4.4.Dezvoltai Activitatii Managementul proiectului 4.4.1.

Capacitatea de management a Organizaiei Promotoare Bogdan Spoitu, managerul actual al echipei de proiect, a fost ales n urma unui concurs la care au participat 20 de candidai cu proiectele aferente, rezultatele fiind determinate de o comisie de evaluare care a estimat potenialul de succes al fiecarui proiect i capacitile de management al fiecrui reprezentant. Bogdan Spoitu, reprezint compania TVED, care se ocup cu proiectare de echipamente de calcul si periferice. Pe lng experiena n cadrul acestei companii, Bogdan Spoitu a lucrat anterior un an la compania X n cadrul echipei de vnzri, ctignd experien n domeniul convingerii i motivrii, a participat la cursuri de management n cadrul aceleiai companii i a fost Project Manager n cadrul organizaiei studeneti X 4.4.2. Organizarea i structura de management a proiectului Bogdan Spoitu reprezint organizaia iniiatoare a proiectului EVOLIO VISION: Prototip de tablet e-reader, n timp ce Rosu Alexandra i Andreea Radu reprezint (ceva,dar nu stiu ce), respectiv (altceva), care sunt partenerii n cadrul acestui proiect. Dei drepturile se mpart n mod egal ntre cele trei pri, Bogdan Spoitu are ndatorirea de a coordona, supraveghea i evalua activitilor celorlalti doi parteneri n calitate de manager de proiect. Andreea Radu supervizeaz realizarea analizei stadiului actual al problematicii, n timp ce Alexandra Rosu gestioneaz datelor necesare pentru ebook , aciunile de publicitate i evaluarea analiza i diseminarea informaiei, Pe lng managementul de proiect, Spoitu Bogdan va adminstra resursele umane. 4.4.3. Metodologia folosit: grafice GANT i PERT. Graficul GANT (Capitolul 3.4.) a fost utilizat n elaborarea calendarului proiectului. Graficul PERT (Anexa 2) a fost folosit pentru a stabili legturile dintre activitile proiectului. 4.4.4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului Avand competenta si experienta in domeniu, atat organizatia contractoarea, S.C. TELEX VISION ERGONOMIC DESIGN S.R.L, cat si partenerii sai, vor contribui la proiectarea, implementarea si dezvoltarea din punct de vedere tehnic a prototipului si a softurilor aditionale, prin know-how si resurse umane specializate.

4.4.5. Comitetul de decizie. Comitetul de decizie a fost creat din reprezentanii celor trei companii, care conduc activitile incluse n proiect. Realizat la nceputul activitii, modalitatea de organizare aleas a fost cea a managementului de proiect cu structur mixt. Aceasta presupune existena unui manager, a unui colectiv de proiect i a unor relaii organizaionale comune. Comitetul a fost nfiinat cu scopul de defini obiectivele proiectului i de a alege cele mai bune strategii pentru dezvoltarea lui, de a gestiona situaiile de conflict i a alege conductorii subactivitilor, a coordona activitile secundare i principale pentru echipele de lucru, de monitorizarea intern a proiectului i de exercitare a puterii de decizie n situaiile n care aceasta este necesar

4.4.6. Rezolvarea conflictelor n cadrul implementrii unui priect complex, care necesit dezvoltarea unor activiti simultan i se desfoar pe o perioad lung de timp este inevitabil ca numrul de conflicte dintre membri echipei de lucru s creasc. Conflictul se poate nate ntre membrii echipei de proiect sau parteneri (intern) sau ntre membrii echipei i pri implicate n derularea proiectului (extern). Conflictul se dezvolt de regul n etape: se transform din conflict latent, n conflict perceput, evolueaz n conflict simiti i culmineaz cu tipul de conflict manifestat. Finalul unei astfel de situaii este marcat fie de rezolvarea, fie de amnarea strii de conflict. Managerul de proiect trebuie s fac diferena ntre un conflict i o tachinare mai agresiv, cel de-al doilea caz fiind unul n care intervenia lui nu este necesar. Dup identificarea prilor conflictuale i a motivului, managerul de proiect poate s adopte cea mai bun strategie pentru eliminarea tensiunii: cea orientat spre ocolire, orientat spre acomodare, orientat spre competiie, orientat spre compromis sau orientat spre colaborare. Indiferent de strategia abordat, managerul trebuie s rmn imparial, s asculte versiunile prilor implicate, s ia n considerare doar faptele neinfluenat de emoii i s ofere o soluie corect pentru toate prile. 4.4.7. Conductorii de activiti Activitatea 1 Mihaela Roseanu Activitatea 2 Alexandra Rosu: Activitatea 3 Bogdan Spoitu Activitatea 4 Ileana Preda

Activitatea 5 Andreea Radu Activitatea 6 Bogdan Spoitu

4.4.8. Urmrirea activitilor Urmrirea activitilor proiectului se face utiliznd graficele GANT de planificare a activitilor proiectului i PERT de dependen dintre activitile proiectului. De asemenea, se apeleaz la comunicaii informale zilnice, utiliznd comunicaiile electronice, telefonice, etc., prin care se realizeaz schimbul rapid de informaii ntre toi partenerii implicai n proiect, asigurnd luarea de decizii n timp real i rezolvarea eficient a tuturor problemelor aprute. Cnd este necesar se organizeaz ntlniri directe. 4.4.9. Evaluarea activitilor Strategia de evaluare

Pentru a putea fi prezentat finanatorilor pentru evaluarea extern proiectul trebuie s ndeplineasc o serie de condiii minimale elaborate de consoriul de proiect. Pentru a determina dac aceste condiii au fost ndeplinite, se va realiza o cercetare cantitativ pe baza observaiei care va determina atitudinea publicului tinta fata de tabletele ebook si softul lor. De asemenea, vor fi realizate o serie de chestionare cu oameni din publicul int pentru a asigura corectitudinea i coerena rezultatelor cercetrii. Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Proiectul va avea succes dac respect obiectivele iniiale,dac termenele pentru ndeplinirea obiectivelor sunt respectate, dac sarcinile au fost trasate i ndeplinite corespunztor n urma verificrilor, dac nu exist conflicte latente sau nerezolvate, dac profitul atras de proiect este mprit corespunztor ntre beneficiarii proiectului i dac rezultatele proiectului devin cunoscute publicului int. Strategia de diseminare Cu ct proiectul este mai bine cunoscut de ctre publicul int cu att proiectul va avea succes. Publicul int este constituit din persoanele care folosesc sau nu o tablet ebook. Informaiile despre noua tablet vor fi rspndite n librrii, dar i n magazinele de specialitate. Descrierea produsului de diseminat

Informatiile despre noua tableta ebook vor prezenta modul n care a fost creat, ideea general i materialele din care este creat. De asemenea, vor fi diseminate i informaii despre noile dotari ale softului tabletei. Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul Beneficiile economice sunt: creterea cifrei de afaceri a tuturor membrilor consoriului, mbuntirea expertizei a fiecrui partener, mbuntirea portofoliului de clieni ctigarea de vizibilitate. Avantajele produsului obinut

Produsul nlocuieste cartile si ziarele si nu ocupa spatiu, deci nu mai sunt necesare biblioteci sau suporturi pentru ziare, ci doar o hus pentru a tine ebook reader+ul protejat. Nu se mai pierde numrul paginii atunci cnd pui cartea jos i uii s pui semnul de carte. Tableta reine automat pe unde ai rmas cu cititul i astfel aceast problem nu mai exist. Exploatarea rezultatelor Exploatarea rezultatelor se va realiza de ctre toi partenerii proiectului n scopul obinerii de beneficii economice, tehnologice i sociale pentru consoriul proiectului i pentru structura sociopolitic din care fac parte partenerii proiectului. Pentru a putea structura rezultatele proiectului o s apelm la un Plan de Implementare Tehnologic care a fost iniiat nc de la nceputul proiectului i care a fost actualizat permanent pe tot parcursul proiectului. Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului Companiile iniiatoare vor avea avantaje bnoase n urma implementrii cu succes a proiectului, vor putea include n portofoliu un proiect cunoscut i apreciat i vor avea ocazia s ctige noi experiene att din punct de vedere al managementului de timp, ct i de fonduri europene. Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri Pentru teri parteneri proiectul este valoros att din punct de vedere al portofoliului, ct i al profitului obinut. Proiectul va aduce, de asemenea, puncte importante n ceeea ce privete imaginea firmei constructoare care va atrage, la rndul ei, noi clieni i oportuniti.

4.4.10. Metode de monitorizare i raportare Planul GANT este principala unealt de monitorizare i comparaie pe care managerul o are la dispoziie. Prin raportrile oferite de fiecare responsabil de faz de lucru i compararea lor cu acest plan al aciunilor, coordonatorul tie dac proiectul se ncadreaz n previziunile iniiale. Datele colectate prin monitorizare sunt: indicatori de frecven, indicatori absolui, note subiective i caracterizri verbale. Pasul urmtor colectrii datelor este crearea unor rapoarte despre progresul proiectului, costuri i abateri de la planul iniial. Urmeaz actualizarea planurilor GANT i PERT i generarea unor rapoarte care s arate diferenele dintre progresul real i progresul prognozat. De asemenea, monitorizarea se face i la nivelul consoriului de conducere pe baza observaiei i a discutrii n cadrul edinelor de conducere a obiceiurilor, realizrilor i evoluia angajailor i a sarcinilor lor pe parcursul implementrii proiectului. 4.3.11. Subactivitile componente ale Activitii "Managementul Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat n proiect. Activitile care intr n responsabilitatea managerului de proiect se regsesc n cadrul fiecrei etape a proiectului, el urmnd a previziona, organiza, comanda, coordona i controla desfurarea lui cu ajutorul celorlali membri ai comitetului de conducere. Astfel, mana gerul de proiect are alocate urmtoarele subactiviti: 1. Management Activitate 1 realizarea planului de fezabilitate i a planului de afaceri planificarea detaliat a proiectului, identificarea factorilor de risc i realizarea prognozelor, planificarea ntlnirilor de lucru i a celor de raportare i de evaluare, realizarea de strategii i planificri n vederea ndeplinirii sarcinilor n timp util i n concordan cu obiectivele proiectului. 2. Management Activitate 2 Design conceptual- planificarea detaliata a subactivitaii de machetare a prototipului; n cazul subactivitii Pseudocod soft i aplicaii de SM , responsabil este chiar managerul de proiect, prin urmare acesta va trebui sa desfasoare o autoevaluare asupra subactivitii nr.2; subactivitatea 3- Predarea la Evolio- va fi atent monitorizata si supravegheata de managerul de proiect pentru ca aceasta sa se desfasoare in cele mai optime conditii. 3. Management Activitate 3 Responsabil de aceasta activitate este chiar managerul de proiect, deci el va trebui sa desfasoare o autoevaluare asupra indeplinirii sarcinilor ce decurg din aceasta activitate.

4. Management Activitate 4 Elaborarea unei strategii de revealing dup realizarea prototipului- 4.1. Planificarea campaniei de lansare- supravegherea sarcinii de planificare a campaniei de lansare; 4.2. Realizarea unui eveniment care s anune lansarea noului produsplanificarea detaliata impreuna cu responsabilul activitatii; 4.3. Logistic evenimentacordarea de suport responsabilului si luarea deciziilor cu privire la detaliile principale ale subactivitatii. 5. Management Activitate 5 Campania de promovare- 5.1. Realizare strategiesupravegherea i detalierea modului de realizare al strategiei; 5.2. Realizarea de parteneriate media- coordonarea responsabilului i planificarea ntlnirilor de lucru cu partenerii; 5.3.Implementarea strategiei- planificare n vederea ndeplinirii sarcinii de implementare a strategiei n timp util i n concordan cu obiectivele proiectului; 6. Management Activitate 6 Activitatea 6 se refer chiar la managementul proiectului.

4.3.12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului. Evaluarea rezultatelor are drept rezultat un raport final care conine detalii privind: performanele proiectului o comparaie ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze; performanele administrative: trecerea n revist a practicilor administrative, cu evidenierea punctelor tari i slabe; structura organizaional: remarci asupra modului n care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului; echipa proiectului: o seciune poate cuprinde recomandri pentru managementul de vrf n ceea ce privete oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare; tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este att de dependent de modul n care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i controlul, nct trebuie specificate modurile n care acestea au fost ndeplinite. Pentru fiecare element din raportul final, sunt menionate i argumentate recomandri privind schimbrile necesare. 4.4.13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual n cadrul proiectului managerul va deine i va respecta toate drepturile de prorpietate

inteleactual, astfel nct elemente de identitate ale organizaiei, planurile arhitecturale i orice software folosit n cadrul acestuia s fie liceniate de la productor.

4.4.14. Managementul echipei de proiect n managementul echipei de proiect este inclus i decizia de a folosi un numr eficient de persoane, la un moment dat. Mai este considerat i procesul de realizare a obiectivelor proiectului prin buna gestionare a resurselor umane, deci o echip bun de proiect este esenial. Principalele etape specifice managementului resurselor umane din echip sunt: planificarea organizaional (identificarea, documentarea i distribuirea rolurilor n cadrul proiectului), recrutarea personalului i dezvoltarea echipei. Alte etape nu foarte bine distinse una de alta sunt: conducerea, comunicarea, negocierea, delegarea, motivarea, consilierea, construirea unei echipe, negocierea conflictelor, aprecierea performanelor, recrutarea i integrarea. n cadrul primei etape, cea de planificare organizaional, managerul trebuie s identifice poziiile disponibile i necesarul de for de munc pentru ndeplinirea rolurilor principale din echip. n acelai timp, prin evaluarea abilitilor necesare, poate fi creat un profil al angajatului, realizat n strns legtur cu scopul proiectului. n cea de a doua etap este realizat recrutarea personalului iar n cea de a treia se realizeaz dezvoltarea echipei, i anume intensificarea relaiilor personale. Ultima etap este necesar pentru o bun colaborarea ntre membrii componeni ai echipei. O tehnic important i eficient pentru managementul echipei o reprezint motivarea non financiar a echipei. Metode specifice acestei tehnici sunt: acordarea de bonusuri de performan, detalierea instruciunilor, fixarea termenelor limit i a obiectivelor pe termen scurt, ncurajarea spiritului de echip, gratificarea meritelor individuale, ncurajarea creativitii i crearea provocrilor, oferirea oportunitilor, comunicarea, ncrederea i respect. Liderul de proiect este indispensabil pentru a reuni i coordona toate resursele implicate. Autoritatea din cadrul unui proiect este fie formal, legitimat de poziia ocupat, fie informal, legitimat de valoarea personal. Al doilea tip de autoritate, cea informal, are un efect mult mai puternic asupra membrilor echipei prin dorina lor de a urma modele reuite din punct de vedere profesional 4.4.15. Managementul calitii proiectului Managementul calitii proiectului se desfoar conform Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte i urmeaz trei etape: planificarea, asigurarea i controlul calitii. Calitatea proiectului este asigurat i de ndeplinirea n parametrii optimi a obiectivelor

generale i specifice ale proiectului. 4.4.16. Managementul comunicrii n proiect Principalul responsabil cu comunicarea ntre membrii consoriului este managerul de proiect, care asigur un flux de comunicare corespunztor, astfel nct informaia relevant s ajung la timp la membri. Comunicarea permite prevenirea sau rezolvarea situaiilor conflictuale i adaptarea la schimbrile survenite pe parcursul proiectului. Astfel, managerul de proiect este responsabil cu: planificarea comunicrii, distribuia informaiei, ntocmirea rapoartelor de performan i meninerea legturilor cu toi partenerii de proiect. De aceea se utilizeaz multiple canale de comunicare agreate de toi membrii consori ului, care s permit circulaia informaiilor. n afara mijloacelor de comunicare scrise precum e-mail, fax, membrii comunic att telefonic, ct i n cadrul ntlnirilor de proiect, organizate ad hoc. Data i ora fiecrei ntlniri este stabilit de comun acord, astfel nct toi membrii s fie prezeni. Pentru fiecare ntlnire exist o agend de discuii propus de managerul de proiect, la care membrii pot aduga noi subiecte de discuie. ntlnirile nu vor depi durata de dou ore i la finalul acest ora va rezulta o minut, ulterior transmis participanilor.

4.4.17.Analiza SWOT a proiectului. Puncte tari: Orientarea catre un public tanar, receptiv Puncte slabe: Impactul produsului pe piata IT si culturala

Oferirea unor produse si servicii de calitate, se realizeaza pe termen lung la standard european Personal calificat Prototip unic prin caracteristicile sale Design atragator si ergonomic Oportunitati: Dezvoltarea domeniului IT Numarul mare de utilizatori ai social media Amenintari: Criza economica Atitudinea reticenta a publicului, prin care, insa, nu ofera aceleasi servicii Preturi care ar putea parea prea mari pentru clienti

Parteneriate cu companii de prestigiu faptul ca mai exista astfel de dispositive (Evolio)

4.4.18. Egalitatea de anse. Proiectul promoveaz egalitatea de anse, respectnd legislaia n vigoare, astfel: - membrii comunitii locale vor beneficia de oportuniti de angajare -vor beneficia de oportunitatile de angajare, toti candidatii eligibili in conformitate cu locurile de munca vacante, indiferent de sex, religie, orientare politica si orice particularitate legata de credintele si convingerile acestora - pagina web a proiectului este accesibil tuturor utilizatorilor 4.4.19. Dezvoltarea durabil i eficiena energetic. Putem discuta de o dezvoltare durabil a proiectului nostru printr-o abordare integrat ntre dezvoltarea economic, protecia mediului, IT i cultur, dorind promovarea celei din urma prin citit. Toate aceste le vom realiza att prin utilizarea eficent a resurselor materiale i financiare ct i prin protejarea culturii i a mediului inconjurator. Incurajarea cititului de e-books prin proiectarea unui nou prototip de e-reader cu aplicatii de social media integrate, ajut la ndeplinirea acestor deziderate. De asemenea, materialele folosite n construcia acestuia, desi nu sunt biodegradabile, vor fi sustine cauzele ecologiei pe termen lung, prin evitarea taierii copacilor pentru hartia necesara cartilor traditionale. Eficena energetic o vom realiza prin plasarea unui micro-panou solar la nivelul tabletei, pentru a permite functionarea acesteia fara a utiliza energia electrica traditionala. 4.4.20.Relaia cu alte programe, strategii, proiecte. Documentul relevant Strategia de romneasca Mod de relaionare de Proiectul nostru contribuie la indeplinirea obiectivelor acestei

export n domeniul furnizrii strategii prin: programe informaticen

vizeaz

specializarea

dezvoltarea

firmelor

inovative

stimularea

exportul de soluii cu mai mult valoare adugat prin creterea competenelor pe

introducerii n producie a inveniilor, atragerea investitorilor majori care s aduc tehnologii ct mai moderne, externalizarea activitilor de dezvoltare software i servicii,

lanul valoric, spre servicii ce implic soluii creative care s formeze proiecte complete.

ntrirea potenialului de cercetare-dezvoltare prin participarea mai activ la programele naionale i

europene,

mbuntirea ratei de ptrundere a IT n economia i n societatea romneasc, eforturi de mbuntire a proceselor interne pentru a mbunti competitivitatea (adoptarea ISO i alte standarde recunoscute internaional),

mbuntirea finanrii i a investiiilor n companiile de servicii IT, dezvoltarea de capaciti de marketing internaional, folosirea mai bun a resurselor existente, construirea unui brand IT romnesc solid ncurajarea investiiilor IT romneti n alte ri.

4.4.21.Sustenabilitatea proiectului