RESUMEN EXPOSICION Estrategia y Organizacin para la Creacin de Valor en la Nueva Economa Autor: Eleodoro Ventocilla

Breve resea del autor: Venezolano. Arquitecto, Master en Admon de Empresas, Consultor Gerencial especializado en Admon Estratgica y Sistemas de Creacin de Valor. Presidente de DKV Asociados, C.A. Creador del modelo de la Brjula del Valor. Sntesis del documento: Se analiza la relacin entre: el concepto de estrategia asociado a la transformacin estructural de los sistemas, la organizacin concebida como sistema socio-tcnico para la intervencin de la realidad y la formacin de capital para asegurar la viabilidad de las empresas, en la transicin de la nueva economa. 1. EL LIDER Y LA BARRERA CULTURAL Cada vez que un lder se dedica a un proyecto, el cual conlleva el despliegue de una nueva misin, conocimiento y habilidades, siempre existir una barrera cultural que atar su mundo con el pasado. Dicha barrera se podra manifestar con mitos, creencias y hbitos que adquirimos todos en nuestro diario vivir. El lder no puede entonces, dejarse llevar por su voluntarismo ciego y obviar esta barrera cultural. Su estrategia es la decisin y la accin, por tanto si l cree que el cambio que promueve vale la pena el esfuerzo, puede salir a desmontar todos estos mitos y creencias; para ello deber administrar y administrarse en el tiempo. 2. LA ESTRATEGIA Y EL TIEMPO Para los griegos el tiempo (CRONOS) flua indetenible, pero durante ste surgan momentos importantes que marcaban el cambio significativo de una situacin a otra, estos eran conocidos como los momentos de KAYROS, que significa conveniente, oportuno. Este concepto fue adoptado por Tucdides (historiador griego) para expresar la mxima aspiracin de un estratega: crear mediante la decisin y accin, adecuadas y oportunas, el momento de Kayrs que cambia de manera irreversible una situacin dada. A travs del tiempo han existido momentos de Kayrs. Para los gnsticos el tiempo era como una lnea punteada: tiempos de luz (triunfa el bien), tiempos de oscuridad (triunfa el mal), por ello para el estratega gnstico cuando se luchaba por el bien, se deba prolongar el tiempo de luz. En la tradicin cristiana hubo un instante de Kayrs que dividi el tiempo en dos fechas, antes y despus de Cristo. Por ello, el estratega cristiano marcha hacia al futuro por un mandato divino. Actualmente, en nuestros tiempos, Stephen Hawkings habla de la Teora Unificada del Universo y nos habla de un tiempo distinto, bsicamente propone que el estratega, el cual debe llevar en la mente el modelo cientfico, su esfuerzo se basa en imaginar nuevas posibilidades y hacerlas realidad. 3. RECONOCIENDO EL TERRITORIO En la marcha hacia lo posible no todos somos iguales: El sajn establece un objetivo y se dirige hasta este, sin dudas ni desviaciones. El asitico ubica su objetivo y llega a este a travs de un proceso de mejora continua, llamado kaizen.

Los latinos podemos saber donde est el objetivo, pero en nuestra bsqueda nos desviamos.

Por todo esto, habr siempre un tiempo decisin y un tiempo de accin que sern vividos por estrategas, lderes y seguidores. Estos ltimos deben esperar la concepcin del tiempo que anima a sus lderes. 4. LAS NECESIDADES HUMANAS Y LA ESTRATEGIA Todos los seres humanos tenemos necesidades, algunas naturales pero otras las hemos inventado. Los recursos para la satisfaccin de estas necesidades se encuentran en el medio ambiente (natural o artificial) y en nosotros mismos. El problema surge, cuando se disminuye el acceso a los recursos y la capacidad para crearlos. Es por ello que para accesar y crear recursos, el ser humano desarrolla estrategias, tales como la organizacin y el sistema global. El ser humano posee 4 funciones bsicas que los sistemas y organizacin creadas por ste no pueden hacer por si solas, estas son: conservarse, nutrirse, reproducirse y autopropulsarse; por tanto cuando el ser humano cree un sistema u organizacin debe procurar que se cumplan estas 4 funciones bsicas dentro de la misma. 5. LA ORGANIZACIN COMO ESTRATEGIA Entre los sistemas que el ser humano ha creado, la estrategia es el instrumento ms poderoso, pues con ella podemos hacer la paz o la guerra. Sin embargo, las formas de organizacin que fueron aptas en un determinado momento en el pasado, no lo son para hoy en da, lo cual amenaza la viabilidad de los sistemas ya establecidos. El cambio actual abarca todo nuestro entorno, por ello resulta indispensable tomar las decisiones oportunas y adecuadas (Kayrs) lo cual permita hacer de las organizaciones, sistemas que perduren en el tiempo. Los cambios fundamentales son: 5.1. En el ambiente socio-econmico En el ambiente socio-tcnico En el ambiente socio poltico Cambios en el entorno socio-econmico La economa ha cambiado a travs del tiempo, hoy en da se habla de una economa de adversarios, la cual trata de desplazar a los adversarios del espacio econmico en que se encuentran los recursos vitales para la supervivencia de la organizacin. Las evidencias de este hecho son: GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA: tendencia a configurar un solo mercado mundial donde las ventajas competitivas dinmicas sern importantes, pues estn expresadas en el hecho de que aquellos que pueden ofrecer y sostener en el mercado una diferencia inimitable permanecern en l. CRECIENTE RENOCIMIENTO DEL MERCADO: es el mecanismo ms poderoso para el estmulo de la produccin y asignacin de los recursos del planeta, lo cual podra conllevar al arbitraje de los conflictos sociales y el aumento de la brecha entre ricos y pobres. COMPETENCIA BASADA EN LA CREACION DE VALOR, VELOCIDAD DE AJUSTE Y RESPUESTA: norma para acceder a los recursos necesarios para mantener vivas las organizaciones, a sabiendas que es difcil lograr la diferenciacin competitiva basndose solo en productos y servicios tradicionales. INTERNET: creacin de centros y portales de transacciones en lnea con interfaces amigables y que mejora la forma de transaccin de las empresas a los clientes. CREAR VALOR ECONOMICO EN EL MUNDO VIRTUAL: uno de los retos ms interesantes a la creatividad de la nueva economa. Empresas que pueden posicionarse y mantenerse en el mundo virtual.

CONSTITUCION DE REDES DE EMPRESA: sustentadas en alianzas estratgicas con proveedores, clientes y empresas complementarias. CRECIENTE DIFUSION DE UNA ETICA DEL DESARROLLO SUSTENTABLE Y RESPONSABILIDAD INTEGRAL: consciente de los problemas ambientales globales, se debe posibilitar la funcin econmica mas bsica, que es la de permitir la supervivencia de la especie humana. Cambios en el entorno socio-tcnico A los cambios de la economa deben sumarse los cambios en la tecnologa. Estos producen una serie de tendencias:

5.2.

MINIATURIZACION: tendencia en la tecnologa hacia el desarrollo de sistemas cada vez ms pequeos. Ej: iPod, Smartphone, Tablet, nanotecnologa, etc. COMPRESION DEL TIEMPO Y LA DISTANCIA: como consecuencia de la creciente conectividad a la informacin y a las personas. RITMO DE INNOVACION Y OBSOLENCIA TECNOLOGICA: tasas superiores al 30% anual INTERVENCION HUMANA EN NUEVOS TERRITORIOS: por ejm, capacidad de intervenir en el genoma humano Cambios en el entorno socio-poltico Los cambios en lo econmico y tecnolgico, con los que estamos abriendo las nuevas puertas del mileno, tambin impactan a las estructuras de poder. Durante el ltimo siglo en los pases desarrollados, las fuerzas de poder se desplazaron a la fuerza, al dinero y luego al conocimiento; este desplazamiento llega de manera diferente a las dems naciones mientras que en algunas se produce:

5.3.

PROGRESIVO DESARROLLO DE ESTRUCTURAS DE ESTADO: hacindolas cada vez mas sencillas, participativas, democrticas y respetuosas de las minoras; subordinadas a las exigencias de una responsabilidad integral y desarrollo sustentable. Sin embargo en otras se produce todo lo contrario. Por ello, al instalarse el cambio como lo nico permanente, prosperan en l aquellos que encuentran oportunidades en las discontinuidades sociolgicas, demogrficas y tecnolgicas, para lo cual crean organizaciones con: Capacidad de ajuste (flexibilidad), alta velocidad de aprendizaje y respuesta; alto soporte a la factibilidad de sus iniciativas. Lo primero deriva de la naturaleza de las estructuras que esas organizaciones proveen, lo segundo de la calidad y mejoramiento sistemticos de los procesos y el tercero de la calidad y constancia de su acceso a los recursos.

6. CAMBIO CULTURAL QUE NECESITAMOS Para aprovechar las oportunidades que genera el desarrollo de la economa, es necesario obtener datos vlidos de los eventos ocurren en nuestro entorno, darles un significado de calidad, desarrollar una amplia visibilidad de las consecuencias de nuestros actos y decisiones y en definitiva, generar un comportamiento de los equipos humanos que integran las organizaciones, que se traduzca en una accin estratgica que d respuestas a los requerimientos del entorno. Los medios de comunicacin y la creciente conectividad entre personas de diferentes culturas esta produciendo una revolucin que nos conduce a una SOCIEDAD HIPERSIMBOLICA (Toffler) en que los smbolos son objetos de las transacciones econmicas. Nuevos smbolos que hay que producir, promocionar, distribuir y consumir, los cuales exigen un lenguaje y comportamiento distinto a los tradicionales. Por ende, las personas y organizaciones debern dotarse de competencias crticas para navegar de manera saludable en el mundo de hoy: CAPACIDAD DE DAR SIGNIFICADO a la diversidad de datos del contexto externo. CAPACIDAD DE ANTICIPAR o tener visibilidad de las consecuencias de nuestros posible actos y decisiones CAPACIDAD DE ESTRUCTURAR RESPUESTAS a los requerimientos del entorno CAPACIDAD DE AGREGAR VALOR, lo que implica pasar de una conducta de consumidores a recursores (recursos que generan recursos) y administrar de manera productiva la energa de las personas y organizaciones CAPACIDAD DE CAMBIAR Y ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES

Alrededor de estas capacidades debern expresarse las competencias de los lderes (quienes crean y transforman, organizaciones y sistemas) y la de los gerentes (quienes administran, organizaciones y sistemas). Es a todo que llamamos CAMBIO HACIA LA CULTURA DEL MEJORAMIENTO SISTEMATICO. Y en el caso de Latinoamrica para llegar a este ltimo punto, debe pasar primero de la cultura del incumplimiento a la del cumplimiento. 7. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES En un mundo como el actual, los sistemas viables sern distintos a los tradicionales, lo cual implica, inventarlos. Esta es una oportunidad indita para incorporar y mantener activas a las empresas latinoamericanas en las corrientes ms prsperas de la dinmica econmica mundial. Pero, Qu caractersticas deberan tener las organizaciones ms exitosas en la dinmica del cambio actual? COMPLEJAS: porque tienen la capacidad de asumir una gran variedad de estados para absorber la variedad que les llega del entorno. ESPECIALIZADAS Y DIVERSIFICADAS: se dedican a sus cosas y lo hacen de la mejor manera posible, a la vez que logran las ventajas estratgicas de la diversificacin formando parte de las redes de empresas complementarias. BASADAS EN LA INFORMACION Y EN EL CONOCIMIENTO: cambian constantemente, por lo que consume grandes cantidades de energa. Dicha energa la obtienen de toda la informacin y conocimiento que puedan adquirir da a da. Un claro ejemplo son las nuevas prcticas de Gerencia de Relaciones con el Cliente (CRM). ACTIVOS HUMANOS, RECURSORES: la mayor parte de los resultados organizacionales se logran a partir de personas trabajando con personas que se aplican a la ejecucin y desarrollo de procesos. En sntesis estas personas invertirn su talento y competencias como activos humanos para la produccin. REDES, ENJAMBRES Y EQUIPOS: utilizan equipos profesionales soportados en las tecnologas de informacin, conocimiento, comunicaciones y en una tica de

responsabilidad individual. Estos equipos hiper-productivos se integran configurando enjambres competitivos, los cuales a su vez, participan en las redes de creacin de valor que transcienden las fronteras geogrficas. Por todo esto, para que America Latina pueda participar en los procesos del Sistema Global, sus organizaciones debern desarrollar todas estas caractersticas; pero para llegar a ello deber realizar importante cambios culturales. 8. LAS NUEVAS PRACTICAS GERENCIALES Administrar organizaciones como las descritas anteriormente, exige una nueva TECNOLOGIA DE GESTION. No basta solo con mover o motivar a las personas, resulta necesario acceder a sus NECESIDADES y su MOTIVACION, y por esa va, a su energa personal que es en ltimas, quien posibilita CONSERVAR, NUTRIR, REPRODUCIR Y AUTOPROPULSAR las organizaciones. Las nuevas prcticas gerenciales deben basarse en la innovacin en materia de la Gerencia del Capital Intelectual y de sus componentes: Gerencia del Capital Humano, del Capital Estructural y el Capital Relacional de las empresas, quienes finalmente sern los nuevos territorios en que se sembrarn las semillas de la Creacin de Valor. Para llegar a las 5 nuevas prcticas gerenciales actuales, se han traspasado varias etapas de aprendizaje a travs del tiempo, pero sin embargo estas nuevas prcticas ayudarn a transitar con xito las rutas cargadas de incertidumbre de la economa globalizada de estos das y sobretodo a permitir la perdurabilidad de las empresas, teniendo en cuenta las DIFERENCIAS INMITABLES que dan sustento a las ventajas competitivas y que contribuyen a la creacin de contextos desarrollados. Estas prcticas son: La gerencia de la creacin de valor La gerencia del capital humano La gerencia estratgica de las estructuras organizacionales La gerencia de las relaciones con el cliente La gerencia del conocimiento Dominarlas es el reto actual para todo gerente que se desee crear valor en la complejidad e incertidumbre de nuestros contextos.