pentru un comportament neprofesional, astfel c aceasta se aplic att voluntarilor i membrilor Consiliului, ct i personalului pltit. Trebuie s lum n considerare limitele relaiilor personale la locul de munc, problemele despre prejudeci i discriminare, sntate, siguran, onestitate, i integritate. La nivel organizaional, trebuie s acordm atenie sistemelor care se ocup cu asigurarea securitii membrilor n ceea ce privete acuzaia de comportament deviat n oricare dintre aceste domenii. Aceasta va avea cu siguran implicaii asupra resuselor financiare i nu numai. Legislaia trateaz vast aceste probleme, dar valorile organizaiei nostre ar trebui s aib de asemenea influena asupra angajamentului pe care l artm n ceea ce privete acest domeniu. La un nivel ridicat ns, natura organizaiilor europene este bazat pe ideea c avem responsabiliti i n afara organizaiei. Trebuie s ne justificm fa de fondatori i probabil mai presus de toate, fa de oamenii pe care trebuie s i servim. Calitatea informaiei i serviciilor pe care le efectum va fi o reflecie asupra seriozitii cu care ne angajm n orice responsabilitate.

3.3  Training, dezvoltare i evaluare

3.3.1  Organizaia bazat pe nvare
Multe organizaii europene de tineret se focalizeaz pe dezvoltarea tinerilor ntr-un mod holistic. Cum este fcut caest lucru la nivel de orice oranizaie individual. Accentul pus pe dezvoltarea personalului i a muncitorilor va fi de asemenea unic n fiecare organizaie. Faptul c multe din organizaiile noas-

3.2.4 Responsabilitate
ntr-o lume unde legislaia este folosit s lumineze i s defineasc responsabilitile, managerii trebuie s ia n considerare responsabilitile lor de la anumite nivele.

51

Management Organizaional T-Kit

tre sunt conduse de anumite valori este uneori n contradicie cu realitatea dur de a rula programe cu resurse foarte limitate. Aceasta poate duce la compromis cnd se face referire la timpul i banii dedicai nvrii. Putem cu toate acestea s identificm cteva trsturi-cheie ale organizaiilor ce ar fi clasate ca i ,,Organizaie bazat pe nvare. Inima acestui concept ar fi ideea conform creia organizaiile se dezvolt prin intermediul dezvoltrii personale, individuale, a celor ce lucreaz n cadrul acestora. Iat deci ceva dintre principiilecheie menionate:

Beneficiul i valoarea continurii procesului de

dezvoltare este recunoscut de personal i de voluntari Toi membrii - pltii sau nepltii - sunt ncurajai s-i asume responsabilitatea propriei nvri i dezvoltri Structurile organanizaionale sunt n acelai timp bine construite i destul de flexibile pentru a permite propria cretere i dezvoltare Un climat de nvare presupune climatul n care nvarea din experien i feedback-ul este facilitat i n care greelile sunt permise Strategiile i politicile sunt dezvoltate de-a lungul unei consultaii i a unui proces de nvare contiincios structurat Angajamentul financiar se ia pe parcursul unei bugetri eficiente n vederea oferirii unui sprijin procesului de nvare

O urmtoare abordare ar fi aceea conform creia training-urile sunt unica moalitate n care nvm. Termenul de ,,training i dezvoltare este recunoscut ca includznd mai mult dect cursuri obinuite i cuvntul ,,nvare are o arie tot mai mare de folosire, i se definete ca orice experien care facilitat n mod cuvenit, s duc spre propria cretere. Ca i manageri ai propriei organizaii trebuie s fim deschii spre a vedea oportunitile personalului ce i-ar putea ajuta s se dezvolte i n mod consecvent s fie mai eficieni n meseria lor. Aceasta s-ar putea relaiona cu competena - incluznd cunotinele i abilitile-sau s-ar putea relaiona cu motivaia, ncrederea n sine i lucrul n echip. O alta conexiune s-ar putea forma fa de perspectiva n care un individ privete o problem sau chiar organizaia, de exemplu, o vizit la un alt departament al organizaiei-sau chiar la o alt organizaie, ar putea conduce la schimbarea viziunii asupra unei probleme i n ncercarea consecvent de gsi soluiile peste care s-a trecut cu vederea n trecut. Exemple de oportunitti de nvare ale cursurilor de non-training inclusiv munca n umbr (cnd un membru al personalului sau un voluntar i petrece timpul n preajma altui membru - devenind practic,,umbra lui, fie n cadrul organizaiei tale sau n cadrul altei organizaii, pentru a observa ce necesit acea slujb i cum reusete acea persoan s ndeplineasc cerinele date) att n cadrul pregtirii pentru o slujb, ct si n ceea ce privete schimbul de opinii sau structurile de nvare. Evaluarea perfomanei muncii este menionat spre finalul acestei seciuni, dar este necesar s notm aici valoarea att a planificrii, ct i a nvrii n contextul unei recenzii obinuite a muncii i a nregistrrii i acreditrii oricrei nvri care are loc. Jurnalele privind dezvoltarea personal sunt o unealt esenial n acest domeniu.

Sugestii pentru training

Roag-i participanii s observe organizaiile din lumina acestor principii. Care sunt punctele forte i care sunt cele slabe? Care sunt elementele ce fac procesul dificil i care sunt cele care l ncurajeaz? Care sunt obstacolele i care sunt oportunitile? Exist o tendin, n ceea ce privete ncurajarea procesului de nvare n special la tineri - i anume aceea de a uita c dezvoltarea personal este creat spre a facilita dezvoltarea organizaiei. Fr scopuri organizaionale clare i fr misiuni, este imposibil de a aprecia dac sau nu nvarea personal va ajuta la atingerea lor; sau este ntr-adevr justificat extinderea att a capitalului financiar ct i a timpului. Extinderea capitalului i a timpului, de exemplu pe cursuri de nvare n limba spaniol vor fi greu de justificat pentru oamenii din organizaie a cror arie principal de lucru va fi n Belarus!

Sugestii pentru training

Roag-i pe membrii grupului s se gndeasc la ultimele trei ocazii n care au simit c au nvat ceva. Cere-le s argumenteze valoarea acelei nvri n ceea ce privete organizaia i s descrie procesul prin care au nvat.  Ce persoane au fost factorii-cheie n cele mai importante momente ale dezvoltrii personale n ultimii trei ani? Ce i-a fcut s devin factori-cheie?

52

Management Organizaional T-Kit

Realitatea pentru cele mai multe organizaii de tineret europene este c ele nu sunt organizaii ,,de nvare. ntlnim prea frecvent lipsa induciei n cadrul organizaiei n sine i de asemenea personalul pltit lucreaz foarte mult izolat - uneori mpreun cu cu membrii Consiliului din zona de management. Abilitatea dea construi o reea fie n cadrul proprie tale organizaii, sau cu altele similare ei - este esenial n punerea n practic a conceptului de Organizaie ,,de nvare".

3.3.2 Stiluri de nvare

La fel cum promovm ideea de nvare personal, trebuie s fim contieni de faptul c fiecare individ va avea o direcie sau un stil de nvare preferat. Anumii indivizi prefer s ajung la subiect prin rezolvarea unei probleme reale. Alii prefer s aud nite teorii i s fac nite generalizri nainte de a o aplica n situaia respectiv. n seciunea precedent despre managementul fiecruia, am introdus conceptul de stiluri de nvare. n aceast seciune nu trebuie s relum detaliile dar trebuie s lum n considerare modul n care stilurile de nvare ale celor pe care i conducem afecteaz modul n care noi i conducem. Ca i manageri, primim cel mai mult de la persoanele active dac le lsm s se ,,arunce n prpastie?, sau ne asigurm c cei ce mediteaz n cadrul echipei au suficient timp s recepteze i s ia n considerare informaia nainte de a fi forai s decid. Permitem teoreticienilor s pun sub semnul ntrebrii anumite lucruri, i profitm din abilitatea pragmatic de a transfera nvarea de la o situaie la alta? Ca i atunci cnd considerm tipul de experien de nvare ncurajm oamenii s se implice n: Stilul de nvare se potrivete cu finalitatea nvarii? Un avantaj al ciclului nvrii experimentale descris de Kolb, este acela c acesta conine elemente care sunt importante pentru pentru toate cele patru stiluri de nvare descrise de Honey i Mumford. Dinamicilor le face plcere faza de aciune, Meditatorii gsesc mai uor s se implice n vaza recenziei, Teoreticienii particip cel mai eficient atunci cnd le este permis s extrag punctele cheie de nvare i Pragmaticii aplic stilul lor preferat n aplicarea nvrii ntr-o situaie nou.

recenzie n mod regulat. Multe organizaii comerciale folosesc conceptul de evaluare anual ca i o unealt n ceea ce privesc ,,schemele lor de atingere a performanei. Aceast manier este folosit i n ONG-uri. Dificultile apar atunci cnd o astfel de evaluare se bazeaz pe focalizarea asupra performanelor din trecut dect asupra viitorului potenial. Termenul de ,,recenzie a muncii este poate mai puin amenintor i confer o punere n balan a celor dou. Regularitatea i frecvena recenziilor au nevoie de o atent luare n considerare: O recenzie general anual, cu o recenzie intermediar la ase luni asupra progresului ctre scopurile deliberate, este o norm certficat. Ca o reflecie trist putem s menionm faptul c membrii consiliului i dezamgesc personalul - ct i pe membrii voluntari, deoarece nu-i duc la sfrit recenziile muncii. Atunci cnd competenele necesare nu sunt prezente ntr-un Consiliu, atunci ar trebui cutat training-ul sau ajutor din exterior pentru a oferi serviciul. Recenzii regulate ale muncii sunt o metod util pentru importana i acurateea descrierilor slujbei fcute de ctre personal i voluntari. Descrierile muncii pot fi de asemenea folosite pentru a oferi o agend a unei recenzii a muncii. Recenziile muncii sunt de asemenea utile ca unelte pentru a nvinge rezistena la schimbare, pentru c ofer o alternativ de a aprecia contribuia indivizilor la dezvoltarea organizaiei ca i un nivel strategic. n evaluarea performanelor anterioare, indiferent care este motivul, un numr de criterii pot fi folosite pentru a asigura calitatea i nelegerea. 1. Evaluarea trebuie s fie planificat. - Procesul trebuie s fie clar explicat i trebuie acordat timp pentru planificare i pregtire. Este de asemenea necesar ca planul s conin sfaturi n ceea ce privete tipul de dovad care ar putea fi folosit pentru a demonstra performana. 2. Performana trebuie s fie msurat asupra unui anumit lucru. intele fixate la nceputul unei perioade de evaluare trebuie s fie stabilite de comun acord de la nceput i orice schimbri trebuie notate. Msurile sau standardele asupra crora se face evaluarea trebuie s fie clare i relevante pentru slujb. Din nou se poate face referire la descrierea slujbei i specificarea unei persoane poate fi folositor. J.W. Humble a fost asociat n special cu Managementul prin Obiective (MPO) i cu importana Analizei Rezultatelor - Cheie(ARC). Criticile la adresa sa au fost bazate pe faptul c folosirea unei descrieri de slujb - bazat pe principalele responsabilitti, pe liniile de comunicare, pe obiectivele i bugetele ca i baza n fixarea rezultatelor-cheie a fost o modalitate prea mecanic. Dac asociem mecanismul cu procesul, nsemna c exista o puternic preferin

3.3.3  Evaluarea performanei i recenzia muncii

Dac organizaiile continu s creasc i s se dezvolte de-a lungul creterii i dezvoltrii oamenilor notri, atunci avem nevoie de un mecanism de

53

Management Organizaional T-Kit

fa de intele cantitative i c aceste inte nu ar fi putut conduce ctre performana n afaceri care a fost cutat. Dat fiind faptul c ntregul proces a fost relaionat de recompensa financiar, atunci este uor de neles rezistena faa de a fi ,,procesat n acest fel. Tendina marilor organizaii de a adopta acest sistem, sau alte variante ale acestuia, este evident. Uniformitatea i obiectvitatea, la fel ca i precizia sunt toate propuse ca i avantaje. 3. Feedback-ul trebuie s fie clar i constructiv. Numai criteriile fixate i asupra crora s-a ajuns la o nelegere pot fi folosite pentru a face aprecieri i toate dovezile disponibile ar trebui folosite. Acolo unde dovezile suplimentare sunt disponibile, dar nu au fost adunate, ar trebui s se acorde posibilitatea de face acest lucru. Dac apar inconveniene, acestea ar trebui clarificate i rezolvate. Oferirea i recepionarea de feedback pot fi foarte detaate una de cealalt, i este esenial ca ambele s fie fcute cu sensitivitate i sinceritate. Idea unui hamburger - partea superioar i posterioar sunt alctuite din comentarii pozitive, rug i recunoatere, i mijlocul din puncte de mbuntire - este o bun abordare a acestei probleme. Feedback-ul trebuie s fie bine organizat n timp, precis, relevant i trebuie s fie ndreptat ctre viitor.

4.  Ar trebui notat o eviden a evalurii performanei i planurile i angajamentele pentru viitor, i apoi ar trebui s se ajung la un comun acord ntre manageri i membrii personalului. Punctele enumerate mai sus au fost scrise intenionat n stilul formal, folosit atunci cnd introducem proceduri pentru recenzii ale muncii sau pentru evaluarea performanei. Realitatea poate mai frecvent n organizaiile europene de tineret - este c beneficiile unei astfel de proceduri sunt mai mult sau mai puin controlate de calitatea relaiilor dintre personal i manageri - fie ei pltii sau nepltii. Relaii deschise i sincere i abilitatea de a oferi i de a primi feedback ca i o norm zilnic va asigura recenziile regulate ale muncii, ce sunt nite experiene profitabile i chiar plcute.

Sugestii pentru training

 Cerei participanilor la curs sa ntocmeasc un plan pentru o recenzie obinuit a muncii. Care ar fi norma de timp? Ce ntrebari ar trebui s fie puse nainte i pe parcursul verificrii.  Luai n considerare influenele externe n cadrul unei verificri obinuite. Cum le facem SMART - Specifice, Msurabile, Posibil de atins, Realiste, ncadrate n timp)?

Exerciiul oferit n finalul acestei seciuni despre

predare este o metod ideal de a oferi i de primi feedback!

3
n identificarea urmtoarelor nevoi de nvare, urmtoarele criterii pot fi utile. 1.  Indivizii ar trebui s fie capabili s se identifice cu competenta actual i cu propriile scopuri pe termen lung. Competenele cerute pentru a atinge scopurile pe termen lung ar trebui stabilite n prealabil. 2. Posibilitile de nvare ar trebui s se plieze pe nevoile de nvtare. Stilul preferat al celui ce nva ar trebui s fie luat n eviden i alegerile s fie luate dintr-o arie larg de posibiliti. 3. Managerii trebuie s se angajeze la un sprijin permanent. Evaluarea ce urmeaz ar trebui s fie vzut ca i parte component a unui proces n care managerul are un interes vital. Asistena n alegerea experianelor de nvare, pregtirea pentru ele i reevaluarea influenei lor externe ar trebui s fie pus de comun acord i s se construiasc un plan n urmtoarea perioad.

3.4 A instrui, a ndruma, a consilia

3.4.1 A instrui
Instruirea este un proces care ajut mbuntirea prformanei - tradiional cel mai bine se nelege conceptul n domeniul sportului. Aici performana vizeaz ctigarea curselor sau competiiilor, depirea recordurilor anterioare. Instructorul este o persoan care face posibil nbuntirea folosindu-te de o selecie de stiluri de abordare i tehnici potrivite pentru sport, n ceea ce privete pe individ i competiia n sine. Este o metoda de instruire care implic n mod normal o relaie reciproc de ncredere, i acesta este cu siguran adevrat cnd vine vorba de a fi aplicat n lumea muncii.

54

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-17: S  pectrul de instruire

Instruciuni

Incurajri

Caracteristici

Caracteristici Cel antrenat identific problema Nu spune Pune ntrebari deschise Ascult Cel antrenat identific soluiile

Preparatorul identific problema Preparatorul decide asupra soluiei Spune Nu interogheaz Ascult din umbr

Amestecul n timpul preparatorului pentru mult timp Cel antrenat deine soluia Preparatorul ar putea s nu ,,cumpere Cel antrenat ctig noi abiliti

 Devine mai puin instructiv, economisete pe timp ndelungat costuri i timp

3

Folositor

Folositor
s dezvoli increderea celui antrenat -s i valorifici potenialul

rezolvi o problem imediat, urgent sau stresant

cnd cel ce nva nu are cunotine puternice s mbunteti performana celui pregtit Pregtiri eficiente: A opera flexibil n cadrul spectrului pentru a mplini circumstanele Pregtire ineficient: Tendina de a opera n mod direct dar fr sensibilitate

Retiprit cu permisiunea lui Paul J.P. Hazel

55

Management Organizaional T-Kit

Pregtirea poate rezulta fie din procesul de recenzie al muncii, ori din alte situaii, cum ar fi startul ntr-o nou slujb sau ntr-un proiect. n cadrul modului de conducere centrat pe aciune menionat mai devreme (figura 12), pregtirea se aplic n primul rnd n cercul ce marcheaz nevoile individuale. ntr-adevr relaionarea este din nou cuvntul cheie n cadrul pregtirii. Ca i conducerea, prepararea care poate fi descris ca una dintre multele unelte ale unui manager sau lider - poate fi apliact folosind un spectru de stiluri comportamentale; de la directiv ctre facilitativ.

4. Asigurai-v c feedback-ul este dat imediat ce observaiile sunt fcute. 5.  Folosind o abordare ncurajatoare vei oferi celui pe care l antrenezi timpul s mediteze asupra propriilor soluii. ntrebrile deschise vor fi folositoare n acest proces. Primirea feedback-ului cere de asemenea anumite abiliti, i poate cel mai important, dorina de a nva. Iat cteva ponturi practice: 1. ine minte c persoana care ofer feedback este de partea ta. Ar putea s-i asume un risc dac vorbesc astfel. 2. Ia n considerare limbajul trupului. Ce fel de semnale trimii prin contactul vizual i postura corpului? 3. Ascult cu atenie, cere explicaii atunci cnd e necesar, nu ncerca s te justifici, s te aperi dect dac i se cere aceasta.

Sugestii pentru training

 Luai n considerare problemele sau sarcinile care ar putea folosi pregtirii n cadrul personalului, pltit sau neplatit n organizaia voastr.  Luai n considerare ct de important este pregtirea pentru nelegerea detaliilor tehnice ale slujbei celui antrenat. Cum se difereniaz aceasta de alte elemente ale conducerii?

Sugestii pentru training

Alege o activitate n care instructorul poate observa alt membru al organizaiei duce la bun sfrit o sarcin (f o prezentare). Ofer un timp de pregtire apoi structureaz un interviu de pregtire unde un al treilea membru al grupului poate observa i oferi feedback, fedbackului!

Modelul de mai sus arat importana relaiei n cadrul procesului de nvare. ncrederea valorific o relaie care poate apoi s abordeze un anumit numar de obiective ntr-o abordare ciclic. Feedback-ul este o parte esenial. Dac pregtirea vizeaz ntrajutorarea oamenilor spre a umple golurile din performana personal, atunci feedback-ul semnific s i lai pe oameni s vad ct de bine i-au umplut golurile. Oferirea de feedback cere aptitudini i este n acelai timp rezultatul i motivul pentru relaiile bazate pe ncredere menionate mai devreme. Ca i o practic verificare, luai n considerare urmtoarele: 1. ncepei si finalizai o activitate ntr-o manier pozitiv considerai feedback-ul ca i pe un hamburger, cu aspectele pozitive ca fiind chiflele i aspectele ce privesc mbuntirea ca fiind carnea. 2. Concentrai-v asupra realitilor i fii pregtii s dai exemple specifice. 3. Gndii-v la limbajul trupului vostru. Ce semnale trimitei prin intermediul posturii i contactului vizual (sau lipsa acestuia)!

3.4.2 ndrumare
n timp ce pregtirea este vzut n general ca i o unealt folosit de un manager, ndrumarea este, n termeni moderni, cel mai des, dar nu n mod exclusiv, o relaie ce se petrece n afara situaiei manager - subordonat. Cuvntul vine din mitologia greac unde Ulise a ncredinat fiului su datoria de a avea grij de vechiul su prieten Mentor. Pregatirea i povuirea sunt cel mai adesea folosite n sensul de ndrumare, dar sperm c aceast seciune va oferi o suficient de clar distincie ntre cele trei. n introducerea crii lui David Clutterbuck, ,,Fiecare are nevoie de un mentor din 1991 sunt date o serie larg de definiii. Pe scurt, fraze ca ,,un amestec ai strmoilor egalitii ,,un model n via, un antrenor, i un confident, ,,o relaie protejat n care nvarea i experimentarea pot surveni, poteniale abiliti pot fi dezvoltate i n care rezultatele pot fi msurate n ter-

56

Management Organizaional T-Kitt

Fig. OM-18: D  iagrama Trooper

Instruirea: Procesul TROOPER

Incredere

Relaie

OBIECTIV
3

OPIUNI

RECAPITULARE

PLAN

EVALUARE

Retiprit cu permisiunea lui Paul J.P. Hazell

57

Management Organizaional T-Kit

meni de competen mai degraba dect un teritoriu curicular nchis. ndrumarea vizeaz n acest caz dezvoltarea personal, care nu trebuie s se relaioneze cu slujba ,,protejatului n mod direct. Are aliura unei relaii de lung durat, n care individul este ncurajat s exploreze, s discute, s experimenteze, s mai discute, si poate s trag nite concluzii pe parcurs. ncrederea i integritaea sunt eseniale din nou, la fel cum este angajamenul pe termen lung att pentru mentor ct i pentru protejat. Anumii oameni aleg mentori din afara propriilor organizaii n timp ce alii prefer o nelegere mai ndeaproape a organizaiei, oferit de ctre un coleg. ndrumarea n problemele egalitii n cadrul organizaiilor de tineret, sau acelea care sunt adesea conduse de oameni tineri poate fi n egal msur profitabile. Poate fi de asemenea un proces benefic de ambele pri - n special dac un membru al personalului este ndrumat de un voluntar sau de un membru al Consiliului.

2. Prezint un interes autentic fa de ipostaza n care oamenii avanseaz i care se poate lega de ei afectiv prin nelegerea problemelor lor 3. Are o arie larg de abiliti pe care s o transmit 4. Are o mare capacitate de a nelege organizaia; cum funcionez i ncotro se ndreapt 5. Combin rbdarea cu abilitile interpersonale i o abilitate de a lucra n cadrul unui program nestructurat 6. Are suficient timp s se dedice relaiilor 7.  Poate ctiga respectul protejatului 8. Are propria reea de relaii i contacte Este considerat ca i o practic sntoas, aceea n care relaiile mentorilor au nceputuri i sfrituri clare. Nu este neobinuit pentru aceste relaii s se dezvolte i s dureze ani. Relaia original este una bazat pe responsabilitate considerabil - cel mai frecvent construit la cererea organizaiei i cu scopul final de a aduce beneficii organizaiei. Relaiile bazate pe ndrumare n mari organizaii comerciale sunt cel mai adesea bazate pe piese specifice de munc sau proiecte clar definite. Aceasta probabil ca orienteaz atenia ctre dezvoltarea profesional. Atunci cnd relaiile bazate pe ndrumare se folosesc de experienele zilnice ca dicate de presiunile zilnice ale muncii ntr-un ONG, atunci focalizarea se schimb. Iari se pare c ne lovim de dezvoltare personal de dragul conceptului o parte probabil din baza de valori a organizaiei. Relaia bazat pe ndrumare poate conduce ctre dezvoltarea personal n jurul unui spectru larg al vieii, att ca mentor, ct i ca protejat.

Sugestii pentru training

Un rezumat al rolului mentorului este oferit de un comentator n paragraful de mai jos. Evalueaza n primul rnd ct de competent ai fi s duci la bun sfrit fiecare parte a rolului; i in al doilea rnd pe cine cunoti n prezent care ar putea s efectueze rolul pentru tine. MENTORII Organizeaz relaiile ncurajeaz protejatul Ajut la dezvoltarea protejatului Educ protejatul Ofer respect reciproc Rspunde la necesitile protejatului

Sugestii pentru training

 Roag participani s se gndeasc asupra modului cum ar putea s se foloseasc de o relaie cu un mentor. Ce probleme ar considera utile de discutat cu un mentor. Ct de deparde ar fi pregtii s ajung?

Folosindu-te de acest model, este greu a te mpotrivi ndrumrii n ceea ce privete egalitatea. Daca este descris rolul mentorului atunci aceasta ne va ajuta s descoperim mentorii - i n sens opus s evalum dac tipul nostru de caracter se pliaz peste cerinele de devenire ale un mentor. Clutterboock prezint o lista cu itemi de verificat. El sugereaza s cutm un mentor care: 1. Deja are o buna experien n ceea ce privete dezvoltarea altora

3.4.3 Consiliere
Consilierea este de asemenea un concept pe care l considerm n alternan cu celelalte i de a fi folosit ntr-o arie de contexte diferite. n vederea atingerii scopurilor acestei seciuni, ne vom referi

58

Management Organizaional T-Kitt

la el ca i la un proces de interaciune, utilizat ntr-o arie de relaii, care evalueaz o persoan n procesul de reflectare asupra unei probleme sau asupra unor rezultate. Nu vom discuta aici despre consilierea profesoinal, care aduce cu ea o serie de abilitti profesionale, dei bazate pe principiile ascultrii active descrise mai jos. n aceast seciune termenul de client este utilizat cu acelai sens uzitat de profesionalitii englezi n domeniu Din acest motiv, aceste tehnici de consiliere sunt folosite de lideri, manageri, antrenori, mentori, i o arie larg de relaii bazate pe egalitate. Consilierea este bazat pe rezolvarea problemelor. Cel mai frecvent urmeaz evoluia: Contract Explorare nelegere Aciune Recenzie Un contract este o nvoial stabilit ntre sftuitor i client. E necesar s acopere constrngerile timpului, limitele confidenialiii i ateptrilor n ceea ce privete procesul. Explorarea este faza n care ascultarea activ este cheia. EARS-ul mnemonic este de mare folos aici: Encourage - ncurajare Ask - ntrebare Reflect - reflectare Summarise - rezumare

Aciune: Aceast faz principal de rezolvare a problemelor poate include creionarea problemei folosind o hart mintal sau o organigram. Ar putea include o arie de ntrebri de rezolvare a problemelor (cum ar fi FSOA-Fore, Slbiciuni, Oportuniti si Ameninri ) o analiz atunci i -acum a problemelor sau nceperea cu obiectivul (soluia) i munca n retrospectiv. Verificarea: Dac cazi de acord s foloseti edina de consiliere, dup o perioad de timp prestabilit, vei introduce un element de responsabilitate susinut pentru deciziile luate. Te vei asigura de asemenea c suportul de expediere este monitorizat. Prevenirea: Consilierea poate veni dintr-o serie de rezultate. Clientul se poate simi bine i motivat s urmeze edinele propuse. Acest lucru se poate ntmpla numai dac persoana respectiv a neles deplin problema, dar are nevoie de ajutor profesionist n rezolvarea acesteia. Dar n anumite cazuri, clientul se poate simi i mai instabil dact la nceput. O problem major se poate ivi i o evadare din aceast situaie s-ar putea s nu fie evident. Din punctul de vedere al consilierului, ar putea fi o mare satisfacie n a fi ajutat un membru al echipei sau un coleg, dar consilierul s-ar putea simi si mpovrat de problema clientului. De-a lungul empatizrii se poate vorbi att de dezvoltare personal, ct i de oc sau epuizare. n cadrul consilierii profesionale, supravegherea i suportul este crucial pentru consilieri. Ca i manager ntr-un rol de consilier, este esenial ca s iei n considerare propria structura de suport. Dac eti nesigur n ceea ce privete abilitatea de a face fa problemei, atunci caut ajutor din exterior.

Pe parcursul nelegerii frazei, scopul este s ne asigurm c att consilierul, ct i clientul neleg problemele deplin i clar. Parafrazarea i ncurajarea specific, contradiciile antrenante i implicaiile clarificatoare sunt parte ale acestui proces.

59