NOEM MARTNEZ CARABALLO

RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL

RECURSOS HUMANOS Y MANAGEMENT EMPRESARIAL. EL CASO DE LA SATISFACCIN LABORAL* Noem Martnez Caraballo**
RESUMEN
En las ltimas dcadas, se ha prestado una notable atencin al anlisis de la satisfaccin en el trabajo, tanto por parte de la literatura acadmica como por parte de los gerentes de las organizaciones. En particular, se ha convertido en un factor clave de una adecuada gestin de Recursos Humanos. La satisfaccin (insatisfaccin) laboral puede denirse como un conjunto de sentimientos favorables (desfavorables) con los que los empleados perciben su trabajo. Se trata de un elemento fundamental, no slo en el plano personal sino tambin en la esfera de la organizacin, al constatarse que aquellos trabajadores ms satisfechos son, generalmente, los ms productivos. En esta lnea de estudio, el presente trabajo pretende ofrecer pautas de accin tiles a los directivos de recursos humanos de las organizaciones, desde la revisin de la literatura existente tanto en el mbito acadmico como empresarial as como ofrecer una visin general e integradora de ambas disciplinas. PALABRAS CLAVE: Satisfaccin Laboral, Gestin de Recursos Humanos. JEL: J28, M12, O15.

ABSTRACT
In the last decades, scholars and managers have paid a remarkable attention to the job satisfaction analysis. In particular, it is considered as a key factor in order to achieve an adequate human resources management. Job satisfaction (dissatisfaction) refers to the favourable (unfavourable) employees perception of their job. It is a basic element, not only in the individual perspective but also in the organization context, when being veried that the most satised workers are usually the most productive ones. In this research line, the present paper tries to provide several managerial guidelines to human resources managers of companies, by reviewing the existent literature in the academic and managerial eld, as well as offering a general and integrative vision of both disciplines. KEYWORDS: Job Satisfaction, Human Resources Management.

() Original recibido en octubre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Profesora del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de Zaragoza.

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1. INTRODUCCIN En la actual constitucin de las sociedades modernas, uno de los aspectos que ha despertado un inters creciente es la conciliacin entre vida laboral y vida social (worklife balance en la terminologa anglosajona) y, ms concretamente, el cmo conseguir la realizacin del individuo en el devenir cotidiano de sus tareas laborales. Desde la Revolucin Industrial, y apoyada en gran medida por aportaciones emanadas de la psicologa, la satisfaccin laboral se ha convertido en un elemento clave de una adecuada gestin de Recursos Humanos (RRHH). Elemento fundamental, no slo en el plano personal (del individuo) sino tambin en la esfera de la organizacin, al constatarse que aquellos trabajadores ms satisfechos son, generalmente, los ms productivos. La vida laboral del individuo se compone de muchos aspectos: de cmo se le dirige, de cmo se le retribuye, de la ecacia con que se le mantiene informado, de las oportunidades de desarrollo y promociones, de la estabilidad en el trabajo, etc. El nivel de satisfaccin del empleado con cada uno de estos elementos puede variar sensiblemente, as como su impacto en el nivel general de motivacin y compromiso por parte de todos los empleados. La organizacin de los contenidos es la que se muestra a continuacin. En el primer apartado se realiza una somera revisin de la literatura sobre satisfaccin en el puesto de trabajo, destacando la importancia que se le atribuye a este concepto. La revisin del marco terico1 pretende, sobre todo, acercar terminologas y buscar variables precursoras y, por tanto, conceptos ntimamente relacionados con el trmino que nos ocupa. La exposicin se detiene con detalle en analizar el tema desde perspectivas diferentes con la intencin de destacar aquellos aspectos que resultan ser de mayor inters hoy en da, poner en relieve puntos en comn y posibles divergencias respecto al enfoque que se le da al trmino tanto desde la disciplina de la psicologa y de la literatura acadmica en general como desde la perspectiva propia del management empresarial. El ltimo apartado de discusin y conclusiones sintetiza los resultados y los valora a partir de las necesidades de los responsables de la toma de decisiones.

2. LA SATISFACCIN LABORAL EN LA LITERATURA ACADMICA 2.1. Introduccin al concepto de satisfaccin laboral y su importancia En los ltimos 30 aos se ha prestado gran atencin al anlisis de la satisfaccin en el trabajo, tanto por parte de la literatura acadmica como por parte de los gerentes de las organizaciones. No obstante, se ha de sealar que las races de la investigacin se

(1) El trabajo no ofrece una revisin exhaustiva de la literatura terica y emprica sobre satisfaccin en el trabajo, de tal modo que las referencias seleccionadas deben considerarse slo representativas de una literatura ms extensa y, en principio, sucientes para precisar los conceptos bsicos.

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encuentran en el trabajo Job Satisfaction de Robert Happok (1935)2. Blau (1999) seala que la satisfaccin en el trabajo constituye el concepto ms estudiado en la literatura sobre comportamiento del individuo. La satisfaccin en el trabajo puede denirse como un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo (...) es un sentimiento de relativo placer o dolor, que diere de los pensamientos objetivos y de las intenciones de comportamiento (Davis y Newstrom, 1991). La mayora de los directores de personal e investigadores asumen que existe una relacin entre satisfaccin en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organizacin y, lo que es ms importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de los empleados. As, Hackman y Oldham (1980) relacionan una elevada satisfaccin en el trabajo con mayores niveles de productividad, un menor absentismo y un menor ratio de rotacin de los empleados. En los mltiples trabajos de investigacin que versan sobre los niveles de satisfaccin/ insatisfaccin de los empleados, sta ha mostrado ser una de las variables precursoras ms importantes de abandonos en la empresa (Lee, 1988; Hom et al. 1992); ausencias (Dalton y Mesch, 1991); retrasos (Blau, 1994) y comportamientos organizativos adecuados -Organisational citizenship behavior en la terminologa anglosajona- (Organ y Ryan, 1995). Adems, la insatisfaccin de los empleados puede inuir en las percepciones de los clientes sobre la calidad de servicio (Schneider y Bowen, 1985; Rafaeli, 1989) y puede llevar asociados costes relacionados con la formacin (training), reclutamiento e ineciencias en la curva de aprendizaje as como una reduccin de la base de clientes (Brown y Mitchel, 1993). West y Paterson (1999) en su estudio de empresas manufactureras britnicas descubrieron que, si bien el vnculo satisfaccin y productividad individual presentaba numerosas excepciones, una cuarta parte de la variacin en la productividad global de la empresa y un 12% de su rentabilidad era explicada por la satisfaccin de los trabajadores valorada con 18 meses de antelacin. En opinin de los autores, el efecto sobre los niveles de performance global de la empresa se debe a la existencia de actitudes ms positivas hacia sus compaeros en los niveles de mayor colaboracin en el lugar de trabajo y a la mejor aceptacin de normas sociales susceptibles de mejorar dichos niveles de performance. De lo expuesto hasta el momento cabe concluir que la importancia de estudiar el fenmeno de la satisfaccin en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso de las Administraciones Pblicas donde los costes de personal suponen una parte muy importante de los costes totales y la calidad del servicio depende en grado sumo de la calidad y la implicacin de sus trabajadores. Tal y como sealan Comm y Mathaisel (2000), en una organizacin dedicada a la prestacin de servicios la satisfaccin en el trabajo de los empleados es tan importante como la satisfaccin de los clientes en lo que se reere al performance organizativo.
(2) Citado en Reiner y Zhao (1999: 5).

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Conseguir informacin sobre cules son las reas que presentan mayores casos de insatisfaccin puede ayudar a detectar problemas y a orientar las polticas de recursos humanos y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organizacin. En este sentido y con objeto de analizar las diferencias existentes en el nivel de insatisfaccin de los trabajadores en distintos pases, existen trabajos que analizan, por ejemplo, los factores determinantes de la insatisfaccin laboral en los pases de la Unin Europea. En particular, Nicoletti (2006) encuentra diferencias notables en el nivel de insatisfaccin laboral debidas a la diversidad cultural. En este estudio, Nicoletti utiliza distintas variables objetivas, a saber, sueldo, tipo de trabajo, seguridad laboral, horas de trabajo, condiciones laborales y entorno, entre otras, siendo las dos primeras las ms importantes a la hora de determinar el nivel de insatisfaccin laboral en los pases objeto de estudio. No obstante, las variables subjetivas medicin de la satisfaccin- parecen ser ms signicativas que las variables objetivas en la determinacin de la (in)satisfaccin laboral. Resumiendo, las medidas relativas de las distintas caractersticas laborales son las que explican mejor la satisfaccin alcanzada por los trabajadores de los pases de la Unin Europea. 2.2. La satisfaccin en el trabajo y sus variables precursoras Los estudios realizados se centran generalmente en el anlisis de dos tipos de variables como precursoras de la satisfaccin laboral: las caractersticas demogrcas de los empleados individuales y las caractersticas del entorno de trabajo (Reiner y Zhao, 1999). Dentro del primer grupo se ha estudiado la relacin del nivel de satisfaccin con factores como la raza, el gnero, el estado civil, el nivel educativo, la edad, la antigedad o el trabajo concreto asignado (Agho et al., 1993; Begley y Czajka, 1993; Smith et al., 1998; Greenhaus y Pasuraman, 1999). Dentro del segundo grupo se han analizado atributos del puesto asumiendo las tesis planteadas por autores como Hackman y Oldham (1980), quines arman que las principales fuentes de satisfaccin son intrnsecas al trabajo y se derivan del contenido y del contexto inmediato en que ste se desarrolla. Estos autores denen cinco dimensiones -variedad, autonoma, identidad, signicacin y retroalimentacin- que constituyen la base del JDS (Job Diagnostic Survey), correlacionadas signicativamente con la satisfaccin, siendo por ello potentes motivadores. Entre los trabajos que han tratado de medir estas dimensiones del puesto de trabajo y su relacin con la motivacin y la satisfaccin en el trabajo en diferentes organizaciones y entornos de trabajo se encuentran los de Harvey et al. (1985), Idaszac y Drasgow (1987), Kulik et al. (1988), Grifn y McMahan (1994), Stajkovic y Luthans (1998), Mitchel y Daniels (2003), Locke y Latham (2004), Latham y Ernst (2006) y Colvin y Boswell (2007). Relacionados con estos trabajos de investigacin estn aquellos que vinculan el empowerment o cesin de poder y autonoma a los empleados y grupos de trabajo con el nivel de satisfaccin adems de con el nivel de servicio y de compromiso (Kirkman y Rosen, 1999; Liden et al., 2000; Ahearne et al., 2005; Srivastava et al., 2006).

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Otros estudios han analizado la inuencia de variables organizativas como la reduccin de tamao o downsizing, la condicin de empleo a tiempo completo o parcial, el turno, el cambio de puesto, etc. (Begley y Czajka, 1993; Feldman, 1990; Frost y Jamal, 1979; Gerhart, 1987). Recientemente una parte de la investigacin sobre satisfaccin en el trabajo se ha centrado en ampliar la base terica de factores causales que pueden afectar a la satisfaccin en el trabajo. Entre estos trabajos, Blau (1999) seala los que analizan el papel del carcter o dispositional effects (Agho et al. 1993; Judge y Hulin, 1993; Judge et al., 1998; Judge y Larsen, 2001); de los obstculos organizativos (Brown y Mitchel, 1993) y de los mediadores perceptivos (Carlopio y Gardner, 1995). Van Knippenberg y Van Schie (2000) analizan la relacin entre identicacin con la organizacin y con el grupo de trabajo y la satisfaccin (tambin con la motivacin, implicacin y la intencin de abandonar la organizacin) y Blau (1999) estudia el efecto de la satisfaccin con el sistema de evaluacin del desempeo sobre un ndice de satisfaccin global con el trabajo. A pesar del elevado nmero de trabajos relacionados con este tema, todava quedan por aclarar muchas de las relaciones causales concernientes a los antecedentes y consecuencias de la satisfaccin laboral (i.e. Blau, 1999). Reiner y Zhao (1999), entre otros, consideran que las relaciones causales entre satisfaccin laboral, atributos demogrcos y entorno de trabajo siguen sin estar claras. 2.2.1. La edad, antigedad y nivel jerrquico y su inuencia en la satisfaccin laboral Existen mltiples razones por las cuales los trabajadores permanecen en sus puestos a pesar de no sentirse comprometidos con la organizacin de que se trate. Entre otras, destacan las siguientes: la dicultad para encontrar otro puesto de trabajo ms acorde con sus preferencias y expectativas, la seguridad que les ofrece su puesto de trabajo actual; la proteccin de sus inversiones en el caso de existir planes de pensiones o algn tipo de participacin en la propiedad. Analizar la problemtica de los trabajadores de gran antigedad en la organizacin resulta especialmente importante en Administraciones como la espaola, en que las relaciones funcionariales y laborales suelen extenderse a muy largo plazo y las posibilidades de promocin profesional y salarial son limitadas. Davis y Newstrom (1991) sealan que la satisfaccin en el trabajo se ve afectada por la edad. Para estos autores, los trabajadores de mayor edad reducen unas expectativas que se van ajustando cada vez ms a la realidad. Estudios como el de Ting (1997) atribuyen mayores niveles de satisfaccin a los empleados federales de mayor antigedad debido a la falta de alternativas, los mayores costes que afrontan de cara a abandonar la organizacin y la posibilidad de que stos posean valores ms tradicionales en relacin al trabajo. Estos trabajadores habran desarrollado un mejor ajuste psicolgico entre sus necesidades personales y las caractersticas del trabajo (Traut et al. 2000). Traut et al. (2000), por el contrario, encontraron que los trabajadores ms satisfechos eran los que llevaban menos tiempo en la organizacin y que exista cierta evidencia de

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que los menos satisfechos eran los que se encontraba en una posicin intermedia en cuanto a la antigedad. Ello lleva a una relacin satisfaccin / antigedad en forma de U, razonable si se piensa en la satisfaccin que puede generar en el recin llegado la posibilidad de alcanzar un empleo estable y el tener que enfrentar los retos de una tarea y una organizacin hasta el momento desconocidas, euforia que puede pasar a medio plazo en la medida en que no vean cumplidas sus expectativas de promocin, enriquecimiento personal, caigan en la rutina de trabajos intrnsecamente poco motivadores y sufran las consecuencias de sistemas de evaluacin del desempeo insucientemente desarrollados e inoperantes. En una fase ms tarda, la capacidad de adaptacin del individuo y sus mecanismos de defensa psicolgica unida a una probable reduccin en sus expectativas de encontrar un puesto mejor fuera de la organizacin, le llevar probablemente a valorar de una manera ms positiva sus situacin actual aumentando sus niveles de satisfaccin. Respecto a la relacin entre nivel jerrquico y satisfaccin en el trabajo, diversos autores han destacado la relacin positiva existente entre estas dos variables. Davis y Newstrom (1991) sealan que cuanto mayor es el nivel jerrquico de los empleados, mejor es el salario, mejores las condiciones laborales y la posibilidad de desarrollo de habilidades, motivos por los cuales aumenta el grado de satisfaccin. Los estudios de Burke (1995, 1996) basados en el anlisis de una amplia muestra de empleados de servicios profesionales, mostraron que aqullos que desempeaban puestos de niveles jerrquicos superiores se encontraban generalmente ms satisfechos que los dems trabajadores, independientemente de la edad y los aos de servicio. Las diferencias en el nivel de satisfaccin entre supervisores y no supervisores podran explicarse por la naturaleza jerrquica de las organizaciones y los roles tradicionales adoptados entre ellos (Johnson, 2000): 1. Los supervisores, al contar con ms autoridad, perciben que la participacin es ms elevada; 2. Al ser la comunicacin generalmente descendente se sienten ms satisfechos del proceso de comunicacin; 3. Su trabajo les proporciona ms oportunidades de toma de decisiones e implicacin en la planicacin estratgica; 4. Tienen ms oportunidades de reconocimiento 5. La naturaleza de su trabajo les proporciona ms recompensas extrnsecas e intrnsecas. Ahora bien, no todos los trabajos han encontrado una relacin positiva entre nivel jerrquico y satisfaccin en el trabajo. Los resultados del estudio de Traut et al. (2000) mostraron que el rango o categora no jugaba un papel importante y consistente en la satisfaccin en el trabajo de los empleados (bomberos en este caso).

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2.2.2. Grado de ajuste nivel educativo alcanzado-nivel educativo requerido por el puesto y su inuencia en la satisfaccin laboral Los antecedentes de esta lnea de investigacin se remontan a la obra de Richard Freeman Los americanos sobre-educados. No obstante, hasta los aos noventa no surge realmente el inters por este tema, especialmente en Europa. Estos estudios no slo han tratado de medir el fenmeno y documentar su incidencia sino que, adicionalmente, se han cuestionado los potenciales efectos negativos de la sobre-educacin sobre los ingresos y la satisfaccin en el trabajo (Battu et al., 2000). Si bien algunos estudios parecen mostrar estos efectos negativos existen ciertas dudas no slo sobre su existencia, sino sobre la propia nocin de sobre-educacin. En lo concerniente a este ltimo aspecto, Mason (1996), en un estudio desarrollado en Reino Unido, seal que si bien existan evidencias de la existencia de graduados que ocupaban puestos tradicionalmente ocupados por no graduados, los empleadores podan alterar la forma en la que el trabajo era organizado y con ello conseguir ventajas de la mayor formacin de sus empleados. Ello permitira incrementar la productividad y volvera ociosa la nocin de sobre-educacin, al no existir un nivel de cualicacin adecuado para la realizacin de un trabajo dado. En cuanto al impacto que puede tener la sobre-educacin sobre la satisfaccin en el puesto de trabajo, cabe destacar el hecho de que un mayor nivel educativo suele generar mayores expectativas profesionales que, de verse truncadas, pueden llevar a niveles de satisfaccin inferiores. La insatisfaccin generada sera mayor cuanto mayor fuese la diferencia entre la formacin actual y la requerida por el puesto. En la medida en que una mayor insatisfaccin genere menores niveles de esfuerzo en el trabajo ello reducir la productividad de los trabajadores. Adame et al. (1998) obtuvieron que los principales motivos de insatisfaccin en el trabajo se deban a que el trabajo no se ajustaba a la formacin recibida o bien que, an ajustndose a lo estudiado, no se ajustaba a sus expectativas dado que la mayora de ellos llevaban a cabo tareas de nivel inferior a su grado de titulacin. La inuencia de la sobre-educacin sobre el nivel de satisfaccin podra venir mediatizada por las recompensas tanto intrnsecas como extrnsecas obtenidas en el desempeo del puesto de trabajo. Cabe esperar que si el puesto ocupado no se ajusta al nivel educativo del empleado, las recompensas obtenidas en forma de salarios, reconocimiento, posibilidades de desarrollo, de participacin y de ejecucin de tareas signicativas sean inferiores a las de aquellos empleados que, con su mismo nivel de formacin, desempean trabajos que se ajustan al mismo y, por tanto, tambin inferiores a las expectativas creadas cuando alcanz su grado de cualicacin. Otros autores cuestionan el efecto negativo de la sobre-educacin. As, Battu et al. (2000) sealan que los efectos negativos de la sobre-educacin en la satisfaccin laboral podran ser compensados por una menor presin en el trabajo. Tambin podra mostrar una preferencia, en algunos casos, por trabajos menos estresantes o reejar una menor

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motivacin por el trabajo y una orientacin primordial al ocio y a la vida familiar. Adems, plantean la posibilidad de que el fenmeno de la sobre-educacin pueda ser temporal, dado que el inujo prolongado del acceso a puestos considerados como de no graduados, de trabajadores con un nivel de formacin superior, podra cambiar la naturaleza de dichos trabajos. Los empleadores podran ofrecer a los trabajadores ms cualicados una iniciativa mayor y mayores responsabilidades de supervisin para tratar de mejorar la moral, la satisfaccin en el trabajo y la productividad individual. Este ltimo argumento plantea la convergencia entre tareas del trabajo y nivel de educacin de los profesionales que las desempean. No obstante, los resultados de los estudios de Mason (1996) y Battu et al. (2000) desmienten la convergencia general al encontrar que los efectos de la sobre-educacin sobre los ingresos y la satisfaccin en el trabajo aumentaban con el paso del tiempo, mostrando adems los empleados sobreeducados menores perspectivas de promocin. 2.2.3. Las percepciones del clima organizativo y su inuencia sobre el nivel de satisfaccin en el trabajo El clima organizativo se reere a los efectos percibidos, subjetivos, del sistema formal, el estilo informal de los gerentes y otros factores importantes por su inuencia sobre actitudes, creencias, valores y motivaciones de la gente que trabaja en una organizacin particular (Litwin y Stringer, 1968). Hemingway y Smith (1999) consideran el clima organizativo como el conjunto de percepciones que comparten los empleados sobre su lugar de trabajo y que constituyen la personalidad o el sentir sobre el lugar de trabajo. En su nivel ms bsico se reere a la percepcin que tienen los empleados de su entorno de trabajo, si bien constituye algo ms que un simple sumatorio de cosas que agradan o desagradan a los empleados (Altman, 2000). El clima podra, por tanto, alentar o desalentar ciertos resultados y ser manipulados para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizativos. Hansen y Wernerfelt (1989) sealan la importancia de la investigacin sobre clima organizativo, al tratar de capturar los efectos sobre el nivel de performance de las organizaciones. Se trata de evaluar los efectos de una clase amplia de variables organizativas y de percepcin como la estructura, la motivacin, la dinmica de grupos, el enriquecimiento de trabajo, la toma de decisiones, el liderazgo, la planicacin y la jacin de objetivos. Para estos autores, el concepto de clima proporciona un puente til entre las teoras de la motivacin individual y el comportamiento, por un lado, y las teoras organizativas, por otro. En los modelos tradicionales planteados para el anlisis del clima organizativo y sus efectos, el clima estara determinado por factores del entorno (anlisis PEST, esto es, factores polticos, econmicos, sociolgicos y tecnolgicos), factores organizativos (estructura, sistemas, tamao, historia, etc.) y personales (habilidades, personalidad y edad, entre otras). El clima organizativo inuira sobre el comportamiento de los empleados, lo que afectara a la performance de la organizacin.

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Las distintas investigaciones llevadas a cabo han mostrado que los factores del entorno de trabajo estn relacionados con la motivacin de los empleados, la satisfaccin laboral, la intencin de abandonar la compaa y el rendimiento en el trabajo (Altman, 2000; Phillips y Connell, 2004). Sims y Lafollette (1975) sealan que el clima organizativo percibido puede causar comportamientos emergentes que, a su vez, pueden llevar a mejoras en la satisfaccin, productividad y ratios de retencin. Diversos autores han propuesto modelos en los cuales los efectos del clima organizativo sobre la satisfaccin en el trabajo y otras variables como el estrs en el trabajo y el absentismo vienen mediatizados por variables intermedias como la ambigedad de rol, el conicto de rol y el estrs ocupacional percibido (Leigh et al., 1988). En estos estudios el clima organizativo se relaciona con la satisfaccin en el trabajo tanto directa como indirectamente a travs de los efectos mediadores de la ambigedad de rol y el estrs ocupacional percibido. Finalmente y, para concluir este primer apartado, se van a describir brevemente algunos de los ndices de satisfaccin laboral desarrollados a lo largo de la literatura. En este sentido, uno de los instrumentos de medida de la satisfaccin en el trabajo que ha sido utilizado ms frecuentemente es el JDI (Job Descriptive Index), desarrollado por Smith et al. (1969) (Landy, 1989). Otros son el MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss et al., 1967) y el JSS, Job Satisfaction Survey (Spector, 1985). Todos ellos consideran la medicin de variables tales como: la paga, los benecios sociales, las promociones, la supervisin, el trabajo en s mismo, los compaeros, las condiciones de trabajo, etc.

3. LA SATISFACCIN LABORAL EN EL MANAGEMENT La satisfaccin laboral ha suscitado en los ltimos aos y contina suscitando un inters creciente por parte de la literatura del management empresarial, esto es, aqulla que tiene su origen en las prcticas implementadas en las distintas empresas. En esta seccin se realizar una revisin de la misma de tal modo que se puedan extraer conclusiones acerca de cules son las cuestiones que despiertan una mayor atencin por parte de los diversos autores. Desde el mundo de los negocios se arma con reiteracin que la satisfaccin de los empleados se ha convertido en una de las principales prioridades corporativas de los ltimos aos. Est comprobado que las organizaciones no pueden aspirar a unos niveles competitivos de calidad, ni en el producto ni en el servicio al cliente si su plantilla no est satisfecha o si no se siente identicada con la empresa; una plantilla motivada y comprometida es un factor determinante en el xito de las organizaciones. La satisfaccin de los empleados se ha convertido en un indicador clave de desempeo para muchas empresas lderes en Europa, sobre todo dentro del marco de los programas de la Gestin de la Calidad Total -Total Quality Management (TQM)-. Las empresas que practican benchmarking estn convencidas de que es tan importante conocer y responder a las opiniones de sus empleados como lo es proteger y fomentar los intereses de los propios accionistas de la misma.

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3.1. ENCUESTAS DE OPININ Hoy en da, las encuestas de opinin entre empleados estn ya extendidas entre las principales empresas europeas, y han sido aceptadas como herramienta para la medicin, control y gestin de la consecucin de mejoras en el nivel de satisfaccin del empleado. Adems, en vista de la importancia de este objetivo, la implantacin y anlisis de dichas encuestas ha asumido un papel central en la agenda corporativa, y el proceso de realizacin de la encuesta en s se ha convertido en el mecanismo principal a travs del cual la voz del empleado se oye y se escucha en lo ms alto de la organizacin. En este sentido, un estudio internacional elaborado en el ao 2001 por la consultora en gestin de recursos humanos Hay Group basado en entrevistas con trabajadores, rea gerencial, profesionales, administrativos, etc. revela que uno de cada tres empleados en puestos clave planea dejar su trabajo antes de dos aos. El estudio sobre fuga de talentos se basa en las respuestas de cerca de un milln de trabajadores de ms de 330 empresas en el mundo en torno a su nivel de compromiso y de satisfaccin en ms de 40 aspectos de sus trabajos y organizaciones, incluyendo oportunidades de ascenso, benecios, comunicaciones, toma de decisiones, calidad laboral, sueldo, reconocimiento, supervisores, trabajo en equipo, capacitacin, alta gerencia, tratamiento respetuoso y carga laboral. El estudio distingue entre quines piensan quedarse en su trabajo ms de dos aos o menos y, al evaluar las razones esgrimidas por cada grupo para su decisin, se descubre que quines planeaban irse de la empresa antes de dos aos estaban disconformes con los aspectos que se enumeran a continuacin, en orden de importancia: 1. Uso de mis aptitudes habilidades. 2. Habilidad de la alta gerencia. 3. La empresa tiene un claro sentido de direccin. 4. Oportunidades de ascenso. 5. Oportunidad de aprender nuevas habilidades. 6. Capacitacin y orientacin por parte del propio supervisor. 7. Sueldo. 8. Capacitacin. As, el 83% de los que pretendan quedarse ms de dos aos estaban satisfechos pensando que sus aptitudes y habilidades eran adecuadamente utilizadas por sus organizaciones. En cambio, entre aquellos que planeaban irse antes de ese perodo, solamente el 49% se senta satisfecho con este punto. El informe de esta consultora se encarga de demostrar que la principal razn por la que un empleado piensa irse antes de dos aos -en particular los calicados como ms talentosos- es la falta de oportunidades de desarrollo o de carrera en el interior de la empresa.
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La segunda razn para abandonar la organizacin es el jefe. Las personas normalmente no dejan a las organizaciones, dejan a sus jefes, arma Susana Gregori. Si ste sabe guiar a sus subordinados, los ayuda en el proceso de logro de objetivos y hace visible stos al resto de la organizacin, el clima laboral mejora y, por ende, tambin lo hace la productividad. Sealar que el sueldo aparece en el sptimo lugar. El informe muestra que el personal de venta es, generalmente, el menos comprometido. El 38% de ellos planea irse en dos aos, seguidos por los administrativos, trabajadores de informacin y tecnologa, empleados por hora y profesionales. Los gerentes, en cambio, son los ms comprometidos. Solamente el 11% arma que se ira en los prximos dos aos. Adems, la satisfaccin laboral no slo inuye en que la gente quiera quedarse o abandonar la organizacin. De acuerdo con esta investigacin, aquellos departamentos en los que los empleados mostraron mayor insatisfaccin registran un 58% ms de ausentismo que en los departamentos donde existe una satisfaccin alta. Las tasas de visitas mdicas y solicitudes de transferencias mostraron brechas an ms grandes. Este fenmeno se observa incluso en un entorno de bajas tasas de desempleo. Aunque en tiempos de alto desempleo la idea de abandonar el trabajo por la propia voluntad parece un absurdo, Susana Gregori asegura que no pierde validez. En tiempos de crisis empieza una lucha entre las empresas por quedarse con los mejores talentos, de modo que los ejecutivos y trabajadores claves de una compaa estn expuestos a la tentacin de partir. Por eso, cuando se piensa en qu hacer para retener al personal, Gregori asegura que es trascendental el rol del jefe. Segn los estudios realizados por la consultora Hay Group, el estilo del lder tiene un 70% de impacto en la satisfaccin de los empleados, que es lo que conforma el clima laboral y una mejora en el clima organizacional de trabajo puede repercutir hasta en un aumento de 28% en los resultados para los accionistas. Al menos eso es lo que ha revelado el anlisis de equipos de trabajo y empresas expuestos a similares condiciones. 3.2. El estrs Un factor que no fue recogido en el estudio elaborado en el ao 2001 por Hay Group, pero que ha sido considerado en numerosas ocasiones como un precursor de insatisfaccin laboral, es el estrs soportado ya que las personas que se encuentran sometidas a estrs tienden a abandonar el empleo como respuesta de huida, lo que determina un alto ndice de rotacin de personal en las empresas. Llegados a este punto, sealar que, segn Richard Lazarus, estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar (Lazarus, 1986). Las profesiones y puestos de trabajo en los que la capacidad de control es prcticamente nula son los que generan ms estrs al tener que realizarse una labor de la que el trabajador es responsable, pero ante la cual no se le han atribuido competencias para controlarla.

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Responsabilidad excesiva, trabajo en condiciones frenticas, soledad en los momentos difciles y estrs forman parte del tributo que debe pagar por su cargo cualquier directivo de empresa. En los primeros puestos del ranking de profesionales ms afectados se encuentran, entre otros, los policas, los controladores areos, los mineros, los dentistas y los funcionarios de prisiones. En los epgrafes siguientes se va a proceder a analizar las variaciones en el nivel de satisfaccin de los empleados espaoles por tema o categora y cules son los factores determinantes del mismo as como los aspectos relacionados que suscitan mayor inters a los managers de las empresas y que son objeto de debate en el mundo empresarial. Finalmente, se comentarn las posibles tendencias futuras. 3.3. La gestin de la motivacin de los empleados Frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestin de la motivacin de los empleados. Bastantes gerentes consideran como un fenmeno temporal la atencin que se presta a la satisfaccin laboral. Algunos de ellos incluso hablan de una moda y consideran que la gestin de la motivacin de los empleados pasar a la historia en poco tiempo. No obstante, se considera que el inters actual por la gestin de la satisfaccin laboral est alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestin empresarial del ltimo periodo, enfocada unilateralmente a ecacia y exibilidad, y querer responder a la nueva demanda del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lgica en el trabajo. La primera funcin de la gestin de la motivacin de empleados es corregir la primaca del aumento de la ecacia y la exibilidad, hasta hace poco dominante. La exibilidad se relaciona con la conversin de una gestin enfocada a la oferta en una gestin dirigida por la demanda. Hasta hace poco, las organizaciones se construan como pirmides destinadas a la eternidad. La empresa dirigida por la demanda de hoy en da se parece ms a un campamento. En un momento dado, las tiendas estn montadas en un sitio y, en otro momento, se montan en otro lugar. Estas organizaciones exibles han debilitado los sentimientos de lealtad de los empleados. Al acentuar constantemente la necesidad de cambiar y renovar, la gente ha dejado de pensar que el compromiso y la lealtad son aspectos naturales. Por lo tanto, es normal que cada vez se requiera ms claramente que el trabajo que se lleve a cabo tenga aspectos fascinantes y comprometedores. Y no es sorprendente que cada vez ms empresas luchen de vez en cuando con un considerable movimiento de personal. Con el n de cambiar dicha situacin, se ofrece todo tipo de extras, pero la mayora de tales iniciativas son poco efectivas y tampoco crean un vnculo; no suelen ser ms que remedios vistosos para ganarse a los empleados. Para comprometer a los empleados a largo plazo se tiene que recurrir a otros mtodos, siendo determinantes: la conanza recproca, la atencin mutua y las reglas de comportamiento naturales. Son las caractersticas que el ex estratega de Shell, Arie De Geus, considera como tpicas para empresas vivas. Segn De Geus, la productividad, la creatividad y la vitalidad no se encuentran perjudicadas por un entorno laboral en el cual las personas se encuentran protegidas y respetadas, sino que ste las benecia.

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El segundo factor del creciente inters por la gestin de la satisfaccin laboral es el nuevo signicado atribuido al trabajo y al entorno laboral. Lgicamente el trabajo bien remunerado, un coche de leasing y otras condiciones laborales secundarias son bienvenidas, pero no aumentan la satisfaccin laboral si faltan el tiempo y la energa para poder disfrutarlos. All work and no play hace alusin a una nueva generacin de trabajadores que est harta de sacricar todo tipo de libertades y adaptarse continuamente a las obligaciones laborales cada vez ms exigentes. No se trabaja por obligacin, sino porque proporciona inspiracin y placer. El trabajo no es una necesidad imperiosa para sobrevivir, sino algo que uno hace para mejorar, para crecer. Esta nueva generacin de trabajadores hace a veces de impulsor de una postura crtica con respecto a las organizaciones y sus prcticas laborales ya que considera que hay ms cosas en la vida que slo trabajar y ganar dinero. Esto no signica que ya no se quiera trabajar y que se opte por un tipo de vida de tiempo libre, sino que el trabajo est considerado de otra manera. El trabajo no representa una recompensa nanciera, sino liberacin y autorrealizacin y se concibe como una forma de alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse y sentirse feliz. Podra decirse que, a causa de la nueva forma de pensar, ya no se desea disfrutar de la vida despus de la jubilacin, sino durante el trabajo. 3.4. La felicidad: entre ow y t El anhelo de la motivacin de los empleados no ha pasado desapercibido. Las empresas han respondido a la necesidad ofreciendo un entorno laboral agradable. Con el n de dar la impresin de ser un modelo interesante, las empresas emplean gran cantidad de aspectos atractivos. Mientras algunas empresas apuestan por aspectos exteriores (atractiva decoracin de la ocina, excursiones, estas, etc.), otras van ms all y enfocan no slo su visin y estrategia, sino toda su gestin empresarial al fomento de la motivacin de los empleados. Un gran nmero de psiclogos han intentado dar una descripcin concreta al signicado de la felicidad y el placer mediante expresiones como autosatisfaccin, experiencia ptima o ow. Tales etiquetas implican sobretodo que se experimenta la vida como satisfactoria y signicativa. Segn el psiclogo americano-hngaro Mihaly Csikszentmihalyi, la felicidad proviene de un ow, una experiencia ptima para la cual la gente se dedica con toda su atencin y concentracin a una tarea. Para alcanzar la felicidad, las personas tienen que realizar actividades en las cuales puedan aplicar sus capacidades y cualidades. Con ello, el psiclogo maniesta que la felicidad no es algo que les sucede a las personas, sino que es un objetivo que se tiene que perseguir conscientemente. Asimismo, el placer o la felicidad no es algo estrictamente personal, sino que tambin se experimenta y expresa de forma colectiva. La felicidad es un catalizador para establecer contactos sociales e indica una unin social entre personas. En diferentes grupos y culturas, la felicidad se experimenta y expresa de forma diferente. La satisfaccin y la motivacin que las personas encuentran en su trabajo es una cuestin del t entre el individuo y la organizacin. Ambos se tienen que encontrar en algn sitio intermedio, de lo contrario no funcionar.

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Para dar lugar a la felicidad es necesario crear un ambiente en el cual existe un equilibrio entre los retos ofrecidos y las cualidades disponibles. La creacin de tal ambiente es la tarea de la gestin de la satisfaccin laboral. 3.5. La contribucin del personal motivado a la cadena Servicio-Benecio3 Muchos proyectos de formacin online, proyectos de implantacin de sistemas de Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganizacin, no dan los resultados esperados por falta de informacin interna, por insatisfaccin de los empleados o por falta de motivacin. Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base frtil para poder cosechar los frutos de las inversiones as como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el empleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus posibilidades de utilizar su creatividad y con su integracin en el circuito de informacin. El objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad, su rapidez y a travs del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el n de aumentar el benecio y garantizar el futuro a travs de estos clientes leales. Empleados satisfechos producen satisfaccin y lealtad en los clientes. Clientes satisfechos generan benecio y crecimiento. Este es el concepto central de la Service Prot Chain (Cadena Servicio-Benecio), teora desarrollada por la Harvard Business School y respaldada por numerosas investigaciones en EE UU y Europa. FIGURA 1. CADENA SERVICIO-BENEFICIO

Fuente: La contribucin del personal motivado a la cadena Servicio-Benecio, Peter Van Dommele
(3) La contribucin del personal motivado a la cadena Servicio-Benecio por Peter Van Dommele en http://www. rrhhmagazine.com

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Segn demostraban Heskett et al. (1997), una de las claves ms importantes para explicar el xito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en denir sus clientes, conocer sus deseos y cumplirlos. Es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior del servicio y en valor aadido para el cliente. Segn la Cadena Servicio-Benecio -que se muestra en la Figura 1- existe una relacin directa entre benecio, crecimiento, valor aadido para el cliente, lealtad y satisfaccin de los clientes, con la productividad, el conocimiento, la lealtad y la satisfaccin de los empleados. Empleados productivos, bien informados y formados, satisfechos y leales aumentan el valor aadido para los clientes e inuyen directamente en los resultados (nancieros) de la empresa. Este empleado aade valor a la empresa. Para que el empleado pueda aportar este valor aadido, la empresa tiene que crear las circunstancias para que los empleados puedan ser excelentes, leales, productivos y para que estn satisfechos. Este proceso es la creacin de valor para el empleado. La gestin del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relacin entre la satisfaccin de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa y se puede encontrar ilustrada, entre otros, en: Roebuck Sears en el ao 1999 demostraba que en empresas que se caracterizan por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Lneas Areas, Servicio de Bancos al gran pblico, etc.), un crecimiento en el grado de satisfaccin de empleados del 5% se traduce en un crecimiento de la satisfaccin de clientes en un 2.5% y en un crecimiento del volumen de ventas de un 0.5%. Maister (2001) demostraba en su investigacin entre empresas caracterizadas por Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos especcos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de la satisfaccin de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfaccin de clientes y en un 25.3% en volumen de ventas. Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customer Intimacy. Mensual o trimestralmente las empresas presentan datos nancieros, pero casi nunca datos sobre el grado de satisfaccin de nuestros empleados o las posibles variaciones del mismo. No es extrao que no se controle un elemento tan importante de nuestro negocio? El directivo sabe si sus empleados estn satisfechos y bien informados? Partiendo de la teora del Service Prot Chain, se ha desarrollado el concepto de la Gestin de la Satisfaccin de Empleados, porque tambin la satisfaccin de los empleados se puede gestionar. Para gestionar hay que saber y para saber hay que medir. La consultora BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Prot Chain en una herramienta de medicin online: rpida, ecaz, concreta y muy econmica.

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El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes inuencias que determinan el grado de la satisfaccin de los empleados en los llamados siete Pilares de Felicidad: 1. Oportunidades y Retos Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y emocionante. Elementos como, por ejemplo, la satisfaccin que da el trabajo y la medida en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son mencionados a menudo por los empleados. 2. Ambiente Abierto Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos pueden llamarse unos a otros la atencin sobre las propias responsabilidades. Esto se exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de la empresa, en que las tareas de cada empleado estn claras y en la sinceridad entre compaeros de trabajo. 3. Libertad y Conocimiento La libertad sirve para darle a los empleados el espacio necesario para que desarrollen sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad signica tambin asumir las responsabilidades propias. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar siguiendo las ideas propias y de tener la posibilidad de introducir mejoras. 4. Aprobacin y Valoracin Una organizacin que valora a sus empleados y la manera en que trabajan y que demuestra esta valoracin, est conrmando su conanza en ellos. La conanza y el respeto mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos con la situacin laboral de los empleados, el feedback por parte de compaeros de trabajo y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto. 5. Entorno Laboral Motivador Cun agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas cada da? Cmo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfaccin en el trabajo? De stas y otras cuestiones trata este pilar pero tambin de la medida en que la misin de la empresa inspira a sus empleados y la cooperacin entre departamentos. 6. Momentos de Celebracin Se trata de asuntos tales como la celebracin de los xitos y en qu medida se tratan temas que no tengan que ver con el trabajo. 7. Equilibrio Para poder gestionar la satisfaccin en el trabajo no slo se debe prestar atencin a los distintos pilares por separado, sino tambin al equilibrio entre ellos. Aqu se tratan temas como, por ejemplo, la cantidad de trabajo en relacin con el tiempo disponible, el

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equilibrio entre trabajo y vida privada (e.g., Wayne et al., 2007) y la bsqueda de variedad (variety-seeking) en el trabajo (e.g., Grifn y Hesketh, 2005). Adems de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se plantean tambin preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de lealtad de los empleados y clientes.

4. LA SATISFACCIN LABORAL EN ESPAA Un estudio sobre satisfaccin laboral llevado a cabo en el ao 2002 por la consultora BetterBeyourself en la feria de Capital Humano en colaboracin con la revista online RRHHmagazine.com y durante la cual se entrevist a 288 profesionales y directivos -pertenecientes a 250 empresas-, sac a la luz que el nivel de satisfaccin en el rea de RRHH es de 6,8 (sobre una escala de 0 a 10), cifra que coincide con el nivel medio de satisfaccin en el trabajo de los ocupados (6,79) segn la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Sin embargo, si estudiamos los resultados por niveles de puesto, se observa que existe una diferencia signicativa entre el nivel de satisfaccin de los directivos (7,24) y los asistentes y tcnicos (6,3), lo cual, por otra parte, debera de hacer reexionar a los propios directivos de recursos humanos de las organizaciones. El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfaccin, destacando como principales factores culpables de este estado de nimo el hecho de sentirse poco valorados en su trabajo (4,5), su poca implicacin en la toma de decisiones importantes (4,4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,59) y que, para efectuar su trabajo, encuentran problemas de cooperacin con los dems departamentos (4,8). Adems, en general, valoran relativamente poco (4,8) la motivacin de sus compaeros. De los 288 participantes en el estudio llevado a cabo por la consultora, el 56,6% es directivo de RRHH, en muchos casos de empresas con renombre en Espaa; el 43,4% restante es asistente y tcnico. El 72% es licenciado y el 41,3% es mujer. El nivel de satisfaccin de los profesionales es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10. Esta puntuacin est compuesta por una valoracin de 6,3 por parte de asistentes y tcnicos y de 7,2 por parte de directivos a los cuales les gusta su trabajo y se sienten orgullosos de l. Cuando se les pregunta por su valoracin sobre los diferentes temas especcos que inuyen en su satisfaccin laboral, las puntuaciones son, en general, mucho ms bajas. Estas valoraciones nos indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar el nivel de satisfaccin de los participantes ecazmente y as incrementar su rendimiento y su valor para la empresa.

(4) Los datos que se muestran estn medidos a travs de escalas Likert de 11 puntos (de 0 a 10).

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4.1. Resultados de la Encuesta Espaola de Calidad de Vida en el Trabajo En lo concerniente a los resultados obtenidos, en primer lugar, se van a destacar las cuestiones a las que todos los participantes (directivos, mandos intermedios, asistentes y tcnicos) dan una puntuacin relativamente baja (Ver Tabla 1). Se puede concluir que hay un tema que destaca claramente: el sistema de motivar, desarrollar y evaluar al empleado.

TABLA 1 PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES/TCNICOS, NIVELES INTERMEDIOS Y DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Asistentes/Tcnicos Cantidad de entrevistas de evaluacin de desempeo Utilidad evaluacin de desempeo Coaching por parte de directivos Transparencia en criterios de la evaluacin Feedback por parte de los compaeros Celebrar los xitos de la empresa (team-building) Momentos de relajacin (team-building) Cmo valoran la motivacin de los empleados Transparencia sobre lo que pasa en la empresa La cooperacin entre departamentos Cmo valora el rendimiento de e-learning para su empresa Cmo valora la oferta de Formacin por parte de la empresa 3.0 3.5 4.2 3.7 5.1 4.4 4.8 4.8 4.5 4.8 4.8 5.3 Medios 4.0 4.5 4.6 4.6 5.3 5.0 5.2 5.3 5.2 5.3 4.9 5.7 Directivos 4.7 5.2 5.0 5.2 5.4 5.4 5.4 5.8 5.7 5.7 4.9 6.0

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Espaa.

Para mejorar las prestaciones de la empresa resulta esencial mejorar las prestaciones de sus empleados. Para conseguir esta mejora es necesaria una atencin continua al desarrollo de los empleados y transmitir al empleado, de forma estructurada, el feedback sobre sus prestaciones. Es importante que la combinacin de objetivos personales y objetivos empresariales tenga un valor aadido para ambas partes. Con un sistema de evaluacin, feedback y coaching, la empresa puede estimular la motivacin y el desarrollo de los empleados y, a travs de ellos, crecer como empresa. Los resultados indican que, en muchos de los departamentos de RRHH de los participantes (incluyendo los directivos) de casi 300 empresas, un sistema estructurado de evaluacin de empleados todava est poco desarrollado o funciona de forma poco satisfactoria. Destaca tambin la baja puntuacin sobre el rendimiento del e-learning y sobre la oferta de formacin por parte de la empresa.

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Satisfaccin se reere aqu al conjunto de todos los aspectos que inuyen en el bienestar, el funcionamiento y el desarrollo personal y profesional de empleados, reejados en los temas y preguntas del estudio. Una gestin estructurada de satisfaccin de empleados incluye momentos de evaluacin, medicin y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van introduciendo. Los datos indican que en la mayora de las empresas de los participantes en el estudio una gestin de este tipo es prcticamente inexistente.

TABLA 2 PORCENTAJE DE RESPUESTAS AFIRMATIVAS REALIZADAS POR LOS DIRECTIVOS EN LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Cree que es importante hacer regularmente encuestas de satisfaccin de empleados? Cree que los empleados valoran hacer encuestas de satisfaccin de empleados? Realizan en su empresa alguna forma de medicin de satisfaccin de empleados? Est previsto realizar en su empresa una encuesta de satisfaccin de empleados? S: 93% S: 75% S: 31% S: 45%

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Espaa.

Adems de lo que hemos visto anteriormente sobre el sistema de evaluacin del empleado, en tan slo el 31% de las empresas se ha realizado alguna vez una forma de estudio de satisfaccin del trabajo de los empleados y el 45% de las empresas tiene previsto hacer un estudio en el futuro. No obstante, el 93% de los propios profesionales considera que es importante hacer estudios de satisfaccin de empleados (Ver Tabla 2). Esta discrepancia entre la realidad y las opiniones de los profesionales (junto a la baja puntuacin de la transparencia sobre lo que pasa en la empresa, sobre la cooperacin entre departamentos y la baja puntuacin en general de los asistentes y tcnicos) indica que los profesionales de recursos humanos de las organizaciones no lo tienen fcil para conseguir sus objetivos. Esta observacin se ve reforzada con la puntuacin baja sobre la valoracin que reciben los profesionales por su trabajo: 4,5 y 6,3 respectivamente. Esta observacin se conrma tambin en muchos de los comentarios aadidos por los participantes en la encuesta, en los que hacen hincapi en el poco peso que sus departamentos de RRHH tienen en sus empresas. En segundo lugar, destaca la gran diferencia entre la puntuacin concedida por los directivos y la de los dems participantes. En general, los directivos tienden a puntuar ms alto que el resto, pero en este caso la diferencia es muy signicativa, como se puede ver en la Tabla 2. As, de las 52 preguntas principales, los directivos dan a 39 de ellas una puntuacin de un 6 o ms (sobre una escala de 0-10), contra slo 22 por parte de los dems. Los directivos dan, a slo 2 preguntas, una puntuacin inferior a 5, mientras que el resto dan a 11 preguntas una puntuacin inferior a 5.

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TABLA 3 PUNTUACIONES (DE 0 A 10) OTORGADAS POR LOS ASISTENTES, TCNICOS Y DIRECTIVOS A DISTINTAS CUESTIONES DE LA ENCUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Asistentes/Tcnicos Nivel de satisfaccin en el trabajo Estar orgulloso de su trabajo Compromiso de sus directivos Cmo se toma la critica mi directivo Misin empresarial motivadora Estar informado sobre los resultados de la empresa Transparencia sobre lo que pasa en la empresa La cooperacin entre departamentos Su implicacin en la toma de decisiones importantes Posibilidades de crecimiento personal Poder realizar mis objetivos personales Poder actuar segn mis propias ideas La valoracin que recibe por su trabajo Nivel de motivacin de los empleados de su empresa Intencin de seguir trabajando en su empresa el ao que viene 6.3 6.8 5.4 5.3 5.6 5.0 4.5 4.8 4.4 5.6 5.5 5.7 4.5 4.8 52% Directivos 7.2 7.3 6.7 6.2 6.8 6.6 5.7 5.7 6.4 6.8 6.5 6.9 6.3 5.8 74%

Fuente: Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (2002), Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Espaa.

Resulta relevante destacar que no se ha investigado una empresa en concreto sino que cada participante trabaja en una empresa diferente. Como consecuencia, no se pueden confrontar las opiniones de unos y otros y sacar conclusiones de esta confrontacin, ya que no son compaeros del mismo departamento de RRHH. Lo que s se puede concluir es que los asistentes y tcnicos estn signicativamente menos satisfechos con su trabajo que los directivos y que las bajas puntuaciones de los asistentes y tcnicos emiten una seal importante a sus propios directivos. El 48% de los encuestados no est seguro de seguir trabajando en la empresa el ao que viene, aunque el trabajo en s le gusta (6,3) y se siente orgulloso de su trabajo (6,8). Esta discrepancia entre su baja lealtad y el gusto por su trabajo se puede explicar a travs de los dems datos ya que stos arman que se sienten poco valorados en su trabajo (4,5), valoran relativamente poco (4,4) su (sentimiento de) implicacin en la toma de decisiones, no se sienten bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4,5) y para efectuar su trabajo sealan problemas de cooperacin con los dems departamentos (4,8). Adems valoran, en general, relativamente poco (asignndole una puntuacin de 4,8) la motivacin de sus compaeros. Resumiendo, se ha de poner en relieve que la evaluacin de los trabajadores (motivacin, desarrollo, valoracin), y la comunicacin (cooperacin, informacin, feedback,
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transparencia), son procesos bsicos para la creacin de valor para el empleado y para as conseguir la creacin de valor del empleado para la empresa. Si son los departamentos de RRHH los que tienen que dar ejemplo al resto de la empresa sobre cmo mejorar la motivacin, cmo implantar un sistema de desarrollo de empleados y as mejorar su rendimiento y valor, los directivos de los asistentes y tcnicos del estudio realizado todava tienen mucho trabajo que hacer con sus propios ayudantes de Recursos Humanos. De los resultados se concluye que en Espaa todava queda mucho por hacer en la aplicacin de tcnicas avanzadas de gestin de RRHH, sobre todo a niveles medios e inferiores. En cualquier caso, ya hay aplicaciones muy interesantes y una gran sensibilidad hacia ello. 4.2. Tendencias futuras Con independencia del estado de la economa, muchas empresas, tanto en el sector secundario como en el terciario, han experimentado mermas tcnicas en sus plantillas debido a una mayor automatizacin e informatizacin, propias del entorno dinmico y competitivo en que nos encontramos inmersos, generando stas nuevas exigencias de reciclaje de personal y, en algunos casos, traslados. Ahora bien, podra decirse que la formacin profesional y la informacin no han avanzado al ritmo exigido por estos cambios y muchos empleados recriminan a sus superiores sus intentos de recuperar demasiado y demasiado tarde y de tener que aprender sobre la marcha sin programas formales de formacin. En este sentido, ser necesario que las organizaciones lleven a cabo una correcta gestin de cambio, introduciendo, lo ms inmediatamente posible, modicaciones paulatinas y constantes con la intencin de lograr adaptarse a las necesidades y exigencias demandadas por el entorno. En vista de esta inevitable evolucin econmica y tcnica y de las permanentes limitaciones sobre el sueldo como factor motivador, las empresas se estn viendo cada vez ms obligadas a re-examinar (rethinking) las herramientas que tienen a su disposicin para motivar a su plantilla. Los empleados de los aos 90, no slo en Espaa, sino tambin en otros pases europeos, encontraban justicacin a su motivacin en un trato justo y respetuoso por parte de sus supervisores, compaeros de trabajo y gerentes; en unas comunicaciones abiertas y francas, en la participacin en las decisiones que afectan a su trabajo, en la oportunidad de tomar responsabilidades y de desarrollar sus habilidades y en un reconocimiento y recompensa justos por un trabajo bien hecho (Stewart, 1996). Estas son las herramientas con las que la direccin de las empresas espaolas tendr que trabajar cada vez ms si quiere disfrutar de los benecios competitivos que le puede aportar una plantilla motivada y comprometida.

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5. DISCUSIN Y CONCLUSIONES Este trabajo revisa algunas de las aportaciones ms relevantes al estudio de la satisfaccin laboral realizadas desde el mbito de la Psicosociologa y del Management Empresarial con el n de destacar las oportunidades de enriquecimiento mutuo de ambas disciplinas. La discusin y conclusiones nales del trabajo quieren ir dirigidas a perlar una serie de implicaciones para la gestin empresarial que se desprenden del mismo. El anlisis efectuado desde el punto de vista de la literatura acadmica persigue conseguir informacin sobre cules son las reas que presentan mayores problemas de insatisfaccin y ayudar a detectar problemas y a orientar las polticas de recursos humanos y organizativas para atender mejor las necesidades de los empleados, como un medio para mejorar su productividad y, en consecuencia, el rendimiento global de la organizacin. La mayor parte de los directores de RRHH e investigadores asumen que existe una relacin entre satisfaccin en el puesto de trabajo, nivel de compromiso con la organizacin y, lo que es ms importante desde el punto de vista de la gerencia, productividad de los empleados. En los mltiples trabajos de investigacin llevados a cabo sobre la satisfaccin de los empleados, sta ha mostrado ser una de las variables precursoras ms importantes de abandonos en la empresa, ausencias, retrasos y comportamientos organizativos adecuados. Adems, la insatisfaccin de los empleados puede inuir en las percepciones de los clientes sobre la calidad de servicio y puede llevar asociados costes relacionados con la formacin, reclutamiento e ineciencias en la curva de aprendizaje as como una reduccin de la base de clientes. De estos estudios se deduce que la importancia de estudiar el fenmeno de la satisfaccin en el trabajo no puede ser ignorada, especialmente en el caso de las Administraciones Pblicas donde los costes de personal suponen una parte muy importante de los costes totales y la calidad del servicio depende en gran medida del compromiso e implicacin de sus trabajadores. Los estudios realizados se centran generalmente en el anlisis de dos tipos de variables como precursoras de la satisfaccin laboral, a saber, las caractersticas demogrcas de los empleados individuales (raza, gnero, estado civil, nivel educativo, edad, antigedad o trabajo concreto asignado) y las caractersticas del entorno de trabajo. Recientemente, una parte de la investigacin se ha centrado en ampliar la base terica de factores causales que pueden afectar a la satisfaccin en el trabajo. Entre estos trabajos, Blau (1999) seala los que analizan el papel del carcter, de los obstculos organizativos y de los mediadores perceptivos. No obstante, se considera que las relaciones causales entre satisfaccin laboral, atributos demogrcos y entorno de trabajo siguen sin estar claras, por lo que se perla como una lnea de investigacin futura. El anlisis presentado desde la perspectiva de la gestin empresarial nos lleva a pensar en que cada vez son ms las empresas que prestan atencin a medir la satisfac-

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cin de sus empleados, convirtindose en un indicador clave de desempeo para muchas empresas lderes en Europa. Est comprobado que una plantilla motivada y comprometida es un factor determinante en el xito de las organizaciones. En este sentido, las encuestas de opinin entre empleados ya estn extendidas entre las principales empresas europeas y han sido aceptadas como herramienta para la medicin, control y gestin de la consecucin de mejoras en el nivel de satisfaccin del empleado. Ahora bien, frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestin de la motivacin de los empleados. Y algunos de los gerentes de las empresas hablan incluso de una moda y consideran que la gestin de la motivacin de los empleados pasar a la historia en poco tiempo. No obstante, se considera que el inters actual por la gestin de la satisfaccin laboral est alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestin empresarial del ltimo periodo, enfocada unilateralmente a ecacia y exibilidad, y el querer responder a la nueva demanda del mercado laboral. Por lo que respecta a la Encuesta elaborada por la consultora BetterBeyourself, los datos proporcionados por la misma nos muestran que el nivel de satisfaccin en el rea de RRHH es de 6,8 sobre una escala de 0 a 10, cifra que coincide con el nivel medio de satisfaccin en el trabajo de los ocupados (6,79) segn la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en 2002. Pero si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una signicativa diferencia entre el nivel de satisfaccin de los directivos y los asistentes y tcnicos. El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfaccin, destacando como principales factores culpables de este estado de nimo el hecho de sentirse poco valorados en su trabajo, su poca implicacin en la toma de decisiones importantes, no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa y que, para efectuar su trabajo, encuentran problemas de cooperacin con los dems departamentos. Adems, en general, valoran relativamente poco la motivacin de sus compaeros. Estas valoraciones nos indican los temas que se tienen que mejorar para aumentar el nivel de satisfaccin de los participantes ecazmente y as incrementar su rendimiento y su valor para la empresa. Una gestin estructurada de satisfaccin de empleados incluye momentos de evaluacin, medicin y control para poder visualizar los resultados de las mejoras que se van introduciendo. Los datos indican que en la mayora de las empresas de los participantes en el estudio una gestin de este tipo es prcticamente inexistente, por lo que se concluye que aunque, en los ltimos aos, existe conciencia por parte de los gerentes de la importancia de implementar este tipo de anlisis en las organizaciones todava queda mucho por hacer en estos trminos. Desde ambos enfoques se destaca, por tanto, la importancia que tiene la satisfaccin laboral en los niveles de productividad alcanzados por las organizaciones, as como en el plano personal del empleado. En este sentido, se puede pensar que van a seguir desarrollndose lneas de investigacin relacionadas con estos temas tratando de explicar este fenmeno y que se van a construir modelos eminentemente prcticos con la intencin de servir como herramienta para los gestores de recursos humanos de las organizaciones.

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