Professional Documents
Culture Documents
Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del
protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones
pueden reproducirse sin autorización, a condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de
traducción, hay que formular las correspondientes solocitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina
Internacional del Trabajo, CH-1211, Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
______________________________________________________________________________________________________________
ISBN 92-2-311121-8
Primera edición: Mayo de 1998.
_______________________________________________________________________________________________________________
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presenta-
dos los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la
condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus
fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus
autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implica aprobación alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y
el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones de la
OIT pueden obtenerse en Las Flores 295, San Isidro, Lima 27, o pidiéndolas al Apartado Postal 3638, Lima 1, Perú.
Norberto García
DIRECTOR del EQUIPO TÉCNICO MULTIDISCIPLINARIO
y la OFICINA para los PAÍSES ANDINOS
Muneto Osaki
DIRECTOR del SERVICIO de DERECHO
del TRABAJO y RELACIONES LABORALES
1
I N D I C E
Prefacio 1
Presentación 7
Agradecimientos 8
1. Introducción 12
1.1. Las relaciones laborales 12
1.2. Cooperación y conflicto 12
1.3. Reglamentación de las relaciones laborales 13
1.4. Negociación colectiva 15
1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales 16
1.6. Cambios en la empresa y su impacto en la negociación colectiva 18
Resumen del capítulo primero 20
4. La planificación estratégica 42
4.1. Consideraciones previas 42
4.2. La distinción entre lo sustantivo y las posiciones 43
3
4.3. La búsqueda de intereses compartidos 44
4.4. La planificación estratégica 45
4.5. Plan estratégico 46
4.6. Los programas de acción 49
Resumen del capítulo cuarto 50
4
Parte 4: Evaluación del proceso de negociación 87
Bibliografía 103
Anexos
5
PR E SE NTAC IÓ N
1
P. Frías, Doctor en sociología y especialista en relaciones laborales. R. Pereira, jurista, Jefe del Departamento Negociación
Colectiva y Organizaciones Sindicales de la Dirección del Trabajo, Ministerio del Trabajo y Previsión Social de Chile.
7
AGRADECIMIENTOS
8
Advertencia
El uso de un lenguaje, que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y
mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organización. Sin embargo, su utilización
en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no
han conseguido un acuerdo1.
En tal sentido, y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en
español o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por utilizar el clásico
masculino genérico, en el entendido de que, todas las menciones en tal género representan
siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.
1
Se pueden utilizar barras que permitan reproducir el masculino y el femenino juntos, por ejemplo trabajador/a, o el
símbolo @ al lado de cada palabra en masculino genérico.
9
Parte 1
I NTRODUC CIÓN A L A N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA
11
1. Introducción
Existen múltiples definiciones de un sistema de relaciones laborales. Una primera acepción las
definiría como el conjunto de relaciones que se dan en el mundo del trabajo entre los sujetos individuales
y colectivos que están vinculados entre sí por el «trabajo dependiente»1, es decir, el conjunto de relaciones
que se dan entre los actores principales que se relacionan en el mundo laboral.
Desde una perspectiva más amplia, las relaciones laborales también pueden considerarse como
«relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo y, más
específicamente, de trabajo asalariado»2. El sistema estará compuesto por las relaciones sociales y por
los mecanismos legales que las regulan.
Atendiendo a sus funciones, podemos definir las relaciones laborales como «la forma en que se
adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la producción entre productores y aquellos que
proporcionan los medios para que la misma se realice»3.
En este sentido de trabajo subordinado y, considerando los intereses de las partes presentes, las
relaciones laborales constituyen un sistema en el que sus actores deben alcanzar fines contradictorios
e incompatibles, aunque no necesariamente excluyentes, cooperando los unos con los otros para alcanzar
un acuerdo o compromiso que sea ventajoso para todos4.
Resulta básico distinguir dos dimensiones fundamentales en todo sistema de relaciones laborales:
una dimensión de cooperación, y una dimensión de conflicto. El peso e influencia de cada una de
ellas puede variar dependiendo de la coyuntura socioeconómica de la empresa, sector o país. Estas
dimensiones tienen una gran importancia, puesto que de ellas depende el predominio de la paz o del
conflicto social.
Cabe destacar que la cooperación es la que hace posible el desarrollo social y económico. Es la
acción conjunta de los distintos actores, de los agentes que participan en la vida de la empresa. En el
ámbito laboral, supone la contrapartida de la división social del trabajo y es su complemento
indispensable: es la fuerza que permite la acción coordinada y mancomunada de los diferentes actores
laborales. Asegurar la cooperación entre ellos supone, por lo tanto, reconocer la existencia de un
conflicto subyacente, por lo que se necesita diseñar mecanismos que lo regulen.
A su vez, el conflicto es también inherente a las relaciones laborales; precisamente, tal como se
indicó, la necesidad de establecer y regular estas relaciones está basada en la existencia de posiciones
diferentes. Es necesario aceptar el hecho de que existe divergencia de intereses económicos entre
empleadores y trabajadores. Pero también, y esto es importante, el conflicto tiene su raíz en la desigualdad
entre empleador y trabajador: la relación entre empresa, con capacidad de decisión y poder de
organización, y el trabajador individual, está basada en la subordinación y no en el equilibrio.
1
PET, pág. 5.
2
Herrera, pág. 37.
3
Sepúlveda, J.M. y Vega Ruiz, M.L., pág. 7.
4
Cfr.Weiss, D., pág. 233.
12
1.3. Reglamentación de las relaciones laborales
a) Los actores
Los actores principales que integran el sistema de relaciones laborales son: los trabajadores y sus
organizaciones, los empleadores y sus organizaciones, y el Estado.
Los trabajadores son elemento esencial del sistema, y en especial, en su expresión colectiva a
través de las organizaciones sindicales. En la medida en que los trabajadores puedan hacer valer sus
intereses y aspiraciones podrán ser percibidos como parte esencial de la empresa.
Los empleadores juegan un papel principal, tanto individualmente como a través de las
organizaciones gremiales patronales. Como grupos económicos o sectores productivos - origen del
desarrollo económico y empresarial - son fundamento de la dinámica de la empresa.
El Estado también juega un papel preponderante, tanto como empleador, como a la hora de
determinar la política laboral. Como empleador, tanto en la administración pública, como en las
empresas del Estado, su política de relaciones laborales constituye un punto de referencia para el
conjunto del empresariado. Unas relaciones laborales que favorezcan la participación, valoren la
aportación de los trabajadores y sean incentivadoras e integradoras, servirán de referencia para el
sector privado y para la economía en su conjunto.
La participación del Estado puede hacerse tanto de forma indirecta a través de su política
económica (estableciendo límites mínimos y máximos para las negociaciones), como directamente a
través de la orientación de su política laboral. También participa a través de su función mediador y
árbitro en las negociaciones1.
b) El ambiente externo
El desarrollo de las relaciones laborales se ve condicionado por múltiples factores externos,
como son el ambiente en que se desarrollan y, en especial, el mercado de trabajo, el Estado y la política
económica y social. También existen factores de carácter internacional como el proceso de globalización
o la integración económica.
1
Las mediaciones pueden ser tanto políticas a nivel nacional, como también (y es lo general)a través de los funcionarios
de la adminstración de trabajo a nivel de la empresa y/o el sector.
13
1) Pueden ser impuestos des!de el exterior a los actores que participan directamente en el sistema.
Es el caso de la intervención del Estado en la fijación de determinadas «reglas del juego»
legales o administrativas. Nos encontramos entonces ante un sistema de relaciones laborales
heterónomo.
2) Pero también hay sistemas en los que las reglas de funcionamiento son acordadas y aplicadas
por las mismas partes o interlocutores sociales, cumpliendo el Estado un papel de garante
y, eventualmente, de árbitro. Es lo que se denomina un sistema de relaciones laborales
autónomo.
No existe un sistema heterónomo o autónomo puro. Por ello, es necesario determinar el grado
de intervención o de autonomía para determinar su tendencia.
Como vemos, el sistema de relaciones laborales es una realidad compleja y sujeta a permanentes
cambios, tanto como resultado de las estrategias de los distintos actores como de factores externos
(desarrollo de la economía, cambios políticos y jurídico-laborales, contexto internacional, etc.) e internos
(actores sociales, estructura económica donde se desenvuelven).
Síntesis
A modo de síntesis presentaremos un cuadro gráfico que resume los aspectos de cooperación y conflicto,
y de cuya combinación se originan distintos tipos de relaciones laborales.
Conflicto Cooperación
Coordinación vertical Coordinación horizontal
La cooperación puede ser horizontal, es decir, entre los mismos sujetos que intervienen en la
relación, o vertical, en la que interviene alguien que está situado jerárquicamente por encima de éstos.
A su vez, las relaciones conflictuales pueden suponer intereses y valores excluyentes, o bien estar
basadas en intereses y valores complementarios, que sólo discrepan en las distintas prioridades y
jerarquías que los sujetos les atribuyen.
En la combinación que presentamos en el cuadro, cuando la coordinación es vertical y los
intereses y valores de los actores son excluyentes, estamos ante un sistema de relaciones laborales
represivo. Si prima siempre la coordinación vertical pero los intereses y valores son complementarios,
estamos ante un sistema de relaciones laborales autoritarias. En cambio, si nos situamos en la
conjunción de una coordinación horizontal, con primacía de intereses y valores excluyentes, estamos
ante relaciones laborales competitivas. Por último, si prima esta misma coordinación horizontal, pero
los intereses y valores son complementarios, estaremos ante relaciones laborales de tipo solidario.
En este último caso tenderá a haber estructuras de toma de decisiones participativas y mecanismos
relativamente equitativos para la distribución del trabajo y de los excedentes que se generen. A este
respecto cabe destacar que las aspiraciones de justicia social de los trabajadores pueden ser satisfechas
de forma más adecuada en la medida en que las relaciones laborales avancen hacia un esquema más
solidario, aun cuando puedan mantenerse elementos competitivos. En los países latinoamericanos,
marcados por un acentuado legalismo, es necesario avanzar en sistemas de relaciones laborales mixtos
(combinando heteronomía y autonomía), pero con grados crecientes de autonomía.
14
1.4. Negociación colectiva
1
Toledo, H., pág. 1.
2
Cfr. PET, pág. 21.
15
A c u e r d o
C O N F E D E R AC I O N E S o C E N T R A L E S S I N D I CA L E S
M a rco
Reinvindicaciones
de Base T R A B A JA D O R E S / A S
Es muy importante que los negociadores sepan articular estos niveles y aprovechar su existencia, a fin
de aplicar a los niveles inferiores lo previamente acordado en los niveles superiores por cuanto su
aplicación favorece el desarrollo de las bases y la política sindical nacional. En efecto, la negociación
articulada produce un efecto de doble vía. Por un lado las reivindicaciones sindicales de la empresa
permiten orientar a las federaciones y a las confederaciones o centrales, sobre las demandas que deberían
tener en cuenta al negociar por rama, y a nivel nacional. En una vía de regreso, los acuerdos marco
informan y determinan las condiciones mínimas de la negociación de rama, que a su vez fija los
mínimos de los convenios de empresa.
Un sistema de relaciones laborales moderno es aquel que tiende a asegurar el respeto de todas
las personas y grupos que participan en el proceso productivo, que tiene la apertura suficiente para
recoger la aportación de cada uno de ellos y asegurar una equitativa retribución de dichos aportes; es
por último aquel que es capaz de involucrar las voluntades de todos en la tarea común, reconociendo
los espacios de intereses y valores divergentes.
Interesa subrayar que un sistema de relaciones laborales debe considerar, hoy más que nunca,
las particularidades de cada grupo y sector, más aún de aquellos que se están incorporando de forma
masiva a este ámbito de relaciones, como es el caso de las mujeres y de los jóvenes. Esto implicará
seguramente no sólo crear espacios para estos nuevos actores, sino que aquellos actores tradicionales
del sistema deberán modificar modelos, visiones y prácticas, incluso aquellas ancestrales, y adoptar
una nueva forma de concebir y de vivir las relaciones en el mundo del trabajo.
1
Cfr. Guglielmetti, P., y Guglielmetti, Alejandra; “Manual guía sobre relaciones laborales para dirigentes sindicales de
América Latina”.
16
La modernización de las relaciones laborales constituye un elemento fundamental de la
modernización productiva y permanece como un gran desafío ético para nuestra sociedad. Es por ello
que dichas relaciones han venido variando en el tiempo en función de los cambios económicos, políticos
y sociales. De ahí el interés en describir las grandes fases en el desarrollo de las relaciones laborales,
que nos permitirán observar los principales contenidos de las negociaciones, así como los desafíos y
los nuevos tipos de contradicciones que surgen en cada período de la historia económica.
17
políticos, se asiste al fortalecimiento general (aunque no homogéneo) y a la consolidación gradual de
la acción obrera y sindical.
El avance en las relaciones laborales parece constante: el conjunto de normas y de términos
relativos a las condiciones de empleo y a la remuneración de los asalariados se extiende, y se obtienen
mayores ventajas. Los derechos sindicales y la presencia, institucionalizada o no, de los representantes
de los trabajadores en la empresa se consolidan.
Se destaca en esta fase la influencia de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que
exige a todos los Estados que quieran ser Miembros, lealtad formal a sus principios en defensa de los
trabajadores. Desde esta perspectiva, comienzan a estar motivados a no declarar ilegales a los sindicatos
ni a prohibir las negociaciones colectivas.
18
de oposición. Partiendo de este punto, se llega a negociar las condiciones de trabajo, de salud laboral
y salariales, así como a los diversos beneficios que hacen posible la auténtica participación, pues ésta
implica:
a) buen clima laboral;
b) reconocimiento y estímulos;
c) capacitación y reconversión;
d) beneficios sociales;
e) compartir responsabilidades;
f) capacidad de ahorro;
g) seguridad social;
h) prevención y asistencia sanitaria, etc.
Ello supone ligar a la productividad tanto las nuevas necesidades de la empresa como las
reivindicaciones laborales, con el fin de que sean incluidas en la negociación. Mediante la negociación
se puede evitar que las nuevas exigencias de productividad, calidad y competitividad se transformen en
sobreexplotación, en estrés y en sobrecarga de tensión y de trabajo.
Desde un punto de vista práctico los objetivos de unas buenas relaciones laborales son:
- mejorar (en calidad y cantidad) el trabajo individual y de grupo;
- incrementar la productividad en el marco de unas mejores condiciones de trabajo;
- mejorar el medio ambiente de trabajo y la satisfacción general;
- desarrollar el potencial humano existente y su plena realización.
Algunos indicadores de buenas relaciones laborales son:
- capacidad de diálogo y reconocimiento de las partes como negociadores válidos;
- reconocimiento de la empresa de los derechos de libre asociación y reunión;
- transparencia, apertura y franqueza en la gestión del personal;
- información sobre la marcha de la empresa y su estrategia de actuación;
- sistemas y políticas de personal coordinados e integrados;
- prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos;
- consulta continua entre trabajadores y empleadores sobre los mutuos problemas e intereses.
Para tener relaciones laborales de calidad, es necesario:
- trabajadores profesionales y formados;
- una representación sindical responsable, democrática y representativa;
- aceptación del papel de los órganos de representación de los trabajadores en la empresa;
- fines comunes en materia de relaciones laborales;
- reconocimiento y conocimiento mutuo de los papeles de ambas partes;
- desarrollo común de la negociación colectiva y de sus procedimientos;
- fomento de la capacidad de entender y coadyuvar a los intereses empresariales por los trabajadores;
- sistemas de consulta e información en áreas relativas a la productividad y otros temas fundamentales;
- establecimiento de órganos permanentes de consulta y discusión.
19
Resumen del capítulo primero
Conclusión: Todo sistema de relaciones laborales intenta superar el conflicto subyacente en el mundo
del trabajo a través de medidas e instrumentos adecuados a las necesidades de cada momento. El
mejor sistema de relaciones laborales es aquél en el que las partes implicadas participan más directamente
aportando soluciones y compromisos.
20
2. La negociación colectiva como proceso permanente
1
El presente texto utiliza el término negociación colectiva conforme a lo establecido en los convenios de la OIT. No
obstante, conviene señalar la distinta utilización en los países de habla hispana de los términos contrato colectivo, convenio
colectivo, convención colectiva y acuerdo colectivo.
21
Es necesario considerar que si el clima de trabajo es positivo y la negociación precedente se hizo
en buenos términos, se tendrá a favor un marco de referencia compartido de cultura sindical y
empresarial. Pero siempre será necesario preparar carpetas (informes, materiales, antecedentes, etc.)
sobre todos los puntos en litigio que pudieran ser tratados.
Esta preparación es muy necesaria, en especial cuando los salarios y el costo de vida son inestables
y existe una desigual distribución de la riqueza y del poder entre las partes. Para enfrentar estas
eventualidades hay que prepararse varios meses antes de comenzar las negociaciones.
Es frecuente que los sindicatos formen un comité de negociación, cuyo papel es hacer un
estudio en profundidad de:
- los problemas que deben ser analizados y en su caso corregidos;
- estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores similares;
- recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o contrato precedente.
Será necesario, siempre como preparación previa, plantearse las cuestiones esenciales que serán
tratadas, las demandas, con qué poder de negociación se enfrentarán, y en qué momento del proceso
se presentarán, es decir, deberá tenerse claro con antelación, el qué, el cómo, y el cuándo.
Deben poder preverse muchas cuestiones complementarias, anticipándose las respuestas
previsibles en esta etapa. Por ejemplo:
- qué método o procedimiento de negociación utilizará la parte empleadora;
- cuáles serán las ofertas ante las demandas presentadas, ¿serán de un mínimo para luego
aumentarlas?;
- cuál es el margen de maniobra de los negociadores por parte de la empresa;
- cuál sería la reacción ante una huelga, etc.
Otro aspecto fundamental para el sindicato es definir con precisión el mandato de la comisión
negociadora antes del comienzo de las negociaciones, dado que el negociador no es un recadero entre
el sindicato y la dirección, y debe tener la confianza de las bases.
Del mismo modo, la consulta a las bases, que consideraremos más adelante, es un aspecto
fundamental de la preparación integral.
Ejemplo:
El sindicato de la empresa X formó un comité de negociación integrado por los dirigentes con más experiencia
en negociaciones pasadas. Integró igualmente a representantes de las secciones más importantes y a empleados
situados en puestos claves de la empresa, al igual que a un asesor económico y otro laboral.
Tras un estudio de los problemas existentes en la empresa y de los convenios precedentes llegaron a un
acuerdo previo sobre las principales demandas a ser presentadas.
Posteriormente, se repartieron, en función del acceso a los datos y de la experiencia de cada integrante, las
principales tareas previas a la negociación. Entre ellas: recabar información sobre la disposición de la empresa
frente al siguiente proceso de negociación, así como de su real situación en el mercado; informar a las bases del
estudio realizado sobre los principales problemas y las principales demandas que serán presentadas al empleador,
para definir con más precisión el conjunto de demandas a ser presentadas; detectar el estado de ánimo de los
trabajadores y su disposición de apoyo y de lucha por sus reivindicaciones.
Efectuado este trabajo previo se planteó en asamblea general, cuáles serían las principales demandas, el
plan de la negociación a seguir, así como el margen de libertad que tendría el comité de negociación para adecuar
el plan a las respuestas de los representantes de los empleadores. Quedando claro que la fuerza de apoyo de las
bases, sería la principal fuerza del comité de negociación frente a su contraparte.
22
Niveles de negociación
Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de
empresa, a nivel de interempresa, a nivel sectorial o de rama, así como a nivel nacional, pudiendo
también existir acuerdos-marco nacionales, que fijan las líneas generales de los acuerdos de sector.
Existen igualmente las negociaciones en el nivel de oficio. La articulación correcta de dichos niveles es
un tema fundamental (ver supra).
La negociación nacional se define de acuerdo a la amplia extensión de su ámbito de acción.
Cubre en general a toda la industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la agricultura
y los servicios. Asume, por lo general, el papel de negociación en tiempos de crisis o de dificultades
económicas o cuando existen problemas de regulación salarial o de reestructuraciones del mercado del
trabajo. Se considera igualmente como fuente fundamental de la política de relaciones laborales,
sirviendo incluso de base para plantear reformas legislativas. Esta negociación se sitúa en el vértice de
las relaciones laborales, insertándose en el marco político y dando énfasis al sector público. Por lo
general, sus principales actores son las confederaciones sindicales, las confederaciones de empleadores
y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el Ministerio de Trabajo).
Sus contenidos se centran principalmente en aspectos redistributivos, en el mercado de trabajo,
o incluso en el marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente asume un valor simbólico
y político. Tiene fines de coordinación y armonización, de generalización de condiciones salariales o
de fijación de las reglas del juego. Sirve de incitación y estímulo para el resto de las organizaciones
sectoriales y de empresa.
Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los instrumentos jurídicos que sancionan este
tipo de negociación.
La negociación de rama o por sector o por categoría tiene por contenidos los diversos aspectos
de la relación de trabajo: calificaciones y organización del trabajo; estructuras y dinámicas distributivas;
horarios y tiempo de trabajo; derechos sindicales; o derechos de información y de control.
La negociación a nivel de empresa o descentralizada, debido a su adaptabilidad y flexibilidad,
no presenta un modelo único. Esta negociación se inicia, en general, por las organizaciones sindicales
en función de las necesidades de la empresa, que generan la fase contractual con la presentación de sus
plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas únicas en referencia a los actores. En la empresa, la
iniciativa de negociar puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos de fábrica o
incluso, de grupos informales de trabajadores1.
1
Esta práctica puede plantear en algunos casos serios problemas de legalidad, pues pueden provocarse acuerdos de
fábrica al margen de organizaciones sindicales legalmente constituidas.
23
Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias inherentes a la situación particular
de la empresa, de la fábrica, etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones de trabajo,
organización del trabajo, etc. El contrato de trabajo generado en la empresa puede ser también una
integración o una adaptación del acuerdo del sector.
La existencia de varios niveles superpuestos implica que el comité negociador tenga clara
conciencia de los mismos y sepa articularlos en su debida forma. En este sentido, si la negociación se
realiza en la empresa, o por un grupo particular perteneciente a un oficio, deberán considerarse los
pisos y los marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel nacional, con el objeto de incorporar
las especificidades y particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la medida de lo
posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas
justificadas por la particular situación económica de la empresa, por las tradiciones locales, de las
profesiones presentes, etc. Se pueden invocar cláusulas suplementarias o completamente nuevas.
Del mismo modo, la consulta a las bases es otra condición fundamental para la preparación
permanente del proceso de negociación. Es necesario una constante percepción por parte de los
dirigentes sindicales de las necesidades y demandas de los trabajadores en general y en sus distintas
secciones. Es preciso detectar en forma exhaustiva y realista aquellos aspectos que los trabajadores
perciben como más importantes. Si los dirigentes no están al tanto de lo que sucede en todos los
ámbitos de la realidad de la empresa, en las distintas divisiones y secciones, las demandas formuladas
en el proyecto de contrato colectivo pueden ser insuficientes o desequilibradas, tomando en cuenta las
necesidades de un sector de trabajadores, pero no de otros sectores igualmente importantes.
La directiva sindical, deberá considerar la cada vez más numerosa incorporación de la mujer al
mundo del trabajo, lo que exige incluir nuevos intereses y demandas que no están insertos en los
tradicionales pliegos sindicales. Igualmente deben desarrollarse metodologías de trabajo verdaderamente
participativas, no discriminatorias para la mujer y que además se adapten a sus propias realidades.
Para este contacto permanente con las bases, es importante establecer mecanismos que lo
faciliten. En este sentido es conveniente establecer:
a) Asambleas periódicas, para analizar las diversas alternativas que se presentan y las situaciones
de importancia para la empresa y la organización.
b) Comisiones de trabajo, que pueden dedicarse a analizar los diversos problemas detectados
tanto en la organización como en la empresa, sección, taller, etc.
c) Medios de difusión, que pueden ir desde carteles murales, pósters, hojas informativas, boletines,
etc.
d) Reuniones por áreas, es decir, reuniones por secciones y talleres para analizar la situación de
trabajo en cada uno de ellos, los problemas salariales, condiciones de higiene y seguridad,
trato, clima, satisfacción laboral, etc.
e) Grupos de discusión, que pueden ser especializados por intersecciones e intertalleres o
intersindicatos, para recabar los problemas detectados en la empresa, prever situaciones
conflictivas, proponer sugerencias y soluciones, líneas de acción, etc.
f) Realización de encuestas dirigidas a las bases, a los distintos estamentos de trabajadores,
incluso a sindicatos de otras empresas, preguntando por las aspiraciones y problemas más
urgentes y delicados, así como los datos que sean de interés para la negociación, como escalas
salariales, cumplimiento de beneficios, cuestiones de trato, respeto de horarios, etc.
24
Otro aspecto importante, que hace parte del proceso permanente de negociación, es
como decíamos inicialmente mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solución
a los diversos problemas que surgen en su funcionamiento normal. Es importante mantener reuniones
periódicas con los jefes de división o sección y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin
de enfrentar en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situación de los trabajadores.
Este proceso de información y de consulta a las bases debe ser recíproco: se les debe tener
informadas sobre la marcha de la empresa, sus problemas y desafíos y, a la vez, recibir información
sobre los problemas y aspiraciones que se suscitan en el seno de los trabajadores. Esto supone la
formación de grupos de discusión por sección, la discusión democrática, etc.
De esta forma, al tomar conciencia de que la negociación colectiva es un proceso
permanente, se estará trabajando simultáneamente por una activación de las bases afiliadas al
sindicato, por una democratización del sindicato y por una creciente relación entre dirigentes y
dirigidos, colaborando así a mantener sindicatos vivos, informados y participativos. Por ello
entender la negociación como proceso permanente es de gran utilidad para los trabajadores. Así
se desecha la improvisación, se enriquecen las relaciones laborales en la empresa, permitiendo el
desarrollo de la organización sindical.
La negociación colectiva es un proceso permanente que exige una preparación integral, y que
no debe improvisarse.
La negociación, como proceso contractual que se realiza entre trabajadores y empleadores para
fijar los reajustes de salarios, condiciones de trabajo, etc., no puede limitarse sólo al momento y al
plazo exigido por la legislación laboral para su desarrollo.
Al contrario, por su importancia es un proceso permanente que exige una preparación integral.
No puede quedar librado a la improvisación.
La negociación no sólo se realiza en la empresa, sino también se efectúa en el sector y a nivel
nacional o, incluso en determinados oficios. De ahí la importancia de que dichos niveles se articulen.
Por ello es conveniente constituir un comité de negociación que estudie en forma permanente
los problemas existentes, que prepare las demandas que serán presentadas al empleador, y que programe
los diversos pasos a seguir, estando siempre al tanto de las necesidades de los trabajadores, así como de
la realidad de la empresa, del sector y de la economía nacional.
Por su importancia y por sus consecuencias para los trabajadores, es necesario que se mantenga
un contacto permanente con las bases, es decir con el conjunto de los trabajadores de las distintas
secciones y talleres de la empresa. Ello está destinado a:
· detectar las aspiraciones reales y los principales problemas de los trabajadores, y
· mantenerlos al tanto del desarrollo de las diversas alternativas y problemas que vayan surgiendo
en el proceso de negociación.
Una negociación que responda a las necesidades de los trabajadores y que cuente con su apoyo
activo, tendrá siempre mejores posibilidades de conseguir los objetivos que se plantea.
25
3. Contenidos de la negociación colectiva, lo tradicional y lo nuevo
La estrategia sindical de relaciones laborales antes de los años ochenta estuvo centrada con
preocupación por una equitativa y más justa distribución de la riqueza.
En tal sentido, las negociaciones colectivas se desarrollaban en un contexto centralizado, y sobre
la base de la existencia de acuerdos nacionales marco que fijaban las líneas maestras de la política
socioeconómica de manera consensuada. De forma paralela, el Estado ejercía su presencia en las
relaciones laborales, a través de una fuerte política de intervención que se manifestaba, no sólo en el
ámbito legislativo, sino también a través de su labor como mediador y árbitro en los conflictos
obreropatronales.
Las organizaciones sindicales, en este contexto, practicaban estrategias de confrontación, actuando
a través de tácticas de movilización y de participación activa en el conflicto: es el momento de desarrollo
de grandes movimientos huelguísticos, con paros nacionales o sectoriales de gran envergadura.
Las organizaciones sindicales concebían su actividad desde el concepto de clase (intereses de la
clase, del conjunto de los trabajadores), de oposición (el empresariado, la burguesía, la empresa
capitalista), y de totalidad (proyectos de transformación social). Estas orientaciones pesaban en la
negociación, en sus características, en sus estilos, en sus alternativas y desenlaces.
Las negociaciones se basaban, así, en posiciones, generalmente inamovibles, que propiciaban
las demandas, a menudo desmesuradas, más allá de las reales posibilidades de las empresas y de las
economías.
En las últimas décadas, la superación del concepto estado benefactor y la evolución social y
filosófica de los sindicatos, propiciadas por un nuevo contexto mundial generado por las políticas de
ajuste estructural, la internacionalización de los mercados, la globalización de la economía y el
predominio de la competencia, engendra una nueva era de relaciones laborales, que debe enfrentar
con nuevas perspectivas los cambios que estos procesos han provocado en la empresa, en especial en lo
tocante a la organización y a la gestión del trabajo.
26
3.3. Los cambios en los procesos productivos
El nuevo orden económico imperante genera la reorganización de los flujos productivos y, como
consecuencia, en la empresa, aparecen nuevas formas de control y supervisión de los recursos humanos,
paralelas a una nueva concepción del producto desde su diseño.
En efecto, la empresa moderna se caracteriza, entre otras, por:
a) incorporación de la microelectrónica y la informática a los procesos;
b) ampliación y enriquecimiento de tareas;
c) autocontrol de calidad y eficiencia de las operaciones;
d) aumento de la autonomía «limitada»;
e) mayores responsabilidades «delimitadas».
La nueva empresa necesita responder a las transformaciones económicas, superando la rigidez
provocada por una concepción burocrática, casi militar, de la jerarquía, como era propio de la empresa
taylorista y fordista. En vistas a ese fin se introducen cambios en la parte «alta» de la organización: la
dirección por objetivos (MBO); los centros de beneficio; papeles integradores (product managers,
program managers, project leaders, etc.); grupos de trabajo permanentes; formas organizativas
descentralizadas; la creación de culturas y lenguajes nuevos a través de la formación.
De otra parte, la empresa necesita también enfrentar la crisis de consenso y de motivación de la
fuerza de trabajo y dar una respuesta a las señales que ponen en duda la eficiencia y técnica de la
organización taylorista y fordista del trabajo. Algunas de las fórmulas propuestas son bien conocidas,
tales como: la extensión de tareas; el enriquecimiento de tareas; la creación de grupos autónomos y
semiautónomos; grupos mixtos de proyecto; círculos de calidad, etc.
En este contexto las relaciones laborales se ordenan en torno a tres nuevos ejes:
a) la organización del trabajo en grupos con flexibilidad para asignar tareas;
b) flexibilidad en los horarios para laborar horas adicionales;
c) un nuevo esquema de remuneración con evaluación individual.
Para responder a las nuevas necesidades, las empresas buscan:
1. Reducir el papel del supervisor fuerte, y ampliar el papel del líder-coordinador que propicie
espacios de participación a todos los trabajadores.
2. Responsabilizar al departamento de personal de todos los asuntos relacionados con la
administración de los recursos humanos, involucrándolo en las áreas de manufactura.
3. Crear dentro de la empresa una estructura más horizontal, con menos jefes y un mayor grado
de responsabilidad en el personal.
El cambio operado en las concepciones es radical y así se demuestra en el siguiente diagrama:
27
Diagrama 3.Cambios en los sistemas productivos
Antes Actualmente
Trabajo individual/puesto Trabajo grupo/integrado
Mínima formación requerida para ejecutar la tarea Formación más amplia para tomar decisiones y formular
propuestas
Capacitación ligada al puesto Capacitación ligada al nivel de flexibilidad interna
Fuente: OIT, Sepúlveda, J.M., Vega M. L.: «Las relaciones laborales: un desafío para el sindicato», Lima 1997.
Las diferencias radicales quedan también patentes al analizar las variables claves de la producción,
la organización, las relaciones de trabajo, los estilos de trabajo, la tecnología de la información y la
ubicación física, según nos lo muestra el siguiente esquema:
Producción
Industrial Servicios
Estandarizada Unica/especial
Organización
Jerárquica Participativa
Basada en instrucciones Basada en la iniciativa
Basada en el control Basada en el aprendizaje
Extendida Plana
28
Relaciones de Trabajo
Tradicional/confrontacional Flexible/cooperativa
Estilo de Trabajo
Secuencia Sincronía
Status Colaboración
Tecnología de Información
Automatización Información
Datos Conocimiento
Rutina Creatividad
Ubicación Física
Centralizado Descentralizado
Fuente: «Persona, sociedad y trabajo». Suplemento Dirección y Liderazgo núm. 1 «El Diario», octubre
de 1997, Santiago.
En efecto, todas las nuevas formas de organización del trabajo buscan superar las tres ideas
clásicas que han caracterizado la organización científica del trabajo (taylorista y fordista):
- La separación entre el trabajo de creación, coordinación, aplicación y transformación, es
decir, una rígida diferenciación funcional.
- La segmentación de las tareas según el nivel de responsabilidad, la habilidad, etc., en el interior
de cada clase de trabajo, para poder aumentar el número de trabajadores no calificados y así
pagarles bajos salarios.
- La fragmentación de las tareas llevada al extremo, junto a un proceso incesante de
racionalización de los métodos, con el objetivo de disminuir el tiempo teórico y el tiempo
práctico necesarios para producir un producto.
29
Sin duda los contenidos y el origen de las nuevas formas de organización del trabajo difieren,
pero es posible identificar algunos principios comunes a todas ellas:
- La integración de funciones, a través de la sobreposición horizontal y vertical de las funciones
al interior de cada unidad organizativa (grupos de trabajo, papeles múltiples, procesos
informativos integrados, etc.).
- El desarrollo de la profesionalización para mejorar las posibilidades de intercambio y de
reproducción, así como la calidad del trabajo.
- El desarrollo de formas de cooperación que mejoren el resultado final más que el rendimiento
de cada puesto de trabajo.
Los cambios son evidentes y plantean nuevos retos y actitudes en las organizaciones sindicales.
Por último, hay una serie de cambios, que implican un nuevo tipo de trabajador, que enfrenta
de un modo diverso su papel en el mundo del trabajo. De hecho, es mayor el número de jóvenes que
estudian y trabajan, son muchas las mujeres y, de forma creciente de hombres, que combinan sus
responsabilidades familiares con una actividad profesional; para ellos el trabajo asalariado es una actividad
más, limitada en el tiempo y por ello no se interesan por entrar en el modelo de la relación de trabajo
tradicional y desean formas más adaptadas a sus particularidades.
En efecto, el modelo de relaciones laborales tradicional, estaba construido sobre la realidad del
hombre obrero asalariado, habitualmente jefe de hogar, que aspiraba a un trabajo estable, para toda la
vida, por una jornada completa y con una remuneración reajustada cada cierto tiempo. Las mujeres y
los jóvenes se incorporaban al mercado laboral en momentos de crisis, pero con un marcado carácter
temporal y para suplir el desempleo o la insuficiencia de ingresos del jefe de hogar.
En la actualidad, hay un cambio en las causas de incorporación de estos trabajadores - mujeres y
jóvenes- al mercado de trabajo. Sin desconocer las razones económicas, hay un cambio de papeles de la
mujer, la que hoy se valora a sí misma en pie de igualdad con el hombre, relativizando su dedicación
exclusiva al hogar, proyectándose en todos los ámbitos de la sociedad.
La mujer está irrumpiendo en ámbitos académicos, políticos, artísticos, y también está ejerciendo
una importante labor como sostén económico del grupo familiar, y no sólo en situaciones temporales,
sino visto como un nuevo modo de vida, en que la familia también se reorganiza y se adecua.
Estos cambios sin duda modifican la organización del trabajo y significan un desafío a la vida
sindical, que debe ser capaz de integrar a la mujer, pero no sólo como un número más, sino desde una
perspectiva del trabajo y de las relaciones laborales diferente pero complementaria.
30
Los sindicatos, deben contar por tanto con mayor capacidad de actualización y con calidades
técnico-organizacionales. El sindicato deberá buscar las formas y mecanismos para poder negociar
tanto su nueva identidad como su participación en este nuevo tipo de relaciones, inscribiendo en este
contexto sus demandas tradicionales.
La empresa moderna cuestiona la estrategia tradicional de inserción sindical en el proceso
productivo y su papel en la planta - directamente vinculado a los procesos productivos, con participación
de delegados por sección -, para reforzar y ampliar su calidad de interlocutor de los/as trabajadores/as,
así como para redefinir la posición que adoptará en los nuevos acuerdos colectivos de carácter global y
social. Las nuevas empresas y su organización tienden a transformar por completo las reglas de
cooperación y conflicto de la negociación colectiva y los parámetros de las relaciones laborales,
dentro y fuera de la planta.
La tradicional estrategia sindical basada en la negociación de la distribución de la riqueza debe
transformarse en una estrategia hacia la administración del proceso productivo. Ello le permite al
sindicato intervenir en la forma en que se utiliza la mano de obra, y observar si realmente esa es la
forma más eficiente o si por el contrario, es una forma improductiva, que impide mejorar los parámetros
de competitividad de la empresa o mejorar la condiciones de contratación y de vida de los/as
trabajadores/as, aspectos que se encuentran íntimamente y estrechamente vinculados y son
interdependientes.
Así, las nuevas características de las relaciones laborales implican cambios en los contenidos,
amplitud y profundidad de las negociaciones colectivas.
31
Se deben incorporar temas referidos a no discriminación, a entrega de beneficios que favorezcan
el desempeño laboral de la mujer, garantizar el acceso de las mujeres a las actividades de capacitación,
etc.
En el ámbito interno de la organización, se deben adecuar los horarios de reunión, se debe
formar tanto a los afiliados como las afiliadas, garantizar la participación de las mujeres, y desarrollar
vínculos con instituciones u organismos preocupados de la promoción de la mujer.
32
Diagrama 5.Tipos de relaciones laborales
Bilateral 1 3
Con negociación colectiva Negociación de Cooperación entre
concesiones trabajadores y empresa
a nivel de planta
Unilateral 2 4
Sin negociación colectiva Desregulación de mercados Gestión del recurso
de trabajo. Negociación humano sin el sindicato
individual
Fuente: OIT, Sepúlveda J.M., Vega. M.L.: Las relaciones laborales: un desafío para el sindicato, ETM, Lima,
1997.
El casillero número 1 muestra una estrategia que permite al menos defender la identidad y
protagonismo del sindicato, aunque las concesiones jamás corregirán una mala gestión en la empresa
o una inadecuada planificación empresarial. La negociación no modifica jamás un problema de fondo.
En el número 2 se reduce el tripartismo y la bilateralidad, debilitando o eliminando la negociación
colectiva; aparece la negociación individual y se reducen las reglas de regulación global, tales como
salarios mínimos, duración de la jornada diaria o semanal, higiene y seguridad, o empleo.
El número 3 muestra que puede crecer la participación de algunos sindicatos en procesos de
innovación, con mayores grados de participación en la administración técnica y/o económica y financiera
de la empresa.
El número 4 nos muestra el extremo de no tener sindicatos y sí concebir planes de participación
de los/as trabajadores, sólo en exclusivo interés de la expectativa empresarial y de la percepción que de
los trabajadores tenga el empresario o directivo de la planta.
En la práctica, existe de forma creciente una generalización de la negociación por empresa, lo
que debilita y reemplaza poco a poco la negociación de carácter regional y nacional. Esto genera una
disminución de la importancia de las instituciones de carácter tripartito que canalizaban y daban
respuesta a las preocupaciones sindicales en torno a la política social.
33
3.9. Formas de participación sindical adecuadas
a) Derecho a la información
Una primera posibilidad de participación sindical se da cuando el sindicato puede contar con
la información para prever las posibles consecuencias y actualizar sus prioridades y preocupaciones.
Las formas de obtener la información van desde una reunión informal a la forma escrita, pasando
por reuniones de grupo sobre los cambios y la marcha de la empresa. Esto puede ocurrir antes, o en el
momento mismo en que se ejecuten o decidan las acciones a emprender.
El sindicato puede contar con la información para prever las posibles consecuencias respecto a
los cambios y nuevos planes que la empresa haya decidido realizar, y así actualizar sus prioridades y
preocupaciones.
Resulta imprescindible incorporar en las negociaciones colectivas el derecho a la información,
así como considerar la evaluación sindical de la misma, cuestionándose si la información es completa
o parcial, si se obtiene a tiempo o con retraso para definir su participación y si es una información útil
o inútil para la acción sindical interna o para los acuerdos alcanzados con la empresa.
b) Derecho a la consulta
Una segunda opción y nivel se presenta cuando el sindicato además de ser informado, tiene
derecho a la consulta. Esto significa que la representación de los trabajadores puede ser escuchada en
sus opiniones respecto a los cambios que la empresa realizará para ajustar sus estrategias de productividad
u otras ligadas a la producción.
Los mecanismos que se pueden acordar para llevar a cabo estas modalidades de participación,
pueden ir desde la formación de una comisión mixta de consulta de carácter permanente o la formación
de una comisión específica de proyectos determinados, tales como proyectos de productividad y calidad,
nuevas tecnologías o evaluación de puestos, entre otras.
34
Respecto a ello, y subrayando que el sindicato puede iniciar su participación en la administración
técnica de la empresa, se pueden señalar, entre otros, los siguientes aspectos como materia de negociación:
a) conocer y proponer acciones respecto a estrategias de mercado;
b) participar en la definición de criterios de inversión;
c) generar propuestas para la reducción de costos;
d) formular observaciones y planes de estrategia de producto;
e) realizar diagnósticos y propuestas de una mejor organización del trabajo;
f) proponer nuevas especificaciones y equilibrios de tareas;
g) acciones para mejorar la seguridad, higiene y ambiente de trabajo.
b) Sistema de remuneración
En la nueva fase de desarrollo de la cultura productiva el salario de los trabajadores pretende
ligarse a cuatro factores, principalmente:
a) conocimientos y habilidades;
b) ventas y situación de la empresa en el mercado;
c) productividad y volumen producido;
d) identificación con los intereses y valores de la empresa.
En la empresa de tipo fordista la separación entre tareas manuales y la gestión de la producción
generaron esquemas salariales basados en la responsabilidad del puesto. Los criterios que se evaluaban
eran, principalmente:
- instrucción;
- experiencia;
35
- iniciativa e ingenio;
- esfuerzo físico;
- esfuerzo mental;
- responsabilidad en cuanto a equipo de proceso;
- responsabilidad por material o producto;
- responsabilidad respecto al trabajo de otros;
- condiciones de trabajo;
- responsabilidad respecto a la seguridad personal;
- peligros o riesgos.
La evaluación de esos elementos determinaba la categoría del puesto de trabajo y éste a su vez se
relacionaba con un tabulador salarial.
En la etapa actual esa rigidez no se puede sostener, lo que lleva a las empresas a instaurar un régimen
salarial flexible que se adecua a las características de proceso y producto que demanda el mercado.
Sumados a los ya mencionados, algunos de los aspectos que han adquirido nueva dinámica son:
- la calificación en el puesto;
- las dinámicas escalonadas a partir de los conocimientos de los trabajadores;
- las habilidades potenciales;
- la integración del trabajador a los objetivos y metas de la empresa;
- los niveles de calidad y productividad alcanzados.
La combinación de los elementos antes enumerados es lo que nos permite identificar las
características y dinámica de la aplicación de diversas formas salariales, una de las cuales es el salario
por conocimientos y competencias.
El salario por conocimientos implica valorar los conocimientos y habilidades para desempeñar
no sólo la tarea que el trabajador ejecute en el momento, sino las tareas del o los puestos de trabajo que
se le asignen. Es decir, también se busca remunerar la potencialidad del operario, dando lugar a que al
mismo tiempo se intensifique por esta vía la competencia entre los trabajadores sindicalizados.
Otro problema de vital importancia para los sindicatos, como ya hemos visto, es el de contar
con información actualizada y confiable de la situación económica y financiera de la empresa. Esto es
importante para poder evaluar su situación tanto en lo interno como a nivel del mercado, para certificar
que el régimen salarial posiblemente vinculado al volumen de ventas sea verídico y no se alteren cifras
o información que implique reducción de los salarios.
Un ejemplo de la posibilidad de flexibilizar los salarios, ligándolos a los resultados de la empresa
es cuando la remuneración de los/as trabajadores/as se compone de los elementos siguientes:
a) salario base;
b) pago por conocimiento;
c) bono por productividad (resultados globales, volumen, calidad).
Lo anterior exige del sindicato el diseño de una plataforma clara de negociación respecto a las
posibilidades de flexibilizar el salario en función de la cantidad y calidad del empleo, así como en
función de las características de la empresa.
36
Estas nuevas formas no pueden funcionar sin un profundo cambio de actitud. Es preciso buscar
la cooperación creativa del trabajador a partir de una relación de confianza y de coordinación, actitud
que reduce el espacio para el ejercicio autoritario del mando. Así, la empresa aplica los nuevos métodos
de organización para lograr los parámetros de productividad y ganancias esperadas.
Este es un espacio que puede negociar el sindicato siempre que sea capaz de hacer propuestas
para que las instancias y los métodos funcionen con participación colectiva, tanto en su puesta en
marcha como en su desarrollo y aprovechamiento de los beneficios.
Por otra parte, los propios trabajadores deben ser capaces de generar temas de discusión en el
proceso de negociación, tales como formas de mejorar la calidad del proceso, condiciones de seguridad
y salud en el trabajo, cargas de trabajo, relaciones humanas, etc.
Las formas participativas también deben estar acompañadas de un sistema que evalúe y remunere
en forma adecuada las aportaciones de los/as trabajadores/as al mejoramiento de la empresa.
Un elemento más que dinamiza la participación de los trabajadores es crear una estructura real
y eficaz de flujo de información. Esta estructura requiere dar acceso directo a los trabajadores a la gerencia
de la empresa para establecer un verdadero flujo de intercambio, no sólo unidireccional, que responda
exclusivamente a los objetivos de la empresa. Ello implica un desafío esencial para la organización sindical,
pues lo anterior cuestiona la función del sindicato como ente regulador para la solución de los problemas
internos de la planta. Al mismo tiempo, al sindicato se le plantean nuevas tareas, dada su condición
de nuevo representante y observador del funcionamiento de las formas de participación. El objetivo
es evaluar su impacto tanto en las relaciones laborales como en las condiciones de trabajo.
37
3.11. Nuevos enfoques de negociación
en la empresa moderna
38
El sindicato debe saber incorporar las demandas tradicionales a estas nuevas reivindicaciones
vinculadas a la mejor marcha de la empresa, a la elevación de los niveles de productividad y calidad, de
eficiencia y de competitividad.
Este nuevo panorama permite nuevas formas de participación sindical, que van desde
incrementar su derecho a la información y a la consulta, hasta la posibilidad de negociar acuerdos de
productividad y calidad de incorporación de nuevas tecnologías, así como de participación en la toma
de decisiones conjuntas.
Esto incide en nuevas exigencias para el sindicato que tiende a ampliar el campo de la negociación,
particularmente en el ámbito de la capacitación (exigida por la necesidad de un trabajador flexible y
polivalente), así como en los contenidos del trabajo (nuevas tareas, y nuevas exigencias de
polifuncionalidad). Ello se proyecta también al ámbito de las remuneraciones (ligadas a la productividad,
a la identificación con la empresa, a las habilidades potenciales), así como al terreno de las condiciones
de trabajo y de las de ergonomía, que tienden hoy en día a considerarse más como una inversión, que
como un costo.
Particular atención debe poner el sindicato a la coexistencia de formas productivas modernas y
tradicionales, no sólo en empresas diferentes, sino incluso en la misma empresa y hasta en una misma
sección, lo que se exige saber compatibilizar las reivindicaciones habituales con las nuevas demandas
que surgen de los procesos modernos de producción y de gestión del trabajo.
39
Parte 2
P R EPA R AC I Ó N D E L A N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA
41
4. La planificación estratégica
Reglas a seguir
1. Lo primero que se debe tener presente es que las demandas planteadas por el sindicato
deben considerarse íntimamente ligadas al desarrollo eficiente de la empresa. Las demandas
condicionan las mejoras en la productividad, calidad y competitividad de la empresa (ver
introducción supra).
2. La negociación debe contemplarse como un proceso de acuerdos continuos que requiere el
aprendizaje y el conocimiento de las partes. En la negociación se plantean y se dan a conocer las
necesidades, quejas y las opiniones, tanto del sindicato como de la gerencia. En el proceso confluyen
las distintas visiones que tienen las partes sobre la realidad de la empresa, el ambiente laboral, y los
problemas y desafíos que se presentan.
3. El empleador y el sindicato deben tener como objetivo la búsqueda de la solución más equitativa
posible a los problemas que se presentan. Se trata de que sea coherente, y que no caiga en peticiones
irreales sin fundamento.
4. En la medida de lo posible, las dos partes deben respetar los términos y las reglas del convenio
colectivo precedente.
5. Debe existir una confianza mutua entre las partes. Estas deben considerar el contrato colectivo
como un instrumento de trabajo indispensable en sus relaciones cotidianas.
6. En particular, el sindicato y los empleadores deben eliminar las prácticas fraudulentas y
antidemocráticas.
7. Los dirigentes sindicales deben estudiar las implicaciones económicas de las negociaciones y
comprender que sus demandas tienen incidencia directa en los recursos financieros y comerciales de
las empresas. Ello es la contrapartida de sus demandas, concebidas como medios para favorecer tanto
los derechos de los trabajadores como los de la empresa, reflejados en términos de productividad,
calidad y competitividad de las empresas.
8. En este sentido, se entiende que los dirigentes sindicales, para mantener sus exigencias, deben
formar a sus representados para hacer un trabajo de calidad, responsable y productivo.
42
tanto para el rechazo de demandas como para la obtención de las mismas; cuáles fueron
las promesas planteadas; en qué medida se cumplieron o no las predicciones de la empresa
en lo relativo a productividad, volúmenes de venta, tasas de ganancia, obtención de ventajas
competitivas, etc.
6) Otro aspecto de interés es preguntarse si se ha elegido bien el terreno de la negociación, si se
han identificado los cuellos de botella u obstáculos principales con los cuales se tropezará y las
tácticas que utilizará el empleador.
Ejemplo:
El comité de negociación de la empresa X, tras haber realizado una encuesta para detectar los problemas y
aspiraciones de las bases, logró definir con claridad el objetivo principal de la negociación: obtener un reajuste
adicional del 3 por ciento con respecto al índice de precios al consumidor. Como segundo objetivo se estableció la
mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo.
Por ello, el comité definió como estrategia, después de un detallado trabajo de información, presentar a la
contraparte un estudio del nivel de remuneraciones en el resto de las empresas del sector, acompañado de un
análisis de las utilidades y logros de la empresa en el ejercicio del período precedente.
En una primera etapa de su estrategia, el comité presentó el estudio de la realidad del sector, centrándose
principalmente en la remuneración (ambiente externo); un análisis de logros de la empresa en términos de utilidades,
posición en el mercado, etc.; y un panorama de las condiciones de trabajo y de seguridad industrial de los trabajadores
de la empresa, ilustrado con ejemplos concretos (ambiente interno).
Como segundo paso, se entregó una comparación de los distintos niveles de salarios en la empresa.
Como tercer paso, se comparó este nivel de remuneraciones con el valor de una canasta básica de alimentos.
Como cuarto paso, el comité presentó lo que había definido previamente como objetivo general y como
segundo objetivo, demanda justificada y reforzada por cada uno de los pasos previos.
Con el fin de alcanzar estos objetivos y superar las posiciones inamovibles de la contraparte, el comité,
con el apoyo de las bases, estableció el compromiso de mejorar la productividad y la calidad de las diferentes tareas
que se llevaban a cabo en la empresa.
Aspectos de método
Para preparar una estrategia, es necesario considerar siempre que las personas son diferentes de
los problemas. El considerar personas a los contrincantes nos hace tener presente que son seres humanos,
con emociones, valores y diferentes puntos de vista. Una relación de trabajo que se construye sobre la
confianza, la comprensión y el respeto puede conducir a que una negociación sea más fácil y más
eficiente.
El que una sección marche mal no debe atribuirse a la incompetencia de la persona encargada.
Es necesario separar ambos aspectos para tener buenas relaciones en la mesa de negociaciones. Las
personas tienen egos que fácilmente se sienten amenazados, confundiendo a veces sus percepciones
con la realidad. Por ello habrá que separar en la negociación los aspectos objetivos de las apreciaciones
personales.
1. Conviene siempre recordar que la relación entre el sindicato y la empresa es una relación
permanente, que debe cuidarse. Hay que esforzarse en mantener unas relaciones buenas y estables.
A veces puede avanzarse en un punto sin importancia y perder a cambio la buena relación con la
otra parte.
2. Otro aspecto importante es saber distinguir entre el problema de fondo y las relaciones
existentes entre las partes. No se trata de mantener posiciones inmodificables en las que el
negociador se juega la vida, por así decirlo. Ello significaría enfocar la negociación como una
lucha de voluntades, como una identificación abusiva entre la posición asumida (tanto porcentaje
43
de reajuste, tal concesión de beneficios) y la propia valía de la persona. Ello lleva a ofuscarse y a
no saber encontrar soluciones.
3. Para evitar esta situación es importante reconocer que las personas pueden tener distintas
visiones de un mismo problema. Es necesario saber ponerse en el lugar del otro. No conviene proyectar
en el otro nuestros propios temores, ni tampoco culpar al otro de nuestros propios problemas. También
es conveniente comprender que tanto una parte como la otra tienen emociones. Por ello, es útil que
dichas emociones se hagan explícitas, a fin de poder separarlas del problema en cuestión y para que la
otra persona pueda desahogarse. Tampoco conviene reaccionar negativamente ante un estallido
emocional, perdiendo la calma.
4. Es muy importante, en la mesa de negociaciones, que exista una buena comunicación, escuchar
atentamente lo que se dice, los argumentos de la otra parte. Es siempre necesario establecer una buena
relación de trabajo, enfrentándose al problema y no a las personas. Hay que saber separar la relación
de lo sustancial del problema. Es decir, se trata de separar los problemas objetivos de las personas.
Por ello, otra recomendación estratégica es la de saber centrarse en los intereses, a fin de
conciliarlos, y no en las posiciones. Es decir, se trata de ir más allá de las posiciones de la otra parte,
para descubrir cuáles son los verdaderos intereses que están en juego y qué es lo que se está defendiendo.
Si únicamente se enfrentan posiciones es muy probable que se llegue a un impasse, a un callejón sin
salida, a un muñequeo de fuerzas estéril que hace perder tiempo y energías.
Los intereses son los que definen el problema. El problema básico en una negociación no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las
partes. Estos deseos y preocupaciones son intereses. Por ello es posible encontrar que tras las posiciones
opuestas puede haber intereses compartidos y compatibles.
Por ello es importante saber identificar los intereses de la otra parte, ponerse en el lugar del otro
¿por qué plantea tales o cuales posiciones? ¿Porqué no acepta tal o cual punto de la negociación?
¿Existen problemas ideológicos, de política de la empresa, temor de ser cuestionado por los superiores
o preocupación por las consecuencias a corto, medio o largo plazo? Siempre es conveniente saber que
las personas tienen intereses diversos y múltiples, que pueden, algunos de ellos, ser compatibles con
los propios.
De allí que sea útil saber reconocer que los intereses de la parte contraria son importantes y
legítimos, tanto como los propios. Por ello debe saber buscarse soluciones u opciones de mutuo
beneficio. Se trata de encontrar soluciones ventajosas para ambas partes, soluciones que puedan conciliar
los intereses en pugna, recurriendo a intereses comunes y compartidos.
Hay que insistir en la necesidad de que los criterios para resolver los conflictos sean objetivos,
basándose en realidades. Para ello puede recurrirse a criterios de mercado, a los precedentes de otras
negociaciones, al juicio de expertos, a criterios morales, a la necesidad de tratamiento equitativo, a las
obligaciones de reciprocidad, etc. Ello ayudará a evitar presiones, a no dejarse arrastrar por juicios sin
fundamento o por posiciones sin base real.
Ejemplo:
Los empleadores de una empresa con serios problemas de competencia decidieron, a fin de mantener su tasa
de ganancia, bajar los costos de producción mediante una disminución de salarios y un aumento de la jornada
laboral.
El sindicato, en el proceso de negociación colectiva, logró revertir estas decisiones, convenciendo a la empresa de
que el problema de la competencia podía ser superado, no por la vía propuesta, sino por el compromiso de los trabajadores
de mejorar los estándares de calidad, adecuándolos a los mercados nacionales e internacionales. Ello suponía un trabajo
de recalificación, de reconversión laboral y de enriquecimiento de tareas. De esta forma se superaron las posiciones y se
44
afianzaron los intereses sustantivos.
4.4.1. La planificación
Por planificación puede entenderse el diseño de los métodos para llevar a cabo un objetivo
fijado por la empresa. Es decir, se trata de determinar con antelación qué acciones y qué recursos
humanos y físicos se requieren para alcanzar una meta. Por lo tanto, la planificación incluye la
identificación de alternativas, el análisis de cada una de ellas y la selección de las mejores.
La planificación es una toma de decisión integrada en diferentes áreas. Pero se trata,
fundamentalmente, de un procedimiento formalizado y articulado. Por lo tanto, la planificación es
una programación que está íntimamente unida a una estrategia general y que deberá traducirse en
planes sistemáticos.
B. El proceso
La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas, en este
caso lo que se piensa obtener con la negociación. Se definen a continuación las estrategias y políticas
para lograr esas metas, y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias
y así obtener los fines buscados. Esta planificación es sistemática y organizada. No debe ser esporádica
sino plantearse de forma continua.
C. La filosofía
La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar
teniendo en cuenta el futuro de la organización sindical y de la empresa.
D. La estructura
La planificación estratégica comprende planes estratégicos, programas a medio plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. Por ello supone un esfuerzo sistemático para establecer los propósitos,
los objetivos y las políticas básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner dichas políticas
en práctica.
Esta planificación obliga al sindicato a preguntarse cuál es su papel, su función, cuáles son sus
prácticas, sus objetivos básicos. El sindicato debe ser flexible y considerar como fundamental el medio
en el que trabaja. Desde esta perspectiva, la planificación estratégica es un medio para establecer los
objetivos a largo plazo del sindicato, sus programas de acción y sus prioridades.
45
4.5. Plan estratégico
La misión
Para establecer un plan estratégico, es necesario tener claro cuál es la misión de la organización
sindical, aspecto importante y estrechamente vinculado al proceso de negociación colectiva. En el
ámbito de las relaciones laborales es el sindicato quien asume la representación de los objetivos e
intereses de los trabajadores.
Sin perjuicio de que se produzcan cambios en su papel y funciones, podemos decir que toda
organización sindical debe transformar los intereses individuales en intereses colectivos, dándoles así
más fuerza y capacidad para hacerlos realidad. Igualmente, toda organización está orientada a transformar
el status económico y social de los trabajadores, en el marco de una sociedad en continuo cambio, para
conseguir una mayor justicia y equidad.
La consolidación y desarrollo de esta función se asume cada vez más como tarea compartida
entre el sindicato y la empresa, en especial en los países más desarrollados y en las empresas más
competitivas. En este sentido, puede ser parte del papel y función del sindicato la tarea de contribuir
a mejorar la marcha de la empresa y en especial los niveles de productividad, de calidad y de
competitividad. También puede cooperar para mejorar los niveles de información, de capacitación, de
clima laboral, de condiciones de trabajo, salarios y beneficios sociales.
Este papel y función deben estar presentes, como cuestión prioritaria, al establecer los procesos
de negociación, pues puede ayudar a orientar las estrategias y tácticas del sindicato. Es muy diferente la
negociación llevada a cabo por un sindicato con una política abierta de confrontación y de lucha y que
ha propuesto demandas sin considerar la realidad de la empresa, a que lo haga otro sindicato que
busca formas de concertación a la vez que un trato justo y equitativo.
El desarrollo de un plan estratégico ante la negociación, o incluso ante la propia vida sindical,
parte de un análisis de la situación, en el que se identifican los elementos que son de importancia para
que la negociación se haga en buenos términos.
El ambiente externo
La planificación estratégica de la negociación exige un análisis detallado tanto del ambiente
externo como del ambiente interno. En relación al primero, es importante analizar la realidad de la
empresa y del sector, el contexto general de la economía, la realidad del sector, etc.
Con el objeto de analizar el ambiente externo, debemos tener en cuenta los siguientes factores:
b) Indices salariales
Los índices salariales permiten ver las variaciones de las remuneraciones generales promedio. Si
se quiere analizar la evolución del poder de compra, es decir, las remuneraciones reales, habrá que
tener en cuenta la inflación. Las remuneraciones reales permiten ver si las remuneraciones pierden
valor adquisitivo o si, por el contrario, se ha tenido en cuenta el índice de precios al consumo.
c) Indices de precios al consumo y al por mayor
Expresan la variación general del nivel de precios de la economía. Tomando como indicador
una canasta de productos básicos. Si los precios aumentan, existirá inflación. Estos índices permiten
ver el grado de estabilidad de la economía y, de alguna forma, la valoración o desvalorización del
46
dinero o moneda en que se pagan las remuneraciones.
d) Tipos de interés
Son producto de la relación entre los requerimientos de créditos y el ahorro disponible en el
mercado de capitales, y se ven afectados por múltiples variables macroeconómicas, como la inflación
o la deuda pública. En la medida en que las tasas de interés aumentan, se desincentivan las inversiones,
pues los créditos son más caros. Ello incide en una disminución del empleo. Por el contrario, cuando
estas tasas bajan, incentivan la inversión aumentando el empleo.
También es importante tener en cuenta los indicadores económicos que afectan a los sectores
transables (es decir de los productos que se importan y que se exportan), como son el tipo de cambio
o los precios de las exportaciones e importaciones, que también inciden en las inversiones y, por tanto,
en el empleo y en la incorporación de las tecnologías ahorradoras de mano de obra.
e) Niveles de inversión
Las inversiones, como vimos, se ven afectadas por las variaciones de las tasas de interés, pero
también por otros factores, tales como la inversión del gobierno, la inversión del capital extranjero o la
inversión de capitales nacionales hacia el exterior. Variaciones en la tasa de inversión supone alteraciones
en los niveles de actividad económica y el empleo. Dicho análisis debe ser especificado, además, en
términos de búsqueda de oportunidades y amenazas con que se enfrenta la organización en este
ambiente externo (más adelante entregaremos una presentación más formalizada de este análisis, también
conocido como FODA).
Hay que tener en cuenta determinados aspectos generales u oportunidades que pueden afectar
a la negociación de forma positiva para los trabajadores, como son las exigencias respecto al cumplimiento
de compromisos con los clientes, a plazos de entrega, a la necesidad de consolidar su imagen en el
mercado, a una favorable legislación que protege los intereses de los trabajadores, etc.
De la misma forma, otros aspectos afectan negativamente a la negociación. Estas son las amenazas
que ofrece el contexto empresarial, sectorial y nacional. Más concretamente, las amenazas pueden ser
planes de reducción de las actividades de la empresa, los cambios en el ciclo económico, acumulación
de stocks, la posibilidad de contratar reemplazantes en la huelga, una política económica restrictiva, la
baja tasa de desempleo, etc.
El ambiente interno
Conocer el ambiente interno supone conocer la realidad de la organización sindical, conocer
sus programas y plataformas, sus principales acciones, la estructura y funcionamiento de la dirección,
sus reuniones, el funcionamiento de sus departamentos o comisiones de trabajo, sus canales de
información, etc. Este análisis implica, además, conocer la realidad del nivel intermedio sindical, es
decir, la realidad de la federación o confederación que agrupa a la organización sindical. También , si
es el caso, es necesario conocer los niveles superiores de la central o centrales sindicales nacionales
existentes, con el fin de recibir su apoyo, su asesoría, traspaso de experiencia, solidaridad, recursos, etc.
Por último, es recomendable conocer la realidad sindical internacional (confederaciones internacionales,
regionales y secretarias profesionales).
El tema principal a tener en cuenta es la situación laboral, previsional y de capacitación de las
bases, así como los mecanismos de participación existentes, que deben ser, en su caso, revisados. Es
necesario conocer, asimismo, las necesidades, aspiraciones e intereses de los trabajadores, así como el
ambiente laboral en el que se toman las decisiones sindicales.
Este análisis puede estar también presidido por la búsqueda de las fortalezas y debilidades a los
que la organización hace frente. En lo que se refiere a las fortalezas, será importante conocer: la
capacidad de convocatoria de la directiva; la unidad de las bases; la eficiencia de los canales de
información; el nivel de cotizaciones; los lazos establecidos con organizaciones superiores en caso de
47
necesitar su apoyo; la información que sobre la empresa tienen las bases; etc.
En cuanto a las debilidades, es fundamental considerar las contradicciones, diferencias y
divisiones existentes en la organización sindical: la existencia de grupos fuera del ámbito de los
legitimados que deseen negociar; el desarrollo de un espíritu individualista; la falta de preparación
previa; la carencia de recursos; las prácticas antisindicales que hacen mella en las bases; la ignorancia
acerca de las posibilidades, limitaciones y marcha de la empresa, etc.
Todo este amplio análisis previo a la negociación supone y exige un sistema de archivos, una
base de datos que recoja la información pertinente y la mantenga actualizada.
A fin de completar este análisis puede ser conveniente prestar atención a los siguientes contenidos:
a) Tipo de organización
Cuáles son las bases de la organización, a qué tipo de empresa o empresas representa; cuál es su
estructura y su forma de funcionamiento; cuáles son los servicios que ofrece a sus bases.
b) Realidad sindical
Formas de legitimación de la dirigencia: cómo se ve el sindicato a sí mismo; identificación de las
principales reivindicaciones; mecanismos de presión más utilizados; relación con los partidos políticos;
estrategias de negociación con los distintos niveles dentro de la administración.
48
- ¿Se ha constituido una carpeta de datos y análisis para cada objetivo? ¿Se han compilado
declaraciones, documentos, otras pistas de los dirigentes de la empresa sobre el tema?
- ¿Se ha hecho una comparación temática con otras empresas similares?
- ¿Se han analizado a fondo las experiencias de negociaciones pasadas?
- ¿Se ha consultado a expertos?
Junto a estas cuestiones, conviene además analizar previamente los posibles obstáculos que
pueden surgir en la negociación, y a la vez tener preparados los argumentos y los procedimientos que
nos permitan hacerles frente.
El desarrollo de un plan estratégico implica definir programas de acción para ordenar los objetivos
de forma escalonada en el tiempo, precisando cuáles de ellos serán tratados en primer lugar, cuáles en
segundo, cuáles se verán al final, y así sucesivamente. Es conveniente darse cuenta de la vinculación
existente entre las demandas, pudiendo ser dependientes unas de otras. Por ejemplo, si las subidas
salariales no son elevadas, los bonos o los beneficios sociales pueden adquirir especial importancia en
la negociación.
Conviene mostrar que la búsqueda de mejoras en las condiciones de trabajo y en el clima
laboral están íntimamente ligadas a los requerimientos de calidad, productividad y competitividad de
la empresa. De la misma forma, los reajustes y bonos estarán ligados a las utilidades obtenidas, a las
perspectivas de la empresa, a los ritmos de la economía, etc.
Finalmente este proceso de negociación deberá ser evaluado en todos sus pasos y sus resultados,
como veremos en la siguiente sección.
Anteriormente, en este mismo capítulo, se señaló la importancia de analizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en relación con el análisis previo de los ambientes internos
y externos (esta nomenclatura recibe la denominación de FODA). Por su importancia, tanto para
la planificación estratégica de la negociación como para cualquier tipo de planificación y
funcionamiento organizacional, le daremos un tratamiento particular a este tema, sintetizando
sus principales contenidos.
49
que se han alcanzado, la capacidad propia que se tiene para sostener las posiciones, las ayudas con las
que puede contarse, etc.
La organización es la fase a la que se pasa una vez que están fijada los objetivos generales. En ella
se pondrán en marcha los grupos de trabajo, asignándole una misión a cada uno de ellos. En esta fase
también se debe establecer un calendario para la negociación. Para ello se parte de los plazos máximos
establecidos, y se fijan plazos intermedios en los que se irá avanzando en el cumplimiento de los
objetivos. En pocas palabras, se tratará de poner a punto un plan de trabajo que debe preparar
convenientemente a los negociadores.
La planificación estratégica
50
51
5. Relación con las bases
Es necesario que los dirigentes sindicales identifiquen constantemente las necesidades y demandas
de los trabajadores en general, así como en sus distintas secciones. Hay que detectar aquellos aspectos
más delicados e importantes para los trabajadores. Si los dirigentes no están al tanto de lo que sucede
en todos los ámbitos de la empresa, las demandas planteadas en el proceso de negociación pueden ser
insuficientes o desequilibradas y tomar en cuenta las necesidades de un sector de trabajadores pero no
las de otros sectores igualmente importantes.
Del mismo modo, un ejercicio importante a desarrollar como parte integrante del trabajo
permanente de relación con las bases es llevar una base de datos lo más completa y actualizada sobre
los problemas y las quejas que los distintos trabajadores, por secciones y talleres, han elevado a los
dirigentes sindicales. Para completar este trabajo sería conveniente tener acceso a las encuestas que
sobre el ambiente laboral puedan haberse realizado en el seno de la empresa.
Otro aspecto importante que forma parte del proceso permanente de negociación es, como
decíamos inicialmente, mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solución a los
diversos problemas que se suscitan en su actividad normal. Es importante mantener reuniones periódicas
con los jefes de división o sección y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin de enfrentar
en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situación de los trabajadores.
Este proceso de información y de consulta a las bases debe ser recíproco. Se pretende tenerlas
informadas sobre la marcha de la empresa, sobre sus problemas y desafíos, y a la vez conocer los
problemas y aspiraciones de los trabajadores. Esto supone la formación de grupos de discusión por
sección, discusión democrática, etc.
Así, al tomar conciencia de que la negociación colectiva es un proceso permanente, se estará
trabajando simultáneamente por una activación de las bases afiliadas al sindicato, por su democratización
y por una creciente relación entre dirigentes y dirigidos, contribuyendo así a mantener sindicatos
activos, informados y participativos. Por ello, entender la negociación como proceso permanente es
de gran utilidad para los trabajadores.
En términos operativos, podemos sintetizar estos aspectos en los siguientes puntos:
1) Detectar necesidades y demandas: ello debe ser hecho de la forma más exhaustiva y realista
posible, procurando identificar los aspectos más delicados para los trabajadores.
2) Constituir grupos de discusión por sección, que tomen nota de sus comentarios y las entreguen
posteriormente al sindicato.
3) Elaborar propuestas de negociación que sean transmitidas a las bases para su discusión y su
posterior reelaboración.
4) Discusión democrática. Se deben desarrollar instancias de discusión y reflexión colectiva que
abarquen el mayor número posible de trabajadores, y que de estas instancias (comisiones, grupos
de discusión por sección, etc.) vayan surgiendo pequeños informes en los cuales se sintetice la
opinión o el resultado del análisis o discusión colectiva que haya desarrollado el grupo.
5) Las prácticas descritas deben involucrar verdaderamente a los trabajadores en el proceso de
negociación.
52
Resumen del capítulo quinto
Las demandas presentadas en los convenios colectivos de trabajo parten del conocimiento de
las condiciones reales en que se desarrolla la actividad del trabajador en la empresa.
Los problemas de los trabajadores, sus exigencias de justicia y equidad, el clima laboral en que se
desempeñan, sus aspiraciones de mejora salarial, de mejores condiciones de trabajo y de vida, etc.,
constituyen la materia prima con que se elaboran las demandas.
Ello exige una relación estrecha y permanente de los negociadores con sus bases. Una constante
labor de diagnóstico y de información de cada aspecto de la realidad del trabajo.
A su vez, mientras mayor es la adecuación de las demandas con la realidad de los trabajadores,
mayor será la fuerza de negociación del sindicato.
La corriente de información entre negociadores y bases debe ser continua lo que requiere una
creciente participación de los trabajadores en la vida del sindicato y una mayor democratización de la
acción sindical.
53
6. Definición y preparación de los negociadores
1. Doble pertenencia
Conviene tener muy en cuenta que el negociador tiene una doble pertenencia. Es decir, forma
parte de dos grupos:
- Su grupo de referencia es el grupo cuyos intereses defiende.
- El grupo de negociación está compuesto por los negociadores de las partes.
2. Mandato
El negociador es mandatado por su grupo de referencia. Este mandato es el que define su
misión. El negociador debe tener la confianza de su grupo de referencia para obtener un margen
suficiente de maniobra en la negociación. Debe estar claro hasta dónde le apoyará el grupo de referencia
en caso de que existan dificultades.
En síntesis, el negociador es un ser constantemente vigilado. De alguna manera él negocia dos
veces: una primera vez con la otra parte, y una segunda vez con su propio grupo (o a la inversa).
4. Cualidades
Entre las cualidades principales que deberían tener los negociadores destacamos:
- que sepan escuchar;
- que no se ofusquen;
54
- que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sintética y fundamentada;
- que estén dispuestos a tomar decisiones de forma responsable;
- que gocen de una amplia confianza de las bases;
- que tengan buenas relaciones con los directivos de la empresa, pero que a la vez tengan valor
para defender los intereses de los trabajadores;
- que sepan trabajar en equipo y disfruten haciéndolo;
- que sepan establecer tácticas e improvisar al mismo tiempo;
- que sean flexibles y no se obstinen, que sean capaces de proponer soluciones alternativas;
- que sean francos, creíbles e inspiren confianza.
Como se ve, existen características específicas que ayudan en un proceso de negociación y que
no todas las personas y dirigentes poseen. Lo más probable será que no se encuentre ninguna persona
que reúna todas ellas.
Precisamente, el cúmulo de cualidades no hace sino confirmar la necesidad de que las
negociaciones sean llevadas a cabo por un equipo de personas con características complementarias.
55
Para esto, es necesario de forma previa reunir antecedentes sobre quiénes serán los posibles
negociadores, y sus características y lógicas de comportamiento. Asimismo, es de gran ayuda hacer un
ejercicio para construir los distintos argumentos que podría utilizar la empresa frente a los planteamientos
de la parte laboral. Para esto último, alguien se constituye en «abogado del diablo» y trata de destruir
toda la argumentación sindical.
Con estos antecedentes, se constituyen los equipos negociadores de la parte sindical y empresarial,
y simulan un proceso negociador. Este ejercicio se aprovecha además para estudiar los papeles que
cada uno asumirá. Luego se repite el ejercicio, pero se invierte el papel de los equipos. Para este
ejercicio se deberán considerar los aspectos que se desarrollan en el capítulo 10. Concluido el ejercicio
y con la ayuda de los asesores, se evalúa lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las
debilidades del equipo negociador sindical, tanto en las capacidades de cada dirigente como respecto
de los argumentos.
Definidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo
que no incidan en forma determinante en la negociación.
Por último, deberán acordarse los papeles que cada uno asumirá, dependiendo de sus capacidades
y habilidades, pero también considerando los intereses del colectivo. No debe olvidarse que el objetivo
es el éxito de la negociación, y no el lucimiento personal de los dirigentes.
56
- El trabajo de un equipo no se improvisa. Para su desarrollo deben proponerse tres tipos de
objetivos: constituirse como equipo, desarrollar capacidades y desarrollar lo que es su misión.
- Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando: se deberá
efectuar un trabajo de simulación, es decir, una parte de los dirigentes asumirá el papel de la
parte empleadora y se efectuará un proceso de negociación lo más cercano a la realidad que se
va a enfrentar.
- No debe olvidarse que el objetivo es el éxito de la negociación, y no el lucimiento personal de
uno o más dirigentes.
57
7. El papel de los asesores
Para un mejor desarrollo del proceso de negociación, es conveniente contar con el apoyo de
diversos asesores. Por ejemplo, es útil recurrir a dirigentes sindicales con experiencia en anteriores
negociaciones, así como contar con la ayuda que pueden y deben brindar las federaciones y
confederaciones del ramo.
En la actualidad, sin embargo, debido al carácter técnico de algunas de las materias en negociación,
a la gran cantidad de información disponible y a la asesoría económica y social con que cuentan
muchas empresas, es conveniente para los trabajadores disponer de asesores especializados. De este
modo se facilita el orden y el análisis de la información recopilada, así como la búsqueda y el
procesamiento de nueva información. Así, es fundamental contar con asesoría legal para conocer los
derechos mínimos existentes y el procedimiento de la negociación, y con asesoría económica que
permite poder discutir en igualdad de condiciones con la empresa temas tales como, la liquidez, la
solvencia y la rentabilidad de la empresa, así como los diferentes indicadores señalados en relación al
ambiente externo y a los contenidos de la información (ver supra). Las asesorías sobre forma y técnicas
de negociación resultan también importantes. Existen especialistas en estos temas, cuyo aporte puede
complementarse con la ayuda que puedan brindar los dirigentes sindicales que hayan participado en
anteriores procesos de negociación colectiva.
Los asesores pueden cooperar con los dirigentes y/o negociadores durante todo el proceso de
preparación de la negociación, siendo conveniente, además, que estén presentes en la mesa de
negociación durante todo el transcurso de la misma.
En efecto, la cooperación entre dirigentes y/o negociadores y asesores debe ser constante para
lograr un mejor trabajo conjunto y una mejor preparación para las sesiones de trabajo con la contraparte.
De igual forma, es conveniente buscar fórmulas: asambleas, reuniones por sección, formación de
comisiones, reuniones de trabajo, etc., que incentiven el intercambio entre los asesores, los dirigentes,
y el conjunto de los trabajadores involucrados. Ello incidirá en la participación real de las bases en
estos procesos.
De este modo se posibilita que la negociación, además de servir para mejorar las condiciones de
trabajo y de vida, sirva como instrumento de formación y capacitación de los trabajadores.
Como vemos, la asesoría es necesaria tanto en relación a los aspectos técnicos, que cada vez
aparecen con más fuerza en la negociación, como por el importante caudal de información externa de
tipo especializado que se requiere, así como por resultar una instancia de participación de las bases en
el proceso de negociación.
No podemos olvidar que el empleador cuenta, en general, con una amplia experiencia y toda la
información previa necesaria, asi como con el apoyo de sus propios asesores tanto en lo relativo al
ambiente interno de la empresa, como sobre el externo. Conoce, asimismo, al sindicato, valorando
previamente sus prácticas y orientaciones, sus demandas, sus tácticas, su grado de unidad, su fuerza de
apoyo, etc.
58
7.3. La preparación de la negociación por la empresa
59
- fecha de expiración del futuro CC;
- duración en meses;
- cambios en los salarios;
c) información sobre condiciones de trabajo y empleo y su impacto en la empresa:
- aumentos y primas salariales (porcentajes, fecha de entrada en vigor, retroactividad);
- clasificaciones y categorías profesionales;
- jornadas de trabajo (horas, trabajo en feriados);
- trabajos especiales;
- turnos;
- seguridad social;
- seguridad y salud;
- otras cláusulas del CC.
Toda esta amplia información, requiere de especialistas y analistas por cuanto representa los
puntos de interés centrales de la empresa. De forma paralela, y con el fin de responder a las expectativas
de los trabajadores, el sindicato debe preparar detalladamente los diversos puntos del CC con sus
asesores, considerando, por otra parte, la información que hemos consignado.
60
Parte 3
ELABORACIÓN D E L C O N V E N I O C O L E C T I VO
61
8. Recopilación y análisis de la información1
Como idea principal, conviene tener claro que la negociación no puede improvisarse y que
exige una preparación detallada, paciente y constante. Un aspecto central en esta preparación es la
búsqueda de la información adecuada.
Para ello, como ya se ha señalado, será necesario preparar carpetas sobre todos los puntos en
litigio. Estas carpetas deberán contener información sobre la situación real de la empresa, del sector y
de la economía en general. Esto significa que hay que prepararse con suficiente antelación, incluso
varios meses antes de que empiece la negociación.
Detallamos a continuación los principales puntos sobre los que conviene recopilar información.
Datos jurídicos
1) código del Trabajo y otras leyes de aplicación general;
2) legislación sobre la formación y capacitación del personal (existencia de leyes o estatutos de
capacitación y empleo);
3) leyes sobre enfermedades profesionales y de accidentes del trabajo;
4) normas y estatutos sobre administradoras de fondos de pensiones o instituciones similares;
5) leyes e instituciones de salud;
6) legislación medioambiental y ecológica, industrial, etc.
El concepto «análisis de la empresa» puede considerarse tanto parte del ambiente externo como
parte del ambiente interno. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, aquí lo consideraremos
como integrante del ambiente interno.
1
Como complemento de este capítulo, es conveniente revisar el Anexo I «Información a tener en cuenta para
estructurar un convenio».
62
8.2. Ambiente interno
63
- pago y determinación de porcentaje por horas extraordinarias;
- asignaciones por nocturnidad, penosidad, insalubridad.
Feriados
- si son pagados;
- su remuneración, en caso de que se trabaje;
- turnos de trabajo en feriados, si existen: selección del personal a trabajar en dicho momento.
Viáticos
- tipos;
- montos;
- tendencias.
Vacaciones
- duración;
- reglas internas: turnos para vacaciones, cierre anual, orden de prioridades para la elección del
período de vacaciones.
Terminación de la relación de trabajo y fondos de cesantía
- preaviso;
- cálculos de pago en caso de dimisión;
- en caso de despido;
- despidos colectivos;
- fines de contrato.
Extensión de la jornada
- número de horas trabajadas;
- existencia de turnos;
- turnos nocturnos;
- horas extraordinarias;
D. Regímenes de salud/seguridad
Informes sobre accidentes del trabajo
- en el país;
- en la industria;
- en las empresas similares;
- en la propia empresa.
F. Indices salariales
1) promedio de salarios por horas;
2) promedio de salarios más elevados;
3) fórmulas de reajuste por alza del costo de la vida;
4) aumento promedio del salario en los últimos años;
5) relación salarios/productividad.
64
2) promedio de antigüedad:
- por categoría,
- por grupo de edad,
3) tasa de ausentismo en el curso de los últimos años;
4) tasa de rotación externa (promedio de gente que deja el trabajo) e interna (cambio de una
sección, sucursal o categoría a otra);
5) productividad general, por sección, por departamentos y por tipo de empleos.
Para obtener estos datos es necesario llevar a cabo una labor de investigación, que debe implicar
a los miembros del sindicato a distintos niveles. También debe contarse con el apoyo técnico de asesores
especializados. Estos datos deben ser examinados, en general, teniendo en cuenta las fortalezas y
debilidades que suponen para la organización.
La información y análisis de estos datos deben servir de apoyo para la toma de decisiones, la
determinación de los objetivos, la elaboración de argumentos, etc., de ahí su relevancia. Además, debe
ser un trabajo continuo en el tiempo y debe contribuir a mantener vivo y dinámico al sindicato y a sus
bases. Esta información debe servir también para corregir los errores que se detecten en el desarrollo
normal de las actividades de la empresa.
Es importante que los negociadores del sindicato sean considerados como personas que conocen
bien la empresa y su entorno. Es importante transmitir la idea de que para el sindicato la negociación
es importante, que las demandas están bien fundamentadas y que pretenden contribuir también a la
buena marcha de la empresa.
Finalmente, y siempre como preparación previa, conviene tener una visión lo más completa
posible respecto a los resultados de las precedentes negociaciones colectivas. Hay que saber que muchas
estrategias patronales incluyen la realización de este mismo inventario como parte importante de la
actual negociación que se desarrolla. Describiremos las principales recomendaciones al respecto.
65
5) mejorar su productividad;
6) mejorar su clima laboral.
Este análisis cobra especial relevancia, pues nos muestra los intereses que subyacen a las conductas
de los negociadores de la empresa. En este sentido, el equipo negociador del sindicato debe saber
reconocer estas prioridades y saber presentar sus demandas de forma que no parezca que tratan de
menoscabar las prioridades del empleador.
Lo que debe también lograrse y enfatizarse, como ya lo hemos reiterado, es saber presentar las
demandas como parte integrante de los esfuerzos de la empresa para mejorar la competitividad en los
mercados de producto y de trabajo (punto 4 de las prioridades del empresario), para mejorar los
niveles de productividad (punto 5), y muy especialmente, para mejorar el clima de trabajo (punto 6),
que redunda directamente en el buen desempeño de los puntos anteriores.
Procedimiento
La aplicación de la FODA puede hacerse de manera individual o colectiva, aunque en nuestro
estudio nos centraremos en el aspecto colectivo. Es importante que cada persona involucrada en un
equipo en el que se aplica este instrumento entienda perfectamente cuáles son los objetivos de la
actividad que se emprende.
Desde el inicio es muy importante centrarse en el tema, aspecto o dimensión que se está
analizando, tratando de evitar las desviaciones.
Es conveniente iniciar el trabajo con el análisis de las fortalezas; luego se sigue con el de las
debilidades, para continuar con las oportunidades y terminar con las amenazas. Al respecto, conviene
examinar los siguientes criterios que especifican cada una de estas dimensiones:
FORTALEZAS: Son recursos y capacidades relevantes que el equipo puede desarrollar para aprovechar
las oportunidades y atenuar el impacto de las amenazas. Las fortalezas sirven para recurrir a ellas y
siempre pueden perfeccionarse.
Una fortaleza del sindicato podría disponer de representación suficiente de los trabajadores en la empresa;
los nexos y relaciones con otras organizaciones nacionales e internacionales que le puedan servir de apoyo al
sindicato; que el sindicato pueda disponer de asesorías técnicas.
DEBILIDADES: Son aspectos internos, inherentes a la organización o a la empresa que pueden tener
efectos negativos en la negociación. En lo posible ellas deben ser superadas y trasformadas en fortalezas.
Debilidades: baja inflación; falta de capacitación técnica; falta de recursos.
OPORTUNIDADES: Son tendencias sociales, económicas y políticas externas al sindicato que se
vislumbran y que pueden tener consecuencias positivas o favorecer el desenvolvimiento de la unidad
productiva; deben ser aprovechadas por la organización para su buen desarrollo.
Oportunidad: una buena coyuntura económica por aumento de la demanda.
66
AMENAZAS: Son tendencias sociales, económicas y políticas externas al sindicato que se considera
que existen y que pueden tener consecuencias potenciales negativas. Representan aspectos externos a
la organización, los cuales deben ser superados por sus integrantes con la finalidad de disminuir,
esquivar o enfrentar los riesgos o peligros que implican.
Amenaza: una legislación sindical que vulnere los derechos de los trabajadores.
Internas Externas
Una vez identificados todos los factores o componentes en cada una de las dimensiones analizadas,
corresponde examinar el «qué hacer» frente a cada uno de ellos. Es conveniente que cada miembro del
equipo realice un trabajo de análisis centrándose en un aspecto diferente, para luego ponerlos en
común, discutir al respecto y llegar a un consenso, que estará enriquecido con cada uno de los aportes
personales.
Ejemplo:
El sindicato de empleados del Banco X, con bastante antelación a la negociación colectiva, y después de realizar
un ejercicio de la Foda, constató que poseía como principal fortaleza la unidad de la directiva, así como dirigentes que
conocían la realidad financiera de la empresa y su posición en el mercado.
Sin embargo, constataron como principal debilidad que en la negociación colectiva anterior su posición
ante la empresa se había debilitado por la falta de apoyo de los trabajadores.
A su vez, reconocieron como un factor externo positivo que el nuevo gerente de recursos humanos era una
persona abierta, comprensiva, que favorecía el diálogo con la directiva sindical, y que estaba dispuesta a solucionar
los problemas que se le presentaban.
La principal amenaza detectada era el problema de la eventual fusión del banco con otro de mayor
importancia, lo que permitía prever un proceso de despidos.
Con estos elementos, el sindicato se concentró en un trabajo de acercamiento a las bases, de entrega de
información relativa a la situación de la empresa, incentivando su participación en la preparación del proceso de
negociación colectiva. Utilizando sus buenos contactos con el gerente de recursos humanos, logró un buen plan de
indemnizaciones, así como cursos de recalificación y reconversión laboral que permitieron enfrentar en mejores
condiciones el proceso de fusión. En esta forma transformaron su debilidad en fortaleza.
Es de vital importancia para llevar a cabo una negociación colectiva exitosa, tener la información
lo más completa posible y permanentemente actualizada, sobre la realidad de la empresa o sector, así
como sobre la realidad que viven los trabajadores.
Conocer el ambiente interno de la empresa significa que el sindicato debe llevar un registro
actualizado de su gestión económica, de sus niveles de productividad y de su situación en el mercado,
así como de sus proyecciones económicas.
Ello exige conocer, a su vez, la realidad del sector en que se inserta la empresa, así como la
67
tendencia de la economía del país, es decir el ambiente externo. La potencialidades de la empresa, su
fuerza económica, tienen mejor perspectiva en una economía en desarrollo con una buena legislación
laboral vigente.
Mientras mejor es la situación y el futuro de la empresa, mayores serán las posibilidades de éxito
de su proyecto de convenio colectivo.
Del mismo modo, si la organización sindical pretende mejorar los niveles de salud y condiciones
de trabajo en la empresa, si espera tener mayor seguridad frente a los accidentes, frente al despido,
garantizar su cobertura social, etc., si aspira a mejores niveles salariales y a una jornada laboral menos
extensa, es de importancia central que el sindicato conozca en detalle el comportamiento de la empresa
en cada uno de esos rubros.
Esto, al igual que un buen manejo de los resultados de las negociaciones precedentes, la darán
fundamento y peso a sus demandas. ¡El conocer es poder!
La FODA
68
9. Redacción del proyecto de convenio colectivo1
La redacción y elaboración de un proyecto de convenio debe recoger todas y cada una de las
etapas que hemos venido detallando hasta ahora. Debe saber procesar y dar forma a las necesidades y
problemas detectados en las bases; debe considerar la realidad del ambiente externo e interno de la
organización, con el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; se debe saber
recoger los elementos planteados en la preparación de la negociación como proceso continuo e integral,
así como tener presente los intereses que se buscan y los que se enfrentan, para saber distinguirlos de
las posiciones que se esgrimen. Supone igualmente un recorrido para rescatar lo elaborado en cuanto
a la definición de la misión de la organización, de los grandes objetivos, y de la posibilidad de encontrar
intereses compartidos en ambas partes. El análisis de los procesos de negociación ya realizados también
debe ser una importante fase de preparación previa.
1
Como complemento de este capítulo, es conveniente referirse al Anexo II: « ¿Cómo negociar colectivamente?
Guía de contenidos ».
69
9.3. Contenidos del proyecto de convenio
colectivo de trabajo
70
k) Organización del trabajo. Medición y control del tiempo; sistemas de trabajo en equipo; niveles
de participación de los trabajadores en la toma de decisiones en la empresa, etc.
l) Aplicación del convenio y medios de solución de conflictos. Prohibición de ejercer huelga o
lock-out durante el período de vigencia del convenio; sanciones previstas para la parte que no
respete alguna de las cláusulas; procedimientos de resolución de conflictos, etc.
Como se ha mencionado, los sindicatos existen para representar las necesidades e intereses de
todos sus miembros, debiendo negociar en su nombre para mejorar los términos y las condiciones de
trabajo y conseguir un ambiente salubre y adecuado para trabajadores y trabajadoras. Consecuencia de
esta afirmación general es la necesidad de considerar de forma especial los temas relativos al género en
la negociación colectiva.
Estos temas pueden estar relacionados, bien con la función reproductora de la mujer, bien con
sus responsabilidades familiares o con la posible discriminación que históricamente las mujeres han
venido, en algunos medios laborales, sufriendo. No obstante estos temas no están limitados a la mujer,
pues el trabajador hombre necesita también reglas específicas para garantizar su función reproductora,
y para participar y compartir las responsabilidades familiares.
Sin duda la negociación colectiva es un medio esencial para promover la igualdad de trato
en el trabajo y para ello, las preocupaciones e intereses de las mujeres trabajadoras deben ser
oídas y entendidas.
El género es un factor importante en la negociación. Los temas relativos a mujeres son temas
sindicales ya que la contribución de la mujer al mundo del trabajo es innegable. De otra parte las
mujeres forman cada vez parte mayor de la población económica activa y necesitan de una atención
específica, pues a veces no gozan de la misma protección jurídica que los hombres, y aun existiendo la
legislación específica, ésta no prevé los medios para permitir aplicarla correctamente.
A modo ilustrativo incluimos a continuación un cuadro de posibles temas específicos de
negociación desde la perspectiva de género.
Condiciones de trabajo
71
Maternidad y responsabilidades familiares
Para negociar adecuadamente sobre todos los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer,
ésta deberá participar en la mesa de negociación y en todos los comités paritarios. De forma paralela,
las organizaciones sindicales deberán contar con comités de mujeres, con un departamento o sección
de la mujer con suficiente representación femenina en todos los niveles y con un programa de integración
y formación adecuado.
La redacción del proyecto de convenio colectivo debe ser un fiel reflejo de los aspectos y
contenidos que hemos venido planteando respecto a la preparación de la negociación colectiva como
proceso permanente.
La planificación estratégica, la definición de los intereses sustantivos, el análisis de las fuerzas y
debilidades, tanto del ambiente interno como externo de la organización sindical, así como la
permanente relación con las bases, suministran el marco general del proyecto de convenio colectivo.
Un buen proyecto sabe distinguir entre objetivos principales y secundarios, entre demandas
imprescindibles y aspectos transables. Pero sobre todo debe ser realista, que responda tanto a las
necesidades de los trabajadores como a las reales condiciones y posibilidades de la empresa. Esto en un
equilibrio siempre en tensión, sin hacer prevalecer un polo sobre el otro.
72
Conviene tener presente los diversos contenidos generales que detallamos en este capítulo:
ámbito del convenio, derechos del sindicato, cláusulas salariales, cláusula sobre empleo y contratación,
formación profesional, régimen disciplinario, seguridad y salud en el trabajo, organización del trabajo,
etc. No debe olvidarse, para la redacción del convenio, recoger los problemas propios y particulares de
la empresa o sector en cuestión.
Del mismo modo, en orden a estos contenidos, es conveniente revisar el Anexo I, que
complementa cada uno de los aspectos planteados en este capítulo.
El género es un factor importante en la negociación. Para negociar adecuadamente sobre todos
los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer, ésta deberá participar en la mesa de negociación
y en todos los comités paritarios. De forma paralela, las organizaciones sindicales deberán contar con
comités de mujeres, con un departamento o sección de la mujer con suficiente representación femenina
en todos los niveles y con un programa de integración y formación adecuado.
73
10. Desarrollo de la negociación
10.1. Introducción
En esta etapa de la negociación, las partes se sientan frente a frente. Los negociadores deberán
hacer valer todos los argumentos y contraargumentos preparados en la etapa anterior, desarrollar las
estrategias y tácticas estudiadas, y utilizar los distintos mecanismos considerados por la legislación o
las prácticas de relaciones laborales de cada país.
Hay que considerar, por lo tanto, que si bien a continuación se desarrolla un modelo tipo para
llevar adelante la negociación directa, los dirigentes sindicales deberán tener presente y conocer la
historia de su organización, así como evaluar con mucha seriedad las posibles innovaciones que se
puedan integrar.
No se debe olvidar que la negociación colectiva no sólo involucra aspectos legales o económicos,
sino que es una actividad social de un colectivo con una cultura propia y unas prácticas, la mayoría de
las veces, muy arraigadas. Por ello, los negociadores deberán tener la capacidad para potenciar la
organización, pero respetando su particular realidad y sólo, si es necesario, modificando sus hábitos
sociales. Los negociadores tendrán que contar con un liderazgo y legitimidad en relación a sus
representados.
Toda negociación colectiva requiere una clara dirección y constituye a la vez un mecanismo de
legitimación de los dirigentes y de fortalecimiento de la propia organización. En cambio, una negociación
inadecuadamente guiada puede significar la pérdida de liderazgo y el debilitamiento sindical, llegando,
incluso, a deteriorar la organización.
En este capítulo, se pretende ofrecer un conjunto de instrumentos, que deberán ser traducidos
o adaptados a las realidades de cada país, tipo de organización, y particularidades de la rama o de la
empresa.
74
Por lo anterior, es útil que al inicio de la negociación, se fije un horario y una agenda de las
reuniones, insistiendo en la necesidad de que éstos se cumplan y que, en caso extremo de dificultad
imprevista, se hagan las comunicaciones correspondientes. En todo caso se fijará una cierta rutina de
reuniones, señalando horario de inicio y de término, y la periodicidad (cada cuantos días) de los
encuentros.
No obstante, como una negociación colectiva es un proceso altamente dinámico, se deberá fijar
un procedimiento flexible, que permita ir evaluando la necesidad de prolongar los horarios y de
realizar reuniones extraordinarias.
Hay que tener presente, que una posible práctica desleal es observar rigidez extrema en los
procedimientos, de forma que una parte podría aferrarse a su cumplimiento estricto para boicotear un
posible acuerdo; hay que cuidar el cumplir los mínimos acordados para no dar argumentos a la parte
contraria para romper las conversaciones.
Por ejemplo el empleador puede señalar :
«Uds. se han atrasado 15 minutos en llegar a la reunión y por lo tanto debo entender roto el
acuerdo sobre procedimientos. Mi secretaria los llamará para fijar la próxima reunión.»
Nos encontramos aquí frente a una situación de pérdida de control de la negociación por parte
del sindicato. Revertir esta situación requerirá un esfuerzo para reconstruir el acuerdo, presentando
las excusas convenientes, pero a la vez neutralizando el intento del empleador de aferrarse a lo formal
para evitar el acuerdo en lo sustancial, exigiendo que se confirme la voluntad de avanzar en los acuerdos
de fondo.
En materia de horarios y periodicidad, es habitual que se inicie la negociación con reuniones
no muy extensas y espaciadas. Sin embargo, cuando se aproxima la fecha de término, ya sea
porque la ley pone un límite o porque alguna de las partes ha puesto una fecha tope, se produce
un alargamiento de los tiempos de reunión y éstas se desarrollan en forma continua. Esto puede
tener como efecto el agotamiento de los negociadores, perdiéndose la capacidad de concentración,
de creatividad y de tolerancia y siendo fácil llegar a «callejones sin salida» o a acuerdos
insatisfactorios.
Por lo anterior, es conveniente tratar de distribuir adecuadamente los tiempos, de forma tal que
la negociación no se concentre en pocos días y en muchas horas continuas. Para esto, es importante
entender que el resultado de la negociación afectará a ambas partes, y que la futura calidad de las
relaciones laborales puede depender de los particulares estados de ánimo.
A veces se utiliza como práctica desleal la extensión del período de negociación, ya que no
siempre es indiferente el momento en el cual se produce el acuerdo. Por ejemplo, una empresa que
sabe que deberá enfrentar un pedido muy importante en un plazo determinado, tiene interés en
concluir la negociación rápidamente, y procurará por lo tanto llegar a un acuerdo en pocos días, al ser
consciente que su poder negociador en el momento en que deba responder al pedido se encontrará
reducido.
Por el contrario, si sabe que dilatar el acuerdo en el tiempo debilita a un sindicato, que no
cuenta con bases muy comprometidas y si la negociación transcurre en una época de baja demanda,
procurará alargar los plazos y no enfrentar los temas centrales de la negociación.
Para debilitar esta práctica habría que dejar en evidencia los objetivos del o los empleadores,
preguntando directamente:
- «¿Cuál es su apuro? ¿será porque hay que responder al pedido en dos semanas más? ... a
nosotros también nos interesa, es nuestra fuente de empleo, pero creemos que debemos
compartir equitativamente los resultados del esfuerzo de todos.»
O si la parte empleadora quiere dilatar la negociación:
- «¿Por qué tanta dilación? ¿espera un momento más conveniente para sus intereses? ... si es así,
creemos que no es el espíritu en el cual habíamos definido desarrollar la negociación.»
El fijar las reglas del juego al inicio de las negociaciones tiene, al menos, cuatro objetivos:
75
- Establecer una relación de igual a igual. Que la parte empleadora reconozca que se encuentra
frente a dirigentes sindicales que tienen claro su papel de representantes de un colectivo de
trabajadores, y que como tales están negociando y no en su calidad de trabajadores asalariados
dependientes de la parte empleadora.
- Conocer y auscultar el espíritu con que la contraparte va a enfrentar la negociación y poder así
evaluar la estrategia definida y, si es necesario, hacer las reformulaciones del caso.
- Hacer una suerte de «precalentamiento», entrenarse y «soltarse», antes de entrar
definitivamente a la negociación sobre los puntos que interesa tratar.
- Establecer un orden mínimo, que permita neutralizar los intentos de la parte contraria de
jugar con los horarios y días de reunión, evitando así una práctica desleal de la contraparte.
b) Lugar de reunión
Otro aspecto en el cual es necesario que la partes logren un acuerdo, se refiere al lugar
donde se desarrollarán las reuniones. Para nadie es un misterio que una persona se siente más
cómoda y segura en determinados lugares que en otros. Normalmente uno está más tranquilo y
se puede desplazar con libertad en su propia casa, más que en la de otra persona. Lo mismo nos
ocurre en el ámbito laboral.
Cuando debemos acudir a las oficinas de la gerencia o a la sede de la organización empresarial
hay una serie de limitaciones o incomodidades, por ejemplo deber presentarnos, hacer antesala, solicitar
permiso para hablar por teléfono, preguntar por los servicios higiénicos o la ausencia de lugares privados
para conversar con los otros dirigentes. Asimismo, hay que cargar con carpetas y no se cuenta con
secretaria. Si nos hacen llamadas, la parte empleadora sabrá quién nos llama (salvo que se cuente con
teléfono celular), etc. Es decir, se carece de una serie de recursos y «libertades» que los dirigentes tienen
en su propio local.
Todo lo anterior, que constituye desventaja para los dirigentes, es una ventaja para la contraparte
empleadora. Si se diera la situación inversa, es decir, si el empleador debiese asistir al local sindical,
tendría las mismas desventajas.
Lo razonable, entonces, es negociar en un local que neutralice los efectos que favorezcan o
desfavorezcan artificialmente a alguna de las partes, y fijar un sitio de reuniones «neutral», que
cumpla requisitos mínimos de comodidad, disponibilidad de teléfono, contar con salas para
hacer reuniones privadas, etc. En el peor de los casos, si no es posible encontrar un lugar neutral
se podrá fijar un sistema de uso alternado de local empresarial y sindical, o en su defecto, reunirse
en el local de una de las partes, pero exigiendo garantías de poder contar con espacio para secretaría
de la organización sindical, tener sala acondicionada para los dirigentes, de manera de poder
tener reuniones internas, etc.
Probablemente una vez que se han superado las desconfianzas iniciales, el local resulte un factor
secundario, pero será muy importante en las etapas iniciales, e incluso más que el local, lo será el
hecho de que el que se decida utilizar haya sido producto de una discusión y de acuerdo de las partes,
y no de una imposición de la parte patronal.
Es conveniente tener presente que no siempre se requerirá desarrollar reuniones en lugares
«formales». Muchas veces es conveniente, para distender el ambiente y generar relaciones más
cercanas e informales, realizar actividades de convivencia, como una comida o almuerzo, que
permita en un nivel de mayor franqueza tratar temas que en una «mesa formal» normalmente se
enfrentan a la defensiva.
Tampoco se debe olvidar que las conversaciones «de pasillo» pueden ser provechosas para superar
ciertos impasses, buscando soluciones sobre la base de la convicción personal. Lógicamente, todas
estas acciones «al margen» de la mesa formal, deben estar dentro de una estrategia compartida por
todo el equipo negociador y no ser resultado de la improvisación de un dirigente que puede dejar
descolocados a sus pares.
76
c) Contenido de las reuniones y tratamiento de los temas
En toda negociación es muy importante definir los temas a tratar, la agenda de negociación, así
como el orden y modalidad de tratamiento de cada uno de ellos.
Hay algunas negociaciones que consisten en determinar si un tema será o no objeto de negociación
como, por ejemplo, la demanda del sindicato de tener información anticipada sobre los despidos de
trabajadores o la posibilidad de tener algún nivel de decisión en materia de capacitación de los
trabajadores. La empresa puede negarse a entrar a discutir siquiera estos temas, estimando que son de
su ámbito de atribuciones exclusivas (poder de dirección).
Como criterio general, se debe tener presente que no es conveniente desgastarse en una discusión
sobre la inclusión o no de un punto en la agenda de negociación. Es más recomendable dejarlo pendiente
para tratarlo en una etapa posterior, salvo que éste constituya un aspecto muy relevante, definido
como objetivo de primera importancia por el sindicato.
En relación a lo anterior, se debe tener presente que una práctica desleal puede consistir en el
desgaste de la parte contraria, destinando largo tiempo a la discusión sobre si es conveniente incluir o
no un tema, y desviando la atención sobre los contenidos mismos de la negociación. Por esto es
necesario tener claramente definidos los objetivos en forma previa, para «no morder el anzuelo» o
distraerse con «fuegos artificiales», que sólo constituyen maniobras dilatorias.
Definidos los temas a tratar, se debe establecer la metodología que se seguirá para su tratamiento.
Por ejemplo, considerando uno a uno cada punto, o haciéndolo de forma global para luego derivar a
los aspectos específicos.
Es siempre conveniente revisar en principio el conjunto, dando oportunidad para aclarar dudas
respecto de lo que cada parte está proponiendo. De esta forma se evitan malos entendidos y se precisan
las pretensiones de cada uno.
También resulta conveniente iniciar las conversaciones con aquellos temas menos conflictivos,
de forma que se genere un clima favorable a los acuerdos, y se enfrenten en buen estado de ánimo los
puntos más difíciles.
Sin embargo, habrá que tener presente que todo lo que cede la parte contraria intentará ser
«cobrado» después, exigiéndose concesiones en los nuevos puntos a tratar. Por lo mismo deberá contarse
con puntos posibles para ceder a la parte empleadora, y así tener «reservas» para exigir las recíprocas
concesiones.
Por último, no se deberá aceptar que la contraparte utilice su documento o propuesta como
base de discusión, ya que si es así la carga de la argumentación correrá por la parte sindical, que deberá
desvirtuar la propuesta contenida en el documento de los empleadores. Esta situación genera sobrecarga
y dificultades de acción para el sindicato.
Si la parte patronal no aceptara discutir a partir del documento de los trabajadores, se puede
solicitar que una comisión bipartita construya un documento común, por ejemplo con un texto en
paralelo de las distintas propuestas, y que ése sea la base de discusión. También es posible trabajar
sobre el esquema de temas comunes y temas propuestos por cada parte.
Lo importante es no aceptar que la parte contraria imponga el orden de los temas, ni cuál será
el documento base de la discusión.
77
También debe establecerse un equipo que tome acta y vaya consignando los acuerdos y avances
parciales que se han ido dando en las conversaciones. Esto debe hacerse sin perjuicio de las notas que
va tomando cada dirigente o asesor de los trabajadores, quien llevará una verdadera crónica de todo lo
que ocurra, incluso, si es posible, de las conductas de cada integrante de cada una de las comisiones o
equipos negociadores. Esto servirá de insumo para las evaluaciones parciales, la evaluación final y la
preparación de la futura negociación.
Es importante que el grupo negociador funcione como un equipo cohesionado, en el cual sus
integrantes se apoyan mutuamente en pos de un mismo objetivo. Para ello, es necesario que cada uno
de los integrantes mantenga actitudes de comportamiento que favorezcan el funcionamiento de equipo.
2. Otra de las principales actitudes a mantener siempre es el saber escuchar con atención los
planteamientos de la otra parte, y después de que ésta haya terminado su intervención, hacer todas las
preguntas aclaratorias que sean necesarias.
4. Es útil también, como hemos visto, ponerse en el lugar del otro, comprender sus emociones
y, sobre todo, saber detectar los intereses que están detrás de sus posiciones que pueden ser muy
tajantes. Es bueno no descalificar al adversario. Como alternativa, se puede plantear el siguiente
comentario: «por favor corríjame si estoy equivocado, usted pretende tal y cual medida o arreglo, pero
queremos encontrar los principios que están detrás de sus planteamientos».
5. Debe aclararse que las contradicciones de intereses no obedecen a la falta de confianza, y que
hay que dejar abierta la puerta para ulteriores conversaciones. Es conveniente además dar a conocer
que se entiende lo que la otra parte está planteando: «permítame ver si entiendo lo que usted está
planteando, usted dice que...».
1
Para este tema se sugiere tener presente lo señalado en el capítulo 8 del presente manual.
78
Técnicas eficaces para crear el consenso en una negociación
Crear el consenso en una negociación reclama un enfoque particular por parte de todos los implicados.
Para ello es necesario desarrollar técnicas particulares y seguir una estrategia correcta:
Facilitar el acuerdo implicando a las contrapartes, ayudándoles a ser constructivas y conseguir ideas
comunes y acuerdos con alto beneficio.
Intentar evitar las respuestas negativas educando a la contraparte, haciéndola llegar al razonamiento y
no a la respuesta no motivada o agresiva, argumentar los peligros de imponer «propuestas». Se trata más
bien de intentar concordar más que ganar, y buscar acuerdos que puedan llevarse a la práctica con bajo
coste y con escaso riesgo de fracaso por estar fundados sólidamente, asegurando mecanismos para la
solución de conflictos.
79
¿Cómo solucionar un problema?
* plantear el problema en un ambiente adecuado, reunirse en lugares con las condiciones mínimas para
poder desarrollar la negociación (luz, espacio, materiales, bebidas...)
* acordar qué tipo de procedimientos se van a utilizar para resolver el problema
* acordar las reglas del juego (por ejemplo, no interrumpir, nombrar un moderador que dé la palabra,
levantar la mano para tomar la palabra)
* hacer que las partes elaboren una lista con todas las soluciones, primero por separado y luego
conjuntamente
* analizar el problema desde perspectivas diferentes
* incitar a que cada parte sea creativa y cree buenas soluciones
* desalentar juicios de valor y críticas
* buscar las posibles soluciones y no la persona que pueda proponerlas
* tratar de hacer hincapié en los puntos fuertes para poder eliminar los puntos mas débiles de cada
propuesta
* no rechazar ninguna posible solución hasta que se haya llegado al acuerdo
* establecer criterios objetivos de evaluación (por ejemplo costos y beneficios, ventajas y desventajas,
su efectividad)
* evaluar cada solución propuesta en conformidad con los criterios acordados
* examinar las consecuencias de cada opción y determinar si es aceptable por ambas partes (considerando
su costo monetario, las necesidades, los intereses...)
80
10.5. Relación con las bases
El proceso de negociación colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, que
debidamente articulados y dirigidos por sus representantes son un componente esencial para el éxito
de los objetivos propuestos.
Como se mencionó en los capítulos 2 y 6, para preparar la negociación debe considerarse la
participación de las bases sindicales, necesidad que se deriva de la gestión democrática de la organización,
pero también estratégica, ya que contar con un cuerpo de trabajadores involucrados en el proceso de
negociación da mayor fortaleza y posibilidades de éxito a la organización.
Habitualmente se cometen errores que es necesario evitar:
a) Se estima que la negociación sólo es responsabilidad de los dirigentes, sin que los representados
tengan ningún papel activo que jugar, salvo recibir información o instrucciones.
Estos dirigentes corren el riesgo de asumir toda la responsabilidad de un fracaso, con los costos
personales y organizacionales que esto significa. También puede suceder que queden aislados
en el proceso de negociación, y surjan liderazgos de la asamblea que hagan perder el control del
proceso.
b) Los dirigentes son meros recaderos de la asamblea, la cual es quien decide en todos los ámbitos
de la negociación, de tal forma que los dirigentes deben consultar cualquier decisión, por pequeña
que sea, a sus representados.
Estos dirigentes carecerán de autoridad frente a la contraparte, y se verán debilitados en su
poder negociador. Probablemente la parte empleadora buscará el acuerdo directamente
desconociendo la representación de los dirigentes, dejando a los trabajadores sin representación
orgánica.
Lo anterior no obsta a que en muchas ocasiones se utilice como práctica desleal consultar
a un nivel superior. Por ejemplo, se desarrolla un intenso proceso de negociación, se logran
acuerdos, pero acto seguido los representantes de los empleadores señalan que deben consultar
al directorio de las empresas; después de la consulta la respuesta desvirtúa el acuerdo inicial.
Dicha práctica debilita a la contraparte y la lleva a mostrar sus «cartas», para luego retirar el
acuerdo. Esto mismo puede ser utilizado por los dirigentes sindicales, quienes podrán señalar
que deben someterse a la aprobación de la asamblea.
Así es muy importante, en la etapa de acuerdos iniciales, el determinar las facultades con que
cuenta la contraparte, de modo de saber si efectivamente se está con un «interlocutor válido» y legitimado.
Si no es así se debe exigir que en la mesa participen personas que tengan cierto poder de celebrar
acuerdos y que éstos van a ser asumidos posteriormente por una autoridad superior.
Por esto mismo es relevante indagar durante la preparación de la negociación, sobre cuáles
son los poderes reales de quienes probablemente van a integrar el equipo negociador de la parte
empresarial.
En algunas ocasiones, quienes integran los equipos negociadores, tanto de la parte sindical
como de la empresarial, acuerdan mantener reserva sobre las negociaciones, para que no se entorpezcan
los avances que se puedan estar dando. Esta práctica es habitual, y en ocasiones válida y conveniente.
Sin embargo los dirigentes deben ser conscientes de que un acuerdo de esa naturaleza debe tener
límites en el tiempo y en las materias a informar, dado que no es posible mantener desinformadas a las
bases durante todo el proceso. Esto puede crear un serio clima de desconfianza y recelo respecto de los
dirigentes, dando lugar a rumores y descalificaciones. Este tipo de acuerdo es aceptable en momentos
críticos y específicos, sin obviar que incluso en este momento se puede admitir la entrega de comunicados
conjuntos o por separado pero debidamente concordados.
Sobre la vinculación y relación permanente con las bases es necesario tener claro algunas ideas
fundamentales:
- Todos los trabajadores - dirigentes y dirigidos - negocian, ninguno debe excluirse o sentirse
excluido de la negociación colectiva.
81
- El equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases.
- El equipo negociador debe consultar e informar a las bases.
- Debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisión y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Para la relación con los trabajadores, es conveniente desarrollar o establecer un conjunto de
mecanismos que permitan mantenerlos informados e involucrados, como son:
a) La asamblea
Es sin duda la instancia donde radica la soberanía de la organización. La asamblea define las
grandes líneas de acción y otorga facultades a los dirigentes y a las distintas instancias para actuar en
representación del conjunto de los trabajadores.
La valoración democrática de la asamblea como el órgano máximo de la entidad sindical no es
lo mismo que la tendencia al «asambleísmo», donde todo se decide en conjunto, hasta los más mínimos
detalles. Al menos en el ámbito de la negociación esto puede significar una gran rigidez, y la incapacidad
de tomar decisiones en forma oportuna.
Sin embargo, la asamblea debe jugar un papel central en el proceso de negociación, tanto en su
preparación, como en su desarrollo. En lo fundamental, es la que define el ámbito de toma de decisiones
de los representantes y la que fija los objetivos de la negociación.
Durante la negociación, la asamblea debe ser un espacio de información del desarrollo del
proceso, particularmente cuando se cumplen ciertos hitos o es necesario ratificar acuerdos que son
considerados como determinantes para el logro de un acuerdo.
También es una instancia que deberá reforzar y apoyar la labor de los representantes. Si los
dirigentes sindicales no son respaldados por la asamblea, su acción resulta debilitada, más aún cuando
probablemente el empleador sabrá que los representantes laborales no cuentan con legitimidad entre
sus bases.
82
En caso de decidir el uso de estos instrumentos, debe ser planificado y preparado con tiempo; la
huelga requiere además financiamiento y vínculos con otras entidades sindicales y sociales. Cuando
dentro del marco de la estrategia predefinida, el equipo dirigente, con las correspondientes consultas,
decida hacer uso de estos mecanismos, se requiere una coordinación y seguimiento permanentes de
las acciones de protesta o de presión.
Se puede haber desarrollado una excelente negociación, haber logrado importantes acuerdos y
conseguido anheladas conquistas. Sin embargo, el contenido de lo acordado debe traducirse en un
documento escrito, denominado convenio o contrato colectivo.
Poner por escrito el resultado de la negociación no es un mero trámite. Por el contrario, muchas
veces una negociación fracasa en el preciso momento de tener que poner por escrito las cláusulas
concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendió es diferente.
Por lo anterior, es altamente conveniente que durante el avance de las conversaciones se tome
acta, particularmente dejando constancia de los acuerdos provisionales que se alcancen, revisando
dicha acta al inicio de cada reunión, de modo que al llegar al final de la negociación no se reproduzcan
discusiones sobre puntos que se habían considerado resueltos.
Una práctica desleal puede consistir en pretender relativizar algunos acuerdos al momento de la
redacción o limitarlos en sus efectos. Por tanto, la redacción sigue siendo un momento de negociación,
y muchas veces en un contexto de cansancio y de presión por los plazos legales o autoimpuestos por las
partes.
En esta etapa de la negociación, es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones:
a) Evitar presiones de tiempo, que obligan a la firma del acuerdo sin las precauciones y revisiones
necesarias. Es preferible concordar una breve prórroga de los plazos que arriesgarse a perder
todo el esfuerzo invertido en el proceso de negociación.
Cualquiera sea la razón de la falta de tiempo (una táctica de la parte contraria o una falta de
racionalización de los tiempos), se necesitará acordar un tiempo extra para hacer la redacción.
Un mecanismo alternativo consiste en que, una vez avanzadas las conversaciones, se constituya
una pequeña comisión bipartita que avance paralelamente en la redacción del convenio o
contrato, y que sea la responsable técnica de la propuesta de la redacción final. Aparte de aliviar
el trabajo de los negociadores, permite que personas que no están involucradas en la negociación
directa puedan hacer observaciones sobre la falta de claridad de algunos puntos, o advertir
sobre contradicciones o inconsistencias entre las distintas cláusulas.
b) Es fundamental cuidar la redacción. No siempre es fácil expresar por escrito lo que se ha dicho
verbalmente. El escribir los acuerdos exige expresarlos en forma clara, inteligible para todos los
afectados y exige también un correcto orden de las ideas y de los derechos y obligaciones que se
derivan.
No es conveniente «dar por supuestos» algunos acuerdos o las consecuencias de los mismos. Por
ejemplo, no porque se diga: «los trabajadores de la empresa tendrán derecho a un bono de
vacaciones equivalente a la mitad de su remuneración mensual», será suficiente para dar por
entendido que TODOS los trabajadores de la empresa tendrán derecho a ese bono. La empresa
podría señalar que sólo corresponde a los que estaban en la empresa al momento de suscribirse
el acuerdo. Convendría en este caso entonces redactar de la siguiente manera: «Los trabajadores
de la empresa tendrán derecho a un bono de vacaciones equivalente a la mitad de su remuneración
mensual. Se incluye en este beneficio a todos los trabajadores de la empresa, cualquiera fuere su
fecha de ingreso, antes, durante o después de la celebración del presente convenio».
Habrá sin duda cláusulas más complejas, lo importante es que cada cláusula sea autosuficiente,
que no requiera interpretaciones.
83
Muchas veces una cláusula puede resultar conflictiva o inoperante por su mala redacción, lo
que puede significar que, si en su aplicación aparecen personas que no necesariamente estuvieron
en la negociación, podrían darle un sentido diferente. Significa además un desgaste para la
organización, porque requerirá en los hechos una nueva negociación o eventualmente tener
que recurrir a los tribunales del trabajo u otra autoridad administrativa.
Hay que advertir que, a pesar de los esfuerzos que se hagan por redactar de la manera más clara
posible, podrán igualmente surgir problemas de aplicación o interpretación de alguna cláusula
del acuerdo. Para resolver estos conflictos es conveniente incorporar en el acuerdo un mecanismo
para la solución del conflicto derivado de la aplicación del convenio o contrato colectivo. Este
mecanismo puede ir desde una fórmula de negociación o autorregulación pasando por constituir
una comisión bipartita del más alto nivel en la empresa, o recurrir a un tercero designado de
común acuerdo y, por última instancia, someterse a la decisión de los tribunales de trabajo.
c) Cuando una cláusula es particularmente compleja y difícil de explicar, es conveniente recurrir a
la metodología de los ejemplos, ilustrando el texto del acuerdo, lo que puede contenerse en
anexos.
Esta metodología puede ser de gran utilidad, ya que por una parte permite a los trabajadores
entender más fácilmente los efectos del acuerdo y por otra, permite facilitar la tarea de
interpretación que deba realizar un tercero que no participó en la mesa de negociación.
d) Por último, aunque es una advertencia obvia, concluida la tarea de redactar el acuerdo, y antes
de la firma, es necesario revisar cuidadosamente su texto y, si son varias copias, verificar que
todas ellas sean coincidentes.
La lectura del texto es conveniente que sea efectuada por dos o más personas en forma separada,
de modo que se disminuyan las probabilidades de pasar por alto algún error u omisión.
Desarrollo de la negociación
84
El proceso de negociación colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, los
que debidamente articulados y dirigidos por sus representantes, son componente esenciales para el
éxito de los objetivos propuestos:
- todos los trabajadores negocian, ninguno debe excluirse o sentirse excluido de la negociación
colectiva;
- el equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases;
- el equipo negociador debe consultar e informar a las bases;
- debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisión y el derecho de las bases de ser
consultadas e informadas.
Es conveniente desarrollar un conjunto de mecanismos que permitan mantener informados e
involucrados a los trabajadores: la asamblea y comisiones, comités o equipos.
Al final del proceso poner por escrito el resultado de la negociación no es un mero trámite, por
el contrario, muchas veces una negociación fracasa en el preciso momento de tener que poner por
escrito las cláusulas concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendió durante
la negociación es diferente.
Es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones: evitar presiones de tiempo, cuidar
la redacción, recurrir a la metodología de los ejemplos y antes de firmar, revisar cuidadosamente el
texto del acuerdo.
85
Parte 4
E VA L UA C I Ó N DEL P RO C ES O DE N EG O C I AC I Ó N
87
11. Evaluación del proceso de negociación
11.1. Introducción
Consciente o inconscientemente, todos nosotros evaluamos nuestras acciones, desde las más
simples (me vestí bien, organicé bien el gasto del mes, etc.) hasta las más complejas (tuve un buen
desempeño escolar, desarrollé una buena dirección del sindicato, etc.). De la misma manera, un proceso
tan relevante para la vida sindical y para cada trabajador, como es la negociación colectiva, debe ser
objeto de una evaluación, desarrollada en forma consciente y sistemática.
La evaluación de la negociación no es un aspecto meramente formal, sino que tiene una gran
utilidad para la organización y para las futuras negociaciones. No debe olvidarse que la mejor forma
de aprender a negociar es negociando, y sistematizar la experiencia vivida, permite ordenar el proceso
de aprendizaje. Su importancia, entonces, radica en los siguientes aspectos:
a) permite ordenar las experiencias y lecciones obtenidas en la negociación colectiva desarrollada.
Más aún, como todo proceso colectivo, requiere también una evaluación colectiva: cada persona
tendrá posiblemente su visión particular, lo que favorecerá el intercambio y permitirá el
aprendizaje de todos los involucrados;
b) como todo colectivo integrado por personas adultas, es necesario que cada uno asuma sus
responsabilidades, para lo cual todos los participantes de la negociación están expuesto a ser
evaluados por sus pares, con la finalidad de ir conociendo las capacidades y habilidades, pero
también las debilidades, de modo que en el futuro cada uno pueda asumir los papeles y tareas
que más se adecuan a sus fortalezas y características personales.
La actividad de evaluación constituye el inicio de un nuevo proceso de negociación colectiva,
ya que al constatar los errores y las deficiencias, se comenzará a reflexionar sobre las medidas que
deberán tomarse para superarlas. Igualmente, al valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo
negociador y de cada uno de sus integrantes, se velará por mantener y profundizar dichas fortalezas.
El proceso de evaluación debe ser sistemático, y cumplir ciertas etapas. Se señala a continuación
una estructura de evaluación que puede resultar útil, aunque no excluyente de otras metodologías o
instrumentos complementa rios.
Una primera etapa debe ser la evaluación personal que cada negociador hace, para luego
ser puesta en común. Para esta evaluación personal, es conveniente preguntarse primero cómo se
ha sentido cada dirigente, es decir, si frente al proceso se ha sentido cómodo, o por el contrario le
resultó muy difícil; si logró comprometerse o por el contrario nunca se sintió lo suficientemente
motivado; si el papel que le correspondió asumir fue el adecuado; que defectos se reconoció y
que virtudes o capacidades descubrió, etc. Segundo, será necesario que cada dirigente dé su
parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compañeros, siempre con el fin de ayudar al
otro a superarse y a descubrir sus mayores capacidades. Por último, cada uno deberá evaluar el
trabajo en equipo, si se logró un trabajo realmente integrado y de colaboración, si esta modalidad
permitió o no una mejor negociación, etc.
88
11.3. Evaluación de objetivos
La etapa siguiente, es la evaluación colectiva de la negociación. No debe olvidarse que los dirigentes
negocian en representación de un colectivo de trabajadores, de tal forma que la negociación y sus resultados
están en función de los intereses de dichos trabajadores. Es necesario, por tanto, saber de forma lo más
«objetiva» posible, cuál es la opinión y el grado de satisfacción o insatisfacción de los representados.
La evaluación debe comprender dos grandes ámbitos: el proceso de negociación y el resultado
de dicho proceso. Es posible encontrar que los trabajadores se sintieron motivados con el proceso,
(porque se les consideró, se recogieron sus intereses, estuvieron siempre informados, etc.).; pero no
necesariamente satisfechos con el resultado. Puede darse la situación inversa, o una satisfacción en
ambos aspectos o insatisfacción absoluta. Lo relevante es poder precisar la evaluación del colectivo de
los trabajadores, diferenciando ámbitos y causas de la satisfacción o insatisfacción.
Para efectuarla es recomendable trabajar con un sistema de consulta colectiva, como por ejemplo
una encuesta, en lo posible elaborada con la ayuda de algún asesor. También es conveniente, como
mecanismo complementario, realizar reuniones con algunos grupos de trabajadores, representativos
(no representantes) de los distintos sectores, con los que se pueda profundizar en temas que parezcan
relevantes. Es siempre importante que la utilización de estos instrumentos permita la libre expresión
de los trabajadores, de forma que sus opiniones traduzcan lo que realmente están pensando.
89
Resumen del capítulo decimoprimero
1. Evaluación personal: es importante que cada dirigente se pregunte sobre lo que ha significado
el proceso, además que dé su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compañeros, y
por último que evalúe el trabajo en equipo.
2. Evaluación de objetivos: deberá retomarse la planificación de la negociación, revisar los objetivos
y cotejarlos con los resultados. Interesará principalmente conocer las causas, ya sea del «éxito»
o del «fracaso».
3. Evaluación colectiva: es necesario saber en la forma más «objetiva» posible, cuál es la opinión
y el grado de satisfacción o insatisfacción de los representados, tanto respecto del proceso
mismo, como de los resultados de la negociación.
4. Evaluación bipartita: sería muy importante intentar una evaluación conjunta de ambas partes,
sindical y patronal. Es indispensable que la relación laboral pueda enriquecerse, y verificar en
qué medida la negociación favoreció o no dicha relación.
90
12. Administración y supervisión del acuerdo
12.1. Introducción
De nada habrá servido la negociación colectiva si no nos preocupamos por la aplicación de las
cláusulas del convenio o contrato colectivo. Nada asegura que la aplicación práctica de cada cláusula
sea la que cada parte se imaginó como la correcta.
Ya señalamos que la redacción de los acuerdos verbales podía llevar a distintas interpretaciones.
Lo mismo puede ocurrir en la aplicación de los acuerdos escritos a la realidad de cada empresa o
sector. Siempre la realidad es más rica y variada que lo que los negociadores pudieron imaginar. Aún
cuando se intente considerar todas las situaciones posibles e imaginables, siempre podrá surgir algo
inesperado, fuera de lo que las partes pudieron plantearse.
Sin duda, una de las principales dificultades es la distinta interpretación que se puede dar a una
cláusula (por eso se insistió en la necesidad de una buena redacción, incluyendo ejemplos prácticos) o
simplemente, que, por alguna razón, se incumpla alguno de los acuerdos.
Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos es porque
los desconocen. Por lo tanto, para la administración y supervisión del acuerdo será fundamental
que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo, y el sentido o interpretación que tiene
cada cláusula.
Para esto mismo, sería conveniente que en el mismo convenio se pactara su impresión y entrega
a cada trabajador de la empresa vinculado por el acuerdo. La difusión del contenido del acuerdo es
también necesaria.
En la divulgación de los contenidos, deberán tener un papel activo los negociadores, de modo
que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtención de los beneficios.
Además de estos instrumentos, es conveniente editar cartillas o folletos que contengan resúmenes
sobre los principales beneficios obtenidos y, en particular, sobre los nuevos y más interesantes para los
trabajadores. Por ejemplo, en caso de pactarse una nueva prima, se informará sobre su cuantía, forma
de pago y entrada en vigor.
Un supuesto básico para la administración y control es que ¡todos los trabajadores conozcan el
convenio!
91
El equipo deberá también responder a las consultas de los trabajadores y aclarar las dudas sobre
la aplicación del acuerdo. Si se constatan errores, puede cumplir además la tarea de ser la primera
instancia para requerir la correcta aplicación ante la dirección.
Sin perjuicio de esta comisión interna, es conveniente que se constituya -lo que en general debe
ser parte del contenido del convenio- una comisión paritaria compuesta por representantes de la
empresa y la organización sindical, que periódicamente se reúna y evalúe la aplicación del acuerdo,
constituyéndose además como una instancia de solución de los conflictos que se deriven de la
interpretación o aplicación del convenio. Podrá existir una comisión bipartita o varias en los distintos
niveles de la empresa.
a) La primera supervisión debe hacerse antes de la firma del acuerdo (ver supra: redacción): es
necesario revisar detalladamente el texto antes de firmarlo, ya que omitir este paso, puede llegar
a tener graves consecuencias para el éxito final de la negociación.
b) Es normal que existan dificultades en la aplicación práctica de cualquier acuerdo, por lo tanto
una dificultad de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una actuación
de mala fe. Lo que sí deberá exigirse es el mayor celo y celeridad para resolver el problema.
c) Cuando se constata la no aplicación de una parte del acuerdo, deberá recurrirse a los mecanismos
internos de solución de conflictos y, si estos son ineficaces, hacer los requerimientos oportunos
ante la autoridad administrativa o judicial, según las normas de cada país.
d) Siempre será conveniente analizar las causas del incumplimiento, ya que ello orientará el
tipo de acciones a emprender para revertir la situación. Será distinto que el incumplimiento
se deba a la mala fe del empleador, que quiere burlar el ejercicio de ciertos derechos, a que
la empresa incumpla porque ha sufrido la pérdida de un mercado o está en una crisis
imprevista. Cabe también la posibilidad de que el incumplimiento provenga de un problema
de interpretación.
De nada habrá servido la negociación colectiva, si no nos preocupamos por la forma en que se
aplican los acuerdos contenidos en el convenio colectivo. Nada asegura que la aplicación práctica de
cada cláusula sea la que cada parte se imaginó como correcta.
Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos, es porque los
desconocen. Por lo tanto será fundamental que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo y el
sentido o interpretación que tiene cada cláusula.
En la divulgación de los contenidos, deberán tener un papel activo los negociadores, de modo
que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtención de los beneficios.
Debe existir en la organización un equipo permanente de seguimiento del acuerdo. Este deberá
estar especializado en el tema y deberá tener la capacidad de verificar en detalle si la aplicación del
acuerdo es la correcta.
También deberá ser un equipo que responda a las consultas de los trabajadores y a aclare las
dudas sobre la aplicación del acuerdo.
92
Existen algunos criterios básicos que considerar:
a) la primera supervisión es antes de la firma del acuerdo;
b) es normal que existan dificultades en su aplicación. Lo que importa es que exista el mayor celo
y celeridad para resolver el problema;
c) es conveniente recurrir en un primer momento a los mecanismos internos de solución de
conflictos y si éstos son ineficaces recurrir a órganos administrativos o judiciales;
d) es importante indagar cuales son las causas del incumplimiento, ya que ellas determinarán los
mecanismos y alternativas más adecuados para resolver el conflicto.
93
Parte 5
LA N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA Y L O S C O N V E N I O S D E L A OI T
95
13. La negociación colectiva y las normas internacionales del trabajo
La OIT, en la Conferencia Internacional del Trabajo del año 1951, definió al convenio colectivo
de trabajo como: «Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado
entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones representativas de
trabajadores o en ausencia de tales organizaciones, representantes de trabajadores interesados,
debidamente elegidos y autorizados por estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional.»
Varios convenios y recomendaciones de la OIT tratan de la negociación colectiva1. El convenio
básico es el Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98), que
en su artículo 4 dispone lo siguiente:
Deberán adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea necesario, para
estimular y fomentar entre los empleadores y las organizaciones de empleadores, por una parte, y las organizaciones
de trabajadores, por otra, el pleno desarrollo y uso de procedimientos de negociación voluntaria, con objeto de
reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.
El Convenio (núm. 154) y la Recomendación (núm. 163) sobre la negociación colectiva, 1981,
adoptados con posterioridad utilizan términos similares, establecen, por ejemplo, que «se deberán
adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para fomentar la negociación colectiva» (artículo
5 del Convenio), y que tales medidas «no deberán ser concebidas o aplicadas de modo que obstaculicen
la libertad de negociación colectiva» (artículo 8 del Convenio).
El artículo 4 del Convenio núm. 98 pone de relieve dos factores: el fomento de la negociación
colectiva incumbe a los gobiernos y el procedimiento de negociación entre las partes, ambas autónomas,
debe ser voluntario. Así pues, la principal obligación es que los gobiernos fomenten y estimulen la
negociación colectiva, pero «ni los gobiernos ni las partes están obligados a concluir contratos colectivos».
Sobre estas bases, se han formulado reglas acerca de una serie de cuestiones referentes a la negociación
colectiva.
Al considerar los efectos de las disposiciones del Convenio núm. 98 relativas a la negociación
colectiva es necesario tener presentes los términos del artículo 6 del Convenio, que prevé la exclusión
de su campo de aplicación de los funcionarios públicos empleados «en la administración del Estado».
Sin embargo, el Convenio se aplica a otras categorías de empleados públicos; la administración pública
en su conjunto es objeto del Convenio (núm. 151) y la Recomendación (núm. 159) sobre las relaciones
de trabajo en la administración pública, 1978, en términos similares, aunque admitiendo mayor
flexibilidad, a los que figuran en las disposiciones pertinentes del Convenio núm. 98.
Cabe resaltar la diferencia existente entre el Convenio núm. 98 y el Convenio núm. 151,
en cuanto a que el primero prevé solamente la negociación y los contratos colectivos como medios
para reglamentar las condiciones de empleo, mientras que el artículo 7 del Convenio núm. 151
es relativamente amplio y elástico en lo que se refiere a métodos de participación y determinación
1
El Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98); la Recomendación
sobre los contratos colectivos, 1951 (núm. 91), que trata del procedimiento de las negociaciones colectivas, de la
definición de los contratos colectivos, de los efectos de esos contartos, de su extención, de su interpretación y del
control de su aplicación; la Recomendación sobre la conciliación y el arbitraje voluntarios, 1951 (núm. 92), que está
destinada a fomentar el establecimiento de organismos paritarios de conciliación y de arbitraje; esta Recomendación
subraya el carácter voluntario de esos procedimientos y especifica que ninguna de sus disposiciones podrá interpretarse
en modo alguno en menoscabo del derecho de huelga; y el Convenio (núm. 154) y la Recomendación (núm. 163) sobre
la negociación colectiva, adoptados en 1981, que tienen como objetivo el fomento de la negociación colectiva libre y
voluntaria.
96
de las mismas, no limitándose estrictamente a procedimientos de negociación cuando se trata de
empleados públicos.
Debe recordarse, sin embargo, que los Estados que ratifican el Convenio núm. 98 no están obligados
a aplicar sus disposiciones a los funcionarios públicos empleados en la administración del Estado.
A continuación se destacan los principios generales que rigen la aplicación del derecho de libre
negociación colectiva en el caso de todos los trabajadores en general, es decir, los que no están cubiertos
por las garantías establecidas por un estatuto de los funcionarios públicos.
97
Si la legislación limita ese reconocimiento a la organización que reúna un número de afiliados
o de partidarios equivalente a 50 por ciento de los miembros de determinada unidad de negociación,
tal disposición impediría que el sindicato que no logre esa proporción pueda obtener el certificado de
reconocimiento como agente negociador. En la medida en que las personas que negocian contratos
colectivos sean representantes sindicales, la exigencia de una mayoría absoluta de los trabajadores
interesados puede crear un obstáculo a la negociación colectiva, incompatible con el artículo 4 del
Convenio núm. 98. Por lo tanto, en aquellos casos en que ningún sindicato reúna a más de 50 por
ciento de los trabajadores, la Comisión de Expertos estima que el derecho de negociación colectiva
debe acordarse a todos los sindicatos de la unidad de negociación de que se trate, al menos en
representación de sus propios miembros.
Los empleadores (incluidas las autoridades gubernamentales, cuando actúan en esa calidad)
deben reconocer con fines de negociación colectiva a las organizaciones que representan a los
trabajadores empleados por ellos. El reconocimiento por un empleador de los principales sindicatos
representados en su empresa, o del más representativo de ellos, constituye la base indispensable de
cualquier procedimiento de negociación colectiva acerca de las condiciones de trabajo y empleo en la
empresa de que se trate.
En el caso de que la legislación nacional establezca procedimientos para la representación de los
intereses profesionales de toda una categoría de trabajadores, el Comité de Libertad Sindical ha estimado
que esa representación debería recaer normalmente en la organización mayoritaria de ese sector y que
las autoridades públicas deberían abstenerse de cualquier acción contraria a ese principio.
Las autoridades competentes siempre deberían tener la facultad de proceder a la verificación objetiva
de toda solicitud presentada por un sindicato que afirme representar a la mayoría de los trabajadores de
una empresa, a condición de que la solicitud parezca plausible. En caso de probarse que se trata de un
sindicato mayoritario, las autoridades deberían recurrir a medidas de conciliación apropiadas para obtener
que el empleador reconozca a ese sindicato a los fines de la negociación colectiva.
Si la legislación de un país establece una distinción entre el sindicato más representativo y otros
sindicatos, el sistema vigente no debería impedir el funcionamiento de sindicatos minoritarios y menos
aún privarlos del derecho de formular reivindicaciones en nombre de sus afiliados y representarlos
cuando tramitan quejas personales.
Si el sindicato mayoritario no es el que concluyó un contrato colectivo, por haber logrado
mayoría con posterioridad, y solicita su anulación, las autoridades deberían solicitar del empleador el
reconocimiento de ese sindicato, no obstante la existencia del contrato.
98
La adopción de medidas restrictivas viola el principio de que las organizaciones de trabajadores
y de empleadores tienen derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de acción;
además, es incompatible con el principio de que las medidas que se adopten deben promover la
negociación colectiva.
No puede limitarse el alcance de la negociación excluyendo de ella determinadas materias
relativas a las condiciones de empleo, pues tal limitación sería incompatible con el artículo 4 del
Convenio núm. 98. Lo mismo ocurre con cualquier requisito en virtud del cual los contratos
colectivos deban ser aprobados por las autoridades antes de que se los pueda poner en aplicación.
Un sistema de homologación oficial sólo es aceptable cuando la aprobación pueda denegarse por
vicios de forma o inconformidad de sus cláusulas con las normas mínimas establecidas por la
legislación del trabajo.
El artículo 4 del Convenio no obliga a los gobiernos a imponer la negociación colectiva a
determinada organización; semejante intervención desvirtuaría el carácter voluntario de la negociación.
El reconocimiento legal de sindicatos tampoco faculta al gobierno interesado a declarar obligatorio el
recurso a la negociación colectiva.
Derecho de información
En su párrafo 7, la Recomendación núm. 163 establece lo siguiente:
7. 1)En caso necesario, deberían adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales
para que las partes dispongan de las informaciones necesarias para poder negociar con
conocimiento de causa.
2)Con este objeto:
a) a petición de las organizaciones de trabajadores, los empleadores - públicos y privados - deberían
proporcionar las informaciones acerca de la situación económica y social de la unidad de
negociación y de la empresa en su conjunto que sean necesarias para negociar con conocimiento
de causa; si la divulgación de ciertas de esas informaciones pudiese perjudicar a la empresa, su
comunicacióndebería estar sujeta al compromiso de mantener su carácter confidencial en la
medida en que esto sea necesario; las informaciones que puedan proporcionarse deberían ser
determinadas por acuerdo entre las partes en la negociación colectiva;
b) las autoridades públicas deberían proporcionar las informaciones necesarias sobre la situación
económica y social global del país y de la rama de actividad en cuestión, en la medida en que la
difusión de tales informaciones no resulte perjudicial para los intereses nacionales.
99
13.6. Contratos colectivos y legislación
Además, el Comité de Libertad Sindical señaló que la suspensión o la derogación - por vía de
decreto, sin el acuerdo de las partes - de convenciones colectivas pactadas libremente por las mismas,
viola el principio de negociación colectiva libre y voluntaria establecida en el artículo 4 del Convenio
núm. 98. Si un gobierno desea que las cláusulas de una convención colectiva vigente se ajusten a la
política económica del país, debe tratar de convencer a las partes de que tengan en cuenta
voluntariamente tales consideraciones, sin imponerles la renegociación de los convenios colectivos
vigentes.
En el último caso el Comité estimó que las modificaciones de esa índole debían ser obligatorias
y que no correspondía dejarlas a la discreción de las empresas públicas locales.
La aprobación previa de una autoridad pública para dar validez a un contrato colectivo es contraria
al principio de negociación voluntaria y puede desalentar el recurso a la negociación colectiva.
No hay incompatibilidad entre una legislación que permita rechazar el registro de un contrato
colectivo a causa de errores de forma y el principio de la negociación voluntaria. Tampoco hay
incompatibilidad si se subordina el registro al cumplimiento de las normas mínimas de la legislación
laboral. En cambio, condicionar la aprobación oficial a la compatibilidad del contrato con la política
general del gobierno equivaldría a imponer un requisito indebido antes de que el contrato colectivo
pueda entrar en vigor.
Por analogía, la intervención de las autoridades públicas con el propósito principal de asegurar
que las partes en la negociación subordinen sus intereses a la política económica nacional no es
compatible con el principio generalmente aceptado de que las organizaciones de trabajadores y de
empleadores deben gozar del libre derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de
100
acción y, por ende, de que las autoridades públicas deben abstenerse de cualquier intromisión que
pueda restringir dicho derecho o entorpecer su legítimo ejercicio, y de que la legislación del país no
menoscabará ni será aplicada de modo que limite el goce de ese derecho.
Cuando en los contratos colectivos figuren cláusulas que parezcan estar en conflicto con
consideraciones de interés general, no es imposible concebir un sistema que permita señalar ese hecho
a las partes con miras a que éstas puedan examinar el asunto con más detenimiento. No obstante, tal
sistema debería respetar el principio de que la decisión final compete a las partes, pues, en caso contrario,
no sería compatible con el libre derecho de los sindicatos a procurar, mediante la negociación colectiva,
el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de sus afiliados, ni con el principio de que las
autoridades deben abstenerse de toda intrusión que limite ese derecho.
Es evidente que pueden encontrarse medios para persuadir a las partes a que tengan en
cuenta voluntariamente en la negociación colectiva criterios relativos a la política social o
económica del gobierno y a la preservación del interés general. Para ello, es necesario ante todo
que cualquier objetivo que se defina como de interés general pueda ser discutido en el nivel
nacional, por todos los interesados.
El Comité de Libertad Sindical ha considerado, que en ciertas condiciones los gobiernos podrían
estimar que la situación económica del país requiere en determinados momentos medidas de
estabilización, con arreglo a las cuales no sería posible que las tasas de los salarios se fijen libremente
por negociación colectiva.
Ahora bien, ante tal situación, tanto el Comité, como la Comisión de Expertos en Aplicación
de Convenios y Recomendaciones han insistido en que si en el marco de una política de estabilización
un gobierno considera que por razones imperiosas la tasa de salarios no puede fijarse libremente por
negociación colectiva, tal restricción debería aplicarse sólo excepcionalmente, limitándola a lo
indispensable, no sobrepasar un período razonable e ir acompañada de garantías apropiadas para
proteger el nivel de vida de los trabajadores. Este principio tiene tanta o más importancia cuanto que
sucesivas limitaciones pueden llevar a una prolongada limitación de las negociaciones salariales, contraria
al fomento de la negociación colectiva voluntaria.
Es indudable la gran importancia dada por la OIT a la negociación colectiva como uno de los
derechos sindicales fundamentales. Asimismo, los órganos de control se muestran en sus decisiones
conscientes de que en numerosas ocasiones resulta dificultoso poder aplicar los principios sobre esta
materia, y más aún ante los casos en que se plantea la adopción de medidas para hacer frente al
saneamiento de la economía y a la inflación. No obstante, el Comité de Libertad Sindical ha señalado
en numerosas ocasiones, que ante la necesidad de imponer ciertas limitaciones a la negociación colectiva,
dichas limitaciones sólo deberían ser impuestas como medidas de excepción y no deben extenderse
más allá de un período razonable y que resulta conveniente consultar o intentar llegar a un acuerdo
con las organizaciones sindicales, en lugar de utilizar la vía de la imposición.
101
BIBLIOGRAFÍA
103
ANEXOS
105
Anexo 1
I N FO R M AC I Ó N A T E N E R E N C U E N T A PA R A E S T R U C T U R A R U N
CONVENIO1
NOTA
El presente anexo es una plantilla que tiene como fin ayudar a las organizaciones
sindicales a recopilar la información necesaria para desarrollar la estructura de un
convenio colectivo, y crear y mantener un base de datos sobre el proceso de negociación.
La aplicación generalizada de esta plantilla por todos los sindicatos podría contribuir
a que las federaciones y confederaciones o centrales sindicales tengan una visión global
sobre los contenidos y tendencias de la negociación colectiva en el país, propiciando,
así, el diseño de estrategias sindicales para enfrentar correctamente los procesos de
negociación.
1
Teniendo en cuenta el predominio de convenios de empresas en los países de América Latina, el presente documento
ha sido realizado para una negociación de empresa. De tratarse de negociación sectorial deberían añadirse algunos datos
adicionales, así como modificarse algunos de los existentes.
106
1. Sujetos del presente convenio
✦ Empresa:
· nombre
· domicilio social
· código fiscal (a efectos tributarios)
· teléfono
· otros datos relevantes
✦ Denominación
✦ Actividad económica
✦ Ambito territorial
✦ Naturaleza: (marcar)
· nuevo convenio ______
· adhesión a un convenio ya suscrito _____
· otro tipo (pacto, arreglo directo) _____
____/_________/____
día mes año
____/_________/____
día mes año
Período de vigencia
SI ____ NO ____
____________________
107
7. Número de centros de trabajo cubiertos por el convenio
____________________
A) Retribuciones
desde: hasta:
____/_________/_____ ____/_________/_____
día mes año día mes año
SI ____ NO ____
SI ____ NO ____
a) clases de complementos:
........
........
........
b) elementos de cálculo:
........
........
........
Retribuciones fijas/variables
108
B) Jornada laboral y vacaciones pagadas
1. Módulo de jornada:
diario _____ (p. ej., 8 horas/6 días)
semanal _____ (p. ej., 42 horas)
mensual _____ (p. ej., 170 horas)
anual _____ (p. ej., 2.000 horas)
Listar otros días feriados no incluidos en las vacaciones anuales (incluidos los previstos por ley;
estos últimos deberán marcarse con un *):
.......
.......
.......
SI _____ NO _____
109
· creación de empleo por jubilación anticipada ______
· movilidad funcional ________
· conversión de empleo temporal en fijo ______
· otras _____
D) Horas extraordinarias
E) Salud laboral
4. Reconocimientos médicos
· periodicidad: al inicio de actividad __________
intervalos regulares de _____ años/meses
Normas técnicas a las que el convenio se somete (p. ej., normas ISO)
· descríbanse
F) Formación profesional
· Becas (descríbase)
110
· Formación externa
· Formación interna (de la empresa)
H) Promoción profesional
I) Régimen disciplinario
J) Otros temas
1. Igualdad y no discriminación
4. Incentivos
111
· Competencias
· Procedimiento
M) Revisión y rescisión
1. En caso de modificación legal ¿se prevén cláusulas relativas al impacto de dicho cambio?
SI ______ NO ______
· Descríbanse
FIRMAS
112
Anexo 2
¿CÓMO N E G O C I A R C O L E C T I VA M E N T E ?
GUÍA DE CONTENIDOS
113
A. Retribuciones
114
El que la cláusula de productividad se establezca de forma colectiva, es decir, que se incluya en
el convenio para todos los trabajadores, no significa que el criterio sea el mismo necesariamente para
todos ellos. Por ejemplo, un criterio de productividad aplicable a los trabajadores de producción de
una planta puede resultar completamente inadecuado para el personal administrativo.
El período de retribución establecido en el acuerdo puede ser inferior al período de vigencia del
convenio.
La razón de que así ocurra es la incertidumbre del empresario sobre la marcha de la empresa o
las condiciones económicas del país. Por ejemplo, una devaluación puede afectar gravemente a una
empresa cuya producción dependa de las importaciones de materias primas, por lo que el empresario,
si quiere evitar riesgos, preferirá pactar una subida corto plazo y volver a negociar pasado un cierto
período de tiempo.
Otras veces, el empleador solicita negociar la retribución anualmente como contrapartida a
alguna concesión sustancial hecha a los trabajadores.
En este apartado se recogerá la retribución negociada para cada categoría profesional, pudiendo
el empleador y el trabajador, individualmente, acordar una retribución mayor, pero nunca menor.
Se entenderá por categoría profesional el conjunto de actividades y tareas típicas de un puesto
de trabajo concreto1.
Se habla de estructura salarial cuando el salario está constituido por un salario base, es decir la
retribución fijada por unidad de tiempo o de obra, y por ciertos complementos salariales fijados en
función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a
la situación y resultados de la empresa, calculados según los criterios pactados en la negociación colectiva.
La determinación de una estructura salarial racional debería satisfacer ciertas exigencias, como
recompensar la experiencia del trabajador o la calidad de su trabajo, fijarse a un nivel comparable a las
estructuras salariales del resto de las empresas del mismo sector, garantizar una canasta básica y estar
conformes a lo que los trabajadores interesados consideran como diferencias equitativas de salarios
entre los distintos niveles, justificadas por la variedad de exigencias impuestas a los trabajadores en
cada puesto. En relación con las clases de complementos, éstos pueden ser fijos o variables.
a) Los complementos fijos suelen depender de:
i) las condiciones personales del trabajador, como por ejemplo la prima de antigüedad, que
puede servir para recompensar la permanencia del trabajador en la empresa;
Ejemplo: «Todo el personal recibirá, además del sueldo, aumentos periódicos por tiempo
de prestación de servicios en la empresa, consistentes en bonos, sin límite de éstos, en
cuantía de xxx mensuales por cada tres años de servicio, sin distinción de categorías
profesionales, devengándose a partir del día primero del mes en que se cumplan los tres
años de servicios en la empresa.»
ii) el trabajo realizado, por ejemplo el bono por coordinación y responsabilidad;
iii) la situación de la empresa, gratificaciones por resultados, o incluso gratificaciones
extraordinarias que se abonan al trabajador en determinados períodos, como por ejemplo
en Navidad.
1
Actualmente, la idea de clasificación profesional se supera con el concepto de polifuncionalidad, concepto más
amplio, que incluye tareas o habilidades propias de un puesto de características similares.
115
b) Los complementos variables suelen depender de las condiciones en las que se realiza el trabajo
como son:
iv) los complementos por trabajo nocturno, turnos, peligrosidad o días festivos;
Ejemplo de complemento por peligrosidad: «El personal que preste sus servicios en el centro
de trabajo de XXX, cualquiera que sea su puesto de trabajo, percibirá los mismos meses
naturales que los que cobra el sueldo un bono de peligrosidad cuya cuantía será de xxx
mensuales para 1997, sin distinción de categoría profesional.»
Ejemplo de complemento por trabajo nocturno: «El personal que trabaje en turnos de noche,
entendiéndose por tal el comprendido entre las 22h. y las 6h., percibirá un bono diario
para 1997 de xxxx. Dicho complemento se percibirá, además de por noche trabajada, en
parte proporcional al período de vacaciones. El personal que trabaje durante la jornada
nocturna del 24 y 31 de diciembre, percibirá una compensación adicional de xxx del año
1997 por noche o la parte proporcional correspondiente por fracción superior a una
hora efectivamente trabajada.»
v) los viáticos recibidos por destacamentos o desplazamientos realizados en cumplimiento
del trabajo.
El cómputo de la jornada de trabajo puede hacerse según un módulo diario, semanal, mensual
o anual, dependiendo de las necesidades de la empresa y de la legislación de cada país.
Si se establece la jornada ordinaria de trabajo en ocho horas diarias, seis días por semana, las
que se realicen en exceso del límite de las ocho horas, serán calificadas de extraordinarias. Los módulos
de cálculo mayores, por ejemplo el semanal, permiten una distribución irregular de las horas de trabajo
en dicho período, siendo horas extraordinarias las que superen el límite establecido por ese período de
tiempo.
Los cómputos mensuales o anuales de las horas de trabajo permiten dotar de flexibilidad una
empresa cuya actividad varíe a lo largo del período considerado, permitiendo adaptar el trabajo a las
necesidades del mercado. Por ejemplo, un gran almacén preferirá que los empleados tengan una jornada
más larga durante un período de rebajas y una empresa de hostelería preferirá intensificar la jornada
laboral durante los fines de semana, cuando tiene más clientes.
2. Reducción de jornadas
Conviene señalar si ha existido alguna mejora entre las condiciones pactadas en el presente
convenio en relación al número de horas establecido en la legislación laboral básica. También se
señalarán las diferencias con el convenio anterior en esta materia, especificando la diferencia. Por
ejemplo, en muchos países la legislación básica fija en 40 el número de horas de trabajo semanales,
fijando el convenio colectivo 37 ó 38 horas de trabajo semanales.
3. Vacaciones
116
Ejemplo: «Los trabajadores disfrutarán entre los meses de verano de, al menos, 15 días naturales
ininterrumpidos de su período vacacional, salvo que ingresen en la empresa con posterioridad
al 1.º de septiembre, o su parte proporcional.»
El convenio también puede establecer un turno de vacaciones, pudiendo excluir aquellas fechas
que coincidan con las de mayor actividad productiva o por necesidad de mantenimiento anual de las
instalaciones de la empresa.
Las jornadas irregulares y especiales son aquellas que se establecen para hacer frente a
determinadas situaciones de la empresa en determinados períodos del año o para un determinado
colectivo de la empresa.
Ejemplo: «Dadas las especiales características de la actividad de la empresa, la dirección, con
el fin de evitar horas extraordinarias, podrá establecer temporalmente jornadas flexibles de
hasta 12 horas o de dos y tres turnos de ocho horas, de acuerdo con las necesidades. La
utilización del procedimiento de flexibilidad horaria no alterará el disfrute de los descansos
prefijados en los cuadrantes del personal a turno.»
El exceso diario sobre la jornada de trabajo que en situación normal hubiera desempeñado el
trabajador se suele compensar con descanso de idéntica duración, a disfrutar dentro de un período de
tiempo establecido en el convenio.
6. Trabajo a turnos
El sistema de trabajo a turnos se establece cuando la actividad que desarrolla la empresa requiere
que la producción sea continua durante gran parte del día o ininterrumpida. Normalmente, cuando
la actividad es ininterrumpida, se establecen tres turnos de ocho horas que pueden organizarse de la
siguiente manera:
1.er turno de 6 horas a 14 horas
2.º turno de 14 horas a 22 horas
3.er turno de 22 horas a 6 horas
Por otra parte ha de especificarse cada cuánto tiempo se hacen rotar estos turnos, de manera
que cada grupo trabaje en cada una de las franjas horarias establecidas.
a) Mantenimiento de empleo
Las cláusulas sobre mantenimiento de empleo son aquellas en las que las partes negociadoras
acuerdan en determinadas situaciones garantizar el volumen de empleo existente en la empresa. A
117
través de estas cláusulas la dirección puede comprometerse a no causar bajas en la empresa como
resultado de la reorganización del trabajo por innovaciones tecnológicas o técnicas, y a buscar otras
alternativas para solucionar los problemas de excedente de plantilla.
Ejemplo: «A la firma de este acuerdo, la dirección de la empresa manifiesta su compromiso
durante el período de vigencia del mismo de no proceder a la reducción del actual número de
trabajadores sin que, con carácter previo, se estudien conjuntamente con la representación
sindical otras alternativas. A tal fin, ambas partes analizarán las posibles medidas existentes
durante un plazo no superior a 30 días a partir de la fecha de convocatoria de la reunión.»
b) Movilidad geográfica
Las cláusulas sobre movilidad geográfica son aquellas que se refieren a los traslados, es decir al
cambio de puesto de trabajo que implica para el trabajador un cambio permanente de lugar de residencia.
Estas cláusulas deben especificar tanto los criterios a seguir, como las condiciones bajo las cuales se
deben realizar dichos traslados.
Para establecer los criterios según los cuales deben realizarse los traslados se debe tener en
cuenta, entre otros, los conceptos siguientes:
i) En primer lugar se deberá dar preferencia, en la medida en que sus calificaciones
profesionales lo permitan, a los trabajadores voluntarios para ser trasladados.
ii) En segundo lugar, se deberán tener en cuenta las circunstancias familiares, personales y
sociales de los trabajadores, de forma que hayan de sufrir los traslados aquellos que resultan
menos perjudicados.
iii) Posteriormente, en igualdad de circunstancias, deberá ser trasladado aquel de menor
antigüedad o el más moderno en la categoría o el más joven.
Estas cláusulas también suelen otorgar determinadas facilidades y derechos a los trabajadores
trasladados, como el abono de los gastos de traslado, el disfrute de cierto número de días pagados para
efectuar el cambio de residencia, el abono de una indemnización, etc.
d) Movilidad funcional
Las cláusulas sobre movilidad funcional establecen las condiciones bajo las cuales un trabajador
puede ser trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Estas cláusulas han de tener en cuenta las distintas
situaciones que se pueden dar, como un cambio de trabajo a otro de la misma categoría profesional,
cambio de trabajo a otro de categoría profesional inferior y por último cambio de trabajo a otro de
categoría superior, así como la variación en las retribuciones derivadas de los cambios.
El convenio colectivo también puede establecer los límites a la movilidad funcional, que en
algunos países se encuentran en la legislación básica.
Ejemplo: La movilidad funcional en la empresa no tendrá otras limitaciones que las exigidas
por las titulaciones académicas o profesionales precisas para ejercer la prestación laboral.
1
El ejemplo proporcionado se refiere a los casos en que no existe diferencia en la edad de jubilación entre hombres
y mujeres.
118
«En virtud de lo previsto en la ley, la dirección de la empresa podrá encomendar al
trabajador a su servicio funciones no correspondientes a su grupo cuando concurran razones
técnicas u organizativas que lo justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atención. En
el caso de encomendarse funciones inferiores, éstas deberán estar justificadas por necesidades
perentorias o imprevisibles de la actividad de la empresa.»
«En tales casos, el trabajador afectado tendrá derecho a percibir la retribución
correspondiente a las funciones que realmente hubiere realizado, salvo que hubiere ejecutado
funciones de un nivel de calificación inferior, supuesto éste en el que mantendrá la retribución
de origen.»
3. Contratos especiales
Los contratos especiales son aquellos que por sus características (duración, objeto, naturaleza
del trabajo a realizar, etc.) no responden a lo que habitualmente se entiende por un contrato de trabajo
normal. En algunos países, como Argentina o España, la ley permite que sean los convenios colectivos
los que regulen estos tipos de contrato.
Estos contratos pueden variar según los países. Entre otros, se encuentran:
- contratos temporales: son aquellos que se conciertan por una duración determinada;
- contratos ocasionales: se conciertan para atender circunstancias excepcionales de la empresa
que dan lugar a un exceso de trabajo aún tratándose de la actividad normal de la empresa;
- contratos interinos: se celebran para sustituir a un trabajador temporalmente ausente con
reserva de puesto de trabajo.
119
D. Horas extraordinarias
Tendrán carácter de horas extraordinarias las que se realicen por el personal después de haber
trabajado la jornada ordinaria completa en cualquiera de los horarios de trabajo que la empresa tenga
autorizados. En caso de permitirse las horas extraordinarias se ha de determinar cuál es el tope máximo
de horas que puede realizar un trabajador, sujetándose a los límites legales o estableciendo un tope
inferior.
Por otra parte, se especificará el modo de compensación de dichas horas: remuneración y/o
descanso o elección de uno u otro por parte del trabajador. En caso de compensarse económicamente,
una fórmula para su cálculo podría ser la siguiente:
SBA + A + T + N + P + X
VHE = χ (1 + Pr)
Número de horas al año
120
E. Seguridad y salud en el trabajo
1. Delegado o comité paritario de seguridad y salud en el trabajo
Un programa de seguridad y salud se establece con el fin de alcanzar el nivel más alto de seguridad
en la empresa y conseguir que los empleados, contratistas y personas del entorno estén protegidos de
riesgos para su integridad y salud. Estos programas suelen ser especialmente importantes en empresas
en las que los métodos de producción presentan cierto riesgo para los trabajadores.
Los programas pueden incluir:
- formación de personal, no sólo de la empresa sino también de las empresas contratistas;
Ejemplo: «La empresa definirá los mínimos de formación en materia de seguridad del personal
y de los trabajadores de las empresas contratistas. La empresa formará a los trabajadores en la
prevención de los riesgos propios de su oficio y les informará de los riesgos existentes en las
instalaciones de xxx»;
- información de riesgos a los trabajadores contratistas;
- planificación de seguridad;
- medidas de coordinación;
- vigilancia y control;
- establecimiento de inspecciones;
- cambio de puesto de trabajo.
Si existe, el plan completo debe adjuntarse en el anexo.
Los riesgos para la salud del trabajador se prevendrán evitando su generación, emisión y
transmisión. La empresa puede establecer un programa de formación como parte de una acción
preventiva, que tendrá especial importancia en caso de no existir normativa legal que establezca un
nivel mínimo en materia de seguridad y salud.
Ejemplo: «La Dirección de la empresa organizará cursos y prácticas de seguridad y salud para
todo el personal, tomando como base programas formativos generales y específicos en los que
se regulará una adecuada y eficaz formación. En función de las necesidades de los puestos de
trabajo, se establecen las siguientes horas anuales de formación:
- personal administrativo: 4 horas anuales;
- personal en tres turnos y dos turnos incluidos en los planes de emergencia: 15 horas
anuales;
- resto de personal: 10 horas anuales.
La formación será dentro de la jornada, para el personal de jornada normal. Los
representantes de los trabajadores en el comité de seguridad participarán en la confección de
los programas de cursos de formación sobre este tema.»
121
También pueden existir programas de seguridad y salud que organice algún organismo público
o sindicato, por lo que mediante el convenio se podría facilitar la asistencia al mismo de los trabajadores.
4. Reconocimientos médicos
Cada vez con más frecuencia existen empresas que se comprometen a cumplir determinadas
normas técnicas de gestión de seguridad y salud en el trabajo, siguiendo convenios internacionales que
tratan de garantizar determinados estándares.
F. Formación profesional
1. Planes de formación. ¿Existen?
Tanto los programas de becas como otro tipo de formación para los trabajadores de la empresa,
deberán ser descritos en el convenio: trabajadores que pueden acogerse, número de horas, voluntariedad
u obligatoriedad, requisitos para acceder a la formación, etc.
La formación para el mejor desempeño de las funciones asignadas se considera parte integrante
de la carga de trabajo, por lo que debería desarrollarse íntegramente dentro de la jornada laboral,
compensándose, en caso contrario, en la forma en que se acuerde en la empresa. Estos planes serían
obligatorios para el trabajador.
Ejemplo: «En los casos de formación obligatoria por innovación tecnológica o reconversión, si
se produce fuera de las horas de trabajo se aplicará el siguiente sistema:
Por cada hora de asistencia al curso se generará una hora de descanso y una compensación
monetaria por hora extraordinaria. Los descansos se disfrutarán por días completos, en los seis
meses inmediatamente siguientes a la finalización del curso, fijándose en los tres primeros
meses por el trabajador, cuando su ausencia no genere horas extraordinarias. Si transcurridos
esos tres meses no se hubieran disfrutado, se fijarán por la empresa, cuando la ausencia no
genere horas extraordinarias.»
La dirección de la empresa puede desarrollar acciones de formación de carácter general y
voluntario. Estas acciones se desarrollarían fuera de la jornada laboral.
También se pueden establecer planes de formación para el personal excedente, incorporándose
con el resto del personal que forma la plantilla de la empresa a los planes de formación que ésta
desarrolle, en las mismas condiciones y con los mismos requisitos establecidos para acceder a las
acciones formativas.
2. Permisos pagados
Deberían considerarse con derecho a permiso pagado las horas que necesiten los trabajadores
para asistir a exámenes finales cuando los estudios llevados a cabo tengan carácter oficial o académico,
siempre que se aporte una justificación administrativa que avale la solicitud.
122
3. Ayudas de estudio
La competencias sindicales son muy distintas dependiendo de los países, y pueden variar desde
la formación del comité de empresa hasta la constitución de comisiones paritarias dedicadas a analizar
múltiples cuestiones, como formación y promoción, organización y relaciones internas, etc.
Hay que destacar el importante papel de la comisión de interpretación y vigilancia del convenio,
que suele estar integrada por los representantes sindicales y los miembros de la empresa que han
participado en la elaboración del acuerdo. El objetivo es resolver las cuestiones que se deriven de la
interpretación y aplicación del convenio, así como vigilar el cumplimiento de lo pactado.
3. Horas sindicales
El convenio deberá establecer el número de horas mensuales retribuidas para que los
representantes del sindicato puedan ejercer sus funciones, siempre igualando o superando las establecidas
por ley.
H. Promoción profesional
1. Régimen de ascensos y promoción interna
Puede ser interesante incluir en el convenio una cláusula en la que se establezcan los criterios
seguidos para la concesión de ascensos a los trabajadores. Si los criterios son apropiados, puede ser
una forma de estimular la formación y el trabajo de los empleados, como en el ejemplo que se muestra
a continuación:
«Anualmente, entre los meses de octubre a diciembre, para que surta efecto el 1.º de
enero del año siguiente, la dirección de la empresa con la participación del comité de ascenso
y promoción de los trabajadores, valorará mediante un sistema de asignación de puntos la
formación, méritos y antigüedad de cada uno de los trabajadores de la empresa, de acuerdo con
los criterios que a continuación se determinan:
123
- Antigüedad: Por cada tres años de antigüedad en la categoría profesional se asignará 1
punto hasta un máximo de 5 puntos. No obstante a los trabajadores con una antigüedad
de 15 años les será asignado 1 punto por este concepto durante los seis primeros años de
permanencia en la categoría de ascenso.
- Formación: Cada curso de formación profesional organizado por la empresa superado
con éxito, desde la fecha del último ascenso de categoría, se valorará con 2 puntos. La
superación de uno o dos cursos en el mismo período se valorará con 1 punto adicional.
Por la obtención desde el último ascenso de categoría de algún título académico de
grado medio o superior no relacionado con su puesto de trabajo, 1 punto. La obtención
desde el último ascenso de categoría de un título académico relacionado con su puesto
de trabajo se valorará con 2 puntos los de grado medio y con 3 puntos los de grado
superior. Del mismo modo se valorarán los títulos de grado similar que acrediten
conocimiento del idioma extranjero.
- Méritos: Por cada premio concedido en la empresa en los últimos 24 meses: 1 punto.
Por otros méritos relevantes reconocidos por entidades ajenas a la empresa: 1 punto.
- Sanciones: Por cada sanción por falta laboral grave impuesta en los últimos seis meses,
se deducirá 1 punto. Si la falta es muy grave se deducirán 2 puntos.
Los empleados que en virtud del procedimiento anteriormente descrito obtengan un número
de puntos superior a 5 ascenderán a la categoría profesional inmediatamente superior. Quienes obtengan
3 puntos promocionarán, en su caso, a la escala 1 del nivel correspondiente a su categoría, y a la escala
2 si el número obtenido de puntos es de 4.»
Se suele entender por polivalencia la ejecución eventual o sistemática de algunas o de todas las
labores que en sentido estricto pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller a que se pertenece.
Cada empresa debe definirlas con precisión en su convenio colectivo, así como la compensación
económica, la formación y entrenamiento profesional precisos, si la empresa prevé formación, el carácter
voluntario/obligatorio, etc.
Ejemplo: «Se mantiene el carácter de obligatoria y económicamente compensada en los sueldos
que se fijen en este convenio la polivalencia, tal como está ahora establecida, es decir, la
ejecución eventual o sistemática de algunas o de todas las labores que en sentido estricto
pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller al que se pertenece.
La empresa organizará los cursillos de formación y entrenamiento profesional que sean
precisos, para que todo el personal que, voluntariamente desee obtener la homologación
correspondiente, pueda alcanzar la capacitación precisa para ello. Obtenida la homologación
para desarrollar o ejercer un oficio distinto al que se ejerce como habitual, será obligatoria la
prestación de esos servicios cuando sean requeridos.»
I. Régimen disciplinario
1. Existencia de reglamento interno y su modificación por el convenio
Si no existe reglamento interno, deberán pactarse las faltas y sanciones para que sean de
conocimiento de los trabajadores. El sistema se hará normalmente de forma progresiva. Las faltas
suelen clasificarse en leves, graves y muy graves, con un régimen de sanciones distinto para cada una de
ellas.
124
2. Cláusulas específicas
J. Otros temas
1. Igualdad y no discriminación
Los beneficios sociales establecidos en convenio pueden variar desde complementos de prestaciones
económicas en situaciones de incapacidad laboral transitoria a ayudas por nupcialidad o natalidad, pasando
por préstamos para vivienda, subvención de las comidas, ayudas de estudios para empleados, etc. Estas
ayudas podrán darse también al personal que preste sus servicios de forma temporal en la empresa.
125
K. Vigencia del convenio
Conviene incluir una cláusula que establezca lo que ocurrirá cuando finalice la vigencia del
convenio y todavía no se haya alcanzado un nuevo acuerdo. Lo más común es establecer la prórroga
del contrato anterior hasta que se firme el nuevo, teniendo este último carácter retroactivo. También
puede establecerse una prórroga por uno o varios años naturales si ninguna de las partes pide la
apertura de nuevas negociaciones.
Ejemplo: «El presente convenio quedará tácitamente prorrogado por años naturales si, finalizado
el período inicial de vigencia señalado en el párrafo anterior o cualquiera de sus prórrogas
anuales, no media denuncia expresa de alguna de las partes. Dicha denuncia, que se formulará
de acuerdo con la legislación vigente, deberá ejercitarse con una antelación inferior a dos
meses respecto de la fecha de vencimiento del convenio, dándose cuenta de la misma a la otra
parte.»
Los firmantes del convenio se comprometen a no fomentar ni organizar ningún conflicto dentro
de la empresa en los períodos en los que se lleven a cabo las negociaciones del convenio colectivo.
126
M. Revisión y rescisión
Las normas contenidas en el convenio se consideran más beneficiosas para el personal que las
establecidas en las disposiciones legales de general aplicación. Si éstas se modifican, podrá revisarse lo
pactado.
Ejemplo: «Si se produjera alguna modificación en las disposiciones de la ley en el sentido de
aumentar las retribuciones o mejorar las condiciones del personal pactadas en el presente
convenio, se podrá solicitar la revisión de lo pactado, que se llevará a efecto en la medida
adecuada. Por tanto, nunca podrá quedar absorbida una mejora recogida en una disposición
legal en base a que el presente convenio supere globalmente las condiciones mínimas legales.
Si la modificación producida en las disposiciones legales de referencia fuese tan sustancial que
la simple revisión de lo aquí pactado no pudiera establecer el equilibrio del convenio, habría
lugar a la rescisión del mismo, a petición de las partes, siempre que se solicite con tres meses de
antelación. Durante los tres meses, ambas partes intentarán la negociación de un nuevo
convenio colectivo con arreglo a la legislación y circunstancias vigentes en estos momentos.»
127