coala Naional de tiine Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

- SEMINAR-

Tema1

Analiza identitii organizaiei ABN Amro / RBS i planificarea unei campanii de relaii publice

Bucureti 2008

SCURT ISTORIC ABN AMRO / RBS ABN AMRO Romnia i-a nceput operaiunile n 1995 i are un istoric impresionant n ceea ce privete relaiile de afaceri cu corporaii multinaionale, companii internaionale care deruleaz afaceri n Romnia, precum i companii de pe piaa local, n special cele cu potenial de export i dezvoltare. ncepnd din 2004, organizaia a nceput s ofere produse i servicii i pentru consumatorii persoane fizice, gama de produse n continu diversificare incluznd conturi curente, carduri de debit i credit, faciliti de overdraft, credite ipotecare, credite personale cu ipotec, credite pentru uz personal, planuri de economii. n cei aproape 14 ani de existen n Romnia, banca i-a construit o reputaie solid de partener profesionist i de ncredere, lider n ceea ce privete inovaia de produs i calitatea serviciilor.1 Rezultatele financiare nregistrate n 2007 au plasat banca olandez pe locul 12 n sistemul bancar romnesc, cu o cot de 2,6% din pia. 2 Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro Romnia i-a schimbat denumirea n Royal Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a prelurii afacerilor din Romnia ale bncii olandeze de ctre grupul financiar britanic n octombrie 2007. Consoriul format din Royal Bank of Scotland, Fortis i Santander mprite ntre cele trei bnci. Activitile desfurate de banca olandez n Romnia au fost preluate pe parcurs de Royal Bank of Scotland. 3 Aceasta este una dintre cele mai vechi bnci din Marea Britanie, datnd din 1727. Grupul RBS a devenit unul dintre cei mai mari provideri finanaciari, dezvoltndu-i afacerile n Europa, SUA i Asia, dispunnd de o reea cu a achiziionat ABN Amro pentru aproximativ 70 miliarde euro, iar diferitele segmente de activitate ale ABN Amro au fost

1
2

RBS Despre noi, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp

ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank, http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html

Wall Street ABN Amro Romania devine Royal Bank of Scotland incepand cu 15 octombrie, http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/50086/ABN-Amro-Romania-devine-Royal-Bank-ofScotland-incepand-cu-15-octombrie.html

birouri n peste 50 de ri, avnd 170.000 de angajai i deservind 40 de milioane de clieni n 2002, RBS a devenit cea de-a doua banc din Europa n ceea ce privete mrimea i ce-a de-a 5a din lume n ceea ce privete capitalizarea pieei. 4 Diviziile de business ale RBS furnizeaz o gam integrat de servicii financiare, de trezorerie, asigurri i adiministrare a activelor adresate att persoanelor fizice ct i celor juridice. Printre mrcile grupului se numr RBS, NatWest, Ulster Bank, Coutts, Citizens i multe alte nume cunoscute n lumea companiilor care furnizeaz servicii financiare. RBS are 170.000 de angajai, iar profitul su operaional n 2007 a fost de 10,3 miliarde lire sterline. 5

Contextul prelurii ABN Amro de ctre RBS n prezent ns, pe fondul crizei financiare globale, fiind ameninat de spectrul falimentului, nregistrnd pentru prima dat n ultimii 40 de ani pierderi de peste 960 mil. euro (761 mil. lire sterline) pe primul semestru, RBS a fost salvat, contra sumei de 25 mld. euro, de guvernul britanic, care este, din 13 octombrie, noul acionar majoritar (cu 60%) al bncii. Astfel, RBS devine, dupa Fortis, cel de-al doilea grup financiar din consoriul care a preluat ABN Amro salvat n ultim instan de bani guvernamentali. Ceea ce nseamn c i ABN Amro a devenit chiar n momentul trecerii sub sigla RBS o banc de stat. 6

RBS - About our heritage Our history, http://www.rbs.com/about03.asp?id=ABOUT_US/OUR_HERITAGE/OUR_HISTORY/OUR_BANKING _FAMILY/STORY_RBS RBS Despre noi, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp

Money Express ABN Amro, un rebranding amar http://www.moneyexpress.ro/articol_15093/abn_amro__un_rebranding_amar.html

I.

ANALIZA IDENTITII ORGANIZAIEI

1.Denumire: a). ABN AMRO: Numele ABN AMRO deriv de la iniialele ABN (Algemene Bank Nederland) i AMRO (Amsterdam-Rotterdam Bank), bncile care au fondat ABN AMRO n anul 1991. b). Royal Bank of Scotland: cuvntul Royal din numele su nu a fost doar o metod de a se diferenia fa de principalul rival- Bank of Scotland- ci a constituit i o cale de a susine House of Hanover. Dinastia german susinea monopolul celor de la Bank of Scotland, o banc ce prea bine localizat pentru cei care doreau reinstaurarea la tron a Casei Stuart.n anul 1993 Majestatea Sa Regina Elisabeta a II-a a deschis oficial Drummond House, noul centru administrativ al bncii, situat lnga aeroportul Edinburgh. 2. Locaii: a). ABN AMRO este prezent pe piaa romneasc din noiembrie 1995 i are sedii n 15 orae: Bucureti, Cluj, Timioara, Brasov, Ploieti, Constana, Arad, Sibiu, Piteti, Craiova, Oradea, Bacu, Galai, Iai i Trgu-Mure. Echipa numr peste 1600 de profesioniti, iar ncepnd cu anul 2004, ABN AMRO Romnia a nceput s ofere servicii i consumatorilor din Romnia. La nivel internaional, ABN AMRO are filiale n 60 de ri. b). RBS este una dintre cele mai mari companii de servicii financiare din lume, dispunnd de o reea cu birouri n peste 50 de ri, avnd 170.000 de angajai i deservind 40 de milioane de clieni. RBS Romnia a preluat toate sediile Abn Amro, si recent a deschis un sediu nou n Bucureti. 3.Logo: a). Logo-ul ABN AMRO a fost creat n anul 1990 de ctre Landor Associates. Scutul simbolizeaz ncredere, tradiie, protecie i siguran. Acestea au o importan vital pentru toi clientii notri care trebuie s fie siguri c banii i afacerile lor sunt pe mini sigure.

Scutul reprezint dinamism, comunic potenialul de dezvoltare i evoc imaginea profesionist unei companii cu experien. Combinaia dintre verde (turcoaz), galben i gri a constituit o detaare clar fa de rivalii si i n acelai timp este foarte modern, clar i deosebit. Verdele simbolizeaz valorile companiei i stabilitatea, iar galbenul simbolizeaz optimismul pentru viitor. mpreun, aceste culori exprim aspiraie i ambiie. Scutul surprinde esena a ceea ce i doresc oamenii de la o banc: ncredere, siguran, ambiie, optimism i valori stabile. b). Logo-ul RBS: n anul 1969, The Royal Bank of Scotland a fuzionat cu National Commercial Bank of Scotland. La momentul respectiv, marketingul i advertisingul de pe piaa britanic erau n plin ascensiune, asa c a devenit evident nevoia de a avea o emblem clar, unic i puternic. Designerii au inventat un simbol care s fie recognoscibil n multe contexte, mrimi i materiale, i care s fie relevant pentru toi afaceritii din grup. Ei au luat mai multe monede i le-au aranjat n forma de 4 sgei care indic acelai sens. Acest logo reprezint, ntr-o form abstract, concentrarea bunstrii grupului pentru interesele clienilor si. 4. Slogan Prin sloganul su, Make it happen, RBS continu oarecum linia de comunicare i coordonatele sloganului ABN Amro, Making more possible. 5. Cultura organizaional nainte de a ncerca sa definim cultura organizaional a bncii ABN Amro / RBS, se impune explicitarea conceptului. Astfel, cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile, ceremonialurile i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul. 7 n ceea ce privete ABN Amro, valorile corporatiste i principiile de afaceri promovate att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul acesteia, sunt:

Integritate - n tot ceea ce organizaia ntreprinde oriunde s-ar afla

Ion Chiciudean, Valeriu one, Curs universitar "Gestionarea crizelor de imagine", p. 14

Spirit de echip i loialitate - benefice att organizaiei ct i clienilor Respect pentru fiecare persoan, acordndu-i susinerea pentru dezvoltarea personal i preuind spiritul antreprenorial al fiecrui individ Profesionalism intind la cele mai nalte standarde, fiind deschii ctre nou prin inovaie i imaginaie 8

Bazndu-se pe aceste valori ale corporatiei, organizaia i-a fundamentat i principiile de afaceri, dup care se ghideaz fiecare angajat. Cteva dintre acestea sunt pot fi formulate astfel: Suntem inima organizaiei, Urmrim excelena, Urmrim s maximizm profiturile pe termen lung ale acionarilor, Riscurile sunt controlate prudent i ntr-un mod profesionist, Ne construim afacerile bazndu-ne pe confidenialitate, Suntem o organizaie responsabil i un bun cetean corporatist, Respectm drepturile omului i mediul nconjurtor, Suntem responsabili de aciunile noastre i deschii n privina acestora 9 Aadar, elemente cheie care alctuiesc cultura organizaional ABN Amro

protejarea activelor servicii financiare responsabile investiii n angajai minimizarea impactului direct asupra mediului sprijinirea comunitilor locale responsabilitate i transparent n comunicare 10

ABN Amro Corporate Values, http://www.group.abnamro.com/about/corp_values.cfm ABN Amro Business Principles, http://www.group.abnamro.com/about/business_principles.cfm 10 Aceste valori i principii sunt confirmate public i de ctre Peter Weiss, Directorul General al ABN AMRO Bank Romnia: Vrem s crem valoare pentru clienii notri. Abordm o strategie prin care meninem cerinele clienilor notri pe primul plan i oferim servicii excelente prin profesionalismul i motivarea de care d dovad personalul nostru din ntreaga lume. ncepnd din 2000, ne raportm activitatea la principiile dezvoltrii durabile, viznd 5 direcii cheie: atitudine responsabil i transparent, servicii financiare responsabile, mediu de lucru excelent, susinerea activitilor de responsabilitate social i minimizarea impactului direct asupra mediului nconjurator. Despre ABN Amro Filosofia companiei, http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/abn-amro-bank-romania.html
9

Dup preluarea ABN Amro de ctre RBS, cultura organizaional i valorile promovate au rmas aproape neschimbate, dovada cea mai recent fiind faptul c RBS continu programul Valori europene desfurat n parteneriat cu Academia de Studii Economice i iniiat de ctre ABN Amro.
11

Iar conform lui Peter Weiss, acest program

transmite valorile i principiile ABN AMRO, precum i angajamentul pentru societatea romneasc, prin investiia n educarea i dezvoltarea tinerei generaii. 12 6. Scop i obiective a). Scopul ABN Amro i RBS : Scopul celor dou instituii este acela de a oferi servicii i produse bancare de calitate. Att RBS ct i ABN Amro au acelai scop, mai precis, acela de a rspunde nevoilor clienilor oriunde s-ar afla acetia, iar n vederea atingerii scopului propus propun o gam variat de produse i servcii de banking i consiliere online astfel inct clientul s poat avea acces la informaie i consiliere n ciuda distanei fizice. b.) Obiectivele Abn Amro au fost preluate n mare parte de ctre RBS, iar acestea au n vedere urmatoarele aspecte :

dezvoltarea serviciului de relaii cu clientii i a unor canale alternative de vnzri dezvoltarea unor parteneriate strategice care s faciliteze accesul la produsele i serviciile bncii mbuntirea i dezvolatarea continu a departamentului de Customer Service Investiia n angajai Sprijinirea comunitilor locale Minimizarea impactului asupra mediului

RBS Comunicate de presa, http://www.rbsbank.ro/country/resources/images/Romania/PressRoom/European%20Values%20press%20r elease%202008_RO.pdf Wall Street, ABN Amro anunta incheierea programului pentru studenti, http://www.wallstreet.ro/articol/Finante-Banci/14377/ABN-Amro-anunta-incheierea-programului-pentru-studenti.html
12

11

7. Structura i personal a). Structura organizaiei Organigrama n schema de mai jos este prezentat structura RBS, a conducerii i legturilor dintre departamente. 13
Consiliu de Administra ie Director General

Vicepresedi nte

Vicepresedi nte

Vicepresedi nte

Dir. Dept. Credite

Dir. Dept. Vnzri Directe

Dir. Dept. Financiar

Dir. Dept. Resurse Umane

Dir. Dept.Comu nicare

Dir. Trezorerie

Dir. Dept. Dezvoltare de Produse

Dir. Dept. Administra tiv

Dir. Sucursale

Dept. Retail

Contabilitat e (back office)

Dept. Corporate

Fig.1 Organigrama RBS

Tipul de autoritate n ABN Amro, aspect ce a rmas valabil i n cazul RBS, autoritatea preponderent era cea raional-legal. Aceasta presupune o organizare riguroas, ce urmeaz regula raiunii. ntreaga funcionare a bncii, pornind de la organizarea oamenilor i relaiile dintre acetia, pn la modul n care funcioneaz departamentele este bazat pe reguli clar stabilite, pe o structurare pe funcii i pe un mediu n care se promoveaz performana i competitivitatea. 14 Diviziunea muncii Fiecare departament i are obiectivele sale specifice, la atingerea crora lucreaz dar, n acelai timp, creeaz mpreun cu celelalte departamente o reea interdependent,
13 14

Conform unor surse interne RBS Conform unor surse interne RBS

care formea pilonul de susinere al ntregii bnci. Astfel, att viaa intern a bncii ct i relaiile sale cu exteriorul se bazeaz ntr-o egal msur pe rezultatele aduse de fiecare departament n parte, ct i de cooperarea i comunicarea continu dintre acestea. Att n ABN Amro ct i n RBS se pune un accent foarte mare pe comunicarea eficient dintre departamente, pentru a ndeplini obiectivele specifice fiecrei arii n parte. Organizarea Fiind vorba despre o instituie bancar, organizarea este una preponderant formal. Legturile care se creeaz sunt tot de tip formal, existnd tipare bine definite de aciune ntr-o serie larg de situaii. Cu toate acestea, n RBS se promoveaz i iniiativa venit din partea angajailor, acetia fiind ncurajai s i exprime punctual de vedere i s contrinue la dezvoltarea bncii, n acelai timp cu propria dezvoltare profesional. Comunicarea pe vertical este una bine stabilit, fiecare angajat avd o imagine clar asupra modului de comunicare ntre ef i subaltern, fiecare deprtament i subdepartament reportnd unui superior. n vrful scrii ierarhice se afl directorul general, care, mpreun cu board-ul de conducere, format din vicepreedini, prezint periodic rezultatele activitii RBS unui consiliu administrativ. n privina comunicrii pe orizontal, este ncurajat stilul direct, deschis, fiind recunoscut i premiat cooperarea ntre colegi i ntre departamente. 15 b). Personalul organizaiei Potrivit site-ului RBS Romnia 16 , reeaua RBS cuprinde 27 de birouri n 15 orae. Pentru fiecare dintre aceste birouri, lucreaz un numr seminificativ de angajai. Competen Dou dintre criteriile ce stau la baza seleciei angajailor RBS sunt competena acestora, demonstrat de activitaile anterioare i gradul de potrivire cu postul pe care urmeaz s l ocupe. Fie c sunt tineri absolveni, fr experien profesional, dar care au potenial, fie c sunt specialiti, cu o vast experien profesional, toi trebuie s i doreasc

15 16

Conform unor surse interne RBS http://www.rbsbank.ro

performana i rezultatele lor s justifice investiia fcut de instituie n fiecare dintre acetia. Corespondena dintre cerine i pregtirea profesional n lumina celor spuse mai sus, putem aduga faptul c profilul fiecrui angajat corespunde cu fia de post a jobului su. nainte de angajare, candidatul este testat pentru a se asigura faptul c va putea ndeplini sarcinile de serviciu i, apoi, periodic n timpul activitii sale, angajatul mpreun cu managerul su direct, se vor pune de acord asupra numrului i dificultii obiectivelor pe care le are de ndeplinit. Corespondena dintre obiectivele organizaiei i obiectivele membrilor Avnd n vedere faptul c unul din obiectivele organizaiei este nsui creterea i sprijinirea angajailor si, putem spune c gradul de potrivire ntre obiectivele RBS i cele ale persoanelor care lucreaz n cadrul bncii este unul foarte ridicat. n plus, potrivit unei declaraii a oficialilor RBS, ce poate fi gsit tot pe site-ul www.rbsbank.ro, conducerea bncii i sprijin angajaii n efortul de a performa, att din punct de vedere financiar ct i al pregtirii de care beneficiaz, fiind atent mereu la feedback-ul primit din partea lor. Angajaii RBS Bank, inclusiv cei ce au lucrat la ABN Amro nainte de preluarea acesteia de consoriul din care face parte RBS, alturi de Fortis i Santander, au obiective ce sunt n concordan cu sloganul bncii, Make it happen. Astfel, acetia au ambiia de a reui, i doresc i obin performana n ceea ce i propun i au un grad de motivare ridicat prin faptul c banca vine n sprijinul lor cu oportuniti specifice de dezvoltare i prin reacia la feedback-ul oferit de ctre acetia. 17 8. Produse i servicii n 1995, ABN Amo intra pe piaa romneasc ca o banc niat, ce i propunea s dezvolte relaii de afaceri cu companii multinaionale i de asemenea cu IMM-uri cu potenial de dezvoltare. ABN Amro Romania oferea astfel acelai portofoliu de produse ca i banca mam din Olanda, cci ambele urmareau acelai target piaa de mijloc. La nivel global ABN Amro lucra cu corporaii i instituii financiare, iar pe plan local construiau relatii i afaceri cu clienii comerciali.

17

Conform unor surse interne ale RBS Bank

Dupa 10 ani de activitate n Romnia, ABN Amro a decis s lanseze servicii pentru persoane fizice. Aceasta decizie a venit dupa ce orientarea exclusiv pe retail nu a putut asigura sustenabilitatea cotei de pia 18 , conform lui Haris Hanif, general manager consumer banking ABN Amro. Noile produse de consumer banking au fost dezvoltate cu ajutorul unui concept nou pe pia romneasc, i anume fore mobile de vnzri (vezi reclama cu Venim noi la tine). RBS ofer 19 (cel puin pentru moment) portofoliul de produse creat i dezvoltat de ABN Amro. Dei denumirile sunt adaptate noii identiti, produsele se adreseaz categoriilor de public ABN Amro:

produse pentru clientii corporativi i instituionali produse pentru clienii din segmentele business i comercial servicii de finanare a ciclului comercial, mprumuturi acordate companiilor i capital de lucru, servicii de consultan, finanare i operaionale

produse pentru clienii diviziei de retail de la deschiderea unui cont pn la achiziionarea unui credit.

Serviciile oferite sunt:

Personal Banking (consiliere n alegerile financiare). Acest serviciu urmeaz strategia ABN Amro, cci nu se bazeaz pe o reea extins de sedii, ci pe membrii echipei de vnzri, ce se deplaseaz la clieni.

Business Banking Online include un portal bancar profesionist i un Relationship Banker. Royal Preffered Banking Aadar, produsele i serviciile RBS continu linia ABN Amro. De altfel, Peter Weiss, preedinte ABN Amro Romnia susine: Schimbarea pe care o vor vedea oamenii n curnd este noul nume i o noua emblem pe frontispiciu. Dar personalul va rmne acelai, iar calitatea serviciilor i a produselor vor fi cele cu care oamenii deja s-au obinuit. Ceea ce se va ntampla n plus, este c de acum ncolo vechea ABN AMRO i btrna" RBS, ca s spunem aa, i vor altura

18

Articol din Ziarul Financiar, 24 mai 2005, disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/FinanteBanci/3356/ABN-Amro-pl-259-nuie-351-te-ofensiva-pe-pia-355-a-de-retail-peste-12-18-luni.html 19 www.rbs.ro

forele i punctele tari, i vor combina gama de produse pentru a oferi mai multe alternative clienilor romni i corporaiilor romneti. 20 9. Target Targetul RBS poate fi mprit astfel: a). Clienii corporativi acetia sunt reprezentanii unor companii mari, cu capital i venituri ridicate. Ei au nevoie att de credite pentru a-i finana afacerile, ct i de servicii de banking pentru a-i gestiona mai bine afacerile. b). IMM-uri Majoritatea acestor persoane au nevoie de credite pentru a-i plti furnizorii, salariaii, a investi n tehnologie nou etc. ABN Amro, i acum RBS, le ofer servicii de Business Banking, prin care pot reduce costurile plilor prin banc. c). d). II. Persoane fizice Produsele prin care ABN Amro a atras aceti clieni au fost Target secundar: ONG-uri, investitori, parteneri sau partide politice ANALIZA SWOT WEAKNESSES RBS a fost naionalizat de
21

creditele de nevoi personale i cele ipotecare.

STRENGHTS ABN Amro a fost o banc de succes & de ncredere ca 20

toate premisele conserve aceste

guvernul britanic chiar nainte de anunul oficial al prelurii ABN Amro => percepie negativ a RBS 24 Rebranduirea RBS n momente de criz 25 Lipsa comunicrii cu presa 26

RBS

caracteristici RBS este o banc de renume, cu vechime n activitile financiare Dobnzi promoionale la depozite 22 Produse noi pe piaa romneasc 23

Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss_-_In_valtoarea_riscului

21

Pentru a da exemplul clientilor corporate, acetia percepeau n 2005 ABN Amro ca o banc ce ntrunete calitile: operativitate, servicii de calitate, for financiar. Cercetarea de pia este prezentat la adresa http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/3678/Sunt-clientii-corporate-cu-CA-1-000-000euro-multumiti-de-bancile-partenere.html 22 http://www.financiarul.com/articol_16615/dobanzi-in-crestere--la-depozitele-rbs.html.

(depozitul

constituite

pe

Posibilitatea ca RBS s scoat la vnzare pri din ceea ce a preluat prin achiziia ABN Amro 27

sptmn, depozite n lire sterline) -

RBS dispune de o reea redus de sucursale => slabe anse de a se dezvolta pe retail

OPPORTUNITIES Crearea unor depozite cu dobnzi atrgtoare, pentru a atrage clienii ce vor ncepe s economiseasc Bncile europene pot ptrunde n arii dominate pn acum de giganii americani Criza creeaz oportuniti pentru antreprenori i investitori Nici o banc nu a avut o strategie clar de comunicare n contextul crizei

THREATS Criza financiar mondial se prelungete ncrederea sczut a oamenilor n bnci, n acest moment de criz Bncile vor pune accentul de depozite de la clieni fizice, ncepnd era economisirii, dup o perioad lung n care creditele au fost cele mai de succes produse bancare 28

http://www.cotidianul.ro/guvernul_britanic_plateste_6_dobanda_romanilor_la_lira_sterlina-61424.html Un element ce contribuie la percepia negativ este prezentarea RBS ca prima banc britanic ce vine n Romnia realitatea arat c de fapt ABN Amro a intrat sub administrarea guvernului de la Londra: http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_intra_sub_administrarea_Guvernului_de_la_Londra433711.html. Articolele negative despre RBS au continuat n pres: http://www.ziare.com/Bancherii_de_la_RBS_au_dat_un_chef_de_300_000_de_lire_sterline-472712.html; http://www.ziare.com/Royal_Bank_of_Scotland_disponibilizeaza_3_000_de_angajati_-480557.html 25 Iat i parerea unui om de publicitate despre campania de rebranding din Romnia http://botiblog.ro/?p=311 26 Anunul naionalizrii se pare c a luat prin surprindere i oficialitile din Romania, cci acetia au anulat conferina de pres ce anuna rebranduirea motiv pentru tiri de pres negative http://www.moneyexpress.ro/articol_15093_68/abn_amro__un_rebranding_amar.html 27 http://www..moneyexpress.ro/articles/multicol/15093 28 http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=113071&rss=1
24

23

10

ANALIZA PEST Este o analiz extern care urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea, avnd n vedere factorii politici, economici, sociali i tehnologici. Factori politici: a).. b). banc Factori economici: a). b). c). n contextul actualei crize financiare bncile sunt afectate ntruct potenialii Falimentul a tot mai multor bnci din strintate sau preluarea acestora de ctre mbuntirea nivelului de trai i creterile salariale au dus la creterea nevoilor i consumatori nu mai manifest acelai interes fa de produsele i serviciile bancare. stat a dus la scderea ncrederii pe care populaia o acord bncilor. ateptrilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor i servciilor oferite de ctre bnci i contientizarea acestei schimbri a atras dup sine diversificarea serviciilor oferite. Factori sociali: a). Tendina de cretere continu a atitudinii pro-mediu a populaiei de unde a rezultat diversificarea produselor i serviciilor bancare oferite de ctre banci (produse i programe eco) b). Contientizarea lipsei de timp a clienilor i potenialilor clieni s-a materializat n servcii gen Online Bnaking, Costumer Service, etc mai exact n cresterea calitii servciilor oferite consumatorului. Factori tehnologici: a). Progresul tehnologic constant contribuie la mbuntiirea comunicrii dintre banc i clienii si (informaii online, consiliere i servicii prin intermediul telefonului i internetului). Implicarea politicienilor n scandalul creterii nejustificate a dobnzilor, aciune n plin campanie electoral partidele anun creteri salariale ceea ce ar putea ce aduce cu sine scderea ncrederii potenialilor clieni n bnci duce la creterea interesului pentru obinerea unui credit sau deschiderea unui cont n

11

Concluzionnd, trebuie s subliniem faptul c procesul de rebranding al ABN Amro a avut loc ntr-o perioad nefavorabil datorit crizei financiare, iar strategia de comunicare pentru acest interval de timp a avut de suferit i datorit altor factori (naionalizarea RBS de ex.), organizaia fiind in situaia de risca mari prejudicii de imagine. Lipsa comunicrii cu presa, a explicaiilor referitoare la procesul de rebranding i la strategiile viitoare ale noii bnci, factorii sociali i politici, puse n contextul crizei financiare pot afecta la un nivel ridicat imaginea organizaiei, relaia cu clienii actuali i poteniali.

III. Motivaie

CAMPANIE DE NTRIRE A ATITUDINILOR Avnd n vedere analiza identitii organizaiei expus n paginile de mai sus, am

considerat potrivit o campanie de ntrire a atitudinilor deoarece n contextul unei crize finaciare prelungite credem c este important ca RBS s se concentreze pe actualii clieni n condiile n care atragerea unor noi clieni este un proces riscant i totodat mult mai dificil de obinut, avnd n vedere factorii sociali, politici i economici actuali. De asemenea considerm important ca rebrandingul s aib un impact pozitiv asupra actualilor clieni i s duc la sporirea ncrederii acestora. 1. Scop Scopul acestei campanii este de a menine i potena ncrederea actualilor clieni n banca RBS, n contextul crizei financiare i a rebrandingului. 2. a. b. c. d. Obiective Meninerea numrului de clieni corporate i IMM pe o perioad de 6 luni Creterea cu 20% a numului de depozite constituite de persoane fizice pn la Activitile campaniei s genereze 100 de apariii n decurs de 2 luni n toate Traficul site-ului www.rbs.ro s creasc cu 25% pe perioada campaniei

terminarea campaniei mediile de comunicare care ating publicul int

12

3.

Strategie Pentru a ne atinge obiectivele propunem o campanie de dou luni, cu ncepere din 1

noiembrie, pn la sfritul lui decembrie, astfel nct includem i srbtorile de Crciun. Ne adresm clienilor actuali, ce se mpart n trei categorii clienii corporate, proprietari de IMM-uri i persoane fizice. Vom transmite mesajul campaniei n cadrul urmatoarelor aciuni:

Pentru clienii corporate o ntlnire n sediul central al RBS, unde li se va prezenta structura i modul de lucru al companiei. Discuia se va continua cu un prnz cu consultantul dedicat clientului respectiv i directorul de comunicare al bncii.

Fora mobil de vnzri se va deplasa la sediul proprietarilor de IMM-uri. Acetia vor prezenta strategia RBS i vor rspunde tuturor ntrebrilor aprute. Celorlali clieni le vom trimite cadouri cu ocazia Crciunului, cadouri nsoite de materiale informative. Vom organiza o mas rotund de discuii la care vor fi invitai membrii board-ului RBS, analiti financiari i ziariti din presa de specialitate. Tema abordat va fi aceea a strategiei unei bnci aflat n plin proces de rebranding n contextul crizei financiare.

De asemenea ne propunem obinerea unor interviuri cu 5 clieni importani ai bncii, ce vor fi difuzate presei sub forma unor tiri de pres

4. a.

Categorii de public int Target primar clienii actuali Clienii corporate corporaii cu profituri peste medie, de dimensiuni mari, extinse la nivel naional/ internaional, dispun de resurse considerabile, interesai de investiii i alte mecanisme financiare

Clienii IMM-uri persoane juridice, de dimensiuni medii sau mici, interesate de a folosi cu chibzuina resursele de care dispun, evoluia afacerii depinde de creditele contractate

Clienii din divizia retail persoane fizice, marea majoritate devenind clieni ABN Amro prin intermediul creditelor de nevoi personale i de nevoi ipotecare

13

b.

Target secundar Liderii de opinie din domeniul business-financiar (redactori la revistele de specialitate i cotidianele generale, liderii instituiilor financiare, prezentatori de emisiuni cu tematic de business) Renumele acestora le asigur vizibilitate i influen crescute n fa targetului nostru primar. Mesajele transmise de acetia aduc un plus de credibilitate mesajelor pe care dorim s le transmitem.

c.

Target colateral Potenialii clieni ar putea fi influenati de mesajele transmise de liderii de opinie i de reflexia acestora n mass-media. De aceea un efect al campaniei poate fi atragerea de noi clieni, dei nu acesta este scopul principal al acesteia

5. a.

Tactici ntalnirea cu clienii corporate presupune: Selecia i alctuirea listei de invitai din baza de date de clieni corporate. Vor fi alei primii zece clieni n funcie de importana financiar pentru RBS i disponibilitatea acestora. Acetia vor fi contactai telefonic i programai n vederea unei vizite la sediul central al companiei i un prnz de afaceri. Perioada de desfurare a acestei aciuni este de dou sptmni. Motivul ntlnirii este acela de a le explica modul n care situaia financiar internaional i procesul de rebranding le influeneaz rezervele financiare gestionate de banc.

Invitaii vor vizita departamentele bncii, explicndu-li-se procesele i procedurile bncii RBS. Scopul este de a dezvolta o relaie mai apropiat cu banca i reprezentanii si.

Vizita va fi urmat de un prnz la restaurant. Din partea bncii vor participa consultantul personal al clientului respectiv, directorul de comunicare i un specialist n finane.

La finalul ntlnirii vom lansa invitaia de a rspunde n scris unor ntrebri referitoare la relaia lor cu banca. ntalnirea cu clienii IMM presupune:

b.

Selectarea i contactarea a 50 de clieni n funcie de importan financiar pentru RBS i disponibilitatea acestora. Vor fi programate ntlniri cu consultani

14

specializati la sediul companiilor clienilor. Aceste ntlniri se vor desfura pe o perioad de 3 sptmni.

n cadrul acestor ntlniri, consultanii vor pune bazele unei comunicri transparente i de lung durat despre strategia RBS i n mod special relaia cu clienii. Scopul acestor ntlniri este de a transmite sentimentul de sigurana i ncredere n RBS ca partener financiar.

c.

Campanie de e-DM Pentru ca mesajul s fie transmis i ctre ceilali clieni (corporate, IMM, retail) vom trimite mailuri personalizate cu informaii despre RBS produse i servicii, strategia n contextul crizei financiare i planuri de viitor. Scopul acestei aciuni este de a iniia o comunicare transparent cu clientii i de a facilita pe viitor dialogul cu acetia.

d.

Masa rotund Comunicat de pres ce anun evenimentul Aceast conferin va avea loc la sala de conferine a hotelului Novotel. Am ales acest locaie, n detrimentul sediului RBS, astfel nct discuia s se desfoare ntr-un loc neutru.

Scopul acestei ntlniri este de a discuta despre provocrile sistemului bancar actual i strategia unei bnci n contextul crizei. Transparena este una dintre valorile RBS iar prin aceast mas rotund dorim s subliniem acest valoare i s transmitem mesajul c suntem o banc de ncredere, cu o strategie coerent de viitor.

Invitarea jurnalitilor i analitilor din domeniul de financiar i business la discuiile din cadrul mesei rotunde. Temele abordate vor fi: Ci de contracarare a efectelor crizei financiare asupra Romniei Domeniile afectate i strategia specific a acestora Strategia RBS pe viitor Comunicat de pres referitor la concluziile mesei rotunde

1. 2. 3.

15

e.

Cadouri de Craciun pentru clienii actuali persoane fizice Scopul pentru care oferim un cadou de Crciun clienilor notri este de a le mulumi pentru faptul c sunt alturi de noi i de a spori ncrederea. De asemenea dorim s ncurajm crearea de depozite.

Cadoul consta ntr-o felicitare n care, alturi de urrile de Sarbatori, li se va transmite mesajul: Am rezervat un depozit pentru tine - clienii sunt invitai s make it happen, sunnd la serviciul special creat, pentru a confirma deschiderea unui depozit. Ei vor beneficia de o ofert special, fr costuri de creare, ntreinere pentru primul an i card ataat.

Designul scrisorii de Craciun conine un brdu care este mpodobit cu globuri i lumini sub forma logo-ului RBS. Sub brdu este o cutiu pe care scrie cadoul tu, iar acesta se deschide pentru a dezvlui un alt text: depozitul de la RBS.

Felicitarea va fi nsoit de o scrisoare ce va detalia procesul de rebranding i beneficiile aduse clientului cu aceast ocazie.

6. 7. a. b. c.

Slogan n continuare alturi de tine Mesaje Pentru clienii corporate ncrederea n noi i va fi rspltit pe deplin Pentru clienii IMM Alturi de noi poi merge nainte cu planurile tale Pentru clienii persoane fizice Economiile de azi, investiiile de mine

8.

Perioada i durata a. Campania se va desfura pe o perioad de aproximativ 2 luni jumtate, ncepnd cu 1 noiembrie 2008 pn pe 20 ianuarie 2009. Eveniment Perioada 1 14.11 1 -21.11 12.11

ntlnirea cu clienii corporate i realizarea interviurilor ntlniri cu clienii IMM Campanie e-DM (trimiterea mailurilor)

16

Difuzarea a 3 tiri de pres cu informaii despre companie i interviurile clienilor Comunicat de pres anunare masa rotund Mas rotund Comunicat de pres post eveniment Difuzarea a 2 tiri de pres cu informaii despre companie i interviurile clienilor Trimiterea cadourilor de Crciun Primirea confirmrilor telefonice n privina depozitelor

10.11 14.11 18.11 21.11 26.11 27.11 8.12 12.12 10 16.12 10.12 2008 20.01.2009

9. a.

Criterii de evaluare ntalnirea cu clientii corporate Numrul de clieni care rspund la invitaie Numrul de interviuri acordate de clienii bncii Referirile pozitive/ negative la adresa bncii din cadrul interviurilor Numrul tirilor de pres care au preluat aceste interviuri cu clienii i analiza de coninut a acestora

b.

ntlnirea cu clienii IMM Numrul de clieni care rspund la invitaie Contact Reports realizate de ctre consultanii ce au vizitat clienii Campania de e-DM

c.

Rat de accesri a e-mail-urilor Rat de click-through ctre site-ul organizaiei Perioada de timp petrecut pe site i paginile cu cele mai ridicate view rates Masa rotund

d.

17

Numrul de invitai (speakeri, mass-media, analiti financiari) prezeni la eveniment

Numrul de tiri de pres generate de acest eveniment Analiza de coninut a tirilor de pres Numrul de ntrebri adresate de jurnaliti speakerilor Cadouri de Crciun

e.

Numrul de depozite constituite n urma apelurilor telefonice Criterii de evaluare generale

f.

Numrul total de tiri de pres generate de campanie i analiz de coninut acestora

La sfritul semestrului urmtor evoluia financiar pe segmentele de target Numr de apeluri telefonice i e-mail-uri primite referitoare la campanie

10. Elemente de bugetare Eveniment ntlnirea cu clienii corporate ntlnirea cu clienii IMM Campania de e-DM 29 Elemente de bugetare -Costul apelurilor telefonice -Masa de prnz la restaurant -Costul apelurilor telefonice -Transportul la sediul clientului -Conceperea i producerea materialelor informative -Conceperea layout-ului e-DM -Html-izarea layout-ului -Procesarea bazei de date -Trimitirea e-mailurilor -Raportul de evaluare a campaniei -Costul apelurilor telefonice -Conceperea, producerea i trimiterea invitaiilor

Masa rotund

29

Menionm faptul c n cazul existenei unui department intern de e-business costurile sunt 0

18

-nchirierea slii de conferine i a tehnologiilor necesare -Protocol -Conceperea i producerea dosarului de pres Cadourile de Crciun -Conceperea layoutului felicitrii i scrisorii -Producerea i trimiterea materialelor -Crearea i meninerea n funciune a serviciului special de preluare a apelurilor, n perioada 10 decembrie 2008 20 ianuarie 2009

Am considerat c departamentul de PR al RBS este internalizat, motiv pentru care atribuiile de tipul: Redactarea comunicatelor de pres, monitorizarea mass-media, realizarea campaniei de PR, evaluarea campaniei etc. nu necesit o meniune special n elementele de bugetare. n cazul unei agenii de PR aceste activiti ar intra n bugetul campaniei. IV. Detalierea unui eveniment :masa rotund

Data desfurrii: 26.11. 2008 Locatie: Hotel Novotel, sala Paris Gauche Invitai:

board-ul de conducere al RBS Romnia Bogdan Ciobotaru-analist financiar Radu Crciun-analist financiar 50 de jurnaliti de la urmtoarele publicaii: Bursa, Business Week, Biz, Business magazine, Business point, Business review, Business standard, Capital, Cotidianul, Curierul naional, Evenimentul zilei, Gndul, Gardianul, Jurnalul Naional, Piaa financiar, Sptmna Financiar, Ziarul, Ziarul Financiar, Ziua.

1. Time-line i detaliere:

5 noiembrie - nchirierea slii

19

6-7 noiembrie - contactarea firmei de catering, stabilirea meniului pentru coffe break 10 noiembrie - redactarea textului pentru invitaie i a layout-ului 11 noiembrie - trimiterea invitaiilor cu ajutorul unei firme de curierat 13-14 noiembrie invitaii sunt contactai pentru confirmri 17 noiembrie redactarea textului pentru mapa de presa i a layout-ului 19 noiembrie - training intern cu Board-ul RBS pe tema Tehnici n comunicarea cu presa. Subiecte abordate: Importana nelegerii mediului de pres din Romnia, familiarizarea cu tehnicile de interviu n pres, pregtirea i controlul interviurilor, agenda presei i tirea de pres, sau cum gndete presa, dos & donts n relaiile cu presa.

20 noiembrie: comunicat de pres care anun Masa rotund 21 noiembrie: contactri telefonice pentru confirmarile finale 24 noiembrie: verificarea slii, ultimele retuuri 26 noiembrie: Masa rotund

10:30-11:00 Primirea invitailor 11:00-11:40 Moderatorul conferinei (coordonatorul departamentului de comunicare) ureaz bun venit invitailor i i d cuvntul directorului RBS care va vorbi despre criza financiar, efectele ei i rebranding-ul RBS. Apoi analitii vor discuta despre evoluia crizei financiare, impactul asupra pieei financiare romneti i modaliti de soluionare. 11:40- 12:30- ntrebri din partea presei. 12:30 ncheierea evenimentului. Moderatorul i board-ul de conducere mulumesc invitailor. La plecare jurnalitii primesc mape de pres i sunt invitai s rmn la un coffe break.

27 noiembrie: comunicat de pres ce va prezenta concluziile ntlnirii.

2. Criterii de bugetare:

20

Sala n care se va desfura evenimentul Firma de catering Firma de curierat Printarea mapelor de pres

3. Criterii de evaluare a eficienei/eficacitii evenimentului

Numrul de invitai i de speakeri prezeni la eveniment Numrul de articole aprute n pres i coninutul acestora (analiza calitativ i cantitativ) Numrul ntrebrilor pe care jurnalisti le vor adresa invitailor.

21