ACADEMIA FORELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU

PROIECT DE STAGIU:
MODALITI DE MANIFESTARE ALE MOTIVRII SUBORDONAILOR CU AJUTORUL TEORIEI ECHITII LA NIVELUL UNEI UNITI MILITARE

REALIZAT DE: STUDENT SERGENT GABRIEL DIMA GRUPA 32B

SIBIU -2013-

CUPRINS

INTRODUCERE.........3 TEORIA ECHITII-PRINCIPII GENERALE........................3 PARTICULARITI N ORGANIZAIA MILITAR...........5 CONCLUZII....................................................................................7 BIBLIOGRAFIE..............................................................................7

INTRODUCERE
Membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998).

TEORIA ECHITII-PRINCIPII GENERALE

Teoria echitatii evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 1). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda1: sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey,pg 81

Figura 1.Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989) Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament2: modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acioneaz asupra altora,n mai multe modaliti:persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte);poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).

Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.

Saal, F.E., Knight, P. (1988). Industrial/Organizational Psychology, Science and Practice. Pacific Grove California: Brooks/Cole Publishing.

Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare3: sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei. nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei4: justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor; justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat c: justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural; justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

PARTICULARITI N ORGANIZAIA MILITAR

In grupul mic, restrans, de tip militar, ca de altfel in toate grupurile militare, indiferent de marimea lor, predomina relatiile oficiale, formale, prescrise de legi si regulamente.In formarea si intarirea colectivului militar autoritatea reprezinta un factor important. Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalti. Ea este puterea acordata care decurge din rolul pozitiei oficiale. Autoritate - prestigiu de care se bucura cineva sau ceva. A nu se confunda cu influenta.
3 4

Sartre,J.P.(1997),Psihologia emotiei,Ed. IRI,Bucuresti Dru F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti,pg. 44

In cadrul organizatiilor, liderul formal este o persoana care detine si autoritatea; liderul informal este o persoana care detine puterea, nu si autoritatea, autoritate ce poate ramane golita de esenta, in cazul in care ii lipsesc calitatile , aptitudinile si cunostintele necesare. Studii si cercetari dezvaluie un fapt extrem de important si semnificativ : succesul conducerii , chiar in domenii pur stiintifice si tehnice , se datoreaza in proportie de 85% capacitatii de a starni entuziasm in cei cu care lucrezi . Autoritatea comandantului este o sinteza a competentei si a aptitudinilor si se defineste prin trei elemente esentiale : a sti sa comanzi, a putea sa comanzi si a vrea sa comanzi. Cu cat este mai inalta autoritatea celui ce comanda este mai inalta, cu atat mai bine vor fi rezolvate sarcinile subunitatii. Persoanele investite cu autoritate oficiala, in cazul nostru sefii militari (comandantii), reprezinta conducatori profesionisti. In timp de pace sau campanie, dar cand esalonul comandant nu este angajat in actiuni de lupta, misiunea lor este de aceea de a mentine coeziunea sistemului si de a produce eficienta militara, in principal pe calea instruirii si a educarii subordonatilor in vederea invingerii dificultatilor campului tactic. Un comandant nu se va bucura de autoritate cata vreme subordonatii lui au rezultate slabe la instructie, nu actioneaza ca un colectiv inchegat, unitar. Comandantul cu autoritate exercita o puternica inraurire educativa , orienteaza, mobilizeaza si indeamna la actiune prin insasi conduita , prin exemplul sau fara prea multe vorbe. Cuvantul, faptele si tinuta comandantilor de subunitati cu prestigiu si autoritate reprezinta un adevarat catalizator de energie, exemplu de urmat pentru tinerii subordonati care atunci cand au in fata un asemenea model actioneaza cu placere, isi consacra toate resursele interne pentru indeplinirea misiunii incredintate Influenta este posibila doar atunci cand se bazeaza pe putere. Sensurile date influentei in discursul cotidian sunt atat negative cat si pozitive. In sens negativ ea este perceputa ca manipulare, manopera destinata a insela si bazata pe lipsa de scrupule. In sens pozitiv i se acorda influentei calitatea de a sanctiona si limita lipsa de eficienta. Puterea este data de ansamblul relatiilor care permit unui individ sa modifice comportamentele altui sau altor indivizi. Responsabilitatea - Simt de raspundere; atitudine responsabila fata de obligatiile proprii, a fi constient de insemnatatea sarcinilor asumate sau primite, a lucra cu ravna si seriozitate pentru executarea lor. Raspundere - obligatia de a raspunde de indeplinirea unei actiuni, sarcini etc, a-si lua raspunderea pentru faptele sale sau ale altcuiva, a garanta pentru cineva. A-ti asuma responsabilitatea pentru o sarcina, misiune presupune implicit ca raspunzi pentru modul de ducere la indeplinire a sarcinii, misiunii respective. Influenta este un act intentional prin care un individ incearca sa determine alt sau alti indivizi sa se gandeasca sau sa comita un lucru pe care singur nu l-ar gandi sau realiza .Influenta este posibila doar atunci cand se bazeaza pe putere.

Sensurile date influentei in discursul cotidian sunt atat negative cat si pozitive. In sens negativ ea este perceputa ca manipulare, manopera destinata a insela si bazata pe lipsa de scrupule. In sens pozitiv i se acorda influentei calitatea de a sanctiona si limita lipsa de eficienta.Puterea este data de ansamblul relatiilor care permit unui individ sa modifice comportamentele altui sau altor indivizi.

CONCLUZII

Pentru a reusi sa isi motiveze subordonatii,comandantul trebuie sa fie competent,sa aiba anumite abilitati,aptitudini de ordin emotional,comunicational si organizatoric si sa prezinte garantii de integritate morala si loialitate fata de institutie. Teoria echitii demonstreaz c motivaia subordonatilor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

BIBLIOGRAFIE

1. Dru F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti. 2. Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey. 3. Sartre,J.P.(1997),Psihologia emotiei,Ed. IRI,Bucuresti 4. Saal, F.E., Knight, P. (1988). Industrial/Organizational Psychology, Science and Practice. Pacific Grove California: Brooks/Cole Publishing.