MOTIVACIN LABORAL Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA TEORA DE FREDERICK HERZBERG

JULIO LPEZ MAS* E-mail: johans_jlopez@yahoo.com Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernos a nosotros mismos para encontrar los empleos adecuados a medida que nos desarrollemos y la familia se convierte en un factor en sus valores y elecciones. (...).En la organizacin tradicional la de los pasados cien aos- el esqueleto, o la estructura interna, fue una combinacin de jerarqua y poder. En la nueva organizacin debe ser comprensin y responsabilidad mutuas. PETER DRUCKER (1993). El Ejecutivo Poscapitalista

RESUMEN En la bsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva Economa y Management los administradores deben disear estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia y desempeo de los recursos humanos. La complejidad de la motivacin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusin de los aportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretacin de un trabajo de tesis de maestra de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado ; Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores motivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, son las motivaciones de este trabajo reflexivo. La practica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la motivacin como factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan. La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en la gente, para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes1. Palabras clave: Motivacin, satisfaccin, administracin de recursos humanos.
* Licenciado en Economa Poltica. Doctor en Economa e Historia Latinoamericana de la Universidad de Paris-EHESS; Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente es Jefe de la Oficina de Calidad Acadmica y Acreditacin de la FCA. Es Asesor de Foncodes en temas de Gerencia Social y Descentralizacin.
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ABSTRACT In the search for the industry competitivity in the New Economy and Management the administrators must design leadership styles and administartive practices of high eficiency and perfomance of human resources. The complexity of the laboral motivation requires approaches that consider personal and enviromental factors. The argumentation on the contributions of a pioneer thinker on this subject like Frederick Herzberg and the interpretation of a tesis work for Magister Degree on our Facultad de Ciencias Administrativas intitled : Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores motivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, are the motivations on this reflexive article. The practice and modern investigations on management show the motivation as a decisive factor that modern managers include in work relationships that they create and monitorize. The administrative function of the Management is understood as the procedure that influences on people, in order to contribute to achieve the objetives of the individuals and the organization jointly; for this is required to create and the sustenance of a context in which the individuals work together in groups to achieve common objetives1. Keywords: Motivation, satisfaction, human resources administration. QU ES LA MOTIVACIN? Por esto, en el mbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la accin Las Ciencias del Comportamiento nos ayuhumana, ya que mediante el manejo de la motidan a conocer y aprovechar los factores humavacin, entre otros aspectos, los administradonos y los relativos a la motivacin. Qu entenres pueden operar estos elementos a fin de que demos por motivacin? La motivacin es una su organizacin funcione adecuadamente y los caracterstica de la psicologa humana que conmiembros se sientan ms satisfechos. tribuye al grado de compromiso de la persona;

es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados2. A pesar que los patrones de comportamiento varan (necesidades de individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y el comportamiento est orientado, siempre est dirigido hacia algn objetivo. Debemos aadir que no existe la persona promedio. Los individuos son nicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y habilidades as como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas3. La motivacin, dentro del mbito laboral, es definida actualmente como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados.

Una carencia importante en el contexto laboral peruano es que no se cuenta con modelos e instrumentos vlidos para la medicin de la motivacin, por lo que es meritoria la investigacin realizada por el Mag. Walter Arana, graduado de nuestro Programa de Maestra en Administracin, quien ha sustentado y obtenido el grado de Magster con la tesis titulada Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores motivacionales de los trabajadores segn la teora de Frederick Herzberg 4. Como es por todos conocidos F. Herzberg es un autor importante en el desarrollo del pensamiento administrativo moderno; sus investigaciones y las de sus seguidores han formulado la denominada Teora Bifactorial o de los Dos factores sobre la motivacin y con este aporte el enfoque de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow ha sido considerablemente modificado5. La investigacin de tipo aplicativa del Mag. W. Arana ha tenido como producto la elaboracin de un modelo destinado a servir de herramienta de gestin de los recursos humanos en el mbito empresarial que permite identificar y medir la sustraccin, lanzando un test basado

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en el modelo de F. Herzberg. El sustento emprico se basa en un trabajo de campo realizado con una muestra de empleados de empresas localizadas en Lima y Huancayo6. El presente artculo tiene como propsito profundizar el entendimiento de la teora Bifactorial de Frederick Herzberg y presentar al respecto la visin actual de la motivacin y satisfaccin laboral a la luz del pensamiento administrativo reciente y del nuevo management. Asimismo, proponemos una interpretacin de los resultados de la investigacin pionera del Mag. W. Arana. Por lo tanto, ponemos a discusin la hiptesis de F. Herzberg de que nicamente el logro de los resultados intrnsecos motivadores del trabajo puede iniciar una motivacin sostenida hacia los objetivos de la organizacin. TEORAS DE LA MOTIVACIN Existen muchas teoras de la motivacin; cada una de ellas explica, en cierta medida, lo que las personas piensan les resulta importante y que est ocurriendo en su derredor. Las teoras de la motivacin difieren en cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia para lograr la motivacin, y con esta base realizan los pronsticos adecuados. La Teora de las Necesidades y la Teora de la Equidad se refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La teora de los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una conducta especfica pueden afectar su repeticin. La Teora de las Expectativas detalla el proceso mediante el cual las personas pueden optar por distintas acciones alternativas, en base a sus expectativas de lo que obtendrn de cada conducta. La Teora de las Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas mismas afectan la motivacin. No obstante, estas cinco posiciones tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja7. TEORA DE LAS NECESIDADES De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Esta teora se refiere a aquello que

necesitan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. Existen diversas teoras de las necesidades, las mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin. Entre las ms importantes tenemos la Jerarqua de las Necesidades de Maslow; las Tres Necesidades de David C. McClelland, y la Teora de los Dos Factores de la Motivacin de F. Herzberg. Segn la opinin de Stanton y otros8 cada una de las teoras de las necesidades... subraya la satisfaccin de algunas necesidades particulares importantes que las personas han conseguido con el tiempo. Cada una de las teoras tambin destaca que las personas deciden cul es el grado de satisfaccin, comparando, conscientemente sus circunstancias y sus necesidades. Por ltimo, cada teora da cabida a una variacin considerable de una persona a otra, y en una misma persona, con el tiempo.
IMPULSO (Tensiones o impulso para satisfacer una necesidad)

NECESIDAD (Privacin)

SATISFACCIN (Disminucin del impulso y la satisfaccin de la necesidad original)

ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)

LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES Una de las teoras sobre motivacin ms ampliamente mencionada es la Teora de la Jerarqua de las Necesidades, establecida por el psiclogo Abraham Maslow, partir de observaciones clnicas (Maslow, 1943). Este autor propone que la motivacin humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de realizacin personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealizacin.

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JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Necesidad de autorrealizacin

Necesidad de estima

Necesidad de afiliacin o aceptacin

Necesidad de seguridad

Necesidades fisiolgicas

c) Grado de satisfaccin relativa. Se puede dar la impresin de que los cinco grupos de necesidades tienen entre s una relacin escalonada, de todo o nada. Hemos hablado en trminos parecidos a esto: si se satisface una necesidad, entonces surge otra. Esta afirmacin puede producir la falsa impresin de que una necesidad tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la prxima. En la vida real, la mayora de miembros normales de nuestra sociedad estn parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades bsicas al mismo tiempo12. d) Funcin de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de verdad nos motiva y no lo que nos ha motivado o nos motivar, entonces una necesidad satisfecha no es un elemento motivador y para todos los fines prcticos debe considerarse que no existe, que ha desaparecido13. e) Necesidad de Realizacin Personal. ...dira sencillamente que un hombre sano est motivado principalmente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad ... se refiere al deseo de cumplir nuestros deseos ms profundos, es decir, hacer realidad lo que somos en potencia... es el deseo de ser cada vez ms lo que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a ser14. Siendo importante y sugerentes estos planteamientos, sin embargo existe la apreciacin actual de que la Jerarqua de Necesidades de Maslow no describe un proceso de motivacin universal humano sino que, ms bien, sera la descripcin de un sistema de valores especfico de la clase media de Estados Unidos. Otros estudios de carcter emprico, como el de Lawler y Suttle15, aplicados a 187 administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo de 6 a 12 meses, encontraron evidencia emprica de la existencia de dos niveles de necesidades biolgicas y otras, y que las necesidades biolgicas emergen solo cuando stas no se ven razonablemente satisfechas, lo cual puede ser congruente con la idea del grado de satisfaccin relativa que hemos dicho anteriormente. Adems, encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las necesidades sociales predominaron, mientras que, en otros, las necesidades de autorrealizacin fueron ms fuertes.

Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten ms predominantes o poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad depender de la situacin presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior. Un resumen de sus principales planteamientos lo encontramos en su artculo Una Teora de la Motivacin Humana9, que presentamos a continuacin: a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden denominarse necesidades bsicas, son las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor, de estima y de realizacin personal. Adems, estamos motivados por el deseo de conseguir o mantener las condiciones que aseguran estas satisfacciones bsicas y por algunos deseos mas intelectuales10. b) Estos objetivos bsicos estn interrelacionados y ordenados en una jerarqua de prioridades. Estos significa que el objetivo prioritario monopolizar el conocimiento consciente y tender, en s mismo, a organizar la activacin de las diversas capacidades del organismo. Las necesidades menos predominantes se minimizan, incluso pueden olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad est suficientemente satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria que, a su vez, dominar la vida consciente y actuar como centro organizador de la conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan de ser motivadores activos11.

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Estas conclusiones refuerzan la idea de la complejidad y singularidad de las personas. Otra perspectiva de anlisis se basa en las diferencias culturales y sociales. Segn los estudios de Geert Hofstede15, la cultura se relaciona con los valores laborales. Como parte de su trabajo como psiclogo de la IBM, Hofstede recopil datos relativos a los valores y las actitudes del empleado en aproximadamente 100,000 individuos de 1967 a 1973. Estos datos le permitieron comparar factores culturales entre 40 pases y lleg a ciertas conclusiones sobre la relacin entre el carcter nacional y la motivacin de los empleados. Hofstede se refiere a cuatro dimensiones que, en su opinin, describen aspectos importantes de una cultura nacional. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relacin de una persona con otras, as como el deseo de libertad personal en comparacin con la necesidad de tener nexos sociales. La distancia del poder evala la forma en que una sociedad concreta maneja la desigualdad de las personas. La evasin de la incertidumbre mide la forma en que una sociedad enfrenta la incertidumbre del futuro. La masculinidad contrapuesta a la feminidad se refiere a la rigidez de los roles de los sexos. Por lo tanto, se podra concluir tambin que el orden de importancia de las necesidades difiere de un pas a otro. Algunas personas trabajan mucho ms de lo que sera adecuado para satisfacer sus necesidades bsicas. La importancia relativa del trabajo est determinada en gran medida por la relacin de los mbitos cultural y econmico. En igual sentido, ocupaciones diferentes proporcionan retribuciones econmicas, sociales y de prestigio diferentes en pases diferentes16. Otro investigador, Clayton Alderfer, desarrolla la llamada Teora ERG, con similitudes a la de la Jerarqua de Necesidades, pero consideraba que las necesidades (fuerzas internas) se podan agrupar en tres categoras: las necesidades existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow), las necesidades de relacin (necesidades de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal). Adems, da un nfasis particular a un aspecto que lo diferencia de la teora de Maslow en el sentido de que una persona puede estar motivada por necesidades de distintos niveles a un mismo tiempo y el grado de motivacin depender de la intensidad de la necesidad17.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG En su artculo Una vez ms: Cmo se motiva a los empleados? Frederick Herzberg 18 plantea que la psicologa de la motivacin es tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto grado de seguridad es realmente poco, que existe una enorme desproporcin entre conocimiento y especulacin, requirindose ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y otras organizaciones, y este enfoque es su aporte. Satisfaccin e insatisfaccin laboral Es necesario un breve repaso a mi teora de motivacin-higiene en las actitudes en el trabajo antes de poder ofrecer sugerencias tericas y practicas. La teora surgi de un examen de ciertos sucesos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces se han completado por lo menos otras 16 investigaciones, utilizando una extensa variedad de sujetos (incluyendo algunos en los pases comunistas), haciendo de aquel trabajo original uno de los estudios ms repetidos en el campo de las actitudes laborales. Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que los factores implicados en producir satisfaccin (y motivacin) en el trabajo son algo separado y distinto de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Puesto que tenemos que considerar factores separados, dependiendo de si analizamos la satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, se deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el trabajo no es insatisfaccin sino, en cambio, falta de satisfaccin y, de forma pareja, lo opuesto de insatisfaccin no es satisfaccin, sino falta de insatisfaccin19. La teoria bifactorial de Herzberg afirma que la motivacin se genera por la bsqueda de una satisfaccin optima de ciertas necesidades, las que producen satisfaccin laboral20. Dos necesidades diferentes de la persona Podemos decir que un conjunto de necesidades se derivan de nuestra naturaleza animal: el instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor causado por el medio ambiente, suma-

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do a todos los mviles que adquirimos y que llegan a estar condicionados a las necesidades biolgicas bsicas.(..). El otro conjunto de necesidades se refiere a esa caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro, y por medio de ese logro, de conseguir el desarrollo psicolgico. Los estmulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los estmulos que fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor se encuentran en el entorno laboral 21. Sin embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupacin gerencial el desarrollo de la motivacin intrnseca, pero se requiere revisar las creencias acerca de las personas en la sociedad industrial contempornea (la gente solo trabaja para lograr beneficios materiales; la gente solo trabaja por la remuneracin); y en ese sentido es valida la direccionalidad sealada por Herzberg. Para este propsito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la disciplina de la innovacin. Con los nuevos paradigmas de la economa del conocimiento las organizaciones deben aprender lo necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es necesario contar con personas altamente motivadas y constituidas como comunidades (conjunto de individuos que comparten un propsito comn). Sabemos que la bsqueda de la realizacin personal y la fidelidad con los propsitos procuran placer en el trabajo: estimulan la pasin, la paciencia y la perseverancia, imprescindibles para crecer como persona y en el mbito de la organizacin. Sin embargo, en el mbito industrial y laboral la gente es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones ms hondas, a menos que los lderes cultiven un ambiente donde esas pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasin, la paciencia y la perseverancia22. Factores motivadores y de higiene Los factores de desarrollo o motivadores intrnsecos al trabajo son: realizacin, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la

insatisfaccin o factores de higiene extrnsecos al trabajo incluyen: la poltica y la administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa23. En las investigaciones recientes se ha tipificado el entorno de la organizacin, el que posee cuatro caractersticas que pueden servir de fuentes de resultados motivacionales a diferencia de enfoques como la teora de Herzberg24 y asimismo, el medio ambiente en general distingue el medio ambiente externo del medio ambiente interno; en el primero, la eficacia se considera como el principal elemento para evaluar la relacin entre la organizacin y el medio ambiente, y en el segundo, para incrementar la eficiencia se requiere utilizar la responsabilidad colectiva y el espritu de cooperacin25. Y en general: El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrnsecos o a travs de las tareas. Las polticas y prcticas de personal referidas a las recompensas, constituyen una fuente de resultados. Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que ste reconozca los logros del individuo y le permita participar, son tambin fuentes de resultados. Los compaeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados. Para emprender un nuevo diseo organizacional se deben considerar cuatro dimensiones de cambio: personal, interpersonal, de direccin y de organizacin. Se trata de un amplio ecosistema interrelacionado e interdependiente26. Base emprica de la teora En sus trabajos iniciales (fines de aos 50), Herzberg y sus colaboradores realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores; para 1969 se haban realizados doce estudios. ...En el cuadro: Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn datos recogidos en 12 estudios, muestro el conjunto de los factores que causan satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo, obtenidos de una muestra de 1685 empleados. A los empleados se les pregunt que acontecimientos en sus puestos

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de trabajo les haban producido una satisfaccin o insatisfaccin extrema. Los resultados indican que los motivadores (81% de los factores de satisfaccin) fueron la causa principal de satisfaccin y los factores de higiene (69% de los factores de insatisfaccin) son la causa principal de infelicidad en el trabajo27.
Factores caractersticos de 1844 hechos ocurridos en el trabajo que llevaron a una extrema insatisfaccin. Frecuencia en % 50% 40 30 20 10 0
Logro Reconocimiento Trabajo en s mismo Responsabilidad Promocin Desarrollo

Factores caractersticos de 1753 hechos ocurridos en el trabajo que llevaron a una extrema insatisfaccin. Frecuencia en % 10 20 30 40 50%

ideas, y asimismo obtener la cooperacin voluntaria de los empleados implicados con procesos y resultados que tambin les favorezcan en su desarrollo personal29. Y asimismo, tambin debera remarcarse que los directivos del management deben desarrollar su motivacin intrnseca, con nfasis en la responsabilidad, desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser solo considerado como un factor de acompaamiento, de soporte al trabajo operativo de los empleados. El enfoque del enriquecimiento del puesto fue retomado por el sistema socio-tcnico del trabajo30, el cual integra una visin colectiva del trabajo y una nocin de interrelacin (al interior de un grupo de trabajo y de ste con el resto de la organizacin). Con este enfoque sistmico de las organizaciones y del nuevo management, se plantea la insuficiencia del anlisis psicolgico, que considera al individuo en el trabajo sin tener en cuenta las relaciones estructurales (relaciones laborales) y de poder (entorno organizacional, tipo de supervisin, organizacin del trabajo, cultura organizacional, etc.). Para otros autores, el servicio comunitario es una forma de enriquecer el trabajo, en la medida que los estudios confirman que los programas de voluntariado aumentan la moral de los empleados, su lealtad y su productividad, todo cual contribuye a aumentar el rendimiento profesional31. Con este planteamiento la gestin de los recursos humanos se ve beneficiada con estas formas de servicio comunitario que contribuiran al desarrollo profesional y a lograr un efectivo compromiso con la comunidad. Funcin de la Direccin de Personal Sabemos que el reto de la Direccin es lograr los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin, y la motivacin laboral es un factor bsico para el rendimiento eficiente que se espera. Con este propsito presentamos la teora de Herzberg sobre el enriquecimiento del trabajo. En que consiste?, crea las condiciones adecuada para que aflore el comportamiento deseado? El enriquecimiento de un puesto de trabajo no puede ser una propuesta de un momento dado, sino una funcin continuada de direccin. No

Administracin y poltica de la empresa Supervisin Relacin con el supervisor Condiciones laborales Salario Relacin con iguales Vida privada Relacin con subordinados Categora Seguridad
80% 69 Higiene 19 Todos los factores que contribuyen a la insatisfaccin Todos los factores que contribuyen a la satisfaccin

31 60 40 20 0

Motivadores

81

20 40 60 80%

Relacin y porcentaje

Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn datos recogidos en 12 estudios. Fuente: F. Herzberg (1969)

Sin embargo, existe una variedad de estudios empricos, algunos crticos y otros confirmatorios. Eficacia de la Teora de la Higiene-Motivacin La teora de la Higiene- Motivacin (..) sugiere que el trabajo debe enriquecerse para conseguir una eficaz utilizacin del personal. (...) El enriquecimiento de la tarea ofrece al empleado la oportunidad de desarrollarse psicolgicamente... este artculo se limita a sugerir aquellos principios y medidas prcticas que se deducen de diversos experimentos realizados con xito en la industria28. Es lo que denomina F. Herzberg como el desarrollo vertical del puesto de trabajo mediante la creacin de factores motivadores. En la poca actual donde las empresas luchan por transitar de una economa basada en la produccin a otra fundada en el conocimiento, en la que la creacin del valor depende cada vez ms de las ideas y la innovacin, ya no es suficiente el enriquecimiento del puesto. Actualmente se disean diversas herramientas administrativas para propiciar actitudes y comportamientos indispensables para el alto desempeo: generar confianza, desencadenar nuevas

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obstante, los cambios iniciales deberan durar un largo periodo de tiempo. Diversas razones para ello: Los cambios deberan elevar el trabajo hasta un nivel de dificultad equiparable a la capacidad exigida al efectuar la contratacin de un empleado; Aquellos que tengan an ms conocimientos, podrn demostrarlos mejor y conseguir la promocin a un puesto de ms alto nivel; La naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los factores de higiene, es que tienen un efecto a mucho ms largo plazo en las actitudes de los empleados. Puede que haya que enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no suceder con tanta frecuencia como en el caso de los factores de higiene32.
Principio A Suprimir controles pero manteniendo responsabilidad. B Aumentar la responsabilidad del individuo por su propio trabajo. C Dar a la persona una unidad natural de trabajo completa (mdulo, divisin, rea, etc.). D Conceder autoridad adicional a un empleado en su actividad, libertad en el trabajo. Motivador implicado Responsabilidad y sentido del logro. Responsabilidad y reconocimiento. Responsabilidad, sentido del logro, reconocimiento. Responsabilidad, sentido del logro, reconocimiento.

variados: algunos han tenido xitos notables, otros programas han sido menos satisfactorios, y estos resultados se derivan de las dificultades de su aplicacin, al requerirse una gran cantidad de tiempo, paciencia, apoyo de seguimiento, y en general, una poltica de apoyo a estos programas de largo plazo, y una gran coordinacin con otras funciones de la organizacin como los sistemas de evaluacin de puestos de trabajo y remuneracin, sistemas de planificacin de la trayectoria profesional, programas de evaluacin de supervisores y directivos y mejoras en los sistemas de datos y tecnologa de la maquinaria. Una concepcin ms actual relacionada con el enriquecimiento de puestos de Herzberg es el enfoque de Calidad de la Vida Laboral34, ste contiene una propuesta sistmica aplicada al diseo de puestos, combinada con una cimentacin en el enfoque socio tcnico, que como hemos indicado anteriormente combina sicologa y sociologa industriales y de la organizacin, diseo industrial, teora y desarrollo de organizacin, teora de la motivacin y liderazgo y relaciones industriales. Este es un enfoque interesante, actualmente hay cientos de estudios modelos y programas prcticos, principalmente en Gran Bretaa y Escandinavia.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

E Poner a disposicin del empleado Reconocimiento interno. directamente, en lugar de a travs del supervisor, informes peridicos sobre su trabajo. F Introducir tareas nuevas y ms difciles nunca desempeadas antes. G Asignar a un individuo tareas especficas o especializadas, que les permitan llegar a ser especialistas. Desarrollo y aprendizaje. Responsabilidad, desarrollo y promocin.

Estima o estatus Afiliacin Seguridad Necesidades fisiolgicas

Principios del desarrollo vertical del puesto de trabajo Fuente: F. Herzberg (1969)

Motivadores Factores de mantenimiento

Autorealizacin

Trabajo desafiante Logro Crecimiento en el puesto Responsabilidad Avance Reconocimiento Estatus Relaciones Interpersonales Calidad de la supervisin Poltica y admistracin de la compaa Condiciones de trabajo Seguridad laboral Sueldo

El enriquecimiento de puestos se orienta a crear trabajos que sean desafiantes y significativos, mediante el estmulo de factores intrnsecos de motivacin como el reto, el reconocimiento de logro y la responsabilidad. En la evaluacin de los programas empresariales se evidenciaron varias limitaciones en su aplicacin33. As tenemos que el enriquecimiento del puesto de trabajo son tcnicas para ampliar el contenido de los puestos de trabajo, introduciendo nuevas funciones y/o responsabilidades. El desarrollo vertical del puesto propuesto por Herzberg fue aplicado durante las dcadas de 1970 y 1980 en muchas empresas, de gran prestigio como ITT, Sherwin-Williams, IBM, General Electric en Estados Unidos y Olivetti, Volvo, Phillips en otros pases. Los resultados fueron

DIAGNSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES EN EMPLEADOS PERUANOS El punto de partida es la opinin que las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales y econmicas que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situacin que incide en los estudios que se realiza con relacin a la motivacin35. Como hemos argumentado anteriormente, es necesario tomar en cuen-

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ta tanto la complejidad y singularidad de cada persona as como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a nivel nacional e internacional. Por lo tanto, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes, sino que stos deben ser analizados en funcin de cada sociedad o cultura, para diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin36. La tesis de Maestra del Mag. Walter Arana que estamos analizando como hemos indicado se propuso identificar y medir los factores motivacionales de los trabajadores peruanos segn la teora de F. Herzberg, para lo que se estim conveniente hacer el estudio de trabajadores (empleados) pertenecientes a empresas ubicadas en la provincia de Lima, donde se encuentran el 62.33% del total nacional de las empresas de produccin, comerciales y de servicios y en la provincia de Huancayo, por su condicin de ser una provincia cosmopolita, un prototipo de la industria y comercio provinciana y donde se localiza el 2.24% del total de empresas del pas. Asimismo, se decidi comprender a los trabajadores de la categora ocupacional de empleados. Por la naturaleza de la investigacin, se determin usar una muestra intencionada no probabilstica en funcin de las autorizaciones obtenidas en las empresas para la evaluacin de personal as como una muestra de sujetos voluntarios... En suma, la poblacin considerada en la investigacin comprendi a 1,232 trabajadores (82.6% de la provincia de Lima y 17.40% de la provincia de Huancayo)37. Los resultados de la investigacin de campo sealan que: 1) Los factores motivadores: responsabilidad, trabajo en s mismo, crecimiento, reconocimiento y promocin presentan correlacin positiva muy fuerte. La correlacin del factor logro es positiva en forma considerable. 2) Los factores higinicos: seguridad, relacin con el jefe, supervisin, condiciones de trabajo, sueldo, relacin con los compaeros, vida personal, y poltica y administracin, tienen correlacin muy fuerte y la correlacin del factor estatus es positivamente considerable. 3) Los factores relacin con los subordinados y poder obtuvieron una correlacin baja o dbil, lo que significa que para los evaluados estos factores no son rele-

vantes como elementos motivadores, resultado que contrasta con la teora de Frederick Herzberg y David MacClelland38.
CORRELACIN DE PEARSON DE LOS FACTORES MOTIVADORES Responsabilidad Trabajo en si mismo Crecimiento Reconocimiento Promocin Logro r=0.99 Positiva muy fuerte r=0.98 Positiva muy fuerte r=0.98 Positiva muy fuerte r=0.97 Positiva muy fuerte r= 0.97 Positiva muy fuerte r=0.87 Positiva considerable CORRELACIN DE PEARSON DE LOS FACTORES HIGINICOS Seguridad Relacin con el jefe Supervisin Condiciones de trabajo r=0.97 Positiva muy fuerte r=0.97 Positiva muy fuerte r=0.96 Positiva muy fuerte r=0.96 Positiva muy fuerte

r=0.96 Positiva muy fuerte Sueldo Relacin con los compaeros r=0.96 Positiva muy fuerte Vida personal Poltica y administracin Estatus r=0.96 Positiva muy fuerte r=0.95 Positiva muy fuerte r=0.85 Positiva considerable

Tratando de realizar una interpretacin de estos resultados, podemos afirmar que casi todos los factores de desarrollo o motivadores intrnsecos al trabajo as como los factores de higiene o extrnsecos al trabajo, estn presentes en la percepcin (y valoracin) de los trabajadores peruanos. El trabajo de investigacin realizado permite deducir niveles o situaciones de satisfaccin o de insatisfaccin; asimismo, hubiera sido til una medicin diferenciada entre los trabajadores de Lima y los de Huancayo para indagar sobre las posibles diferencias sociales o culturales dada la situacin de heterogeneidad en los niveles de desarrollo entre Lima y las economas regionales. Una primera perspectiva de anlisis est referida a las prioridades ( la percepcin subjetiva de lo importante). Sobre los factores motivadores encontramos en primer lugar al Factor Responsabilidad y en ultimo lugar al Factor Logro. Quiere decir esto que los trabajadores peruanos no aspiran a la autorrealizacin, al desarrollo personal en el sentido de Maslow-Herzberg? Una primera respuesta sera que el grado de satisfaccin de las necesidades bsicas es insuficiente, lo que no permite liberar energas

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para ser canalizadas hacia las necesidades superiores. Esto es razonablemente comprensible en la situacin concreta del mundo empresarial peruano. Una segunda respuesta estara en las caractersticas del trabajo, del puesto laboral y del sistema de trabajo y gestin empresarial, donde no se dan las condiciones para el enriquecimiento del trabajo en la orientacin de Herzberg. Para comprobar esta idea se necesitaran investigaciones cualitativas para identificar situaciones donde se pueda apreciar y comprender a cabalidad las caractersticas personales y sociales con motivacin de logro, que se caracteriza por su seguridad personal, su disposicin a aceptar ms responsabilidades, el deseo de ver los resultados de su trabajo. Tambin se inclina por aceptar ciertos riesgos si de estos depende el triunfo 39. Los trabajadores peruanos se identifican con el Factor Responsabilidad, caracterizado como la persona que asume con compromiso y entereza la ejecucin de la tarea y se siente motivada cuando le delegan responsabilidades. Le motiva ser dueo de su trabajo 40 . En los Factores de Higiene los trabajadores otorgan gran importancia a los factores de seguridad y de relacin con el jefe. Sobre el Factor Seguridad a la persona le motiva estar protegida contra el peligro o privacin, cubierta de contingencias futuras. Requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable para l y para su familia 41 . El factor Relacin con el Jefe se considera que el xito laboral estar condicionado por el grado de aceptacin o rechazo al jefe. A los trabajadores les interesa la responsabilidad con el jefe42. Sobre lo primero la inestabilidad y precariedad del empleo se manifiesta en la bsqueda de proteccin y, lo segundo, manifiesta la predominancia de relaciones sociales verticales, expresin de las caractersticas organizacionales predominantes en nuestra realidad empresarial. Un elemento a considerar en esta interpretacin es el juicio del mismo Herzberg sobre los deseos y aspiraciones de los empleados relacionados a las necesidades bsicas las cuales, al ser satisfechas

lo nico que podemos esperar es impedir la insatisfaccin y un mal rendimiento, (pero las necesidades no son aisladas, los factores higinicos) funcionan como base esencial (de los otros) y se asocia a un trato justo en la retribucin, supervisin, condiciones laborales y prcticas administrativas43. Lo que no sucede en nuestro pas, caracterizado por fuertes desigualdades en la distribucin del ingreso y falta de equidad en las relaciones sociales y oportunidades econmicas. Adems, las vivencias del entorno (nuestro pas, su historia, cultura, sociedad y economa), son parcialmente singulares y tienden a modelar (el aprendizaje de la motivacin ) diferencias entre los individuos en cuanto a las necesidades que sienten, y tambin estructuras singulares resultantes de necesidades individuales, en razn de la multiculturalidad, heterogeneidades y asimetras estructurales de nuestra economa y sociedad. Las preferencias encontradas en la conciencia de los empleados peruanos nos proporcionan pistas para futuras investigaciones sobre los procesos de motivacin organizados alrededor de formas de trabajo ms autnomas, de tareas organizadas en grupo y donde tengan cabida y adecuada valoracin la responsabilidad y el sentido del logro y una mayor articulacin con las condiciones del ambiente de trabajo para propiciar desarrollo, aprendizaje y promocin. A MANERA DE CONCLUSIONES: LA MOTIVACIN Y GESTIN ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD Todos somos plenamente conscientes que la calidad y nivel de la capacidad organizativa y de sus recursos productivos, en particular el capital humano, son factores determinantes de la competitividad a largo plazo, especialmente cuando las aplicaciones tecnolgicas y el entorno competitivo cambian tan rpidamente. Por lo tanto, el reto sigue siendo mejorar el rendimiento total de las empresas. Asimismo, en razn de que la motivacin no es un concepto simple, y que los distintos enfoques y teoras ayudan a entender la complejidad y singularidad de las personas en su comportamiento o desempeo en las organizaciones empresariales, se debe prestar atencin al repertorio de comportamientos de una per-

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sona y del entorno que acompaa al repertorio para mejorar el desempeo humano. Segn los planteamientos de Thomas Gilbert, padre fundador de la gestin del rendimiento de una empresa y autor de Human Competence, el repertorio de comportamiento de una persona est compuesto por motivos (gustos, preferencias, necesidades, valores); capacidades (aptitudes fsicas y mentales) y conocimiento (educacin y habilidades). El respaldo del entorno, proporcionado por la organizacin, est compuesto por informacin sobre estrategias, objetivos y rendimiento actual; instrumentos (herramientas, tcnicas, tecnologa, mtodo de trabajo); e incentivos (monetarios y no monetarios)44. Una conclusin sugerida en este artculo es que la visin de la teora bifactorial de Herzberg sobre la satisfaccin intrnseca es un elemento importante, pero sola no tiene la fuerza suficiente para explicar los procesos de la conducta laboral, tiene que integrarse a otros factores de la motivacin y del entorno laboral. Por lo tanto, su hiptesis de trabajo de que nicamente los factores intrnsecos del contenido del trabajo, pueden desencadenar de manera permanente la conducta de los individuos en las empresas requiere mayor estudios para validarse en la prctica empresarial actual. Diversos trabajos tericos recientes proponen una integracin de las teoras de la motivacin, teniendo como base su real complementariedad y con el objeto de la construccin del conocimiento de un tema de tanta importancia para la sociedad y las empresas. Se reconoce el aporte de las teoras de las necesidades sobre los factores que originan los comportamientos individuales sin embargo, son limitaciones su pretensin de universalidad de los factores encontrados en sus trabajos empricos, su carcter simplificador de dichos factores y su explicacin bastante parcial de los procesos motivacionales. Mas all de controversias, se trata de la elaboracin de modelos tericos integradores tal como se viene haciendo en los ltimos aos, uniendo en forma coherente distintas teoras de la motivacin45. En la actualidad en Estados Unidos, Canad y Europa se aplica el high involvement workplace y de high perfomance wokplace; el primero ms orientado a la participacin en equipos semiautnomos, en industrias de alta tec-

nologa como sistemas automatizados, metalurgia, papel, produccin de electricidad, en ciertas industrias electrnicas, y automotrices como Satum de General Motors. El segundo concepto contiene ms tipos de incentivos individuales relacionados a equipos de proyectos especiales multifuncionales para distintos fines como identificacin y resolucin de problemas, reduccin de costes, desarrollo de nuevos productos, beneficios econmicos, primas, etc. La empresa actual no necesita simplemente ms grupos, sino ms grupos de alto rendimiento. En el mundo de las prcticas empresariales y de la gestin de recursos humanos, el centro de la cuestin no es la satisfaccin o insatisfaccin laboral ni tampoco concebir solo al individuo (y su personalidad) en la organizacin; se trata ahora de analizar las tareas, los niveles de autonoma, las perspectivas de desarrollo personal y humano, las recompensas psicolgicas de la participacin en equipos, las relaciones de poder. No es suficiente la bsqueda del enriquecimiento del trabajo; ahora, distintas orientaciones innovadoras plantean la Calidad de la Vida Laboral, an cuando el enriquecimiento del puesto siga siendo una estrategia que tiene como objeto proporcionar al trabajador ms autonoma y responsabilidad. NOTAS
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Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de administracin. Enfoque internacional. Sexta Edicin. Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, pp. 300. Roussel, Patrice. La Motivation au travail- Concept et theories, Note N 326. Universite Toulouse I-Sciences Sociales, octubre 2000, p. 5 Otras definiciones: Es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de satisfacer la necesidad (Salazzati. Management, funciones y estilos de desarrollo. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1991); Es el flujo que de por s es un placer. Son las actividades que nos gustan, nos atraen porque al realizarlas entramos en flujo (Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa, Ediciones. Buenos Aires, Vergara, 1999). Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, p. 301. Arana, Walter. Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores motivacionales de los trabajadores segn la Teora de Frederick Herzberg. Tesis para obtener el grado de Magster en Administracin, Unidad de Postgrado, Facultad de Ciencias Administrativas. Febrero 2004. Las obras ms importantes de F. Herzberg son: Herzberg F.; Mausner, B. y Capwell, R.O. Job attitudes: Review of research and opinion. Psichological Services of Pittsburg, 1957. Herzberg, F., Mausner, B. y Snydermann, B.B., The motivation to work. New York, John Wiley, 1959. Herzberg F. Le travail et la nature de lhomme. Pars, EME, 1971.

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Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de Administration. Enfoque Internacional. Sexta Edicin. Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, p. 307. Arana, Walter, Op. cit. Stoner, James y otros. Op. cit., pp. 507-508; 490. Stoner, James y otros. Op.cit., p. 496 Maslow, Abraham. Una teora de la Motivacin Humana. En Hitos en la Gestin Empresarial. Espaa, McKinsey & Company Ediciones Apstrofe, 1994, pp. 225-245. Maslow, Abraham. Op. cit., p. 244. Idem. Maslow, Abraham. Op. cit., p. 241. Maslow, Abraham. Op. cit., p. 243. Maslow, Abraham. Op. cit., pp. 236 y 243. Lawder, Edward y Suttle, Lloyd. A causal correlation test of the Need-Hierarchy Concept. Organization Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-287, citado en Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, pp. 306. Hill, Charles. Negocios Internacionales. Mxico, Irwin/ Mcgraw-Hill, 2001. Captulo III: Diferencias culturales, pp. 106-111 y Daniels, John y Radebaugh, Lee. Negocios Internacionales. Octava Edicin. Mxico, Pearson Educacin, 2000, Captulo II, pp. 72-76. Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit., pp. 306. Herzberg, Frederick. Una vez ms: Cmo se motiva a los empleados, en Hitos de la Gestin Empresarial. Op. cit., pp. 147-185. Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 153-153. Roussel, Patrice. Op. cit., p. 6. Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 153. Drucker, Peter. La Disciplina de la innovacin en Fundacin Drucker; de Lder a Lder. Espaa, Grnica, 2002, pp. 73-89. En cuanto al aprendizaje y calidad de motivos podemos distinguir entre el aprendizaje operativo (adquisicin de un conocimiento o habilidad tcnica y el aprendizaje estructural capacidad de autocontrol descubierta por Aristteles quien le dio el nombre de virtud que orienta a la personal a su realizacin, al mejor logro futuro de resultados trascendentes. Una reflexin en este sentido se encuentra en Ferreiro, Pablo y Alcazar, Manuel. Gobierno de Personas en la Empresa. Lima, Escuela de Direccin, Universidad de Piura, 2001. Herzberg, Frederick: Op. cit., p. 153. Schwab, Donald. La motivacin en el seno de una organizacin. En Ocano-Centrum / Enciclopedia del Management, Ocano Grupo Editorial, 1985, p. 763. Del Castillo, Mancebo. El Administrador y su entorno dentro de la organizacin. Mxico, Limusa / Grupo Noriega Editores, 1992, pp. 340-341 Covey, Stephen. Los hbitos de una Organizacin Eficiente. en Fundacin Drucker. Op. cit., pp. 252-253.

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Herzberg, Frederick, 1969. Op. cit., pp. 153-154. Una presentacin de estudios crticos o confirmatorios de la teora de Herzberg la encontramos en Dessler, Gary. Organizacin y Administracin, Prentice Hall, 1987. Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 156. W. Chan Kim y Mauborgne, Renee. Proceso justo: la administracin en la economa del conocimiento. Julio-agosto de 1997. En Magretta Joan. La Administracin en la Nueva Economa, Nuevas perspectivas. Mxico, Oxford University Press, 2001, pp. 137-158. Sistema sociotcnico de Tavistock. Diversos estudios elaborados por miembros del British Tavistock Institute pusieron en evidencia que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgico y social. Asimismo, se comprob que la integracin del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras tcnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejora tcnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. A partir de estas conclusiones, los investigadores elaboraron el concepto de sistema sociotcnico. Austin, James. El lado invisible del liderazgo. En Fundacin Drucker, Op. cit., p. 498. Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 164-165. Whitsett, David. Ampliacin y enriquecimiento del puesto de trabajo. En Ocano, Enciclopedia del Managemet, pp. 12111214. Koontz, Harold y Welhrich, Heintz . Op. cit., pp. 316-317. Arana, Walter. Op. cit., p. 22. Arana, Walter. Op.cit., p. 23. Para un anlisis de la cultura y valores en el Per vase: Ortiz de Zevallos, Felipe. Liderazgo a la peruana, y Hernndez, Max. Es otro el rostro del Per. Lima, Trabajos de Grupo Agenda Per. Arana, Walter. Op. cit., Captulo III, Metodologa, pp. 6471. Arana, Walter. Op. cit., pp. 109-111. Arana, Walter. Op. cit., pp. 74-75. Arana, Walter. Op. cit., p. 75. Arana, Walter. Op. cit., pp. 76-77. Arana, Walter. Op. cit., p. 76. Herzberg, Frederick; Mausner, Barnard y Bloch Snyderman, Brbara. The Motivation to Work. New York, John Wiley & Sons, Inc, 1959, pp. 114-115 citado en McGregor, Douglas. El Lado Humano de la Empresa. Captulo 4. Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Hablan los Gurs. Las mejores ideas de los mximos pensadores de la administracin. Bogot, Grupo Editorial Norma, 1999, p. 340. Roussel, Patrice. Op. cit., pp. 15-17.

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