PATRICK WHITAKER

cuo cESTror\AR EL cAMBIo

E{ CONTEXTOS EDUCATIVOS

NARCEA, S. A. DEEDICIONES MADRID

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INDICE

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TNTRODUCCION

Pe. 1l 13 74 15 17 27 27 30 3I 34 38 40 43 45 45 46 49 52 56 58 61 6I 63 64 65
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t . CONTEXTO EDUCATIVO
Innovacin Consideraciones clave para el cambio educativo
Factores que afectan al cambio educativo

2. PUNTOSDE VISTA SOBRE EL CAMBIO

Introduccin Evolucin El presente prolongado Cambiosde paradigma:<La Conspiracin Acuario> El orden implcito La TerceraOla El punto crucial 3. LA DIMENSIN PERSONAL Individualidad TeorasX e y
Pedagogatxica
@ NARCEA, S. A. DE EDICIONES Dr. Federico Rubio y Gal, 9. 28039 Madrid E-mail: narcea@infomet.es Internet: http://www.narceaediciones.es @ OPEN UMVERSITY PRESS. Buckingham. U.K. Ttulo original: Managing change in Schlols Traduccin de Myriarn Camps I.S.B.N.: 84-277-ll}9-5 Depsito legal: M-41 353- I 998 Impreso en Espaa. P_rinted in Spain Talleres Grficos PEALARA. 2g940 Fuenlabrada (Madrid)

prohibida., sin la a,torizacin es*ha de lotiutlares del Queda rigu.rosanunte utablecidas en las !e1es, la reprot!.rccin "Copyiglt:,, bajo las sanciones total o parcial-le esta obra por ntalqtier nedio o protud)ntiento,contprenditlos la reprografa1 el trataniento infornutico la d)stibacidn de elatiplara de ella I nediante alquiler oprhtanzo ptblicos

Inteligencias mltiples E l c e r e b r. o. . . . . . Motivacin El potencial humano Autoconcepto Lugar de cntrol Autorizacin Ciclos vitales

INDICE

INDICE

4. DINAMICA DEL CAMBIO Procesode aprendizaje . . . Condicionespara el cambio Pr'cticareflexiva aprendizaje adulto y profesional, por experiencia aprendizaje Objetivo y foco de atencin definir el objetivo,establecer el foco, dimensiones de aprendizaje y desarrollo Resistencia al cambio Fasesdel cambio conmocin, retroceso,reconocimiento, adaptacin,zonasde incertidumbre Or ganizacin del aprendizaje sistemas de pensamiento, personal,modelos autoridad mentales, visin compartida; aprendizajeen equipo 5. LIDERAZGO Y CAMBIO Trminos y definiciones Direccin:liderazgo ..:... El liderazgo en la prctica . . . Poder y control Liderazgoestratificado Cambiodeparadigma.... de la direccin al liderazgo, de funcionesfijas a funcionesflexibles, de responsabilidad individual a responsabilidad compartida, de transmisin de conocimientos a desarrollo de conocimientos, del statusal valor, de la eficiencia a la eficacia,del control a la liberacin,del poder a la autorizacin 6. CULTURAS ORGANIZAIIVAS Caractersticas... culturade separacin, culturade conexin,culturade integracin Cultura como experiencia . Cultura y cambio Simultaneidad ... Ambigedao y paraooja . . . . . . . . . : . . . : . : . . . . . . . . . : : . . . . . . . . . . . Turbulencia Clima psicolgico 7. ESTRUCTURAS Y ESTRAIEGIAS PARA EL CAMBIO
Una estructura para la gestin del cambio entorno externo, la persona, objetivo, prctica, producto y proceso

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para gestionar el cambio Estrategias y unirse,detenerse a escuchar, proporcionar una constante inasociarse estimularla reflexin y la revisin, camformacinsobreel proceso, biar el estilo de liderazgo ampliar la delegaLa <direccinitinerante>:estimularla colaboracin, 1oinesperado cin,esperar 8 . DESAFOSPARA EL FUTURO de llegar a ser El proceso Un toquede calidad la Gestinde CalidadTotal.Calidaddel compromiso, de la comunicade la iniciativa,de las rspllestas cin, de las interacciones a los desafos. Percepcincreativa,visin; sensibilidad,versatilidad,focalizacron, paclencla Sentirsebien en medio del caos

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BIBLIOGRAFIA INDICE DE AUTORES

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NorcBTEMTrco

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INTRODUCCION

Este libro tratade encontrarla mejor manerade gestionarel cambio en y en las institucionesque la imparten.Explora los rpidos la enseanza, cambios-y cadavez ms acelerados- a que la educacinse ve llamada ineludiblementehoy en da, y examina el conjunto de retos que afrontan quienes participanen la organizacin de las escuelas. Persiguedos objetivos fundamentales: primero, explorar el fenmeno del cambio y su influencia en nuestras vidas;y segundo, considerarlas implicaciones prcticas que planteael gestionarlo. Estainvestigacin se aborda desde un punto de vista individual pero tambinorganizativo, ya que se centra en el liderazgoen un entorno de colaboracin. No es un libro que se ocupede aspectos del carbiocomo la legislacinsobreel currculoo la organizacinde determinados centroseducativos,sino qlle aportauna visin del cambio como un rasgo presentesiempreen nuestias.,oidur y que es un constante desafoparalas organizaciones. el contextopoltico y socialen el que la edu.El captuloprimero'borda cacinestsituadaactualmente, y ofreceuna visin personalsobreestos asuntos. Elcaptulo segundo examinaun conjuntode perspectivas soble el camL: el futuro, y enlrmera v los retos qlle a se enfrentan las escuelas en el con3to texto ms amplio de los acontecimienios mundiales. E1captulotercerose ocupadel individuo y examinalos procesos rela^, cronados con el cambioy el dsarrollopersonal. captulocuartoanalizalas dinmicas de cambioy las caracLersticas u^, ^Ul uet aprendizaje profesional.
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El captulo quintose enfoca haciael ripo de direccin que se requiere para gestionar el cambio con xito. El captulosexto exprorael tema crucial de la curtur a organizativa y la creacinde un clima apropiado para el cambio. El captulosptimoproporciona algunas estructuras del procesode camc bio y ofreceestrategias priticas. Finalmente,el captulo octavo sopesaargunos retos a ms iargo prazo para quienes actualmente, ocupanpu".io, de rsponsabitioao en las escuelas y paraquienes les seguirnen los os venideroi. Estelibro es fruto de un decididocompromiso de los profesores y las escuelascon su trabaio,as como de su fascinacin por las organizaciones y su funcionamiento -en particular,por cmo pueden actuarpara aumentar y encazatel enorme'y a menudoilnorado, potenciar que ta gentetrae consigo al_trabajo-. Las idasaqu expradasemergieron y se fueron desarrollando a lo largo de los ltimoi aoi a travs del abajo'rearizadoconprofesores en la organizacin de sus escuelas. su contribucinha sido priffiorft;:",

1. CONTEXTO EDUCAIIVO

Es sin dudaun indicio de la naturalezayritmo del cambio,el quesehaya promulgado ms legislacin educativa desde1980que en toda la historiaanLa resuelta determinacin con que los ltimosgobierteriorde la educacin. nos han intervenido en reasanter-iormente consideradas como coto privado de la profesin docentequizsmuestre,al menosparcialmente, la inseguridad respecto a la naturalezade una educacin queha evoestatal en una sociedad lucionadotanto. Hemosasistidoa un debate pblico y profesional,cadavez msvirulento, acercade cmo deberanser educados los nios y nias,Pero, lejos de abordar los problemasque suponedisearla educacinadecuada pam un mundo en continuo cambio, el debateparecesolamentehabertenido xito en resaltarlas diferencias ideolgicas entrequienes desean conservar a todacostalos planteamientos y quienes educativos prefieren tradicionales dar impulsoal movimientoprogresista que se inici en los aossesenta. Como consecuencia de todo esto se ha producidoun procesode crecienteburocratizacin del mundo educativo.El resultadoha sido la enorme cantidadde legislaciny reglamentacin que hoy existe; y que una dcada de intervenciones administrativas a escalalocal y nacionalha dado lugar a todauna gama de nuevosy complejossistemas y procedimientos. Perola cuestin clave es si todaestalegislacinsatisfar las expectativas que se han puestoen ella. En la prcticadocente, los cambiosprocedenmsde los propios profesionales que de los reglamentos, y la legislacinpuedeser vista como un intento desesperado de respuesta ante la confusin creadapor el cambiotan acelerado que vivimos. En estesentido, la intervencin de la Administracinpuede ser considerada como un sntomadel cambio antesque como su causa,produciendo a su vez nuevaactividada los nivelesnacional, local y escolar.
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)NTEXTO EDUCATIVO

fnnovacin Mientras la legislacindefine y determinala estructura y organizacin - del sistemaescolar, muchasde las innovaciones en el aula y en el currculo provienende los descubrimientos, instituciones y experiencias de los profesionales.Una de las caractersticas destacadas de la-educacin estataies la evidentetensinentrelos legisladores y los profesionales de base.La naturalezaespecializada de la actividadprofesionaltiende a hacerque la administracinse inhiba y no intervengaen reasen las que no tienepreparacin ni conocimientos tcnicosque apoftar. El desafoclaveparalos profesores ha sido siemprecmo lograr un ptimo aprendizajeen un grupo de alumnos en el marc del aula. rrgunu uiteracindel sistema de direccino los lmites de admisiones influirn en ese desafo,a menosque ello seaparacambiarel supuesto principalfijado por el sistema:que el aprendizaje se alcanzamejor cuandoa ios alumnosse les organizaen gruposde ms o menostreintaindividuos,con un proiesory en un aula. Quiz la influenciams poderosasobrelo que acontece dentrodel aula haya sido la tradicin.Las estructuras y sistemaifijados desdelas ms tempranastentativas de organizarla enseanza, como contraposicin a la tutora personal,han sobrevividovirtualmenteintactashastael da de hoy. Esto no significa tanto un tributo a la efectividadde los primitivos modelo de pedagoga,cuantouna indicacinde lafuerzay el poder de la tradicin.Mchos -Rousseau, Dewey,Montessori- se han interede los grandeseducadores sadopor el aprendizaje individual. Gran parte de la historiade la eclucacin por el intentode proporcionara los alumnosexperiencias :" lu."--a:tenzado individualesdentrode un grupo.Hastahacemuy poco no seha comprendido y experimentado el potencialpala el aprendizaje que poseeun grupo en cuantotal. La mayorade los cambiosen la prcticaque se sigueen las aulas,particularrnente en la etapainfantil, han sido reahzdos poibu"nos profesionales que han trabajadocon curiosidadpor conocerel modo qu" rus alumnos "n aprendanmejor. Estosprofesores han demostrado capacidid para cambiar sus mtodoscomo resultado de una experiencia positiva.una buenaprctica, por tanto,seha considerado siemprepor partde los profesores, loi inspectoresy directores como algo digno de emular,y por ello la enseanza ha estadosujetaa modasy corientes. La buenaprcticade los profesores alta_ mente eficacesy cualificadosque han trabajadodesdeuna basetericapro_ funda, ha sido imitadapor otros con menor experiencia que desconocan los fundamentos tericossubyacentes. Lejos de indicar que ls profesores no sa_
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estehecho enfatizala enormecomplejidad de ben discernir adecuadamente, y demuestra tanto de aprendizaje como de enseanza, su intelos procesos, ardua y comrs por encontrarvas de gestionaruna tareatan sumamente pleja como es conseguirun aprendizqeptimo en gruposamplios de estudiferencias individuales. diantescon evidentes

Consideraciones clave para el cambio educativo En algn momento,el sistemaeducativoencontrarsu propio camino para salir de sus dificultades organizativas. A fin de rcalizarlo con xito, sin necesitar alejarse y embargo, de su tradicionalconfianzaen la permanencia perpetuacin de las instituciones tradicionales. Las reformasde la educacin han tendidoa centrarse en dos areas clave:la estructura de la enseanza v el contenidodel currculo.
LA ESTRUCTURA DE lR erusenNz,

-la educacin Muchoscambiosestructurales secundaria selectiva, los institutos,la prolongacin de la enseanza obligatoria,la creacin de nuevos rganosadministrativos localescompetentes en materiade educacin,o la introduccinde nuevostipos de centros- no han constituidomsque intentos de crearlas condiciones paraque el aprendizaje puedaseralcanzado con mayor eficaciapor parte de los alumnos.A pesarde ello, estoscambiosno han satisfecho que habandespertado. las expectativas
coNTENIDooel cuRRcul-o

Las modificacionesefectuadas en el currculo han sido inmensassi se las comparacon las realizadas en la estructura de la enseanza. Durantelos ltimos treintaaossehan asignado numerosos recursos a la investigacin y desarrollode los planesde estudios. Sehan creadoinstituciones para coordinar la creaciny la difusin de nuevasideasen los contenidos curriculares y en los sistemas Hoy da, la evidencia de que los prestigiosos de evaluacin. proyectosde los ltimos aossetenta hayan modificadoladicalmenteel cuprimariacomo de la secundaria rrculo tantode la educacin es pequea. Los numerosos oficiales y autonmicos, informesde los organismos han sido esO narcea. s. a. de ediciones

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c.asamente ledospor [a mayora de las personas verdaderamenre comprometidas con el da a da de la enseanza en nuestras escuelas. Algunos de los ms significativos rasgosde estecambiohan sido la dificultad de imponer a los alumnosun modlo an no testadoy el desafoque implica establecer un conjuntode objetivospermanentes queresultenadecua_ dos para un mundo tan cambiante. As, lai materiastrncales han sufrido cambiossustanciales antesde que su programacin sehayaaprobado. se han creadograndesaparatos burocrticospardisear,ponerpo, b.u, .ont.ota. y evaluarel nuevosistema, peroesdifcil sostener qre uay.,a tenerxito en su intento qu" el procesoeducativo consiga convrtirse en la experiencia pro{9_ funda y liberadoraque deberaserpara qi"rr", participanen 1.
PROCESODEAPRENDIZAJE

Debido a estapreocupacin por las modificaciones estructurales y la re^ forma del currculo, la prcticieducativa, ha olvidadoprestarsuficiente atencina una importantetercera va de progreso:el clima y la culturade las ercuelas, que se centrasobreaquellosaspectos que serelacionan, fundamentalmente,con los factoreshumanos del sistema:- Personalidad

_ _;ffs,TlX* ::x:'"".T""",
Estoselementos contribuyende forma significativ a ala creacinde las condiciones adecuadas para el aprendizaje y1a enseanza, e influyen en la capacidad de los alumnosparaadquirir y-desarrollar conocimiento, capacidadesy cualidades en el marcocolictivo de la clase. Es importantesealarque,a medidaque las teoras sobrela gestiny las organizaciones se han ido desarrollando en aosrecientes,se ha ido otorgando una impoftancia crecientea la idea de que los lugaresde trabajo son en lo esencialorgan_izaciones de personas, rerrridaspu.ip".r"guir objltivos y propsitos especficos. La experiencia actualindici que,si las necesidades y la motivacindel personalse relacionansatisfactorimente con los obietivos de la organizacin, los resultadosms probablesson la eficiencia"y la eficacia.Trasun detalladoexamende empresas bien gestionadas, la evidencia muestraque la rentabilidada largo plazo se logra mejor en aqutellas clondelos procesosde gestin estnflrtclamentadosen Ia libertacl cleaccin personal 1tel comprontisoactivo de todos los traba.iaclores.
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- Valores

sobrela gestinhan afectado a la manera En los ltimos aos,las teoras los centros. Los formadores de directivos buscan cadavez dirigen se gue en de modelo liderazgo participacin, basado en la motivando un a mJofrecer personal implicar a todo y a el en los actos en la de decisin los directores Est empezando a ser cadavez msimpor'sestincotidianade la escuela. proceso el liderazgocomo un de aprovechamiento del potenIanteentender sin controlarni condicionar su comporcial de cadauno de los participantes, que el esfuerzo humanoes un aspecto tan importante hmiento. Se reconoce producto. o el Las organizaciones comerciales han aprenobjetivos los como que tiempo la supervivencia en un mundo rpidos poco de cambios dido en la y de creatividad, flexibilidad para capacidad mucho adaptarse depende La direccinse estadaptando, los trabajadores. abandonando su quetengan burocrticos, y la eficacia,y decia los aspectos el mantenimiento atencin en cambioa potenciar las habilidades y a satisfacer de las personas dindose que cadauno lleva consigo.Esto implica una cultura de dilas necesidades reccinen la que los individuosse sientenms capaces de proyectarsus visin hacia una compartida energas de objetivosy planesde accin.En palabras, otras el proceso estrelacionado con la capacidad del potencialhumano.Intervieneparacrearcondiciones en las que las personas puedancrecery desarrollarse, y llegar a serms de lo que sonactualmente. Tambinen el procesode aprendizaje,la supervivencia en un mundo de continuos cambiospuededepender de la capacidad de los alumnospara desarrollar habilidades de adaptacin, flexibilidad,cooperacin e imaginacin. El proceso de enseanzahide considerarse como un punto clavee"n la gestin del cambio.Esto ha sido en granparteignoradoen los msrecienteJ esfuerzos por mejorarla calidadde la eucacin. La obsesin por la estructura y el contenido ha derivadoen un peligrosodescuido del pro"ro de aprendizaie,(qurzel factor ms importnteen orden a alcanzr un progresoy un cambioeducativo con xito).

Factoresque afectan al cambioeducativr

MEJORA

el esfuerzopor gestionar el cambioy conseguirmejoras,los educa^^-^!n uwrtr'sehan enfrentado desafos y dificultades. a numerosos Hay cuestiones quesuelenaparecer en los debates sobreel cambio.
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Competencia Es una desgracia que mucho de 1oque sucedeen el mundo de la educacin se vea afectadopor la ticacompetitiva -ser ms brillante que otro, conseguirnotasms altas,serel primero en conseguir un objetivo-. Esto se aplica a la rivalidad entre los sectores pblico y privado,y hoy da incluso dentro del mismo sectorpblico, en la medida en que se vincula la supervivencia de la escuelacon la seleccinde alumnos.uno de los debatei ms frecuentes tiene como basela conviccin,por partede unos,de que la competenciaes la esencia del proceso, mientrasque, pafalos otros,simplemente sustentala desigualdadde oportunidades e inhibe el xito del aprndizaje. un gran intersen los aspectos competitivos-en gana, o al menosde no perder- puede distraer la atencin,apartndolade los objetivos fundamentalesde la educacin. Recriminacin No triunfar en el aprendizaje ha llegado a convertirseen algo vergonzoso.No hacetantotiempo, como recordarn algunoslectores, los errorsse penalizabancon el castigofsico. Aparte del aprendizajepor temor, para evitar un castigo,cuandono conseguimos hacerlas cosas bien a la primera, se crea un sentimientode incapacidad y falta de confianza. La obsesin por combatir las deficiencias han constituidouna preocupacin fundamental del sistemaeducativo,y moldearnuestranaturalezahasta "correctos" hacernos ha sido prioritario paramuchasescuelas. Reforma Gran partedel cambioeducativoha tenido un elemento de reforma.Muchos polticos siguencreyendoque cambiarla estructura de la enseanza es el camino adecuado para asegurar un aprendizaje mejor.Aunque las mejoras siempresonnecesarias, es tristeque muchasde las razones qu impulsan "s" deseode progresar -ss mejoestnrelacionadas con aspectos tangencilss res que otros pases,acrecentar la competitividadde la industrianacional,o simplementeque los criterios sean diferentesde 1osde hace cincuenta aos-. En todo esto aparece ciertareticenciaa captarlo esencial:que el mundo es diferente de lo que era y que est cambiandomuy rpidamente. Paraque un sistemaeducativoarmonicecon el cambio,necesita serflexible,
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que esy capazde reacionarantelas circunstancias y necesidades adaptable modificndose. tn continuamente por las dificultadesy deficienciasactuales no contribuyea La obsesin para cambiante. Simla idea Lln mundo de un educativo sistema desarrollar y posiciones polariza las mantiene el deintensifica los prejuicios, plemente hacia 1oque se batecentradoen lo que existe ahora,en lugar de enfocarse ser dentrode diez o veinte aos. necesitar Las solucionesque se estnponiendo en prcticadan por sentadoque los nicospuntosque se debeteneren cuentason los de siempre,son los para un mundo que ya ha pasado.El pensamiento acercadel apropiados sobresi debemos utilizar en cambioslo se estrefiriendoa consideraciones por descubrir paLa precipitacin mayoro menormedidalo queya tenemos. ya descartadas, creauna tendencia a recuperar ortodoxiasdel pasado naceas magistralo talescomo la divisin en grupos,la instruccinexclusivamente para la enseanza de la lectura. el uso de una sola tcnica En ninguna de las actualesreformas estpresentela nocin de que lo msapropiadoes la reforma continuay sistemtica, en la que el cambio se vea como un procesoconstantede construcciny desarrollo,antesque algo a lo que dedicarse con toda la energacuandolas cosasse han puesto realmentemal. Si no se puedeconfiar en que las escuelas cambien por s mismas,entonces perodosde intensaactisernnecesarios intermitentes vidad. Como la velocidaddel cambio en el mundo acelera, estaintensidad llegara ser ms necesaria e insistentey, tristemente, cadavez menosfuncional.

RIGIDEZ

Una de la dificultadesque afrontanlos directores es el rde las escuelas gido contextoqlle quienesdiseanlas reformascreanirarala educacin. El cambioeducativoestenfocadoen trminosestrictamente racionalescomo una eleccinentre alternativas opuestas, de las cualessolamente una es correcta.Esto evidentemente pasapor alto que la educacin y el aprendizaje se caracterizan por su complejidady por un infinito abanicode variables.Las soluciones simplesson,en el peor de los casos, y en el mejor equivocadas, de los casos, parciales. El gran debateno es una exploracin fundamental cle ideasy posibilidades y la enseanza, sobrelos problemasde aprendizaje slno Llnaamargay prolongada discusinacerca clequin tiene razn y quin estequivocado. Las proplrestas de crear una comisinestatalson rechazadas,probablernente, porqlle las enseanzas qlle podranderivarsede esainO riarcea. s. a. de edicioues

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CONTEXTO EDUCATIVO

vestigacin podran resultar embarazosas para quienes se mantienen atrincheradosen posicionese ideologasinamovibles.Cuando las ideas se polarizar\ en lneas polticas de partido, se hace imposible una bsquedade propuestasy posibilidades verdadelarnenteindependientesy libres de prejuiios. Adems, tales investigaciones llevan un tiempo del quecarecen las aminis_ traciones reformadoras. Los cambios tienen qt e ser inmediatos, e3ecutados y respaldadospor un poder centralizado. Esto perpeta la ley de1 pndulo en la educacin, con oscilaciones en uno y otro sentido: o el pndulo es empr_rjado por la carga poltica de la le_ gislacin y la regulacin, o es inclinado en la otra direcin cuando los legisldores empiezan a sentir que su trabajo est hecho y sLrs oponentesapro_ vechan su inactividad. Esta estructurabinaria inhibe una investigacin creativa y se convierte en una simple cuestin de quin gana o pierde el debate. El proceso de aprendizajese convierte as en vctima de la poltica. y estamostan apegados al modelo de pensamiento binario que ei cambio fuera de esta dinmica se convierte en incornprensible y ridculo. I os responsablesde dirigir la poltica educativa deben comprender lo que las organizaciones comerciales han comprendido ya: que l supervivencia y el progreso en un mundo en rpido cambio depend de la simultaneidad ms que de la exclusin. Los modelos polariza-dos de pensamiento excluyen automticamente ciertas variablesi incluyen otrs: '.o esto o aquello" en relacin al cambio. Indudablemente, las soluciones creativas incluyen algunos elementos cle ambas posiciones -porque as lo exigirn la clivergenciay variacin-. Ha de haber la suficiente variedacloe ptiticas y de prcticas como para hacer posible el desarrollo. La Ley Ashley de variedad Implescindible (Garratt, 1987) sugiere, qlre para que una organrzacin sobleviva y progrese, debe pelmitir dentlo de s la sirficiente viriedad como para poder hacel frente al cambio. El empleo de estructurasmonolticas producir, pol el contrario, demasiadassemejanzas,recluciendo ia capacidad del sistema para aprender y adaptarsea un entor-node cambios rpidos. Como el sistema centralizado y crecientementeburocratizado se hace cada vez ms rgido, ser necesarioque cada escuelatenga valor y fe en sus convicciones, que le sern necesarias para planificar su trabajo de acuerdoa los interesesde los alumnos, los padresy de la comunidad. La opcin "Grant Maintained" (subvencin continua) no debe servir para apoyar un principio poltico, sino para evitarlo.

POLARIZACIN

Uno de los elementos ms desalentadolespara quienes participan en la es que el debate sobre educacin se conduzca en un direccin de una escuela que tienen un y tensiones Esto crea presiones y discordia. disputa .iiru " que los asuna de cambio. Debido proceso propio el sobre debilitador formular las necesario no es "i..to se repiten, y argumentos ior r" polarizan los de ia ensebsicos los objetivos cuestionesfundamentales sobre cules sean ianza en un mundo tan cambiante, ni involucrar a los participantes en las respuestas Y soluciones. ljn hecho preocupantede este debate ha sido la creciente tendencia a -'(sp91s5"-, cuando se arriesgan a dar una opinin acudir a los docens5 basadaen experiencia de primera mano y en un estudio sistemtico. Es fcil mofarse de aquellos cuya influencia se teme, y "conviene" marginar ideas e interpretacionesque comprometen la propia posicin. Algunas veces esto fierza a los especialistasa allmentat la vehemencia de sus argumentos,a exigit'ms crdito a sus investigacionesy a extender E,sto a campos qlle r'],)les haban sido encomendados. sus generalizaciones aviva an ms la polarizacin dentro del propio profesorado, creando una gueffa de ideologas y posiciones inalterables.X tal como sucedeen la guerra, es el inocente y no el beligerante quien se convierte en la vctirna. Por otra parte, no hay escapatoriaal hecho de que la educacin es un terreno de legtima discusin poltica. Es ingenuo esperar qlre Lln da la educacin est libre de la intervencin poltica. Los responsablesde ia gestin de instituciones docentes necesitan tener clara esta realidad poltica y desarrollar una capacidadpara trabajar dentro clesus, con frecuencia, incmodas limltacl0nes. Una forma de hacerlo es escucharlas voces ms selenas,particularmente las de los propios alumnos. Es significativo que en toda la documentacin del NcLtional Curricrtltnt, no haya ni una sola pgina escrita por los alumnos,ni discutidacon ellos. Si alguin necesita.onb.r los objetivos del aprendizaje, son precisamenteaquellos que se enfrentan al reto de alcanzarlo. educacines una sntesis-una unin de conocimiento, ideas,posibilidades y aspectosprcticos-. Su esenciaes la exper-iencia y el significajo que se clota aisa experiencia. a travsde la reflexin.Flay ,',-,r,y po.u !e reflexin hecha entre los protagonistas clel debate actual. ljn camio, para tener.xito,lequiere reflexin tnto corno reaccin, pensamientotanto como acctn y visin e imaginacin tanto como intelig"triiu y conviccin.

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LO HEREDADO

sepeRRcrNnrurpcRectN Resulta importante aclararalgunos de los conceptosen conflicto que y discusiotan a menudoen los debates contribuyena la confusinpresente En un intentode clarificacin,seofrecenlas siguientes nessobreeducacin. definiciones: Educacin: procesocontinuo en el que la instruccin, la orientacin y la enseanza, son ofrecidasa los estudiantes por otraspersonas. procesode organizarla educacin Escolarizacin: dentrode institucionesa travsde la legislaciny la reglamentacin. Aprendizaje: procesoauto-dirigido de adquirir y desarrollarconocimiento,tcnicas de aprendizaje, valoresy actitudes. Enseanza:procesode suministrar instruccin, orientacin y apoyo paraun aprendizaje prescritodentrodel marcoeducativolegal.

A pesarde las presiones paracambiarel sistemaeducativo,la fuerzade la ortodoxiatradicionales inmensa. En la lucha de las escuelas por adaptarse a un cambio acelerado, resultatil teneren cuenta"el factor heredado;', que se puededescribircomo "la tendencia a aferrarsea estructuras del pasad,,. -uno de los dogmasms poderosos presenteen los sistemas educativos de todo el mundo es el planteamiento de un solo profesorpara muchos estudiantes. Esto estimplcito en la arquitectura,la oiganizacin,el empleo y ello parecedeberse de personaly la financiacinde las escuelas. a una conviccin inquebrantable de que no solamente es estel modo ms barato para educar,sino que es el nico modo. Aunque ha habido una gran reduccin en la proporcin de alumnospor profesor,no parecehabereiistido ninguna tentativade desafiaresteconcepto bsico.As perpetuamos un sistema de enseanza fundadoen necesidades econmicas Jinspirado por el principio, propio de una fbrica, de que los recursos humanoJson coites -, qr" recursos y, en cuantotales,el factor ms prescindibledel proceso. -una segunda herenciaes la predominancia del conocimiento de hechosen el procesode aprendizaje. En tanto que la eclucacin primariaha experimentadoms cambiosy desarrolloque otras etapaseduativas, incluso las instituciones ms progresistas han ofrecido un prgramabastante similar a modelosque existanincluso antesde que se implantarala educacin obligatoria.Hoy nos resulta escalofriantemente familiar el episodiocon que se inicia Hard Timede CharlesDickens: "Ahoralo q_ue quierosonhechos. No enseis nada a estos niosy nias sinohechos. En la vidaslosonnecesarios loshechos. No plantis nad msy anancad todolo dems. Solamente puedes formarlas menjes de animales racionales sobre hechos.' nada msles-servir."
(Dickens, 1961)

Lo que relacionaestocon el debate actuales ra pregunta: ques tan peligroso en ese"todo lo dems"?Quizseaque las ieaJ,interrogant"r,.,ralores y preocupaciones resultendainosparael statusquo, quelos estudiantes puedanalcanzar ideaspor encimade la posicin socialqu les coresponde. Por supuesto,esto es exactamente lo que sucedi.La alfabetizacin masiva no dio solamente accesoa la Biblia sino tarnbina El Capital;y ya conoce_ mos la historiadel sielo xx.
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Estasdistincionesenfatizanla diferenciaesencialentre el aprendizaje como un aspectoen gran parte auto-gestionado y auto-dirigido dentro del crecimientoy desarrollodel ser humano,y la premeditada estructuracin de la enseanza dentrode los marcosinstitucionales. Uno de los efectosnocivos de los sistemas educativos formalizados,es que empiezaa darsepor supuesto que'la educacin solamente se produceen las escuelas y se difunde a travsde la enseanzareglada. Aunque la estrecha relacin del aprendizaje con la escolarizacin es difcil de cambiar,ha habido progresossignificativosen los ltimos aosque han ayudadoa desarrollarun conceptomucho ms amplio e integradode la educaciny el aprendizaje. La investigacin y el desarrolloen el campode la educacinde adultos han producido una gama de nuevasy excitantespercepciones y metodologas.La necesidadde mirar ms all de la -hasta cierto punto restringida-especficamente, como el artey la cienciade ensear nocinde pedagoga a nios- ha generadola androloga-el arte y la ciencia de ayudar a los adultosa aprender-. Esta significativa innovacin conceptual,ha contribuido a dar un pasoimportanteen la definicin de educacin, partiendode la que estaba centrada en la enseanzapara llegar a una basadaen el aprendizaje asistido.Los priircipiosdel aprendizaje adulto se apoyanen ciertos supuestosfundamentales sobrelas caractersticas de los estudiantes adultos y las formas en que stasdifieren de las de los estudiantes infantiles. Seen Knowles(1983):

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CONTEXTO EDUCATIVO

El autoconceptodel adulto no es el de una personalidad independiente, sino el de un ser.humanoautocontrolado. Los adultos acumulan un dep_sito cada vez mayor de experiencia que se convierte en un recurso para l aprendizaje. La disposiciu del adult para aorender, ie orienta hacia tareas de progreso en los loles sociales. La perspectiva temporal del adulto no es la de una aplicacin diferida del conocimiento, sino la inmediatez de su aplicacin, catibiundo uri tu ori"niicindel aprendizaje, qlle pasa de concentrarse en la materia a ha.erto n'it problema.

Veinte aosdespus de esteimportanteadelantoterico, es interesante considerar hastaqu punto estoscuatrosupuestos subrayan caractersticas de su ead.Day y Baskett :93lnes a cualquieralumno,con independencia (1982) han desafiado la especificidad de estasapalentes diferencias, ,.,giriendo que muchos de los principios sobrelos que se basael aprendizfre adulto son tambinrelevantes para los escolar-".. io que se n"."ritu, sosti_ nen' es que revisemosnuestraforma de enfocal de la naturaleza del estudianteescolaralaluz de estas percepciones. Los progresosen la teoradel aprendizajeadulto han apoyadoy facilitado innovaciones profundasen laiducacin. euiz ra ms signiiicativa haya sido la fundacinde la universidada DistanJia,que rompilotalmente con la tradicin,adoptando posturas casiherticur,.o*o quJel pudieraalcanzarse una titulacin superiorsin ninguna cualificacinprevia, y sin que fuera necesaria una relacin caraa"u.u n el profesor-, pudiendoconducirse el alumno a travs de una actividadautodirigidu .uiu. Hoy da es parte "n establecida de la teora y la prcticadocentes, construir sobreesteadeianto de gran xito, la nocin de aprendizaje abierto. Las nocionesde educacin continuay comunitariahan plantadocara tambina muchasde las ideastradicionales sobrelas que estasentado el sistemadocente.En primer lugar,que la educacin tiene que producirse a una edadespecfica. En las escuelas y colegioscomunitari,os,los alumnos aprendenal lado de miembrosadultosde la comuniclad, lo que es mutuamente beneficiosoy creauna cultura de aula diferentey msiiberadora.El ejemplo de la Universidadde la TelceraEdad, en Toulouse, ha clemostrado que la capacidad de aprendizaje no disminuyecon la edadsino que puedeser empleadacon xito ms all de la jubilacin. [.a proliferacine gruposde apoyo mlrtuo ha demostrado el enormepotencial de aprendizaje del grupo, especialmente cuandoestbasadoen principios de Corrrpro-iro,prticipaciny derechos y responsabilidades iguales. El nfasisen el aprendizaje experimental e inductivoseha difundidoms
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(TVEI). EstasinIniticLtive EcluccLricttt anclVocat.ional ?.'rrur,delTraininig ," ur"-".un a la ptcficaseguidaen los primerostiemposde la ,,ovaciones y experiencia' compromiso con una fuertebasede actividad, ;il;;;;, "** ideade separacin la a romper estnayudando too, estosmovimientos ello ha conducido escuelas de las Dentro rizaciny aprendizale. entreJscofa con una rey alumnos, profesor entre creciente de asociacin 'Jn en "on.rpto y permisivacgmo una variableclave 1aconsecuf"vorecedora "i0" "rr Las ideasdel "plan de estudios paralos estudiantes. t" "i*ito acadmico dusecundarias escuelas algunas de distintivo rasgo ,"no"iuo" ha sido un y proglama entre dicotoma de la gradual iut. utg,intiempo, y el derribo y cambio. el ,rr.,,r.. Jstcreandoun nuevoclima parala innovacin *'-'Enestos ha interferidola Ley de Reformade la importantesprogresos ha roto el equilibrio (Eduiation Reform Act).La iey no solamente Educacin la innovacin,sino en basado la escuela en continuo y cambio e desarrollo que han y conceptos percepciones las de para muchas un reto querepresenta los enentre polaridad la y ha reestablecido innoido en el progresoescolar, y duro y blando,rgido flexible' foquestradicionaly progresista, de ser conscientes necesitan Los implicadosen la direccinde escuelas que y del arraigoprofundode estasortodoxias, Lafierzadeestastradiciones por genefasostenidas culturalesbsicos, se han convertidoes supuestos escolarizaci6n. proceso de el cionessucesivas de quienesrealizaban Quiz de cambiarlo que los que han triunfado en el sistemano vean la necesidad se ha visto induaparntemente ellos.Los que han fracasado fue eficazpara del la capacidad cidosa culparsea s mismosdel fracasoy no a cuestionar sistema e individual. paraproporcionar diferenciada un experiencia Lo que nosotros presenciando hoy en el debatesobrela natuestamos ralezay el futuro de 1aenseanza es una curiosaamalgamade apegoa las tradiciones todos y vuelta del pasado. cultural muestra Esta ambivalencia los signosde una sociedad a profundamente confusasobrecmo adaptarse un mundo actual diferentedel de la pasadageneracin, y que estcambiandode una forma acelerada. El procesode gestindel cambio se enfrentaa estaconfusin,produciendouna incmoatensinentre conservaciny renovacin El cambiorpido tiene dos caractersticas que exacerban los sentimientosde incomodidd e inquietud:la incertidumbriy la confusin.El deseode conocer lo que es probableque suceda, qu consecuencias produconcretas cn el cambio,y cmo habrque realizarla adaptacin personal, sonnecesioades profundasparala mayorade nosotros. Tambines fuerte el deseode vivir en on ,rr,rnoorganizdo,de categoras claras,sistemasrnetdicosy
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arriba ^.t.t Aet mundo de ia educacin adulta, conquistandolos colegios desde

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funcionesordenadas. El problemaes que el mundo estcaracterizado hoy da por la turbulencia,la iensin sistmica, la difuminacin de los lmites y las oportunidades efmeras.para intentar crear una cultura del cambio, los directoresescolares precisanayudar a sus colegasa desarrollarun metabo_ lismo psicolgico lo suficientemente fuerte como para enfrentarse con crecientesniveles de desorden e incertidumbre.Liderar el cabio exige la ca_ pacidadde trabajara los dos niveles apuntados al comienzodel captulo: personal y organizativo.

2. PUNTOS DE VISTA SOBREEL CAMBIO

Introduccin El objetivo de estecaptuloes mostrarun conjunto de puntosde vista y perspectivas y corrientes. sobreel futuro, dentro de las actualestendencias En un mundo en el que el cambio es una caracterstica constante, resultatil confrontarnuestraexperiencia personaly profesionalcon un fondo ms amplio, y aumentarnuestroconocimientode las diversasformas de pensar acerca del futuro. que steser Cuandomiramoshacia el futuro, a menudoimaginamos ms o menos como el presente,si bien con algunosaspectos y acentuados otrosdiluidos.James (1983)ha sugeridoque tenemos Robertson varios futuros entrelos que elegir,tanto a efectosde imaginarloscomo de trabajarpor alcanzarlos. As, formula cinco escenarios hipotticos,cadauno de ellos considerado como la nica expectativa realistapor un grupo de personas.

TODO MARCHA COMO SIEMPRE

El futuro serms o menoscomo el presente y el pasado. Aunque habr cambios,los problemasprincipalesdel mundo no se modificarngran cosa. La gentecontinuar los problemas planteando del mismo modo que lo ha hecho siempre,y usandomtodose ideasactuales pararesolverlos.
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DESASTRE

Este pronsticosugiereque el mundo esten caminohacialacatstrofe, y que existenescasas alternativas al creciente desorden, a la hambruna, al aumentode la polucin,la pobrezay la delincuencia, y que el fin del mundo vendr con la guerranuclear.Estaes una visin qu* ui.ul a los pesimistas.
CONTROLAUTORITARIO

morcha conto siempre Estado estableo Toclo continuar y prontopodremos "MantenedIa vistabaja,todo este1opasar como 1ohemoshechosiempre". o Desastre Fatalidady pesitnismo gradualdel sistemade enseanza "Estamosasistiendo a la desintegracin tal como lo hemosconocido.Los polticos se han comprometidoa llevar adehacermucho". no podemos lanteestoscambiosy nosotros Gestinrigurosao Controlautoritario conestructuesunagestinestricta, "Lo que las escuelas realmente necesitan del definidos.Esto requiereuna direccin centralizada claramente ras y sistemas de lasjuntas diectivas para controlara los profeplan de estudiosy ms poderes direcpor ningunade las dos partes, Un mtodoriguroso,sin disparates sionales. de verdadera para la sensacin restablecer eslo msapropiado cin y profesorado, niveles". el xito a los antiguos ascomo pararestaurar direcciny determinacin, s o Hiperexpansionismo Introdwcir novedade nos ayudara en la ciencia,en la alta tecnologa, "lJna educacin basada suficientede cientque tendremosun abastecimiento sobrevivir y a garantizar de la ficos y tcnicospara dirigir el futuro. La enormeinversinen tecnologa paracrearuna direccinms eficiente,pero tambin informacin,es necesaria pararevolucionarel proceso de aprendizaje". Colaboracin'humana o Unfuturo sano,humanoy ecolgico "En lugar de reformar lo que ya tenemos,lo que realmentenecesitamos paramaximiEsto es necesario transformar es el modo de dirigir la educacin. zar el inmensopotencialque los estudiantes traenconsigoal procesode enseencarceactualmente anza,y para liberar la enormecreatividady capacidad lada dentro de la autoridaddocente". La mayora de las culturas organizativas son extremadamente complejas, y contienen elementos de todo esto. Resulta ingenuo pensar que existen culturas organizativas coherentes con el mundo exterior, cuando ste es tan cambiante, y es importante sealar cmo, enfrentadosa situacionesdesafiantes, hasta a nosotros mismos nos podemos encontrar adoptando cualquiera de estasactitudes.
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se puedendistinguir aqu divelsasversiones, unasde izquierdasy otrasde derechas. Estepron-stico apuntaque solamente un control autorita;iopuede restringirla libertad indivi]Pafar los peligros del mundo, y que es necesario dual para hacerrespetardebidamente la ley y el orden,y p'*u distribuir los recursosequitativamente. F.ste es un pronsticoestimulanie parapersonas con un temperamentoautoritaLio,controladory dominante,que se identifican firmementecon la claseen el podery tienenuna pobreopinin de los gobernados.
HIPEREXPANSIONISMO

Este pronsticoindica que la solucinpara los problemas del mundo se basaen el impulso de la trayectoriasuperindustrial de la sociedad occidental, con mayoresinversiones en ciencia y tecnologa:colonizacinespacial, poder nuclear,ingenieragentica e inteligenciartificial. Estepronitico atiae a las personas ambiciosas y competitivs.
UN FUTURO SANO, HUMANO

yscolcrco

En lugar de fotzar una aceleracin del cambio,deberamos modificar la trayectoriahaciaun equilibrio de las personas con la naturaleza. La prioridad es aprendera vivir en toleranciaunos con otros en estepequeoy iup"rpoblado planeta. Robertsonconsidera estepronsticoel nico verosmilparamantener la vida y mejorar su calidad. Es interesante sealartambin,cmo estascinco hiptesisde futuro se reflejan en el modo en que se dirigen las escuelas, as mo esasdistintas culturas profesionales reflejan las diferentesperspectivas sobreel futuro de la enseanza:
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Evolucin Para todos ios implicados en el desarrollode un sistema de educacin enfocadohacia el futuro, la imposicin de un plan de Estudios Nacional pu"-d" ser percibidacomo una imposicinque inhibe ta capacia d;il;;_ cuelaspara introducir programasadaptadoia estemundo en el que el cam_ bio constante y la incertidumbreson or*u. de los supuestos clave de entre aquellossobreros que se ha cons_ .9n-o trudo la ortodoxia educativatradicional,es que la enseanza escolarse ocupa de la transmisindel conocimiento,un conocimiento cuyos conteni_ dos seguirnen vigor toda nuestravida.Alfred North whitehea (1931) ob_ serv hace cincuentaaos que esteenfoquesolamente sera eftcaz'siel apso de-tiempode mayor cambio cultural fuesesuperioral espacio de tiempo de vida de los individuos.pero hoy: "Estamos viviendo el primerperiodo de la historia de la humanidad en el queestapresuncin e fals.a.... hoy daestelapsode tiempoesconsiderable_ mentemscortoquela vidahumana, y por cbnsiguienteinuestra ' fbrmacin debeprepararnos parahacerfrentea condicione, ni"uurli.' Paralos directores de escuelas, estainnovacinleva, de una parte, a centrarseen los modos,,medios y fines con que implantar procesosde aprendizaje parael mundo del maana, y alau"r, crearculturas de d,ireccincapacesde responderrpida y creativam"nt" "n.r.ro ur constante camDro. Es importantefomentar un sentidode proporcin histricay una apre_ ciacin de cmo nuestrosdilemas y preocpaiones actuales estnrelacio_ nadoscon la historiaevolutiva. Est planeiaque nos estamos esforzando porsalvar y mejorar tiene cinco billones de abs. si reducimor p.""ro evolutivo de este amplio periodo en un solo ao, tendremos"r (Milbrath, 1989): Marzo Aparecen lasprimeras clulas simples. Noviembre Desarrollo deorganismos multicelulares. 13deDiciembre Dinosaurios. 15de Diciembre Mamferos. 26 de Diciembre Extincin delos dinosaurios. 31 deDiciembrell:49 p.m Homosapiens. l1:59p.m Civilizacin. 11:59.58Eraindustrial.
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En los ltimos dos segundos hemoscausado: antesde la medianoche . . . . a los ecosistemas. daos Serios significativa debiodiversidad. Prdida de pueblos indgenas. Genocidio para250.000 nucleares aos Desechos

de la enseanza tenerperspectiva No es fc1lpara los gestores evolutiva. por la gestin En la urgencia resolverel dilemaentrelo urgentey lo importante, tiendea dejarse llevarpor un sentimiento de "aqu y ahora".En la delos centros por no perderel pasodel presente,pensary planificar a largo lucha constante plazoseestconvirtiendoen un caprichoms que en unanecesidad. Una de las que generalarapidez del cambio es que los organizadores paradojas van a necesitaractuarcasi simultneamente en el presentey en el futuro, relacionando realidades constantemente actuales con posibilidadesy necesidades futuras.

El presente prolongado No solamente es precisoque los directoreseducativos seanconscientes de la importancia de los actualescambiosevolutivos paraque creenescuelas adaptadas al cambio; sino que debentambin ayudar a susalumnosa enfocar de un modo diferente el pasado,el presentey el futuro. La educadora americana Elise Boulding (1988),ha desarrollado un conceptomuy til: el "presente de 200 aos".Piensaque,cuandoconsideramos la historia evolutiva, vemos grandesextensionesde tiempo en las que los acontecimientos de cadavida individualpareceninsignificantes. El presente, por contraste, es tan fugazque se ha ido antesde qu lo conozcamos. Entre estasd.ospercepciones, afirma, hay un intervalo medio de tiempo que no es demasiado largo para la comprensin inmediata,sino que tiene unaiualidad orgnicamuy relevantepara el momento actual: "Esteintervalomedioesel presente de 200 aos.Esepresente corienza hoyhace100aos, enel daqueacieron los queahora sonc'entenarios. Su otro lmiteesel centsimo cumpleaos delos nioi nacidos hoy.Estepresente esun instante encontinuo movimiento, extendindor" 00 aos encualquier _siempre direccin respecto Nosotios del daactual. estamos unidos conambos lmitsde este momento por laspersonas cuyavida comenz o finalizar en esoslmites: crnco.generaciones en unapoca. Esteesnuestro espacio, en el quepodemos cambiar a nuestras directamente en cuanto propias vidas, e indirecmnte enlo
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tocante a las vidas de los viejos y jvenes prximos a nosotros".

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historiaevolutiva.Brindala inteiesanre ideade unacierta.a.,tlao'.;ilijl avanzando con el cursodel tiempo.Al dejaratrslos acontecimi"n,or.Jr.il motos del pasado,e.stablece nuevasesperanzas parael futuro. eu"ilita una perspectiva de cambioque es y accesible paratauu"ntuo,elil "o*p."nrible troduceun rasgotan importante como abandbnado: inquietudpor el futuro. Es evidentela incapacidad actualgeneralparatomarseel-futuro Diversosexperimentos "n,.i" realizadoru.rul*"nte durante cierto nmero de aos muestranuna notablereticencia e incapacidadpara examinarel futuroJe modo serioy meditado.cuando se les preguntapadrescon estudios uni_ versitariosde nios en EducacinInfantil cmo esperaban que fuera el mundo cuando sus hijos tuvieran21 aos,la respuest fue: ,.prferimo,no pensarmucho en ello. Tenemos la esperanza de quelas cosasno sean peores de lo que son ahora".y cuandose prguntu pudr., de estudiantes un'iversi_ tarios qu planestenanparasujubilacin (enire 15 y 20 aosms adelante) respondieron: "Preferimosno pensarmucho en ello,'. por ltimo, se interrog a estudiantes universitarios acercade su propiajubilacin y la res_ puestafue: "Para entonces, nos habremos muerto',. Lo ms llamativo es que estaspreguntas se han planteadoanualmente a los respectivos colectivos,y la natiralzade las respuestas ha variadopoco (Boulding, 1988). Hay un elementode impotenciapsicorgica en estamanerade abordar el futuro. Ya que carecemos de los conceptos e instrumentos indispensables para convertir su contemplacin en algo ms que ilusion", la educacindesempear "rp"ruiutivas, un papel fundamentaien ayudarnos el a mantener intersy una actitud optimistasobreel futuro. Es significativo que los nios pequeos no parezcan manifestarninguno de los temoresque muestran sus padres(Hicks, 1993):
"Fspero que en el futuro no haya ms guerras ni hambre y que el mundo se vuelva ms verde y que toda la gente se eifuerce por hacerl mejor y que el mundo est unido de nuevo". "Mis esperanzaspara el futuro son llevar una vida feliz y vivir mucho . tiempo y tener una familia agradable. y que mi gato y mi pez d colores vivan mucho tiempo. uno de mis miedos para el futuro es que me secuestrenen Lrnavin, el otro es quedarme encerado en un ascensor. otro iemor que tengo por el mundo es que la atmsfera se contamine tanto que no podamos vivir ms".
JL

En los momentos en que se est introduciendo el diseo cunjcular en las escuelas,esto ofrece una nueva y atractiva perspectivade nuestro DueSto en r.

pl Global Futures Project (Proyecto de Futuros Globales), del Bath Co,,^-i^f llinher Education,estproporcionandoun enfoque positivo sobre el

tll^SZiiAfituroen el aprendrzale para El proyecto estideado de los nios. a: Y Profesores a losalumnos X;i:,^,
Desarrollar una perspectiva de futuro ms orientada a sus pfoplas vldas y experienciasen el ancho mundo' .- Identificar e imaginar futuras alternativasque seanjustas y sostenibles. - Emplear las tcnicas del pensamiento crtico y la imaginacin creadva con ms efectividad. - Parttcipar en una toma de decisiones presentesque sean ms meditadas e informadas. en la comuni- Implicarse en una accin ciudadanaactivay responsable, presentes y futuras. generaciones las global, en nombre de dad local y -

En Education for the Fnture: a PracticcLl Classroom Guide (Hicks, se estableceuna base lgica listando ios resultados del alumno en re,1993), lacin al conocimiento, las actitudes y habilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ' Motivacin del alumno. Previsin del cambio. Pensamiento crtico. Identificacin clara de valores. Toma de decisiones. lmaginacin creativa. Un mundo meior. Ciudadana reioonsable. Asistencia.

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..Estospuntos bien podran constituir las bases de un programa de desanala organizadoreseducativos. Tarea que parece urgenre emprender si 19llo se deseallegar a superar la ceguera respecto al futuro descubierta por Boulding en su ivestiscin. o q-ue h a g a m o se . l presente queestamos v i v i e n d ov a a c o n . . ^ . . H u g u t n o[s un pardo my bien doiumentado. Denrro de cincuenta aos, los Ilt".| "n eoucadores e historiadores examinarn los documentos actuales para ver si adaptando coffecramenre el proceso de escolari zacn a un mundo lltilg: cambio. Los Planes de Desarollo Educativo llegarn a ser ternas ;: l:lto9 espeiular [o que esras IJ.,tll:.riq"cin en las resisdocrorales.Es inreresante 'ttveStlg&ciones dirn a las generacionesfuturas acerca de nuestro conociQ narcea, s. a. de ediciones

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miento actualde ros procesosde cambio,y de nuestra capacidadpara traba_ jar imaginativay cretivamente con ellos. La siguientefbula da una visin llena de fuerzasobre la naturaleza de un cambio rpido y acelerado, as como el reto qr" ,upo* par-a tos gestores. Laazucena y el cangrejo
un granjerotena un gran estanque con pecesy patos.sobre er estanque h a b au n a d i m i n u t aa z u c e ap . e r o r a ' u r u " " n "c r e c a y c a d ad a d o b r a b a su ta_ mao. -"Mira", re decara gente granjero,,-sera ar mejor que cortasesra azu_ cena.Un da va a ser tan grandeq" -trra a todos tus pecesy patos.,. bien-deca el granjero- pero no hay prisa. Estcreciendo muy ,"","#,,?1, La azucena continudobrandosu tamao cadada. unos dasdespus, er granjerodijo: -"La azucena soramente o c u p aa n r a m i t a d d e re s t a n q u e N . o necesito preocu parme todava',. Al da siguiente el granjerose llev una sorpresa. (Richardson, 1983)

Carnbios de paradigrna En su llbro La estructuracrelas revo.ruciones cientfficas,Kuhn (197g) introduce la idea de un cambio de paradigma; un pr;il;" cambio de los p"Tl--!tos, percepciones y valorsqu" Ior*n ";;;rlar visin de ra realidad' Kuhn ilustra el cambio de paradigmadentro de ra comunidadcientfica describiendo lo que sucedecuandoin cientfico-u"*onulas normas del paradigmay realizaun descubrimiento que no encajadentrode 1.Dado qlle no encajaen los lmites del paradigma,se hace fo"rzoso o"rrrortru. qu" estequivocado. Perootros cientficostmbino"r.uu."nomalas incomprensiblesque adems menoscaban la ortodoxia.La nica sauade la crisis es la creacinde un nuevo paradigma p.,.o imprica iu i*orporacin de un principio que estaba presente desdel i
hostilidad, y sus ideas son atacadas.Algunos reputados cientficos siguen sin
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convencerse incluso cuando se enfrentana una evidencia abrumadora. Cuandoel ttmerode nuevospartidariosalcanza un volumen crtico, puede decirseque se ha producidoun cambio colectivode paradigma. La ruptura epistemolgica de Kuhn en nuestroentendimieniodel procesode cambio,es importante porquedesafa la creencia de quetodo cambio es un procesotranquiloy natural.Esto haceresaltarlas dificultadesque tienen que afrontarlos que se encuentran con la resistencia de un interspersonal. Desdeel momentoen que el concepto mismo de paradigma esuna rgida coazaque encorsetaideasy creencias concretas, el cambio se convierteen un dolorosoy prolongadoprocesode reinvencin,reordenacin y redefinicin. Estaes la improntade un mundo decididoa evolucionarsobreuna base de seguridad. cada vez que se redefineel paradigma, se desarrolla la creencia de que al fin se ha dadocon la solucindefinitivamente correcta. Lo que ahoraestamos presenciando en estemundo de cambio es el intentode crearun paradigma que acepte la temporalidad por encimade la certidumbre, la posibilidad por encima de la improbabilidad,y la integracin por encimade la exclusin.Un paradigmacomo esterepresenfafLel abandono de la idea de que existensoluciones nicasa los problemas, para aceptar soluciones complejas y plurales.Es esteun modo de pensarque reconoce que en aparentes contradicciones se encuentra la semilla de nuevasrelacionesy asociaciones. La conjuncincopulativase convierteen una alternativa muchoms excitanteque la disyuntiva. Los siguientes aparlados de estecaptuloextraenla idea del cambiode paradigmadel mundo cientfico, para proyectarlaen un mundo ms amplio. En ellos se apuntauna variedadde puntosde vista sobreel cambio,tom-ados de genleque ha investigadoy trabajadoen esteterreno,los cualesofrecenideasy posibilidades, y tendencias adems de sealar las conientes sisnificativas.
"LA coNSprRecrNACUARTo"

escurir"'oignorad'o.prnueuo;il'iT:3?::tlfi J:J"":TT:1,"#t;

En su libro La conspiracin Acuario,Marylin Ferguson (1994)examinala materia del cambiopersonal y socialdurante las dcadas i970-g0.A la luz del trabajode Kuhn sobreel cambio de paradigma,la autoraofrece la idea d" poner dibujos ocultosen libros y revistasinfantiles.Una mirada superficiala las escenas campestres rboles, muestra un estanque, algunas vallasy animales en las praderas. nos piden que prestemos Las instrucciones ms aiencin,busc-ando objetosde los que no tenemos motivosparapensarque estnall. pero de repente a distinguirobjetoscamuflados seempieza qoe ocultos. "ituban
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"Nadiepuede contarle a tu visinquehaypinturas ocultas. Nadiete ha ^- : a_v-rsado ce quelos objetos queestn all ios uei o no los ves.perounavez que rosnasvlsto,aparecen craramente cada vezquemirasel dibujo.Tepreguritarscmopudiste pasarlos por altoantes.', La autora utlliza esto como un ejemplo de algunos cambios menores de paradigmaque estamos experimentando constantemente mientrascrecemos : "El inicio de un nuevoparadigma eshumillante y estimulante; estamos equivocados enparte, comoihubiramos estado mirado conun soro o;o.o nosest proporcionando msconocimiento, sinounanueva visin." En cuanto a cmo cambiamos, Fergusonsugierecuatro modosbsicos: l. 2. ^ 3. 4por excepcin. Nuestro sistemade convicciones permanece ,c-:ylb pero rntacto, permiteunas cuantasanomalas: "Las excep'ciones qu confirman la regla,'. cambio acumulavo.ocurre en poca cantidaden un momentodado y nosotros no somosconscientes de quehemoscambiado:.,casitena r9zn, pero ahoratengo razn',. cambio pendwlar Es el abandono peridicode un sistema cerradoy se_ guro, por otro: "Yo antesestabaequivocado, pero ahora tengorazn". cambio de paradigma. se produie cuandounasideasaceptan informacinpara unirseen una nuev.a forma,que perfiree integreun enfoque previo. Tiene en cuentadiferenteiirt"i"i".lones desdediferentesperspectivasen momentosdiferentes:.,-yotenalzn"r, p*t" y ahoratengoun poco ms de razn,.

se basaen fijarse en la naturalezadel aprendizaje antesque en el currculo y los mtodosde instruccin.Paratriunfar en la satisfaccin de las necesidadesde un futuro inseguro y de rpidoscambios, Ferguson aconseja una lista en el paradigma, que se muestra de elementos en la Tabla 1.
TABLA 1

CAMBIO DE PARADIGMA EN ELAPRENDIZAJE

Presupuestosdel viejo paradigma.
E n f a s i se n e l c o n t e n i d o , a d q u i r i e n d o u n conjunto de informacin "correcta" de una vez para siempre. E l a p r e n d i z a j ec o m o u n p r o d u c t o , u n d e s trno. Estructura jerrq uica y autoritaria. Recompensa la conformidad v desaprueba la discrepancia. E s t r u c t u r ar e l a t i v a m e n t er g i d a . c u r r c u l o prescrito. A p r e n d i z a j ea u n a e d a d . P r i o r i d a de n e l r e n d i m i e n t o .

Presupuestosdel nuevo paradigma.

E n f a s i se n a p r e n d e r a a p r e n d e r .

El aprendizaje como un proceso un viaje E s t u d i a n t e sy p r o f e s o r e s v e n p e r s o n a s ,n o m o d e l o s . el otro

E s t r u c t u r a sf l e x i b l e s , p u n t o s d e p a r t i d a v a r i a d o s , .e x p e r i e n c i a s c o m b i n a d a s d e aprenorzaJe I n t e g r a c i nd e g r u p o s d e d i f e r e n t e e d a d . Aprendizaje sin edad especfica S e d a p r i o r i d a d a l a a u t o e s t m ac o m o determinante para un aprendizaje con extto. U t i l i z a c i nd e l a s e x p e r i e n c i a si n t e r i o r e s d e l a l u m n o c o m o c o n t e x t o sp a r a a p r e n der. Conjeturas y pensamientos divergentes fomentados, como parte del proces creatrvo. Ms nfasis en el cerebro derecho, actividad intuitiva. Ms interspor el entorno del aprendiz a j e :c o l o r ,c o m o d i d a d , e s p a c i op e i s o n a l e intimidad. E d u c a c i nc o m o u n p r o c e s o d e t o d a l a v i d a , s l o p a r c i a l m e n i ee m p a r e n t a d o c o n I o s c e n t r o sd o c e n t e s . Profesor tambin como estudiante,a prend i e n d od e s u s a l u m n o s

Esto proporcionauna provechosa idea de cmo puedegestionarse el cam_ bio en los centrosdocentes. Granparredel xito depender ,e la medidaen que el cambio constante se conviertan un suprresto cu^ltural de la organizacin. F.nla parte de su libro titulada "Nuevos modosde aprendizaje',, Fergu_ son formula una de las par-adojas clave der sistema educativo: "Lasescuelas, siedgla.mayor influencia social durante losaos denuestra formacin, hansidolos instr:umentosde.nuestri ,.uyoiuutonegacin, in_ consciencia, conformismo y ruptura derelaciones." La autoraformula el conceptode "erfermedadpedaggica"_el equi_ valente pedaggicode la introgenia,es decir, la enfrmeiad causada poi el propio mdic.-. sugiere que las discapacidades de aprendizaje ,on uuru_ daspor las experiencias separatistas, y amenudoalienintes,de muchosestu_ diantesen las aulas. En su propuesta de un nuevoparadigma educativo, proponeque la clave
JO J narcea. s. a. de ediciollr,s

n f a s i se n e l m u n d o e x t e r n o . E x p e r i e n c i a i n t e r i o r c o n s i d e r a d ac o m o i n a p r d p i a d ae n el contexto educativo. C o n j e t u r a sy p e n s a m i e n t o sd i v e r g e n t e s oesaprobados. nfasis en el pensamiento analtico, cerebro izquierdo. Aula diseadapara la eficiencia, la conventencla. E d u c a c i nv i s t a c o m o u n a n e c e s i d a d c i a l r e l a c i o n a d ac o n l a e d a d . P r o f e s o rc o m o i n s t r u c t o re i m p a r t i d o r d e conocimiento.
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Al sealarun conservadurismo innato y una resistencia al cambio en los sistemas educativosoccidentales, Ferguson pone de relieve una seriede diferenciasesenciales entre las escuelas y las organizaciones comerciaies. "Los centros docentes sonatrincheradas burocracias en lasquelos profesionales no compiten por negocios, pcienno necesitan serreeregidos o traer y clientes. Los educadores a los queguslaa realizar innova, tes,compradores ciones tienenrelativamente pocaautoridad paracambiar su formade hacerlas cosas." Serinteresante ver en qu medidala recientelegislacin,al introducir un mayor gradode competitividaden el procesoeducativo, consigueaumentar la autoridadde los innovadores en los centros.

El orden irnplcito En la bsqueda de significadoy entendimiento, un nmero cadavezmayor de cientficos tericos estinvestigandointerrelaciones ms all de los reducidosmundos de sus disciplinas.Esto forma parte del reconocimiento de que una visin mecanicista -la del mundo, basadaen el reduccionismo idea de que todo fenmenocomplejopuedeser reducidoa suspartesconstituyentes,y as proporcionaruna percepciny comprensin- ya no puede ayudarnos a comprenderun mundoal borde del caos.La distincinentreinteligenciay materia,propuesta por Descartes, llev a un dualismoque apoyaba la separacinde la humanidadde la naturaleza,autorizandoas la manipulacin y explotacindel mundo natural.Al aplicar las mismas leyes mecnicas que parecanexplicarel funcionamientodel universoa los organismos vivos, separndolos de su medio ambiente,se abri una cua en el conceptode coexistencia armnica.La sntesisnewtonianadel universo, considerado como un enorme sistemamecnicooperandobajo leyes matemticasexactas, se extendia las disciplinashumansticas, incluyendoel estudio de las organizaciones. La idea de que en las relaciones humanasla relacin entre causa y efecto es exacta ha llevado a la confusin, a la incomprensiny a la toma de direcciones equivocadas. El fsico David Bohm ha desafiado el paradigmamecanicista. Su trabajo que las partculas ha demostrado subatmicas tienentendencia a comportarse en armona,con sincronaperfecta,aunqueseparadas en el espacloy inconexas.Se ha demostrado aparentemente que dos partculasque bcupa.,
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partescompletamente diferentesdel universose hallan de aign modo cola una a la otra,como si fueranpartes nectadas de un todo.Esto llev a Bohm a proponerla teoradel orden implcito, estoes, que toda realidadglobal se halla comprendida en cadauna de suspartes. En el ordenimplcito, espacioy tiempo no son ya los factcres dominantes que determinanla relacin de dependencia o independencia entre difeMs bien, sehaceposibleuna clasede conexinbsicaenrenteselementos. elementos completamentediferentes,de la cual nuestrasnociones tre ordinariasde espacioy tiempo, as como la nocin de partculasmateriales no son sino abstracciones, aisladas, extradas de un ordenms profundo.Estas nocionesordinarias,dentro de 1oque llamamosel orden explcito, estn en realidadincluidasen la universalidaddel orden implcito (Bohm, 1990). La relevanciade esteconceptopara nuestrotrabajo en la educacines que la xtegracin constituyeuna fuerza mspoderosa e intensaen las relacioneshumanas que la separacin, ascomo que necesitamos perseguir enrgicamente el sentidode interconexin,construyendo estructuras y procesos que enfaticen la interrelacin y participacin msque la divisin y la separacin. Esto suponealgunoscambiosestructurales y culturalesen nueitros centros docentes, tantoen el currculocomo en los procesos de aprendizaje y en las actividades de organizacin. Ilya Prigogine, fsico belga ganadordel premioNobel, ha descubierto un elementovital dentro de este orden implcito, que tiene importantesconsecuencias en la gestindel cambio. Su teorade las estructuras abiertas, o disipadas,sealaque las estructurascomplejascontienenconexionesa muchosnivelesy de muchostipos. El sistemaes un flujo constante, puestoque las conexiones solamente puedenprolongarse por corrientesde nerga.se crea entropa o desordencon el derribo de viejas estructuraspara formar otras nuevas,pero las dinmicas de autoorganizaci1nacaffeanautorrenovacin, adaptacin y evolucin. -los sistemas La perspectiva cartesiana humanoscomo mquinasnosha animadoa creerque las organizaciones sonrazonablemente iencillas y predecibles. Las ideasde Bohm y Prigoginepresenran una visin de infinitacompiejidady flujo constante, denff i la ualhay una totalidaden movimiento, en la que se entretejeconstantemente inestabilidady transformacin.como gestores debemos alejamosde la idea de quepodemosestablecer o diseary respetarel juego, poderosopero sutil, d ra; complejasfuerzas humanas interactuando. El liderazgodebeser visto ms como unarespuesta sensible al entornoy las circunstancias que como la aplicacinde estraiegias y tcnicas.
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PUNTOS DE VISTA SOBRE EL CAMBIO

I-a Tercera Ola Uno de los primerosescritores que atrajola atencin pblica sobrec,--;rceptosrelacionadoscon el futuro fue Alvin Toffler. En El slrcck del futuro (1982), explorabalas manifestaciones de un cambio rpido en la sociedad industrial occidental.Su ttulo fue acuadopara describir la crecientey a menudo abrumadora desorientacin causada cuandosevive en una sociedad caracteizada por un cambio rpido y constante. Toffler lista una seriede temasclave.Advierte sobrela muertede la permanencia,la emergencia de una transicin,la aparicinde nuevascircunstancias,la necesidad de la diversidady los lmites de adaptabilidad. Por encima de todo, recalca la urgencia de una investigacinpara descubrir estrategias de supervivencia. Ahora, veinteaosdespus de estapublicacin, estasfrasestienenuna relevancia cadavez ms fuefie en nuestras vidas. Toffler identifica dos elementos constitutivosbsicosen el cambio: velocidad del cambio y direccin del cambio. Sobreel primero de stos,afirma:
"Cuandohablamos de la velocidaddel cambio,nosreferimosa ciertonmero de acontecimientos, agrupadosen un intervalo de tiempo fijado arbitrariamente.As que necesitamos definir la idea de 'acontecimientos'. Necesitamos seleccionar nuestrosintervaloscon precisin.Debemostambin ser cautosrespecto que extraemos a las conclusiones que hemos de las diferencias observado. Ms an, en la medicin del cambio,hoy da estamos mucho ms avanzados con respecto a los procesos fsicosque a los procesos sociales. Conocemosmucho mejor,por ejemplo,cmo medir la velocidada la que circula la sangrepor el cuerpo,que la velocidada la que circula un rumor por la sociedad. Sin embargo, inclusoen estascondiciones, general, que hay un consenso abarcadesdehistoriadores y arquelogos hasta,atravesando todo el espectro de las ciencias,a socilogos, y psiclogos, economistas segnel cual los procesossociales se estnacelerando de forma llamativa,inclusode forma espectacular". Aunque el cambio se da a velocidades y ritmos diferentes, su omnipresencia es hoy una un caractersticaconstante de nuestrasvidas. El cambio en las actitudes puede ir a remolque de los cambios tecnolgicos y cientficos, creando serias dificultades para coordinar los viejos valores con las nuevas circunstancias. Este retraso de las actitudes es un problema grave para las organizaciones, ya que crea una disonancia entre el cambio mismo y nuestra capacidad de aprovecharlo y darle sentido. La atencin que se presta cada vez ms a la incidencia de la tensin ocupacional atestigua la sensacin de turbulencia, con frecuencia arrolladora. 40
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de un En cuanto a la direccin del cambio,Toffler sealala necesidad para hacerfrente,de forma creanuevo metabolismopsicolgicodiseado As, acuala expresin nuevas. de condiciones tva,a la aparicinconstante y el trabajoque sea,en vida para ante la "adhocracia" describirun enfoque que para cual hemossido socialiaqul conjunto,menosrgido, msflexible zados;una sueftede nomadismosocialy psicolgico,que nos exigir adapcambiarde direcciny continuaravanzando. tarnosrpidamente, de Toffler paralos aos80 se denominLa TerceraOla. La perspectiva en el alborearde una nuevacivilizacin, En esaobra sugiereque estamos quetraecon ella nuevasformasde familia, nuevosmodosde trabajo,amor y nuevosconflictospolticosy, sobretodo, una vida; una nuevaeconoma; con xito a Algunas personas estnacostumbrndose alterada. consciencia estaemergentecivilizacin mientrasotras, aterroizadaspor el futuro, se e intencomo intil hacia el pasado, en una hudatan desesperada empean tan restaurarel mundo moribundo que les vio nacer. Esta nueva civilizacin, sugiereToffler, es la clave para el entendimientode los aosvenideros: "Esun acontecimiento comola Primera Ola,desencadenada tanprofundo de la agricultura, o la trascendental Sehacediezmil aosconla invencin gunda pol la revolucin Nosotros somos los nios industrial. Ola,provocada la Tercera dela siguiente transformacin: Ola". Toffler, es haberdescifrado el Una de las clavesde la Tercera Ola, segn cdigooculto que perrnitial paradigma industrialejercerun controltan poderososobrenuestrasformas de vida y de pensamiento. Toffler identifica seisprincipiosinterrelacionados y que quehan programado nuestra conducta necesitan recorrercon xito nuestrocamino en sermodificadossi queremos el mundo del maana: y l. Estandarizacin. Obsesinsocial con la similitud, categorizacin uniformidad. 2. Especializacin.Creenciaen la separacin de conocimiento,experienciay trabajo. 3. Sincronizacin. Economay sistemasocialdependientes de modelos y escalas de tiempo fijas (trabajoregido por el reloj, la gentees remuneradapor el tiempo que pasaen el trabajo ms que por lo que hace);periodosen que todo el mundoestde vacaciones y atascos de entradaal trabajo. De gente(ciudades 4. Concentrctcin. enormes y en expansin desordecentrosdocentes, prisiones, nada,gigantescos hospitales, corporacionesy monopolios).
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PUNTOS DE VISTA SOBRE EL CAMBIO

5. Maximizctcin.Locura por la grandezayel crecimiento.Lo grandees tey el rascacielos ms alto, la fbricam"s grande, ryejor y el poder 9s_ el centro comercialmsextenso. 6. Centralizacin. Control central en la toma de decisionespolticas, burocraciaestataly judicial. Podemosver ya cambiossignificativosen cadauna de estasseisreas. La transicindesdela SegundaOla a la Terceraestarllena de turbulencias y ser muchasvecesdolorosa.Cadauno de los seisprincipios citadosson aphables a la gestin de centros. y es muy importanteconsidraren qu medidi la gestin de una escuela seinclina o se aparta de ellos. En tanto las sociedades industriales/tecnolgicas se mueveninexorablemente hacia la TerceraOla, es vital desarrollarnuevasformas de liderazgo y gestinque las acompaen. El cambio de paradigmaen la gestinesty en marcha,y entre las empresas de la Terceraola, as como entremuchosnuevos pequeos negocios,serealizanexperimentos atrevidossobremtodos de gestin y modos de organizar el trabajo. para Toffler, el liderazgo,con su fuerte connotacindireccional,seruna idea ms importanteque la gestin, la cual quizs se vea,teidapor las ideas de mantenimiento tstatr qLLo y de la estabilidad. Toffler alerta, sin embargo,sobrela necesidad de combatir dos falsasconcepciones de liderazgo. En primcr luga4 es necesario liberarnosdel mito de la eficacia autoritaria, que cor cede tanta importanciaal pequeogrupo en la cumbrede las jerarquasorr5anizativas, asignndole la direccinp1ena, el monopoliode las respuestas y e,lcontrol absoluto.Este enfoquetiene como efectominimizar la ca racidad de otros, en posicionesmenos elevadas, para ofrecer su habilidad y creatividad en la bsquedade caminos efectivos de progreso. En segun,loluga4 debemos evitar creernos que,porqueciertosestilosde liderazgoha1'an funcionadoen er pasado,tambin t naian en el plesenteo el futuro. Es irecesario desarrollar conceptos ms ampliosde liderazgoy direccin,que r:;stn enfocados ms all del rango, la autoridady el po"i f"rmal como elementos significativosen la estructuraorganizativa. La coordinacin de la imaginacin,la divulgacin de la habilidad y creatividad.v el compromiso de colaboracin de quienes tienenun puestoen la empresa'organizativa,llegara ser una condicin permanenteen un futuro diistintoy cambiante.

El punto crucial Otra perspectiva del pasode una ola de cambioa otra nos la proporciona Fritjof Capraen El punto crucial (i989). l tambindetectaque esia apareciendoun orden nuevo.Muestra,en particular,la emergencia de un nuevo pay cientfico, se aparta de la visin reduccionistay mecanicistadel radigma mundo.Como Toffler, consideraque el punto crucial es un abandono del estuen favor de un anlisisque d importanciaa las redio de los hechosaislados, contextosy conjuntos. laciones, Al igual que Bohm, Capra considera que la realidades nicamentecomprensibleen trminosde conjuntosintegrados,cuyaspropiedades no pueden reducirse a las de las unidades mspequeas. Caprautiliza el conceptode punto crucial o punto de inflexin para subrayar la inexorabilidad del orden emergente. Aunque no puedehaber camino de vuelta,ciertamente s que hay fuerzasde resistencia y limitacin. Es interesante examinar los resultados presentados en el captulo primero a la luz de estaidea. Paralos que se dedicana la direccinde centrosdocentes, las fuerzasque desencadenan estoscambiosen el pensamiento social,cultural y cientfico, tendrnfuertesrepercusiones. La organizacinescolar,como cualquierotra organizacin, comportarretossignificativos.Traerconsigo tensin,frustraciny confusin,pero tambinserfascinante, algunas veces y nuncaaburrida. estimulante La aparicinde un nuevo paradigmacientfico se refleja tambin en otros campos:economa,psicologa,medicina,bienestarsocial y atencin sanitaria. Esta tendenciaintegradora en el cambio de paradigmarefleja una crecientecomprensinde que necesitamos ver el mundo como un sistema vivo, cuyos componentes estninterconectados y son interdependientes. Es la nocin que el cientficoJamesHaveiockha denominadoThe Gaia Principle (El Principio Gaia). Susimplicacionesparalas organizaciones e instituciones son claras: La escuela, o cualquierotra institucin.es un organismoen continua y crtrcainteraccin con su entornofsico y social. Una organizacinno puedeser entendida y dirigida con xito solamente por identificar funcionesy actividades discretasy organizarlas de forma separada. sanaes un sistema Una organizacin dinmicode partesinteractivas y que la disfuncin de una pafie en particular tiee un efecto en el conjunto.
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de p_artes necesitaorientarsede modo que contri!'a organizacin buya al avance haciala sntesis y la integracin.

El trabajode las escuelas seencuadra en esteescenario complejo.El reto de los directores de escuela es,precisamente, mantener la consciencia de estos de_sarrollos globales mientras, al mismo tiempo,se ocupande lo local y io inmediato. Estasdiversas perspgctivas demuestran la necesidad de desarrollar formasde pensar flexiblessobreel presente en relacina un pasado que ya se fue y un incierto futuro que estan por venir. Muchos de ios alumnoj ms jvenesque hay ahoraen las escuelas vivirn hastalas postrimeras del siglo prximo. Necesitarn tantola capacidad intelectual p*itldiut con un cambio aceleradamente rpido como las habilidadesprcticsque les permitan adaptarserpidamente a situaciones y circunstanclas siemp cambiantes Individuatidad

3. LA DIMENSION PERSONAL

Una parte vital del cambio de paradigmaapuntadoen el captulo anterior es una nuevavisin qlue realzala individualidady el potencialhumano. Uno de los factoresclaveque han contribuidoa ello ha sido ia aparicin,durante1osltimos cincuenta aos,de la psicologa humanstica, con su inters por el completofuncionamiento de la persona. El pionerofue AbrahamMaslow, quien,al preguntarse sobrela psicologa del individuo sanoy feliz, pretendair msall de la preocupacin por unadisfuncinde personalidad y de las limitacionesimpuestas prestar al atencin a la conducta; solamente ambicionandoen cambiodescubrirun entendimiento ms amplio de la condicin humana.En Motivacin y personaliclacl, (1991),presenta su teorade la jerarquade necesidades, el conceptode autorrealizactn, e importantes aportacionessobrela nataraleza de la felicidad,el amor y el aprendizaje. Su trabajo de vanguardiasent las basespara la investigacinulterior y para desarrollos que han encontrado ms tardeaplicacinprcticaen los ten'enos de la psicoterapia, el asesoramiento, los gruposde autoayuda, y la alternativa asertivaen las relaciones interpersonales. Fue Carl Rogers(1986)quienlider la adaptacin de las ideasde Maslow a la prctica.Tom el conceptode Maslow de "autorrealizaci1n como el pinculode las necesidades y lo situ en un contexto humanas" ms amplio:
"La principal fuente de la creatividad parece ser la misma tendencia que , descubrimos tan profundamente araigada como la principal fuente de cura en la psicotelapial :a L e n d e n c i h a u m a n aa l a a u t o r r e a l i 2 a c i n a, c o n v e r t i re n a c t o
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L n o t p t E N s l NP E R S o N A L

el potencial de cada uno. Con esto lne refiero a la tendencia direccional que es evidente en toda vida orgnica y humana -la necesidadde expandirse, ciecer, desalrollatsey madurar- la tedenciaa expresary activar Lodas las capacidades.crelorganlsmo, del yo. Esta tendenciapuede quedar profundameni. ente_ rrada,bajo c.ap?s y capas de defetrsas psicoigicas.pueae esconderse tras elaboradas tachadas que nieguen su existencia, estoy convencido, sin embargo, basndome en mi experiecia, que existe en too individuo y uguuru ,3 las condiciones propicias para -de libeiarse y manifestarse,,.

carece e incluso amenazadas con algn castigo.La mayorade las personas de ambicin: prefierenser dirigidos y deseaneludir cualquielresponsabilidad.Por naturaleza,lagenteseresistea cambiar. tgoR.v A la gentele gustatrabajary no tiene que estarobligadao amenazada. Si a objetivosa los que puedanentregarse, la mayora se les permite dedicarse aceptar responsabilidades, sino que las buscar tabajar duro y no solamente gente para La tiene una habilidad natural cambiary adaptarse. activamente. que provienende una posicinprxima a la Los lderesy organizadores y sistemas de organizacin diseados TeoraX tenderna crearestructuras paradirigir los esfuerzos plantilla; y de la controlar sus acciones modificar organizativas. su conductaparaadaptarla a las necesidades Tambinadoptapersonal que secaracterice por rn un comportamiento hacialos trabajadores y el rasgos talescomo la persuasin, los premiosy castigos, las instrucciones mando. y directores que se adhierana las ideasde la Teora Los lderes,gestores y sistemas Y tenderna crearestructuras para de organizacin diseados contribuir a hacerposibleque la gentemejore,que desee tenerlesponsabilidad,asumariesgos,y se fije objetivosy retosambiciosos. Se trata claramentede posturasextremas,pero nos ayudan a entender nuestrapropia experienciadentro de un marco terico convincente(ver figura1). Paramuchos de nosotros, la experienciaadquilida en familias, centros escolares (a menosquehayamossido y lugar de trabajo,sehabrencuadrado excepcionalmente afortunados) predominantemente dentrode la claseTeora X. Como resultado, partede nuestra tlayectoriaprofesional haciapuestosde responsabilidad puedehaberestadomotivadapor un afn de evitar las fuerzascontroladoras de la TeoraX ejercidassobrenosotros, y quizstambin impulsada por el deseode entraren el grupo socialmspequeoque tiene el poderde controlar a otros.Un elementoimportanteen la formacin de lderes y organizadores de adquirir consciencia es la capacidad del modo en que las experiencias del tipo TeoraX nos han afectadoy modeladonuestras inclinaciones en cuantogestores. de comportamiento Paramuchos,el mayor desafoconsisteen equilibrarun compromisointelectualcon la TeoraY con una experiencia y regidapor la dinmicade la Teoque nos ha condicionado ra X.
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Uno de los avances excitantes en la teoray la prcticade la gestines la forma en la que la nocin de autorrealizacin estsiendoahorireconocida en las organizaciones. ponindose un nuevo nfasisen facilitar los procesos necesarios paraaprovechar la potencialidad y la capacidad humana;en otras palabras,para crear las condiciones adecuadas par liberar la tendenci a ala autorrealizacin inherentea todoslos individuoi, seaen la familia, en la escuela, en las organizaciones empresariales o en la sociedad en general. La historia ha demostrado la enormecapacidad de que disfrutanlos se_ res humanos,enfrentados a los ms pavorosos desafos su supervivencia y bienestar, paraadaptarse y cambiaren esascircunstancias. La psicologahumansticaha ayudadoa iluminar las condiciones en las que -"r pu0" logrse el cambio. La nocin de condiciones psicolgicas segurur uitul en la gestin del cambio organizativo.Se prestams atncinq-ue nuncaa edificar culturas organizativasque alimentenla autoestima, esiimulen la confianza, am_ plen las capacidades e incrementen la motivacin.

Teoras X e Y Una de las contribuciones ms tiles para nuestroentendimiento de las organizaciones la proporcionDouglasMcGregor,quien, en El aspectohunx_ano de las enxpresas (1960), subrayel poderoso-efecto que pudendesplegar ciertasideassobrela motivacinde las personas haciael trabajo.Mc Gregordividi en dosgruposunaseriede ideas contradictorias con ..rp".to a_laspersonas integradas en organizaciones, refirindosea un grupo Tiora X y al otro TeoraY. reoRA. x A la genteno le gustatrabajare intenta evitarlo. para que trabajenade_ cuadamente, las personas tienenque ser sobornadas, obligdas, controlaclas
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LA DIMENSfON PERSONAL

Supuestos sobrelo que la g e n t e p i e n s ad e l t r a b a i o

Somos incapaces de a c t u a rs i n d i r e c c i n . supervisin

Crecimiento Aprendizaje Desarrollo Trabajo Decisin en Educacin de los nios Tabajo Social

Somos muy capaces de a c t u a rc o n e s t m u l o y apoyo

y el trabajoes la que ofrece Una visin nlenospolarizada de las personas es la caracterstica bsica del ser Schein(1981),al argirquela complejidad personas y que a comportarse las tienden de forma irregular e imhumano gestin puede estilo de tener Ningn xito en todas las situaciopredecible. es un compofiamiento adecuado a las necesidades y nes.Lo que se necesita situaciones. de las diversas circunstancias en la complejidadresultade ayudaen cuantorefleja Esteacentuamiento a que se aludi anteriormente. Uno de los problemas el cambiode paradigma gestin era el supuesto de la tradicional simplicidad: los lderespodan de la y predecibilidad de las conductas humanas. A meconfiar en la coherencia una mayor sintonacon las nociones de comdida que vayamosalcanzando y oscuridad impredecibilidad de los asuntos plejidad,incertidumbre, humaa darnoscuentade la importanciade efectuarla eleccin nos,aprenderemos en circunstancias cambiantes. adecuada Es importantedarsecuentadel poder de los supuestos cuandose acepta con los que trabajemos, particuun nuevo trabajo.Los nuevoscompaeros probablemente larmentelos de menosresponsabilidad, darnpor hechoque que uno adopteestar o comportamiento cualquierprocedimiento motivado y razonesde nuestropredecesor. por los mismospresupuestos As, si reemplazamos a un gestordel estiloTeoraX y deseamos inculcaruna culturade y frustrarnos TeoraY podemos que nuestros desengaanos al encontrar nuevos colegas reciben nuestras sugerencias con una dosisde escepticismo y desconfianza, puedeque asumiendo que nuestraconductano es sino otra tcnicams para controlarlosy contenerlos. Paraganar su apoyo serpreciso superarestepoderoso factor-herencia, explicndoles en primer lugar nuestromodo de pensar, preocupaciones, y expectativas, supuestos y haciendodespus nuestroestilopersonal tan coherente con lo anteriorcomo resulteposible.

Pedagoga txica
Externo L u g a rd e control

Inhibido

Figura 1. Presupuestos de la gestin sobre otras personas

La figura 1 muestrauna perspectiva de las ideasque otraspersonas tienen sobrenosotrosy sobresu papel en la relacin.La influencia formativa de las experiencias l"mp.anas no ebeser menospreciada en orden a comprenderpor qu la gentese compoftacomo lo hace.En dos importantes estudios sobrela primera edad y el crecimiento, Alice Miller ofrece apreciacionesbrillantes,y a vecesdeslumbrantes, sobrelas experiencias de los nios a lo largo del camino,con frecuencia peligroso,que lleva del nacimiento a la edadadulta.
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PATRICK WHITAKER LA DIMENSIN PERSoNAL

Por ttt propio bien (Mr.i,er,19g5a),examinarasfuentesde . Fn la violencia en nuestrointerior y la maneraen qlle son potenciadas por los mto_ dos tradicionalesde educacininfantil. La autoradesafael modo en el que sucesivas generaciones han racionalizado el castigoy la .o.r"l.in;;;; bene.ficiosas para el nio (impuestas "por tu prop"io tien") e identifica el prec.ioque se pagarpor ello ms rarde:dismincir, u ."p".iJ"l" setir c.ompasin "n los manuales y sentimientos humanitar-ios. Miller cita de educacininfantil comunesen el siglo xrx y cominzosdel xx, en los que se exhortaba a los padresa hacercuantoestuviera a su alcance para --quebrantar la voluntad del nio", de modo que la espontaneidad y vitalidad fueran debidamente inhibidas y controlads de ,u"it" que el pequeodesamollase una actitud de sobria obedienciay subordinu.in.Estos manuales se basabanen la creenciade que los padressiempretienen razn,y por tanto en la conviccin de que "cualquier acto de crueldad,consciente o in_ consciente, es una expresinde su amor". En una sociedad cada vez ms alarmada por los malostratosa los nios,Miiler (19g5a)seara: "Los malostratosa los niostodava se aprueban en nuestra (y, sociedad enrealidad, sesiguen valorando), comoun medioeducativo. Es tragico quer,s golpeen asushijosparaliberarse pa$'es de los sentimientos qu" antieen de la formaenqueellosfuerontratados por suspropios padr-es,,. Miller acuala frase "'pedagoga venenosa"para describirlos procesos por los que se inhibe, y no pocasvecesse destruy^e, el potencialde los nios y su tendenciaarealizarse duranteel procesode crecimiento. En El clramadel nio clotado(Miller, 1995b)muestracmo muchos ni_ os, al adaptarse a las necesidades y ambiciones de suspadres, pierdenla ca_ pacidad de experimentar y expresarsus verdaderos seitimientos y llegan a perderel contactocon su autnticoyo. Estosestudios sitanas griicariente la estructura de la TeoraX en la raz denuestra sociedad, comenzando por la relacin padre-hijo,prolongadaluego en la escuela, estructurada en eliugar de trabajo y reproducida en la sociedad. La tradicinde un liderazgodominantey coercitivotiene profundas races en el interior de nuestrapropia experiencia, y en las tradici,ones relativas a la paternidad,escolarizaciny organizacind ffabajo. El cambio de para_ digrna es un recorridodesdeestadinmicade obligacinhastauna expeliencia ms enriquecedora y liberadora, basada en Llnprofundorespetopor la capacidad y dignidad humana y una determinacinde lar'mejores condicionesposiblespara el crecimiento, "r"ui p"r.on"ul. clesanolloy expresin De una forma diferente,Seymourpapert (r9s0) ha aportadoideas sobre
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experiencia positivacornolos alumnos.Papertobselvaque los nios nuestra las teoras del mundoque son coherentes, tantolas que contienenlo retienen que los adultosdescribiran falsas",como las verdaderas. como "situaciones actitudes e intenciones Estasteoras,afirma, permitenque los nios acepten para recolrer su caminoen el mundopoco a poco, ofrecindoles transitorias qlre a su vez crea un objetivo acada nuevo paso ulla nuevaexperiencia, por todos los niespontneamente nuevo.Estasteorasson "aprehendidas" os en los primeros aosde su vida, a travsde un procesoque los centros deberan envidiar: docentes "Es eficaz(todos (no parece los nioslo consiguen), esbarato necesitar profesor (losniosparecen ni desanollo y eshumano curricular). hacerlo con un espritu alegre, sin recompensas explcitas ni castigos externos)". El xito final en el procesoformal del aprendizaje, argumentaPapert, de nuestracapacidad para recogerlas "semillas culturales": ideas depende que procedendel entornocultural,que atraenla imaginacin,forman visionesde posibilidady motivan vasde accin.Esto traeconsigotambinla capacidadpara luchar contra las "toxinas culturales":aquellasideasque producenun sentimientode fi'acaso en la autoestima. Utilizando como ejemplo las matemticas, dice: "Si unapersona creefirmemente queno valeparalasmatemticas, normalmente conseguir impedirse a s mismarcalizar cualquier que tenga cosa qlleverconellas. La consecuencia deeste autosabotaje esel fracaso personal, y cadafracaso refuerza la opininqLle setenaal principio.Estas creencias pueden sermsperniciosas an:cuando dominan no sloa individuos sinoa todaunacultura". Si en el equilibrio entrelas semillasy las toxinasculturalesestasltimas pesanmucho ms, entonces ei resultadoes "la huida del aprendizaje".Empezamos a renunciara aprender, creyendoque es demasiado difcil para nosotrosy que no lo podemosconseguir. A vecesuna deficienciaacabaconvirtindose en una identificacin:"Yo no tengo cabezapara "soy los nrmeros", duro de odo" o "Me fala coordinacin". La educacin, proponePapelt,tiene poco que ver con dar leccionesy mucho con un compromiso(es decir, con " enafilorarse de la materia"). Nuestracapacidacl para el crecimientoy el progresoestinextricablemente vinculada asombrosas con el encantode nuestras fantasas y con los aspectos clavede la cultura que nos rodea:con el desalrolloconstante de una sensaI narcea, s. r. de ediciones

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P A T R C KW H I T A K F R

MENSION PERSONAL

cin de autovalay capacidad, junto con la existencia de oportunidades para explorar y experimentar. Parece, entonces, que el clima pala ei cambioestmuy relacionado con nuestracapacidadpara un "aprendizajenatural" y con la medidaen que el alumno poseeun control ptimo sobrela experiencia de aprender. Igualmenterequiereuna atencin explcitaa las semillasy a las toxinasculturales.

Deberamos, argumenta, acostumblarnos a no pregllntar si la gente es inteligente sino qu tipo de inteligencia tienen en mayor grado? La visin tradicional de inteligencia enfatiza el "rngenio", la agilidad mental y lafuerza intelectual. Durante los ltimos aos ha aparecido un criterio ms equilibrado. con una mejor opinin de la inteligencia humana. Denis Postle, en EI Universo cle la ntente, (1989), describe cuatro tipos de inteligencia: Int eli g encia emocional . . . . . . inadia entusiasmo de los propios sentimientos tiene conciencia sensibilidad hacia los sentimientos de los otros crea armona y buena voluntad hace frente a los problemas emocionales abiertamente empatiza con la experiencia de los otros.

[nteligencias mltiptes una de las obsesiones del sistemaeducativoes la inteligencia,y a este respectoel debatesobreel papelde la herenciay el ambiente contina.Una percepcin elevadadel potencialhumanorequiereque desarrollemos unavisin ms compieta de la inteligenciay su contribucina la rcalizacinhumanay la eficaciapersonal. En estecontexto,durantelos ltimos aosestn apareciendo algunasdefinicionesalternativas interesantes. En Inside organizations(L990) charles Handy ofreceuna lista de diferentestipos de inteligencia: - Lgica: razoar, analizary memorizar. - Espacial: discernirdiseos y crearlos. - MttsicaL'cantar,interpretar o componermsicade todascrases. - Prctica: propia de la personaque puededesmontar un carburador pero no seacapazde deletrear la palabrao explicarcmo lo ha hecho. - Fsica: futbolistas,atletas y bailarines. - Intrcrpersonal: la que poseen las personas sensibles que puedenver en su interior,las personas pelceptivas. - Interpersonal:propiade quienespuedenhacerque sucedan cosas con y a travsde la gente. Esto ofreceun enfoqueenteramente nuevo y ms rico. como observa Handy:
"La tragedia de gran parte de nuestro sistema educativo es que hemos 1le_ gado a pensar que la inteligencia lgica es la nica que importa. Cualquier observacin de nuestros amigos y compaeros hecha recientemente,probar que las dems inteligencias estn consideradasde menor importancia". 52
@ narcea. s. a. de ediciores

Inte li gencia intuitiva . . . . . . corazonadas premoniciones especula sobre el futuro usa la imaginacin voluntad de asumir riessos capacidadparacambiar-

Inteligencia fsica . . ' ' . ' est interesadapor el buen estado fsico y la salud disfruta de las actividades fsicas orgullo por la habilidad manual y la destreza dieta prudente y equilibrada aficin a los esoacios al aire libre habilidad en lai tareas domsticas

Int eli g encia int electual . razonamiento ' resolucin de Problemas

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LA DIMENSION PERSONAL

'anlisis . clculo . manipulacinde informacin . ideasabstractas La eficaciapersonalcuentacon el apoyo de estoscuatrotipos de inteligenciay es importanteno sobrevalorar las capacidades intelectuales a expensasde las dems.Cadavez ms indicios demuestran que los organizadoeficacescuandodan mustrasde sensibilidada las res son considerados para manejarsituaciones relacionesinterpersonales, tienencapacidad emoy disfrutar una vida llena y satisfactoria cionalesy son capaces de relajarse filera del lugar de trabajo. la inteligenciaen el contextodel lideUn tercerpunto de vista considera razgo y el cambioen las instituciones educativas. La capacidadde organiTaen relacin a tres reas, distintaspero incin y liderazgopuedeexaminarse terrelacionadas, de la inteiigencia:profesional,personaly organizativa.

ha sido materiaobjeto de los curslo excepcionalmente en la organizacin, A menudosonnuestlasrelaciones y perfeccinamiento. sosde f-ormacin momentosms difciles y nuestros con los dmslas que causan personales que las presiones es sorprendente pues, no As dolorosos. Lmocionalmente y la tensin el desafo puedan acrecentar que conllevael trabajo adicionales no solaEl xito en la funcin otganizativa propias relaciones. en nuestras el valor de de esto,sino tambinaumentar mentenos exige tener conciencia y seneficaces sean relaciones que para nuestras propias cualidades nuestras sibles.

INTELIGEN CIA ORGANIZATIVA

para trabajarcon y a travsde otras Es estauna inteligencia necesaria directivasproporcionaun La siguienteclasificacinde habilidades personas. til puntode partida sobrequ meditar: Creativas

INTELIGENCIA PROFESIONAL

Es el tipo de inteligenciaque adquirimosy desarrollamos a travsde la profesional. y coformacin y la experiencia Generacualidades, habilidades y especializada, para ocupacionocimiento de naturalezatcnica especfica nes y profesiones concretas. Los ingenierostienen un tipo diferentede inteligencia ocupacionalque las enfermeraso los abogados. Este tipo de inteligenciaes a menudoun aspecto clave en el trabajorelacionado con la formacin en las orsanizaciones.

. . . ' .

tenerbuenasideas comunes originalesparaproblemas encontrarsoluciones y acciones de decisiones anticiparlas consecuencias lateral emplearun pensamiento usarla imaginaciny la intuicin

Planificadoras: " o ' . y ftituras presentes Llnaconexinentrenecesidades establecer urgente reconocer lo que es importantey lo que es solamente futuras anticiparlas tendencias anlisis

INTELIGENCIA PERSONAL

Es la inteligencia adquirida y perfeccionada a travs del proceso de sohabilidades y conocimientos que cializacin. Genela cualidadespersonales, y sostener relaciones personales.Determina la nos capacitan para desarrollar aptitud para congeniar con otlas personas, tanto en el mbito profesional como social. Hasta hace poco tiempo, la inteligencia personal raramentefigulaba en el proceso formal educativo. aunque es mencionada constantementepor los adultos en la socializacin de los jvenes. Pese a ser de crucial importancia
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OrganiT.ativas: ' ' ' ' ' razonables formular exigencias rPidas tomar decisiones ir el primero cuandoes imporlante manteneL la calma cuandoel camino es difcil cundoesthechoel trabajo reconocer
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Comtmicativas ' . . n n . . . . o entenderse con la gente escuchar explicar comunicarse bien pol escrito conseguirque hablenotros tenertacto tolerar los enores de otros transmitir agradecimiento y estmulo mantenera todosinformados usar tecnologade informacin

la naturalezadel cerebro. Durante ms o menos los ltimos quince aos, algunas investigacioneshan descubiertoque el cerebro es infinitamente ms complejo de lo que nosotros habamos supllesto. Uno de los principales descubrimientos eSque tenemos dos cerebros supeliores y no uno, as como que stos opelan de diferentes formas y con propsitos distintos (ver tabla 2).
TABLA 2 S U P E R I O R ED SE LC E R E B R O PARTES Hemisferio izquierdo lenguaje lgica nmero secuencia linealidad an l i s i s Hemisferio derecho ritmo msica imgenes imaginacin ensoacin color

Motivadoras: . inspirar a otros . planteardesafos realistas . ayudara otros a fijar metasy objetivos y xitos " ayudara otros a valorarsuspropiascontribuciones Evaluativas: o ' . . compararlos resultados con las intenciones autoeva[uacin evaluarel trabajode los dems tomar una decisincorrectora cuandoseanecesario

Una de las formas de crearuna visin realzada del potencialhumanoen la organizacin del cambioes actuartomandocomo baseuna visin ms amplia de las aptitudesy capacidades personales. Una percepcin integrada, completay sistemtica de la inteligencia ayudaa modifical el concepto de gestin,abandonando la idea de canaltzar capacidades limitadasparaasumir la de liberar potenciales ilimitados.

El cerebro
Uno de los problemas de la educacin tradicional, y en particular de los mtodos de enseanzatladicionales, es la idea reinante sobre el modo en que trabaja el cerebro. Como educadores, hernos malentendiclo de forma radical
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casiobsehan puestoun nfasis de enseanza Los mtodostradicionales una en el hemisferioizquierdo,prestando sivo en las funcioneslocalizadas code respuestas la bsqueda de hechos, mayor atencina la memorizacin sobreel cerebroha delgicas.La investigacin nectasnicasy secuencias mostradotambinque, cuandoSeestimulaa los alumnosa utllizar un rea estoprovoca en el hemisferioderecho, las situadas mental,particularmente cuandolos rendimientoen otras reas(Buzan, 1987).En otraspalabras, relativasal a las funcionescerebrales alumnosson estimulados a dedicarse procesamiento a la imaginaciny al ritmo, y a usarlasen la de imgenes, es ms satisfactoel aprendizaje bsqueda de conocimientoy comprensin, y rio. Dos de los "grandescerebros", Leonardode Vinci Albert Einstein,son de actiejemplosde realizadores que trabajaron mediante una buenasntesis vidad del cerebroizquierdoy el cerebroderecho. todo estotiene Claramente, el implicaciones para el modo en que nosotrosorganizamos fundamentales aprendizaje nfasis en la educativos formales. Poner un nuevo en los marcos creacin, y en equilibrado, despus, primero,de un currculumabiertamente 1autilizacinde mtodosde enseanza ampliosy variados. Una de las crticas ms frecuentes puestasen relieve tanto por los plofesoresen informes como en los estudiosoficiales,ha sido la infravaloracin de las habilidades muchotrabajoparaconseguir del alumno.Ser' una idea clara y necesario y alcance del potencial comprensiva hurnano, y cmo naturaleza la sobre
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estepuedeser liberadocon xito en los centrosde enseanza y lugaresde trabajo. otra realidades que hemossubestimado tambinenormemente el po_ der del cerebroy la capacidad de la juventud para lograr llegar ms lejos de lo que nunca habamoscredo posible. Este imponentepotencialme_ jora con la edad;la creencia de que la actividadmentaldisminuyecuando envejecemos no estapoyada por la evidencia.Sabemos que, si el cerebro es estimulado,no importa en qu edad,continuarincrementando su ca_ pacidad.

que los tlabajadores se ha observado una idea complementaria: proporciona cuando: otganizacin una ncuenttunaltamentemotivados en y estimulante. El trabajoes,en s mismo, satisfactorio tienenun papelen la toma de decisionesy se les Los trabajadores implica en la co-direccinde la organizacin. y la posibilidad conduceal reconocimiento Un trabajo satisfactorio de un ascenso.

escase encuentran tambinque los trabajadores Herzbergha observado cuando: motivados samente Motivacin Durantedemasiado tiempo,ha habido una tendencia a considerar la motivacin como algo que los directores estimulanen los trabajadores para conseguir un mejor rendimiento. Ya se ha hechoreferencia al trabajopionero de AbrahamMaslow, quienconcibila jerarquade necesidades yla inclina_ cin a la autorrealizacin. La atencina los factoresde motivacin es un punto de partida impdrtante pala la seleccin de estilosapropiados de organizacin. Estprocesoxigeun entendimiento considerable de lasnecesidades y aspiraciones de los trabaiadores. stasson probablemente complejasy bastantedifciles e!gfi;;;; exactitud.Cadapersonaimplicadaen un equipo o seccinde trabaio tiene un elencodiferente de necesidades y aspiraciones. En cualquierg.upo. encontramos la necesidad de ser: . respaldado . escuchado . reconocido " estimulado n considerado digno de confianza apreciado y valorado informado ayudadoen la clarificacinde las ideas ayudadoa perfeccionardestrezas y habili_ dades ' desafiado e instadoal mximo esfuerzo. . . . " reglasy regulaciovigiladosy hay demasiadas Son excesivamente como la profesionalnesque rigen tanto la actividadpersonal y conflictivascon sus superiores tienen relaciones Los trabajadores y ansiedad. frustracin causan autoritarias actitudes cuandolas la moral de trabajoson escasas, entrelos compaeros Las relaciones esbaja y hay divisinde actitudes. de trabajoson malas. Las condiciones

a que condujoa estaspercepciones la investigacin Herzbergemprendi a ser confinalesde los aoscincuenta,pero hastaahorano estnempezando ya que el cambio de paradigmales da un nuevompetu. sideradas Seriamente, Handy (1976) enfatizala importanciade reconocerla creacinde preferencias y decisiones individualesen la motivacin. la cantidadde en la figura 2, representan Los factores"E", mostrados energa, esfuerzo,ilusin y dedicacinque un individuo decideinvertir en por el cual cualquier actividad.El clculo de motivacines el mecanismo decidimos cuntacantidadde factores"E" vamosa invertir. estar clave que necesitan Estemodelo destaca un nmero de elementos presentes en el desarrollo de la direccina nivel interpersonal, en la conducta y la realizacin: de unaculturabasada el esfuerzo en el potencialhumano, profundas deberesponder a nuestras necesiEl trabajoque hacemos interior. dadesde satisfaccin debefomentaroportunidacles parasatisfacer El trabajoque hacemos y conseguirresultados. aspiraciones la ilusin y dedicacin, son decisiones de inLaenerga,el esfuerzo, de organizaciones y directores. dividuos,no inversiones
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cuando la cultura de la organizacinsatisface estasnecesidades, la gentetiendea trabajarms,con un mayof grado de compromisoy una sen_ sacinde sabera dnde va.La direccin puede ser considerad efectiva realmente cuandola plantillaexperimenta estosfactores de la motivacin. Es vital crearuna cultura que satisfaga estasnecesidades para el xito de la y la calidad del servicioque proporciona.Fiederick Herzbers organizacin
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El potencial hurnano
Necesidades Y aspiraciones . Afiliacin . Apreciacin . Realizacin .lnfluencia . Propiedad

t-t il t I l t l
I

FactoresE

L-_J
Objetivos y resultados finales

. . . . .

Esfuerzo Energa Entusiasmo llusin Dedicacin

. ' ' . .

Claridad Competencia Compromiso Reconocimiento Realimentacin

Figura 2. Clculo de la motivacin

Los directivosse dedican alatarea de ayudara satisfacer y necesidades estorequierededicaratenciny sensibilidad y sentimiena los pensamientos tos de los trabajadores implicados.Los directivoseficacessonlos que tienen capacidadpara percibir culesson las necesidades de aqulloscon los que trabajan,y paraadaptarsu estilo de actuacin de acuerdocon ello. La motivacin es una consideracin clave en la direcciny es til ser consciente de tres componentes que debenser satisfechas; bsicos:las necesidades las aspiracionesque debenser alcanzadas y la autoestima. En la gestin, tratara todo el mundodel mismo modo es un segurode tener dificultadesy quejas.La dftectrizprincipal deberasertratara las personas de forma aplopiaday acordea susnecesidades y aspiraciones, segn y cierta sensibilidad ellos las perciben, hacia su amor propio.Esto implica combinacin de las habilidades una cuidadosa profesionales, personales y de mencionaren estecaptulo. directivas,que acabamos
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de no tienentradicin en crear unascondiciones Las organizaciones Los esmisma' s de mejor lo de dar capaz confianzaen las que la gentesea tilos coercitivos y contloladoresde direccin y organizacinhacenpoco y hay pala sacara la luz aptitudes de parlicipacin oafa cfeatuna sensacin de potencialhumano. LiHduderocultas.Es imporlanteel concepto procesode formacin;una gfaun que vida es la sugiere Este concepto humapsiclogos destacados Algunos dual revelacinde la individualidad. que indilos nistascomoAbrahamMaslow y Carl Rogers,han argumentado parateneruna vida sana en su interior,de ampliosrecursos viduos disponen, duranteel procesode soson minimizadosy anulados y feliz. Esiosrecursos si se creaun clima psicolgicoque pelo puedenser reavivados cializacin, de los sereshues La tendenciaa realizarse una caracterstica los respalde. Las fororganismos. tambinen todoslos dems -uttot, pero estpresente han tendido a teforzar la disminucin y mas tradicionalesde organizacin los directivosde las organizaciones de las potencialidades; hastasupresin psicolgicoen el que estatendencia clima por un crear no se hin interesado puedahacerserealidad.Ellos deberantener en cuentahastaqu punto la parael crecondiciones proporciona ulturay el clima de susorganizaciones cimiento y desarrollohumano,as como qu partede un rendimientosuUna dihumano. del ambiente al descuido puestamente bajo puedeatribuirse y de potencial de activacin ploceso de gran parte un en ieccin de xito es pueda ser potencial que este las en suministrodel espacioy las condiciones de ha directivo Uno de los objetivosclave de todo expresado creativamente. en s mismosy en todos y de atforcealizacin, ser cultivar estastendencias de Iilos procesos cadauno de los miembrosde su equipo.Esto acrecentara de control y envez de en los procesos de energas, beraciny potenciacin supervisinque, durante tanto tiempo han sido el comportamientodominanteen quienesejercanla direccin.

Autoconcepto en el procesode cambioson:el xito psicolDos ideasmuy relevantes gico (Argyris, 1979)y el futuro enfocadoen funcin de la imagen (Singer, r974). sana,ascomo pala El xito psicolgicoes vital parauna supervivencia positivo. Esto nos ayudaa sentir una el crecimientode un autoconcepto
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fuerte sensacin de competencia y autoconfianza en aquellosaspectos de la vida a los que dedicamosnuestroesfuerzoy energa. El cambio,particularmentecuandoes impuestodesdeel extedor, puedesuponer una amenaza narael xito psicolgicoy, consecuentemente, para el autoconcepto. Los lderesy jefes puedenreducir estaamenaza y apoyarel cambioen los individuos ayudandoa: Entenderlos desafos que implica un cambio,ascomo la naturaleza de los resultados finalesesperados. Formular metaspersonales para el procesode cambio. Determinar sus propios mtodospata arcanzar esasmetasy conseguir los resultados finalesdeseados. Asimilar e incorporar nuevoselementosdentrodel conceptoder auto-valoracin.

Lugar de control El conceptode "lugar de control" ofrece una percepcinms profunda dentrode las organizaciones. Rotter (1981) sugiereque del comportamiento es posible distinguir dos dinmicasde control distintas.La primera de ellas que asumensu propia responsabilidad y son identifica a aquellaspersonas de su propio destinocomo "internos".Paraestos,su lugar de control agentes con muy poco control sobrelo que les esten su interior.A los que se sienten los denomina'oexternos". En estecaso,su lugar de control es percisucede, bido como externoa ellos. Un testimoniode Phares(1976) deja muy claro que los que se manejancon una dinmica"interna", son ms capaces de toen susvidas,de aceptarla responsabilidad de susaccionesy mar decisiones y son tambinms capaces de stas las consecuencias de enfrentarse con un fracasoy, con suerte,aprender de 1. que los "internos": En particularPhares descubri . Tienen un mayor autocontrol . Son mejoresen la retencinde informacin . Hacenms preguntas sobrela gente;notanms 1oque les est sucediendo . Son menoscoactivoscuandose les da poder . Ven a los demscomo seres responsables de s mismos . Prefierenactividades que requierendestreza ms que las que se deben a la suerte . Tienencalificaciones acadmicas ms altas . Es ms probableque seancapaces de posponer su propio placer sobresu propia conducta " Aceptanms responsabilidad . Tienenreacciones ms realistas ante suspropiosxitos y fracasos . Tienenmenosansiedad . Manifiestanmenoscomportamientos patolgicos. La claraconclusinde un trabajode investigacin en estecampoes que, cuandoms aceptecadacual suspropiasresponsabilidades y su propia conducta,cuandoms reconozca el poder que poseepara afectare influir en el modo en que se desarrollan las circunstancias, paratraestar mspreparado bajar ms creativay cooperativamente, para beneficio de l mismo y de la organizacin como un todo. Dentro del marco escolar, hay una clara necesidad de identificar y cultivar una dinmica "interna" en las aulas,pero tambin dentrode la propia cultura de direccin.

Este es un procesodelicado,que requierehabilidady sensibilidad. En tiempos de cambio rpido, la dificultad para teneruna visin de las posibilidadesde t-unciones futuraspuedecausarconfusiny ansiedad. Una de las caractersticas principalesdel crecimientoy el desan'ollo personales la formacin en nuestras mentesde un yo anticipado:cmo quermos llegar a ser o lo que necesitamos ser.A menudoes an ms evidenteen la formacin de las ambicionesen la carreraprofesional:tres aoscomo jefe de departamento, despus y director en ms o menosdiez aos.El subdirector problemaes que el mundo serbastante diferentecuandoel plan de carrera se hayarealizado. As, la realidadactualeducativaes diferentede la que muchosdirectoresde escuela recinnombrados habanprevistohacediez aos; estose refleja ahola,habiendoconseguido con xito susaspiraciones: "Esto no es para lo que yo me hice director". En la lucha por apoyarel cambio educativoy organizati.vo, sernecesario prestarmayor atencina la proyeccinfutura del papelde cadauno, de modo que las metasa largo plazo basadas en la realidadpresente no se vuelvan muy rgidasdemasiado pronto. llevandode estemodo a la desilusin y la frustracin, cuandono puedanseralcanzadas del modo en que sehabaesperado. Los otganizadores y directivos tendrnque aceptarque el progresoprofesionaldeber situar las metaspersonales al lado de las profesionales, parasituarseen el tiempo de una maneraapropiaday alcanzarun autoconcepto ms integracioy holstico, dondehaya una relacinms sanaentre lo personaly lo profesional.

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Autorizacin ("empowerment")
Estees un conceptoestrechamente vinculadocon la tendenciaa la autorrelizacinque se ha mencionado anteriormente. Se relacionacon la capacidad de los individuospara asumirms responsabilidades en orden u ruiirfacer susnecesidades personales y profesionles. Difiere de la motivacinen que la autorizacin pone el nfasisen el individuo, de modo que seaste q.uien creesuspropiascondiciones de crecimiento, definasuspropiosretosy fije suspropiasmetasy objetivos.Resultandeterminantes en relcina estL concepto una seriede principiosy valores(Hopson y scally, 19g1),que son los siguientes: gozade una individualidadnica,digna de respeto. 9ud? pers.oxa Los individuos son responsables de suspropiosacs. Los individuos son responsables de suspropiossentimientos y emocionesas como de susreacciones antel cnductade los otrs. Las situaciones nueva_s, aunqueseaninoportunas, conllevanoportunidadesparael aprendizaje y el crecimiento. Los erroresson experiencias de aprendizaje y debenversecomo resultadosantesque como fracasos. Las semillasde nuestrocrecimientoestnen nuestrointerior. Solamente nosotrosmismos podemos activar nuestropotencial parcla creatividady el crecimiento. Todos nosotrospodemoshacerms de lo que estamoshaciendoactualmenteparallegar a ser ms de lo que smosahora. Ser consciente conllevaresponsabilidd y la responsabilidad creala posibilidadde decisin. Nuestro propio temor es el principal limitador de nuestrocrecimlento. El crecimientoy el desarrollonunca finalizan.La autoautorizacin no es un fin a alcanzasino un procesoconstante de transformacin.

Marcarsemetasclarasy desarrollar programas de accinparallegar a ellas. Influir en los hechos. Reavivar,calculary evaluarsuspropiosprogresos y buscar la opinin de otros. ocuparse de.hacerque otros asuman una responsabilidad mayor sobre suspropiasvidas.

En una organizacineficaz, gran parte del personal estaractuandode un modo auto-autorizado. un desafovital paraaquellosimplicadosen la gestiny direccineducativa es tratarde crearun clima en el que la persona estcentrada, motivaday autorizada. El esfuerzo por aplicartalesideaspositivas probablemente evitarla situacindescrita poiLieberman y Hrdie (198 1): 'lFuv mucho doloren los sistemas humanos queno tieneporqu estar ., ah. Hay mucha-esperanza, vitaridad y alegra preparadas pira'florecer cuando los miembros del sistema aprendan cOmo timentar ests cualidades positivas".

Ciclos vitales un agenteeficaz^del cambioes aquelque,en el procesode promociny apoyoal cambioprofesional, es capazde reconocer y entender ls complejos procesos de adaptacin personal que lo acompaan inevitablemente. Paraestablecer conexiones entrelo persnal y lo profesionalen el procesodel cambio,resultamuy til tenercierto concimientode la psicolga del desarrollo.saber cul es la mejor forma de ayudar a alguien en el Jntorno profesionalrequieredarsecuentade que algunosfactores,tanto individualescomo personales, contribuirntam-bin i la posturaque un individuo asuma. El cambio es una caracterstica comn y constante en nuestras vidas privadas.El procesode crecimiento,desarrottoy envejecimientoafecta a todos,y nuestrasrelacionesse desarrollan y modifican'continuamente a la luz de la experiencia.Durante el curso de na vida ordinaria, una persona pasapor cierto nmero de fasesy etapas. El psiclogo del desar.oiloE.ik Fikson (1983) ha identificadoocho dL estas fases,tal como mosrramos en la tabla3.
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En las organizaciones, aquellosque actande un modo autopermisivo se caracterizan por:

Aceptar que el cambio y el desarrollo son el orden natural de las cosas, de modo que e1cambio debe ser bienvenido y no evitado ni eludido. Tener habilidad p.arainiciar cambios, y la capacidad de aprender nuevas tcnicas e ideas. Tomar una responsabilidad personal sobre sus actos y conducta.
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TABLA3

HUMANOSEGUNERIKSON DELDESARROLLO ETAPAS

Primera infancia O-2 2-4 E d a dt e m p r a n a 5-7 E d a dd e j u e g o 6-"12 E d a de s c o l a r 13-19 Adolescencia 20-30 Juventud 30-60 Madurez 60 y ms Vejez confianzavs' recelo y duda a u t o n o m av s . v e r g e n z a vs. culpabilidad iniciativa vs' inferioridad laboriosidad i d e n t i d a dv s . c o n f u s i ne n l a f u n c i n i n t i m i d a dv s . a i s l a m i e n t o productividad vs. inmovilismo integridad vs' desesperacin

humano y el ser sensiblea los conflictos curosidadpor el comportamiento parteimportantde las capacidades de la vida humana forman psicolgicos para serun directivoo gestor eficaz;estosrasgosson tambinvinecesarias de orientaciny ayudaen relacina los procesos de talespara asumirtareas quiere Esto no que las organizaciones. decir quienes en se dedican a .cambio psicoanalistas, pero necesiten ser que gestin s que debenentender la mala humano estdeterminado por el objetivo de yor parte del comportamiento poderosas y aspiraciones personales. e ntimasnecesidades satisfacer En su anlisisde la carreraeducativa, Leithwood (1990) ha identificado ciclos: los siguientes 1. Inicio de la carrera. 2. Estabilizacin: desarrollode un compromisomadurosintindose cmodo, ambicinde ms responsabilidad. 3. Nuevos retos e intereses: diversificacin,bsqueda de responsabilidades aadidas. 4. Consecucin profesional(etapa de un status de "meseta"):reenfoque, sentidode la mortalidad,ceseen la lucha por una promocin, o esy cinismo. tancamiento 5. Preparacinpara el retiro: focalizacin, desencanto, serenidad. Bolam (1990) identificacinco etapas de trabajo: 1. Etapa preparatoria:cuando se deseaser candidatoa un nuevo empleo. 2. Etapade nombramiento: cuandose es seleccionado o rechazado. 3. Etapade asentamiento: primerosdos aosen el puesto. 4. Etapadentrodel servicio:3-5, 6-10, 11 msaosen el puesto. 5. Etapade transicin:promocin,reorganizacin. La mayora de las organizaciones, incluso las que son bastantepequeas,probablemente que se encuentran tienenpersonas en diferentesetapas de estosciclos.Evidentemente, la afinidadcon el cambiodepender de hasta dndeha llegadocadaindividuo particularen esteciclo. Un profesoren periodo de pruebaquerrestablecer cierta estabilidad y confianzabsicas e el aula antesde enfrentarse a un cambio significativo en la metodologa;los profesores que estnen la mitad de su carrera, con crecientes aspiraciones de promocin,puedenconsiderar el cambio como una oportunidad parademostrar cmo ha aumentado su aptitudy ganarexperiencia de liderazgo;un subdirectoren la "etapade meseta",que ha rechazado una nuevapromocin,
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de periodoscrticosen el ciclo vital del ofreceuna sucesin Su esquema ser humano.Cada fase presentaal individuo enfrentadoa una tareacrucial en el esquemapor un par de posturasalterpara Sudesarrolloy representada y ante los dems.Los individuos, Si el mismo nativas ante la vida, ante s para medio que les rodea proporciona oportunidadesy apoyosSuficientes por s van adquiriendoy desaffollando que esaspolaridades seanresueltas, de relacin social.Parala mayora mismos fueruapsicolgica y capacidad y el apoyo) dispo(las oportunidades de la gente,sin embargo,los recursos a ocuparfasessucey una tendencia hay nibles son variablesen cada etapa, previa. As, los individuosraincompletas"de la etapa sivascon "cuestiones ramente logran enfrentarsea la tarea que representacada nueva fase con El conflicto en la juventud es espetodos los atributospsicolgicosprecisos. gente llega a estaetapacon una habila de La mayora cialmentepeligroso. y lidad superficial para arreglrselas hacer Sucamino en el mundo, pefo sus por la incertidumbfepsicolgicay vidas ntimaspuedenestarcaracterizadas difciles y bajo la presinde una orla confusinemocional.En relaciones ganizacin,eStaS insuficienciaspuedenponersede manifiesto,acompay dede culpa,ira, resentimiento andoa menudoa la conductasentimientos con su calidad desilusionada profundamente Mucha genteest sesperacin. para encontrarestrategias eficacesy incapacidad de vida y con su aparente con las que afrontarlos retosy dificultadesde la existencia. duraderas del cambio' Los que se dedicana un trabajoen el que han de Seragentes privadas se caractede los individuos vidas que las de precisandarsecuenta y La la bsqueda satisfaccin. de supervivencia iiran por la lucha por la comportan en las su manefa organizaciones, forma en que los individuos se puedehallarseinanteel cambio y las nuevasexpectativas, de reaccionaf por Erikson, como por fluida tantopor los conflictos de desarrollodescritos organizativasde que se trate. La los detallesparticlrlaresde las cuestiones
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puedepreferir una jubilacin anticipadaa un gran cambiode tarea.Estos factoresse relacionanprofundamente con la motivaciny afectarn tambin a los factores"E" mencionados anteriormente. Demasiado a menudo,las pautasde vida y de carreradentrode una plantilla no sonobjetode discusin generaldentrode esaplantilla,y, sin embargo, la aceptacin paude diversas tas profesionales es esencialen orden a aLcanzar los objetivosde cambioy a que el procesode cambioseagestionado y cmodo del modo ms apropiado posible. Los ciclos, en la vida y la carreraprofesional,son cuestiones culturales esenciales, que debenseridentificadas y a las que se debedar respuesta. Los vnculosentre lo personaly lo profesiohalse desdibujan, sin que puedansepararse fcilmente.Solamente y aspirateniendoclarasnuestras necesidades cionesexplcitaspodremoscrearla basede datosa partir de la cual los lderes y organizadores podrnadoptardecisiones y adecuadas, y crear sensatas una consciencia de las diferentes necesidades de desarrollo de cadauno.

4. DINAMICA DEL CAMBIO

Proceso de aprendizaje un cambioimplica un movimiento,desdeun estado presente hastaotro futuro distinto.Muchos cambios,tanto en el nivel personalcomo organizativo, requieren nuevosconocimientos y tcnicas que nos capaciten para adaptarnos satisfactoriamente a necesidades y circunstancias nuevas. Los ritos de iniciacinsonhitos que sealan el cambioa lo largo de nuestras vidas, atrayendoatenciny celebraciones. A la edad de dieciocho aos,entramos en un mundo en el que el sistema de derechos y responsabilidades se reestructura y en el que tenemosel reconocimiento oficial de que somosya legalmente los dueosde nuestrospropios actos(aunque,en iealidad, esto depender de nuestra capacidad parallevar una vida autocontrolada). En el reconocimiento del alcancede los cambiosque acompaan al acceso a la vida matrimonial, ha llegado a ser una impoitante coJtumbresocial pasar ciertoperodode preparacin o compro-iso. Duranteestetiempo,la pareja puedeprepararse para asumir la responsabilidad inherentea un estilo nuevode relaciny un nuevo modo de vida. A lo largo de estosperiodos tiene lugar un gran volumen de aprendizaje. Es trist-e que el prcesode aprendizaje esttodavaconsiderado como lo menosimportanteen esta fasede preparacin. se ha convertidoen algo asociado a la escolarizacin: . El aprendizaje algo que otros hacen pafa ti, un requerimientolegar.La mayor parte de lo quehay que aprender estestructurado por la competencia, el xito o el fracasoratificadospor un certificado.El contenidodel aprendizaje se muestra como el objetivo principal: 1oque sabemos. Muy raramente el sistema esco_

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lar ayudaa desarrollaren nosotros un gustopor el aprender que dure todala vida, o que nos equipecon las tcnicasprecisas paraconsiderar los constantes cambiosque se producenen nuestras vidas como imporiantesretospara aprender. El tipo de aprendizaje que se nos da en la escuela, es algo de lo que la mayorade nosotrosnos queremos olvidar. Fuertemente asociada con el conceptode aprendizaje estia dependencia de un profesor,y muchosde nosotroshemos llegado a pensarque el aprendizaje requiereinevitablemente la presencia controladorade un profesor o instructor.Nuestraobsesin por la enseanza nosha robadola conciencia de que uno de los rasgosgenticos ms significativosque tenemos es nuestrapasmosacapacidad parael autodesarrollo, crecimientointelectualy aprendizaje autodidacta. El aprendizaje natural,como ha observadoPapert, no necesitani profesor ni currculo,y antesde que la mayora de los nios comiencena asistira centrosdocentes, ya se han valido de su amplio potencial de aprendizaje de miles de modosde fortalecersu identidady su individualidadcon tcnicasde adaptacin, y comunicacin auto-organizacin bien establecidas. La investigacin en las etapas muy tempranas de vida confilma cadavezms el inmensopotencialpara el aprendizaje autodidacta, activoen el instinto de supervivencia del recinnacido. John Holt (1980) ha documentado muy bien esteaspecto: "Casitodoslos nios, el primerdaqueponen el pie en un edificioescolar',sonmsinteligentes, mscuriosos, estn por lo que menos atemorizados no conocen, sonsuperiores en la bsqueda y la representacin de detalles de cosas, msconfiados, persistentes ingeniosos, e independientes de lo quevolverna serdurante y, a menos quesetratede un niomuy su escolarizacin pococomn y afortunado, durante el resto de suvida". Describiendoel primer da de colegio,afirma: "Ah llegaesealumno paciente, curioso, determinado, enrgico. Nosotros 1osentamos y qu en un pupitre le enseamos? que Muchas cosas. Primero, el aprendizaje dela vida.'T vienes est separado a la escuela paraaprender', le decimos, comosi el niono hubiera estado aprendiendo antes, comosi la y el aprendizaje vida estuviese fuerade la escuela y no hubiera dentro, ningunarelacin lugar,le enseamos entrelos dos.En segundo queno sepuede
y que no lo hacebien.Todo lo que enseamos estarsegurode que aprenda, en bastante ms simpleque otrasque el nio ya ha relacina la lectura,una tarea 'Si dominado,le estdiciendo: nosotros no hacemos que leas,t no lo hais,y del si no lo hacesexactamente modo que te decimos,no 1opodrsconseguir'. Enseguida, el nio comienzaa sentirque el aprendizaje es un procesopasivo, algo que alguienhacepor ti, en lugar de algo que hacespor ti mismo".

El aprendizaje a la es capitalparael procesode cambio,ha acompaado y progresos los vidas nos ha capacitado de nuestras en significativos mayora pararecoffer nuestro paraelegir y en general metas, pafaconseguirnuestras que se decaminoen el mundo.A pesarde ello, incluso en las instituciones esteatributovital es ignoradou observadosin el recodicanal aprendizaje, un aprennocimientosuficiente.El desarrolloprofesionales esencialmente y por profesional que las consiguiente necesitamos ser conscientes de dizaje que progresan y se adaptansonpor necesidadorganizaciones onganizaciones que se preocupan por conseguirnuevosconocimientos, por de aprendizaje, nuevas.En pocaspalabras,el aprendiadquirirnuevastcnicasy creencias zajees la esenciadel cambioy su primer requisito. y la direccines facilitar el aprenUna funcin bsicade la organizacin dizajey la implantacin de una cultura enfocadaal aprendizaje,ala curiosiy pocasvecestedadpor lo que no se conoce;experimentalen su desarrollo de suseffores. merosa

Condiciones para el carnbio Si hemosde establecer propiciaspara el cambio,neceunascondiciones sitamos ser conscientes de las condicionesque estimulanun aprendizaje eficaz.Uno de los aspectos perjudiciales del proceso de aprendizaje es inculcar la creenciade que el fracasoindividual en el sistemade enseanza es una disfuncin del estudiante individual.Es trgicoque,con un potencialtan importantepara el crecimientoy el desarrollo,se haga sentir como "fracasados" a tantosjvenesen la primeraetapade su ayectoria vital. Uno de los mayoresdesafos para los centrosdocentesy universitarios en el futuro ser invertir esta situacin y facilitar el cambio de paradigma descrito en el captulo2. Toffler (1982) enfatiza la necesidad de centrarse en el desarrollo ile tcnicasde autoaprendizaje: "Dadala creciente velocidad podemos de la ciencia, concluirqueel conocimiento ser cada vezmsperecedero. Un 'hecho' dehoy llegar a seruna informacin errnea maana. stono esun arsumento contra laI realidades o datos del aprendizaje. Nada mslejosdenuestia intencin. Perounasociedad enla cualel individuo cambia constantemente sutrabaio. su lurrar deresidencia,susvnculos y assucesivamente, sociales fija unaimpront enorme enla eficiencia Los centros parael aprendizaje. docentes del maara por 1o deben
tanto ensear no solamente datos, sino formas de manejarlos. I.os estudiantes deben aprender a descartarviejas ideas. cmo y cundo-sustituirlas.En definitiva, deben aprender a aprender".
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un shockpatalizante en estareapuedecausanlos Nuestraincapacidad qu hacer, a un cambiode importancia:no sabemos cuandonos enfrentamos para diferente un futuro vislumbrar cmo cmo conseguirmsinformacin, como una experimenta se planificar una trayectoriade accin. El cambio que como una oportunidad,como algo que debeser evitado, si amenazams es posible,antesque como algo digno de ser acogido. Quiz hay un profundo y arraigadotemor a "hacetlo mal", a ser consideradodeficiente,que nos aterroriza.En muchos de nosotrosesttodava y el casentreel aprendizaje asociacin y poderosa presente una persistente que en los magrficamente ms tigo. En ningunaparteestoquedailustrado (1985' Por tut a) en por Alice Miller infantil estudiados nualesde educacin propio bien: actual. precede a la enseanza la disciplina "En cualquier docente, centro primsfirme queel quedicequeel nio debe pedaggico No hayun axibma sin disciplina haber Puede serenseado. despus parapoaer meroier educado sindisciplina. perono instruccin instruccin, no esdiscipor estaraz6n, en s mismo en queel aprendizaje insistimos del esencial esunaparte moral,sinquela disciplina plina,no esun esfuerzo suyoy deotrosno se queparadetrimento obstinada, La voluntad prendizaje. serrota". debe domina a s misma, de finales por tanto,que en los centrosdocentes No debeasombrarnos, tn alcanzat a orden en del siglo veinte debamosesforzarnostan duramente procesode aprendizajems liberador y enriquecedorpara los estudiantes' el castigocorporalha sido y algo a regaadientes, S1o *ny recientemente, aprendizajeescolar. proceso de suprimido como agentede control en el parael cambio,defavorables Parafavorecerla creacinde condiciones bemos hacer todo 1oque podamospara borrar el temor, para eliminar la.ansiedadpor los efroresy por hacerlas cosasmal. Estasson toxrnasoganrzativas qe continuarn ahogandola creatividad y el progresotanto tiempo de y las mentesde cualquiera como ie les permitaflorecr en los corazones nosotros. de xito, Petersy Waterman(1990) En sus estudiossobrelas empresas apuntanque es inevitable que entre los directivos principalesse feconozca tomandodeno estara que el fraasoes inevitable."Si yo no tuvieraeIToreS, efrores". los cisiones.NO puedesinnovar a menosque aceptes algo En trminos de gestin,que se produzcaneffores no es solamente y necesario' que ya Seespera,sino que se aceptacomo un objetivo deseable ptt t obraDel caosa la excelencla, Peters(1990) aconseja:
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estimar Debes... con lasequivocac_iqnes. "La lnetaessermsque tolerante interturno de un 1. Monta de Rete imagen. su el fracaso.Mjora activamente Comienzacon en un proyectode grupo o en unareuninde personal. venciones cadauno tiene que seguirel de tus ppias faltas.Despus las ms'interesantes fueron los ms intesemna? esta Cules fro""ro. Querroreshas cornetido msrpido?" erores, ms a cometer podemos ayudarte iesantestl-mo Peters seala tambin que ia gente que no comete suficientes equivocaciones no est coniendo suficientes riesgos.

Prctica reflexiva del alumnoresUna de las formasde empezara romperla dependencia es tener en autnomo aprendizaie pecto al profesor para desarrollar un veinte pasados que se han producidodurantelos avances cuentaloi grandes aosen educacin.
APRENDIZAJE ADULTO Y PROFESIONAL

Una imporlante fuente de ayudae informacin se puedeencontraren el marco de idas,principios y teorasque constituyenen conjunto la educacin progreha conocidoenorrnes Estecampode la educacin de personas adultas. y aqueprctica, sosen los ltimos aos,tanto en el tereno tericocomo en la y la capacitacin del perfeccionamiento llos que se dedican ala organ\zacin de sus docente(dentrode los centrosy fuera de ellos) podranbeneficiarse para el aprendizaje principios diez los ideasy formas de actuar.En particular, un punto de partidatil: adultoque se exponena continuacinproporcionan voluntaria 1. Participacin mutuo 2. Respeto 3. Colaboracin 4. Accin y reflexin 5. Marco organizativo 6. Posibilidady cambio y culturales econmicos sociales, 7. Factores 8. Motivacin crtico 9. Pensarniento 10. Autoaprcndizaje
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Las implicacionesde estosprincipios son las siguientes: profeparticipan voluntariatnente en su desempeo 1. Los profesores sional.Tomanpartede l por eleccinpersonal. nxutuoentre ellos y una relacin de respeto 2. Es necesario establecer unascondicionespsustutores,de modo que puedanestablecerse eficaz.Es tambinesencialpara los tutotimas paraun aprendizaje de aprender res reconocerque ellos tambin son alumnos,capaces de los miembrosdel curso. de las distintasexperiencias 3. El aprendizaje adultoes una experienciade colaboracin,y los tucomo una relacinentreiguales. toresdebencontemplarlo 4. Una caracterstica esencialdel aprendizajeadulto es el procesode accin y reflexin:mirar hacia una experienciapasadapara tomar sobreel futuro. decisiones 5. Los tutoresde adultoshan de recordarque la mayor parte de la actividad profesionalen educa,tintiene lugar en Lrnnlarco organiz.ay los particulares retosdel las complicaciones rivo. Esto aumenta procesode cambio. 6. Paralos adultos , un cambiopersonaiy profesionalpuedeser difcil previa, hay quiey doloroso.Como resultadode algunaexperiencia muy duro aceptarayuday gua. Intentar modificar nes encuentran susformasde trabajopuedeimplicar una prdidade confianzay autoestima. '7. y cultttrales sociales,econmicos Las diferenciasde antecedentes y tomadasen a un curso deben ser respetadas de Lrs asistentes de educacinde cuerta a la hora de idear y desarrollaractividades adul:os. llees clave.Los adultosprofesionales 8. La rt'otivacinparaaprender y aspiraciones relacionaesperanzas van :onsigounasnecesidades, das,.'onsu carreraprofesionalque son de muy distinto tipo. que un tutor puedehacer ms importantes 9. Una de las contribuciones aprendizaje compartido es promover y facilitar un clima de a es,.e pen:'amiento crtico en el que los miembrosdel curso se sientananiy prcticaproa un examende su pensamiento madosa exponerse fesic'nal. 10. Un objetivoclavede los que se dedicana la formacinde personas Ello implica una gradualreadultases estimularIa autofonnacit't. del tutor, y un progresivoapoyo a las duccin de la dependencia de aprendizaje estrategias y autoevaluacin del aspiraciones, alumno.

PRACTICA REFLEXIVA

profeen diseary facilitar e1progreso Todaslas personas implicadas conseguir lo que Donald Schnha llamado sionalde suscolegasnecesitan que valoranla oportureflexivos".Estosson los profesores "profesionales ya prctica profesional estructuradas, en situaciones su de explorar nidad el marco proceso crtica o en propio autodidacta de reflexin seapor su Esteprocesoestilustradoen formal de un curso de ejercicioprofesional. la figura 3.

Figura 3. El profesional reflexvo

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a exameninciLa reflexin crtica es un procesopor el cual sometemos y situarlosdentro de para descifrarlos dentes y sucesos de nuestropasado nuestrosistemade ideasy valoresprofesionales. Tambinreflejamosla experiencia que son que consideramos pasado para nosotl'os clarificar1o del xitosy dificultadesconcretas. caCon la informacindetalladaque seamos paces estaremos en una buenasituacinpara conde extraerde esteproceso, templarlos incidentesy acontecimientos futuros de nuestrocalendarioprofesional,y para realizar planesprcticosprecisosalaluz de 1oque hemos aprendido. Esteprocesoiterativo de accin,reflexin y planificacinesten la mdulade todo aprendizaje esde una profesin,y es lo que necesitamos tructurarhbilmenteen las actividades profesional de perfeccionamiento que diseemos y ofrezcamos. con el conceptode Schn,encontramos el Estrechamente relacionado por proceso experiencia". "aprendizaje Desanollada por David denominado sugiereun ciclo de procesos Kolb (1984)y otros,estapropuesta mentales concreta. (Ver figura 4). distintos,resultadode una experiencia
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Experiencia

Experiencia activa

Observacin reflexiva

Conceptualizacin abstracta

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H a c e rp l a n e s

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siones S a c a rc o n c l u

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Figura 4. Ciclo de aprendizaie desde la experiencia

reflexional y es necesario el sentidode la experiencia Para desenfta.ar dentrode asimilada sea que la expeliencia pelmite pensalsobreella. Esto papensamiento Lln seguir Puede e ideas. plopia de conceptos irna estructura conceptos nuevos ralelo en el que el nuevo aplendizajese usepara fofmular y construirnuevasideasque se puedanponeren fllncionamiento. gira del modelo cclico es que constantemente Una de las desventajas una con que encuentra Se cadavez repite ciclo se sobfe s mismo mientfasel del momodificada versin experienciaaunqueel contenidoseanuevo.Una delo, mostradaen la figura 5, ilustra esto. Usal estemodelo como basepara disearploglamasde actualizacin docentepermite que Serespeteny se reconozcanalguflosde los principios Es importante recordar del aprendaie advlfo cattlogados anteriormente. a la formacines su aportan que recursoms preciosoque los profesores "1 Un curso o taller proporcionala oportunidadde disfrutarde un experiencia. "timpo muerto" en el cual utilizar el procesode reflexin crtica, para desestructuradas de aprendizaje cifrar la experienciapasaday las experiencias en el propio taller.

C o n s i d e rr a ----' nuevas posibilidades

:igura 5. Ciclo de aprendzaie de progreso

APRENDER POR EXPERIENCIA

Se ha escrito muchsimo sobre el aprendizaje por experiencia. Pero es importante hacel una disiincin entre: 16

Aprendizaje incidental desde la experien"iu' y AprendizaJe deliberado y planificado desde la experiencia.

O n a r c e - s . l L . c ' e d i c i o l l e r

pensaun procesocasualdondenosotros El primero es esencialmente cenuestro en preferentes alternativas enumeramos mos en las experiencias, hubieran cosas las si qu habrasucedido imaginamos rebroy generlmente deliberadodesdela experienciaesten consido distintas.El apfendlzaie de expefienImplica el sometimiento junto ms enfocadoy es intencionado. y as pedecellas de para aprender sistemticas a revisiones cias concretas llega experiencia la desde aprendizaje cionarse en el futuro. En estaforma de de reflexin y progreso. a darseun procesoconsciente que hemosrealizadosobreel "ffacaso" y los A la 1u7de los comentaios etrores,es significativoque la expresin"ensayoy error" tengauna aceptacin ms gJneral en nuestfo vocabulario social qlre "ensayo y xito". los generaron, logrosy vemosqu conductas Cuandoanalizamos nuestros y creay fuerzas cualidades, sobrenuestras incrementamos la consciencia paraconstruirsobreellas el futuro. mos oportllnidades que cambiacon xito es aquellaen la que se considera L organizacin Esto y el desarrollo. la experiencia un como reculsoclavepafa el aprendizaje progreso. lo genera qlle y lo dilogo sobre a todos requi,ere un debateabierto las dificultaproduciendo dnde se estn quepareceque va a funcionarbien, minuto a minuto y da tras des,! lo que cadaparticipanteestaprendiendo haciendo?" sehacecontinuamente. Hay "cmo1oestamos da.La pr-egunta pasinpor la informacin,pelo tambinansiade iluminaciny complenO narcea.s. a. cleecliciones

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NAMICA DEL CAMBIO

sin' Ningunapiedrapuedecontinuar sin removerparabuscar la excelencia y ia calidad.

DEFINIR EL OBJETIVO

ObSetivo y foco de atencin Para cultivar una otgantzacin capazde aprender,en sintona con el cambio y el progreso,es esencialcontemplaros niveles de actividadde aprendizaje: alumnosy estudiantes, profeJores y directivos. una parte importantedel cambio_de paradigmaen la educacines la idea de qul es en el segundogrupo dondehay mayor necesidad de aprendizaje. En The Learning organiTation,Bob Garrait (rgg7;, planrea la idea de una-ecologa otganizativa (la relacinde las personas t,o,demsy con el medio ambienteorg-anizativo "ol la frmula en el que trabijan), y usa desano_ llada por Revens(1982): A > C Esto implica que, para que una organizacin progrese, cambiey sobre. viva con xito, su propo_rcin de aprenizajeAdeber iguut o *uy'. que la proporcin de cambio c en el ambienteexterno.La expriencia recienteen la educacinparecesugerirque lo que se ha venido aptiianoo en realidadha sido otra frmula: C > A El cambio se ha estadoprocluciendo en las escuelas en una proporcin peligrosamente ms rpida que su capacidad para equiparse con nuevossis_ ya que es improbablequ pbdu*o, temasy procedimientos. modificar el ritmo del cambio,que probablementeieacelerai, iu ,up"ruivencia sla_ mente puede garantizarse incrementando la capacidadrganizativapara aprendery adaptarse. un cambio que hay que haceres intentarextraerargunos principios b. sicos sobre los que poder construir un aprendizae orlanizativo sano.Se puedeconseguirprestando atencina dos aspectos concretos del procesode aprendizaje: los objetivosde aprendizaje y el foco de aprendizaje.

profey perfeccionamiento Disearprogramaseficacesde aprendizaje emparejabuen un alcanzat que se logre gtun de Jn medida sional depene y exdel proveedory las necesidades y habilidades miento entrelas tcnicas a puede ayudar claros objetivos Establecer de los participantes. pectativas conseguirlo.
TABLA 4

PROFESIONAL PARAELAPRENDIZAJE OBJETIVOS

INFORMAR FAMILIARIZARSE ADAPTARSE FOMENTAR H A C E RE F E C T I V A ESTIMULAR FORMAR REFLEJAR EXPLORAR REVISAR

de de la necesidad de con la necesidad de a la necesidad de la necesidad de la necesidad de la necesidad de la necesidad de la necesidad de la necesidad de la necesidad

SABER ENTENDER CAMBIAR AMPLIAR INNOVAR CONFIANZA CONSTRUIR rcrulcns NUEVAS ADOUTRtR LA EXPERIENCIA DESCIFRAR POSIBILIDADES CONSIDERAR E N J U I C I A RY E V A L U A R

docentetengan de actualizacin Aunque la mayorade los programas el abanicode necesidades ms de un objetivo,estalista ayudaa reconocer por medio de una planificacin.Fn el procesode que precisan resolverse primero qu propsitosen particular planiticacines importanteestablecer requerirntratanecesidades que puesto diferentes stn siendocubiertos, en la plapaso esencial primer mientosdistintos.Establecelobjetivoses un para ayudara denificacin.La tabla4 ofreceun til repertoriode objetivos que se estnbuscando. exactas terminarlas necesidades
ESTABI-ECERELFOCO

La competencia en la prctica de la enseartzasebasa, esencialmente, en la relacin entre habilidad y conocimiento, y todo el desarrollo profesional est enfocado a lograr'la una o el otro. Lo que este modelo intenta demostrar es la importancia del factor "P": esos elementos nicos de nuestra personalidad que nos convierten en lo que somos (ver figula 6).
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ff.' .: :,!."
Conocimientos

DINAMICA DEL CAMBIO

Habilidad

Personcidad El autoconcepto serefierea la imagenque tenemos de nosotros mismos. sentirnos Podemos confiadosy optimistasalgunasveces,pero en ciertassinos sentimos tuaciones frustrados e incapaces de salir adelante. Las decisioque tomamosen nuestras nesy elecciones vidas estninfluenciadas de una forma decisivapor esteautoconcepto. La motivacinse refiereal dinamismointernoy las fuerzasque nos inclinanhaciaconductas concretas. Estasfuerzaspuedenestarrelacionadas la lucha por con satisfacer necesidades, lograr aspiraciones o ajustarse a nuestravisin de nosotrosmismos (el autoconcepto) y con cmo creemos quenos comportamos en situaciones diferentes. El lugar de control es,en trminosgenerales, una tendencia a ver cmo nuestras vidas son controladas desde fuera de nosotros(por nuestros padres, jefes o el estado) parejas, o desdedentrode nosotros mismospor nuestras propiasdecisiones y preferencias). cada uno de estosfactoresestprofundamente relacionadocon el tipo de profesor y miembro de una organizacin que llegaremosa ser y afecarZn a nuestra capacidad de responder de forma concreta cuandonos enfrentamos a la necesidad de aprender, durantela enseanza probasada en el desamollo fesionalo en acontecimientos in situ. Experiencia Todoslos factoresque han contlibuido al conjuntode experiencias que nos han convertidoen lo que somos(nuestra infancia,nuesiraeducacin, nuestras relaciones y situaciones de tlabajo) tendrnrelacincon nuestra capacidadde aprender y cambiar. cada uno de estoscentrosestrelacionado con nuestrotrabajocomo organizadores del cambio. El factor "p" no debeser nuncaignorao(afectaa todolo que hacemos) si seha de adquiriruna nuevatcnicao seha de asumir unainformacinnueva.Paraestructurar actividades de desempeo profesional necesitamos ofrecer ciertasoportunidades para que los principntes establezcan una conexin entretcnicas o conocimi"tos nuuos y su propia experiencia, en un clima de seguridad psicolgicay pensamiento Estonos ayudara ver a nu"rtroi colegal como ';profsionales "ritllo. reflexivos,,. v a proporcionarles paraejercitarel factor"p" en su aprendizaj opoltunidades cotidianoy su trabajodiario. Es necesario que tantoel objetivocomo el fbco estnen primer plano en
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Actitudes

Personalidad

Experiencia

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Valores Creencias Prejuicios

I I
Autovaloracin Motivacin L o c u sd e c o n t r o l

I I
lnfancia Relaciones Educacin Trabajo

Figura 6. Enfoque para aprendizaje y desarrollo profesional

Actitudes Nuestra respuesta ante cualquier pr-ograma planificado de desempeo profesionalestarinfluenciadupor efni"o grrpo de valores, actituesy creenciasque hemosacumuladoen nuestravida hastael da de hoy. Aunqu co.mpartamos algunosde estosvalorescon otros,nadietiene exactamente el mismo conjunto.Nuestraposturaactitudinalesttambinen cambio: raramente estfija y se modifica ala luz de nuevasexperiencias. Las nuevasexper-iencias tienden tambin a confirmar fuertes cuandoesrnbasadosen un entndimierrto g"n"iuirrado y tiendena despertar nuestros sentimientos y emociones.
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quehemosidodesarrouando.Estosrr",ui"'t:tJ::f :TJ;.]"I;?::"T,t;;;H::

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DINAMICA DEL CAIVIBIO

nllestra mente' para que podamos emprender el proceso de planificacin y preparacin en programas de cambio. Deberanier el punto central de los debates cuando se nos pide que realicemos ciertas actividades concr-etas de desempeo profesional y tambin el ncleo de nuestro pensamiento cuando se llega a la planificacin del cambio mismo.
DIMENSIONES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

El desarrolloprofesionalimplica la expansin de nuestrahabilidadpara producir los resultados que verdaderamente deseamos en nuestrotr-abajo. Es til examinarla relacindinmicaexistenteentretresdimensiones clavedel procesode aprendizaje, como se ilustra en la fieura 7.

ldeas Y percepciones Pensar Y s e n tr i

Nllestfaprcticaprofesional(lo que nosotrosdecimosy hacemosen estformada por lo que de metasy objetivosorganizativos) la bsqueda relacindinmicadeterminaia y por cmo nos sentimos.E,sta pensamos profesionales; cmo soy capacidades de nuestras cualidades naturaleza d r a m a o rganizae n e l p a r t i c i p a n t e s c o n l o q u e e x p e r i m e n t a m o s y l o mos y percepciones ideas creamos acciones, nuestras sobre tivo. Al reflexionar informacin sobrelo que diremoso halemos de nuevasque adelantan tiene es sistemtico: modo diferente,o igual, en el futuro. El aprendizaie intuicin y sensacin, de pensamiento, que ver con la vibranteinteraccin accinfsica. paravalorar y reflexiosistema un provechoso Estemodelo proporciona empleay el lmite hastael que nosotros profesional nar sobrenuestrotr-abajo y el desapara y el aplendizaje propuesta no incidental deliberada una mos y necesitamos aptitudes queremos nuestfas cualidades ampliar rrollo. Si de pensaestructuras nuestras mentales, esquemas teneren cuentanuestros y sentimentos. Aderns,demientoy nuestraforma de controlaremociones y procedimientos dequ punto nuestras costumbres hasta considerar bemos juicio y opinin. penden de pautasfijas de lespondena En su estudiode los modosen que distintasorganizaciones presiones ejercidaspor el entornoexterno,Miles y Snow (1978) han reprode conducta: ducidotres iipos diferentes

Cualidades competencias Presenciar experimentar

v
v

que se afananpor la estabilidaddesaprol. Defensivo,otganizaciones bandola competicin. nueque estnalertaanteposibilidades 2. Analizador, organizaciones su viabilidad. vas pero slamente si se puedeestablecer que responden bien a la turbulenciae in3. Exploraclor,organizaciones que suen encontrarnuevasposibilidades certidumbre, esforzndose ponganun margende innovacin. profesional.El Estosestilospuedenaplicarsetambin al aprendizaje y aprendizaje defensivose cie a 1oque se ha sabidosiempre evita situacionesquerequieranideas,tcnicas El aprendizaje anay competencias nuevas. lizador aceptaque puedesernecesarioalgnconocimientoo tcnicanuevos pero solamente exploradorempieza El aprendizaje si no hay otra alternativa. progreso. con el sllpllestode que el en el futuro, slo puedesostenerse sobre continuo,sistemtico. la basede un aprendizaje Es estava la que esten el senode la organizacin del aprendizaje.

Prcticas procedimientos Decir Y hacer

Figura 7. Dimensiones del aprendizaie

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Resistencia al cambio Dadaslas influenciasinhibidorasde nuestraformacin y educacinno una considerableaptitud que hayamosdesarrollado debera sorprendernos Como para oponei resistenciaal cambio en sus diversasformas y estratos. al tendramosque comprenderque oponer resistencia camorganizadores protebi es un comportamientomuy determinado:es una estrategiapara supervivencia y nuestra propio a nuestroamof gernos ante lai amenazas psicolgica. ya sido El onceptodel fut,ro enfocadoa la imagende una funcin ha emoexpuesto.Invertimos una gran cantidadde energafsica, intelectuai, para y funcin una de imgenes ca pafanstruir nuestras cinal y psicolgi creado que hemos organizativas posiciones o".rpu.-"*odamentlas buenas o aplicado,la imagen propuesto es efcambio pur norot os mismos.Cuando nula de la ftrncin sobre|a que hemosbasadonuestraconductaes declarada alternativa una sin en esemomento, o invalidada y nosotroi nos quedamos de los que nos sintamosdesprovistos posible Es con la cual remplazar1a. cregranpartede nuestra puntalespsicolgicossobreloi que estconstruida ilesos mantenernos para que p"rronly profesionat.,q,si luchamos biUitiOuO de los intentandopr"r"ru. statu quo o la partede l que seaposible.Uno "l tantos defectoscomo caminos a ieguir es atacarla propuestay encontrarle a Io que sedesea: seaposiblerespecto . Lo habamos y no funcion' antes intentado . No tenemos tiempo.
. Volvamosa la realidad. necesarios' los t'ecursos " No tenemos ' No puedesensear nlrevosa un petro viejo' ardides . Otravez esono! ' Nos hemosarreglado muchotiempo sin esto' . Folmemosun grupo de trabajo. . No funcionar en tll departamento' ' Esperemos hastaque las cosasse asienten' algunas Estas fi'ases tienen un timbre familiar y podemos identificar algunos aconcomo parte de nuestra propia esffategia de resistencia durante de defensor y posiciones las de tecimientos de la vida. Reproducen una parte analizador descritas anteriormente. Msalldelniveipersonal,RogerPlant(1990)ofreceunabanicoderazones para la resistencia organizativa ante el cambio:
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" miedo a 1odesconocido . falta de informacin . informacin incorrecta . factores histricos de estudio . amenazapara las habilidadesy capacidad . amenazaal status . amenaza a la basedel Poder ' nula percePcin de utilidad o poco confianza en una culturaorganlzatlva . relaciones personales Pobres . miedo al fracaso . miedo a parecerestPido . reticencia a exPerimentar . lmite de fronteras . reticencia a continuar . fuerte paridadcon las nolmas del grupo presentade dos A continuacin sugiere que la resistencia al cambio se tiende a apafeformas: sistemtica y d condiucta. La resistenciasistemtica tcnica y capacidad cer cuando hay una ialta de conocimiento, informacin, "Nosotros gritando: rgunirut*a. s casi como si la organizaci1testuviese cle conducta est centradaen un no podemos hacer esto!". La resi.stencia y supu^estos pun'toms emocional y se deriva de.las reacciones,percepciones por eJemconfianza' de falta La be individuo, y grop* de la organizaci1n. o la ausenplo, es mucho *r ifi.it de manejar que la falta de informacin . ,-- r^ ciaderecursos. Plantapuntaquqelvolumenderesistenciasermayofstlosnrveresuc compromiso e informacin son bajos: ll-:?^":1 "Cuandospoco sobrelos planesde cambio'cuandosllpongo deellos,cuandoemprezoasersusprcaz,ycuandodirijo,lamayorparte-cl-efll Cuandome sientomarupuclersisteti. energa'u haciaunavisin negavirar a "ontrp-rucentes,;r,egoi inclino me lado o no partcipe,inevitablemente tiva del catnbioy su efectoen m'" cierto comLos desafos de organizadores y directivos a menudo tienen Coulponente de paranoia: la"resistenciaest dirigida a ellos pelsonalmente' psicologa la de dntro son (1985) ha proporcionado una valiosa prcepcin del cambio ta que ofrece una orienta"in tbt" cmo los organizadores Esto se contemplan"n el camino a seguir en sus escuelas y universidades' Puederesumir ell cuatro Puntos:
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l. Los iniciadoresde la olganizacin del cambio debenser conscientes de que,cuandose sugiere un cambio,los implicados en l tiendena protegerse. 2. Las formas en las que los individuosactanen susparticulares situacionesde trabajoha llegadoa travsde un largoprocesode establecimientode una identidaden relacina las demandas y expectativas que han surgido.I,uchanpor satisfacer sus propiasnecesidades de trabjo y las expectativas de los demscon la mnima incertidumbre y ansidad. La presin para modificar su forma de ser tiende a ser recibida como una amenazaaIa cmodacontinuidadde su vida y trabajo. 3. Las sugerencias para que cambiensu modo de hacerlas cosasy su actitudhacia las tareasprofesionales de las que son responsables, presuponen cierto nivel de incapacidaden su funcionamientoy esto amenaza la identidad por la que han luchado.La inclinacin natural tiene que despertarse en defensa de lo familiar y establecido. 4. Muy a menudolos directores y plantilla ms antiguaexperimentan estatendenciadefensivacomo una oposicinhacia ideasnuevasy ven su deber como una funcin de la resistencia observada. De esto puederesultaruna batallade voluntades que es conttaproducente para el progresoen s mismo y para las relaciones profesionales que sonvitalesparasu consecucin. Gran partede estapolarizacin se puedeevitar recordando los seissiguientes factores: 1. Cuandola gente oponeresistencia al cambio, generalmente no se tratade una oposicin activaa esecambio, sino que demuestran que han sentidouna ?menaza a su seguridad personaly profesional. 2. Los directivosms antiguosdebenaceptarestarespuesta como natural e inevitable. 3. Una tareaclave para los organizadores y directores es escuchar la experiencia de quienesestncomprometidos con el cambioe intentar comprender lo que se sienteal estararnenazado. 4. Los directoresdebenserprofundamente cuidadosos y preocuparse por lo que los trabajadores sientenrespecto a 1oque se estcambiandoy procurarservistoscomoaliadosen esteproceso, y no como oponentes. 5. Los directoresdebentambinayudar a sus colegasa resguardar lo que ellos percibencomo Llnaamenaza, aunqlreles lleve a mtodosy estratesias nuevas.
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6. En el procesode cambio es vital pleservafel sentimientode compeprofesional. tenciadel individuo y su bienestar Gran parte del esfuerzoy el malestarpuedeser evitado si estasideas los mtodos que apuntalan a los valoresy supuestos clave son incorporadas glan en las plantensin una puede constatar y Se direccin. de organizacin y de la inchapucero por un manejoinsensible tillas de los centrosdocentes novaciny el cambio.

Fases del cambio un movimientodesde el cambiosupondr Paralos individuosimplicados, Un papelclave de 1ofamiliar hastalo nuevo,de 1oconocidoa lo desconocido. de los efectos serconsciente Es importante la direccines apoyaresteproceso. cuandoviene impuesto.SteveFink queel cambiopuedetener,particularmente que cualquier una visin muy til dentrode esteploceso;sugiere propolciona reactide etapas vidas implica una secuencia en nuestras cambiosubstancial aci n. ci n, retroceso, reconocimi ento y adapt v as'. coruno

CONMOCION

de conLa etapade conmocinpuedetraer consigofuertessentimientos familiares y las de que las estructuras fusin e incredulidad,una sensacin fronterasdel mundo se estnderumbando. Un sentimientofrecuentesera: "Esto no me puedeestarsucediendo a m". Es difcii aplicar un concepto y algunasveces,las reclaro y coherente de caraa estasfuertessensaciones Los verbal caracterstica. acciones salvajese iracionales son una respuesta cambiosorganizativos rara vez son tanto un traumacomo una prdida,un como Llnaameaccidente o una crisis de relacin,pero cuandose pfesentan naza,o son impuestos desdefuera o desdeaniba, puedenprovocaruna sensacinde desorientacin. confusinv amenaza.
RETROCESO

La marcha atrs se produce cuando se empieza a tomar conciencia de las implicaciones de los cambios. En un intento de mantener intacto el mundo
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conocido, la gente busca formas de evitar las consecuenciasdel cambio y lucha por mantener el statu c1tto. En esta etapa se ensayarncontraargumentos y se pondrn las bases lgicas de la resistencia. Unicamente cierto graclo cle reflexin es tan importante como luchar para sealar plazos a nuevas demandas y necesidades.

del comportamiento de la naturaleza Puedeayudaren la compresin individual. - Puedeproporcionar unabaseparael trabajocon grupose individuos de apoyoapropiadas. e intervenciones al ideniifiarestrategias _ ofrece un esquemu\urula planificacindel cambio y proyectosde desarrollo.

RECONOCIMIENTO

De vez en cuandocomenzar de que los cambios a emergerla sensacin pararcsistirsea 1oevidente soninevitables.Secaeen la cuenta de que la energa tendrque sernecesariamente mayorque la requeridaparaadaptarse a los nuevos progresos. Surgetambinla necesidad de llevar el pasoy no llamar demasiadola atencincon el comporlamiento. Es tambinmuy fuefie el temor al aislamiento, qtiz a ser abandonado por los dems,particularmente por aqr"rellos de quienesbuscamos a menudo su aprobacin. El reconocimiento seacompaa de una profunda sensacin Aunque puedeser de incertidumbree inseguridad. necesario aceptal1oaparentemente inevitable,no siempreestclaro que los recursosparatrasladarse desde lo conocidohastalo desconocido seansuficientes para que el cambio serealicesin dificultad, inquietudy prdidas. eoepr.crN La adaptacin la aceptacin racionaldel cambioseequiselogracuando para a la adaptacin emocionaly psicolgica.La confusinintema y la incertidumbreempiezana hacercamino como preparativos para que se pueda realizaralgn cambio;las ansiedades se reduceny se identificanlos pasosa seguir. La adaptacin implica un giro interno, desdeel ataquea las formas del pasado, hacia una creencia de que el futuro serpor 1omenospreferible, y en el mejor de los casos, y provechoso. La adaptacin no necebeneficioso vePuedeimplicar compromisoy algunas sariamente requiereconformidad. pasiva.Quiz para unos poces determinacin paraperseguirla resistencia cos, la adaptacinsupondruna salida de la situacinen conjunto y la bsqueda de otro empleo. o predeciblesobreestemodelo.En algunas cirNo hay nadasistemtico las fasesen cuestin recorrer de minutos,en otrassipodemos cunstancias puedenllevar aosde trabajoy no ser las etapas tuacionesms traumticas Para los involucrados resueltas. en la organizacin, nunca completamente promocin y apoyode cambio,la teoraes til por variasrazones:
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un factor importantea teneren cuentaes que, aunquecomo individuos y diferentes a velocidades lo hacemos etapas, nosmovamosa travsde estas frecuentee diferentesformas. La organizacindel cambio puede parecel miembros los momento en algn porque ,.rrr" tan compleja y desaiiante, Algumodelo. de1 etapas estnen diferentes individualesde ta organizacin mientras de cambio,puedenestaradaptndose, desosos nos entusiastas, conmocin.Los que dan marcha aftsestarn una otros estnatravesando digno mientrasque los que estn por todo lo que ellosconsideran resistiendo moslos interrogantes, puedenestaraumentando en fasede reconocimiento seguridades. y buscando trandoansiedades
ESTRATEGIAS

parahacer frente a las necesidades Es esencialdisponerde estrategias as: Estaspuedenresumirse etapas. cuatro en cadauna de estas creadas Conducirla etapade conmocin de los efectosque el camLa posturaclave es transmitiruna aceptacin incluir: debern bio pueie hacersobrela gente.Las estrategias ' . . . ' de conmocin del estado conocimientoy aceptacin ofrecimientode comprensin de empata transmisin aireadas paraque las quejaspercibidassean creacinde oportunidades de sentimientos parala revelacin estimulacin

Conducir la etapade marchaatrs al cambio es una reaccin La posturaclave es aceptarqug l3 resistencia incluir: debern natural.Las estrateeias
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' una va de orientacinque anime a los individuos a revelar sus frustracionesy ansiedades o prestaruna atencinsensible y corts . percibir las ansiedades que se produzcan

d9 llcomodidad de 1o Como proponela figura 8, el primer pasofrlera riesgosy dificultades' ocasiona familiar puedeser el ms peligroso,porque a tres gruposde sentimientos: Es importanteser sensible

L. Prdida Conducir la etapade reconocniento y capacitadopara proporcionarinLa posturaclave es estarpreparado incluirn: Las esffategias formacin y aclaracin. parael cambio,analizando " ayudaa los demsparaactivarsusrecursos apropiadas' y capacidades ls habilidades Aunque es til ensayarlos argumentoscontra el cambio, es importante con tcticasde "no te preocupes". alentadorni entretener no ser dernasiado un se producir como y cuandolos individuos desarrollen La adaptacin sentido de su propia capacidadinnata para cambiar' " . . . e ideasfirmementearraigadas de creencias conductaestablecidas pautas de e de hbitoscmodos de confianzaY autoestima

2. Ansiedad . " " . . de entendimiento por los nivelesrequeridos tcnicas por las nuevas por cmo serel futuro Dorsercapazde desenvolverse 'pot ser viito como alguiendiferente

Conducir la etapade adaPtacin La posturaclave es suministrarayuda y apoyosprcticos.Las estrategias incluirn: ' . . . y procedimientos disearnuevossistemas favorecer cierta familiaridd con los recursosy materialesnuevos nuevosmtodosy tcnicas considerar estardisponiblecon una ayudaprctica

3. Lucha o por permanecer intocable . bot ldquirir una nuevacompetencia . por conseguilrespetoy reconocimiento estnaquellasque Entre las ms valoradascualidadesde organizacin de un cambio impacto del transmitenun entendimientoinformado y sensible paralograrlo' que encararse t ill;t dificultadesque tienen

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Zonas de incertidumbre A menudo,el cambio provocaconfusin, indignacin e incertidumbre por Donald Schn'sugiereque "zonasde incertidumbre".La frase,acuada desdelo coel cambio trae consigo ciertosriesgosal haber un movimiento nocido hacialo nuevo.
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Figura 8. Zonas de incertidumbre

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como algo que ha de ser Pero el cambiono deberanuncaconsideralse nuevasoportunidatemido, resistidoy evitado.El cambiopuedeofrecernos y concentrar pensamiento nuestro proyectos. Puedeenfocar des y excitantes ms desenfrenuestros A travsdel cambiorealizamos nuestrasambiciones. nadossueos. dificultades,es importante Aunque es vital ser sensiblea las aparentes humanosque puedenser de recursos abanico amplio el tambin reconocer se inclinan a las personas Como Sabemos, activadosdentrode cadapersona. sobreellas si las expectativas de forma insuficiente cumplir susfunciones la genteinhibir la expobres.Dentro de las olganizaciones, son demasiado y habilidades si se sientenoprimidosy supresin completade susdestrezas ha organizativo Durantelos ltimos aosla teoradel desarrollo bestimados. los sobre supuestos de ciertos puesto un nfasiscrecienteen la importancia de xito han sido calificadosas y su trabajo.Los organizadores trabajadores al consinternosde suscolegas, por ser los capaces de activarlos'recursos truir un clima positivo y elevadode supuestos.

Autoridad personal

de Creacin unavisin compatible

Modelos mentales

Figura 9. cinco disciplinas troncalespara el desarrollo de la organizacin del aPrendizaie

Organizacin del aprendizaie

SISTEMAS DE PENSAMIENTO

De cara a un cambio rpido y acelerado, es cada vez ms necesario contemplar el aprendizaje tanto en el contexto organizativo como en el nivel individual. La expresin "organizacin del aprendizaje" es un concepto que emerge con fuerza. Ganatt (1987) argumenta que el aprendizaje ha llegado a ser un producto clave de progreso de una organizacin: de la y 'saber-por-qu' el aprendizaje "Generary comunicar 'saber-hacer' y su personal, ha llegadoa serel centrode cualquierorganizacin organizacin paia tenerla portunidad de sobreviviren el sentidoms amplio de la palab-ra. Cuandoa esto se aade aprendizaje. sobrelos procesos Ya sabemos bstante den las nuevasideassobrela amplitud de visin, el refinamientode los proceel conceptode orde unapoltica y estrategia, el desarrollo sosde pensamiento, ganizaincomo un procesoholstico,y la adquisicinde nuevastcnicasde un buen comtenemos entonces rganizacin fuerade los lmites tradicionales, manos". binadoen nuestras Peter Senge en The Fifth Discipline (1990), propone que las organizaciones de enseanzason las nicas que han destruido el espejismo de que el mundo est formado por fuerzas separadase inconexas. Ofrece un marco de cinco disciplinas de aprendizaje que convergern para crear poderosas y eficaces orsanizacionesde cambio (ver figura 9).
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modelosy Esta es la disciplina principal.Es la que permite ver conjuntos, situaciones a base de que sirvan de cambio.Bscals estructuras relaciones (ver tabla 5)' y traeconsigoun cambiode mentalidady pensamiento complejas en Ia involucran a todos los participantes Loi siitemasde pensamiento generaparalos problemas compartidade una organizacin responsabilidad ellos' para creativas soluciones las y pala desarrollar dospor un sistema
TABLA5

DE PENSAMIENTO SISTEMAS
Desde Ver partes Vera las personas como antela realidad incapaces de reaccionar R e a c c i o n aa r nteel Presente
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Hasta

Verconjuntos V e r a l a s p e r s o n a sc o m o p a r t i c i p a n t e s a c t i v o se n l a f o r m a c i nd e s u r e a l i d a d C r e a re l f u t u r o

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AUTORIDAD PERSONAL

CONSTRUIRUNA VISION COMPARTIDA

una organizacin educativa debe superarlos supuestos organizativos tradicionales sobreel potencialhumano y feconocer que las pJrronu, ,on una fuerzaactivaen la bsqueda de metasorganizativs, iu riquezade energa, de habilidady talentoaptospara conseguirias. "on una caracterstica clave de este tipo de organizacines el reconoci_ miento por parte de los directores de 1o"sagradode sll responsabilidad', hacia el personal tienena su cargo.Estimularles a lucharpoi ru propiaautori_ dad suponeayudarles a enfocarsu vida cletrabajoclesde un punio de vista creativoy no restrictivo.Esto implica un procesode discernimiento conti_ nuo de lo que es importante,y considerarms claramente el aprendizaje como una realidad actual,considerando que esarealidades un aliado y no un enemigo La autoridadpersonal resultade una relacindinmicaentrela visin (un esquema claro de un futuro deseado) y el objetivo (una fuerzaimpulsora especfica para ello). Esto puedecrear conflictos estructurales entreias tensionesque impulsana los individuoshacia susmetasy las tensiones que los mantienen atadasa las creencias y valorestradicionales. La organiiacin educativa generauna buenavoluntadflexible que noshacecapaces de eliminar -desde una visin de la realidad- las formas en que nos limitamos o defraudamos a nosotrosmismos.
MODELOS MENTALES

La organizacindel aprendizaje es la que se ocupadel procesoactivo de clanficacin:una actividadde colaboracinparadesignary describirel futuro y las aspiraciones de quienes integran la orgaquereflejelas metascolectivas ver una llamaday no simplemente nizacin.En estaclarividenciaes necesario puedeelevarlas aspiraciones de la unabuenaidea. Una visin compartida y de imaginacin, exigir experimentacin riesgoadquigente,crearchispas parael xito.Una visincompartida el estmulo nunca riendoe incrementando y filtlarse,conectando laorganizacin ser"oficial", debesobrepasar vipuede personales en una elaborada tramade ambiciny bsqueda. La visin siones sino ms bien una fuerzamotorapara el no es una solucina los problemas, Es el elementocentralde tlabajo del director,inexoraprocesode co-creacin. constante a trescuestiones clave: ble y nuncaconcluido.Implica una atencin 1. Cmoes el futuro que nosotrosestamos intentandocrear? qu estamos persiguiendo precisamente 2. Por estavisin? paraser consecuentes 3. Cmohemosde comportarnos con la visin que hemoscreado?
APRENDIZAJEEN EQUIPO

nuestradependencia _ El futuro, sugieresenge,nos obligar a abandonar del pensamiento lineal y verticalcomo fuentesprincipalesde actividadmental. La creatividady un mayor uso de la imaginacine intuicin debern equipararse con la preocupacin por la racionalidad y la lgica. Sernecesario emplearuna creciente confianzaen el uso de la reflexin y las tcnicas de investigacin, particularmente aquellas que nos capacitan para desafiar los supuestos que entolpecene inhiben la construccin de escenarios creativos para el cambio.Lejos de ser algo privado, nuestros modelosmentales debern estarms abiertosa preguntar y comentarcon nuestros colegas lo que hemospodido evitar de lo queArgyris denomina"hbil incompetencia": sa capacidad paraprotegernos del esfuerzoy la amenazaplanteada por las nuevas situaciones de aprendizaje.

para el aprendizaje Las organizaciones han reconocidodurantemucho juntamentecon el respetoa la individuaiidad,es tiempoque la colaboracin, la principalfuentede la fuerzadinmicapala el desarroilo. La tendencia crecientea abordarel trabajoa travsde gruposcreados parauna tareaconcreta y equipostemporales, requiereprestartantaatencina los procesos de colaboracincomo al trabajoen s mismo.Esto exige centlarse sobreel aprendizajecolectivosi se quiereque las potencialidades de los palticipantes sean utilizadas gran de forma eficaz.Sernecesaria parautilizar un una capacidad conflicto creativamente, para utilizar el dilogo ms que la discusin,para suprimirlos hbitosde pensamiento y las lutinas defensivas. defectuosos El proceso de aprendizaje definido por Revens(1962) slrpone que los miembros de un equipo utilicen la experienciade su propio trabajo como la primerafuentede mejora en su vida. de aprendizaje, argumenta Estascinco disciplinas Senge,convergern paractearolganizaciones parael aprendizaje eficaces y potentes. Aunque se desarrollen cadauna resultar crucialparael xito de la otla, separadamente, comosucede en cualquiergrupo que funciona.Cadauna proporciona una diO narcea, s. a. de ediciones

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verdaderaque puedan mensinvital en la construccin de organizaciones para realizarsusms altasaspiraciomente aprendery elevarsu capacidad del desarrollode ciertascaractenes. El xito y el rendimientodependern rsticas: Un cambiodesdeuna actitudanteel trabajocomo algo instrumental hastauna actitudanteel trabajocomo algo sagrado. Una comunidaddondeel apoyomutuo sustituyaa la explotacinindividual. Un pacto entre el individuo y la organizacin,contrario a un contrato.

5. LIDERAZGO Y CAMBIO

es la que estacordecon el cambio para el aprendizaje La organizacin para entrar en el fuy determinadaa desarrollary clarificar sus capacidades y turo con confianza,curiosidad compromiso.

Trminos y definiciones para constituir un nuevo paradigmaen el Uno de los grandesdesafos la redefinicinde los trminosliderazgo es organizaciones de las desarrollo nuestrocontacto y y direccin Nuestraeducacin formacin,y por supuesto lidetiendena comparar e internacionales, diario con las noticiasnacionales razgocon lderes (aqullosque ocupanposicionesde poder en los asuntos A quienesse dedicana promoverel desae institucionales). internacionales de definicin.Terrollo de un liderazgoeficazestoles ha creadoproblemas el liderazgoen trminosde imageny nemoscierta inclinacin a considerar como una funcin de los que ocupan personalidad: slo puedeconsiderarse Esto suy organizaciones. instituciones posiciones altasen determinadas Sepuededisfrutar si se ocupa giere que el liderazgoes algo que solamente muchosde los que ocupan Ciertamente, una posicin de poder y autoridad. de Iiderazgo,pero es peligroso talesposicionesdemuestran caractersticas que slolos ala ellosy suponer nicamente atribuirlesestecomportamiento tos ejecutivosson capaces de ejercerlo. Los tericosse han aproximadoa la cuestindel liderazgodesdediversosngulos.Uno muy comnes trabajarcon una docena,ms o menos,de y tratarde extrapolarlas (trasuna eleccinconsensuada) lderesdestacados tener en comn, lo que puedeoriginar una lista que parecen caractersticas contener las clavesdel xito. de poder" que parezcan de "comportamientos que este de camino sea eficaz enLaformacin pocas Hay muy evidencias creer que va es la personalidad y experiencia para el liderazgo. Otra falsa y habilidades de los lderesde xito, puedeservir para explicarsustcnicas, cualidades.
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un camino ms productivoconsisteen hacerla siguiente pregunta: Ques 1o que permite a las organizaciones triunfar y plorp"ruil L1 ,espuestaes ms complejaque mencionar simplemente que el xito se debea un buen liderazgode los altosejecutivos pareceque el de la organiiacin. liderazgoes un conceptoms difuso de lo que tradicionalmente hemoJcredo, que puede ser ejercidoen todos los nivelesdentrode las organizaciones y que todos los participantes son capaces de realizarlode un modo u otro.Al concentrarnos solamente en la conductade las personas de catego_ ra superior,corremosel riesgode perderde vista aspctos del compoamiento humano en las organizaciones, que clancomo resultadoeficaciay alta calidad. los _ un enfoquetil del liderazgoespermitir y ayudara otrosa conseguir objetivos planificados.Esto sugiereque el liderazgodebera renerranroque ver con el ofrecimientode consejos y apoyo,como con la elaboracin de br_ denesestratgicas; sera,tanto escuchar las ideasde otraspefsonas, como exponerlas propias , y utllizar tantola amabilidadcomo la tenacidad. Lo que estclaro es que la eficaciaen las organizaciones depende de que el etazgo surja apropiadamente, puedeque debacomo y cuandoseanecesario. mos cambiar la preguntade quinesson buenoslderespor la de qu ejemplos de conductahemosvisto en los colaboradores que dmuestran teneruna buenacapacidadde liderazgo.slo estaremos inmrsosen el mundo del liderazgocuandoobservemos susrasgosen nuestras hijas e hijos, en las perjvenesque incorporemos sonas a nuestras organizaciones, y en los alumnos a los que instruimos. una fructferagestindel cambiot"qoi"r" un liderazgo mltipie y variado.

parael desamollo y su crecimiento en los prxipuntodecisivo institucional mos aos. por la re-investigaEste importante cambiodeberestaracompaado sobregestiny las formasen quelos centradicionales cin de los supuestos y progresarn Cinco ideasson paren los aosvenideros. tros se organizarn paraesteprogreso: importantes ticularmente El liderazgo, ms que la gestin,contienela llave de un futuro xito. El liderazgoes una funcin de todoslos participantes en la organizacin. en difeTodostenemos capacidad de liderazgoy podemosejercerla rentesparcelas de nuestras vidas. El liderazgoes dinmico y estorientadohacia el futuro, preocupadopor el progreso, y la excelencia. el desarollo El liderazgoproporcionaun sistema dentro del cual el potencialhumanopuedeliberarsede forma ms eficaz.

Direccin: liderazgo Desdela turbulencia originada por un cambiosin precedentes en el sistema educativo, ha surgidouna idea clara pero muy significativa:es en la escueladonde el liderazgose define y se ejerceclaramente porque es el lugar donde ms se manifiestala capacidad de consolidary desariollarla experienciaeducativa. El rpido incrementodel ritmo y la velocidaddel cambio ha alterado el metabolismo de los centros, exigiendo una mayor capacidad para adaptarse a las circunstancias y ambientes nuevos.Las escuelas, como todaslas organizaciones, estnexperimentando cambiosradicalesen la manera de llevar susasuntos. Uno de estos cambios significativos es que el liderazgo, ms que la direccin,necesita serconsiderado como el
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lo que hemosde ver en los centrosde trabajoa travsde Probablemente los cambiossignificativosque les estnafectando, es que el xito se lograr msfcilmenteen dondesehayanfavorecidolos cambiosa travsde una rey estructuras visin de los conceptos de gestiny direccin,y all donde se haya permitido a todos los implicadosidentificar su parcelacrucial y nica dentrodel equipo.En aquellasescuelas en dondela plantilla hayadesempeadouna parte ampliay activaen su proyectoy desarrollo como una empresaen constante probablemente aprendizaje, es dondeencontraremos el mayorprogreso. Recientes investigaciones en la teorade la gestiny la direccinnos han llevadoa una redefinicinradicalde la diferenciaentredirecciny liderazgo.El propsitode crearuna distincinms clara,refleja una concienciacincreciente las dinmicasde de cmo funcionanlas organizaciones, cambioy la psicologade poder,autoridade influencia.Ambasfunciones son necesarias y el siguienteanlisisse proponeser descripe importantes, tivo ms que evaluador. La direccinse interesapor: . ' ' ' . estructuras metdicas mantener las funcionesdiarias que el trabajose haga asegurar y consecuencias contLolar resultados la eficiencia

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El liderazgose interesa por: . . . ' . personale interpersonal el compoftamiento un enfoquehacia el futuro el cambioy el desarrollo la calidad la eficacia

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y no pretenden insinuarque el lidestasson distincionesdescriptivas razgo es ms importanteque la direccin.Al contrario,estadistincinse humanos e inproponeconseguir crecientede los aspectos un entendimiento teractivos de las organizaciones. La actividad de la direccin es necesaria para mantenerde forma eficienteel funcionamientode la organizacin, de y procedirnientos funcionen se modo que los planeslleguena realizarse, los en las consiganobjetivos.El liderazgose ocupade crearciertascondiciones que todos los miembros de la organizacinpuedandar 1omejor de s mismos en un clima de compromisoy desafo.La direccinpermiteque una organizacinfuncione:el liderazgoayudaa que funcionebien. No se trata de ver si hay que tenerdirectivoso lderes,sino ms bien de ser conscientes entreambosy sabercundoy cmo serun de las diferencias director eficiente, y cuindoy cmo ser un lder eficaz.En la mayora de las nicos, organizaciones, estasfuncionesse ananen roles y resposabilidades pero es importantetener conciencia entrelos dos. de la distincinesencial afines Esta modificacin,desdeconceptos de direccincomo categoras en el y una funcin especfica hastaideasde liderazgointeractivo,centLadas que lieste y tema del trata equipo, colaboradoras orientadas al futuro, es el la inutilidadde bro. Se considera el liderazgocomo un procesoquereconoce forconstantemente, separara unaspersonas de otrasy que buscaencontrar, liberandohabilidamas nuevasy eficacesde actividadhumanaintegradora, una funy estimulandoa todosy cadauno paradesempear des y aptitudes, cin de liderazgocompletay activa. a la educacin en una pocaen Los cambiosmasivosestnafectando que los conceptos, de direccinestnsufriendo,en s misteorasy prcticas el estudio mas, considerables modificacionesde enfoque.Tradicionalmente por en considerar las actividades realizadas de la direccin se ha centrado de rango superioren las organizaciones. Denquienesocupanlas posiciones y educativas, estoha incluido a directores tro del mundo de las instituciones la atencinse va centrando en los mandosinRecientemente subdirectores. y la funcin del coorditermediosde la direccinde institutosde secundaria primarias. las nador del currculo en
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de la direccinde fango superiortiendea reEstaatencina los asuntos particularforzaruna estructurade clasesdentro de los centrosescolares' Esta necesidad. primera menteal identificarla funcin del directorcomo de "diligen" son,de algnmodo, ms apoyala idea de que,quienes separacin en una orfundamentales que los que realizanunasactividades importantes situados que estn los y a valorar otganizar at, saiizacin, como so control remunetaciones las tradicionales jerarqua.En las empresas ior debajoen la los horariosms flexisuperiores, trabajo de condiciones lai diferenciaies, las cuentasde gastosy los beneficioscomseparados, bles, los comedores profundasentrelos que dirigen y los que brechas han abieito plementarios, de tecnoque muchasde las nuevasempresas ion dirigidos.Es significativo con distinta, de forma totalmente de la informacinestnorganizadas 1oga de la organizacin' entrelos distintosestratos poco evidentes dilerencias ' menos ha estado divisin esta las escuelas, de profesional En el larco para interpretar libertad posean menos profesores diferenciadadorrdelos pol la direccin.Lo que ha sucey planesimpuestos y asumirprogfamas haciala educacin menosorientados ido qe ls directoieshan estado "r una diferenEsto ha tenido como resultado y muchomshacia la gestin. En las esy directivas. las educativas funciones las iacinmayor entre de cantidad ms cadavez absorbido han cuelasprimarias,los directores los didonde pequeos, de direccin y gestin,y en centros actividdes a ana de la enseanza asumenla responsabilidad rectoresfrecuentemente En esintensas. han sido bastante adicionales claseentera,las presiones pernicas las a menudo son directores grandes, los cueiasprimarias ms de acvez mayor, cada sonasdisponiblespara hacerfrente a un conjunto, tividadesadministrativasy burocrticas. ' es precualificados, un liderazgoy direccinaltamente Si algo demanda conseguido que ha se Lo nacional. un currculo de cisament la introduccin por encima hastaahora,es un triunfo de la improvisaciny la oportunidad, en un logros estos Si se pueden alcanzar de la planificacin y organizacin. clarade licon una estructura tan adverso, qusepodraconseguir "ont"ito derazgoaltamentecualificado?Esta es una pequeaindicacin de que se o inclusode formacin. puedellevar a cabo a travsde una reestructuracin en el conceptode distintivas JohnAdair identifica cinco caractersticas liderazgo: una modosde generar Direccin. Los lderesse dedicana encontrar que y traer condireccin. Esto tiene movimiento de clara sensacin sigo la creacinde nuevasmetas,nuevosserviciosy nuevasestructuras.
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htspiracin.Los lderestienenideasy articulanpensamientos que son fuertesmotivadores para el equipo de trabajo,ya que creanuna energadireccional. Creacinde ecluipos. Los lderesven ros equiposcomo la forma natural y ms efectivade organizacin y dedicansu tiempo a alentarlos y entrenarlos. Ejentplo. El liderazgoes un ejemplo; influye en los demsno solamentelo que los ldereshacen,sino tambincmo lo hacen. Aceptacin.Los.directores puedenserdesignados por ley, pero no se convertirnen ldereshastaque su nombramiento se ratifique en los corazones y en las mentesde sus seguidores.

El liderazgo en la prctica Durante mucho tiempo se ha debatido acercade si el liderazeo es una capacidad heredada o adquirida.La confusin entrelas dos .osur r. refleja en un informe confidencialsobrecierto profesorque aspiraba a un pu"sto" direccin:"l no es un lder nato,todav?a".Hay muchsindicios que sugieren que la capacidad para ejercerel liderazgosurgeen la primeralase d la vida. La atencina los comportamientos de los niosrecinnacidoscreareaccionesen los padres,que fomentanuna compresintempranade la relacin entrecausay efectoen la conductahumana.Los nios son unoslderes excelentes en muchossentidos. Ellos muestrancapacidades asombrosas para conducira los padresa comportamientos a los cualesestndecididosa rsistirse. Quinde nosotrosno ha visto y odo a un padreagobiadodecir: "He dicho que no"y te vuelvo a decir que no", seguidode: "Recuerdaque la ltmavez te dije que no tomaras ningn caramelo",para ablandarse unosminutosdespus y darle al nio lo que estaba pidiendocon insistencia? Liderazgo no es lo mismo que manipulacin,pero es importantesaber que todosnosotros,a pesarde nuestrohumilde status en el organigrama de la organizacin,ejercemosun liderazgo en gran cantidadde ocaslonesen la vida diaria. Esto no se debetanto a que no hayamosnacido lderescomo a que un potencial claramente emergente se ha visto ahogadoy suprimidoen el procesode socializacin y educacin. En el capitulo3 se ha presentado un modelo de ciertossupuestos (Figura 1). Esto indica que es improbable que desarrollemos con xito nuesro porencial de liderazgosi nuestraexperiencia provienepredominantemente de l TeoraX. Por otra parte,si hemostenidola fortuna de habersido guiadospor los partidariosde un enfoquede la TeoraY es probableque desarrollemos una r02
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quenoscapaciteparaexperimentar autoconfianza los comportamientos del lien una variedadde contextosy mbitos. derazgo Partedel nuevoparadigma de direccinversasobrecmo promover un liderazgode TeoraY. Estapropuestapondr a pruebala capacidad pata estimularlas de una organizacin y habilidades parasuperar. venceren la de todoslos participantes aptitudes tradicionallucha que existeentre control y realizacin, 1ocual ha sido respondel potencialhumanoen la sociedad y susinstituciones. sablede la represin Otra dificultad en el desarrollode la capacidad de liderazgo,ha sidola prepor encauzar a los estudiantes ocupacin mshaciacompetencias cognitivas que hacia competencias interactivas. Esto se ponede manifiestoen el rango y sereflejaen msalto que seha dadotradicionalmente en 1os centrosescolares el diseocurricular,a las asignaturas acadmicas de lite y el desprecio mostradopor ias relacionadas con reasafectivas:actividades artsticas, educacin fsica,juegos organizados e imaginativos.Estapreocupacin por el desarrollo del lado izquierdo del cerebrosignifica inevitablemente que existennumerosas posiciones con mucho que decir sobrelo que debera pero con incapasuceder cidadparacomunicarloeficazmente, empatizar, animare inspirar a otros. Una visin interesante de esteproblemaes la que proporcionaDavid que en un artculotitulado "Saber sobreel Ser.Una fuentede desFontana, conocimiento", resalta la importantedistincinentreestosdos aspectos de la personalidad. Un resumen de susideas se muestra en la Tabla 6.
TABLA6 SABER Y SER Saber A d q u i s i c i n y a p l i c a c i nd e c o n o c i m i e n t of o r m a l y h a b i l i d a d e s Conocimiento externo Pensam i e n t oc o n v e r g e n t e Meditacin y accin E x p e r i e n c i ad s e s e g u n d am a n o O b j e t i v o sd e c o n d u c t a , y valoraciones realizaciones Conductaexterna S u p e r a re x m e n e s ,o b t e n e rb u e n a s c a lificacioney s un buenempleo Cantidad L a m e d i d a d e n u e s t r ov a l o r o v a l a
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Ser S e e n f o c ae n l o s c a m i n o s d e l a s e x p e riencias de la vida Conocimiento oersonal Pensamiento divergente y emocin Intuicin E x p e r i e n c i ad se p r i m e r a m a n o E m a n c i p a c i d ne l a u t o r r e c h a z y o autocastigo. Saludinterna Bsqueda de la felicidad Calidad Lo quedetermina n u e s t r ah u m a n i d a d

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Nuestra formacin y preparacin educativa sehainclinadoa subrayar la dimensindel sabera expensas del ser,por lo que heredamos funciones incompletasde liderazgoy nos equipamos inadecuadamente paraafrontarlos retn: y exigencias a que estamos obligados. se requiere un equilibriode los dos, un integracin de lo quesabemos y lo quesomos comoresultado de la experiencia de la personacompletaque indudablemente deberserun lder.Guiar a otroses predominantemente dirigir nuestropropio ser,poniendode manifiestolas inteligenciasmltiplesmencionadas anteriormente. Lo que se echaen falta en la educacinformal esun plan de estudios que enfatizeel ser;tambinseechade menosen muchosprogramas de formacinsobredkecciny liderazgo. Algunas diferencias entrelas tradicionales percepciones la TeoraX sobre liderazgoy el enfoquems integradoy holsticode la Teoray, se expresanen estahistoriaatribuidaa Tony Watkins,tituladaRafting:
sado.La magnficatravesa de cuatrodasse desarroll en una de las rltimas zonassin habitarde North Island. La primera expedicinfue conducidapor Bazz, un gua americano con muchaexperiencia en rafting, y con muchas que contarsobreros tan historias poderosos como el Colorado.Con un lder comoBuzz no habaraznparatemer ningunode los grandes rpidosdel Motu. cuencas altas,la ocupamos rea,. T a primeramitad de la jornada,en las suaves lizando trabajode equipoy de coordinacin. Los golpesde remo tenianque dominarse, y la disciplina de las rdenes consiguientes, sin preguntas, eraesncial. En la espantosa furia de un rpidono habalugarpamningnerror.CuandoBuzz vociferabasobreel estruendo del agua,era esencial una reaccininstantnea. Nosotrossuperbamos el Motu. En cadarpido,luchbamos contrael ro y vencamos. Las drdenes bramadasporBuzz seigualaban solamente a la furia d nuestrosremos.As efectubamos el raff exactamente como Buzz quea. Al final del viaje habauna gran sensacin ganado. de triunfo. Habamos Habamosprobadoque ramossuperiores. que podamoshacerlo. Sabamos Nos sentamos poderosos y tiles.El misterioy la majestd del Motu haba sido vencido. En la segunda vez que descend el Motu la experiencia que habaacumu, lado deberahabersido inapreciable, pero el gua del viaje, un tal Kiwi, hablabamuy bajito. Pareca que iba a ser imposiblepercibir su voz por encima del ruido de los rpidos. al primer rpido,l an no haba alzado Cuandonos proximbamos la voz. No intentdominatnosa nosotros ni al ro. Amable y tranquilarnente, se percataba del estadodel ro y.se fijaba en cada,pequeo remolino. No haba que ganar. dramani gritos.No habacontienda El amabael ro. Nosotrosreconamoscadarpido con graciay belleza,y un da despus el ro se habaconvertidoen nllestro amigo, no en un enemigo.El tranquilo Kiwi no era nuestroldeq sino tan slo una persona cuva seniibilidadestaba que la nuestra. La risa reernplaz ms desanollada a la iensinpor el xito.
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O n r c e r .s . a . d e e d i c i o n e s

"Por suerte, yo pudepracticar raftingen el ro Motu durante el aopa-

Pronto el tranquilo Kiwi se reclin y nos permiti,a todos turnalxos para hacer de lder. Una suave inclinacin de cabeza era suficiente para llamarnos ia atencin sobre los fallos debidos a nuestrafalta de experiencia; nos prevena con la mirada. Si cometamos un error, nos reamos y se pasabael turno a la sipersona. guiente Empezbarnosa penetrar en los misterios del Motu. Ahora, como el tranquilo Kiwi, escuchbamosal ro y mirbamos cuidadosamentetodas las cosas qlle no habamos notado la primera vez. Al final del viaje no habamosvencido a nadie sino a nosotrostnismos. No quer'amosdejar atrs a nllestro amigo el ro. No haba lucha y nada se haba ganado. Sin embargo habamos llegado a ser uno con el ro. Es difcil creer que las circunstancias de los dos viajes fueron sinilares. La diferencia estuvo en la actitud y el estadode nimo. A1 final del viaje pareca que no haba podido ser de otra forma. Dada la oportunidad de elegir un l der todos habran elegido a alguien como Buzz. Al final del segundo viaje, habamos vislumbrado una visin rnuy dlfelente y nos sentamoshr-rmildese intensamentefelices".

y el cambio. parael liderazgo Estahistoriatienefuertesimplicaciones y, en ldereseficaces sonrealmente sobrequines cuestiones Adems,sttscita son algo desconcertantes. tradicional,las respuestas trminosdel paradigma tradiEl nuevoparadigmano trata de denigrarlos valoresy cualidades infraque e han sidoignorados paraincluir aquellos cionalessino extenderlo y deliberada a esvalorados hastaahora.Esto implica una atencinespecial del saber y una mezclams completade los aspectos ignorados tos aspectos de inteligencia. el concepto y del ser.Seratil reconsideral

Poder y control Uno de los desafos para los directoresen Llna era de cambio rpido y acelerado, es contribuir ala creacin de un nuevo marco de supuestossobre el poder y el control en las organizaciones educativas.Los captulosanteriores han subrayado los efectos debilitadores de la ortodoxia tradicional del poder y control centralespersonalizados en un grupo pequeo de personas clave, as como la enorme importancia concedidaa la supervisin de aqllellos que rcalizan el trabajo esencial en la organrzacin. El nuevo paradigma y prcde direccin constituye un cambio significativo, desde los supuestos ticas de Teora X, hacia la conviccin sobre la capacidad de los individuos La resistenciaal cambio es pol's misma para autodirigirsey autoregularse. un sntoma del viejo paradigrna, conjuntamente con una hr,ridade la dependencia, la opresiny el control.
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La direccintradicionaly las estructuras organizativas de los centros escolareshan tendido a reforzarun lugar de contrl externo, inhibiendoel flo_ recimientocompletode la capacidad-humana tantoen alumnoscomo en pro_ importante mencionar de nuevo. los estudios clsicos de lesoe-s.-E_s Frederick Herzbergsobremotivacinhumana.t o"r.uui.io qu" la genrese inclinaa resistirse (1966)al cambioy se muestra desmotivada cuando: L.9sque estnen puestos directivoscreandemasiadas regrasy proce_ dimientosburocrticos para ser acatados por la bs. Los directoresej:1.:n,Plu,rupervisinfurte y [evn a caboinspec_ cionesregularesde calidady produccin. por el trabajohecho son escasas e inadecuadas. Las recompensas HaJ una moral baja,relacions difciles, valoresen conflicto v u.ti_ tudesdivididas. Las condicionesde trabajoson pobres,con carencia de facilidades v recursos.

Por otra parte,tambindescubri que la gentetiendea trabajarcon ener_ . ga, entusiasmo y una actitudms viva d" .arrrbiocuando: y estimulante. satisfactorio Pl lrabajg mismo es intrnsecamente La basetiene en la toma de decision"r y r" la incluyeen la -un-papel co-di::eccin de la organizacin. un tr rbajo de xito feva a una sensacin de logro y a la posibilidad

de al lnce.

El problema es que muchosde nosotroshemosaceptado que es inevitable una orgarizacin alienantey abiertamenteburocrticaen iu qr" esperamos encontramos inhibidosy algunas vecesoprimidospor las estiucturas de control y coa,:cin. una de las nuevasfunciones del liderazgoserllevar a caboun caml:,io fundamental en el poder (tabla7 ).
TABLA7 CAMBIOS D EP O D E R Desde P o d e rs o b r e P o d e rd e Poderlocalizado
Hacia

P o d e rd e n t r o P o d e rp a r a P o d e rg e n e r a l i z a d o

una de las clavespara un futuro prspero,se basaen la creacinde ciertoconocimientode las fuerzasy dinmicas que seproducenen el trabajo cuandola gentese reneen escenarios organizativos. Las organizaciones, como las familias, son eficacesantelas dificultadesy los peligios slo en la medidaen que estncubiertas de posibilidades y oprtuniades. El trabajoen las organizaciones educativas ei doblemente desafiante, llorqueel mismo procesoeducativoes un poderosoagentede control social. Al igual que los mtodosde direccin debenestai edificadossobre una fuerte confianzaen el potencialhumano,as debeser tambinel procesode aprendizaje. Es necesario que haya cierta congruencia y coherenia entre la formaen que nosmanejamos comoprofesionares y el modoen quemanejamos a los alumnos. Al modificar el poder,desdeuna coyunturade poder y supervisincentralizados hastaun procesoms descen]alizado, necesitamos refundir los supuestos sobreel hderazgo.Esto indica que el poder no es una mercanca quepuedaser distribuida a travsde pagaso bonosde subvencin, sino un recursoque tiene que serutilizadopara el mutuo beneficiode toda la orsanizacin. A menudo1oque sucede es que el podery el control que se ejer sobre los colaboradores es personalizado. un modo de enfocarestacuestines mediantela idea del ..Tercer ngulo", desarrollada por Alistair Mant (19g5).Estaaproximacina interacciones potencialmente difciles implica haceruna ifer"nciacin vital entre que hacen referenciaa los aspectos factores interpersonales de la personalidad, y factores de trabajo que se refierena asuntos concretos de trabajo. frecuentemente es que los asuntos de trabajono se ges. Lo que sucede tionanni se les hacefrentecon eficaciaporq.,elos problemas inierpersonI", se introducenen la interaccin, creandouna clisputa o conflicto. con frecuencia observamos que los cornentarios que hacenlos jefes y lderesatacan al "pueblollano" en vez de tene. en clrenta los xitos.Esto da como resultadoemociones negativas y dolorosas talescomo las asociadas con serderibadoo atacado. como directores,podemosintentar evitar esto siendo muy claros en los asuntos de trabajoy las necesidades clela organizacin. con nauitia, podremoseludir gran parte del conflicto interpersonal que a menudo se c.rea si enfocamos las cuestiones de trabajosegnno, -"rtra el ,.Tercer Angulo" (ver fig. 10 ). El diagrama perfila las diferencias esenciales entre unaconfrontacincataa carade dos colegas, y una interaccin en el ,,Ter_ cerngulo".
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Relacin binaria

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Relacin ternaria

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s.t.i.t.u c i o n a l I n t e r p e r s o n a 1 . . . . . . . . . . . . . .I.n .. Funcin/Tarea Persona .. Autoridad P o d e r. . . . . . . . . Confianza Lucha/Huida Consenso C o n fl i c t o . .r. . . . . . . . . . . . . . .C . .o . mpartir Ganar/Perde Resolucin Defensa Construir Ataqu e Valor Status

visible sobrela ngulo" (un lugar en el que es posible tenerun argumento organ\zacin)' la ,utnpara la cual existerealmente que impartenlas ciases y los profesofes L relacinentrelos directores hacia la difeccin Paraalgunos'el ascenso a esterespecto. es interesante en que ello impiica o"." hacersentil freno y frustracindesdeel momento dentrode la orgauna de las fueizasclavesdel poderprofesional unonut a los nios -' diaria enseanza la y organizacinde nizacin-la direccin cletenero muy poca disr tachaa los profesores frecuenlu Con d"masiada un liderazgoinapor ejercer son criticados Raramente pii"u o demasiada. la direccin' propiado,y por tanto,stees todavaei problemaesencial.de en el anmencionados frecuentemente cruciales Uno de los elementos siendoviconftanza, de ausencia o presencia es la lisis de las olganizaciones (1976) ilusHandy liderazgo. al tal para el deatesobreel podei en relacin ms confianza de que la suma sugiriendo tra ia relacinde confi anzalconttol lder dei Un aumentoen el podery e1control control es siempreconstante. del subordinado' de confianza pelcepcin la en una disminucin causan
CONTROL * X = CONFIANZA - X

rees necesario la confianza,entonces Pero si el 1derquiere aumentar nunciara algn control:

CONFIANZA* 1= CONTROL- r

interperU s a r l a v a d e l " T e r c e rA n g u l o " e n l a s s i t u a c i o n e s y provocadoras de dee l i m i n al a n e c e s i d a d s o n a l e sd i f c i l e s e n h a c e rf r e n t ea l a fendernos. A s p o d r e m o sc o n c e n t r a r n o s y a y u d a ra r e s o l v e r el problema. cuestin r ngulo F i g u r a1 0 . T e r c eA

Handy observa adems,que depositar confianza no es fcil porque: Requiere tener confianza en el subordinado que hace el tabajo. Como Lln salto al vaco, la confianza se debe darse si se quiere recibir. Laconfianza es un bien frgi1, como el cristal, Lrnavez qtle se hace pedazos,nllnca uelve a ser el mismo' Laconfianza debe ser recpfoca. No es bueno que el superior confe en los suborclinadossi la confianza no es recproca'

Avanzat en un enfoque de "Tercer ngulo". requiere un planteamiento de verdadera colabotacin. Esto no se conseguir si se entiende el poder como una funcin de prestigio y rango. La autoridad se consigue cuando el liderazgo activa la capacidad humana pala lograr metas y. realizar sueos. Alistail Mant procede a argumentar que el "TeLcer Angulo" es ms que un tlabajo o Llna tarea.La gente necesita autoriclad en el desempeo de slls funciones, tanto si son profesoles como alumnos. En las olganizaciones bien

Pero se puredecrear confianza si: Se implica a los participantesen la seleccinclecolaboradoresclave y lder. (Algunas.veces pueden aportar aigo en los nombramientos de -rn de funcin). culturas raramente en de tarea, culturas en se encuentfa individr"ro por cada es definido claramente confianza de El territorio violado' es nunca Y no cle medios' iuy control de conch-rsiones,

constitucionales quepermiten y explcitos claros convenios dirigidasexisten o a travsde representantes, tomarpalte en la formulaa toclos,dii'ectamente La constitucin es, pol lo tanto,otra clasede "Tercer cin del sistema. r08
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Liderazgo estratifi cado En los ltimos aosha habido una tendenciacada vez mayor a fomentaren los centrosdocentes un procesode direccinms participativo. Las escalas de salariose han reestructurado para gratiflcarel liderazgo,la coordinaciny varios tipos de currculo,la iespJnsabilidad tutoriat"ytr_ ganizativa.El compromiso en la gestin orguniruriva se ha convertido en una parte implcita de las responsabilidades pero de todos los profesores. una de las dificultadeshasido la de aplicarconceptos de direcciny or!u_ nizacin (que existenen las organizciones induitriales y comerciales) a los centrosdocente-s. ciertas aplicaciones inapropiadas en las escuelas, ie algunasteorasde la direccin,han dado como rLsultadola sospecha, en_ tre algunoseducadoes, de que no toda la teorade la direccines upli.u_ ble directamente a las organizaciones educativas y que stas tienenciertas caractersticas que a menudo se oponena los supulstos aplicadosen las organizaciones industriales y de pioduccin.Es de lamentarque algunas experiencias desafortunadas hayan oscurecidola cuestine inhibido una exploracincreativade los principios de direccin que son vlidos tanto en los cent'osdocentes como en las organizacion",.-p.esariales Duranteel primer da que un profesoren prctica,pon" el pie en su primera clase,ya est aceptando el liderazgoy ireccin de una orgamzacin complejay desafiante. A diferenciade los leresde categora superiorde or_ ganizaciones empresariales, con rango similar al de unallase de alumnos,el profesorno tiene mssociosen ra diieccin que los propios ulu*nor, ni tam_ poco disfrutadel beneficiode una claradefinicin aft pr-oOucto final. La respons.abilidad del profesoren el aula se extendaal aprndizaje y el progreso: un objetivo verdaderamente difcil de lograr. Ha habido una tendencia, en el mundo de la direccin fuera del campo de la educacin, a considerar los centros docentes como organizaciones especializadas que tienen escasas necesidades en el sistemae direccin,y & verlaslibres de las exigencias de clientes,proveedores y competidor-es, aun_ que la reformaeducativaestproponiendoestos Ei hechode que "orr."ptor. existanalguttas diferencias significativas entrelos centrosdocentes y las empresas no es suficiente paraque los centros seanconsiderados comono_em_ presariales. charles Handy y RobertAitken (1996)han exploradoalgunas cle las semejanzas y diferencias. Afirman:
" D e m a s i a d o i n m e r s o e n l a s p r e s i o n e sc o t i d i a n a s de la enseanza, se puede olvidar qlle un centro docentees tambin urlu orgnirucin, que los pro_ fesores son personas adems de profesores, que los ni?os tambin Io son con 110
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y la auhacia losgrupos reacciones motivaciones, suspropias conlasmismas organizativa no esel la lgica queel resto contra protestar toridad denosotros; eficaz". modomsfcil deconseguir unaescuela Nosotlos apoyamos la opinin de que una clasede alumnoscon susproCadaclasees una unide una organizacin. tiene las caractersticas fesores, msamplia.As como en y complejadentrode una federacin dad especfica y comerciales, el liderazgoy la coordinacinse nacionales las federaciones partes en un nico nivel; clave se conducen ejercesobreel conjunto,pero las se basaen los logrosdentrode estas la clave para el xito en las escuelas, y la clave paraestoslogros se basaen el liderazgo individuales, unidades en susaulas. ejercidopor los profesores de la clase se ha visto durantemucho tiempo como el La organizacin profesionalmente. Pero,todava,la artey la astuciade un profesorpreparado preparacininicial no suele ofrecerun marco significativo de direccin ni unasteoraspara la prctica del aula. Los modelos de currculo abundany de contenidoproliferan, pero el magisteriono puede aportar los esquemas ningn esquemasignificativo de metodologaque sus miembrospuedan aplicar. generales de organizacin Lo que parececlaro es que algunosconceptos particularen la vida del aula,sin amenazar la puedenteneruna relevancia y profesionalde la "enseanza" ms de lo que amenanaturaleza especfica qumicoso enfermeras en zanla tcnicasprofesionales de los ingenieros, otrostipos de organizaciones. Tenemospor ejemploel anlisisde las funcionesde direccinperfilado al aula: en el Captulo3. Apliqumoslas Crear
. teniendo una cantidad suficiente de buenas ideas n encontrando soluciones nuevas a ploblemas comunes . anticipndose a las respuestasde los alumnos . identificando las necesidadesdel aprendizaje . planificando experiencias de aprendizaje . dando un trabajo apropiado para los alumnos como individuos " anticipando resultados.

Planificar

Orsanizar

' e-strategias y planes operativos ' tomando decisiones . proporcionando recursos

O narcel- s. a. de ediciorres

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PATRICK WHITAKER

TDERAZGO Y CAMBIO

. una direccin temporal o estando el primero cuando es necesario o reconociendo cuando el trabajo se ha hecho

Comunicarse

o comprendiendo y comportamientos a los alumnos, susnecesidades escuchando " . explicando . consiguiendo que los alumnos hablen . dandouna informacinclara . manteniendo a los alumnosinformados

Motivar . inspirandoa los alumnos . proporcionando desafos realistas . creandoauto-estima paraun aprendizaje condiciones efectivo " creando Evaluar o comparando resultados con los planes . autoevaluacin . midiendoel progreso las dificultades " diasnosticando

cfeaf una estratees msexigente: organizativo reflexionarsobrequ desafo de treintaalumnosen mrlel aprendizaje lia cuniculurpu.u.rr,centroo giiur todosellos se encuenen un plazofijado de tiempo cuando iplesdirecciones quelos organizadores todava considera Se tian en puntosde partidadistints. primero. 1o formar-sien la direccinpara realizar necesitn y entendida puedeserintetpretada de quela enieanza El reconocimiento puede ms qlle con modelospedaggicos, con la ayudade una organizacin de direcciny liexpedencia de la enorrne la*conciencia ayudara incrementar de direccin concepto el As, docente. equipo "rurgoque existeen cuaiquier Esto docentes' centros para los y liaJrutgo estratificadoes Llnfeto impofiante consideser pueden en el entomoescolar todoslos parlicipantes significa'que de cambioy desanopoder en los procesos de potncials fuentes ,uo, .or.ro ms y activacin se ionvierte asen un pfocesode liberacin llo. El liderazgo pafte por una es La autonealizacin y queen un p.o"ro de control regulacin. y por otra la finalidaddel objetivoorganizativo. et significOo Carnbio de paradigma en el estudiode las orgaEn el ao 1980hubo un crecimientoconstante de las organizamiembros que los vio Se y su funcionamiento. nizaciones se dan ciertas cuando y eficientemente cionestiendena trabajarms eficaz que estructuras las de a alejarse empezaron Muchascompaas condiciones. de otrosy se desplazaron-hacia a unos trabajdores tenan,diferenciando parala flexibilidad y el camdiseados fluidos, ms organizativos convenios por los trabaacumulada que experiencia la de bio. Creciel reconocimiento los probleasociacin, la y que incrementando jadores puedeserproductiva lograr. La de crnodo *u, ,on ms fciles de resolvry el cambio ms de estoscambiossignificativos' fisura 11 identificaal.qunos
Vertical fijas Funciones Responsabilidad i ndividual ----------d Autocracia de conocimiento Comunicacin Liderazgo Oblicuo flexibles Funciones R e s p o n s a b i l i d ac do m P a r t i d a Colaboracin d e c o n o c im i e n t o Desarrollo Valor Eficacia L ib e r a c i n Autorizacin

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tantocomo lo son Todasestas funcionessonel aguadel molino del profesor paralos directores no se apleciaes Lo que a menudo industriales o de negocios. casi que se exige a los profesores que secompoftencomo directores de empresa desdeel principio de su carreradocente. La frase "Yo soy sloun profesor" es una triste reflexin sobreuna profesinque acumulauna experienciams exenel aula,desdeun tensaque cualquierotra. Cambiarelnfasisde la enseanza vago profesionalismoenvueltoen el misterio hastauna aplicacinprcticadel inicial y un deliderazgo,proporciona un contextonuevoparauna formacin a profesional. sempeo ms tiempo a ayudara los profesores Si le dedicamos podremos hacerreal el progreso en la educacin. convertirseen ldelesefi.caces, de liderazgoy direcDado el alcancey la profundidadde la experiencia desdeel primer da en querealizansu funadquieren cin que los profesores estadotan cautelosos en el empleode esque hayamos cin, es sorprendente Existe un enorme tas habilidadesen la direccin generaldel centlo escolar. y liderazgo que direccin estara de disponibleen tocmulo de experiencia pudiramos reconocerlo. La qtica, que fredos los centrossi simplemente las caes la de subestimar seextiendehastaentrelos profesores, cuentemente Nosotros cometemos el mismoenor cuandoesto de los alumnos. pacidades de direccinen los centrosdocentes. Es interesante lleva a crear estrllcturas
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Status
Eficiencia Control Poder

Figura11.EI cambio de Paradigma

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DE LA DIRECCIN AL T-IDERAZGO

DE LA AUTOCRACIA A LA COLABORACION

Este conceptosubrayaque el riderazgo es una actividadhumana.Existe . todavauna tendenciaa usar el trmino ireccinpara identificar un grupo particularde trabajadores de alto rangoen una organizacin ms qu""pu.u denominar el proceso de conseguir cosas, hecho.n y a travsde gente. Se va extendiendo la idea de que en la mayorade las organizaciones-todos los trabajadores son directivosy hay un solo director.
DE LO VERTICALALO OBLICUO

Se ha demostrado que la diferenciacinde los trabajadores a travsde de pago y responsabilidad, inhibe la capacidad paia el compromiso y $vel,es la colaboracin. Cadavez ms,lasorganizaciones estnintentadoriducir los peldaos jerrquicoy producirestructuras del escalafn ms horizontales, abiertas y participativas.
DE FUNCIONESFIJASAFUNCIONES FLEXIBLES

a investirde demasiada Hay una tendencia en muchasorganizaciones la apariEsto ha dado como resultado autoridady control a pocaspersonas. Nivelar las jerarquasy moversehacin de funcionesy responsabilidades. inevitablemente lequiere una organizativas ms horizontales cia estructuras de autolidady poder'. Crearuna cultura de direccincolabolaredistribucin estnen puestos directivossuperiores, aprendan a tiva implica que quienes en otros dentrode la orgaver su funcin de liderazgocomo una delegacin nizacin,antesque como una forma de contlolarlos.El liderazgose cony desamollo, participacin y en Llnproceso de construccin vierteentonces colaboracin. para que Las estructuras colaborativas creancondiciones msfavorables y distribuidos y conocimientos puedansercompartidos de forma las tcnicas y as hacerlas cosasms fciles a los individuos al verseestimuapropiada, ladosy apoyados.

DE TRANSMISION DE CONOCIMIENTOS A DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS

En pocasde cambio rpido y acererado, como la que estamos experimentandoen el final del siglo xx, es vital para las organizaciones ,., pucesde responder en seguidaa circunstancias variables.Cuandose encienaa la genteen funcionesy responsabilidades rgidasy tradicionales, estoes difcil. Las funcionesdebentenerla capacidad de responder con agilidada situaciones variadas y exigencias nuevas.
DE RESPONSABILIDADINDIVIDUAL A RESPONSABILIDADCOMPARTIDA

El trabajo eficazen equipo es la marcade contraste de las orsanizaciones ms prsperas. cuando se puedenreunir equipospara solucioarlas necesidades del momento,es posible lograr resuliados ms rpidosy eficaces. Ponera pruebaa los individuos en reasde responsabilidadsepardas y discretas,puedeinhibir la capacidadde la organizacin para responder con xito a un cambiorepentino.Tambinpuedesuprimir laj cantidabes de imaginaciny creatividad que tiendena despertars cuandolas personas se renen en equiposde trabajo.
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con la formacin y el desarrolloestsiendo reUn trabajo relacionado gradualmente por la preparacin emplazado fuera de stecomo el mtodo clave de ampliacinde tcnicas y habilidades. Muchas organizaciones estn reconociendo que, en tiemposde r'pidocambio, es ms impoltantereclutar' trabajadores y mejora,qlle con habilicon una alta capacidad de aprendizaje dadesque debanserreemplazadas en un futuro cercano. Las buenas a ver qlle el desarroorganizaciones ayudana los empleados llo de una carrerano se enfocaexclusivamente promocin, a la sino que trae consigotambinel desarrollodentro de un mismo puesto.Esto requiele un sistemaeficazde valoracinde las personas y ciertasestlategias de promocin de la alta calidadque cubranlas necesidades y aspiraciones tanto individualescomo de la orsanizacin en coniunto.
DEL STATUS AL VALOR

de muchas organizacionesen el pasado eran: Los signos caractersticos comedores separadospara directivos y trabajadoles, aparcamientosdesignados para directores, y nombres en las puertas de los directivos de ms alto
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:DERAZGO Y CAMBIO

rango. Tales distincionesentre "la direccin" y "ios trabajadores" han contribuido a crear desconfianza y resentimiento y a alimentar los problemas en las relacioneslaboraies. Un creciente nmero de organizaciones estn trabajando para leducir y suprimir las consecuenciasnocivas de estas divisiones, y estn intentando clear culturas que sean ms igualitalias y en las que todos los participantes sean valorados por sus contribucionesespecialesy nicas.Ya no es necesaria cierta posicin en la jelarqua como exigencia para el respeto; la vala, irs que el rango, lle-eaa ser lo que mat'ca la diferencia.

DE LA EFICIENCIA A LA EFICACIA

En los ltimos aos el concepto de "calidad" ha contribuido a dar ms valor a la eficacia y a lleval an ms lejos 1osconceptos de "mejor producto" al "menor precio". Esto implica que ha de crearseun control de calidad en todos los aspectos de la vida organizatva. La eficacia requiele un cotnpromiso de desarrollo y perfeccionamiento continuo, y un esfuerzo constante de reformas pequeas pero significativas, ull pt'oceso que implique a cada miembro de la organizacin.

DELCONTROL A LA LIBERACION

Esto significa un cambio en el conceptoque los directivostienende los trabajadores. El supuestode que los subordinados son incapaces de trabajar de forma eficaz sin una direcciny una supervisinconstante, estabriendo canrinoal estmulode que todoslos miembrosde la organizacin son capaces de entregarsus habilidadesy energasen una cultula de estmuloy apoyo.Latarea de los direcioreses creaty desarrollar esacultura.
DEL PODER A LAAUTORIZACION

Esto implica un cambio desdeel liderazgo como "poder sobre", hastaun liderazgo de "poder para". Las tcnicas de motivacin y apoyo han llegado a ser incluso ms iinpoltantes que antes,y el liderazgo es visto cada vez ms colrlo un proceso de capacitacin y realce. Este cambio de paradigrnano significa que ha de ser un corte simple y claro. Incluso cuando los directoresreconocen la importancia de estructuras
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Las generastasno son siemprefcilesde conseguir. ms colaborativas, se trabajadores que los cionesde la cultura de la dominacin,han hecho mucho a los lmites flexiblesy a una responsabiiidad h;t"" sensibilizado a la asoresistindose oersonalcadavezmayor aunquealgunoscontinan dos side ms durante acumulada il;rr ; ru .ruuo* "in.Ludsconiianza supelada' para ser glfor,n""ritar de una buenatcnicacledireccin de la ideade que las un alejamiento el cambiorepresenta Esencialmente, con la misma precisiny y organizadas org*iru.iones debenser diseadas. es, msbien' a una opinin elevada mecnicas atencinque las estructuras innatasde las personas ,t" fu creatividady el potencialde las capacidades de metascoy compromisoa la consecucin habidd,energa pr" "p"n"r en una actividadque se dedicaa la autortEl liderazgo,. iectivs. "onii"rte zaciny la transformacin' de concebirla dimenuna folma provechosa JonhAdair ha propuesto a ios inla tarea;cra' el equipo;pt'omocionar sin del liderazgo:eterminar y apoyar hagan que las cosasse hay que conseguir dividuos.Parallamente, aiaspersonasquelohacen.Ellid"'u,goesunaconducta-queofrececlirecqLlesurgen a las necesidades V posibilidad,pero tambinresponde jo, individuosy equiposluchauparaconcluir'lastareasexigidaspor "i" "rruno la teorade direccinha tendidoa poner Tradicionlmente, la organizacin. organizatiy procedimientos demiado nfasissobrela tareay los sistemas de las a las necesidades la atencin poco_en y demasiaclo vos paraterminarla, de llevar a caboel trabajo. qu" .urgon con la responsabiliclad pefsonas una designasolamente recordarqe el liderazgono es_ Es importante en siemerge qtte a un individu nombrado,sinouna funcin cin concedida implicapor.todoslos y que puedeser compartida olganizativas tuaciones estcapacitado organtzacin la cle dos. De estamaneru,.ulqui"imiembro con las acuerdo de pafiicular en liderazgde algunaforma paraproporcionar utideben superior de rango Aquellosque ocllpanposiciones circunstncias. conpor cfear como en luchar lizar su tiempo no tanto et dirigit actividades visinde lo que setieneque una compartir puedin en lis quetodos diciones sade abajarjuntos paraobtenerunosresultados hacery de la convenienci tisfactorios. paraGran parte del trabajopionelo formuladosobreestecambiode numeSus digmaprocedede Tom pteis,Nancy Austin y RobertWaterrtan. algunosrasgosinde xito han revelaclo de organizaciotles rososexmenes teresantes Y caractersticos:
"psdisposicin a la accin": preferenciapor hacer cosasantes qlle hablal sobrehacerias'
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Q narcet. s. a. de ecliciQiles

'i'jt,

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"pgiidad al cliente": los directoresmantienenun contactoregular y cercano con los clientes. - "Autonomay sociedad de capital": estimulando la creacinde un objetivo individuai, larealizacin y evaluacinde decisiones, un clima de cambio y desarrollo. "n - "psductividada travsde la gente":viendoa plantilla la como el mayor recursodel servicioy valorandosuscontribuciones nicase individuales. - '({psye en la.experiencia": insistiendoen que todos los encargados de tareasde direccinestnen contactodireito con "lo esenciaT', dei trabajode mantenimiento. -. "Permanece-en pie": no exaltarse con las novedades y modassino centlarseen las tareas esenciales y los procesos del servicio. - "giplificar":_pocosestratosadministrativos y directivos, y una comprensinclara por parte de los trabajadores, de sus funcionesy responsabilidades y de cmo se toman las decisiones. - "Plopiedades relajadas/estrictas simultneas": un clima de compromiso hacia un ncleo central de valoresclaramenteentendidos por todos,pero dentrode los cualeslos individuos seananimadosa experimentar, retar.aceptar riesgosy cometererror-es. Partiendode cmo funcionanlos directoresy lderesen las organizaciones de xito, fueron identificandolas siguientescaractersticascle rm liclera:go efica:: estando junto a los puestos constantemente clave. P-itiglt pasendose: Uso frecuentede equipospequeos pero temporales. Fomentodel respetomutuo entrelos directivosy estimulacin del reconocimiento entrelos igualesdel grupo. Aceptarel fracaso comoinevitablecuandoha habidobuenaintencin. Toleranciaantela ambigedad y la paradoja:el compoi.ramiento es impredecible y frecuentemente desordena-do. La eeteno siemore hacelo que diceque har. Relaciones de alta calidadcon capacidad paracelebrarel xito y enfrentarseal conflicto. Inculcar el conceptode desarollo como la permanencia del cambio. Identificar pautasparael desarrollopero alntara otros para que las expioren y lasorganicen.

6. CULIUR.AS ORGANIZATIVAS

Aunque lanaturalezadel entornohumanoen el que se produceel cambio parecetener una gran importancia,no ha sido un tema al que tradicioEste captulo se nalmentese le haya concedidouna atencindeliberada. centraen la naturalezadel factor cultural en la vida organizativay nos disponemosa proporcionaralgunosconceptosque ayudarna aquellosque se en los centros nfrentancon el reto de gestionarun cambio de organizacin educativos. el conceptode "cultura" en relacinal trahan empleado Ciertosautores como: (1992)1odescriben y Hargreaves Fullan bajo de las escuelas.
"Las creencias y expectativas mostradas poiren de manifiesto la fbrma en que funciona una estuel, particularmente en lo referente a cmo se relaciona l gente (o cmo fracasan l relacionarse). En trminos sencillos, la cultura es 'la"forma' en que hacemos las cosas y cmo nos reiacionamos unos con otros."

Nias (1989) empleael trminoculturaparadescribir"las mltiplesrealipara s mismas".Westoby dadessocialesque las pelsonasse construyen "habitatsocial",que incluiun como (1983)serefierea la culturaorganizativa ra tanto lo informal, 1oefmeroy 1ooculto como lo visible y oficial. Por lo tanto,la cultura trata sobrela gentedentro de un contextoorganizativo.eSlasrelaciones (1oquela gentedicey hace), la conducta tandocaractenzadapor (cmo supuesciertos y valores las actitudes (cmotrabajanunos con otros), la orde e inforrnales formales y prejuicios afectana los trabajos tos,cr-eencias **tiT[l]inos que est es una organizacin un centroeducarivo culrurales, (sujetos), que los alumnos con en las renen se (entorno), formadapor aulas a travs de la profesores (objetivo), direccin de los el propsitode aprender
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El liderazgo eficazes esencialmente un proceso interactivocentrado en la creacinde condicionesptimaspara la cr-eatividad y el esfuerzopr.ofesional.En el captulo 7 se volverms ampliamente procesos. sobreesros
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CULTURAS ORGANIZATIVAS

(agentes). Las relaciones entreestas cuatropartesproporcionan un estudio fructfero para comprender por qu las cosas son como son y cmo se debera encauzary dirigir- el cambio. Algunas culturasson implcitamentepropensas a la estabilidad; luchan por mantenerel statusqtto de cana a la exigenciay expectativa creada po. cambio. Otras tienenfobia a la estabilidad; "i estndeieosas de evitar cualquier sensacin de monotonao complacencia. La mayoraclelas organiza_ cionesestnentreestosdosextremos. uno de los aspectos claveparala gestinsatisfactoria del cambio,es una atencinsensibiea los aspectos culturales. Esto significa,esencialmente, in_ tentar dar un sentidoa por qu la gentese comportacomo lo hace;t urtu que punto su cornportamiento estdeterminado culturalmente, cmo el propio concepto de cultura puedeser formado y desarrollado deliberadamente,'de maneraque optimice los objetivosde la olganjzacin.

3. Smbolos,ritualesy ceremonias' estilosy postllras' preferentes, 4. Comportamientos (lo equilibrio entreel mundointerno de las personas Hay un inter-esante exrerno(de la conductae inte'accioq"";;;; t i qu" pi""rl y et mundo menudono se tiene en cuenta nes).Esta es una oistincin crucial que a un cambio planificandouna innovacin' .r -''-En se est similarde (1989)ofrecenuna estructura Z, lot*ron y Schoies la fig. f "onrid"rundo de la idea de "la receta":el conper creandosu modelo alrededor truOuo, :'''"".'eenciasy'upo",'o'queformanpartedeunaorganizacinenfuncionamiento.

Caractersticas como seresvivos, los humanossomosesencialmente gregarios, y nuestras vidas se desanollan alrededor de una variedad de sitriaciones sociales. Nuestrasvidas tienensentidoen la medidaen la que estnligadasa otras(en familias, grLrpos sociales, organizaciones) y .o-o partede una sociedad ms amplia.A los que seapafiande la sociedad y viven irludo. y separados de los dems,se les considera excntricos y anormales. Estalen relacincon otrose integrarseen diferentesmarcossociares, pareceproporcionarnos y proveernos de oportunidades parasatisfacer una ampliagu*^ o" necesidades. El modo en que nos comportamos cuandoo, .ong."gamos en grupos especializados en un entornoestablecido es un tema itipoitant" a estudiar. Comprenderlos efectosque las estructuras organizativas tienensobrenosotr-os s.un prerrequisito esencial de una direcciny un liderazgoeficaces. una curiosidadpr:ctica sobrelaspeculiala-{ien es importantemanifestar ridadesde los colegascon los que trabaja-or, purteneralgn -u. de referencia sobreel cual basarnuestras observaciones y considiraciones. Nias y colaboradores (1989),en su estudiodetallado sobrelas relaciones interoerr.o^lul"lde los equiposde las escuelas primarias,subraya cuatrorasgosien_ tificablesde la culturaescolar: l. Creencias y valores. 2. Enfoques, actitudes, significados y normas.
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Figura12. El teiidocultural

la "receta"en y sustentaf secombinanparapreservar Los seiselementos dei.a-bio. La "receta",ya seaconsciente relacina las fuerzasambientales en la determinacin una fuerzapoderosa constituye o inconscientementl, tantode una poltica como de una estrategia' til parala diEste tipo " -ut* e abajo analtices una herramienta para especficos enfoques los principales Proporci,ona recciny elementos "1lid".urgo. de los cuatro la planificaciny accin.Sirvindonos desarroliar paraplanide las.bases disponemos por Nias y colboradores, identificados programade cambio: en cualqr'tier ficar /ospasosesenciaes -Identificarlossistemasdevaloresdelostrabajadores.
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CULTU RAS ORGANIZAIIVAS

Intentar comprenderel conjunto de actitudesy valoresque se aplican a las cuestiones los significados a su organizativas, inherentes y la.forma en que toman decisionessobre experienciaor^ganizativa y contribuciones. suspropios esfuerzos que tienenlos smbolos,ritualesy Observary anotarla imp-ortancia (tanto formalescomo informales)en la vida de la orgaceremonlas nizacin. Observarlas pautasde conductaque adoptanlos individuos y grupos.

que se oriy el conocimiento porcin directacon la calidadde la perspicacia anteriormente' expuestas glnun al prestaratencina las cuatroactividades culturalesdefiestilos de serie una (1992) y ofrecen Hargreaves Fu[n Este mocolaborativa. direccin pala una nidos en relacin a su capacidad 9 School Midlands East paralela en el de forma delo ha sido desarrollado for Planning ManagementTask Force Project "PersonalDevelopment en forma de diagrama(ver figura 13).Es til Schools",pudiendoexponerse culturasde conexin y de separacin, las culturas modelo n este distinguir culturasde integracin.
Cultura ---------------+ de separacin Culturas -------------> de conexin Cultura de integracin

a la direccin y el liderazgoque estmoEsto requiereun acercamiento tivada por una sanafascinaciny curiosidad sobreel comportamientohumano. La gente se comportade un modo u otro por razonescomplejasque que llegan a oividarse no siempreson comprendidaspor los protagonistas de aquellosa quienespuede afectardichas conductas.En el trabajo de direccin y liderazgo,es til transmitir la idea de que cualquiercomportao raro que puedaparecer,seha realizadoparapromiento,por desagradable No o expresarsentimientos. teger vulnerabilidades,satisfacernecesidades sin las es fcil comprenderestospropsitosy es peligroso interpretarlos y respetarevidenciassuficientes.Sin embargoes fundamentalaceptarlos til los. La dicotomade la experienciasocial es una herramienta para guiar la imR.D. Laing (1978),ha subrayado nuestrointento de entendimiento. portancia de distinguir entre la experienciay la conductaen nuestrasrelacionesy vida social: "Yo puedo llegaa seruna Estaconducta, entonces, tu conducta. observar experiencia ma. queseconvertir entonces enunaexpemi conducta, T puedes observar riencia tuya. inqueest dentro deti, peropuedo tu experiencia, Yo no puedo observar si t mela revelas. tu experiencia tentar comprender queest dentro dem,peropuedes mi experiencia, observar T no puedes si yo te la revelo". mi experiencia intentar comprender en las organizaciones es acepretosde los directores Uno de los grandes por que podemos eludir la tentacin de creer tar estadistincin y esforzarse sobrela basede su de otraspelsonassimplemente conocerla experiencia suposiciones y caeren la trampa Podemoscrearpeligrosas comportamiento. cualquierade las dos cosasinhibir el desarrollode un lidede estereotipar; razgocultural eficaz. de los directoresdeberealizarse con una predicLa toma de decisiones para capacidad predecir La esten procorrectamente cin segurade xito.
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Cultura de total colaboracin

Colegialidad fi cticia

de direccin Figura13. Culturas

cULTURADEsBpeRectN

por: individualistase caracteriza Una culturaorganizativa Aislamiento Profesional' Ninguna infrmacin a ios profesoressobre su eficacia una vez fuera del aula. t23

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CULIURAS ORGANIZATIVAS

La escuelano apoya el cambio ni la mejora. Grandes variacionesen el estilo de ensanzay la organizacin del alumnado. Modelos habitualesde trabaio individual. Pocos intentos para crear acuerdos y estrategiasprofesionales cohesionadas.

C U L T U R A SD E C O N E X T O N

B al canizaci n. Se caracteriza por: - Grupossepalados y competitivosa los que los profesores son leales. - Gruposque reflejan difelentespuntos de vista sobreel aprendizaje. - Pobreseguimiento y baja calidaden el aprendizaje. - Disputaspor cuestiones y territorios. de recursos Fcil colaboracin.Se caracteriza por: - Colaboracin que no slo abarcael marco del aula. - Grancolaboraiinal nivel de oflrecer y repartirrecursos. consejos - Alta participacinen la toma de decisiones, cordialidad,camaradera a nivel personalpero no a nivel profesional. - Planificacin reactivaantesque proactivaen la toma de una decisin. - Escasocontactocon la teora,prcticareflexiva,compromisoprofesionaldesdefuera de la escuela. Co Ieg ialidacl ficti ca. Se caractelizapor: - Una seriede procedimientos formales,especficos y burocrticos para incrementarla atencinsobrela planificaciny consultaen equipo. - Una fase preliminar para establecer culturasde colaboracin ms perdurables. - Un sustitutoadministlativohbil para la colaboracin. - Colegialidady asociacin impuesta,creando un gradode inflexibilidad que viola los principios dejuicio de cadaprofesor,que son el ncleo de su profesionalidad.
cULTURA ng INtr,cRecrN

El examen pertenecen' trasde compromisoal valorar a los gruposa los que Un estilo abiertode direc" uulo.", y objetivos esten continuoproceso. de toma 1osprocesos y cin fomentala participacinen la planificacin en maLlna crea individual; propiedady y e-stimula el crecimiento " "cisiones corlproun faciiita cultula Dicha uor r"roonrabilidade interdependencia. '.1ro que responequiposdeprofesores creando y mejor-a, la pruel cambio los elementos y adaptando seleccionando dernal cambio de frma "iti.u, en su propio contextolaboral y rechazando a la mejora [u" "ontrlUui'n que no lo haran. aquellos para aquellosque se para los directivos,particularmente Los mensajes es todo a un cambio de direccin,son claros.El contextocultural enfrentan realizar que deben 1vital,por lo que una de las funcionesms importantes de la construccin en atencin su los ldereseducatvosconsisteen centraf una culturade direccinintegrada' Murgatroyd(1988nosp-roporcionaunanlisismuytileinteresantede entre la paralelismos la cultur y ei cambio, *"iunt" el trazadode ciertos Sealacuatrotidinmicade las familias y la culturade 1asorganizacionessignificativasa la hora de formar pos de relacionesq.," ,on especialmente una identidadcultural: piensany actancomo una sola I. En recl, enlas que los participantes unidad. de conexinentrelos 2. ffines, en las que existeun fuerte sentimiento para y alta capacidad una por los individuos participantes, un respeto al cambio' ia nexiUitiady la adaptacin 3.Separadas,enlasquelos,interesespropiostienenprioridadsobrelos luchasde poder.cualquier cambio del grupo, .i""r inevitables por cadaindividuo. "UJr"i legitimadode forma sepa'ada se convierteen una econoen donde|a organizacin 4. Desconectadas, y dondeaparecen independientes participantes ma de prooucionde sociales' o pocosvnculospelsonales de una de la capacidad Murgatroydtambinofrececuatrodescripciones ar: organizacin Paracambi al cambio de una forma responde l. caticct,en la que la organizacin infructuosa' e desestructurada imaginaresponde con bastante 2. - Ftexibte,en la que la organizacin los acontecimientos. despliegan se LiO' y flexibilidid cuando
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colaboracin Una culturade estrecha permitela expresin de un coma todo el profesorado, promiso fuerte y comn ciertaresponsabilidad colecde orgullo en la institucin. tiva y un sentimiento Los profesores dan mues124
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CULTURAS ORGANf ZATIVAS

3- untfornxe,en la que la o.rganizacin lespondecon un pr-ocedimiento rutinario y se opone auttlizar estrategias nuevaso arrisgadas. 4. Rgida, en la..que la organizacin responde de un modo fijo, normal"No!". mente: Estosdos gruposde factoresestnreunidosen la figura 14.

al cambio' que no conducen conflictos. Excesivos cambio' al qu conduce tto excesivo Consenso en un de baia calidad' repetidoo inesperado' Un funcionamiento grupo' por partede un individuo o un sectorde la organizacin baja. Una moral por su propro desementre los participantes Falta de preocupacin peo profesional. del profesorado. b^cesiuarotacin suspropiasdeparadesafiary cuestionar F;;;;;" d" ia organizacin
c1s10nes.

Catica En red
Conectada Separada

Flexible

Uniforme

Rgida

y asignado' Fracasoal llevar a cabo ei trabajoacordado y notas' a travsde documentos Excesivacomunicacin Alto nivel de absentismo.

Desconectada
Figura 14. Matriz de cultura

Estamatriz puedeutilizarsepara anticipary predeciralgunosde los problemasy resultados trasel intentode implementalel cambioen diferenteitiposde culturas organizativas. Es interesnte considerar lo que sucedera. por ejemplo,en una culturaen red o enredada con una respuesta inflexible ante el cambio. una culturaseparada con respuestas caticasanteel cambio,podra ser como una bandade rock, donrlelas aspiraciones individualesion ms importantes que el bienestar y elxito futuro del grupo,y cuandolos individuosno puedenllegara un acuerdosobrecmo adaptar su ofertamusical a los variablesgustosy modas.En la partems positiva,es importantedarse cuenta de que frecuentemente organizaciones fracasadas o poco reconocidas,tales como las compaas de teatro o los equiposde ftbol, puedensobrevivir cuandobajo una nuevadireccin,desarrollan un fuerte sentimiento de colaboracin junto a una estrategia y conexin flexible anteel entorno cambianteen el que operan. Estemodelo nos ofreceuna conjugacinde poderdesafiante y conexiones y flexibilidadesa las que aspirar.Al mismo tiempo nos ofreceuna gua til para diagnosticar dndey cundosurgenlas dificultadesy frustracines resultantes del procesode un cambio organizativo. Algunos estudiossobrela capacidad de las organizaciones paracambiar y adaptarse con xito, han destacado la importanciade la culturay el clima. Convieneestaralertaa los signosde fatiga.Estospuedenser:
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previenela implantacinde estratede estascuestiones La comprensin y objetivospoco realistas. giasidealistasque luego sernrevocadas diferente.Describen una perspectiva Miles y Snw (1978)proporcionan han de reaccionar distintai de cmo las organizaciones dosformai realmente por la ante un entor-nocambiante.Las culturas de "defensa" se caractetizan de "los er el statwsquo y por perseguiruna estrategia a sosten determinacin por Otra "explOracin", de Las Culturas negocios,como de coStumbre". camel entorno en por alcanzaranmargende innovacin puit", se esfuerzan la importanciade ia flexibilidad y adaptabilidad' tiunt", reconociendo

Cultura como experiencra ms centradaen la perEn un intento de proporcionaruna perspectiva Gray,(1987)considera sona,acercade la culiuri y el cambioorganizativo, de los miembrosde la organizacin' las Lxperiencias una clave fundamental afirma: A partir de estavisin subjetiva, ..Proporciona quela unicilasorganizaciones, unaformatal de observar y seconvierte.en el enfoque seincluye.en individuales per..piiones daddetad
slala mayor pr"o.u'p*in. Las organizaciones xisten de un modo efectivo que la experi(a aquellos en saber, suJmiembros, de ment "niu "*pri"ncia mentan)".

El propsitode estaposturasubjetivaes entendercmo experimenta y 1oque ellos percibencomo imla vida en la organizacin participante caOa
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CULTURAS ORGANIZATIVAS

portantepara comprender esaexperiencia. La direccinde un cambio se considera comoel reto de manejarintereses, valoresy posiciones variados y, muchasvecesen conflicto. Gray proponedos formasde hacerlo: Eludiendo eI conflicto: la organizacin intenta evitar el conflicto buscando "acuerdos". compromisos y alcanzando Confrontando diferencias: la organizacin seenfrenta a lasdiferencias intentando trabajar a travs deellasy de los conflictos queoriginan.

,,pero perderemos el control". Hay una creencia otganizat\va pr-ofunarraigada de que el desorden nunca debe reinar' *"ttt"

2. Estrttctura. La estructurano es algo preexistente,es una descripcin

orgade cmo la gente se organiza y 1o que ha,cepara lograr metas orel asegurar para firmes r.nuy son nizativas. Algunas estructuras tpico ejemplo Un prexistencia' de G; t para ffmentar el supuesto es el horario.

Ya que los compromisosy acuerdos son a menudolas soluciones "ms seguras en estas (esdecir,no requieren circunstancias" un reajuste sustancial de valoreso posiciones), fracasan al tratar las cuestiones fundamentales, siendoel cambiocosmticoy superficial. Es interesante anotaruna conexin entre las dos respuestas anteel cambio de Gray y los conceptos de aprendizaje de curva simple y doble descritos en el captulo7. Se consiguenacuerdos cuandola "inquietud" organizativa debeser aliviada(solucinde un bucle) y se resuelven los conflictos cuandose confrontanopinionesy se hace frente a las diferencias (doblebucle). Cuando los directoresy lderes adoptanuna visin cultural subjetiva, consideranla experienciade los miembroscomo algo primordial, y luchan para crearcondiciones tanto de seguridad como de satisfaccin para enfrentarse a las dificultadesy los conflictos. Esto requiereuna posturadesdela direccin que vea la vida organizativacomo "oportunidad para que los individuos ctezcany se desarrollena travsde un procesode autodescubrimiento". Esto nos sugiereque los directoresy lderes de xito son aquellosque tienen un fuertecompromisocon suspropiasconciencias, as como una preocupacinpor el mundo interior de sus colegas.El cambio de paradigma exige una atencinsignificativa a la "experienciapropia" de los trabajadores, y a la amalgama y emociones de sentimientos que aparecen debido a las dinmicasde la vida organizativa. Durantedemasiado tiempo, directores interesados en una "direccin machista"se han visto obligadosa odiar y despreciar el terrenoafectivo. Cadavez es ms obvio que estaposturacontribuye a una bajacalidad,una pobreproductividad y a la ineficacia. que facilite el desarrollo Paraproporcionar una estructura cultural, Gray ofrece doceproposiciones parasu consideracin y reflexin. 1. ordeny desordertEl.miedo a perderel control es siempreun rasgo distintivo de las organizaciones. En los centrosescolares ia determinael control_puede cin de asegurar convertirse en el mayor impedimento paraun cambio creativo,dandolugar a la tpica lpfia de rbsistencia:
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3 . Intenciones. Las organizaciones se crean con un-propsito' No hay

de cambio oi"tiuot preexistetes.La gente crea, persigue objetivos y circunstancias' acrdesaia experiencia las

se producetensincuandolos direc4. Determinantesde conclucta. reglasy procedimientos,anfueizalas to.r, intentan imponer por la que son la saviavital interpersonles, i", qu" a travse r"laiiones de cualquierorganizacin. Los individuosse comportansiempresegn individttals. 5. Intereses los directoresafirman obrar Con frecuencia, ;;r prtflor intereses. cuandoestclaro organizacin, la de de los miembros ld"".h.io pieocupacio.t"t propias il" ;t" motivadospor sus l :Ipgctativas hacia los inciuye la considera_cin 1irti."t-"s. Un intersverda^der^o la exploraconsigo Trae y afeto' il;;, t;""rosidad, preocupacin para los colectiva actividad la que tine cin mutua del significado individuos. es siempre organizativa La experiencia 6. - Subjetividady obietiviclad. su-prorgflejal pueden miembrgs qlle los en ,"uj"tiu u O"l tlly: "nu-idu parte Una colegas,' piu'""p"ti"ncia perono la e sus *:1 hollo brganizativotratasobrecmo ayudara los miembrosa artlcuforma en que incidentes tut y eplorar la experiencia - y la de forma difeinterpretados puedn ser *pJri*"irtados juntamente, preffequisito un es intenciones i"it". Compartii las percepciones.e xito' de esencialpaia un cambioorganizativo que p_ersonales, son construcciones 7 . RealictaclLasorganizaciones existenslamentJenlas mentesde los individuos' Compartir.estas una organizacin' es lo que constituye personales construcciones se producesolamente Ei cambioorganizativo 8. Cambioorganizativo. inauto-evaluacin cmbios la en ciertos de como onu la no "onr".uencia cambia, que individuos los 1o de vista de punto dividual. Es el r29 s. a. de ediciones

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CULTURAS ORGAN IZATTVAS

organizacin.El cambio en una organizacinexiste slamentegraclas a unas dete-rminadas personas que hacenqr-re los individ-uos consigan el cambio.por s mismos,desarroiiando suspropio inter-e_ ses,valoresy posiciones. 9. Fmtcioncuniento organizativo.Las organizaciones funcionancoffro explesiones de sistemas de valorescolectivosy estnintrnsecamenteen Llnestadode conflicto.Aunque es el compofiamiento el que motiva un funcionamiento, lo que realmente conhicionala con_ ductaesel sistema de valores diferentes y a veces en conflictode los plopiosindividuos. lA. Relacincausa/efecto. Laactividadsegenera a partir de inter-cambios psicolgicos entremiembros. No hay grandes estrategias de direccin que causen cambio,sino que,a un nivel psicolgico profundo,los miembrosadaptansuspercepciones, se esfuerzan por:resolversus propiasesperanzas y miedos,se enfrentan a susdificultades, adquieren nuevosconocimientos y tcnicas, y negocian posiciones nueuas. 1r. Autoridady lide.razgo;Las organizaciones distribuyen funciones y rangossin consideracin paracon los individuos.En ias orsanizacionesrgidas la toma de una decisines prerrogativade los que ocupanposiciones altas.En las organizaciones colaborativas y fl"xibles, la autoridadse comparte, tomandolas decisiones aqellos que se encuentren en mejor posicinparahacerlo. 12' Direccin.Losclirectores nicamente pueden reaccionar antelos acontecimientos, no anticiparlos. La direccin debeserconsiderada menos como un control y una superuisin y ms como una interaccin. La creacinde estaperspectiva fenomenolgica proporciona algunasindicaciones tiles sobreel tipo de comportamiento directivoque probablemente lograrun cambio ms eficazy la clasede liderazgoque s requiere paracrearuna culturade flexibilidad y conexin.En resumen, estacultura se caracterizaia por:
La aceptacin de que la vida organizativa es, esencialmente,compleja. impredeciblee incierta. cierta capacidad para crear una poltica de colaboracin. planificacin, organizacin y evaluacin. IJn liderazgo deambulante. cierta capacidad para la reflexin, individual y colectiva. sobre la experiencia y revelacin de percepciones,mejors y preocupaciones. 130
O narcea.s. a. cleediciores

Estructuras de compaerisno crtico, grupos de calidad y equipos de trabajo. El reconocimiento de la centralidad del autoconceptoen todas las actividadesorganizari vas.

Cultura y canebio Un factor clave en un liderazgodel cambio que tengaxito es la capaciy el desarollo de una dad paraprestaruna atencindeliberada a la creacin que conduzca cultura organizativa a la colaboracin, la participaciny el que "la nica cosarealmenteimporcambio.Schein(1992) ha observado tanteqlle hacenlos ldeles es su habilidad para trabajarcon la cultura". Ya queel ritmo del cambiosehacecadavezmsrpido,ser trasladar necesario el cambiode paradigmahacia organizaciones msconscientes de su cultura. Estano esuna tareaque puedaabandonarse exclusivamente en manosde los directivosde ms alto rango; debeimplicar a los palticipantesde todos los niveiesen la organizacin. que es escasa Puesto la tradicinen 1oque se refierea la culturaenfocada sobrela direccin,hay pocosejemplosy referentes prcticospara extraerconclusiones. Esencialmente, la creacin de una culturaeficaz esun intentodeliberado de contraffestar elfactor iceberg.La teoradel icebergcomparaa los trabajadores de una organizaci1n con ios icebergsen el mar: de la misma manera quenuevedcimaspartesdel volumende un icebergestn bajo la superficiedel agua,nuevedcimas partesde cadapersona estnsumergidas. Solamente son lascabezas lasque seasoman la lneade flotacin, y hasobre haciendo seales blandoa las demscon tonoseducados y distantes. Bajo ia superficie, sin embargo,los icebergs chocany tropiezan unos con otros,algunas vecescon consecuencias nocivas.En la mayorade las organizaciones, para gran parte del personalel verdadero intercambiode relacionesestbajo la superficie.Las aritipatas, el temor,el resentimiento, la desconfianza, la envidia, los celos,la ira y la frustracinpermanecen sumergidas. Es necesario rebajarel nivel dei agua parapoderexponer,explorary resolverlos asuntos interpersonales. La apariencia superficialde simpata,que caractenza la culturahumanade muchasorganizaciones, y nociva para un eftcaztrabajoen equipo, pcres contraproducente que inhibe el progresode los trabajadores y contrarresta los objetivosque la estn dispuestas mayodade las organizaciones a conseguir. Un caminoprcticoa seguirpor aquellosque desean lnoverseen esta dedicadoespecficamente reaes pasarun daen escerla, a contactarcon los

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CULTURAS ORGANIZATIVAS

asuntosrelacionados con la cultura de la escuela. Estopuedeversecomoun stock de recursosorganizativos actuando. Puedeemprenderse un trabajoadicionalaplicando el conocidomodelode diagnsticode Kurt Lewin (1978),anlisisdel campodefuerzas.El modelo consisteen un mapaen el que se trazanlas numerosas fuerzasque actan sobre un plan o un objetivo en particular.Distingue entrelas fuerzasque sirven de apoyoa un objetivoy las querestringen (ver Figur t5;. su realizacin
Fuerzasrestrictivas. Trabajar sobre ellas para minimizarlas y reducirlas

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Fuerzas impulsoras. Trabajar sobre ellas para incrementarlas y reforzarlas Figura15.Anlisisdel campo de fuerzas

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Este modelo puedeadaptarse fcilmenteparahacerel cuadrode las caractersticas culturales.Seleccionando rcun programade cambio rcalizado cientemente en una escuela, es posible ubicar a los individuos sobreel mapa en relacin a las diferentes posturas y conductas adoptadas. Esto puedeproporcionarnos las bases parauna reflexin paralelasobrelo que los individuos concretoshan dicho o han hecho para promoveru oponerseal programa de cambio, qu serie de valores y actitudesse expresaron y qu ascendiente tuvieron los individuosy los grupos. Aunque es importantereconocer el peligro de utilizar coordenadas conceptualessimplespara analizar conducirse complejas, conductas segnesteejercicio nos ayudaa hacernos, comoindividuos,msconscientes de las compleji132
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de los y de hastaqupuntoJ"n".-9t. "onciencia de la vida organizativa dades impoftantes' en las decisiones factoresculturalesoitul", que fectane infuyen y expede olvidarr*.r"u la distincin Laing entreconducta No debemos clave La pregunta cultura organizativa. una. riencia,para poder ;;p;;;;r de reflejo un esquema: este ,Es escmo realizaremos ;;;*or'h.u""rno. prctica en Poner u-unl p"t""pcin sobrela experiencia? una observaclon nuestrap'opia conciencia aumentar esteejerciclo'.ro,otu.nJtu"nt ayudaa sobresu precisiny entendiinterrogantes sinoque tambincreaimportantes atartooslos cabosal formar lasobservamiento.por estaraznesnecesario cionesypercepcio,'esdelosdemsimplicaclos.La m e j o r . f o r en m ael deusarel foerzases incluyendoa todos1os implicados anlisisdei campo-e parahaun mapade posiciones objetivo sera:azar que nos asunto ""rpu.-gr e informacinde todosios que tomanparteen el cerms clara la peicepcin explcitas Es un modo riiit e moverseen el interiorde competencias asunto. a lahtz sacar fondo"' de "aguas de culturay de oismlnuiren gfan medidalas y temores observattlll;,ll?::.1p::ion"s' y-"ompartir ideas,percepciones, xito' con ul gambio paragestional esencial es un piemequisito esperanzas, del campode fuerzas anlisis un de Antes de que u upfiiu.iOn colectiv un punto de acceso' encontrar es necesario como bneficiosa, se demuestre que permita a explcita. ;;r"- pero significativo,dentrode la competencia y esy posiciones de suspropiosintereses los individuos sermsconscientes es una forma de analizarlo mecuchary captarlas ideasde suscompaerbs. fuetamenazas' ie.fO. Las siglassignifican:debilidades, diantew anclisis zas,opoftunidades. o proyectohaga Este ejercicio exige que cadamiembrode un equipo cuatrocategolas a respecto el cambiopropuesto constatsui reaccionesnt Esta esuna forma . ras.Despus, ," .o-puiten, se expiiian y se consideran. de identificarlas fcit y rpida d" ttuii el mapadei territoriodel cambio,r Parafacilitar un tomarseqn consideracin' clave que debern cuestiones folios. DAFO es til tenera manounos usoregulardel anlisis y competencias habilidades til paraayudara construir otra herramienta a partir de denominada Jo-Hari, cle en una cultura de liderazg, l verltatxa "s Este modelose ofrece Jo f-uf, V"HtryIngham (Luft,1976). suscr.eadores con ms detalleen el caPtulo7' entrela la relacincreaiiva La ventana" o-H.i (ver figura 16)enfatiza de inen ei proceso informacir," '."toins 6e)a Ualtd y la autorrevelacin que los p"ttonul y desanollo.Sugiere uu,o"o*i"*, crecimierrto crementar estimulary soportalla en dos aspectos: sercompetentes directivosnecesitan de retorno' o informacin retroalimentacin y ploporcionar autorrevelacin
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CULTURAS ORGANIZATIVAS

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Lo que no saben los dems rea secreta T sabes y los otros no saben

Figura 16. Ventana de Jo-Hari

un modo til de introducirestesistemacomo una guaprctica,es organizar un seminariopara todo el personalsobresus apliaciones parala enieanza y el aprendizaje, as como para el desariollo de lai relaciones alumno/profesor. Por extensin, el modelopuedeserconsiderado despus en el contextodel aprendizaje profesional, y como una herramienta parael lidenazgo y la direccin.

Simultaneidad por las que la organizacin Quizuna de las razones y el desarrollode la culturahan estadotan aisladas, haya sido su atormentadora complejidad.Un vistazoa la mayorade los diariosconfirmarque la conducta humnase caractezapor la impredecibilidady el desorden tanto como por la consistencia y la inevitabilidad.Una nocin de la teora generalcleiistetnas ayudar preocupaciones, a aliviar nuestras que nos llevan a pensarqu", algo "uando es complicado,no se puedemanejar. Esto sucedecuandons comportamos de que hay algn peligro al acecho. sobrela basede la certeza
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nos dice que el myn$o puedeser visto en La teora generalde sistemas partescon el contrminosde relaciones,de unaspaftescon otras y de las es y el conjunto la integracin de junto. Las partesson interdependientes n sistemaes un conjuntointegradode aquetodos estosconstltuyentes. que no puedenser reducidosa susparies.Koestler(1982) llos accesorios porel cual un sistema la palabra"holotis" paradescribirel concepto acunO ml; grande.As, entidad alguna de en s mismo es tambin un subsistema partevital.e inuna es un sistemaen s misma,pefo tambin una escuela tienen "holons" i.i"p"nOiente del sistemanacional de educacin.Los Una es una tendenciaintegfadoraa actuarcomo pafte opuestas. tendencias preservar su de un sistemamayor; la otra es una tendenciaautoasertivaa complemenpero opuestas Son autonomaindividual. Estasdos tendencias organizativos. esencialde los sisternas tadas,as como una caracterstica se da un oportuno equilibrio entre gn iur organizaciones y prsperas Sanas la interaccindinini"gru"i6n e individualidadil cuituraes, en esencia, y capacidadpara el flexibilidad mic entre ambas cosasy cmo crean cambio. que ver As pues, una clirecciny un liderazgo eficacestienen mucho que se producenentre de las relaciones y el entendimiento con ]a apreciacin es todo en un sistema lo relacin La las diferentespartesde la organizacin. eSun pfocesode reconocimiento,1oms explcito y en las organizaciones junto con el reconocirelaciones, .n estas posible,de-ioque estsucedi"ndo por miento de que toda conductaeSuna reflexin de la experienciavivida significatide Gray son especialmente cadamiembro. Las doce propuestas de lo que interpretacin nuestra de ottu pu.t"importante vas, constituyendo la gentese reneen un marco organizativo' crruno sucede en las organizadentro de las relacionessistemticas purul"lu idea Una estrictosy relaiados cionesla proporcionael conceptode acoplamientos del sistematienen partes q8g). que algunas (Weick, f Este conceptosugiere son ms relajaque oas relacinestrictay algo rgida entie ellai, mientras estricto serael de los das y tenues.En un "ttt- escolat,un acoplamiento gidamet!" Tul: alumnosy su situacinen el aula, que tiende a permanecer sera el del relajado a.oplumi"ttto Un acadmico. tenido durantetodo un ao actualmente que y acontece lo aprendizaje) currculo (objetivos definidos de en definir todaslas relaciones Aunqueno es necesario aulas. en las diferentes impores o tirantez, de relajacin cractersticas trminosde sus aparentes en el trabajo.Los sistemas del sistema complejidad la de cuenta tarsedarse 1'los procesos humanosson de lo ms complicado,esquivoe impredecible, compleuna labor de rrayor como la recono"idos para manejalos debenser a la frusffacintant'l como al opjiOua,abieitaa la dificultad, al desactterdo,
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timismo y la alegra.En estecontexto,el conceptode liderazgocomo una manipulacinde alta calidad,resultaadecuado. La nocin fundamentalesla de simultaneidad. Una organizacinno es de acoplamientos relajados ni de acoplamientos estrictos: ambosestnpresentes y sus caractersticas no son constantes. En su estudiode las organizaciones americanas la frase"propiedade xito, Petersy Waterman(1990) acuaron para describirestefenmeno. des simultneamente relajadas/estrictas" que las organizaciones Descubrieron de xito manejanel factor "holon" promueven particularmente la coexistencia bien. Estasorganizaciones de una direccincentralfirme con una autoridadindividual mxima (lo que Peters y Watermandescribencomo "bace el pastel pero tambin comerlo"). Ai que: paradoja, considerar citan estudiosen el aulaque sugieren estaaparente que fitme;seespera "Lasclases unadisciplina eficaces sonlasquetienen puntuales hecho en casa esregularel trabajo los estudiantes lleguen a clase; general, proregla y calificado. estas aulas.por mente entregado Porotraparte, y alabanzas y informes porcionan positiva, emitiendo buenos unainformacin por parte direccin delprofesor." buena propol'comparlidos, La disciplina de unos cuantosvaloresfuertemente ciona un claro marco de trabajodentro del cual la gentese sientecon confianza para trabajar del modo que cada uno prefiera,pata experimentar1o y aprender que seanecesario, paraafrontartantolos xitoscomo los fracasos de ellos; para saberque en el centrode la organizacin total, hay un abanico de expectativas estables sobrelo que importa realmente.

tensin.una parte esencialde una direccinde xito, es el reconocimiento El hechode 91e siemprehayan y paradoja' de la simultaniidad,ambigedad leyesde Murphy: "si algo puedesaestadoah serevelaen las-denomindas lir mal, saldrmal." y que talesleyesy principiospuedensimplificarse Heller (1985)observa una trivializarse;al mismo tiempo pueden"expfesafcon una fraselapidaria versin la en Murphy de ley a la una alternativa tran verdadj'.Of."." adems fue el fipuede salir bien, saldrbien". Pangloss "Si algo que dice: Fangloss de mundo invntadopor Voaiie, que creaque vivimos en_el.mejor lso-fo "Si existealgo Heller tambinnos da un corolariode serendipia: los posibles. intentarlo'" sin el|o con que te encuentres probable bello, es bastante que paradojas de las inevitabies Vivir en la ambigedadyserconsciente parte una es en la mayorade las organizaciones, diariarnente se presentan Fue esterasgoel que Petersy Waterman director. un de vida la esencialde de una direccin como la primerade las caractersticas (1990)seleccionaron punto ms acertaeste que resume Ellos citaron a F. ScottFitzgerald, eficaz. para tehabilidad la es "El test de un primer ndicede inteligencia damente: la consetvar as, y, al mismo tiempo atn en la cabeza ner dos ideasopuestas de funcionar". capacidad En el captulo 3 se expusola idea de "inteligenciamltiple". Vamos para el conceptode "inteligenciaambigua":la capacidad ahoraa considerar que los de y la comprensin y la paradoja, en la incoherdncia comportarse simples' complejosno tienensoluciones problemas

Tirrbulencia Ambigedad y paradoja en los directores con las que seenfrentan Una de las grandes dificultades las organizacionesmodernases dar por supuestoel antiguo paradigmade que la actividad humanase ajustaa las mismasreglasy fuerzasmecnicas para deque "la natutaleza". Se necesitatnquizs muchasgeneraciones rrumbar los pilares sobrelos que se han construidolos sistemasorganizati' y acepes reconocer vos. Una de las vas que se salendel antiguoparadigma tar que es inevitable que la ambigedady la paradoja estn entre las caractersticas clave de la vida organizativa. Al contrario que un objeto en movimiento, la conductahumanaen un entorno social no se ajustaa la predictibilidad y ala exactitudmatemtica. desilusin, frustraciny Es de esperarque estooligine en muchosdirectores
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consique debemos de la cultura organizativa Otro rasgocaracterstico En tiemposde a la turbulencia. en las organizaciones, derares la tendencia, por lo que hay algo a sel llega estabilidad de la rpidoscambiosla presencia ritmo acelerado del causa a la inceltidumbre q" p."o.oparse.S incrernenta nuevas a las constantes y adaptacin y la alteracin de ls tranJformaciones de la Vivir con incertidumbrees incmodo,la dependencia circunstancias. En los ltimos aos,una nlleva reade la iUvestigaes neurtica. seguridad imde la incertidumbre, especialatencina las cuestiones cin ha prestado general ttulo el pol conocido es estudio Este predecibitidady tuibulencia. que previamente ideasen reas he ,,teoriadel caos" e intentaofi'eceralgunas mecaniajustan paradigma pofqueno se al los cientficoshabanrechazado Parala mayorade los cientficos,el estudiode estos cista y predecible. el tiempo en 1. peliglosoparamalgastar era demasiado asunts
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CULIURAS ORGANTZATIVAS PATRICK WHITAKER

Lo que los tericosdel caoshan descubierto es que,en las conductas desordenadas, hay un procesocreativo vital para el tr;bajo y hay pautasmuy organizadas ocultaspor una aparenteinestabilidad. Anque loJ cientficos han estudiadolas fuerzasestablecidas del universo,se ha conservado la ignoranciasobreel lado irregulary errticode la naturaleza. je en las esferas la turbulencia,la impredecibilidad y la excentricidad. El caoses la cienciade un procesoms que de un estado, el estudiode llegar a ser ms que de ser. En el estudiode las organizaciones, la teoradel caosnos ayudaa reco_ nocer que, sirviendo de basea elementosaparentemente inconexosde la vida organizativa,hay cierta simetray orden en el trabajo; no deberamos ignorar nunca(o rechazar con facilidad) la posibilidadde l relacinentreun acontecimiento y otro. Aunque no siemprepodemosdistinguir las conexio_ nes, sabemos que estnah. En Del caos a la excelencia(1990) petersconsideracmo un entorno econmicocrecientemente inestablepresentadesafosa las organizaciones comerciales. Sugiereque es necesaria una revolucinen la prcticade la gestinsi las organizaciones quierenprosperar:

posible a disposicin de la organizacue tensan confianza en poner lo ms .iOn tut ttubilidades, cualidades y compromlso' punro

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"Los tiempos_exigen quela flexibilidad y el deseo de cambio sustituyan -banuestra predileccin deantao por la produccin y los mercados masa, "n sados enun entorno relativamente previsible y hoydaya desaparecido." Lo que n{)sotros estamos presenciando en la educacin es una luchapara retenerel cor,troly la predecibilidad que sostiene la uniformidad y la direccin centraliza al mismotiempo,estamos viendoque el sistema sedesintegra en modelosmucho ms variadosque hastael momentoactual.Lo cierto es que el nc;eode la organizacin del servicioeducativo,se desviar desde las basesregi,rnales hacialas propiasescuelas. Estorequerirbastante visin y corajepor trlarte de los que ocupanposiciones de alto rango,y cierta capacidad para acelrtar que el futuro no resistirposiciones de defensasi las Cosas no funcionanbien.La direccinde las instituciones educativas no serun trabajo para pusilnimes sino que serexcitante,desafiante e infinitamentevariado. Peterslugiere lo que sernecesario: "Nosotrosdebemossimplemente aprender a desear el cambiotanto como lo hemosodiadoen el pasado".

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-d"-p1Tiu l"oriu, X/y de Mc Gregor son lln Las ideasin"rui^ de la fidiagrama El "r, 3' captuloel en tida til. Estasya ha srdomencionadas por los psicolgicopropiiio debeestar formado gura 1 propone q,r" ,rn paracubrir las "iiu la capicida'dd ios participantes i; i"o,iuv;rbt" ;;; tienden del pasado orgun rliiiur-Lu, cultrasde control y mando necesidades adesarrollatyrefotz:arunpuntode.controlexterno,sofocandoundesarrollo y la creatividad' Las dinmicas apropiadode ta resp"JruUiiiu,la iniciativa en las capasmsbajasde la de tales."i t*t ptoducena los situados alienantes de estarmanipulados'dominadosy expriierarquaorganizativu,iu '"'u"in dando lugar a la conformidad midos. Esto tiende u i,,,t'iui,la autoevaluacin, msque al compromisocon eilos. con los valoresv ou:"iiu; organizativos por las cualidadesde la Construir urru.'ottu* orianizativ a caractr\zada y aquellosque llevan inalterables Teoray no es una';;; fcii. Los cnicos puedenver las tentatidominantes, las cicatricesde estilosde liderazgoms manipulacin como otra foima, quiz ms insidiosa,de vas de colaboracin entte y delicadeza compromiso de la direccion.Hu.a iutiu *"rtu paciencia, reajuste' de trabajara trvsde etapas el personalde rango superior,para haciazo' colegas tu*6in ucha habiiidadparaempujara los Sernecesariu frustracin gran una entar y se'experim de incertidumbre, nascolaborativas completodel potencialhumano' florecimiento ;;;"; d" conseguirun desarollo cultural'Esto requeEl liderazgo,.iA fu clave del cambioy el de la "rlrito por Rogeis (i986) en su consideracin rir el tipo de la ayudaa otros,1oscola""r"q"" relacinde ayuda.proponeque parateer xito-en por: boradoresdeben crear una relacin caractetizada -sinceridadytransparenciaparaexpresarnuestrosverdaderosSentii f icativas' ionessi-gn ^ti* t ot ttut emoc mientost *'i como indiviestimndolo "it o"l"itona, - Una u"ogi-"iiuf,uriu fu duo. -Ciertahabilidadsensibleparaverelmundocomolovelaotraperestasensacin' sona,y transmitirles Sisomoscapacesdeconsegttirestoennuestrasinteraccionesconlos sugiereRog-"' la otra partede la relacin: compaeror, ".t,on."r, -Experimentatyentenderaspectosdesmismoantesreprimidos' y ser ms capazde funcionar de _ Llegar a estar ms integr.uu forma efectiva' le gustaraser_ Se .onu*irln algo ms parecidoa la pefsonaqr-re
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Clirna psicolgico ofreceraqu algunaconsideracin Por ltimo, es importante, sobrelas necesarias psicolgicas condiciones para que la gentese sientamejor: para r38
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Se transformar en una persona ms autocontrolada y confiada. Llegara ser ms persoa.ms nica y autoexpresiv-a. Ser ms comprensiva y receptiva con los dems. Ser capaz de afrontar los problemas de la vida de forma ms adecuada y relajada. "Yo creoque estadeclaracin contieneciertaverdadsi yo hablode mi relacin con un cliente, con un grupo de estudiantes o miembrosdel claustro, que tenemos con mi familia o mis hijos. Me parece aqu una hiptesisgenerai que ofreceexcitantes posibilidades parael desarollo de gentecreativa,adaptabley autnoma."

7. ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

El xito en la gestin del cambio exige una atencin constante a la cultura y el clima organizativos en los que est situado. Esto requiere en particular que los lderes se especialicen en el anlisis y la sensibilidad cultural hacia ios matices de la conducta humana en un marco organizativo. Necesitarn tambin una gran valentapara alejarse de los estilos de direccin degradantes y deprimentes que han sido un rasgo tan catacterstico en el pasado con tan clevastadoras consecuencias.

Una estructura ara la gestin del carnRio

Dada la enorme complejidad de la vida organi zatrvay el importante desafo al que se enfrentan las personasinvolucradas en la organizacin del cambio, es fundamental desarollar algn mtodo que maneje con sumo cuidado los complejos detalles del progreso, manteniendo, al mismo tiempo, una visin de conjunto. Una forma de facilitar este proceso es mediante 1a elaboracin de mapas o modelos conceptualesque muestren los elementos clave de la vida organizativa y la relacin entre ellos. "Tales modelos,o mapasconceptuaies, se usanins frecuentemente cle lo que se piensa. As lo revelaJohnHolt (I976):'Al igual quee1economista, el ingeniero, los nios,durantesus el socilogo o el expertoen ordenadores, juegos,creanmodelosde vida o de ciertaspartesde la vida; modelosque concibencomo adecuados, aunqueseanrepresentaciones trruysimplesdel mundo, para al trabajarcon estosmodelos,poder llegar a teneruna idea de cmo funcionae1mundo,o podrafuncionarcmo de lo que podranhacer en1'. Los buenosmodelosretratan, mediante una graneconoma de ideas,lo que seranecesario explicarcon gran nrmero de palabras."
(Whitaker,1985 )

E1 modelo que se muestra en la figura 17, se presentasegn este enfoque. Intenta captar las dimensionesde la vida organizativa y sLlspautas de lelaciones.Examinemos Oor turno cada una de estasdimensiones.

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ESTRUCTURAS Y ESTRATEGAS PARA EL CAMBIO

ENTORNO EXTERNO

. . . .

Legislacin Regulacin O p i n i np b l i c a Expectativas locales

PERSONA

" . . .

Experiencia Potencial Aspiraciones Autoconcepto

Objetivo . Visiones " Intenciones . Esperanzas . Planes . . . .

Prctica Sistemas Estructuras Tareas Actividades . . . .

Producto Consecuencias Resultados Logros Calidad

Cultu ra Clima Relacin Autoridad/Poder

PROCESO

del sistemade Ministerio de Educacinha tradoconsigouna fragmentacin un tanto monoltico. enseanza Un elementofundamentalde la gestinescolares desarrollaruna relapor esteentornoestructuralcamcin apropiadacon las fuerzascreadas por primeravez en su historia,se enfrentana biante.Los centroseducativos, que fijan ciertasexigencias en relacin a su una grancantidadde directrices, en casode no ser estrictosde responsabilidad, sistemas trabajoy establecen cumplidas.Estasdirectricestienenuna influencia directasobreel propsito los centrosescolaMucho ms que antes, que persigue el modelo educativo. educativoscomcontenidos que planificar de un marco de dentro res tienen El cmo valoranellos mismossu eficaciaes plejosy objetivospor materias. Aderigurososy criterios detallados. algo hoy da sujeto a procedimientos y admitienenque asumiruna seriede tareaseconmicas ms,las escuelas que anteriormente con la autoridadlocal. Estas erancompartidas nistrativas de los centros el procesoestratgico fuerzas del entornono slo condicionan al desemsino que influyen en cadaprofesory en el procesode colaboracin peoprofesional. fijadas pero no menospoderosas, son las expectativas Menos concretas, de intersa nivel local y nacional. en los centrospor partede ciertossectores las escuelas su acLos padrestienen gran intersen sabercmo desan'ollan se haceconfusopor el carcterpoltividad, un intersque, con frecuencia, pblico y la posturaparcialde los medios de comunicacin. mico del debate La opinin pblica ejerceuna fuerteinfluencia sobrelos centroseducativos, de mbito autonmicocomo a travsdel detanto a travsde asociaciones batenacional.
"La opinin pblicaestinfomada hastaciertopunto del debate entrelos pero los polticos,los empresarios. economisprofesionales de la enseanza, y demsaltoscargostienensuspropiasopinionesdispares tas, acadmicos la educacin se convierteen que aadir.En tiemposde tensineconmica, A rnedidaque nos movecierto modo, en el chivo expiatoriode la sociedad. la cuestinde estructural, haciaun mayor desempleo mos inexorablemente hijos de caraa un futuro, que sermuy difeeducarse nuestros cmo debern a quienestienenla responsabilidad rentedel presente, no puedesino absorber del currculo". de decidir la naturaleza
(Whitaker, 1983)

Figura 17. La estructura organizativa

ENTORNO EXTERNO

La escolarizacin es una parte esencial de la poltica social, proporcionando una va estructurada para organizar la educacin formal d los ninos de una nacin. Durante los ltimos aos hemos asistido a un cambio de modelo educativo dando ms autonoma a los centros escolares.Se ha hecho una redefinicin de la autoridad, con una responsabilidad cada vez mayor para las instituciones.La creacin de centros ducativosconcertaclos con el r42
O n r r c e a .s . a . d e e d i c i o n e s

Para cualquier organizacin es hoy clave tener en cuenta el entorno y desarrollar cierta sensibilidadhacia 1.En los negocios,es vital para la supervivencia un margen cornpetitivo. Para los centros educativos,ese elemento esencialse basa en mantenerla confianza y la credibilidad, lo cual origina la
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PATRICK WHITAKER ESTRUCTURAS Y ESTRAIEGIAS PARA EL CAMBIO

necesidad de establecer unasrelaciones pblicaseficacesy un sistema de control de responsabilidades de alta calidad. Las escuelas necesitan estaralertapara detectarlos sutilescambiosdel clima de opinin local, y dispuestas a respondera las fluctuaciones de expectativay preocupacin que conlleva. La turbulenciadel cambio en estemedio externo tan complejo, propablemente indica qu9 el enfoque "explorador" tiene ms probabilidades de xito en la gestindel cambio,qu" enfoque.,defensivo,i. "i
LAPERSONA

esforzamospor descubrirformas ms eficacesde liberar las habilidadesy perotambindebemos energas, luexistentes en el interior de las personas, charpor crearcondiciones tantopersonal como ptimasparaun crecimiento profesional.

OBJETIVO

En el captulo3 ya se analizdetenidamente la dimensinpersonal de la organizacin en la vida de los centrosdocentes, y en el captlo 6 las doce propuestasde Gray ofrecieron una perspectivade la cultura escolarclaramentecentrada en la persona. integradores Fl lu bsquedade procesosde direccin verdaderamente y colaborativos,es vital recordarque todaslas organizaciones estnconstituidas por individuos nicos y distlntos.El verdaerorespetopor la indivi_ es un rasgocaracterstico de una cultura gestin de eficazyel reto 9u,ulilud' del liderazgoes, sobretodo, saberaprovechar los diferentesmodelosde conocimiento, tcnicasy cualidades, n ra bsqueda de las metas org,anizativas. El modelo destaca cuatroelementos concretos de la dimensinpersonal. El primero nos recuerdaque todos los participantes, incluidos los alumnos, traenconsigosu propia experiencia distintay iferenciada, lo cual es ;;;;; recursopara el esfuerzo organizativo.El conceptode potencial humanosirve para subrayarel hechode que todos podemor r"r -ores de lo que somos actualmente, si se dan las condicionei adecuadas de eitmulo y apoyo.Aunque a menudose considerala ambicincomo una cualidadun tantoegosta, la tendenciaa la direccin,tan impoftanteen la gente,est motivadapor las organizaciones personalesy profesionales. cuanto ms explcita sea la forma de realizar esto y ms aordeestrespectoa los enfoques organizativos, mayor sella probabilidadde que la energa potencialse transforme en una poderosa fuerzacataltica. La autoevaluacin ondicionael modoen qlle nos comportamos y lo que hacemos. La organizacin de xito es aquellaque construyeuna basede autoestima y autoconfianzaatravsde un lquilibrio adecuado de desafoy apoyo. El individuo es el recursoms importantede la organizacin. Debemos
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que serequiere El objetivoes el primerode los tresprocesos estratgicos paraque una organizacin funcioneeficazmente. Una de las clavesdel xito paradefinir y articular organizativo es la habilidadde todoslos participantes claramente los propsitosu objetivosdel puestoconcretoque ocupany las metasy objetivos de la organizacinen su conjunto.Esto puedeayudar a crear una fuerte tendenciadireccionalpala las personas involucradasen la vida y el trabajode la escuela. En un mundo de rpidoscambioses importantetener siemprepresente, por encimade cualquierotra cosa,el objetivoen las actividades de gestiny liderazgo,paraque aslos cambiosy progresos en el entornode trabajopuey prcticas dan sertenidosen cuentaal disearestrategias nuevasy al adaptarseal cambio de necesidades. Los directivoseficacesson capaces de articular de forma clara los objetivos y aspiraciones de la organizacin, tanto para sus propios fines como para promoverun trabajoy una actividadcon sentido. Es importantehacer una distincin entre objetivosy planes(ver figura 18). Una parte vital del procesoes la habilidad de proyectarla mente hacia el futuro para visualizarcmo sernlos resultados deseados. Cuanto mayor seael detallecon que podemosproporcionar estaprevisinde los rey susltimasconsecuencias, sultados msclaraserla va paralograrlos.La flecha del diagramamuestrala importanterelacindinmicaentreel plan y el producto objetivo: antesde empezar el viaje, necesitamos sabera dnde deseamos llegar. PeterSenge(1990) ha sugeridoque la habilidadpara llegar a objetivos compartidoses una de las disciplinas clave de una organizacincapazde y laboriosode consenso la cual exigir un procesopaciente aprender, y participacin.Paratodo esto,1oms importanteserla combinacinde las aspiracionesy objetivosindividuales.
"Los objetivos verdaderamentecompartidos tardan tiempo en surgir. Crecen como un subproducto de interacciones de objetivos individuales. La experiencia nos dice que los objetivos realmente compartidos exigen un dilgo
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continuo donde losindividuos no slamente sesientan libres paraexpresar sus sueos, sinoquetambin aprendan a escuchar r", i*n", " ;].-*il"f;;l: trr cteesta o:^11:1tu1 graauatenre ;;;;;r;r.epcr i,usirn onesde lo "r. queverdaderamente esposiblel,, En los ltimos aosse ha dado un nfasiscreciente al proyectocurricu_ lar de centro,convirtindose el boletn anuardel profesor:aen un elemento

exigencias legales,ms que uno de los procesos estlatgicos clavesdel centro escolar. Han pasadoa ocuparun lugar importantelas declaraciones de principiosy de objetivos,formuladasen trminosclarosprevia su discusin y su consenso detallada entretodaslas partesimplicadas;1omismo pasacon ciertasmanifestaciones tajantes sobrelos resultados finalesque sepersigan, todo lo cual indica que ya no asusta poner de manifiestolos propsitos. pRcrrce

Visin Cmo quero que sean las cosas

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Figura18. Visiones y planes

Objetivo Lo que tengo que hacer para conseguirlo

vital de informaciny publicidad.El proyecto curriculares una conexinestratgicavital entrelos directores, el personaldocente y las autoridades locales en materiade educacin. Aparec,algunasveces,cierta-tenencia cona siderarel cunculo como un ejrciciode responsabilidad, una respuesta a las
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El segundo procesoestratgico se refiere a la accin,a cmo traducir esosobjetivosy planesen una seriede tareasy actividades concretasapropiadas.Si se quierenconseguirestosobjetivosy cumplir los proyectos,han y desarrollarse de crearse que 1opermitan.Mientrasque un objeestructuras tivo claramente definido orientay da sentidoa las tareasindividualesdel profesorado, las estructuras, procedimientos y sistemas permitenque se organicey se lleve a cabo el trabajonecesario. Las actividades de direccin y liderazgoen estadimensin,tienenque ver con la coordinacineftcazde los recursos, particularmente los recursoshumanos,para conseguirresultados de alta calidadde un modo constante. Los centrosescolares tienenciertavariedadde estructuras y sistemas: el currculo,el repartode los estudiantes grupos en y clases, la distribucinde recursos, el horario y las funcionesy responsabilidades especficas del profesorado. Existenmuchossistemas extraoficiales, algunosde ellos temporales y efmeros, parapermitil al colegio dirigir y organizarsus prodiseados pios asuntos de forma sistemtica y eftcaz. La tendenciacrecienteen el desarrolloorganizativo,es minimizar los rasgosinhibidoresy debilitantes propiosde estructuras jerrmarcadamente quicas e intentarcreardiseosorganizativos ms simplesy con menosniveles de categoras. Esto exige un mayor grado de compromisode todos los trabajadores en la toma de decisiones y el desarrollode una direccincooperativa.Los directores eficacessonaquelloscapaces de construiry desanollar estructuras flexibles que permitanque otros puedanrealizarlas actividades esenciales de la organizacin con eficaciay eficiencia.La direccin es el procesode hacerposiblela eficaciapersonalde otros. Petersy waterman (1990) han observadoque las organizaciones de las que tienenuna "inclinacin haciade accin": xito son,frecuentemente, objetivosy planesclarosen xitosy logros a paratransformar una capacidad travsde la accin.
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PRODUCTO

El tercerprocesoestratgico tiene que ver con la evaluacinde los re. sultadosfinares.El centroescolarprodutivo uquoi{* ftiunfa al efectuar un cambiopropuesto "r y planificadopor rus participantes. La calidadde la direccin y elliderczgo se juzga porio, ,"rultudo, .rrr q; por las intenciones.Aunque todaslas buenasorganizaciones se p."o.upun por atenderade_ cuadamente a las exigencias deius crientes y ,.uu.iorl estanpreocupados tambinde idearmtodos paraenjuiciary evaiuarla calidadde susservicios. Esto es igualmente cierto en er embitoestolar.LaLeyde Reforma de la Edu_ cacin ha puestoun nuevo nfasisen la valor acii y ta eoatuacin, impo_ niendo un conjuntode exigencias estrictas a los centios.Es esenciar que los centros educativos incorporen estosnuevos elementos en suspropiosproce_ dimientosde evaluacin, " mbito ms amplio Bsicamente, los procesos de revisin, d"di.un a comparar los resulta_ dos con los planesfijados anteriormente, de valorar r.,urtu p" i;il{* sultadosconcuerdan con las intenciones fijadasv ,l."nlun rosobjetivosde la organizacin en su conjunto.Esto requiere,como muestrala flecha de la figura 17, mfuarhacia atrs,hacia los ojetivos e intencionesque se haban marcado.El control de responsabilidadei conllevapJ"i ur"n". una infor_ macin precisa sobre. ros xitos y rogros alcanzas, *u identificacin , clara de las reas de dificultaAy preopacin. r u int"nin " tu revisines la de producir mejorasjsa_ca provechopero tambinprestaayudaa las otras dimensiones del modelo.La Lficacia dL ra direccinen esta dimensin,im_ plica trabajaren dos nivelesdistintos.primero, con los demscolegas, medir y mejorarla calidaddel aprendizajey,en.segundo lugar,a nivel personal, ser sensiblea los efectosque el .o*poiiu*ierito et est teniendo sobrelos otros. "rg^tri"r La palabra"producto" es quiz un concepto demasiado materialpara al_ gunos,pero se refiere-ms al procesode probuctividadque a manifestacio_ nestangibles.uno de los aspectos distintivosy o" tu gestines_ colar es la de definir los resurrados "rti.nutunl", y medir iu.uriJuJ. slnge trgqo) resume bien estacuestin: calidad enunaempresa deservicios . "conseguir esun retoens mismo. En primerlugar, lasemprsas deserviiosno_producen ,rnu;"oru' cuyas cualidades puedan sermedidas, pesadas o probadas. La calida i" "i!*t-inu enlastransacciones individuales entre los 'sruiies' y losclientes; esto ocun milesdevecesal da en unagranorganizacin. La ctiao "i r"iri"lo lntrnsecamente subjetiva nersonal. Depnde "s y el cliente; deraacin entre erproveedor -v depende delo satisfecho queest el proveedor y ri ro ,Jri satisfac"^p.rim"ntun

del cliente,que cin en su trabajo;depende de que se cumplanlas expectativas puedenno serclarasy que, adems, puedenno serlas que tieneel proveedor. a dirigir Al serintangiblela calidaddel servicio,hay una fuertetendencia en 1oque es mstangible;por ejemlas empresas de servicios concentrndose plo, el nmerode clientesatendidos, los costesde produccindel servicio y Pero centrarseen 1oque puedemedirsefcilmente, los beneficios generados. 'tenerbuen aspecto y estar,sin embargo, enfermo':tener unos reconducea que son mensurables y, conformea aquellosindicadores sultadosaceptables no dar un serviciode calidad.El abajo sehace,pero con un nisin embargo, 'servidores'cadavez ms exvel de calidadcadavezms pobre,y lo realizan peor retribuidos plotados, e infravalorados."

PROCESO

msimportante de la vida oral aspecto Esta dinensin hacereferencia y la y gente mutuamente influye se relaciona ganizativa:el modo en que la conductaque manifiestanen el entornodei trabajo (estefue el aspectotralos valoresy las tado en el captulo6). Incluyelas folmas en que semuestran cmo sehacefrentea la cuestinde la motivacin;cmo seejerce actitudes; un conflicto. y cmo se resuelve el poder y la autoridad no es sino Invariablementese piensaque la cultura de una organizacin el resultadodel modo en que se comportasu gente.Crear una cultura y un de relaciones, deliberado clima debeversecomo una intencin:el desarrollo con el objetivofijado. En y valoresque Sean consecuentes comportamientos estesentido,el procesoeS,en muy buenamedida,una cuestinestratgica. Quienesocupanposicionesdeliderazgodebendarsecuentade la importancomo gestoen su plopio comportamiento cia vital de la cultura organizativa res y lderes.La eficacia personalen las funcionesdirectivastiene mucho para apoque ver con la creaciny el desarrollode las mejorescondiciones al mque trabajen para que se les motive modo yar el trabajo de otros,de una psicolgico con Esto exige mantenerun entofllo ximo de su capacidad. de reto,pero tambinprovistode apoyo.A nivel personal, elevadasensacin y crean,paras mismos,hbitosde trabajoapropiados eficaces los directores y a su un entornode tlabajo efectivo.Prestanatencina su propio bienestar de realizacin. sentimiento es importantea dos nila cultura organizativa En los centrosescolares, gestin, la dentro de la cual se tomanlas veles.En primer lugar,la culturade de la esse formulanlos planesy se organizael funcionamiento decisiones, lugar,la cultura del aula,el clima de valoresy conductas cuela.En segundo con xito. Debeexistir una esque tanto afectaa los alumnospara aprender los temas cle clave cleestelibro ho sdo Uno ambos. entre tiecha relacin
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plitttaspara cpteel potentnostrar lcL importanciade crear las condiciones paralos organizadores pueda las tareas claves liberarse. Una de cial htunano y el desarrollode estasdos culturas es trabajaren la construccin escolares de esfuerzo. en un clima cohesivoe interdependiente relacionadas, Este marco de trabajo puedeser til de varias formas para realizaruna gestinprctica:puedeusarsecomo una herramientaparael anlisisy pueque sirvan de baseparala investiden formularseun nmero de cuestiones msprofundo serel gaciny la revisin.A mayor detalleen las respuestas, anlisis. Ambienteexterno - Culesson las fuerzasdirectricesque actansobreel centro escolar? Cmo se reciben,cmo se comunican,cmo se ocupade ellas el centro? - Quconjuntode expectativas actanpara condicionarel trabajodel centro escolar?Cmo se las tiene en cuentay cmo se relacionan con las propiasexpectativas? - Cmoseve el centroescolara s mismo respondiendo a un ritmo de a qu est aprendiendo forma cambio cadavez ms acelerado? De a las nuevascircunstancias? adaptarse Persona - Cmoexperirnentan (plantilla y alumnos)la vida los participantes en el centroescolar? - De qu formas se demuestra el respetopor la individualidadde la y la ambicin? experiencia - Cmose muestrala preocupacin por la autoestima?

Proluco . : - ^ de r^^ ^ a revlsometerse - Cmose pone de manifiestoei compromiso sinconstante? y el - Qup.o."di..,i"ntos hay paramedir ei producto'el lendimiento progreso? informa stoscon los planesfijados?Cmose - ; Cmo serelacionan a los imPlicados? " tot resultados ,'o'2o su crimay cade una curturaorganizativa, ,re qu modo ros asuntos la toma planificado' del desariollo rrcterfot*uli"i i" ",.pttcita y el progresoprofesional? de decisiones coniiderarseal centroescolarcomo una or_ ;q d{*u",Jru p'ued"e trabade aprender itminos de progresode sus gantzacloncapaz"n iadores? pTa que emprendaun tra- :#il formas se estimulaal profesoradg la tas tcnilas de direccincoperativa? bajo en equipoy desarrolle

a un abanicode perspectivas: Estemarcopuedeaplicarse _ la escuela' Como un modeloparala planificacinde escuela' la de ievisin Como un "-u irarala de los directoresy el percomo,"";;;;;"5r;;;;b"esffatgico sonal. - putu definir funcionesy responsabilidades' - Paracrear un modelo conceptualde la vida del aula' - Como *ttuLut" purala planificacindel cuirculo' de ia clase' - Como una guaparala rganizacin personal.'. planificacin de Como un ,itt"*u autodidacta' ui,trnos haciaun aprendizaje _ para "onou.ir--lo,

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Objetivo - Quobjetivostiene que cumplir el centro escolar? - Quobjetivosde futuro compafienlos individuos y el profesorado como grupo? - Cmose llega a estosobjetivosy planes?Seacuerdan entretodos y se comparten con todos los implicados? los interesados Prctica - Cules del centroescolar? son las prcticasesenciales - COmo afiy sistemas procedimientos las estructuras, se relaci,onan planificadas? nes con las intenciones - Cmose defineny se comparten las tareasy actividades?
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Estrategias para gestionar el camtio

ASOCIARSEY UNIRSE

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Eltrabajodedireccinesunarelacinintensiva.E ,ldesafoclavees de una organizacin miembros los que todos las condiciones crearlas "n y aptitudespara satisfacer puedanexplotartrasia"t mximo sushabilidades individuales'A travs de ,*Uj", " equipoy las necesidades las necesidades
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ESTRUCTURAS Y ESTRAIEGIAS PARA EL CAMBIO

de la calidadde las relaciones de trabajose consigueel xito organizativoy se lleva a caboel cambio. Dirigir el cambioy ayudara una organizacina descubrir las tcnicas de adaptacinnunca es fcil. La satisfaccin con la tareanuncaes completay plena sino que tan slo serozaen algunosmomentos y se manifiestaitravs de-pequeos logros, aunqueseansignificativos.Aru2del trato con nuestros colegasy al conocersus necesidades y preocupaciones, no debemossituar nuestras propiasexpectativas ms all de lo razonable. La perfeccines de_ masiadocala como para no tenerlaen cuenta,aunquepersguirla produzca frustracin, desilusiny sentimientode culpabilid;d. bebemos aprender a encontrarnos bien ante la impredecibilidadpropia de los asuntos umanos. Las conductasde liderazgoque algunosrecibencon entusiasmo y gratitud, son consideradas por otroscomo ataques o intromisiones. como Gray ha sugerido,la gente construyesu propia realidad organizativa basada en su experiencia previa y a menudo-r po lo que podemos hacer para desvincular una de otla. cuando la genteeiperimental procesode cambio como una dificultad,frecuentemente poi-que la expeiiencia del "s dolorosas pasado. presentese vincula con anteriores experiencias dei un conjunto de experiencias de tipo de TeoraX, a menudosignifica que tenemos dificultad para dominar nuestrossentimientos de que noi estncontrolando si el cambio senos imponesin consultarnos, lo que tienecomo consecuencia gue nos opongamos. de liderazgoseencuentran Quienesocupanpuestos con la dificultad aadidade encontr*r" n smtutsjerrquisque puedenen s mismos reforzar sentimientosdel tipo Teora X-. Es importanteserconscientes de los efectosque nos podemosencontrar al dividir a los colegasprofesionales de estemodb. Las diferenciasde categoa y sueldohan sido tradicionalmente causade gran cantidadde descontento y de conflictos.La tendencia en los ltimos aosha sido crearorsanizaciones msplanas,con menosnivelesde categoras. Lasjerarquas pud*n crear: " . . . " . . .
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. Idea de que ha de aceptarse y la opresin. la intolerancia . Convencimiento puedenvenir las altasesferas desde de que solamente nuevasideas. . Sensacin con los queocupanlas de que no hay forma de comunicarse altasesferas. ms altasde la jerarquatienden que ocupanlas posiciones Las personas y satisimpredecibles emocionantes, interesantes, a considerar susfunciones de extodo un abanico llevar a su trabajo factorias.Tienen la oportunidadde o en en bajasposiciones y habilidades. periencias Por otra parte,las personas y fatalistas, los ltimos lugaresde la jerarqua,tiendena sentirseaburridas partede su cay frustradasporque slo puedeemplearuna pequea cercadas tiendena empacidady experiencia en su trabajo.Las jerarquasopresivas que de lo sonhabitualen menos convirtindolas pequeecer a las personas, mente y ciertamenteen menos de lo que podran ser.Esta destruccinde la iniciativa humanaes mala paralaorganizacin,haciendoinevitableuna peor calidad de producto y servicio de la que se podra alcanzar. anterioresde estelibro que tratabansobrelas necesiAlgunos apartados para ayudar dades,la motivacin y el liderazgo,han subrayadolas estrategia que planteendea contrarrestarestosefectosnocivos y crear organizaciones particusituadoen los desafos El punto claveestar safosy oportunidades. difpor 1oque a menudose describecomo "relaciones lares,representados personal. para prueba eficacia la una severa Estas son ciles" en el trabajo. vida personal, son espedifcilesen nuestra relaciones Aunque se produzcan de trabajo y causanmuchaansiedad en las situaciones cialmente desafiantes y nocivos: y tensinentrelos directivos.Tienenefectosperjudiciales . . ' . . . calidad. Trabajode escasa Ruptura de la comunicacin. Baja moral. Ausenciade compromiso. Resentimiento. Desconfianza.

Sentimientode insuficiencia. Incapacidad paraexpresarse. Incapacidad parainfluenciara alguien. Sensacin de estarexcludo. Aumento del escepticismo. Crecimientode sentimientos destructivos. Creenciade que o dominas,o eresdominado. Opinin de que conformarse es lo mejor.
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Estasrelacionesson con frecuenciatensasporque, a menudo,se cree y gestores"deben" ser capaces de manejarhbilmente que los organizadores todas las relaciones.Esto subrayala complejidad de la vida organizativa. sobrela conductahumana,ya que Nunca resultasegurohacerpredicciones se caracterizan por la ambigedad,la turla mayora de las organizaciones bulenciav la incertidumbre.
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Muchos solemospasarpor alto el impactoemocionalque nos causan los demsy estoes en s mismo una de las barrerasque impide la eficaciapersonal.Sin un alto nivel de autoconocimiento, encontraremos dificultades paraapreciar las consecuencias que nuestropropio comportamiento tienesobre otros,ascomo el efectoquetiene el comportamiento de los demssobre nosotros. Gran parte de la tensinque nos creanlas relaciones difciles,se que debea tendemosa guardarinternamente nuestras frustraciones y ansiedades,y mostramosinclinacina desarrollarsentimientos de incompetencia hacia la direccin al pensarque no somosms eficaces. Podemossentirnos culpablespor no haber sido suficientemente enrgicos o sentirnosmolestos con nosotrosmismos por habernos enfadado.Es en momentoscomo estos, en dondesentimosla soledadpropia de la direccin y el liderazgoy en los que nuestraautoestima profesional puedeverseconsidelablemente reducida. Un liderazgoeficaz requiereun compromisoy una comunicacinconstante.Cierta consistencia de intersy preocupacin darprobablemente resultado,incluso en la ms difcil de las relaciones, siendoesencialno extinguir nuncael derechoa redimirseen cualquiersituacin.
DETENERSEA ESCUCHAR

y no como el artede comprometerse trucciones con otrosen una relacin.De ser una actividad pasiva,escuchar pasa a ser una habilidad muy activa y prctica. La capacidad oyentedepende de la aplicacin de serun verdadero conectade un conjuntode tcnicasque se detallana continuacin: Atencitt total Estegrupo inicial se ocupade establecer las condiciones ptimaspara una irrteraccineficaz.Paratransmitir la sensacin de una atencinactiva se requiere: Un entomo tan libre de distracciones como seaposible. Situarserazonablemente cercauno de otro. Sillas situadas formandoun nguloabierto,sin pupitresque estorben o mesaspor enmedio. Una suavetendencia haciauna posturade aproximacin. Un uso consciente de gestosy expresinapropiados. Buena comunicacin visual.

Una de las tendencias del enfoquede la TeoraX en la direccines que es el directorquien habla y e1subordinado quien escucha. Un importante rasgo caractersticodei cambio de paradigmaexige probar ia falsedadde estepeligrososupuesto. Un liderazgoeficazsuponeel uso ptimo de los recursoshumanosdisponiblesen una organizacin. El tema constante de este libro ha sido la necesidad que y directivosseansensibles de organizaciones a las necesidades y experiencias de los compaeros de los que son responsables, ayudndoles y cualidades, a desarrollar sushabilidades para sacarpartido de cadaindividuo y parael beneficiode la organizacin en conjunto. Convertirseen un oyenteactivo y expertoes quiz la forma ms eficaz de enfocarestereto. Demasiados directivosconsideran el escuchar como una actividad que implica esperara que la otra personaesttranquila para que ellos puedanhablar.Establezcamos una definicinque nos sirva de gua: escuchares Lux procesoactivoy dinmicoen el clueeI oyentetrata de auy emocional del ha' nxerxtar su percepcindel mttndoconceptual, intelectual blante. Definido de este modo podemosdarnoscuentade que escucharno nos ha sido presentado como un tema clave en nuestraeducacinformal, a menosque hayamostenido muchasuerte.Incluso hoy da, los planesde estudios consideran como la habilidadde sesuir unasinsel acto de escuchar
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y comportamientos Estasacciones ayudana crearun clima interpersonai que conducea una verdadera interaccin.Transmiten a quien hablaun sentido de responsabilidad que seestnconsiderando y respecto a las cuestiones la sensacin de que hay un tiempo para escuchar, interesarse y preocuparse por los asuntosde cualquiercompaero. Apoyar al que habla Una vez creadoun clima idneo,es necesario conseguirque la otra personahable,y animarlaa expresar sus ideasy sentimientos. El conjuntode tcnicas paraello incluye: necesarias Invitar a la otrapersona a hablar: "Tegustaraempezat contndome cmo va el proyecto?" "Podras paraque siga hablando: Animar al hablante contarmealgo ms sobreeso?" Utllizar preguntascortas. Mantenerun silenciodelicadoy atento.

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Todosestosfactoresllevan a crear un clima en el que nuestrointerlocutor se sienteseguropararevelarsus dificultadesy problemas,as como para compartirxitos r logros.Unavez que ha empezado a conversar, es imporO narceas. a. de ediciones

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tanteconducirla conversacin hacialos asuntos que necesitan sertratados y resueltos. Esto exige una buenacomunicacin no verbal y una mnima rejpuestaverbal.A veceslesulta difcil no interveniry mantenerse al margende lo que nos comentael hablante. si se quiereevitar esto,la habilidadmsimportantea cultivar es mantener un atentosilencio. La mejor folma de desaroilar estastcnicasde escucha, es tratandode rcemplazar el equilibrio de la conversacin por el de la escucha en nuestras relaciones de trabajo.Demasiado a menudoperdemos el tiempopensando lo que vamos a decir,cuandodeberamos estarescuchando. Escuchar de un modo lealmenteactivoimplica una capacidad cadavez mayorparacentrarse en los intereses y preocupaciones de la otra persona. En una conversacin escuchary hablartienenla misma importanciaparaambosinterlocutor-es. Muchasde nuestras relaciones de tlabajo son algo ms que simplesconversaciones,con frecuencia procedentes de la necesidad de un participante de hablarde un asuntode importanciae inters. Expresarcontprensin Estegrupo final de tcnicasimplica transmitiral que noshablala sensacin de queestsiendo entendido. Estorequiere: Comunicarciefta sensacin de aprobacin. Examinar los objetivos. Parafrasear las idease intereses de imoortancia. Resumirlos puntosclave.
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aIencontraremos entonces del pasado, organizaciones han caracterizadolas de mejor lo relucir a que saque guna forma de crear un cultura de trabjo comn' y esfuerzo adauno en un clima de colaboracin en situacioparticularmente centra se escuchar de arte del Esteresumen contexto un en temas de hablando nes en las que se han tomadodecisiones breves sern intelacciones La mayorade nuestras y estructurado. deliberado tan aqu son de forma activa paraescuchar Las habilidades y msfamiiares. de un sentimiento aliosas,porquedan ciertaclaridadde mentey desarrollan unin e interscomnque son vitalesparael xito de la organizacin'
UNA CONSTANTE PROPORCIONAR SOBREEL PROCESO TN'ORVIECIN

La facilidadparallevar a cabotodo estoes lo que realmente marcala diferenciaentre escuchar de forma activay simplemente or. cuando el hablantetiene la sensacin de que el oyenteestrealmente y prepainteresado rado para atenderley no interrumpirle con sus crticas,entoncespuede decirseque se ha producidouna comunicacin eficaz. Escucharde un modo activo proporcionaa los directivosuna herramientatil parael liderazgoy el desarrollo. Animar a la gentea que salgade s misma y se dediquea aquellopara lo que realmentevale, es la tareay el reto msimportantede la direccin.En las relaciones de trabajodiario seencuentrala clave del plogresoy la calidadde todoslos nivelesdela organizaque escucha cin. una organizacin sercon muchaprobabilidaduna organizacinbien informada,en la que las personasse sientanvaloradasno por suscontribuciones, nicamente sino tambinpor s mismas.Cuandoescucharde forma activareemplacelas conductas oplesivasy agobiantes que
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de una parteimportantede la gestindel cambioimplica el progreso para satisy competencias otros,uyudndot"ia incrementaisushabilidades susaspiray permitirque consigan de la organizacin facerlas necesidades para conseuna de las formasms eficaces cionesde carreraprofesional. guirlo es ayudandba los otros a reflexionar sobresu experienciapara que una informacinde retornoes un modo muy dL ela. Proporcionar prendan de algunade serconsciente Paraello es necesario riiit e facilitar el proeso. al dar a otrosinformacin que se producen psicoigicas las implicaciones dificultadespara dar tienen adultos Muchos sobrei mismosyiu "onducta. recproco intercambio este cuando y recibir estedp de informacin,aun y cualidades, ii".r" ,rn potencialenormepara mejorar tanto las habilidades como el rendimiento. ' Duranteel procesode socializacin,laconductase modifica a travsde de tipo corectivo. La formacinde la informacinde retorno,generalmente y docorrectivas por las intervenciones los nios tiendea estar carlcrcrizada Se minantesde adultosque se basanen una informacinde retornoemnea' a los nios uandohan sido "tfaviesos"o sehan porladomal y esta reprende de algncastigofsico' emocionalo informacinva a vecesacompaada por su buen compsicolgico.cuando los nios recibenalgunaaprobacin Y 9xiportamiento,a menudoes porque se han ajustadoa las expectativas infanla en padres por los establecido mdelo, Est genciasde los adultos. de trabajo iu, ," extiendeal sistemaeducativoy se refuerzaen los entornos de reque la informacin No es sotprendente de status. a travsdejerarquas ser deben Los directores con la crtica y el condicionamiento. torno se asocie y las experiencias que han hechoque las persoa los antecedentes sensibles que y han detelminado suspautasde comporconcfeto nas Seade un modo
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tamiento.Mucho de estodepender de si su experiencia de trabajoha estado inclinadahacia supuestos de TeoraX o haciaactitucles ms permisivas de teora Y. Entre los comportamientos y respuestas que los directores pueden encontrar estn: Dificultad paraaceptarla responsabiiidad de un compoftamiento. Temor a cometereffores. Dificultad antela incertidumbre y el cambio, Asumir que "los otros sabenms". Desconfianza en uno mismo y falta de seguridaden las propiascapacidades. Miedo al xito y reticenciaa fijar metaspersonales parauna promocin. Recelode los "expefios"y de los que ocupanposicicnes de autoridad.

con sealar alguna falta. Se ocllpa de facilitar una informacin clara y y sus consecuencias. concretasobreuna conductaespecfica Despr-rs de recibir un intercambioe informacinde estetipo, una personasabe: Lo que ha hecho:la tarect; y la clestreia.; Cmo lo ha hecho:lctctplicacirt El problemaencontrado: la clfcultacl.

Esta informacin permite que el receptor modifique y cambie los comportamientos que han generado dificultades. 3. Motivacitt: Ofrectendo una informacin que comunique las consecuencias tanto de los xitos como de los fracasos. Este punto combina los dos tipos anteriores de informacin de retorno y ayuda a visualizar de forma ms clara la relacin entre el comportamiento y sus consecuencias. El objetivo consiste en suministrar informacin suficiente pala conocer las necesidades del receptor y permitir que se realicen las eleccionesapropiadasy se tomen buenas decisiones. Un mecanismo til para entender los procesos implicados en la informacin de retomo es la ventana de Jo-Hari (de la que ya hemos hablado). La figura 19 muestra que estformada de elementosconocidos y desconocidosque dan lugar a los cuatro rasgos distintivos de la personalidadde la cuarta figura.

Dedicarsea una funcin que exija ofrecer informacin de retorno, supone un autnticodesafo.Gestionarlode forma fructferadepende de la aplicacinde algunas tcnicasy estrategias bsicas. La informacinde retornopuedeserde tres tipos: I. Confirmatoria: Proporcionando a los demsinformacin que les diga que estnen el camino adecuado y avanzando con xito haciala meta. La inlbrmacinde retorno(feedback) de estetipo sueleserdiferente de la aprobacin y el elogio. Proporcionauna informacinclara y concretasobreuna conductaespecfica y susconsecuencias. Despus de recibir una informacinde estaclase,una persona sabe:
Lo que ha hecho bien: le tarea; Cmo 1o ha hecho: la aplicacirt y la destreTa; Las consecuenciaslogradas: el logro.

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Figura '19. Ventana de Jo-Hari

Esta informacinpermite que el receptorcontinerepitiendoy mejorandolos comportamientos que han sido provechosos. la 2. Corcectivo: Ofreciendoinformacinque ayudea otros a recuperar direccinadecuada cuandosepresentan dificultadeso las cosassalen mal. Estainformacinde retornoes esencialmetne diferentede la crtica. No tiene nadaque ver con transmitiruna opinin sobreel rendimientoo
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. Abierto: representalo que es conocido para nosotros y para los dems. " Oculto: lo que conocemos de nosotros mismos, pero no revelamos a los dems. " Ciego: lo que los dernsven de nosotrosmismos. pero qLreuno mismo no r.econoce. " Desconociclo'.lo que es desconocido tanto para nosotros mismos como para los dems.
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ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Se incrementa la concienciacin personal y creceel potencialparael desarrollo cuandoseengranandos actividades comunicativai: la autoirevelaci7 (deseode comunicarinformacin a los demsacercade nosotrosmismos);/r infonnacitt cleretorna (deseode recibir y tener en cuentala informacin aportada por otrosrespecto a nuestra conducta y susconsecuencias). La figura 20 ilustra las diferentes capacidades pararevelary recibir una informacin de retorno.
1 2 3 4

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deretorno informacin Prooorcionar
a - Dispuestoa la autorrevelacin b -Abierto a la informacinde retorno Figura 20. La ventana de Jo-Hari

la informacinde retornoes un veces, evitarrecurrir a la crtica.Demasiadas un juicio neg-a-el elogio es un juicio positivo y la ctttcaesjuicio crtico de fadescubrimiento de tivo-. Nuestra sociafizacinpio.riettdel proceso fatales de como ia correccin socializacin una buen'a llos, considerndose sido ha crtico esteenjuiciamiento po, llos. con frecuencia, "o-odidad, "Eres generales: formas varias de personalidad la " haciaaspecior enfocado tienesque intentarloms".Estoscomentarios tan desordenado"l"Realment sobre1aque construircuali*u-"n," proporcionanla informacin adecuada quier forma de Progreso. en dos tipos La alternativaa una informacin de retorno crticadescansa primero diferentesde comentariosneutralesy no crticos (ver figura 2l).El Esto observacin. la en basada precisa, ,ro, p"rrrrit" ofreceruna informacin y dicho que ha lo que ha sucedido:,1o dedetallada ,"q,ii"." una descripcin interpreque en i; o;; ha hecho. S centraen describir itna conductams

La ventana-1 representa una personapoco dispuesta a darsea conocery no receptiva a la informacin de retorno. La ventana2 representa a una personaabierta a la informacin de retorno, pero reticentea revelar su propia opinin. La.ventana 3.representa a una persona dispuesta a manifestarse pero queevita la informacinde retornoconlos dems I,a ventana4 representa a una personadispuesta a emitir y recibir informaclon. :.:.
'a

DE INFORMACION R E T O R N ON E U T R A L Y NO CRITICA

Objetiva Concreta Descriptiva Au ha dicho realmente Y/o Au ha hecho realmente

La ventanade Jo-Hari es til porque acentala relacin dinmica existenteentrela informacin de retomo y la revelacin, en el procesode autoconocimientoy autocomprensin, facilitando un progresoy un desarrollo favorables. Esto requierede los directivoshabilidaden dos aspectos: alentar y apoyarla revelaciny proporcionar informacinde retorno. Nuestro xito al usar la informacin de retorno para crear cierta confianzay desarrollar una tcnica,depender alargo plazode la capacidad para r60
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Reflejado ntando Pregu Espejo Au pens Au sinti Au pudo ocurrir

F i g u r a2 1
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PATRICK WHITAKER ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PARA EL C.A.MBIO

tarla o juzgarla.ofrecer una informacin de retorno de estetipo tienera vir_ tud de proporcionl^{1tos valiososq.ue convieneconsiderr, permitiendoque el receptorla relacionec.onsu propiu perspectiva sobrelos acontecimientos y extraigasuspropios juicios y- conclusiones. La segundava utiliza la informacinde retorno como er materiarpara la reflexin'la investigacin y la especulacin. Aqu el observador utiliza una descripcinespecfica paia estimular ."""pt, u '"*pto.acin prctica y animar a ra bsqueda "tsignificado compartida. del y la comprensin. El propsito es siemprequg eJreceptoradquiera"una loea e'la prcticaprofe_ sional desdela cual puedair progresando. Paraque la informacin de ietorno tengaxito respecro a esteobjetivo, se debendar dos condiciones:

y sensobrelos pensamientos portamiento,evitandola especulacin factual y especfica timientosdel otro. Ofreciendouna descripcin y a los aspectos que invita a un acercamiento prestamos.informcin preocupaciones clave. 4. Dialogcutte.Ofreciendola informacin de tal modo que permita al Ello ima travsde sus propiasmanifestaciones. receptorresponder La clavereestas respuestas. con atencin plica, asimismo, escuchar sobrela exside en estimularal otro paraque reflexionecrticamente y progreso. periencia e identifique formas de perfeccionamiento la informacintendera cerratmsque a Manejadaincorrectamente, de reflexin. estimularla capacidad Es importanterecordarque el cambio es un procesocomplejo.El objetivo del intercambiode informacin es proporcionaruna referenciaque en cuantoal comapropiadas ayudea un compaeroa tomar las decisiones y el desarrollode su trabajo. portamiento
y LAnEvtslN n nEpl-ExtN E S T M U L AlR

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necesitadade-ia inrormacii'rt#tff *:H'.-*',:'ff ,Tf 2 - M od er aci n f ra cantidad "".Ht;ffi " inioi-u.i; -D"b" ;" ;;;o proporcionada
debeser suficienre pero no excesiva. ;* ;upruou a ra capaci_ dad percibida. po.rei receptorpara poder ri"uilu-J'.abo y obrar res_ pecro a eila.deforma signifiativ.I_u inioi-i"]on "'r"iino^r, esencialmente,. un.procesode muestreo,que pii"a ra seleccin de aspectos significativosde la conducta.

L. Motivacin:^Iape-rson3 que recibera informacin de retornonecesita ser motivac

Paraofreceruna infor:rnacin de retornohay a que teneren cuentacuatro factoresclave : r' Especfi.ca y concre-lr. Esto exige comentarsolamente aquelloscomportamientosque han sido obervados irectamente lto que se ha visto y o$o).Ei esenciar evirarla discusin,l;;;;;;-enrarios sobre cmo es la personao sacarconclusion; 6;;;;r"en suposiciones. Hay que fudamentarse en hechospara concentrarse en incidentes especficos y concretos. 2. Breve.Limiiar ra informacin de_retorno a unaspocasinformaciongs clave' de modo que no produzcafrustracin v ..,iriurion. se debecomenzarcon una o dos observaciones y despus permitir que el receptor "r1u5 responda. De estemodc deinformav recepcin
l

3. Descriptiva. ceirsal deralle d lo qu;;e ha.visto y odo.Es impor_ tante apreciarla distincinentrecomportamiento y experiencia. El director puedeobservarla conductade otros,pero no puede conocer s.uexperienciaa menos que.sta le searevelada. ef ar mrorm"ion de retorno,hay que proprcionaruna descripcinconcreta del com162

juntas d. fo;;Xrffii?: ^ g'npodrn'actuar

la expresin"supervisiny orientahumanitarias En las profesiones parareferirsea un procesopor el cual a los tracin" se usa frecuentemente generalmente se les facilitan oportunidades, bajadores de una especialidad A1 para estudiar, comentary revisarsu trabajoprofesional. estructuradas, inherentes al humaniigual que el trabajodirectivo,muchosde los procesos sobrela vida de otros.Esto puede tario exigenemitir juicios y sugerencias producirtensin,al sernecesario un alto gradode implicacinemocionalen Todo estorequieregran cantidadde conlos procesos de cambioy progreso. y sus compaeros, en cesiones mutuasentre los ms antiguosen la empresa y creencias que cambian y de actitudes variables, el contextode complicadas rpidamente. La dedicacinde un tiempo a la revisin del trabajoes cadavez ms en el que actanlos proimportanteen el entornoeducativo,tan cambiante, que tiene el potencial paracumplir fesores. Es una de las pocasestructuras la teorade las seisdimenlos tresfactoresde liderazgode Adair y sostener anteriorsionesde la estructurade trabajo de la direccin,mencionadas mente. paraayLlLa revisinde tm trabajo es una relacinno dirigida, diseada suscapacidades profesionales a desarrollar dar a los compaeros a travsde procesos El conceptode "comregularesde reflexin sobrela experiencia. paelismocrtico" se usa algunasvecespara describirla naturaleza de esta
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PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAS Y ESTRATEGTAS

relacin (vel figura 22).Estaexpresin ha llegadoa sercada vezmscomn en la terminologadel desempeo de una profesin.para algunosla palabra o'crtico" comportacierto matizde amenaza, especialmerrte ila luz dilos co_ mentarios hechosantessobrela informacin de retorno. En realidad ,,,cr_ tico" se usa para referirsea la intensidaddel enfoquems que a algn tipo de enjuiciamiento.La relacin no se refiere a los migos que nos criticn, sino a un compaerismo basadoen cuestiones en lo crtico-(encuantorelevante) de los intereses y preocupaciones comunes.
Comparti r ideas,percepciones, entendimientos y valores

P o r m e d i o d e l a p a r t i c i p a c i n e n r e v i s i o n e s p e r i d i c aescolar' s,Somo scapaces de en contactocon la vrda y el trabajo del,centro de mantenernos de los colegas,y de ejercer pfolnover la confianl p-1;!.1ar y gi bienestar ellos' un liderazgoque saquea lahtz 1omejor.de Esdeesperarqu"unsistemadeevaluacionesapoltarladimensinformalaesteproceso,suministrandounaoportunidadestructuradadesometer ocaa exploraciny ieflexin, aunqueseade fofma la actividadproresionat sional. Unafuncinesencialdelliderazgoescontribuiraesteprocesoder.efle''"prctica reflexiva" seha hechorefereni .o"""pto de xin y autoexame". a de aprenderdeliberadamente ;i; t en el captulo 4 al hablar del proceso cuando en tiemposde cambio, Esto es fundamental travsde la experiencia. e y conocimiento capacill9:t antelo nuevo resultatan importani" upfitut ;ttgunizacin que aprende"rue er .on."p''" inesperado. l!1,{"1*^t::" quepara parasugeflr ecuacin UiOn el captulo4, y seprop.tJola siguiente su proxito' con "r, se modifique v sobreviva ;;;';;;;.s;izaciip'oip"?", cambio de " ser igual o t*yot que la proporcin porcin O" upr"rrorru3"'ftu en el medio externo: A > C Larevisinyevaluacineslaesffuctulamsobviaco laquedesarroyn exigencias que los^planes desafoftunado iealmente Es estrategia. llar esta de puestotanto nfasisen el aspecto de revisin por partJel gobiernohayan capide-la.importancia olvidado la exigenciuO","rponrutlfiO"g y se'hayan paradigmade Esto profesional' Vu de nuevo,elviejo tal del aprendizale en la idea de que si los profesores en la TeoraX, centrd direccinbasado 'nosonevaluados,nodesempeiarnadecuadamentesufuncin.Afortunadapiloto de localesque dirigieron.prograrnas eductivas mente,las autoridaes profeaprendizaje de g"n"ru.on modelosen los qu" "t."1-"*.1: evaluacin, problema E1 del proceso' sional estabafirmementeenclavadoen el ncleo estructuraloet"squemadelgobiernoesquesellevaa.ca boca dadosaos, ciefto hasta un evento (en una seciencia de actividades convirtindor" implcito y sistemtico, "n punto formales),en lugar de serunprocesocontinuo escolar' en el procesode organizacin . .1:r ^r -^^^- ,1 facilita el pasarde una nica cufva y sistemtica una revisi"';;1;"" de la experienciade io que pade aprendizu" -"1 descubrimientoa travs ser apcadas- a un aprendifuncionary de nuevasrutinasque puedan rece ';;itprofonAo (1987)' y col' apuntan Day ae doble curva' Como
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Escuchar a c t i v ay s e n s i b l e m e n t e . Clarificar i d e a sy p e r c e p c i o n e s . E n f o q u ey r e t o .

Figura22. Compaerismocrtico

Desde el punto de vista del directivo, el compaerismo crtico es, en esencia,una funcin de escucha activa en la cual el lder intentacrearun clima psicolgicoen el que los colegas puedansentirse reflejados,explorary aclararaspectosde su experienciade trabajo.El procesoe exploraciny clarificacin ver-bal facilita una comprensin msprofundade las cuestiones de trabajo y nos lleva as a vaiorar el xito, comprenderlas dificultadesy realizar planesde mejora.
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P A T R I C KW H I T A K F R

ESTRUCTURAS Y ESTRAIEGIAS PARA EL CAMBIO

"Aunque el aprendizaje de curva nica es necesario como recursocon el que mantener la continuidaden las actividades mspredecibles que integranla mayor partede nuestras vidas,tambinlimita las posibilidades de cam6io.Se arguyeque si permitimos.que_ las tegr^.as. en que basamos nuestraaccinpermanezcansin ser reexaminadas indefinidamente,nuestras mentesquedrn cerradasa una abundante informacinvaliosa y las posibilidades de cambio sernmnimas.En efecto,si noslimitamosa mantener nuestro esquema constante,llegamosa ser 'prisioneros de nuestroprograma'y solamenie vemoslo que queremosver. Raravez sometemos a anlisiscrtico nuestrocritedo sobre las cuestionesbsicas,una vez que lo hemos fijado, aunquepueda no ser el ms apropiado. Esta es una buenaraznparaque nos dedi(uemos,de cuando en cuando,a 1oque Argyris y Schn(1914) denominan el aprendizaje de 'doble curva'. Esto es, abordarde nuevo cosasque antesdbamos porhescontadascomo problemticas, y abrirsea nuevasperspectivas y a nuevosmediosde prueba.En esencia, uno tieneque estarpreparado paraversea s mismo como le ven los dems,a fin de llegar a entendermejor el mundo del propio comportamientoy nuestrapropiainfluenciaen 1." (Eraut, 1977) cuando la revisin se lleva a cabo con una dinmica de doble curva. se crean un conjunto de oportunidades:

que documentan La reflexiny la revisinse conviertenasen procesos Perespecficos' el trayectodel cambio, alavezque registransusresultados de colaparaformar una sntesis mite; a la actividadindividual entrela2arse y las coredes las equipos, los de boracin-los xitos y las contribuciones en la gestin' temporales operaciones
CAMBIAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

la idea de que los lLa teoraactualdel liderazgose estabandonando del trabajode los dems, y Supervisores directres deresson contfoladofes, que como compaeros lderes los para orientafsehacia una concepcinde aspiraciones las a y la actividad responden potencian necesidades, satisfacen (ver 23)' figura de suscolegas que el liderazgoesun elementofuncional de Es importantecomprender clavede la eficaciapersonal'Un la mayorde los trabajosy un componente

El aprendizaje exige oportunidadesde reflexin y autoconfrontacin. Los profesoresy los centrosdocentesse motivan para aprender cuandoidentifican un problemaque les preocupa. Los profesoresaprendenmejor a travs de la experiencia/participacin. Las decisiones sobreel cambiodebensurgirde reflexiones, as como de la confrontacinde la prcticapasada y presente. Las escuelas y los profesores necesitanapoyo para recoffer el procesode cambio. Como Elliott observa(1977): "El mejor modo de optimizar la prctica sebasano tantoen controlarla conducta de las personas, como en ayudarles a controlarsepara que lleguen a ser ms conscientes de lo que estnhaciendo". La reflexin sobrecmo debeliderarseel cambioes una actividad importantepara cualquierorganizacin. No solamente sirve a un propsito cultural vital -la identificacinde los xitosy las dificultades en el esfuerzo metasy objetivosde la organizacin, cooperativopor satisfacer as como individuales- sino que permitetomar en cuentala naturaleza y los efectosde de cadapersona al liderazgodel cambioy del progreso. las contribuciones
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E l l d e rs e P r o p o n ec o n t r o l a r ' supervisar Y dirigira otros.

E l l d e rs e P r o p o n ee s c u c h a r l a s i d e a sd e o t r o s Y r e s P o n d e r a sus necesidades Y a s p ir a c i o n e s . Figura 23. Postura de liderazgo t61

PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PATRICK WHITAKER

modo til de planificarestrategias de liderazgoapropiadas es usarel modelo ideadopor Blanchardy col. (1988) (ver figtra24).

nos sentimos seguros y compepiado. En las reas de trabajo en las^que apovados '

Bjo presi1g:T1::estar ;;t;l;;'n"1o'' la delegaci" ientes, a nosayudar preparacin cieria y tareas' tcnics nuevas aparecen y cuando

Alto Apoyo . E s t a rd i s p o n i b l e . M o s t r a ri n t e r s . A l a b a ru n t r a b a j o de calidad . Estimular Tareaen equipo . D i s c u t i rl a s c o s a s . Resolver los prob l e m a se n c o m n . Trabajar juntos . I n t e n t a rp o n e r e n m a r c h ai d e a s

ptogt"tut ms rpida y efrcazmente' . Tantoelliderazgocomolaeficaciapersonalsebasanendecidirelestilo p':!ibl::f"t" 1'",L qY", ala situacin v .:1 adJcuada ms :i'^i' ia d" ;;;;; serbuenos Jueces' debemos colegas' nuestros de \".t:lq la\uzio mejor para ejercitarel estiio eshabilidosos tambinhabremos" r"r sumarente oecficodeliderazg*o-quesatisfagalasexpectativasdelosdems.

A p o Y o

La "direccin itinerante" Conestaexpresinsequierealudlralaideadequeloslderesygestores -movindose' ,u utiuiduprincipal la intJraccin debenpercibir se lleva a cabo'La "or* los iut'o'lugarei en los que el trabajo por "paseando", clsicosdel los conceptos ,.direccin itinerantelisha covertidoen uno de de la direccin' cambioen el paradigma preyezilaman a suscolegasa su despacho; Los lderes efiJaces fafa trabajo' lugar'de en su propi.ofieren tener la oportunad de visitarles y lid"turgo seradecir direccin una forma " ,"nutur la diferenciu "n,r" de la direccinque selleva a cabo p;;;tp""ifica que el segundo de cen", ";;;ii; ellos.Muchos directores al lado de los compi"ros, caraa caracon su trade parte gran ios ltimos aosde que tros escolar", ," tt"'iqt":;d;;; tareas las de inexorable : unapersecucin u Liuialidades" ;;1";rr^;i.uo del trabajoreal del liderazgoeducativo' p"ro ounuiJr"q""r", urgentes "r"an el trabajode direccinsepercibea como se ha indicadoanteriormente, la "dtu Ji."..in""y la "baja direccin"'En menudocomo ur, il"rou entrela essu de frustradopor el fracasoconstante figura 25,tndirectol escolar' considerados que d"icarsea los aspectos fuerzoparaencontri1i"*po en el importantes(planificacin'presupuestos,decisionesestr.atgicas),decide en caconrrolde la misma,ponindose plantar cafaal",i;;;i;yli"*it:"r Al diferente"' u qu"'loy todo searealmente dispuesto mino haciala escuela, un hablar y l" pt"gunta: "Podemos entraren el centro,el vigilante se-acerca sucehan el da. Antei de la hora de comer,se y as momento?,, por las omnipresen"orrriJ"ru precedidas g".,"rulmente dido frecuent", inirffir,"r, tesfrases:..podemoshablarunmgmento?""Tieneutedunmil.ut:?-:11 ha llegadoa SeItan alto que nr estos-incidentes finalizar el da, nm"l.ode "t o"3andot" caeren un silla de 1asalade profesosiquierapuede,.".rluiiot.
169 o nrlet. s. a. cleediciones

Delegacin . . . . D e j a rh a c e r E s t a rd i s p o n i b l e M o s t r a ri n t e r s Confiar

Direccin Dar instruccinec slaras H a c e rd e m o s t r a c i o n e s Marcar objetivos V a l o r a rr e s u l t a d o s

Bajo

Directivo

Alto

Figura 24. Estilos de liderazgo

De estemodo, puedesertil considerar el liderazgocomo una combinacin de funciones directivas con funciones de apoyo, cuya proporcin dependerde las circunstancias y las necesidades. Todos necesitamos recibir apoyo del lder que vara segnla situacin. o Los lderes ineficacesutllizan un mismo estilo para todaslas situaciones usan estiios especficos pero inapropiadospara cada situaciny mornento. Los lderesficacestoman en cuentalas exigencias de la situaciny adoptan el estilo ms adecuado para conducir a la personaen esasituacinconcreta. un El liderazgosiempreconstituyeun reto porquelas personas necesitan estilo distinto para cadapafte de un trabajo.Cuandoasumimosuna responsabilidadnueva podemosnecesitara alguien inclinado a dar muchasrdecuandoseaaprones,que d instruciones clarasy nos hagademostraciones
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ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Hoy va a ser un da distinto. V o ya t e r m i n a r el Diseo Curricular , e rl a s l t i m a s le directrices del Ministerioy prepararel presupuesto del p r x i m oa o Reflexionado Planificado Temporalizado

+
I

V
Incidental Sensible Inesperado h a b l a ru n m o m e n t o ? Podemos Vd. un minuto? Tiene Llamadas telefnicas Visitasinesperadas Susttuira un profesor Reunin de padres U l t i m o sa v i s o sd e l M i n i s t e r i o . de laInspeccin... Convocar Claustro.. . t c . . .e t c . e Figura25. Un da en Ia vida de...

res despus r.ie que los alumnosse hanmarchadoa casa,observa: parece que ha sido un da de tantos!Entonces el director.".u". que hoy iba a ser diferente,qur;) una buenaplanificaciny una conductaasertiva habranevitado la interr'inable rutina de respuestr, y qu" tanto el Diseo curricular del centro como er presupuesto, estarap a stahora punto de concluirse.La evidenciade otro fracasoen su lucha por hacer pr"rrur"""r1o urgentesobre lo importante, le origina un gran seniimiento o'" y disgusto, junto a una profundasensaci "uipuuilidad de frustraciny desesperu"iln. El dualismo de esta situacinpuede inhi6ir piogr"ro y er descubri_ miento de alternativas creativurp*u sorucionarel "tdilenia. La tendenciamayoritaria consisteen creer que deberasseguir uno u otro enfoque,siendo uno el que se quiere.seguir y otro el que i-pon"n las circunstancias. Lo cierto es que la organizacin necesita una poliica adecuada y una planifica_
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que diseevas para el desarrollo;pero esto solamenteSurcin estratgica de asuntos giry prosprarii tambinse atiendey setratael flujo constante no trabajo, juzga su por hace cmo se oti&nos.Una buena otgarrizac\n de su poltica. por la elegancia que la mayorade los lderesy Peteri y Waterma" (tqqO) descubrieron directoresfi"a""t, son aquellosque combinanla fijacin de sus polticas y profundos con un conocimientoy comprensin su planificacinestratgica, donde se est si puede conseguir que slo e inmediatosde la organizacin ella. con la genteimplicadaen producela acciny si interacta de que el dictar polAvanzarfuera del dilema creadopor el supuesto ticas es alta gestin y resolver las crisis diarias es baja gestin,no resulta tareafcil. Hay muchos funcionariosde la educacine inspectoreseducativos entre ellos, que critican a los directorespor ir corriendode "all para urgentesms que de los imde los asuntos ac" todo el da, ocupndose entre aquellos Esto crea iensacinde culpa y baja autoestima portantes. "alta direccin", de trabajo su que hacer eleccin otra (ue no -horut parecentener distorvisin Semejante de semana. de la noche o en fines a altas en interactuar consiste siona la realidad;la mayoradel trabajodirectivo con un entorno que formula rnltiples demandasy no en aislarsede la El anlisisde Minzbery Q973) muesgentey del lugar-enel que estamos. tra qu la direccin por interrupcin es una forma muy eficaz de actuar, creindo incontablesoportunidadespara tratar cuestionesreales, subrayar porque polticas,demostrarvaloresy perseguirlos objetivos.Precisamente io, ,"rpotttables son tan buenosen la "baja direccin" hay muchos"centros que funcionanbien, haciendofrente a suscrisis y satisfaciendolas demandu, qu" se les formulan. Se necesitapor tanto un reenfoqueradical de este dilema. Un modo de hacerloserteniendoclara la distincinentrepoltica y acy simbitiinterdependientes pero vindolascomo esencialmente tuaciones, que actuaciones las superfluas, son a cabo que llevan cas.Las po1ticas no se enntimamente estn elementos no son dirigidasno tienenobjeto. Los dos y la ellos entre la relacin Lo importantees entender lazadosen el sistema. conpuede forma en que,a travsde polticasy planesde actividaddiaria,se Las poltiescolares. las metasy aspiraciones seguirque el trabajosatisfaga y actuaciolas vida de la organizativa realidad la y pn"s debenreflejar "ui parte de la Una las metas perseguir fijadas. estar dirigidas a nes-dben de por un ritmo creciente camorganizativaactualestconstituida r-ealidad e incrementa el volumen de intee incertidumbres bio que creturbulencias incertiEl cambiogenefainteno,gantes, ,.u""inprecisoparadarlerespuesta. y un malentendidos. errores Unicamente disputas, dumbrei, ansiedades,
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tll

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ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

liderazgode alta calidadpuedesustentar el bienesta r organizativo y la auto_ estima, permitiendo que la organizacin triunfe. El establecimiento de unipolt icay raplanificacinde una estrategia no son.funciones que debandirigii aisladamente ldereseducativos o directores de departamento. Estaspoltlcasson un asuntode toda la organzacin y la mejor forma de abordarias es mediantela formacin de equiposde trabajo. Las oportunidades para el liderazgoexistenrealmente en el nivel operativo. En el transcurso de unajornadaeolar, cadaincidente, acontecimiento, pro_ blema o "crisis", constituyen unaoportunidad de ;i ;j"rcer el liderazgo y cubrir los objetivosy aspiracionei contenidos en tuJpoi-iti'.u,y planesde la institucin.una sencillalista g1ede. ayudara mostra;l;!* r" mayorade los lderesde las organizaciones eberan hu.", casi con asiduidad: ' Identificar las necesidades de los individuos y de ros grupos. a los interuogantes, " Responder preguntas y comentarios. . Resolverlos problemasy Oificttades. " Crear relaciones. y premiarlos logros de toda ra " Hacer,pblicos -- "--*.organizacin. " Escucharlas aportaciones de toinlvlOu;;. . Perseguirobjetivosy planes concretos. " Alrmentarla motivacin. pero significativas " Realizarpequeas, mejoras. o uornuntcarse constantemente. Puesto que la mayoradelos incidentes y acontecimientos que surgenen un da cualquiera,suelenprovenirde raspersonas, slo podrnafrontarse eficazmente interactuandoion los propiosigentes.biencara acal.ao por te_ ifono. Esta relacinirrteractiva exig sensibilidad, comprensin, empata, pr-udencia y valenta. Henry Minzberg (r9i3), en susestudiossobr-e er trabajode los directoresdescubrique, lejos de estarconstituidopor glandes actividades estratgicasque realizar,la prcticadei liderazgose caractezapor sus rnltiples interrupciones.I-a rnitad de las acti.,idades de estosdirectoresduraban nueveminutos o inenosy solamente ei 10vode las tareas sobrepasaba Llna hora-i\4inzbergsugieleque,precisamenie, es ia inmediatez en la tornacledeclsorres y la espontaneidad con ia qr-re debenactllarlo que coirstituyeuno de los mayoresatracti-os de la gestind" ,., tlabajc:
nos-menciona la literatura tradicional,el tr-abajo ."4 pesar de 1oqr-re de Cil'eccin rto engenclr planificadores ieflexivos; el dilector r.u..rono airte ios estrmllros cono un.irdividuo que est condicionado por un trabajo, qu" p." iiere vivir Lli'Irr accit alttesqur inipedirla." i72
O narcel. s. a. cle cclicioncs

ha estosestudios, que se emprendieron En los ltimos veinteaosdesde un dilema en las creando el interspoi-iu piunificacinestratgica, cr.ecido la vida gente dirigiendo junto la a de muchosdirectivos:mantenerse mentes a la para dedicarse de la actividaddiaria o sepalafse reat oe Ia organizacin, de polticasy planes' articulacin dercalizarun liderazgoapropiadosi consegurmos Slo seremos "apu""i Esto nos exigirestar responsabilidad.cul es nllestra hacerver a los coiegas y apoyndoles' animndoles inters, junto a e1los de u"tncuando, mostrando
uLAR LA col-ABoRnct ESTTM

El captuloen ei que hemoshabladosobrela cuiturade las organizacioen 1oimprtantequeresultainvolucrara toda ia organizacin nessubrayaba se hace la aventuradei trabajo.,4.travsdel compromisoy la colabcracin y la entrega la humanas, y las habilidades recursos foriUr" potenciarlo"s y un desapafaun cambio pata cfear una mezclapotentey cataltica energa se relacionadi'ectagestin la e' paradigma de rroll xito. El cambio en las organlzaaisiamiento el que supone mentecon la huida de la tragedia en su esfera de individuos ciones, que acaba en el aislamientoe 1os que regestin de lineales 1."rponruilidad,y la imposicinde estrlrcturas trabajo' forzaranel enfoque de la TeoraX en la gestindetr compartirio esfuerzo por el Existe cierta animacin 9tl9:]1::t1t"" :: a conseguirobjetivosy proposltoscolnunes'se renepara comprometerse anteuna gestinde caliia responsabilidad sinergia,aumentando "."^.rnu surgidaen las propias de ia colaboraein dad.E1camino a seguirdepender' de gruposde gestinnuevose ntera trJvsde la crqa-cin organizaciones parafede los rnsantigtios de ia capacidad .u*biubl"r. Tambindepender as organizacin" la de y el poderdentro de la autoriclad definir la naturaieza constitllcomo de interiorizat lanueva idea de que la gestiny ei liderazgo de cadacual. siendoresponsabilidad que se entrelazan, yen procesos " clarefacilitanclo fi'lncin una desempeiatn ir4ientru,qo" 1osclirectores en el diseode fases diferentes crticaa travsde las lavade cornunicacin de peftenenla sensacin deberexperimentar una poltica, todo el claustl-o cial,compromisoconelprocesodelproyectoyConsusresultados'Unbuen cuandoexiste una verdarlera truiuJo en equipo iogfa magnficosresultacios ias polticas. de establecer propias tareas las entre .upu.iauOpara-distiguir que dichaesfacilite ptoceso gesiin y de el y las opieraciones, las estrategias que se permitil proceso sueie en el pi'opio na tencincentracla trategia. -la y atencin del grlrpo'La concienciacin funclamentales las tareas ""nrlgor, i,'/3
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ESTRUCTURAS Y ESTRAIEGIAS PARA EL CAMBIO

hacia ei trabajoen equipo pueden afectarde un modo muy positivo a las consecuencias y resultados del mismo.cuando existepreocupacin nicamente por la tareaencomendada, es difcil percibir qu. lo, procesos poco elaborados inhibenla cohesindel grupo. En las organizaciones educatirras eristen ciertosdesafos paraconseguir una direccincooperativa: El problema_de la responsabilidad equitativa. La dificultad-p ara cfearun sentidode responsabilidad compartida. ' La cuestinde las diferenciassalariales. El asuntode la responsabilidad antealgo.

Los centrosescolales dondese desarrolla un trabajoen equipo eftcazhan tenido xito generalmente aminorando los procesos inhibidores propiosde la tradicionalestructura jerrquicaen favor d un planteamiento mscoleeiado.
AMpLtARr-e oglecnclN

En la mayorade las organizaciones la gentese encuentra dentrode una estructurajerrquica en la que existendiferentes funcionesy responsabilidades.El trabajosedistribuyepor nivelesa travsde un pro."io de delegacin. La mayora de los directoresestnimplicadosen esti procesoy freJuente_ mentetrabajanen dos sentidos: hacia arriba,con los .oi"gu, que ocupanposicionessuperiores y hacia abajo,con aquellosde quienef sonresponsables. un componente clave de_la eficaciapersonalen la iuncin directivaes, precisamente, manejarbien la delegacin. La direccinse definecontoel procesocleconsegtLir que se hagan cosas colt y cttravsde otraspersonas.Esto exigecompartirla laboracin del tra_ bajo para que todoslos involucrados seancapaces de rendir en su rea d.e responsabilidad al mximo de suscapacidades. La delegacin sirve a dos objetivos:permite a un directocompartirtareas y actividades con otros, y ayudaa aquellosen quienesse delegael tra_ bajo al desarrollode nuevastcnicas y traUitiOaOes, permitindoles acometer progresivamente un trabajoms complejoy desafiante. con frecuencia, surgeciefia confusinsobrelo que implica el procesode delegacin, siendostaalgo ms que unasimpledistiibucinde obiigacioles. Exige la creacin y el desanolloclerelacioneide confianzaparalograr-resultadoseficaces y propolcionara cadaindividuoun reto y ,., poyoaecuados. Aparte del hechode que la delegacin consisteen la ctistribucin del trabajo entreel personal, aportaotrosbeneficios. La gentetiendea respetar y
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Cuanto de extraerlo mejor de s-mismos' valorar a aquellosque son capaces tanto ms ms se delga,deniro de los lmites precisosde responsabilidad' por s trabajo el gestionar y libertad tienen tor itriuiuospara interpretar La lipara supervisarles' mismos,requiriendo"no, ti"-po de la direccin los de disponga tmbinpermiteque la,gente bertadqu" fr""" la delegacin energa, ms en el trabajo, mayor satisfaccin beneficiosde la autodirecin: moral ms alta,mayor autorrespeto. El coste de la delegacines el riesgo que suponela mayor libertad. errores'La Cuantams libertad se d'aa la gente,maybr posibilidadhabrde capacidaddedeiegarexigelaseguridaddepensarque.dichoserroresson y habilidades' pruel deiarrollo de competencias y necesario. abbrdables ms resque acepten dems los a pedir no cin eficzimplica Una deega ms auy dando no trabajo de nivel ponsabilidadela que se teqi"r" en Ju sedelegacin buena una paragestionar La cbnsigna ioridad de la apropia. sea como ra: "Manos fuer tanto como seaposibley manosdentro tanto y col., 1990)' (Blanchard necesario" necesiEl objetivo es equiibrarel deseode libertaddel individuo con la por preocupacin la veces Demasiadas dad de prteccinde la organizacin. finales anulala atencinal propio individuo. los resultados Responsabilidad repartida,entre de xito, la responsabilidad-est En las organizaciones es Ia netodo el p"rrod. Un factor crucial en estesistemainterdependiente dentro de cesidadde cada miembro de la organizacinde trabajarsiempre los lmites de su responsabilidad. selogra creannuevasresponsabilidades de que se asuman La capacidad deben directivas do un clima de confinza.Aquellosque ocllpanposiciones y subordinael tipo de lideralgo que permitaa los compaeros proporcionar desarrollaa se relacin Dicha y ejercerla. dos aceptaruna fesponsabilidd es til para 26 figura la en mostrada La secuncia travsde la experiencia. el procesode direccininscrito en la delegacin. comprender

::l

Dependencia--+

-* Interdependencia

Independencia

Figura 26. El viaie desde la dependencia

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ESTRUCTURAS Y ESTRMEGIAS PARA EL CAMBIO

Dependencia La genteque acabade llegar a un nuevo trabajo tiende a dependerexce. sivamentede su superiorinmediato.Paraalgunastareasdicha^dependencia es breve y una vez que "ha aprendidolas reglas" es capazde hacrrpidos progresosy ser independiente, precisando slo de escasos consejose informaciones.Es probableque la dependencia se mantengasi el trabajoesten constanteevolucin,con 1oque estoimplica de progresivadificultad de las tareasy funciones a medida que se va adquiriendoexperienciay mayores competencias.

quepruebasu eficacia . Ilellatieneun expediente . Ilella cumple lo prometido a tlempo . Ilellaes d manejarla responsabilidad "pa, sentir: necesita EI sutbordinado . mi director/a muestr a confianzaen mis capacidades . llellame proporciona un fesumenclaro de la tareao proyecto mi autoridad . lleIlanu"" qulrtJmuy claralalaturaleza y-extensi1^de y los especificaciones las los lmites, " lt"ttuexpha,uy "fuiu*"nte plazos y regular', . llella proporcionaun flujo de informacin com.pleta consultarle para disponibie . llellame permite involurarmeestando sertlaNecesita Fomentarla confianzamutuano es un procesoaccidental. obque vayarnos atravsdela experi"n"iu y el aprendizaje bajaay progresar puede presentado hemos q\e e confianza teniendo.La relacin de elementos til de debate' en una henamienta y convertirse lista una utilizarsecomo sin I ncertidumbre Y confw es la tendenciade los diuno de los problemasclave en la delegacin Con fredelegar' rectoresarealizarellosmismosalgn trabajoque deberan promoci_onados sido haber de cuenciase da el caso en muchos directivos uno de anteriormente' hastaasumir la direccin del trabajo que realizaban cual del "Deja de hacerel trabajo clave paralos directoi'ess: los mensajes y comienzaahacet el trabajopropio has sido relevadogiaciasa tu ascenso del puestoal que has sido promocionado'" susteorasparahacerodossordosa esteargllpresentn Los directores mento: . . . . . ..si quiereshacerun trabajo.bien hecho,hazlo t mismo". "Esto d"*asiado compiejopafa que mi claustrolo maneje"' "s tomar Parteen e11o". "Quieto "E--S ms fcil hcerlot mismo que delegarlo"' "No quiero ddi.L a mi profesoiadoqu hagaalgo que no estoy dispuestoha hacerYo"'

Interdependencia Esta es la relacin ideal entre un trabajador y un director de departamento.Ambos actancomo compaeros en un trabajoconcreto. La interdenendenciasurgecuandoel directornecesita ratificar el progresodel trabajador y cuando el subordinadonecesitainformar o consultar a su srrperior algn asuntoespecfco.

Independencia ciertas tareasdel trabajo del subordinadose caractezarn por una ntida capacidad para la autodireccin, sin necesidad de supervisin. una importantehabilidaddel director esreconocer y resistirla tentacin estastareas de interferir en ellas o supervisarlas demasiado. Los tresestados de estoselementos estnpresentes en todoslos trabajos. La delegacinconsisteen el procesode reconocerlos y comportars"segn seaadecuado.

Confianza Crear relaciones de responsabilidad mutua exige tenerconfianzauno en el otro. El director necesita sentir: . este/acompaero/amejora en el trabajo ' llella tiene las habilidadespararcalizarbien el trabajo
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encontremgs nOS pues,que muchosde noSotros No resultasOtprendente para que carecemos el tiempo del continuamente bajo presin,reclmando a cabo' llevamos que tealizartodo 1o "orrr"g,rit
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ESPERARLO INESPERADO

Uno de los atractivosesenciales de la gestiny el cambio consisteen la enorme e impredeciblenaturalezadel trabajo.Anque habr ocasiones en que las cosasparezcan funcionar de acuerdoa un plan, es ms probableque el procesode cambio se caracterice por confusin,preocupacioires, ansiea_ des y, ocasionalmente, algn contratiempo mayor. En ocasiones en las que surgencontrariedades "stu, el lder debe sacarprovecho de su creatividady slbe1 sacarles partido,_pues proporcionanoportunidades para engranarcon el ncleo del proceso.Los buenoslderesfuncionanmejoi cuandolas cosas se complican, cuandova brotandolentamentela frustrcin,cuandono se tienenlos recursos esenciales y cuandose presentan obstculos inesperados. Precisamente, por tenerque resolvertodasistas situaciones es por l que las personas que ejercenel liderazgoobtienenbeneficiossalarialeJ. En estetipo de ocasiones es cuandose reconoce la diferenciaretributivaque debeperibir un lder. Un liderazgo de calidad exige focalizar y mantenir las finalidades y objetivos,creandoestructuras y estrategius nu"uusque permitanla aplicacin de accionescorrectivascuandose produzcanretrocesos. El modelo presentado en estemismo captulo,proprcionaun esquematil para las complejastareas de resolucinde problemas, ajustes estralgicos y motivacin. ofrece un plan sencillo que sirve paraguir el trabajotil, plro desafiante,del cambioorsanizativo.

8. DESAFIOS PARA EL FUTURO

En los captulosanteriores se han analizado algunosenfoquesde 1agestin del cambio en las escuelas. En conjunto,muestran la necesidad de modificar nuestrosprejuicios sobrela natulalezadel cambio y de verlo, no en trminosde eventose inciertasestrategias, sino como un procesode continuo ajuste,desarrolloy mejora.Para quienesocupanposicionesde responsabilidadponer esto en pr'ctica para el liderazgoque exigir una capacidad no se precisaba hastaahora,pero que seresencial en el futuro. Los lderes debernayudar a sus colegasa aprendera amar el cambio tanto como han amadola certezadurantela etapaanterior.El reto consisteen ayudara implantarun nuevometabolismo organizativo,mscreativocon mayor capaciy ms autoafirmativoque del pasado. dad de adaptacin Esta tareapuedeparecerestremecedora para los propios lderes,por cuantosignifica que por encimade todo debernsentirsefascinadospor el cambioy cmodosen la confusin.En un mundoen el que la flexibilidad es personalse traduceen aprender la fuerza,el desafoa la ecuanimindad a esperarque lo normal seala ambigedad, a tlabajarcon confianzaen la complejidad y a actuarcreativamente en una situacinde continuo fluir. Peters (1990)resume rnuy bien todoesto:
"Amar hoy el cambio, el tumulto, incluso el caos es Lln pl'elrequisito pala la supervivencia,y no digarnospara el xito".

Estecaptuloanalizar estosretosde tres formasdistintas.En prir-ner lugar,apllntando las necesidades de desarrollo y de aquellos cltyosroles responsabilidades les sitranen la pirmide del cambio,esforzndose por ayucon xito a un mundorpidamente dar a susescuelas a adaptarse cambiante.
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O nu'cea-s. a. de ecliciones

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PATRICK WHITAKER DESAFIOS PARA EL FUTURO

En segundoluear, el caprtuloexplorarel concepto de calclctclen ta gestindel cmbio relacina .n lu, por ltimo,?i"rru"r toeaspositivas y oiiecer argunas "r.uru.. reconfortanr", i"rf..,o al caos.

El proceso de llegar a ser En el nuevo y cambiante mundo der futuro, serde importanciafunda_ mentalJacapacidad qL,e tengan que-ocupen posiciones de Iiderazgo y gestton para cuidar-yestirular "lrJr", irlropio.desamolro y carnbio. Estor.eque_ nra Llnegosrnopositivo, que hagat1e et tiempo para la reflexin y medita_ cron personal nose pe'cib.orn u.r tuo, rinoLirro unl prioriaad absoluta. No bastarcon Doner en nuestrapuertael cartel ,.No molestar,,: sernecesa_ no colgrnoslodel cuelro.er nivii e ocupacin no se medir por la velocidad de nuestros actos sino por la intensr de la calma de la que podamos dotara nuestr-o proceso reflexivo. et capturo 4 se anariz el concepto der prctico t-eflexivo.La d"d para iidiar capaci_ con un niver crecientede complejidad y confusinrequer-ir jr p.nru-ienro personui'yurgo 1.-1Tt el Inenosde accin.Resurta vital camblar supuestodevastado,y p.rrulnte en nuestrasociedad, gente de que la qlrese sientay piensa. no .rt haciendo nada. Reivindicar la importan_ cla de la pausa. ra quietudy la contemplacin es un asuntoulente. Nunca nsdeberanadie sntirse .urpuui" .i re pilran .,r"rr.unor,.La i'vestigacin ha mostradoque nuestros procisosm..rtI", pueden,con fiecuencia, trabajar lneJorcnando alcanzamos un estadode calma y quietudinterior.,Aigunas ganizaciones, or_ conscientes de i" ip"""ncia. de liberar las capacidades ms altasde pensamiento de su gente,rir,creando..tiempos de carma,,en ocupadas sus jornadas de trabajJ,t;;;;."nclo la esrrucrura tsica de susedificlos par-a crea esoaciosu t,o,qu" srir^"-pt.udos puedeir si desean disfiutar de tti'lralo de rneditacin ininterrumpida.;aunque jefes"siempr.e rgunos conllados'vean desesrocomo unu opoi,i,niiad - --' ! d;;i-;r.rqueo..1 en presas sus ern_ la Teora X se impone. ESlrnpo.tante darseluenta . de que la genteejercitasu facurtadde pensar clemanerasrrruv criferentes. arjunos-ti"n *r'*;j}J ideas en un paseo por el campo, o-t.ou est't'anquilam*r,," i"iri^ts, oyenoo msica. l-a otgartizacionesque. "u*,.do compi-enden que estnpagancro ra creatividade ima_ gtnacinde su gent, invertirn ,,'u.Lo en cr-ear ras rnejorescondiciones en ias que el.pensamientoy ia reflexin puedan florecer.. El xito en el liderzgodepende as mismo cleque se comprenda que
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tan slo mojones y con frecuencia las metasde la organizacin sonefmeras, cilcunstanque sealan la direccin en un viaje muchoms largo.En esas circunstancias puestoque nuevas tlansitoria, cias,"llegar" es unaexperiencia pol los fines debeacomparequierenpartir de inmediato.La preocupacin y arsede un compfomisocon el movimiento con mirar ms all. El ejerque Seanticipan, paraeventos exacta no es una preparacin cicio profesionai un modo de ser de La brsqueda autofenovacin. continua proceso de sino un en el cual el viaje "procesO de hacerse", a un Seconvierteen la dedicaCin mismo se convierteen clestino. personal en el procesode desarrollo msexigentes Una de las demandas e intuisentimientos pensamientos, de interior va dirigida a nuestromundo que tendrn establecidas ciones.Las ideasfijas y las pautasde pensamiento los problenuevosmodosde abordar serremovidasen la luchapor ciescubrir que replesenlas ataduras a que enfrentarse nLlnca necesario mas. Serms lifrecuencia que tanta con perniciosas tan aquellasformasde pensamiento Es 1oque pretendemos. esfuelzospor alcanzar' nuestros mitan y estorban lOs y reconozcamos nllestraautoconciencia esencialque incrementemos moldeado ha la experiencia los cuales de travs a muchosmodosdiferentes nlresifoconlpoftamiento. y condicionado personalidades nuestras expelienenfatiza 1aftierzacon la que nuestras El anlisistransaccional pautas de rey nuestras fijan pelsonalidad nuestra conforman cias infantiles su teoy travs de a personaliclad, En su anlisisde la lacin con los dems. ofrece un el anlisistransaccional relacionese interacciones, ra sobi"e que nos puedenayudaren el procesode aumentar conjuntode percepciones con ios Muchos lectoresse hallarnfarniliarizados nuestraautoconciencia. -padre, ei para explicar cornsirven adulto,nto- qLte del ego tresestaclos Resultade particularinters,en en las relaciones. pofiamientointerpelsonal y negativos restrictivos de mensajes el conjunto liderazgo, el contextodel instrr-rccioEstas infancia. la que se dirigen de los padresa ios hijos dr-irante cnandonoy tiendena resucitar a travsde la experienciar nesse intei'nalizan en popadres, nos encontramos O CuandO hacemos nOS VeZ, nllestra a SOtrOS, -corno plofesores como clirectcles-. o otlos sobre sicionesde autolidad puedenresuilirse del noclo siguiente: i:lstrueciones Diciirs
' "S perfecto - colno yo quiero set". hagas" lo que yo quielo qr"re " "Aydame haciendo. "intntaio con ahnco para que seascoll1oyo deseo" , "S fuerte - escondiendo las eurociones que hacen qlie ier cbi1te h;rga cal-lo o "Date plisa - irazlo cuando yo quiero. nc cuando quiela-sir".
O tceit. s. a. cLeealiciones

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DESAFioSPARAEL FUTURo

El mensaje en clave contenido en las frasesanteriores tiene carctercondicional: " si hacesestascosasy te conviertesen alguiencomo yo quiero que seas, entonces te querr". Estasrdenesse transmitende una personaa otra a travs de un conjunto inteligible de palabras,tonos,gestos,posturasy expresiones faciales. Estamostan acostlrmbrados a ellos que un mero suspiroes suficiente para disparar el conflicto entre dar al otro lo que quiere y recibir aprobacin,o mantenernuestropropio intersy recibir desaprobacin. Estasinstrucciones son en esencia mensajes de la TeoraX que intentancondicionary controlar el comportamiento de otros.Debido a que con tantafrecuencia prvienende personascuyo amor y aprobacinnecesitamos, experimentamos la gestin de nuestras propiasreacciones y respuestas como una luchaintensaI u *.nudo dolorosa.Quienesintentanadoptar un estilo de paternidad,dL ense,anza o de gestin, ms en la lneavitalmenteenriquecedora de la Teoa y, con frecuenciaencuentran conflictosinternos a medidaque la tensinentre nuestraspautasde conductahabitualesy nuestrosidealesde conductavan ponindose de manifiesto.Bajo presin,esasinstrucciones puedendominarnos; y la ruptura en las relacionesprofesionalesocurre con frecuencia cuandolas instrucciones emergentes comienzana chocarentre s. Alcanzarla "aceptacin positivaincondicional"considerada por Rogers tan importantepara la creacinde un clima psicolgicosanopaiu el cricimiento y el cambio,puedeparecer un reto imposible.Nuestrahumanidaddependede nuestracapacidad de reconocer hbitosy pautasde conducta,y los efectosque tienenen los dems, pero nuncadebems censurar nuestrossentimientos ms fuertes y profundos,puesto que, como sealaRogers, quien ayuda a otro necesita tambincomportarse de forma clara y sinceraconsigo mismo. No deberamossotprendernos si nuestrocomportmientopersorial algunasvecesdesataen otros las dolorosasemocioneJ que experirientaron cuando se les urgi a ser perfectos y obedientes, ni si el comportamiento ajeno desataen nosotroslas mismasemociones. Esta es la dinmica del mundo interpersonal complejo que es el lugar de trabajo,y resulta vital ser consciente de ello. Nos hemosesforzadodemasiado tiempo por mantener separados los aspectosprofesionales y personales. En la vida de la mayorade la genteestos dos camposde la existenciaestnligados y conectados de forma inextricable. Ser profesionalno consisteen separarnos de quienes en realidad somos y convertirnos que esperamos en e[ personaje ser.sino en integrarnllestfa propia esencia en las funcionesy responsabiliades que asumimos.Las organizacionesdel tipo Teora X son las que institucionalizanlas instrucciones convirtindolas del anlisistransaccional en reglamentaciones que imponen
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O nurcel. \. a. de edicionL's

que un tipo de comportamientoy lo controlan. No es por tanto sorprendente con frecuenciase oiga la misma queja: "Aqu nos tratancomo a nios". En desata las emociones otraspalabras, el comportamiento de los organizadores que experimentamos dolorosas nos llede nios cuandopadresy profesores vabana serotros distintosde los que realmente ramos. Desempear un liderazgo eficazrequiereuna sensibilidadcasi heroica, que nos permita comprenderlos mundos interioresde nuestroscolegas. Blake y Mouton (1983) comprendieron haceya muchosaosque el xito en el liderazgo se alcanzacuandohay un equilibrio adecuado entre la preocupapor las personas. cin por la tarea y la preocupacin En orden a desarrollar el asuntode los dereestofrente a los dems,es til tomar en consideracin y libertades chosy las responsabilidades. La lucha por derechos es una parte y proceso importante de transformade nuestrahistoriapoltica social.Es un y los individuos cin del lugar de control en la sociedad, las organizaciones, mismos.No es desdeluego fcil conseguirun equilibrio adecuado entre depero sin embargosiguesiendouno de los retosa rechosy responsabilidades, quienesocupenpuestosde los que de maneracontinuadebende enfrentarse liderazgode gestin.Fomentarla confianzaconllevala consecuente bajada de control, como observamos en el captulo 5. Incrementarlos derechosde automtico los individuosrara vez produceun reconocimeinto de que la responsablidadtambin tiene que aumentarse, a fin de crear un nuevo equilibrio. Aceptary ejercerms responsabilidad socialy personales algo que se producesi, y slo si, el clima psicolgico, al igual que el marco legal, nos conceden confianza.Resolverla tensindinmicaentre la TeoraX y la TeoraY requierepacienciay perseverancia. Es objeto de ciertadiscusinlos posiblescontenidos de una cartaindividual de derechos,en particular en el marco organizativo. Ann Dickson (1982)ha propuesto los siguientes: personales. personales y fijar las prioridades Indicar las necesidades Ser tratadocon respeto. Expresarsentimientos personales. Manifestaropinionesy valores. Decir s o no por uno mismo. Cometer effores. Cambiar de criterio. Manifestarque no se entiendealgo. Pedir 1oque se desea. Tratar a otros sin necesidad de obtenersu autorizacin.

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DESAFOS PARA EL FUTURO

Un equipo de trabajocooperativo y abiertopodrausarestalista paraexplorar y negociarsu propio conjuntode derechos, pero tambinparagenerar el tipo de responsabilidades y conductas que los miembrosdel equiponecesitaan adoptarparaapoyarla. El listadoanteriorproporcionamuchamateria til para la discusiny el debate.Discutir los respectivos'derechos en un marco de autoexamen ayuda a sintonizarcon nuestrosentimientoms profundo sobrenuestracondicinde persona, nuestralibertady nuestra responsabilidad,as como a generarestrategias para el ejercicio diario del lidefazgo. . Cmopuedoayudary animar a mis colegasa expresarsusnecesidades e indicar susprioridadespersonales por ellos mismos? . De qu manerasconcretas manifiestorespetopor mis compaeros? Qu dira cadauno de ellos sobrela nattnalezay calidad del respeto que les manifiesto? . De qu forma expresomis sentimientos personales a los dems? Cmo animo a los otros a ser abiertosy mostrarsetal cual son? Cmo guardoy respetola confidencialidad? . Questructuras formaleshe creadoparaque la genteexprese susopiniones sobre sus experienciasen la organizacin? manejo los Cmo desacuerdos y malentendidos? . Hastaqu puntocensuromis propiossentimientos cuandodigo "s" o "no", y cuntotienenque ver con la necesidad y recode aprobacin nocimiento? " Cmo manejomis propios erores? . iQu hago cuandohe tomado una decisin equivocaday tengo que cambiarla? . De qu forma recuno a la clarificaciny al entendimiento? . De qu forma pido lo que quiero? ' De qu forma separomis necesidades personales de las necesidades de la organizacincuando tengo que tratar con los dems? Una organizacincon una cultura abiertay enriquecedora se consigue cuandose tienen en cuentaestasconsideraciones, y ello se hacecon espritu abiertoy creativo."Reglasbsicas de la colaboracin" una es probablemente forma ms adecuada y responsabilidades", y deben de referirsea "derechos ser testadas, y modificadascuandoseanecesario. revisadas, Tantolos xitos como las dificultadesdeberntomarseen cuenta,y construirsobreellos. bsicosy su poderparacondicionarel comporEl tema de los supuestos tamientoy rendimientoen las organizaciones ha sido un tema constante a lo largo de estelibro. Crearculturasde gestineficaces conllevael examencr184
O nrtcea. s. a. de ediciones

como principios inspiradoresy y su replanteamiento tico de los supuestos valores.Resultavital discutir el hechode que, en el mbito de la vida organizativa, muchascreenciasse den por hechas.En un mundo en constante habitualmsque en en una prctica cambio,estadiscusindebeconvertirse aislado. un acontecimiento a constante resometidos mantenerSussupuestos Los lderesnecesitan cotidiana de la vida incidentes ante aquellos alerta permaneciendo visin, bsicosse bien a confirmarlos.Los supuestos que vengan,bien a negarlos, y de creencias valores,y con nuestrossistemas relacionanprofundamente El "proSonuna parte esencialde nuestraidentidadpersonaly profesional. y nuestros Supuestos nuestros que vnculo entfe el requiere cesode hacerse" entreambos La coherencia searevisadoconstantemente. comportamientos transmitir conftanzaa los demse inspirar tranquilidad, del mismo modo y disminuyela conquedecir una cosay hacerotra alimentael resentimiento y fianza la autorresponsabilidad. ideas,quizssea til muchasde nuestras Ya que damospor supuestas listadoreEl siguiente ofreceralgnmaterialparala reflexiny la discusin. basadoen la TeoraY. No presenta un enfoquedel liderazgoesencialmente que ideas,sino simplemente de estas sepfoponela adopcinindiscriminada sirvande baseparaun anlisiscrtico: del cambio,y lo somosde Todos,a nivel individual, somosagentes forma creativa. valores, Cada uno de nosotrosaportaun conjunto de experiencias, y cualidadesque es nico y enriquecedorpara laotganizadestrezas cin. parala autodireccapacidad Todoshemosnacidocon una poderosa Esta capacidad,con frecuencia,ha sido cin y la autorrealzacin. rota e inhibida durante la infancia y el procesode escolarizacin,y autoritarias. puedehaber sido reprimida en organizaciones Nuestratendenciadireccionalpuedeser reactivadaen organizacioparael desarrones en las que impere el clima psicolgico adecuado llo y el cambio. de la gestinse comporEse clima se crea cuandolos responsables tan de un modo que realzael clima favorable al cambio y ayudaa los individuos a desarrollar sentimientosde aceptacin,pertenencia, compromisoY rendimiento. de liderazgoconllevaun deseode confiar en Cierto comportamiento paraque demuestre niveles los su capacidad de hala gentea todos estrictamente trabajo el que les exige. ceims de 1o
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DESAFOS PARAELFUTURO

Ballard (L982) ofreceotro listado: La genteno es mala, por lo menos es regular y probablemente es buena. Las semillasdel crecimientoestnen el interior de la persona. Las personas puedensiemprehacer ms de lo que vinen haciendo para ser ms de lo que ahorason. cada uno de nosotrospuede ser mejor consigo mismo de lo que tiende a ser. cada uno de nosotros,en ltimo trmino, estsolo y es responsable. tiempre estamos escogiendo nuestras propiasvidaj. El miedo es nuestrorrayor limitador. El comportamiento humanose deriva de las necesidades. La consciencia generala responsabilidad. Escuchares particularmentetil para desarroilarla consciencia.

El liderazgoes,en esencia, el procesode desarrollar la saludde la organizacin, creando el mejor ambienteposible para que la gente trabaje. una organizacinsanaes aquellaque se cuida de las pequeas molestias y o" los accidentesmenores,y que puede tambin enfrentarsea una enfeimedad grave con optimismo y coraje. Es, asimismo, aquella que se mantiene en forma, haceejercicioy prestaatencina su dieta.

Un toque de calidad: la Gestin de Calidad Total La Gestinde calidad rotal (GCT)r ha entradoen escena en la crestade una ola de excitadaactividad.En un mundo que buscadesesperadamente solucionesa la creciente confusin,las nuevasmodassiempreieducen y resultan atractivas.El concepto,que se desarrollprimero partiendode la idea de "garantade calidad" -manifestaciones formales sobrelas caractersticas de un producto o servicio- ha alcanzado ahora la mayora de las esferasde la vida, y las garantasal consumidorse incluyen de forma arogante en el concepto de Carta de Derechosde los Ciudadanos,mientrasque muchasorganizacionesbuscanel respaldooficial para que preste apoyo formal a sus proI Normas de calidadde uso corrienteen el Reino Unido, del mismo modo que en Espaa lo son, por ejemplo, las normasISO 9000 (Nota del traductor). 186
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competitivaen estaltima novedad cesosde gestin.Hay algo de estampida en la gestin,como *i ,rr"*"ru adopinfuera a garantizatel xito. pero, pesea esecarcter de "Gn de la modaque nadiequiereperde[",el las ideasque se han_exploconceptoe calidadrefleja en muchosaspectos Las oren la gestin. paradigma de rado estelibro, y contribuyeal cambio y emvisible ms que introducenla GCT como su estrategia ganizaciones esencialmente la escala 6lemticapu""n correr el riesgode no comprender algupasen desapercibidas que les dejando calidad, de humanadel concepto clave. principios y fundamentales nas de sus cafactersticas La garantadecalidad se concibi como un medio de subrayar1a relay susclientes.Lo que llama la atenentrelas organizaciones cin cotractual En cin sobrela interrelacin entre la organiZaciny su entorno externo' la educacin,el equivalentees la relacin con los padresy la comunidad, y alumnos para los que fij1n se puestaen comn de las metasy aspiraciones obtenide-los-resultados y explicacin y la presentu"itt i*u ,u aprendizaje, de calidad la dara la idea de concepto del sutil ms formulacin dos. Una tienen tambin una red interna de clientes y proveeque las organizaciones cador"r, y de que es precisamentea stosa los que debeaplicarsela idea de este de elaboracin una es lidad. Lu u,irqueae una gestin cooperativa de confianza principio, poriu que se pretndeconstruir relacionesestrechas -entre los y O" s"rviio entr quienesparticipan en el ejercicio corporativo loJ propios alumnos,y -"ltt" los distintos imlrr*no, y los profesor"r, "itr" de la interdependencia n la gestinde la escuela-. Es la bsqueda plicados 'y en el tipo de intertodo, el re"orrociniiento de que la calidad reside, sobre ambiodiario que conllvael procesolaboral.Si podemosofrecerun servique los cio de calidad nuestrosalumnos y colegas,no habremosde temer ' resultadosseaninsatisfactorios. Vinculado a dicho principio, se halla este otro:'la calidad tiene que darse en eI proceso mi qut , el producto. Gatant\zarla calidadnormaly los de-losresultados menteconllevauna inspecinrigurosay sofisticada es con frecuenciadilapidar resultados productos.Sin embarg,inspeccinar para producir deter-sl diseados procesos revela si los bnergaporque en consecuenimportante, son eficaceso no-. Es ms minaosresultados que cuenta es Lo cia. enfocarel examende calidad a los procesosmismos. pro1oque hacemos da a da,y el modo en que los individuos aportana su por la calidady la exy preocupacin pio'pu"rto de trabajorespnsabilidad celencia. La gestinde calidad parte de la idea de que cualquier cosapuede ha*;or de lo que es,y de la nocin de que toda mejora cuenta,aunquea del proque ningn aspecto Lo que sugiere ""rr" primerauirtu r.u insignificante.
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opsnos PARAEL FUTURo

ceso de gestines lo bastante inelevantecomo para no mereceratencin,y que precisamente es la atencina los pequeos detallesdondecon fiecuen_ cia se encuentra la llave del xito. Pardmasiadas organizaciones, cambiar se asociacon grandes gestos y reestructuraciones prof,indur.Sin embargo, lo que tiene ms xito es con frecuencia'emprendei un caminode pequeas y sutilesmejorasde 1oque ya de por s es buenoy exitoso. un principio fundamentalms es er reconocimientode que la calidad . trusmaes una percepcin del usuariode un productoo servicio.La calidades lo que el cliente dice que es, no lo que el productorquierepensarque es.Ha prevalecido,durantedemasiado tiempo,la idea de qui el clientedebera conformarse con aprobarel producto o con sentir un grado razonablede satisfaccin. sin embargo,en la bsqueda de la calidaJoto vale agradarde verdad. somersetMaughamsealque slo la gentemediocrehacelas cosaslo mejor que puede.No resultademasiado difil dar un serviciosatisfactorio a secaso fabricar un productode calidadmediana.Pero ahorase estcreando un clima en el que las expectativas de calidad se estnelevando: cadavez ms, la gentepercibeque en el pasado no recibalo suficiente. Puestoque el procesode gestines el aspecto central,y la calidadse alcanzaprestandoatencina las relacionesinternasentre aquellosque dan y aquellosque reciben,podemosaislarcinco aspectos particulares qL" ,or.r"ter a anlisis.
CALIDAD DEL COMPROMISO

tiempo se colectivaen el equipo'y al mismo que existauna comprensin parano hacerprejuiprecisaun alto ni""i!'u"rin.""iO" de informaiiones, apresuradas' ni extraerconciusiones cics malintencionados
CALIDAD DE LAS INTERACCIONES

de la vida diaria' personales Estacualidadque existeen las interacciones la gestinrepresentan que emprende roas v cadauna e las interacciones que en la sensibilidad enuentra Se la calidad. u"u opr,unidad de-alianzar en 1aclaricolegas, de nuestros puru."rfnJo u ru* necesidades empleamos y deleite aprecio y el en queles formulamos, de h:;;iir""es dad y sencillez una se hace algo de calidad' Cada interaccin es que mostra*o, ",Iurio buscalla excelencia' para portunidad
CALIDAD DE LA INICIAIIVA

Eslamedidaenlaquelosindividuosemprendeniniciativasp"'::"-111' enbsquedadelacalidad.Requiereladeterminacindenodejarpasarnmquizsno sea grandepero gunu obo.runidadpara hacerun progresoque siempreresultarsignificativo,y.con.frecuenciasemuestrasobretodoenlos cultiven un clima de o"tutt"r.^;;"" los irectivosde ms nivei pequeos medida, el que buena en confianzay de lugar de control intemo depender' se alcance.
'q los oes'os CALIDADDE LAS RESPUESTAS

refiere al grado en el que, quienesparticipan en la gestinde la es-se cuela, se sientenverdaderamente comprometidos con eseptoc"ro. se puede disfrutar cuandohay un sentidocoleciivo de colaboraciny una grarridentificacin personalpor partede cadamiembro del equipocn las i"ur, p.oyectos y metas de la escuela.y tambin se puede sentir deleite cuando existe un fuerte sentido de compromiso coleciivo y genuinaparticipacin tanto respectoa los xitos como a las decepciones que reportala aventura de gestionar.
cALTDAD DE LA coMuNrceclN

U n o d e l o s m e j o r e s t e s t s d e c a l i d a d q u e p u e d e h a c e r s e e scapaclexamjnrla a los retosinternosy extemos;Su maneraen que la gnteresponde en una lnea de pensamiento dad individouf y Ei""tiva para embarcarse desafoes una oportunidadde El creativo y tomar decisionesiobre el futuro. las capap"r"i f" talidad u ptu"Uu,p*1 :ttt""lar el comProT-l*-o::t'i*"lar cidadesyextende.rlasensacindelogroqueseexperimentacuandoun equipo trabaja bien trabado' de la aptitud coDesarrollaruna cultura de gestinde calidaddepende lmportantes' reasparticularmente lectiva que exista en determinadas

Se logra cuandose alcanzaun alto nivel de comprensin compartidade las polticas, planes,procedimientos y p1'ocesos, y cuandoexisteuna determinacin de alcanza-r la claridad,discutir las diferenciasde interpretacin y eliminar las ambigedades. Todo el mundo debe sentirs"respnrabledL
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DESAFIOS PARA EL FUTURO

PERCEPCIN CREATIVA

pocalrzectN En un mundo ajetreadoy rpidamentecambiante,staes la capacidadde concentrarse en las prioridades bsicasy de dedicartoda la atencina reatrizat la tareade que setrate.Alcanzar la calidad requiereser capazde dejar albien, en vez verdaderamente gunascosasde lado y de hacerlas importantes permite que a las orde hacerlo todo de forma mediocre.Esta es la cualidad de PeterDrucker: "Lo priganizaciones alcanzarsus objetivos.En palabras nunca". mero,primero; 1osegundo,

supone ir ms ail de.losrasgossuperficiares de los asuntos organizati_ vos e introducirseen su ncleoinierno,^chequear que supu"stos se estnha_ ciendo, formular un montn de preguntur,yprofun dizai enlas causas y los efectos'Deriva de una verdader ctiiosida po. crnofunciona ra organizaciny ..oro puede mejorarse.Lai reuniones "o"tpi"ner de equipo darn pie a autnticasexpediciones en bsqueda de la verdad,intercamuios de infor._ macionesy liberacinde posibilidades. vrslN

PACIENCIA

La importancia.de la visin ya se ha subrayado a lo largo del libro. En la bsqueda de la calidad,,lavisinsupone una firme determinacin de ver ms all en el futuro, a travsde la perspectiva de la excelen"iu," mirar a travs del presente,en trminos de mory desarrollo,y de u"in los cambios de circunstancias ms una oportunidadque un reto. Sobretodo, la visin tiene que ver con definir el tipo de caridad que ra organizacin desea arcanzar en el futuro.
SENSIBILIDAD

en la agitacinde nuestromundo,peResultauna exigenciaparadjica, dir que se tomen las cosascon calma,que se mire a largo plazo y que se manejen las dificultades que surgencuandose afrontacualquier tareacompleja. La paciencia requiere la determinacin de no esperarresultadosa corto plazo.Paraque haya calidaden el procesose precisacreerque la calidadse ver tambin en el producto. Los lderes eficacesse preocupanpor la calidad. Trabajan constanteen la mejora continuay una cultura de gestinbasada menteparadesarrollar por la calidadseponede manifiestocuandolos La preocupacin sistemtica. malestarantelos defectosque perde la gestinexperimentan responsables ciben en el procesoorganizativo,pero tambin a travs de su entusiasmo Esto requiereesetipo de liderazgoque antelos xitos y logros alcanzados. 'luchapor incluir la nocin de calidaden lo msprofundode los procesos de gestinescolar,sin perder de vista que nadaes demasiadoinsignificaante como para no ser mejorado. Es por otra parte necesario,poder medir la calidad. No se trata aqu de de muestreode calidad, sino de formular disearrigurososprocedimientos con gran detalle en el momento de planificar cules sernlos criterios de xito. Es esencialsaberantesde comenzarqu es 1oque se estintentando lograr y una buena direcl'rizpodra ser: "Habremos conseguido el xito obtenidos si....".Valorarla calidades el procesode relacionarlos resultados del recepen la experiencia con talescriteriosy de formular un juicio basado tor "Le hacedisfrutar?". El liderazgoes el procesode crearun clima motivacionalen el que la lucha por la calidad seaen s misma una experienciaprofundamenteinteresantey satisfactoria.
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consiste en reconocerla vital importanciade crear condiciones en las que la gelte se puedasentir plena.Elio requiereuna profunda sensibilidad para percibir las necesidades y aspiracion"i d" los dems,una consciencia de los factoresque afectan a toi inividuostanto del modo positivo como ne_ gativo y una capacidadpara trabajar cadauno como .upu.'ituoo. y potenciador del otro. En lenguajedeportivo la frase que con r*.u"n"ru se usapara definir esto es: " Jugarparae1equipo,'.
VERSATILIDAD

La versatilidades la capacidad de cooperaren la direccindel cambio y de desarrollaraquellas.capacidades y habilidades que se requierenpuru..r'ponderbien a nuevassituaciones. Exige una relacindinmica ro, pru_ nes de la organizaciny los requisitosdel desarrollopersonal.unu "nt orgurriru" cin verstil sertambinla que aprende, como vimos en el captul"o 4. La vinculacin con la calidaden esteteneno se relacionacon la capacidad personal y profesionalparael cambio.
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o,senos PARAELFUTURO

La gestinbasada en que el directorrecorrafsicamente las insatalaciones en vez de recluirseen su despacho le permite mantenerse en constante contacto con las actividadesy esfuerzosde los individuos, darlesrespuestas concretassobre la marchay establecer dilogosque propicienel reconocimiento de los mritos y la conlianza. Abase de proporcionarestmulocon cierta regularidad, el procesode direccin se convierte en una parte integral de la bsqueda colectivade la excelencia. Es interesante analizar en qu consiste la calidad cuando se la mira desdela perspectiva por la dedicaciny el compromiso de las recompensas mostrados.La satisfaccinen el trabajo raramentetiene que ver con el volumen de las retribuciones.Mientras que los sueldosque se percibencomo demasiado bajos puedenresultar desmotivadores existe poca evidenciaque sugiera que los sueldosaltos son, en s mismos, poderososmotivadores.La sastisfaccinen el trabajo, tiene ms bien que ver con sentirseparte de algo y que a uno se le consideraun factor significativo de los xitos y logros del esfuerzo colectivo. Las siguientespreguntaspuedenorientar el comportamiento de los directivos: . Cmo puedo ayudar a cadaparticipante a sentir que forma parte del xito conjunto? . Cmo puedo dedicarun tiempo significativo a cadaindividuo para incrementar su capacidadpara hacer aportaciones de calidad? . Cmo puedo contribuir a crear las condicionesptimas para la toma de decisionesdentro del equipo de gestin? . Cmo me asegurode que todo el mundo sienteque su aportacines significativa y valorada?Cmopuedo ayudar a que se cree un clima de satisfaccincon lo que se va consiguiendodentro de la escuela, tanto a nivel individual como colectivo? Aunque en cierto sentido puede ser un "tren de moda que nadie quiere perder", la calidad es un factor vital en la vida de una organizacin.Dimana de reconocerque la gente merecelo mejor que se puedalograr, y que, durante demasiadotiempo, nuestrasociedadse ha conformaadocon la aceptacin de 1o simplemente satisfactorio. Las investigacionessobre calidad a pagar ms por ella. En las escuelas, muestranque la genteest dispuesta esto quiere decir que los alumnosestarndispuestos a invertir mucho ms que se les ofrece comesfuerzoy a implicarse ms si el tipo de enseanza porta desafo, apoyo y disfrute. Dichas investigacionessobre la calidad han mostrado,por otra parte,que no resultanecesariamente cara.En algunasorla calidad ha aumentadolos costeshan disminuido. ganizaciones,cuando
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ver que Estees el caso,en particular,cuandoa quienesparticipanse les hace precisido de calidad ha el factor determinanp*u"u"ru, "r"^in"teminto ha verificado samentesu contribuci", *ar que la inversin de capital. Se resultaestila calidad a orientadas tambinque trabajarL" tig""iraciones pueda exigirse de algo-que es mulante y ,"forrirri", p"t"" la calidad no compromevan se ior-u reglamentaria,,irro lgo con lo. que los individuos a todos los nitiendo cuando s" ri"rrLn pleamenteintegradose implicados por tanto de asumir responsabiliveles en eI procesode ge'stin,y capaces nivel de dad, de participar en la-toma de-decisionesy de actuar con.un alto tanto disfrutar el autonomaperional. Igualrnente,se ha comprobado-qog resel entrega, la dentro como fuera de l organizacinmultiplica la lealtad, entrelos dems' petopor uno mismo y la buenareputacin

Sentirse bien en medio del caos ayudar a cuando Tom Petersescribi Del caos a la excelencia deseaba a aclimatarseal cambiantemundo caracterizado los lderes y organizadores su turbulenciay discontinuidad'Describi al director po, ,u ritm gal-opante, y creativoen la del futuro como uqutqu" se sientecmodo en la confusin qu-e no es un nivel de desarrolloprofe-sional crisis. El "proceso de h-acerse" el futuro, adsino un continuoprocesode ir alcanzando puedaalcanzarse, capacidades' nuevas quiriendo nuevosconocimientosy dsarrollando concluir que la En esteestadode complejiddcrecienteseratentador exterior entorno el en sintonacon gestindel cambio se reduca mantenerse que estnfuera de la control externo,u.u*i. que en el mundo del cambio los y establecenla condiciones las escuelason los que fijn el ritmo, cfean en que manemodo el cuentaes Sin embargolo que verdaderamente agenda. y cmo aprovechamos la relacin cn el to*o inestabley camAiante, a?nos como organizativo'-en individual nivel a ias oportunidadespafaavanzat,tanto creannuevasposibinuevas rpiru.ion"s. Circunstancias el logro de nuestras ngulosdiferentesy ofrecen peripectivastambinnuevas, lidades,presentan No se trata slo de anticipar las dificultades y abren ,"rrd"ro, deicon^ocidos. nuevas .upt* los problemaspotenciales,Sinode estaralertapara identificar y detectarlas oportunidanuevasconexiones de crecimiento,Lstablecer ireas las oportuen detec;tar simplemente des.Pero gestionarei cambiono consiste accin inde necesidacl tanta nidadesy mantenerel ritmo. Hay por lo mens Las anterior' momento otro dividual, talento y lideruzgocomo en cualquier
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DESAFOS PARAEL FUTURo

visiones de futuro debenmantenerse en el tiempo, pero han de tener ms alcance; las estructuras para lograr que esasvisiones se realicendebernser ms flexibles y ms sensibles al cambio; pero, en definitiva, sernlos actos creativosde personas individuales,apasionadamente comprometidas con la causade la escuelay la enseanza,las que ejerzanmayor influencia sobrela evolucin que se produzcaen los turbulentosaosvenideros. Reivindicar un papel pionero para la organizacinconcretaque se lidera es parte fundamentaldel liderazgo. Sernlos propios colegiosy o los legisladores,quienes descubran nuevosmtodosexitososde enseanza. un cmponentedel procesode cambio ha de ser la conviccinde que cada colegio puede llegar a ser su propio agentede cambio. Hay dos perspectivas que son de particular intersen orden a equilibrar las necesidades impuestaspor el cambio externo con las metas de la organizacin individual de que se trata. La primera nos la proporciona GarethMorgan, quien, en Imgeies de Ia organizacin(1994), examina un abanicode metforasa travsde las cuales podemos alcanzar una comprensinms profunda de las organizaciones y de su funcionamiento. Entre estasmetforasde Morgan se encuentran:mquina, organismos, cerebros,culturas,sistemas polticos,prisionespsiquitricas, flujos de transformacin,e instrumentosde dominacin. Este nfque multipolar del estudiode las organizaciones abrenuevaspuertas parael ailisis y nuevasoportunidadesde comprensin. En su anlisisde las organizaciones como flujo de transformacin,Morgan introduce la nocin de la organizacinegocntrica como aquella que tiene una nocin centradaen s misma y hastacierto punto fija de quin eJ, y la determinacinde seguirlo siendopaselo que pase.Al igual que la posicin "defensiva" descrita por Miles y Snow, la organizacinegocnlrica muestrauna cierta arroganciay engreimientocuando se enfrenta a presiones para cambiar y adaptarse. De otro lado, hay organizaciones que algunasveces se muestran demasiado ansiosas, e inclusodispuestas a sacrificarsu propia integridad, con tal de merecer aprobacin. Buscandouna va intermedia creativa entre ambospolos, Morgan se refiere a la teora de la autopoyesiso capacidadde los organismos.r1vospara regenerarse y renovarse.Esta teora pretendedesafiar el punto de vista conforme al cual el modo en que el organismoevoluciona dependede las fuerzas y presionesque ejerza sobre l el medio ambiente exterior. En cambio, propone un juego de relacionesde interdependencia entre el organismo y su entorno en el que ni uno ni otro son dominantes,pero en el cual el organismo puede mantenersu integridad y establecer su propia identidad. Uno de los desafos es cmo establecer clave paralas escuelas esarelacin de interdependencia con un entorno educativo turbulento y rpidamente
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cambiante.La teora de la autopoyesisayuda de varios modos a este respecto. En primer lugar nos ayuda a comprenderque las organizaciones se creany organizana s mismas,y que estnconstantemente luchandopor dotarsede una identidadpropia en armonacon lo que les rodea.En otrs palabras,la capacidad de serdistinto y, sin embargo, l mismo tiempointegrse. En segundolugar, la teora nos ayuda a darnoscuentade que muchos de los problemasrelacionadoscon el desarrollo y el cambio no nennnto que ver con las presionesexternascomo con la lucha interna por manteneruna identidad diferenciadaen la que invertir la energaindividual y colectiva. por ltimo, la teora nos ayudaa entenderque paraadaptarse a un mundo rpidamente cambiante la organizacindebe prestaruna atencin prioritaiia a aquellosfactoresque dan forma a su propia y distintiva identidad,y por consiguiente a su relacin con el mundo exterior. - Mientras que la capacidadde respuestaa las fuerzas y presionesejercidas desdeel exterior es una funcin bsicade la gestin, ia atencin a las fuerzas y presionesinternaspermitir que la or[anizacn progresey se transforme. La segundaperspectivade las aludidas anteriormentees la d,el caos mismo. La ciencia tradicional ha tendido a concentrarse en la predecibilidad y en explicar el todo partiendo de suspartes. En aosrecientes, algunoscientficos y matemticoshan profundizado en las ideas de azare indeterminacin en su bsqueda de pautasde orden ocultas.La teora del Caos ha surgido para explicar que existenpautas y orden en sistemasque anteriormente seconsideraban inestables, aleatoriose impredecibles. El estudiode muchos de estossistemas,talescomo el clima, las pautaspor las que el humo forma y los ritmos cardacos espirales ha reveladoque,aunqueel cursode estossistemasaparentemente caticosno puede predecirse,s puedenpredecirselos lmites de su comportamiento.Entre los descubrimieniosfascinantesque se han realizadose halla el de que los sistemas complejoscambiany e^p"rim"ntan transformaciones, con frecuencia a travsde cambios en aparienciamenorese incluso insignificantesen una parte del sistema,pero qe despliegan efectosen todo l sin proporcin alguna con el tamaodl cambio inici. gt ejemplo frecuentemente citado es que el aleteode una mariposaen Califomia puedetener como resultadoturbulenciasmeteorolgicas sobreJapn. Mucha genterecordarocasionesen las que, eventosaparentemente insignificantes en la vida de la organizacin -por ejemplo, una disputa entre dos colegas- ha creadoun efectofuera de todapropoicin.Los profesores, igualmente,recordarn cmo el comportamient d un solo alumno puede alterar de forma significativa la dinmica de toda una clase. Todo lo anteriorcontienemensajesimportantes en relacin con la ses@ narcea, s. a. de ediciones

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tin del cambio. En primer lrg*, necesitamos aprendera no sorprendernos demasiado de la capacidad que tienenpequeos incidentes paracrearturbulencias.De hecho,la calidadse construyesobrela idea de que la excelencia reside en prestar atenciny atendercn sensibilidada loi aspectos nrcnores,pero significativos,del cambio.En segundo lugar,necesitamos desarrollar una mayor sensibilidadpara los detallesdentro del todo sistmico.Y en tercer lugar, precisamos tambindesarrollarun nuevo nivel de consciencia -detectando pequeoscambiosen el para las relacionesde causa-efecto comportamientoorganizativoy y buscandosus consecuencias agigantadas en algn otro punto del sistema. A medida que las organizaciones se han ido haciendoms complejas, parecentambin habersehecho ms caticas,y sus pautasde actuacinpredecible parecenhaberseido ocultando. La crisis de gestin se ha convertido en un modo de vida, mientrasque la confusiny la incertidumbrehan ido creandoincomodidad y tensin.Pero resultade escasa utilidad lamentarse por la desaparicinde un mundo que ya pertenece al pasado.Si sabemos que las pautasque rigen el ordenexisten,aunquese hallen escondidas, podemos aprendera detectarlas conexionescasuales entrepartesaparentemente no relacionadasdel sistemaorganizativo,y a descubrirla naturalezade esasrelaciones. El liderazgo se convierte as en el procesode sintonizarcon los complejos ritmos y armonasde la vida de la organizacin.Tiene ya menos que ver con el deseode redisearel mundo a nuestraimagen y semejanza,haciendo que las cosasseandel modo que deseamos que iean. y tien ms que ver con establecerinterrelaciones, crear condicionesy abrir oportunidades. Gestionarel cambio en las escuelas es un reto sin fin. Los riesgospueden parecermayoresque antes,y las tareasms exigentes,pero la recompensapor cadaxito que selogra tambinesmayor.Quienesen la actualidad ocupanpuestosde responsabilidad y aquellosque los seguirn en escuelas, en los prximos aos, son fundamentalmente una generacinde pioneros, que se enfrentana gestionarel cambio de paradigma y establecer nuevasestrategiasde gestin que guen a las escuelas al interior de esefuturo nuevo y cambiante.

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PATRICKWHITAKER

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NucB DEAUToRES

ADAIR,J.: l0l, I17,197 AITKEN,R.: ll0 A R G Y R I S ,C . : 6 1 , 9 4 , 1 6 6 AUSTIN,N-: ll7 BALLARD, J.: 192,l9'7 BASKETT, H. K.:24 BLAKE, R. R.: 183 BLANCHARD, K.: 168,175 BOHM, D.: 38,39,43 BOLAM, R.:70,203 BOULDING, E: 32,33, 34 BUZAN, T.: 57 CAPRA, F.:43-44 COULSON,A.: 85 DAY, C.: 165 DESCARTES, R.: 39,40 DEWEY,J.: 14 DICKENS, C.:22 D I C K S O N ,A . : 1 8 3 DRUCKER,P: l9l EINSTEIN, A.: 57 ELLIOTT, J.: 166 ERAUT, M.: 166 E R I K S O N ,E . : 6 5 , 6 6 , 6 9 FERGUSON,M.: 35-39 FINK, S.: 87 FONTANA, D.: 103 FULLAN, M.: l19, 123 GARRATT, B. : 20, 78, 92, 96 GRAX H.: 127, 128, 135, 144, 152 HANDX C.: 52, 55, 59, 109, I l0 H A R D I E ,M . : 6 5 HARGREAVES,A.: l19, 123 HAVELOCK, J.:43

HELLER, H.: 137 HERZBERG,F.: 58,59, 106 HICKS, D.: 32, 33 HOLT,J.: 70, 141 H O P S O NB , .:64 INGHAM, H.: 133 JOHNSON,G.: l2t KNOWLES, M.:23,24 KOESTLER,A.:135 KOLB, D.: 75, 204 KUHN, T.: 34,35,36 LAING, R.: 122 LAING, P.: 133 LEITHWOOD, K.: 67 LEWIN, K.: 132 LIEBERMAN, M.:65 LUFT, J.: 133 McGREGOR,D.:46, 139 MANT, A.: 107, 108 M A S L O W A . : 4 5 ,5 8 , 6 1 .6 3 MAUGHAM, S.: 188 MILBRATH, L.: 30. MILES, R.: 83, 127,194 MILLER, A.: 49, 50, 52, 72 H.: 17l,172 MINZBERG, M.: 14 MONTESSORI, MORGAN, G.: 194 MOUTON, J.: 183 MURGMROWYD, S.: 125 MURPHY J.: 137 NEWTON, Y.: 39 NIAS, J.: 120 PAPERT. S.: 50, 51, 70, 74 PETERST , . : 7 2 , t t 7 , t 1 6 , 1 3 7 .1 3 8 .l 4 ' 1 .1 7 l , 1 7 9 193

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fNDrcE DE AUToRES

PHARES.J.: 63 PLANT. R.:84. 85 POSTLE,D.: 53 PRIGOGINE,L: 39 R E V E N S ,R . : 7 8 , 9 5 R O B E R T S O NJ ,. : 2 7 , 2 8 R O C E R SC , . : 4 5 , 6 1 ,1 3 9 ,1 8 7 ROTTER,J.: 63 ROUSSEAU,J. J.: 14 SCALLY M.: 64 S C H E I N ,E . : 4 9 S C H O L E SK , .: l2l scHN. D.: 75,80.90.166

SCOTT,F.: 137 SENGE, P:92,94,95, I45. 148 SINGER, B.:6t,206 S N O W ,C . : 8 3 , 1 2 7 , l g 4 TOFFLER,A.: 40-42, 43,7 t,.t 5 VINCI, L. de: 57 VOUIAIRE: 137 W A T E R M A N ,R . : 7 2 , l 1 7 . 1 3 6 ,1 3 7 , 1 4 7 t ,7 l WATKINS,T.:104 WEICK, K.: 135 W E S T O B Y , A . :l l 9 WHITHEAD. A.: 30

INDICE TEMATICO

Actitud: 40,42,80, l2A, 132, 149 Adaptacin: 88-89; 17, 18,20,22, 65, 126, 127, t37.152 Adulto: 73-74;23-25 Alumnos: 17, 2l , 24, 52, lll, ll2, 144 Ambigedad: 136, 137, 153 Anlisis Thansaccional: 181 Aprendizaje: 82-83,92-96; I l, 19,21, 23, 24, 38, 52, 60,70, 1 1, 73, 78, 111 Autoconcepto:. 6l-62; 24, 81 Autocontrol: 24. 65.'7 4 Autoestima: 38,46,74, 112,144, l7l, 172 Autoridad: 94-96;21, 28, 42, 99, 108, I 15, 142 Autorizacin: 64-68; 113, 116, ll7 Autorrealizacin:45, 46, 48, 61,63, 185 Autorrevelacin: 133, 134, 160 Calidad: 17-26, 43-45 ; 11- 16, 27, 34, 37, 40-42, 49, lr4, rt1, 12t-t29, 145, 148,152, t65, 178 C a m b i o : 1 7 - 2 6 ,4 3 - 4 5 , 1 3 1 - 1 3 4l ; l , 1 3 ,1 5 , 1 6 , 27,34,37,40-42,49,114.lt7, lzt, t24, t26129,145,148,152.165 1, 7 8 ;f a s e s d e lc . , 8 7 al c.,28,29, 90, 93, 96, 116,125:resistencia v e l o c i d ad de lc . , 4 0 3 1 , 6 1 , 8 4 - 8 71 , 05; Campo de fuerzas: 132-133 C a o s :1 3 7 ,1 3 8 , 1 9 31 , 9 5 ,1 9 6 Carrera profesional: 65, 68 Cerebro: 56-58 C l i m a : 1 5 5 - 1 5 6l;l , 2 l , 5 2 , 1 2 6 , 1 3 8 ,l 5 l , 1 7 5 , 192 Colaboracin:179-180;17,30,42.73, 95, 108, fi3, t23, 124, r39,192 Complejidad:17,49 124,125,128, 147, Compromiso:16,24,25,118, 1 5 4 ,1 7 3 ,1 8 5 Confianza: 143

Conflicto: 23, 66, 79, 95, 127,128, 130, 152 Control: 105-109;28, 48, 63,99, 115, 116,128130,144,148 1 , 6 9 ,1 8 9 Creatividad: 17,20, 34,42, 45, 63, 117, 128, 178, 180,190 Cultura organizativa: Ll9-140; 12, 17, 26, 114, 1 2 3 ,t 2 6 , 1 4 9 ,1 8 4 ,1 8 9 DAFO: 133-134 Decisiones t, o m ad e : 1 7 , 3 4 , 8 1 , 1 1 8 , 1 2 2 , 1 2 4 , 127,t33, 147,t49, 159,166,t'72, r92 Delegacin:170-177 ; 114, 115, 168, 169 profesional: 34,74, \27 Desempeo Direccin: 97; 12, 19, 21, 26, 31, 42, 58, 6'7 , 7 l, 1 1 5 ,1 1 6 ,1 1 7 ,1 1 9 , 8 6 , 9 1 , 9 9 ,1 0 1 ,1 0 5 ,1 0 9 , r22, 128. 129, 130,134,136, r40, t45, 147, 151,154,165,168, 169;funciones de d., l74; 1 0 9 ,1 6 9 ,1 7 1 . r 9 2 Eficacia personal: 124; 14.67, ll3, 116, 118, t20, 128, 143-145,154,t67 Eficiencia:16, 100,113,116 Equipos: 16,25, 95-96,99, 114,168, 172 Error:72, l18 Escolarizacin:142 Escucha:154-157;164 Estructura organizativa: 142; 39, 42, 47, 99, tt5, 129,147,t94 Estructuras abiertas: 39, 147,194 Etapas del cambio: 9l-94 Evaluacin: 129, 143, | 44, 148, | 59, 174, I7 9 4xcelencia: 196; 78, 99, 189 E x i t o : 1 6 ,2 1 . 2 4 , 2 5 , 4 1 , 6 4 , 7 7 , 8 2 , 9 7 , 9 9 ,1 0 6 , ro7. 122,145,148,159,174,179 Experieucia: 127-130; 16, 77, 81, 122, 133, | 52, ls7.l6s.191

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Norce tetutrco Experiencial, aprendizaje:75 Fatiga, signosde: 127 Feedback:158-163 164 Flexibilidad: ll3. 127 Fracaso:25,73, ll2, ll8 Futuro: I I, 25, 28, 40, 42,72, i 4, 75, 94, 95, 107, 179, 180, 193, r94 Gestin de Calidad Total: 186-193 Horario: 129 Humanstica, psicologa: 45 Iceberg, efecto: l3l Imagen:57,73,99 Incertidumbre: 9O-92q 25, 26, 49, l3j, 156 lnnovacin: 14-15; 24, 87, 127 Inteligencia: 52-59

Orden implcito: 38-39, 43,128 Organizacin: I l, 1'2, 26, 38, 43, 44,54, I 09, I I 0, 125,t44, t48, 165,194 Paradigma,cambiode: 34-39,ll3-ll8;43,44, 47,49,52,59,61,78 1, 16,128 t, 3l, 136, 154. 165 Paradoja: 136,137 Participacin:17,24,73,'74,ll0, 115,145 Planificacin: 17, 111,124,145,151, 173 Poder: 105-109;20, 28, 42, 97, 115,116 Potencialhumano: 6l; 45, 57, 59,94, 144, I5O Prctica reflexiva: 72-73; 147, 165 Punto crucial: 43-44 Recursos humanos: 24, 92, 111,132, 144, 147, 154 Reflexin: 163; 21, 73, 77, 94, 180 Reflexin crtica: 75 Responsabilidad: 24, 47, 65,67. 113,114,t44. 1 5 5 ,t 7 4 , 1 ' t 5 , 1 8 4 Resultado: 59, 148,151,175,187

EDUCACIN HOY E,STUDIOS

AEBLI, H.: 12 formas bsicas de enseiiar - Factoresde lainsednza que fauorccen el aprendizaje au' tonmo. M.: Necesidades especiales en el aula' AINSCO\, ARDOINO, J.: Perspectiuapoltica dz la educacin'

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I tirl,4cclontlt.

htimidad humanay Anlisis

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Legislacin: 23, 25 Liderazgo: 97-105; 17,26, 31, 42-44,50,99, t0l, 104, 108, 114, 115, 117, 13 1, 140, 147 , 152_ 154, 164, 165, 16'7,168,1j3: l. estratificado, Satisfaccin profesional: 95, 192 110,113, 118, 120, 122,128,134,196 Sistema:18, 19,23, 43,47,108,135, 195,196 Lugarde control: 63;48, 106,183,193 Teorade Ia gestin: 16, I i6, 117,166, 195 Mejora: 17-19; 124, 148, 190, 191 Teora general de sistemas: 134-135 Meta: 58-59; 46,60,'74,106,149.153 TeorasX eY:. 46-49; 102-105,152, 154, 158, Motivacin: 58-59; 46, 60, j4, 106, tl2, 149, 165,.173, 180,182,183,185 153 Tercer Angulo: 107; 108 Tolerancia:118 Necesidades: 22, 45, 49, 58.67, 79, I L5, lZO, 122, Tirrbulencia: 137-138;144, 153 145, 151-154, 172, 183,184 Valores: 16, 34, 40, 75, 80, 105, 115, 118, 120, Objetivo: 145-147 12t, 122,128,130,t32, t49 ; 17, 18,21, 79, t t7, tTg, 13t, 1 4 8 , 1 5 0t,5 6 , 1 7 2 , 1 9 1 Ventanade Jo-Hari: 133-134:159-160

de la educacin' sociohgicos BANKS, O.: ,Aspectos BISQUERRA, i: Orgenes 1desarrolb de la Orientacin Psicopednggica. CLEMENTE, A.: Psicologadel desanollo adubo' del aprendipsicologa CROSS, G. R.: Introduclin a !^a jt. DEARDEN, R. F., HIRST' P. H. y PETERS' R S': Educaciny desan'ollndz la razn. a la inuer DELORME,-Ch.: De l animacinpetggica igacin-accitt. DUP'ONT, P.: La dinmica de la ckse. de k Educacin' FERMOSO, P.:Manual de Economa d k adolescencia' FERNNDEZ, E.: Psicopedagoga cint' FOUREZ, G.: L constntccittdel conocitttiento

fn
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