M

"jMQrinhnQ
Bill Scott

ARTA NEGOCIERILOR

Dedicaie: lui J.

Lucrarea lui. Bill Scott "Arta negocierilor" este unul din best-sellenirile ultimilor ani n domeniul practicii negocierilor. Ea este adresat att celor care se avnt pentru prima dat n cmpul fascinant al negocierilor ct i negociatorilor experimentai, oferindu-le instrumentele necesare obinerii unor negocieri eficiente. n prima parte a crii se arat modul n care se pot obine negocieri creative ntre prile implicate utiliznd tactici ce vor conduce negocierile ctre o nelegere benefic tuturor. n partea a doua se prezint instrumentele necesare unei negocieri n avantaj propriu, care s conduc pe de o parte la maximizarea satisfaciei proprii, iar pe de alt parte la ntreinerea unor relaii cordiale cu partenerii de negocieri. In a treia parte a crii sunt analizate instrumentele necesare unui negociator, indiferent de stilul de negociere adoptat, modul n care trebuie s acioneze echipele de negociatori, managementul negociatorilor i strategiile ce trebuie iirmrite n cadnil tratativelor. Metodele descrise au fost dezvoltate i testate cu ajutorul a peste 400 de negociatori care au acionat n diverse tipuri de afaceri i n ri diferite. In lumea actual orice se poate negocia. Iar aceast carte ofer instrumentele teoretice, dar mai ales cele practice, necesare oricrei persoane ce dorete s obin rezultate deosebite n viaa de zi cu zi sau n meseria de negociator.

n seria "Marketing": Lidstone J. Stanton WJ. Breen G. Bendic V. Comer profitabil Bazele marketingului Cum se face o cercetare de marketing Marketing industrial

BILL SCOTT

""^Marketing

Prefa: Academician N. N.Constantinescu

Traducere: Mihai Roman

EDITURA TEHNIC Bucureti

BilIScott The Skills of Negociating

W. P. Scott 1981 First published 1981 by Gower Publishing Company Ltd. Aldershot, Hampshire. Reprinted 1982,1983,1984 Reprinted 1986,1989,1990 by Wildwood House Ltd., Gower House CroftRoad, Aldershot, Hampshire GUI l 3HR, England

Copyright 1996, Editura Tehnic Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii Tehnice.

Adresa: EDITURA TEHNIC Piaa Presei Libere, l 33 Bucureti, Romnia Cod 71341

Redactor: ing. Vasile Buzatu Tehnpredactor: Nicoleta Negoi Culegere computerizat. Monca Roman i Mihai Roman Corector: Daniela Croitorii Coperta: Simona Dumitrescu Bun de tipar: 27.01.1996 Coli de tipar: 9,5 C.Z.U. 338:347 ISBN 973-31-0900-2

CUPRINS

Cuprins Prefa la ediia romn Prefa la ediia englez

.PARTEAI CTRE O NELEGERE COMUN

5 7 9
11

aceast perioad? 19 2.2 Obiectivele deschiderii 20 2.3 Metode utilizate n procesul de deschidere 20 2.4 nceperea procesului de deschidere 22 2.5 Cine va conduce discuiile? 23 2.6 Utilizarea deschiderii 23 2.7 Controlul strategiei 24 2.8 Rezumat 24 3. Realizarea unei negocieri 2.6 3.1 Fazele negocierii 26 3.2 Abordare general sau abordare direct? - 27 3.3 Forma confruntrii 28 3.4 Evoluia concentrrii 29 3.5 Rezumat 30 4. Conducerea negocierilor ' 31 4.1 Faza exploratorie 31

2.1 De ce este att de important

Prolog 1. Crearea climatului 1.1 Perioada critic 1.2 Procesul crerii climatului 1.3 Influenarea climatului 1.4 Micrile de deschidere 1.5 Rezumat 2. Deschiderea negocierilor

. 1 2 13 13 14 14 17 18 19

4.2 Trecerea n revist a strategiilor 4.3 Prezentarea ofertelor i negocierea acestora 4.5 Controlul procesului de negociere 4.6 Elementul uman 4.7 Rezumat 5. Tactici ctre o nelegere comun 5.1 ntreruperile 5.2 Stabilirea termenelor finale 5.3 "Dar dac..." 5.4 Dezvluirea complet 5.5 "Ceea ce pot este doar 60%" 5.6 Mituirea 5.7 Clubul de golf 5.8 Studiul pe subgrupuri 5.9 Rezumat 6. Comunicarea 6. l Diferenele de puncte de vedere n procesul comunicrii 6.2 Bariere n faa comunicrii 6.3 mbuntirea comunicrii n timpul negocierii . 6.4 Impactul personal al negociatorului . 6.5 Rezumat 7. Pregtirea negocierilor 7.1 Conducerea preliminariilor 7.2 O abordare general a planificrii 7.3 Esena planului. 7.4 Pregtirea mediului 7.5 Rezumat Concluzii la partea I

34 37 37 38 40 41 41 43 44 44 44 45 45 46 46 47 47 51 51 56 58 59 59 60 62 64 65 66

PARTEA AII-A N AVANTAJ PROPRIU

69

8.4 Conducerea negocierilor n avantaj propriu 8.5 Rezumat 9. Prezentarea ofertelor 9.1 Generaliti 9.2 Alegerea ofertei 9.3 Prezentarea ofertei 9.4 Modul de a rspunde .9.5 Rezumat ;10. Negocierea ofertelor 10.1 n afara negocierilor 10.2 Influenarea afacerii 10.3 Studiul Celorlali 10.4 Modul de a face concesii 10.5 Depirea unui impas 10.6 ncheierea acordului 10.7 Rezumat ' 11. Tactici utilizate n avantaj propriu

8.2 Metoda de baz 8.3 Deschiderea n avantaj propriu

Prolog 8. Abordarea "n avantaj propriu" 8.1 Atitudini

70 71 71

13. 13.1 13.2 13.3

72 73

13.4 Echipa de acas

Echipa de negociatori Selecia i organizarea echipei Liderul echipei Susinerea echipei

107 107 109 110 111 112 112 114 115

74 75 76 76 77 78 79 80 81 81 84 86 86 88 89 90 91 92

13.5 Rezumat 14. Stiluri de negociere 14. l Orientare pe subiect sau orientare pe persoan? 14.2 Fler personal sau sistematizare? 14.3 Ce stil va ctiga?

111

14.4 15. 15.1 15.2

15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 16.' 16.1

Rezumat Diferenele de cultur Stilul american Stiluri occidentale

16.2 Elementa de strategie

Stilul mediteranean Stilul comunist Stilul Orientului Mijlociu Stilul chinez Rezumat Decizii strategice Deciziile strategice

116 117 117 118

119 120 120 121 121 122 122

11.1 Cum s te prefaci 11.2 Lipsa de mputernicire

11.3 Uliul i porumbelul
11.5 "De ce?" 11.6 Tactici comune

91 92

16.3 Exemple specifice 126 16.4 Rezumat 127 17. Conducerea negocierilor extinse 128

122

11.4 Schimbarea obieciilor n afirmaii

93

17.1 Preliminariile 17.2 Conducerea negocierilor extinse

128

12. Ctigarea confruntrii

11.7 Rezumat

93 94 96

95

17.3 Dup negociere 17.4 Rezumat 18. Psihologia negocierilor 18.1 Justificarea abordrilor distincte

130

132 133 134 134

12.1 Utilizarea metodelor rzboinice

12.2 Atitudini,obiective i metode 12.3 Modelul unei confruntri 12.4 Tactici rzboinice 12.5 Contra-msuri 12.6 Rezumat Concluzii la partea Il-a
PARTEA AIII-A MIESTRIA DEA NEGOCIA

97 98 98 100 101 102

105

96

18.2 Identificarea diverselor caractere

Prolog

106

18.3 Teorii recente 18.4 Rezumat 19. Managementul negociatorilor 19.1 Managementul personal 19.2 Managementul relaiilor 19.3 Managementul organizaional 19.4 Rezumat 20. Putere,tric i influen Bibliografie Index '

137

138 139 140 140 142 144 145 146 149 150

PREFA LA EDIIA ROMN

Negocierea a fost nu o singur dat asemuit cu o adevrat partid de ah. Fiecare juctor i mut piesele n aa fel nct s o ctige. Acest lucru conine o mare doz de adevr, dar negocierea nu este numai att. n afaceri trebuie, bineneles, s ctigi, dar i s-i asiguri continuitatea ctigurilor. De aceea este necesar s negociezi n aa fel nct partenerul s doreasc a face n continuare afaceri cu tine. Lucrarea "Arta negocierilor" de BilI Scott, tradus cu competen i atrgtor de dl. Mihai Roman, constituie tocmai o lucrare care, pe baza unei vaste experiene, ajut pe cei interesai s-i maximizeze rezultatele n condiiile n care relaiile dintre parteneri devin pentm fiecare tot mai folositoare. Modul sistematic n care Bill Scott a prezentat ideea de negociere este remarcabil i, studiindu-i lucrarea cu inteligena sa cunoscut, este nendoios c omul de afaceri romn va gsi n aceasta un instrument deosebit de util. De aceea publicarea lucrrii de fa constituie un adevrat transfer "de nalt tehnologie" spiritual, care n minile celor ce vor ti s-o neleag i s o utilizeze poate da rezultate economice din cele mai bune. S nu uitm c n afaceri nu primeti ceea ce merii, ci ceea ce negociezi. De calitatea i abilitatea negociatorilor depinde ntr-o msur extraordinar rezultatul obinut. Dac acest lucra este evident pentru oricine atunci cnd este vorba de avantajul sau de profirul privat, unii observ mai greu c n domeniul afacerilor este absolut necesar ca interesul privat s fie promovat n concordan cu interesele naionale, cu interesul economic naional. Acest fapt este esenial, deoarece o promovare a interesului economic particular mpotriva celui naional ar conduce la ubrezirea pe termen lung a nsei bazelor realizrii sistematice a intereselor economice private. De aceea, cele dou categorii de interese trebuie avute n vedere numai mpreun. n aceast privin experiena marilor companii americane, engleze, germane, franceze .a.m.d. este elocvent. "Ceea ce este bun pentru General Motors, este bun i pentru America", 'se spune demult n marea ar de peste ocean. De aceea nu-i de mirare c i America sprijin General Motors. Trebuie deci s nvm din experiena pozitiv i util a afacerilor din alte ri i s promovm n cursul tratativelor, n nlnuirea lor fireasc, interesul profitului privat mpreun cu interesul economic naional i s maximizm pe aceast baz avantajele dobndite prin negocieri. Fcnd lectura lucrrii lui Bill Scott, cititorul va remarca fr ndoial un fapt esenial. Negociatorul pe care l are el n vedere este un om inteligent i de nalt calificare,

ptrunztor, de o flexibilitate bine controlat i cu o contiin puternic a. intereselor pe care le reprezint. Negociatorul acesta are ntotdeauna o demnitate civili/a i o moralitate profesional desvrit. inuta lucrrii face ca aceasla s contribuie mult la formarea i perfecionarea unor negociatori moderni, experimentai, perspicace i eficieni. Tuturor celor care vor studia lucrarea le urm, de aceea, deplin succes n folosirea eficient a ideilor cuprinse n ea.

Bucureti, 15 noiembrie 1995

Academician N. N. Constantinescu

PREFA LA EDIIA ENGLEZ

Aceast carte se refer la negocieri. Mai precis, cartea se refer la arta de a negocia, prin cuvntul "art" nelegnd .capacitile individuale ale fiecrui negociator, ca elemente distincte de regulile, regulamentele i legile ce guverneaz negocierile. Vor fi descrise o arie larg de comportamente, ce pot fi instinctive pentru un negociator cu experien; dar adesea comportamentul su s-a dezvoltat n cursul unei lungi perioade, n care acesta poate c nu a avut ocazia sau inspiraia de a privi napoi i de a-i evalua competena. Poate c acesta nu a avut nc prilejul de a vedea dac este sau nu satisfcut de ndemnarea sa, de a observa dac nu cumva are nevoie de un mic rafinament sau de a se gndi la mbogirea repertoriului su. Tocmai de aceea, aceast carte este dedicat negociatorilor cu experien, dar n egal msur este scris i pentru persoanele ce au o experien mai mic n acest domeniu, persoane care abia s-au avntat n cmpul fascinant al negocierilor.

Coninutul crii
Cartea se mparte n trei pri de baz. n prima parte, intitulat "Ctre o nelegere comunS\ accentul se pune pe negocierile care vor produce satisfacia maxim posibil pentru ambele pri. Aici arta de a negocia const n capacitatea de a face prile s lucreze creativ mpreun. Uneori, ns, este necesar un mod diferit de negociere, care implic metode diferite. Datorit unei situaii strategice particulare sau datorit modului n care reacioneaz cealalt parte, accentul poate fi pus uneori pe constituirea unui avantaj distinct pentru partea de care ne aflm. n partea a doua a crii se vor prezenta msurile i contramsurile ce pot fi luate de ctre prile negociatoare pentru a-i crete beneficiile n mod independent. Tema acestei pri va fi deci negocierea "n avantaj propriu", fcndu-se n acelai timp distincie de atitudinea agresiv, creia i este dedicat un capitol separat. n primele pri ale crii se accentueaz modul de "a construi o prjitur ct mai mare" nsoit de "a ctiga o bucat ct mai mare". n partea a treia se vor dezvolta alte instrumente ale "miestriei" de a negocia. Vom - include unele trsturi generale pentru orice negociere, dar i altele particulare, cum ar fi

adoptarea deciziilor strategice - care pot fi influenate de stilul de negociere al celeilalte pri, de ara i de cultura din care acesta provine sau de locul n care se desfoar negocierile. Un rol important i revine i "efului negociatorilor", rolul acestuia fiind abordat n mod distinct.

Originile crii
Aceast carte se bazeaz pe experiena a circa 400 de negociatori n diferite tipuri de afaceri i din ri diferite. nceputul a fost fcut atunci cnd mi s-a cemt de ctre un client scandinav s contribui la dezvoltarea rapid a afacerilor sale internaionale. Conducerea organizaiei a decis atunci ca n fiecare ar afacerile s fie dirijate ntr-o a doua limb. Mai nti am fost surprins s vd ct de utile sunt gsite ideile ce le-am expus n aceast carte, iar mai apoi, utiliznd aceste idei n relaiile avute cu bancherii internaionali, cu companiile de asigurri, cu firmele din industria energiei electrice, a construciilor de maini sau a petrolului, am avut satisfacia s vd confirmarea i dezvoltarea ulterioar a acestora. Pentru scrierea acestei cri am utilizat i o larg literatur de specialitate. Aceasta a fost de dou tipuri: descrierea teoretic a negocierilor pe baze matematice i psihologice, pe de o parte, iar pe de alt parte, lucrri ce descriau practic negocierile, unele tratndu-le chiar ca pe o lupt i incluznd metode i trucuri pe care unii clieni nu le vor gsi potrivite cu scopurile lor. Pn n acest moment nu am reuit s gsesc o lucrare n care s se reflecte n mod corespunztor att tratarea negocierilor ntr-o form practic, ct i un mod constructiv i creativ de aciune, ndicn adevrata "art" de a negocia, ntlnit la negociatorii cu care am iua' Arenstn -irte este destinata nlaiiirm acestei lipse. Scopul su este de a oferi instrumentele simple i eficiente ale artei de a negocia. Le datorez mulumiri: Knut Aabol, Stella Ascott, Sven Soderberg, Malcolm Stern, David Sutton, Bryan Tattersall, Penny Aitken.

12, Trafalgar Road Southport England

W.P. Scott Februarie, 1981

PAETEAI
CTRE O NELEGERE COMUN

PROLOG

Negocierea este o form de ntlnire ntre dou pri: Noi i Ceilali. Obiectivul celor mai multe negocieri este de a se atinge o nelegere, iar scopul primei pri a crii este de a prezenta arta de a obine negocieri creative, n care prile conlucreaz cu un interes comun, n vederea atingerii unui anumit scop. Pentru nceput se vor prezenta fundamentele acestor negocieri creative. Acestea depind n primul rnd de stabilirea unui climat cooperativ (capitolul 1) i apoi de iniierea negocierii ntr-un mod care s conduc prile s conlucreze mpreun armonios i creativ (capitolul 2). Acum negocierea propriu-zis poate ncepe. Deseori aceasta ncepe cu o perioad dramatic i excitant n care este dificil de anticipat cum vor decurge tratativele sau de a le controla. Aici vom prezenta un mod concret de realizare a negocierii precum i cteva din pericolele ce amenin bunul curs al realizrii acesteia (capitolul 3). Modul de dezvoltare al acestor pericole precum i felul n care pot fi controlate n cursul negocierilor sunt tratate n capitolul 4. n capitolul 5 vor fi prezentate o serie de msuri i tactici ce pot fi utilizate pentru a obtine o bun desfurare a negocierilor. Comunicarea efectiv este un element esenial negocierii, iar instrumentele ce o pot determina sunt indispensabile negociatorilor, acestea fiind prezentate n capitolul 6. O bun desfurare a negocierilor depinde n mare parte de fundamentele pe care au fost construite. Pregtirea unei negocieri va fi descris n capitolul 7. n aceast prim parte a crii, un negociator experimentat va gsi unele elemente care sunt comune cu practica sa iar altele care i vor confirma nelepciunea pe care de altfel o are. Totui el mai poate gsi i unele sfaturi despre modul n care i poate mbunti comportamentul. Pentru negociatorii mai puin experimentai se vor oferi fundamentele pe care i vor construi mai trziu abilitile personale, propria art de a negocia.

CREAREA CLIMATULUI

In cadrul oricrei negocieri este necesar asigurarea unui anumit climat (atmosfer). Climatul unei negocieri poate s fie dificil, intransigent, ncordat. O alt negociere poate fi impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La alte negocieri climatul poate fi cald, prietenos i creativ; sau poate fi rece, formal, precis. Negociatorii recunosc uor diferenele de climat, dar de multe ori sunt nedumerii n privina modului de a aciona. n acest capitol vom cuta s se rspund la urmtoarele ntrebri: Unde i cum se creeaz climatul ? Ce putem face noi n aceast privin ? Ce se poate nva din modul n care Ceilali ncep negocierile ? Mai trziu se vor prezenta raiunile fundamentale, psihologice i strategice care guverneaz tipul de climat pe care negociatorii caut s l creeze. In acest capitol ns ne propunem s rspundem la ntrebarea "cum ?" i nu la ntrebarea "de ce ?" .

1.1 Perioada critic

Perioada critic n formarea climatului este scurt, foarte scurt. Ea poate fi chiar la nivelul secundelor, dar n mod sigur nu este mai mare de cteva minute. Atmosfera creat n aceast foarte scurt perioad, n care prile sunt mpreun n afara negocierilor propriu-zise, poate fi foarte durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior. Atitudinea adoptat de ctre pri poate fi la rndul ei cald sau rece, cooperativ sau suspicioas,de colaborare sau defensiv. Ritmul n care se vor desfura negocierile va fi alert sau letargic. Modul n care decurg discuiile - care este ordinea n care se vorbete i ct de mult, se stabilete tot n aceast perioad. De asemenea tactica urmrit de fiecare dintre pri devine vizibil i poate fi recunoscut de Ceilali. Desigur, aceste aspecte ale climatului nu sunt influenate doar de ceea ce se ntmpl n primele cteva momente, ci vor depinde i de ceea ce s-a petrecut n preliminariile negocierilor (nainte ca prile s se ntlneasc) sau, posibil, de modul n care vor decurge n continuare acestea, ns impresia generat n primele momente este mult mai puternic dect

orice idee preconceput cu, care prile se aaz la masa tratativelor; iar dac acestea exist, atunci pot fi nlturate foarte uor. Evident, o anumit dezvoltare a climatului va avea loc i n timpul negocierilor propriuzise, dar cel stabilit n primele momente rmne de o importan capital. El va forma nivelul n jurul cruia vor fi unele oscilaii, dar nu va avea loc nici o modificare semnificativ n sens pozitiv, (n mod excepional, dac negocierile cunosc o turnur dramatic, pe care prile reuesc s o depeasc, se va putea restabili ulterior un climat cooperativ, dar n acest moment nu ne ocupm de o asemenea evoluie a situaiei. Aceasta se va face mai trziu.) Totui, chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior, i pentru a mpiedica aceasta, este necesar parcurgerea unor pai precii n timpul negocierilor. Cheia obinerii unui climat corespunztor rmne ns legat de ceea ce s-a ntmplat n momentele iniiale. Pentru aceasta este foarte important o analiz atent i corect a ceea ce se petrece n momentele de ncepitf i modul n care putem genera un climat propice tratativelor.

1.2 Procesul crerii climatului

Mai nti vom lua n considerare ceea ce se ntmpl n mod uzual atunci cnd cele dou pri se ntlnesc prima oar pentru a negocia. La nceput, negociatorii se ntlnesc i se salut. Dup unul, dou minute - perioad n care au loc discuii de convenien - prile se aaz la masa tratativelor, ncepnd discuiile despre afaceri. nc din aceste momente negociatorii ncep s simt reaciile Celeilalte pri n ceea ce privete negocierea. Ei i pot spune: "Iar ncepe plictiseala!", sau "Of, sunt stul pn peste cap de asemenea persoane!", dar i "Cred c ntlnirea poate fi cu adevrat eficient!". Elementele obinuite ale ntlnirii i salutului sunt practic rituale i nu este necesar s explicm de ce se desfoar aa, astfel nct vom trece repede mai departe. De fapt, n acest moment creierul a recepionat deja un numr de semnale mai mare dect poate nregistra. El a nregistrat modul n care Ceilali au intrat - i anume elementele non-verbale ale contactului vizual, poziia i gesturile. A fost deja influenat de ritmul i caracteristicile micrilor, de ritmul utilizat n discuie. De asemeni, este influenat i de subiectele abordate n cursul discuiilor anterioare (dac acestea au existat). Acestea sunt impulsuri deja nregistrate n subcontient i interpretate ulterior. Caracteristicile acestei interpretri depind i de situaia din care sosete negociatorul: o situaie n care cel puin una din pri se simte nesigur, suspicioas sau chiar defensiv. Mai mult, fiecare parte se aaz la masa tratativelor cu o anumit experien anterioar, care poate s fie una provenit din negocieri dificile sau o situie ncordat - chiar un soi de iad - la firma de unde provine. Astfel vom avea o mas de impulsuri - nu neaprat evidente - ce pot fi uor interpretate n mod negativ. n aceste condiii, dac nu sunt fcui paii potrivii, atunci negocierea va ncepe ntr-o manier dificil.

1.3 Influenarea climatului

nainte de a arunca o privire asupra mijloacelor prin care poate fi influenat climatul, s vedem ce fel de atmosfer dorim s avem.

n acest moment, tema pe care o abordm este modul n care se poate crea un proces de negociere care s conduc la o nelegere comun. Climatul optim ar trebuie s fie : . - cordial, - de colaborare, - vioi, - propice afacerilor.

O atmosfer cooperativa nu se poate obine imediat, ci se face n timp i cu tact. Problemele de afaceri nu se vor discuta imediat dup nceperea ntlnirii. Cele dou pri trebuie s aib suficient timp pentru a ajunge pe aceeai lungime de und, s-i aduc gndirea i comportamentul la un numitor comun. Din aceste motive este necesar ca subiectele abordate s fie neutre, tar a fi legate de afacerile propriu-zise. De exemplu, se poate discuta despre: - experiene recente - ce fel de zi a avut oaspetele, persoanele cu care s-a ntlnit etc; - subiecte exterioare - fotbal, hochei, golf sau chiar (n' cazul n care nu sunt prea deprimante) evenimentele de ultim or; - situaia personal a oaspetelui, artnd un real interes fa de aceasta i excluznd ameninrile. De exemplu, ntrebarea uzual pentru nceput "Ce mai facei?" d un aspect intim discuiei. Un rspuns n aceeai manier poate fi "M simt foarte bine. Miam petrecut week-end-ul la pescuit i a fost nemaipomenit. Dumneavoastr ce ai fcut?". - pentru negociatorii care s-au mai ntlnit n trecut, alte subiecte pot fi legate de experiena social comun sau ultimile succese. Aceste discuii introductive conduc prile la o anumit sincronizare, la o "ntlnire a minilor" acestora. De asemeni mesajele non-verbale sunt foarte pregnante n aceste momente. Prima impresie este cea lsat de nfiare. Aceasta poate conduce la ncredere sau la nesiguran, relaxare sau tensiune, discuii constructive sau letargice. Elementele cheie ale nfirii, cele care vor ntri impresia iniial, sunt capul, spatele i umerii. n plus, este de preferat ca i mbrcmintea s fie ntr-un anume mod concordant, deoarece ea poate fi ntunecat sau strlucitoare, conformist sau nonconformist, ngrijit sau neglijent. (Pentru mai multe amnunte n aceast privin se poate consulta referina l de la sfritul crii.) Punnd acestea n practic, apar ca eseniale trei aspecte: 1. 2. 3. La un om de afaceri, Ceilali se ateapt s fie ngrijit i bine mbrcat. Un om de afaceri englez ar trebui s fie mbrcat n costum nchis la culoare. Dac vizitai o ar cu obiceiuri formale (ca Norvegia sau Frana), atunci ceilali oameni de afaceri se ateapt ca i dumneavoastr s fii formal, n schimb, n ri mai puin formale (ca Suedia sau Danemarca) mbrcmintea are o mai mic importan. Rmne important s fii ngrijit, dar inuta poate fi foarte bine un sacou i pantaloni n loc de un costum.

Impresia iniial datorat inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice, aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Exist o mare putere a primului contact vizual ntre pri. Privirile pot fi deschise sau furiate, inspirnd ncredere sau suspiciune. Alte influene sunt datorate expresiei feei i gesturilor. De exemplu, o strngere de mn poate fi interpretat fie ca o poziie rezonabil, fie ca una de for, fie ca una slab. In

societatea occidental, gestul de a pune mna stng pe umrul partenerului de discuie n timp ce se strng minile este interpretat fie ca exuberant: "Exagereaz! E mai bine s fiu atent!", fie ca o demonstraie de for: "A fost o strngere puternic, ncearc s m domine!". i mirosul poate contribui la crearea climatului; cineva (negociator strlucit chiar) poate s nu fie tolerat de partenerii de discuie dac nu prea trece pe la baie. Ritmul discuiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul n care partenerii fac micrile iniiale - viteza cu care se intr n camera de negocieri, viteza cu care gazda i ncepe atribuiile, ritmul,n care debuteaz discuiile, n stabilirea acestuia, cea mai frecvent dificultate este nesigurana despre ceea ce se va spune n primele momente. De aici apar pauzele i ntrzierile ce pot conduce la un ritm lent al procesului de negociere. Pe de alt parte, graba i nervozitatea pot crea un punct de plecare neadecvat. Plecnd de la aceste observaii, putem crea o atmosfer vioaie i propice afacerilor. Preliminariile (cele discutate pn acum), adic prima discuie i impresiile non-verbale, vor stabili tonul i starea ulterioar a tratativelor. Negocierile ncep nc din momentul n care se st n picioare, naintea nceperii negocierilor propriu-zise, deoarece formalitile sociale pot fi mai uor ndeplinite stnd n picioare dect aezai pe scaune. De exemplu,dac se st n picioare este mai uor s se schimbe unghiul de contact sau s se indice cu mna o anumit micare (cum ar fi aranjarea persoanelor la mas) n comparaie cu poziia aezat, n care libertatea de micare este mult mai mic. Mai mult, deplasarea de la poziia n picioare la poziia aezat poate sublima trecerea de la partea introductiv, cea a formrii atmosferei, la negocierile propriu-zise, astfel reuind s se impulsioneze formarea unui mediu propice afacerilor. Adesea s-a demonstrat c pentru nceput, formarea climatului este mai bun atta timp ct se st n picioare. Merit o mic atenie i durata acestei perioade de nceput (perioada de deschidere a discuiilor), care se mai numete i perioada de "topire a gheii". Aici exist o neconcordan generat de tendina de a se ncepe ct mai repede negocierile propriu-zise, pe de o parte, iar pe de alt parte de necesitatea, deseori intuitiv, de a avea suficient timp pentru adaptarea prilor una cu cealalt. Sugestia mea este s se ia n considerare 5 la sut din timpul estimat pentru negociere ca fiind necesar pentru topirea gheii. Astfel, dac ntlnirea este programat s dureze o or, atunci aceast durat ar fi cam de trei minute. Dac negocierile se ntind pe parcursul a cteva zile atunci este de preferat ca partenerii de discuii s ia prnzul sau cina mpreun nainte de primele ntlniri dedicate afacerilor. Perioada de formare a climatului este deosebit de important i atunci cnd negocierea se face de ctre o echip i nu de negociatori individuali. De exemplu, atunci cnd se ntlnesc pentru prima dat dou echipe de patru negociatori, are loc o scen ncrcat de prezentri i de strngeri de mini. Aceast perioad risc s fie confuz, iar comunicarea ntre parteneri este foarte redus. Dup ce se termin formalitile de prezentare i de strngere de mini se formeaz un cerc de 8 persoane, cu o atmosfer rece, n care una sau dou persoane discut iar restul rmn neimplicate. Vom putea nltura acest neajuns dac vom sosi n grupuri mai mici. Cei opt pot fi uor mprii n cteva grupuri, fiecare cu 2-3 persoane din echipe diferite, nuntrul acestor grupuri mici ar trebui s se aud - i ar fi bine s fie aa - un zumzet imediat de conversaie. Acest zumzet prietenesc este un fond sonor potrivit pentru toi opt i poate conduce la instalarea unui proces cald de comunicare nc nainte de nceperea negocierilor propriu-zise.

1.4 Micrile de deschidere

Micrile de deschidere vor stabili pe de o parte climatul relaiilor dintre pri, iar pe de alt parte vor oferi infirmaii despre caracterul, atitudinile i inteniile Celeilalte pri. Totui, n acest moment impresiile despre Ceilali trebuie interpretate cu pruden. Vom vedea n curnd care sunt paii procedurali ce trebuie parcuri n conducerea negocierilor i forma n care pot fi influenate acestea. Prin acestea vom pregti un teren de negociere ferm dar i flexibil (utiliznd metode ce vor fi discutate n amnunt n capitolul 7). Acum ns, trebuie s utilizm informaiile obinute din comportamentul iniial, nc nainte de a discuta despre afaceri, n acest moment putem descoperi dou aspecte diferite ale negociatorului: unul se refer la experiena i metodele sale iar al doilea la stilul de negociere. Experiena i metodele vor fi artate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie i durata perioadei de topire a gheii. Dac va fi ezitant n timpul micrilor de deschidere sau dac se grbete s discute despre afaceri - atunci putem trage concluzia c avem n fa un negociator neexperimentat. Observarea elementului uman este foarte important n arta de a negocia i trebuie s fac parte din arsenalul metodelor utilizate de orice negociator. Stilul va fi artat de modul n care discut n perioada de deschidere, n particular, un negociator cu experien ce caut cooperarea ntre pri va accentua aspectele neutre. Cei care doresc s-i mreasc puterea se vor comporta diferit: vor cuta s identifice care sunt avantajele situaiei proprii i care i sunt prile slabe, s determine prioritile partenerilor. Va analiza nu numai situaia Celorlali, ci va trece i la un nh ci personal, analiznd situaia persoanei cu care discut, valoarea sa, gradul de ncredere pe care o poate avea, domeniile sale de interes sau modul n care.l poate manevra. n aceast situaie informaiile sunt foarte importante pentm un negociator ce caut s conduc negocierile doar n interes propriu, n detrimentul partenerilor de tratative. El va obine informaiile printr-un comportament tios n cursul negocierilor. Iar dac jocul se joac dup regulile nescrise ale ctigului doar n interes propriu, atunci are dreptate. Dac observm elementele unei posibile confruntri trebuie s fim foarte ateni. Nu putem fi nc siguri de modul n,care vor continua negocierile, dar mai exist o raz de speran. Totui, nu ntotdeauna acestea sunt semnele unei viitoare btlii, ele pot fi i semne de nervozitate, lips de experien sau oboseal. Dac situaia se ndreapt totui spre o confruntare, atunci va fi uor s se adopte o atitudine defensiv mai nti pentru ca apoi s se intre n btlie. n acest moment nu tim nc ce cale trebuie urmat. Se va porni cu intenia de a se crea un climat orientat ctre nelegere, n msura n care este posibil. Comportamental nostru trebuie s fie cordial i colaborativ pentru a da partenerului ansa de a se adapta acestuia, pe de o parte, iar pe de alta pentru a obine timp n vederea unei analize pertinente a situaiei i alegerea unui rspuns coreei. Tehnica prezentat are scopul de a ndeprta ameninarea unei confruntri i de a obine negocieri cordiale. Pentru aceasta se va continua cu utilizarea unor elemente neutre i, posibil, de a ne preocupa de bunstarea partenerilor (evident n msura n care nu afecteaz propriile interese). S considerm urmtorul dialog de deschidere : "Bun ziua. mi pare bine c v vd." ''Plcerea este de partea mea. Cum v mai merg afacerile?"

"Acesta va fi un punct important n discuia noastr; dar sunt bucuros s v vd aici. Dumneavoastr cum ai nceput ziua?" ''O, foarte bine. Mai avei necazuri cu livrrile?" "Bine, despre livrri tocmai aveam de gnd s discutm. Dar ai servit masa astzi? De o cafea ce spunei?' Acesta nu este neaprat un dialog excepional. El poate chiar s nu aib nici o semnificaie n desfurarea negocierilor. Dac vizitatorul va continua dup aceasta s pun ntrebri, atunci trebuie s ni se aprind cteva beculee. Chiar dac se va ndrepta ctre subiecte mai generale, aceasta nu va schimba faptul c un becule a fost aprins - adic situaia se ndreapt ctre o confruntare - dar mai exist o posibilitate ca aceasta s fie evitat. De obicei nu este bine ca n acest stadiu al discuiilor s se formeze o prere ferm despre orientarea partenerilor. Vom avea ns primele impresii pentru a continua cu faza deschiderii discuiilor despre afaceri.

1.5 Rezumat
Care trebuie s fie comportamentul nostru la nceputul ntlnirii? Se va intra ntr-o inut dreapt, demn, cu o expresie prietenoas i deschis, cu umerii relaxai, ai mna dreapt liber, curat i bine mbrcat. 2 Strngerea minilor i primul contact vizual trebuie s inspire ncredere i credibilitate. 3 Micrile i discursul vor fi fcute ntr-un ritm vioi (dar nu nervos i grbit). 4 Se vor adopta subiecte de conversaie neutre. 5 Se va folosi aproximativ 5 la sut din timpul estimat al negocierii pentru "'topirea gheii". 6 Se va sta n picioare n momentele introductive, iar dac negocierea se face pe echipe, atunci se va sta n mici grupuri mixte. Ce se poate obine procednd n acest mod ? 1 2 3 4 Se va stabili o atmosfer cordial, ce va fi bazat pe practici sociale normale. Se va crea un climat potenial favorabil colaborrii, nc nu a nceput o colaborare efectiv - aceasta va veni n etapa urmtoare (a formalitilor de deschidere) - dar au fost nlturate ostilitatea i atitudinile defensive ce pot duna colaborrii ulterioare. S-a stabilit un ritm vioi al micrilor i discuiilor, pregtit pentru deschidere a negocierilor. nc nu s-a stabilit o atmosfer propice afacerilor. Pentru aceasta este necesar s se atepte formalitile de deschidere, n schimb, nu vor fi atinse prematur subiecte contradictorii. 1

Astfel, am creat o mare parte a climatului vioi i cordial pe care ni-1 dorim, dar va fi nevoie nc de multe eforturi pentni a obine colaborarea i atmosfera propice afacerilor.

2
DESCHIDEREA NEGOCIERILOR

Dorind s ajung la o nelegere, cele dou pri au stabilit (sperm) o atmosfer cordial i vioaie i s-a creat un teren fertil pentru dezvoltarea afacerilor i a negocierilor. Ce vom face acum ? Ne vom deplasa ctre o alt etap important a negocierilor n care se vor determina rapid direcia de evoluie i posibilitile de dezvoltare ale procesului de negociere, fie explicit, fie prin precedenele stabilite n aceast foarte important perioad. Pentru a obine negocieri creative, vom cuta s rspundem n acest capitol la urmtoarele ntrebri: De ce este att de important aceast perioad ? Ce dorim s realizm ? Cum vom proceda ? Cine va conduce procesul negocierii ?

2.1 De ce este att de important aceast perioad?

n primul rnd, aceast perioad este important deoarece energia i concentrarea sunt n mod natural la un nivel nalt la nceputul oricrei activiti. Va exista o perioad de timp la nceput, n care fiecare va fi foarte concentrat, cutnd s neleag ct mai bine aciunile partenerilor. Energia i concentrarea acestui moment se vor deteriora rapid. Dup o perioad n care persoanele stau mpreun, atenia i concentrarea ncep s slbeasc i fiecare va omite unele mesaje sau chiar nu va observa fapte importante. Dar pentru o perioad scurt de timp ne ateptm la o concentrare maxim. n al doilea rnd, importana perioadei const n faptul c subiectele deschiderii vor fi stabilite tot acum. Alegerea acestora i forma n care vor fi discutate va stabili un precedent pentru modul n care vor fi abordate i subiectele urmtoare; astfel modelul negocierii se poate stabili n primele 2-3 minute. Iar acesta, odat stabilit, este dificil de modificat, n aceast etap este uor de ales subiectele de discuie i de creat condiiile pentru tratativele ce vor urma ntre pri.

n al treilea rnd, aceast perioad este important datorit atitudinilor ce vor fi formate acum. Fiecare parte va primi semnale despre ceea ce spune i face cealalt parte, formndu-i preri despre caracterul Celorlali i modelndu-i n consecin comportamentul, n aceast etap prile sunt atente la orice ar putea fi interpretat ca semn de agresiune i vor deveni fie defensive, fie vor trece la contraatac. n al patrulea rnd se va stabili "ordinea interveniilor", adic ordinea n care se va interveni n discuii. Pentru a face o comparaie plastic, ntr-o curte ginile i recunosc uneia alteia prioritatea n a ciuguli porumbul. Nu este clar cum se stabilete aceast ordine, dar este sigur c ginile o recunosc i o respect. Evident, oamenii nu sunt gini, dar sunt foarte sensibili la ordinea n care intervin, i n mod particular la ordinea stabilit naintea negocierilor propriu-zise. Acestea sunt, deci, cteva din motivele pentru care aceast perioad a micrilor de deschidere este foarte important atunci cnd negociatorii s-au aezat la masa tratativelor. Un bun negociator trebuie s poat obine un avantaj n aceast perioad. Pentru aceasta el va trebui s-i cunoasc foarte bine obiectivele i metodele ce pot fi utilizate.

2.2 Obiectivele deschiderii

n acest moment al negocierilor, obiectivul este de a stabili o nelegere comun. Scopul nostru este acum de a demara negocierile ntr-o direcie ce face posibil un avantaj maxim pentru ambele pri. Presupunem c deja s-a stabilit o atmosfer cordial i vioaie, iar acum va fi necesar s se stabileasc: - o atmosfer propice afacerilor; - psincronizare_a prilor care va conduce direct la nucleul negocierilor; - unjpjp^es_de_cooperare nc din primul moment al negocierilor; - o bun neleggrg. a secvenei de activiti Ce pot fi anticipate de ctre ambele pri; - continuarea i dezvoltarea ritmului stabilit anterior.

2.3 Metode utilizate n procesul de deschidere

Pentru a face o mai bun descriere a modului n care trebuie acionat n acest moment este necesar s se disting cele trei dimensiuni ale unei negocieri. Acestea sunt: 1. coninutul; 2. procedurile; 3. interaciunile personale. Coninutul d gama subiectelor ce vor fi abordate. De exemplu, n negocierea contractelor din domeniul petrolier, coninutul va fi dat de stabilirea calitii petrolului, a 1 cantitii, a modului i termenelor de livrare, a modului de plat etc. n cele bancare, coninutul este dat de bani, adic sumele necesare, durata mprumutului, sigurana mprumutului i returnarea acestuia, ntr-o negociere din construciile de maini acesta va fi dat de specificaiile tehnice, controlul calitii, preul, livrarea sau termenele aferente, n negocierile contractelor de munc (fie cu sindicatele, fie cu persoane individuale) se vor

Prin procedur vom face planificarea i controlul ntlnirii, pregtirea mediului n care se vor desfura tratativele i a subiectelor ce vor fi discutate, a modului n care vor decurge discuiile n continuare. Interaciunile personale vor da modul n care persoanele implicate n negociere interacioneaz una cu cealalt, modul n care personalitile lor intr n colaborare sau n conflict, maniera n care influeneaz negocierile una dintre pri i reaciile pe care cealalt parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile att pentru negocierile individuale ct i pentru cele n echip. Negociatorii ce vin n contact trebuie n primul rnd s se adapteze unii cu ceilali ca oameni, i n al doilea rnd s adopte o anumit procedur n ceea ce privete discuiile ce vor urma. Vor fi nesiguri si nu se vor simi n siguran dac se avnt n discuiile de deschidere fr a avea o imagine clar a ceea_ce se dorete a fi obinut y m r^ ipod " UtlizndTermenii descrii anterior, prima operaie necesar privete dimensiunea interaciunilor personale i obinerea unui bun climat de negociere.' Apoi este necesar a se lucra asupra procedurilor ce vor fi urmate nainte de a se intra n abordarea coninutului. S plecm de la momentul iniial, n care prile sunt nc n picioare. Pentru a se face trecerea de la relaiile personale la o atmosfer de afaceri, prile se deplaseaz ctre locurile pe care se vor aeza pentru perioada de topire a gheii. Imediat chiar, aciunile alese pot confirma ritmul vioi ce este cutat. Vom avea o foarte scurt perioad (poate chiar 10 secunde) n care persoanele vor sta jos i i vor aranja hrtiile - aceasta este pauza necesar prin care se poate intra n noua dimensiune, cea a afacerilor - dar nu trebuie s fie o ntrziere prea mare sau o ezitare nainte ca primul comentariu s aib loc. Aceast pauz i are influena sa n ritmul n care vor decurge n continuare negocierile. Astfel vom avea ritmul n care prima persoan va vorbi, ritmul n care i se va rspunde, ritmul n care se va face comentariul introductiv. Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o atmosfer pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial introductiv a topirii ghei, altfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor posibiliti de dezvoltare a discuiilor, n acest moment ns, este necesar formarea unor idei clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se doresc a fi fcute aceste negocieri. Unde va fi pus accentul n continuare? De regul, exist 4 subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor^ : scopul, planul, durata i personalitile negocierii. ~ ' Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din urmtoarele : 1. Explorativ - pentru a descoperi care pot fi interesele comune. 2. Creativ - n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru ambele pri. 3. Prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru aceasta. 4. O nelegere de principiu. 5. O nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice. 6. Ratificarea unei nelegeri negociat anterior. 7. Revederea evoluiei situaiei i a planurilor.
1)

include termenii n care se face angajarea, salariile sau recompensele ce vor fi acordate, atribuiile de serviciu .a.m.d.

n engleza: "cei 4 P" : Purpose, Plan, Pace, Personalities (nota trad.)

8. Calmarea unei dispute etc.

Planul este dat de agenda ntlnirii, adic subiectele ce vor fi discutate i ordinea n care cele dou pri le vor aborda. Durata va indica timpul estimat ca fiind necesar negocierii precum i ritmul n care cele dou pri vor muta. Personalitile sunt date de structura intern a persoanelor din fiecare echip - respectiv ce sunt, ce fac i ce pot face acestea pentru ca ntlnirea s devin semnificativ. Aceste elemente, i n special primele trei - scopul, planul i durata negocierii - sunt subiecte ce trebuie pregtite efectiv nainte de ntlnire. (Vom prezenta detaliat n capitolul 7 aceste elemente.)
A

2.4 nceperea procesului de deschidere

Elementele prezentate anterior sunt subiecte ce vor fi acoperite n primele cteva momente. Modul n care acestea vor fi introduse este de asemenea foarte important. Metodele folosite creeaz imediat un sens al nelegerii i dezvoltarea natural a negocierilor ctre o nelegere comun. Din nou, practica este simpl. Trebuie s se introduc cuvntul 'nelegere" rrtiHm_cpntext n care ceajal parte n mod siguro va accepta. De exemplu : "Putem stabili mai nti o nelegere n ceea ce privete procedura? Mi-ar plcea s cutm mpreun subiectele pe care dorii s le discutm n aceast dup-amiaz i modul n care dorii s o facem. V convine acest program? ';

Imediat s-a dat un sens ntlnirii - acela de a se discuta despre o nelegere, prin formularea unei ntrebri ce poate avea rspunsul: " Da, sunt de acord." Acum trebuie s se stabileasc att procedura ct i sensul nelegerii. Aceasta o putem face printr-im dialog de genul urmtor :
"Ei bine. noi vedem aceast ntlnire ca fiind pur exploratorie - doar pentru a schimba informaii despre poziiile pe care ne aflm. Este ceea ce v-ai propus i

dumneavoastr ? "

afaceri mpreun'" "Bineneles, vom fi bucuroi s o facem la momentul potrivit. V convine ca ntlnirea noastr s dureze aproximativ o or ? " "Excelent ! " "Bine. atunci v propun s discutm cam 40 de minute despre situaia n care ne aflm. Apoi, pentru nc 20 de minute, s ncercm s descoperim care sunt posibilitile de a ne situa pe poziii comune." i aa mai departe, stabilind astfel procedura de deschidere ce va fi urmat, coninutul, durata i planul discuiilor. Urmnd regula stabilit, relevarea celui de-al patrulea element urmrit - personalitile - se face prin relevarea rolului fiecruia i a intereselor dominante. Dar, nainte de aceasta, ne ntoarcem i insistm pe sensul ce va fi dat nelegerii:

pas. Ne-ar conveni ca discuiile s fie canalizate spre domeniul n care vom face

"Nou ne-ar plcea s schimbm cteva cuvinte i apoi s trecem la urmtorul

" O.K., atunci suntem de acord cu scopul acestei ntlniri, cu ritmul n care vom lucra, precum i cu calea pe care vom merge. Primul pas am dori s fie prezentrile, mi permitei s ncep ? " Astfel, negocierile vor ncepe cordial i colaborativ - prin utilizarea celui de-al patrulea element, personalitatea (prin prezentrile ce se vor face), ca un pod de legtur cu substantivul nelegere, cuvnt cheie ce a fost introdus iniial.

2.5 Cine va conduce discuiile ?

Oamenii sunt foarte sensibili la folosirea forei, la puterea deinut de Cealalt parte, iar negociatorii sunt sensibili (n particular) la ordinea n care se ia cuvntul ("ordinea interveniilor") n momentele deschiderii. Problemele ce apar acum sunt: - cine va vorbi primul? - cine va propune planul negocierilor? - cum se va distribui timpul de vorbire ntre cele dou pri? Cteva sugestii despre modul de abordare a acestor subiecte sunt prezentate n continuare: 1. Se va diviza dialogul. Timpul n care se vorbete i cel n care se ascult propunerile partenerilor trebuie s fie aproximativ egal, cu excepia cazului n care s-a stabilit o procedur n care una din pri conduce discuiile, deci va vorbi mai mult. 2. Se vor formula ntrebri i rspunsuri concise, n procedurile de deschidere interveniile trebuie s fie scurte i interactive, nu secvene de monologuri lungi pentru fiecare parte. 3. Vom fi concesivi i vom oferi ample posibiliti Celorlali de a face comentarii, de a lua iniiativa. Aceasta se va face ct mai curnd posibil, punnd ntrebri adecvate i susinnd permanent obinerea unei nelegeri. 4. Vom fi agreabili i ct mai rezonabili posibil n cursul procedurii de deschidere, aprobnd sugestiile partenerilor. A aproba este n mod obinuit mai productiv. dect a introduce puncte devedere conflictuale. Utiliznd aceste sugestii, preocuparea n legtur cu ordinea n care se vorbete poate fi redus la maximum. Chiar de la nceput, imediat dup ce prile s-au aezat, trebuie s se impun un start vioi discuiilor. Aceasta nu se va ntmpla dac prile stau i ateapt ca Ceilali s nceap primii i de aceea este necesar ca cineva s preia conducerea discuiilor. Evident, dac vizitatorii nu se ofer rapid s conduc discuiile, este de datoria gazdelor s pun o ntrebare de genul: "Ce spunei, ne putem nelege mai nti n privina procedurii ce o vom urma? ".

2.6 Utilizarea deschiderii

Deschiderea sugerat anterior acoper toate elementele amintite: scopul ntlnirii, planul, durata acesteia i personalitile, n general, o asemenea abordare se poate folosi n aproape toate cazurile.

Chiar atunci cnd baza negocierilor a fost stabilit n corespondenele preliminare este foarte important ca ambele pri s aib acelai scop, plan i s estimeze aceeai durat pentru negocieri. Aceste aspecte vor rmne n afara negocierilor propriu-zise, dar este esenial ca ele s existe n contiina fiecruia. Stabilirea spiritului de colaborare i nelegere se va face tot n acest moment. Aceste elemente se pot aplica i n cazul n care una dintre pri ncearc s foreze un alt nceput pentru tratative. Se mai poate ntmpla ca una din pri s nceap negocierile abordnd cu entuziasm o direcie particular. Poate fi lsat s mearg pe aceast cale. dar mai nti este bine s se stabileasc exact de ce are loc ntlnirea i cum se poate conlucra. Un negociator experimentat nu va ovi s ntrerup o asemenea deschidere. De exemplu, atta timp ct se st jos, iar Ceilali ncep prin a aborda direct problemele de afaceri ("Am dori s aruncm o privire asupra preurilor, i am dori s facem cteva..."); atunci probabilitatea ca negocierile s nceap cu o ameninare este foarte mare. Aceasta va conduce la o nenelegere de cel puin cteva minute. Atunci cnd tindem ctre o nelegere comun acest fapt trebuie prevenit, i va fi esenial ca partenerul s fie ntrenipt: ''Scuzai-m un ' moment, dar putenLncepe prin a stabili procedura^? Impresia mea este c ne-am ntlnit pentru a ajunge la un acord de principiu. Este ceea ce dorii i dumneavoastr?'1. i aa mai departe - insistnd s se stabileasc cele 4 elemente ale procesului de deschidere i obinerea unei nelegeri.

2.7 Controlul strategiei

n aceast etap este nevoie s se controleze strategia urmat. Scopul nostru este acum de a obine negocieri colaborative, iar aceast abordare este destinat s mping lucrurile mai departe n aceast direcie. Deschiderea d noi posibiliti de a observa dac Ceilali sunt sau nu interesai n a colabora, n acelai timp i partenerii vor putea observa inteniile noastre de colaborare. Din comportamentul lor se vor desprinde noi semnale asupra inteniilor pe care le au, iar dac refuz cooperarea ce le-a fost propus la nceputul ntlnirii, atunci se poate presupune c nu vor coopera nici pe parcursul negocierilor. Negocierile adoptate de aceast parte vor fi doar n avantajul ei i de aceea este necesar adoptarea unei contra-strategii de rspuns. Comportamentul Celorlali va fi i el unul modificat, din unul nclinat ctre nelegere ctre unul n care se va ncerca obinerea de ct mai multe avantaje. Dar nu ntotdeauna Ceilali vor arta semnale puternice de conflict, n schimb vor arta dificulti n a stabili o abordare comun, constructiv. Muli oameni cred c negocierile sunt o form de rzboi; tocmai de aceea este necesar s se mping negocierile ctre o form colaborativ. Dac vom utiliza cu succes aceast tehnic pentru deschiderea unei negocieri cooperative, atunci s-au creat o mulime de posibiliti pentru buna continuare a acesteia. Mai mult, nc nu s-a ajuns la etapa n care s fim obligai s alegem ntre o strategie cooperativ i una agresiv-defensiv. nc mai exist posibilitatea de a testa inteniile Celorlali i de aceea, pentru moment, vom continua prin a fi rezervai. Se poate ntmpla, ns, s se observe la ceilali un semnal de btlie chiar dac noi vom adopta o strategie cooperant. Rspunsul nostru trebuie s fie n prim instan unul cooperativ. Abia dup *ce s-au epuizat toate mijloacele posibile pentru stabilirea unei cooperri se va declana rzboiul.

2.8 Rezumat
n acest capitol se prezint mutrile ce trebuie efectuate n deschiderea negocierilor pentru a obine o atmosfer propice afacerilor. Acestea sunt: 1. Se va folosi n mod pozitiv puterea momentelor de deschidere. 2. Se va acoperi ntreg procesul - de ce suntem aici, ce trebuie fcut, ct timp i cu ce vitez, cine este acolo -. adic cele 4 elemente ale deschiderii : scopul, planul, durata i personalitile. 3. Se vor accentua elementele nelegerii dorite naintea negocierilor propriu-zise. 4. Se va stabili cu partenerii un plan comun de abordare a problemelor. 5. Se va rezolva problema sensibil a "ordinii interveniilor" printr-un dialog interactiv, i un comportament concesiv i rezonabil. 6. Se va utiliza aceast abordare ca pe o rutin: continund s o utilizm chiar dac momentele preliminarii arat c Ceilali ar dori s urmeze o cale diferit. Adoptnd cele de mai sus, vor rezulta; Un sentiment imediat de nelegere i cooperare. Posibilitatea obinerii de bune rezultate i a unei nelegeri comune. O mai bun nelegere a ceea ce se dorete a fi fcut. Uri mod comun de a gndi i un plan de aciune comun care mai trziu va fi utilizat pentru a netezi complexitatea negocierilor. 5. Noi posibiliti de a verifica dac i Ceilali au interese comune de a ajunge la o nelegere. 6. Dezvoltarea ulterioar a climatului, de la unul anxios la unul cordial, cooperativ, vioi i propice afacerilor. 1. 2. 3. 4.

3
REALIZAREA UNEI NEGOCIERI

, . . Dup$ etapele formrii climatului,i a (deschiderii, negocierile intr n faza tratativelor propriu-zise. Ne aflm ntr-o perioad excitant i dramatic, n timpul creia numeroase idei i,jjg$eii,\diM atenia negociatorilor. : Aceast bogie de activiti poate devemi foarte uor un amalgam. Pentru a-1 putea controla i a-i pstra mintea limpede i concentrat la coninutul negocierilor, negociatorul trebuie s pregteasc bine i s tie ce se va ntmpla n continuare. El trebuie s cunoasc bine modul de a realiza o negociere. Acest capitol este dedicat realizrii iiegopienlor. . Scopul su este de, a defini cteva aspecte ce sunt comune tuturor negocierilor. Dup ce vom defini ceea ce presupune realizarea unei negocieri, vom aborda modul n care trebuie conduse'negocierile (capitolul 4). Vom examina acum patra aspecte distincte ale realizrii negocierilor: 2. 3. 4.

1. Fazele negocierii;

Abordare general sau abordare direct? Fotma confruntrii; Structura concentrrii.

3.1 Fazele negocierii

Orice negociere este format din cinci faze: Explorarea. Prezentarea ofertelor. Negocierea ofertelor. Stabilirea aranjamentului. Ratificarea. n faza explorntorie tipurile de activiti ce au loc sunt: - prile i fac o idee despre cerinele Celorlali; - se d un sens comun direciei n care se va merge n cursul negocierilor;

- se vor stabili atitudinile; - se vor recunoate cile ce vor fi urmate i aranjamentele ce vor fi negociate. n faza prezentrii ofertelor una sau ambele pri vor expune ofertele ce se doresc a fi negociate. n faza negocierii ofertelor se va cuta obinerea avantajului maxim de ctre pri. n cursul negocierilor va exista un moment n care fiecare parte i va atinge scopul propus - sau va fi ct mai aproape de el. Cu aceasta ncepe faza stabilirii aranjamentului. n sfrit, procesul se ncheie cu ratificarea nelegerii, de obicei n scris, uneori incluznd i detalii legale. Maniera n care vor fi abordate aceste faze depinde de fiecare negociator. De multe ori, acestea nu se succed ntr-o ordine strict, ci pot fi parcurse fie n alt ordine fie revenindu-se de la o etap la alta, n funcie de mersul negocierilor. Se pot parcurge toate aceste etape n ceea ce privete un anumit aspect al negocierilor i apoi s se reia totul de la capt pentru un alt aspect. Pentru un control efectiv al tratativelor, negociatorului trebuie s-i fie ns foarte clare cele cinci faze ale negocierii: explorarea, prezentarea ofertelor, negocierea ofertelor, ncheierea acordului i ratificarea.

3.2 Abordare general sau abordare direct?

Negocierile pot fi abordate ntr-o manier general atacnd toate aspectele posibile i urmrind realizarea unor progrese n ceea ce privete toate problemele discutate, apoi se revine la o nou abordare general, se obin noi informaii i se realizeaz noi progrese n derularea negocierii. O alt modalitate de a negocia este de a ne concentra atenia asupra unei singure probleme, discutarea complet a acesteia i apoi se trece la urmtoarea problem a negocierii. n cazul abordrii generale - sau abordarea pe orizontal - succesiunea discuiilor va fi: - mai nti se stabilete modul de discuie; - se trece la discutarea fiecrui aspect al negocierii, din perspectiva abordrii generale; - se intr din ce n ce mai mult n discutarea detaliat a aspectelor particulare. n cazul unei abordri directe - sau a abordrii pe vertical - secvena discuiilor va fi: - se va ncepe cu o anumit problem, care se va defini i apoi se vor lmuri toate aspectele legate de aceasta; - se atac urmtoarea problem, care se aprofundeaz; - se trece apoi la a treia problem; - se continu astfel pn cnd fiecare aspect este stabilit n detaliu. De exemplu, s considerm o negociere n care se discut patra probleme de baz: preul, livrarea, condiiile livrrii i calitatea, n cazul abordrii orizontale, aceste aspecte vor fi identificate n faza exploraiorie. Fiecare parte i va arta preferinele i prioritile fa de aceste probleme. Forma unei nelegeri preliminare cu privire la aceste aspecte va deveni evident n aceast etap. Apoi fiecare parte i va prezenta ofertele (sau cerinele) asupra fiecruia din aceste patru aspecte. Va avea loc o prim negociere a ofertelor prezentate

parcurgnd toate problemele ridicate. Apoi va urma o a doua pentru a lmuri mai multe detalii. Iar dac este necesar, va urma o a treia .a.m.d. n cazul abordrii verticale, procesul negocierii se va concentra asupra fiecreia din problemele abordate. Mai nti se vor prezenta ofertele de pre i se vor negocia acestea. Numai dup ce se va ajunge la o nelegere n privina preului se va trece la negocierea livrrilor, apoi a cantitilor i a calitii, urmndu-se aceeai procedur. Sintetiznd, cele dou abordri se disting prin: - n cazul abordrii generale (sau pe orizontal) se avanseaz prin parcurgerea tuturor problemelor simultan, n runde succesive; - n abordarea direct (sau pe vertical) se analizeaz la un moment dat o singur problem pn se ajunge la o nelegere, i apoi se trece la urmtoarele.

3.3 Forma confruntrii

n orice negociere pot aprea diferene ntre viziunile prilor cu privire la desfurarea acesteia. Vom analiza dou puncte de vedere distincte care sunt i cele mai des ntlnite: modul "lider" i modul "independent". n cazul celei dinti, una dintre pri face oferta, iar. Ceilali o analizeaz i vd dac sunt de acord sau nu cu ea. n cazul celui de-al doilea punct de vedere (modul independent) una dintre pri face oferta, iar cealalt cere lmuriri cu privire la aceasta, caut s neleag motivele pentru care a fost fcut. Apoi separat, i definete propria sa poziie, pe care prima parte va cuta s o clarifice. De exemplu, un dialog n modul "lider" poate fi: "- Preul nostru este de 150 lire pe bucat. - 150 de lire? Extraordinar! Este mult mai mult dect ne putem permite! Cum justificai acest pre? - Am pornit de la preul pieei pentru produsele similare pe care tocmai le-am vndut. - Este uimitor! Cunoatem concureni de-ai d-voastr care vnd mai ieftin. Trebuie s lsai din pre." Secvena corespunztoare n modul "independent" ar fi: "- Preul pe care l cerem va fi de 150 de lire pe fiecare bucat. - Acesta este preul unitar, da? - Da, preul unitar. - Include transportul i taxele? - Este inclusiv transporturile i exclusiv taxele. - Deci oferta d-voastr este de 150 de lire pe bucat, inclusiv transporturile i exclusiv taxele. - Corect - Oferta noastr este de 120 de lire, exclusiv transportul, dar cu taxele incluse." i aa mai departe. Prima parte i expune punctul de vedere; a doua caut s clarifice toate aspectele ce pot aprea. Dup ce se va lmuri cu privire la acestea, va face propria ofert ce va fi discutat n continuare.

n practic, exist multe diferene ntre aceste abordri, n primul caz, prile vor argumenta, una n faa celeilalte, poziiile pe care se situeaz cu privire la fiecare aspect, n al doilea caz se pornete de la cunoaterea poziiilor individuale i apoi se caut concilierea lor.

3.4 Evoluia concentrrii

Atta timp ct prile comunic, aa cum fac n cadrul ntlnirii stabilite pentru negociere, se dezvolt o puternic energie i concentrare din partea acestora. Energia este la nivel nalt nc din preliminariile negocierilor (din perioada critic de 2-3 minute a momentelor de deschidere, ce a fost discutat n capitolul 2). Concentrarea iniial slbete foarte rapid dup aceste momente. Ceva mai trziu, descreterea este mai puin accentuat. Acest declin va continua pn ctre etapa final, cnd va reveni la cote nalte. Atunci cnd prile i dau seama c sunt n preajma obinerii unei concluzii are loc o remprosptare a energiei, dar numai pentru o foarte scurt perioad, n continuare, orice prelungire a ntlnirii va fi la un nivel negativ al concentrrii i prin urmare, neproductiv. Evoluia concentrrii prilor n timp este descris n figura 3.1.

Aceast form *te general valabil pentru toate negocierile. De exemplu, dac ntlnirea va dura aproximativ o or, atunci nivelul iniial nalt al concentrrii dureaz aproximativ 2-3 minute, iar partea final are loc doar 1-2 minute. Aceeai form se poate aplica i unei serii de ntlniri. De exemplu, dac negocierea are loc de-a lungul a ase sptmni, nivelul energiei este nalt n prima parte a primei sptmni, pentru a scade constant n cursul celorlalte cinci. Abia n ultimele dou-trei zile de negociere are loc o revigorare a energiei. n unele cazuri particulare - pentru o ntlnire sau o serie de ntlniri - concentrarea poate s nu evolueze neaprat ca n figura 3.1. Pot exista i ruperi de ritm, ai evoluii ascendente i descendente - ca n figura 3.2. Acestea reprezint momente critice n care un bun negociator trebuie s tie s acioneze - aa cum vom vedea n capitolul 4.

Privind structura concentrrii n cadrul unei negocieri, vom vedea c aceasta este nalt n discuiile preliminare i la final. Este necesar parcurgerea atent a perioadelor de energie nalt i nvingerea dificultilor generate de scderea acesteia.

3.5 Rezumat
Scopul acestui capitol este de a identifica elementele ce exist n cadrul realizrii negocierii, astfel nct n capitolul urmtor s putem discuta despre controlul acestora. S-au descris patru asemenea elemente: 1. Fazele negocierii: - explorarea; - prezentarea ofertei; - negocierea; - stabilirea aranjamentelor: - ratificarea. 2. Secvenele orizontale i verticale: - abordarea orizontal, lrgit; - abordarea vertical, profund.a fiecrei probleme. 3. Modaliti de concentrare: - maniera "lider": se dezbate fiecare punct pn cnd cineva obine ceea ce vrea: - maniera "independent": clarificarea diferenelor i rezolvarea problemelor n comun. 4. Structura concentrrii: - nalt la nceput; - cu creteri i scderi la mijloc; - o cretere abrupt ctre final.

4
CONDUCEREA NEGOCIERILOR

Strategia noastr este ca ambele pri s negocieze ctre o nelegere comun. Pentm nceput s-a reuit crearea unui climat cordial i vioi, s-au stabilit scopul, planul i durata ntlnirii; de asemenea, s-au stabilit elementele de baz ale ntlnirii i s-au introdus persoanele ce negociaz. Spiritul vioi, colaborativ i propice afacerilor s-a stabilit dup primele cteva minute. Mergnd .mai departe, vom introduce modul n care se conduc negocierile. n acest capitol accentul se pune din nou pe acele aspecte ale negocierii ce se ateapt a fi frecvente i pot fi ntlnite n negocieri succesive, aspecte ce pot fi controlate de ctre un bun negociator. Scopul acestui capitol este s abordeze urmtoarele aspecte: - faza exploratorie; - trecerea n revist a strategiilor; - ofertele i negocierea acestora; - controlul procesului; - elementul uman.

4.1 Faza exploratorie

Aceast faz este ntotdeauna important, dar este extrem de important atunci cnd strategia este de a negocia ctre un avantaj comun. Atunci cnd se adopt aceast strategie, elementele de baz sunt: 1. Micrile introductive. 2. Faza creativ. 3. Trecerea n revist a strategiilor. 4. Identificarea problemelor. Vom considera ca micri introductive ceea ce vom spune, modul n care o vom spune i cum rspundem pentru nceput partenerilor. Coninutul (ceea ce spunem) trebuie s prezinte poziia fiecrei pri, n mod normal, se va indica partenerilor de discuie punctul propriu de vedere.

Acum nu se va intra direct n afaceri, ci vor avea loc discuii colaterale, legate n mod general de afacerile ce vor fi discutate. Fiecare parte va arta n mod independent Celeilalte pri modul n care privete situaia i va da posibilitatea Celorlali s obin clarificri ale acesteia. Aceasta va da o imagine general a poziiei fiecrei pri i o va clarifica. Micrile introductive trebuie s acopere urmtoarele aspecte: - nelegerea situaiei i aria general a negocierilor ce vor avea loc; - interesele proprii: ce anume se dorete a fi obinut n cursul negocierii; - prioritile proprii: care sunt aspectele foarte importante pentru noi; - contribuia proprie: modul n care se poate contribui la un avantaj comun; - atitudinile proprii, ca o consecin a negocierilor anterioare cu Ceilali: reputaia lor, aa am perceput-o noi, sau orice temeri i sperane deosebite pe care le putem avea legate de colaborarea noastr. De exemplu: "Domnilor, ne-ar place ca primul pas s fie consemnarea poziiei noastre n privina nelegerii! Suntem interesai s cumprm cldirea pe care o deinei pentru a o demola i a construi n locul ei un supermarket. Am contactat deja comisia de planificare a teritoriului i credem c vor accepta planurile noastre, n acest moment suntem interesai s lum o decizie urgent, pentru ca la sfrit s putem demara procedurile legale n privina construciei. Nu am avut pn acum contacte cu d-voastr. dar prietenii ne-au spus c putem ncheia afaceri avantajoase mpreun. Aceasta ar fi poziia noastr, este suficient de clar?" Caracteristic pentai aceste micri introductive sunt urmtoarele elemente: 1. 2. 3. 4. Micrile introductive sunt independente pentru fiecare parte. Acestea vor arta poziia fiecrei pri i nu au rolul de a apropia cele dou poziii. Concentrarea se face asupra interesului personal. Nu ne putem atepta ca interesele s fie aceleai. (Dac s-ar face ipoteza intereselor comune, atunci aceasta poate s irite, s induc o stare confuz i nearmonioas.) Abordrile vor fi generale i nu detaliate. Scopul este de a dezvolta negocierea pe orizontal i nu pe vertical. Aceste micri trebuie s fie concise. Trebuie s se dea Celorlali posibilitatea de a interveni n discuie repede, astfel nct prile s interacioneze rapid, oricare ar fi durata sau complexitatea micrilor introductive. Fii, deci, concis.

Modul de a spune ceea ce avem de spus va remprospta climatul dezvoltat anterior. Se va cuta o situaie propice afacerilor ntr-un mod cordial i vioi. Ultimele cuvinte (din exemplul anterior - "Este suficient de clar?") trebuie s arate c se dorete o situaie clar i nu o provocare la opoziie. Trebuie s fim prietenoi. Rspunsul la micrile introductive ale Celorlali se va face n dou etape: 1. Ascultare, clarificare i rezumare. 2. Oferirea micrilor introductive proprii.

l om asculta. Nu se va risipi energia cutnd contraargumente. Vom clarifica. Dac exist o nedumerire, vom cere clarificarea a ceea ce vrea s se spun. Vum rezuma. Se va reveni la punctele cheie pe care le-am neles a fi exprimate. (Exemplu: ''Bine, deci dorii o demolare rapid i reconstrucia?") Dac suntem satisfcui de nelegerea poziiei partenerilor, vom confirma procedura ce dorini a fi urmat i vom face propriile micri introductive, fiind ateni s ne exprimm poziia /dependent i nu m/erdependent: "Bine, atunci pasul urmtor ne-ar place s fie prezentarea poziiei noastre. O facem acum? Noi dorim s vindem aceast cldire. Am dori ca aceasta s nu fie demolat, dar nu este o dorin exhaustiv. Dorim s obinem cel mai bun pre i nu suntem presai de timp. Aceasta este poziia noastr i dac avei ntrebri, v stm la dispoziie." Fcnd micrile introductive n acest mod, ambele pri vor continua discuiile dup liniile directoare deja trasate. S-a ajuns la un punct de la care se poate pleca n negocieri creative. Acum suntem la momentul n care exist o mic posibilitate de nelegere n avantaj comun - de multe ori un avantaj mai mai mare dect dac s-ar negocia independent pentru obinerea de avantaje unilaterale, precum i la momentul de a caut mpreun cea rnai mare i mai bun parte a prjiturii. Pentru a se obine aceast creativitate este necesar s ne folosim din plin imaginaia. Mai trziu vom fi forai de realitate s acionm, dar acum nu poate fi nimic ru n a gndi creativ i imaginativ. V o m pleca de la spiritul de cooperare dezvoltat anterior, de pe poziiile independent stabilite ale fiecrei pri. Avem nevoie de o propoziie care, pe de o parte s dea un imbold gndurilor noastre n direcia bun, iar pe de alt parte s dea impresia de imaginaie: "Bine, tim cum stm, atunci am putea acum, dac suntei de acord, s cutm posibiliti creative de lucru. Sugerez s ne lsm gndurile libere pentru cteva momente i apoi s revenim pentru a vedea care dintre ideile comune sunt aplicabile. V convine aceasta'? Ai dori s notai cteva din ideile noastre?" Generarea acestor idei trebuie s fie pe orizontal i interactiv. Trebuie s fie pe orizontal deoarece imediat prile se concentreaz asupra unei sugestii (fie criticnd-o, fie explornu-o n adncime) i nu mai pot avea o vedere de ansamblu a situaiei sau s gndeasc imaginativ. Trebuie s fie interdependent, i nu doar s se susin cooperarea. dnr de asemeni, fiecare idee nou a unora poate strni un strop de imaginaie la Ceilali. Potenialul creativ este mai mare dac prile gndesc mpreun. "- Deci. ce idei am gsit? - Poate gsim o modalitate prin care s stabilim preul n acelai timp cu modul de livrare. - Putem utiliza termenele de plat ca nite legturi ntre noi. - Vnztorul poate finana cumprtorul n utilizarea viitoare a terenului. - S comparm situaia de fa cu alte nelegeri asupra unor cldiri."

n aceast secven, imaginaia fiecrei pri recepioneaz stimuli din ideile Celorlali. mpreun s-a putut crea o panoram a posibilitilor de aciune. n contrast cu aceasta se poate obine i un colaps de creativitate dac prile vor ncepe astfel: ''- Deci. ce idei avem? - Poate gsim o cale s discutm preul i termenele de livrare mpreun. - Ce vrei s spunei, s pltim mai mult pentru a grbi livrarea?" Acest dialog deplaseaz prile ctre faza ofertelor i a negocierii acestora, Iar a se folosi posibilitile suplimentare oferite de creativitate. Este nevoie s se dezvolte mpreun idei imaginative. Acest proces al recunoaterii posibilitilor creative va genera diverse variante, care vor face legtura ntre lumea n care prile gndesc imaginativ i lumea real, n care performanele se msoar dup criteriile afacerilor, n continuare se va decide care dintre variantele gsite au valoare practic. n cele ce urmeaz se va prezenta lista ideilor i se va evalua fiecare posibilitate. "- Putem s analizm aceste variante i s vedem care sunt mai atractive? - Bine. Prima este de a lega preul de termenul livrrii. Mi se pare c ne vom putea ntoarce la aceasta dac nu gsim altceva mai bun. Putem numi aceasta varianta B. - Am reinut. Noi suntem mai interesai de modul n care putem utiliza termenii de plat ca punte de legtur. Putem numi aceasta varianta A? i ce spunei de finanarea cumprtorului de ctre vnztor? - Nu. de aceasta nu suntem interesai. Ar fi punctul C." Observm c acum nici una dintre pri nu este interesat s-i apere ideile sugerate, ntr-adevr este mai bine s se spun "S lsm gndurile s curg liber i apoi s revenim la ideile ce sunt mai realiste." Atta timp ct n procesul micrilor introductive are loc o dezvoltare imaginativ, dar i cu prioriti realiste, faza exploratorie va fi una constructiv. Dar nainte de a intra n dezbaterea problemelor trebuie s revedem strategia proprie a "colaborrii ctre o nelegere comuna".

4.2 Trecerea n revist a strategiilor

Acesta este ultimul moment n care se mai poate face un control al propriei strategii nainte de a se intra n miezul procesului de negociere. Comportamentul nostru se va schimba radical dac Ceilali nu vor colabora. Dac va fi o confruntare sau dac vor aspira la ea, exist pericolul ca dup acest moment s ne exploateze. Ce trebuie s facem n aceast etap? n acest stadiu la negocierilor, semnalele sunt de obicei foarte clare. Putem vedea, pe de o parte, o colaborare evident nc din perioada de topire a gheii, a deschiderii sau a fazei exploratorii. Sau putem vedea cum ceilali rezist sau reacioneaz ntr-o manier redus, n ciuda eforturilor noastre repetate de a folosi orice prilej pentni colaborare - i atunci vedem clar un semnal de rzboi - adic ei vor cuta la fiecare pas s obin un avantaj maxim n mod independent. n mod normal, semnalul este clar: confruntare sau colaborare, dar uneori situaia poate fi ambigu i atunci este necesar o mic pauz, pentru a o interpreta. Este momentul potrivit

pentru o ntrerupere. Fie se va face o ntrerupere a negocierilor pentru cteva minute, n cazul unei negocieri ce decurge ntr-o singur ntlnire, fie se va lua o pauz mai marc, pn la urmtoarea sesiune de negocieri, dac acestea au loc n mai multe ntlniri i se poate analiza n timpul acestei ntreruperi situaia i comportamentul partenerilor. Atunci cnd revedem situaia vom lua n considerare dou alternative: continum n aceeai manier 'sau vom utiliza o atitudine mai agresiv? Va trebui s analizm sistematic strategia Celorlali, aa cum vom arta i n capitolul 16. Atunci cnd revedem comportamentul Celeilalte pri, vom verifica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cum s-ati comportat pn acum? n mod normal sunt agresivi sau cooperativi':' Ce putem deduce din comportamentul lor din primele 1-2 minute? Ct de mult au presat dup ce negocierile au demarat efectiv? Cum s-au comportat n cursul deschiderii? Au luat iniiativa de a coopera? Sau au rezistat, ba chiar s-au deplasat n alt direcie? Au fost deschii cnd i-au definit poziiile de nceput? Au ncercat s v exploateze n cursul deschiderii? Care este proporia iniiativelor constructive pe care le-au avut n negocieri n raport cu cele totale? Dar informaiile oferite n raport cu cele primite?

Analiznd aceste elemente trebuie s vedem dac ne vom continua strategia aleas ctre o ncjegere comun sau ne ndreptm ctre o confruntare cu Ceilali. n acest moment ns. plecm de Ia premisa c prile ncearc s realizeze o nelegere. Negocierile combative vor fi analizate rnai trziu. Dup trecerea n revist a strategiilor este necesar s se efectueze nc un pas n faza exploratorie, i anume identificarea problemelor ce trebuie discutate n timpul prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Presupunnd c prile coopereaz ctre o nelegere comun, este necesar doar o simpl ntrebare a uneia din pri pentru a stabili aceste probleme. Va fi nc un pas n secvena orizontal a negocierilor: "Bine, domnilor, mi se pare c acum va trebui s discutm urmtoarele elemente: preul cldirii, momentul livrrii, modul de plat, finanarea i taxele legale. Aceasta acoper problemele pe care doreai s le discutai?" n concluzie: Faza exploraloric a unei negocieri cooperative include micrile de deschidere care trebuie s fie independente i utilizate pentru clarificarea situaiei, i nu ca argumente. Dac aceste micri vor fi mulumitoare, atunci prile au o ocazie unic de a anali/a creativ i imaginativ problemele ivite. Se va analiza dup aceea dac strategia propus - ctre o nelegere comun - este nc realizabil. La sfritul fazei exploratorii se vor identifica situaiile ce pot aprea n faza urmtoare.

4.3 Prezentarea ofertelor i negocierea acestora

n mod ideal, prezentarea ofertelor i negocierea lor trebuie s aib urmtoarele caracteristici: 1. S fie secveniale (laterale) n cazul abordrii generale; 2. S fie o confruntare a poziiilor i nu una a partenerilor; 3. Rezolvarea problemelor se face n comun; 4. Se va revedea permanent situaia: fiecare etap orizontal va conine noi elemente creative ce pot fi exploatate. n deschiderea acestei faze se face o trecere n revist a problemelor identificate anterior. Cei ce vor lua primii cuvntul i vor defini poziia n raport cu fiecare problem sau element de negociat. "n ceea ce privete elementele ce le vom negocia, preul la care putem vinde este 200.000 lire. Timpul livrrii nu ne intereseaz, el poate fi de 6 luni sau mai mult. Cel mai convenabil pentru noi este plata integral ct mai repede posibil i.." Ceilali vor cuta s clarifice aceste elemente. De exemplu: rvmi.^t ^Juu spunea 2CC.OOG ir? nelegem c acesta este preul maxim la care
-.?. ?Tppinii A O t v H r u l '

Ct timp se va urma aceast strategie este important s nu se utilizeze ntrebri agresive ("Bine, dac v ateptai la 200.000 lire, care credei c ar fi o afacere corect?"), ntrebrile agresive vor genera rspunsuri agresive i vor conduce la o situaie rzboinic. Dup ce va obine clarificrile dorite, Cealalt parte i va defini propria poziie, iar noi vom cere explicaii. "tim c avei patru cldiri i ne-ar interesa oricare din ele. n privina preului, noi am fi foarte interesai s cumprm la ..." Prile vor trebui s identifice mpreun zonele comune ale ofertelor i s gseasc o soluie. n acest moment este mai util s se insiste pe nelegere dect pe poziii diametral opuse. NU se va spune "'V mulumim pentru explicaie, dar v-am cere s revedei preul i termenele de livrare", CI MAI CURND "V mulumim pentru explicaie, mi se pare c ne putem nelege n privina finanrii, a termenelor de plat i a taxelor. Problemele ce apar sunt doar n domeniul preului i al livrrii. Continum discuiile n acesta direcie?" Observm c ultima ntrebare va cere ca rspuns virtual un "da" i va servi n continuare pentru a obine o nelegere ntre pri. Evident, aceasta nu ascunde faptul c exist diferene semnificative ntre poziiile prilor. Trebuie ns clarificate aceste diferene, n plus aceasta va da impresia c suntem n contextul unei nelegeri i se va crea un punct de plecare de la care prile pot conlucra creativ pentru rezolvarea problemelor.

Acesta poate fi momentul unei nelegeri sau poate fi o ocazie pentru ca prile s se apropie mai mult i s ncerce rezolvarea comun a problemelor nou ivite. Procesul prezentrii ofertei i al negocierilor orizontale se face n micri succesive, ntro manier general. La fiecare etap se examineaz ntreaga afacere. Posibilitile oferite sunt analizate una dup alta fr a se intra n amnunte n nici una din ele i nu se vor trata separat. n concluzie: Atunci cnd strategia negocierilor este ctre o nelegere comun, prezentarea ofertelor i negocierea acestora trebuie s fie un proces cooperativ i nu o confruntare. Secvena micrilor va fi dat de o avansare pe tot frontul negocierilor. Se va stabili mai nti un acord de principiu, apoi acordul detaliat i la sfrit acordul final cu ultimele detalii. Dialogul va trebui s defineasc poziiile pe care se afl prile i s le clarifice. Nu se vor trata poziiile Celorlali ca puncte de atac. Prile vor avansa mpreun recunoscnd punctele comune, ceea ce s-a realizat pn n acel moment i rezolvnd mpreun problemele cu care au de-a face. Nu trebuie s existe o confruntare ntre pri.

4.4 Controlul procesului de negociere

Un bun negociator, ce caut un acord comun, va fi desigur implicat n coninutul negocierilor. O mare parte a influenei sale const n abilitatea de a pstra att controlul procesului de negociere ct i controlul a ceea ce face. n mod normal nu exist instrumente specifice de control a procesului de negociere. Se poaic ntmpla ca unul din membrii echipei de negociatori s par c are un foarte mic impact asupra negocierilor, ct timp ceilali negociaz preul i termenul de livrare. Chiar i acest membru poate avea o influen deosebit printr-o simpl interjecie sau o propoziie. De exemplu, n momentul n care negocierile asupra preului par a fi intrat ntr-un impas, direcia negocierilor poate fi schimbat de ctre acesta printr-o fraz: "Nu credei c am putea s analizm termenii de plat n acest moment?" Acesta este un exemplu de intervenie procedural a membrului echipei de negociatori ce pare a avea o influen minor, n orice grup trebuie s fie o persoan ce are talentul de a face o asemenea intervenie. Aceste talente sunt foarte necesare i influena lor este adesea recunoscut de colegi. Alte persoane au, de asemenea, aptitudinile de a crea momente de intensificare a concentrrii n cursul negocierii. Care sunt paii prin care negociatorul poate pstra sub control procesul negocierii? 1. Rezumarea Aceasta va ajuta prile s recunoasc locul n care se afl fa de coninutul negocierilor. 2. Clarificarea situaiei. Va ajuta prile s treac de la "despre ce vorbim acum" la 'care este problema real". 3. Clarificarea procesului. Utilizarea diverselor abordri: abordare general fa de abordare direct sau maniera lider fa de maniera independent, pentru a ajuta prile s avanseze mpreun. De exemplu:

" Se pare c am utilizat atta timp ct ne-am programat pentm analiza preului iar acum am dori s aruncm o privire i asupra celorlalte probleme. Putem ncepe cu..." Sau: ''Bine, cred c v-am prezentat punctul nostru de vedere cu privire la aceste probleme i acum am dori s tim care este al d-voastr." 4. Trecerea n revist a progreselor obinute n negocieri. Aceasta este, bineneles, mai influent atunci cnd accentul se pune pe o nelegere standard ntre pri - i de asemeni, foarte influent atunci cnd se analizeaz cele 4 elemente - scopul, ritmul i planul stabilit n deschidere. 5. Obinerea unor ci de comunicare comune. Problema este de a gsi o cale pentru a construi un pod de legtur ntre pri astfel nct acestea s se poat ntlni i aciona mpreun. Exemplul anterior, n care membrul echipei ce prea nensemnat introduce termenul de plat ca legtur ntre pre i restul negocierilor este semnificativ. 6. Reamintirea faptului c se caut o nelegere. Se vor utiliza referiri repetate la faptul c s-a realizat o nelegere asupra scopului ntlnirii, a agendei, a ritmului, a primei etape a negocierilor sau a modului de continuare a discuiilor. Acestea sunt mijloace ce vor cuta s conduc la o cretere a concentrrii precum i la dezvoltarea negocierilor. Un bun negociator va ti s recunoasc i momentele de cdere ale discuiilor. El tie c acestea devin cu att mai posibile cu ct se avanseaz n timp i va cuta s ncheie discuiile nainte ca ele s apar. Inevitabil ns, pn la urm aceste momente vor apare i va trebui s fie foarte atent la acel moment, l va recunoate imediat, chiar fr s fie contient de existena sa; va recunoate o cdere a ritmului n care se discut, a modului n care se st, n priviri, n felul n care se neleg unii pe alii. Ce vom face n acest caz? Vom propune o pauz. O vom sugera n mod ferm; vom face un scurt rezumat al punctului n care se afl negocierile, vom sugera momentul n care se reiau negocierile i care sunt urmtorii pai ce trebuie parcuri n direcia unei nelegeri. Aceast tactic, de a utiliza pauzele, este foarte important, aa cum vom demonstra i n capitolul 5. Exist o art deosebit n a controla procesul de negociere, art n a crea ruperi de ritm, a preveni cderile sau de a ajuta ambele pri s avanseze ctre o nelegere comun.

4.5 Elementul uman

Conducerea negocierilor nu este influenat doar de situaia real n care se gsesc prile. Ea va fi influenat i de modul n care prile reacioneaz la nivel uman. Aspectele de baz ale acestei interaciuni sunt: Ordinea interveniilor; ncrederea; Starea fizic: Umorul. Ordinea interveniilor se va referi la modul n care se vorbete, ct se vorbete, cine vorbete mai tare i cine controleaz discuiile. Pentru a obine o colaborare complet, nu

trebuie s existe semne de dominaie din partea nici uneia dintre pri. Dezvoltarea ncrederii reciproce este o problem mai complex. Micrile de deschidere au stabilit deja relaiile cordiale ale negocierii; dar colaborarea depinde att de atmosfera cordial ct i de elementul de ncredere. Este n natura fiinei umane ca niciodat s nu aib ncredere complet n ceilali. Va exista ntotdeauna un dram de ndoial, care poate fi mai mic sau mai mare. Un negociator prudent va cerc ca Ceilali s ndeprteze aceast ndoial, dar nu va da ntotdeauna ansa ca el s o ndeprteze CeJorlali. Elementele ce pot ndeprta nencrederea sunt: 1. Deschiderea. 2. Credibilitatea. 3. Integri tatea moral. Deschiderea va arta modul n care suntem pregtii s oferim proceduri, informaii i contribuii la beneficiul comun. Dac n mod efectiv se vor ascunde crile cu care se joac, se vor ascunde informaii, se cere mai mult dect se d, se preseaz pentru obinerea unui avantaj personal, atunci este evident c nu este interesat s -utilizeze posibilitile creative ale negocierii. Deschiderea personal include att calitile umane, ct i cele de afaceri. Ea include relevarea propriilor sentimente, dorine sau temeri, dar i deschiderea n faa situaiilor i obiectivelor dorite n afaceri. Evident, aceast deschidere poate fi primejdioas. Ea poate fi avantajoas pentru un partener de discuie fr scrupule i este imperativ ca negociatorii s fie siguri c i Ceilali joac dup aceleai reguli, astfel nct s nu se creeze un avantaj pentni Ceilali nainte de a fi siguri de o situaie colaborativ. n acelai timp, cu ct se extinde mai mult deschiderea personal, cu att mai mare va fi ansa ca i Ceilali s se comporte n acelai mod. Atunci cnd am fost membru ntr-o echip de negociere internaional, am fost n mod constant uimit de modul n care o parte a colegilor mei erau pregtii s fie deschii i de asemeni, uimit de rspunsurile colaborative primite de la Ceilali. Deschiderea n sine nu este suficient. Ea trebuie s fie credibil, i fiecare micare 3 prilor trebuie s fie credibil. Un exemplu extrem este acela n care una din pri facc_o ofert extravagant pe care nu o poate justifica iar n acest caz i va pierde credibilitatea. Be/voltarea negociem depete cadrul camerei de negocieri. Integritatea trebuie vzut n spiritul i nu doar n litera ei, adic n modul n care fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele hotrte acolo. Acest mod de a nelege integritatea se transfer de la o mnd de negocieri la alta i devine un clement cheie al bunei nelegeri ntre pri. Dar mai exist i ali pai n a proba integritatea, pai ce pot fi fcui n timpul negocierilor. De exemplu, n contractele personale cu clienii, eu sunt pregtit s vorbesc despre ceea ce alt client a cerut sau cine este un alt client. Dar nu sunt pregtit s le fac pe amndou, adic i s identific clientul i s-i descriu interesele particulare. Atunci cnd un alt client se afl n faa acestui refuz de a discuta "cine i ce", poate avea o reacie imediat negativ, dar aceast atitudine are efect pe termen lung: el va avea ncredere n faptul c propriile afaceri nu vor fi fcute publice i prin aceasta mi va respecta integritatea. Colaborarea nu va rmne doar la cea stabilit n momentele de deschidere, ea depinde i de dc/.voltarca ncrederii ba/ate pe deschidere, credibilitate i integritate; fapt ce se relev n procesul negocierii.

Negociatorii au nevoie i de susinere fizic: mncare, aer proaspt, temperatur potrivit, cafea i rcoritoare i este datoria gazdei s le asigure. Negociatorii mai au nevoie i de umor. Sunt suficiente cteva nuane uneori, ele pot schimba cursul unei negocieri dintr-una grea i dificil ntr-una foarte plcut. Zmbete ocazionale, rsete decente - tot ocazionale - pot face trecerea de la o perioad mai dificil a negocierilor la una eficient i satisfctoare, care poate fi atins de negociatori colaborativi.

4.6 Rezumat
Dup construirea bazelor negocierii n perioada de topire a gheii i a procesului de deschidere, va trebui: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. S avem o vedere general asupra cmpului negocierilor. S obinem un rezumat al punctului de vedere al Celorlali. S privim mpreun posibilitatea obinerii unor avantaje comune. S verificm corectitudinea,strategiei proprii ctre o nelegere comun. S susinem secvena de negocieri pe orizontal, prin micri succesive pe un front larg. S accentum aria de cuprindere a nelegerii. S abordm aceast arie mpreun cu Cealalt parte. S controlm procesul de negociere dup un plan prestabilit. S dezvoltm relaiile personale i s ncercm s ctigm ncrederea partenerilor.

Urmnd aceste sfaturi, vom obine: .1. 2. 3. 4. O foarte bun analiz a situaiei. O ans sporit de a mri satisfacia fiecrei pri. Bunvoin. Negocieri vioaie i propice afacerilor.

5
TACTICI CTRE O NELEGERE COMUN

Tactici... contra-lactici... manevre... nvluiri... Aceste cuvinte descriu instrumentele utilizate n cursul negocierilor. De cele mai multe ori utilizm aceste procedee pentru a ctiga un avantaj n faa Celorlali. Exist ns unele situaii n care vom cuta s ajungem la o nelegere comun ai Ceilali, iar pentru aceasta este nevoie de anumite procedee specifice. n acest capitol vom prezenta acele procedee i instrumente orientate ctre atingerea unei nelegeri benefice ambelor pri. Vom trece n revist opt dintre acestea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ntreruperile; Stabilirea termenelor finale; "Dardac... ?"; Dezvluirea complet; " Ceea ce pot este doar 60 %"; Mituirea; Clubul de golf; Studiul pe subgrupuri.

5.1 ntreruperile
n multe situaii este necesar a se lua o pauz de 5-10 minute n care fiecare dintre pri s ias din sala de negocieri pentru a revedea modul n care au evoluat negocierile sau pentm a reconsidera poziia pe care se afl. n alte situaii este de preferat chiar amnarea negocierilor pentru o ntlnire ulterioar. n mod normal, rspunsul Celorlali va fi unul pozitiv, negociatorii cu experien tiind s recunoasc beneficiile rezultate dintr-o bun colaborare a prilor. Implicaiile ntreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: prile vor avea ocazia s-i consolideze poziiile, s fac o trecere n revist a ceea ce s-a realizat pn n acel moment, s-i recalculeze ansele de a obine o afacere bun ori pentru a lua n consideraie noi iniiative, n plus, n momentul revenirii la masa tratativelor, exist ansa crerii unei noi atmosfere. Mai mult, se vor regenera att energia ct i concentrarea.

Exist totui i o parte negativ, dezavantajul principal fiind acela c se poate rata ocazia materializrii unor avantaje deja ctigate. De asemeni este posibil ca i climatul realizat anterior s se deterioreze sau s se modifice prerile Celorlali, n practic ns, aceste dezavantaje sunt destul de rar ntlnite. Utilizarea ntreruperilor n cadrul negocierilor este foarte important, dar este necesar n acelai timp s se cunoasc bine modul n care pot fi utilizate. Va trebui s tim cnd este bine s facem o pauz, cum s o facem i cum s rencepem negocierile. n primul rnd, n ce momente se vor utiliza ntreruperile? La sfritul unei faze a negocierilor. Acest ea sunt: (a)n momentul n care s-a ncheiat faza exploratorie i nainte de nceperea prezentrii ofertelor. (b) Dup ce s-au fcut ofertele i nainte de a se ncepe negocierea lor. (c) In funcie de momentul negocierii, dac forma nelegerii finale a devenit clar, nainte de identificarea soluiilor posibile. Pn acum, sfatul nostru a fost de a adopta o manier deschis de negociere, pentru a se obine negocieri cooperative n avantajul ambelor pri. Aceast strategie trebuie ns verificat nainte de a se avansa prea mult n tratative. Dac avei dubii n privina strategiei alese, atunci ntrerupei negocierile i analizai modul de a le continua. Atunci cnd s-a ajuns ntr-un impas. n momentul n care se pare c negocierile au ajuns ntr-nri punct mort, atunci este necesar o ntrerupere, nainte ca prile s se cramponeze de poziiile pe care se afl. Ct timp se urmrete atingerea unei nelegeri comune, aceas pauz^ poate fi utilizat pentru cutarea unei soluii n comun, de ctre ambele pri, n aceste condiii un avantaj l constituie nu separarea prilor, ci o analiz n comun a situaiei. Pentm aceasta se pot forma subgrupuri de lucru - de exemplu pentru analiza problemelor comerciale sau a celor financiare, fiecare subgrup cutnd s fac o mutare constructiv care s mping negocierile nainte. Corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori. Uneori este necesar ca membrii echipei de negociatori s-i revad punctele de vedere i s le armonizeze n beneficiul echipei. Scderea energiei i a concentrrii. n momentele n care att energia ct i concentrarea au sczut spre nivelul lor minim, atunci este necesar o pauz pentru a putea fi regenerate. n al doilea rnd, care este procedura recomandat pentru a face o ntrerupere? 1. Se va stabili necesitatea unei ntreruperi - "Cred c ar fi n avantajul ambelor pri dac am face acum o pauz...". 2. Se vor rezuma cele discutate pn atunci i se va anticipa derularea tratativelor "Pn acum am stabilit preul i termenii de plat, iar n continuare cred c am putea gsi mpreun soluii pentru ...". 3. Se va stabili durata pauzei - "V convine s ne rentlnim peste 15 minute?". 4. Se vor refuza soluiile noi. Dac Ceilali doresc s propun o nou soluie, cerei-le s amnai analiza acesteia pn dup pauz. n timpul ntreruperii, elementele de baz ce vor fi luate n consideraie vor fi cele obinuite, adic discuii despre modul n care se va aborda etapa urmtoare, o analiz a ceea ce s-a discutat pn n acel moment, o trecere n revist a realizrilor echipei

sau chiar elaborarea de noi planuri pentru restul negocierii, n acelai timp este necesar pregtirea redeschiderii negocierilor, lund n consideraie un nou plan i noi micri de deschidere, care se vor face n mod ideal prin noi propuneri pentru atingerea unei nelegeri comune. n al treilea rnd, dup ntrerupere, este necesar o redeschidere a tratativelor, cu o versiune n miniatur a pailor fcui n deschiderea iniial a negocierilor. 1. Cteva momente de topire a gheii, pentru ca prile s ajung pe aceeai lungime de und. 2. Reamintirea punctului la care s-a ajuns n planul stabilit. 3. Obinerea confirmrii pentru continuarea planului sau sugerarea unor modificri ale acestuia. 4. Efectuarea de noi micri de deschidere care vor defini poziia actual i noile interese, cutnd o dezvoltare creativ a negocierilor. ntreruperile reprezint un instrument deosebit de eficient n cadrul tratativelor, iar o utilizare disciplinat a lor poate conduce la o cooperare profitabil pentru ambele pri.

5.2 Stabilirea termenelor finale

Aceasta presupune stabilirea momentului n care negocierile vor lua sfrit ("Noi vom negocia pn la ora 11,30") sau termenul limit al unei secvene de edine de negocieri ("Instruciunile mele sunt s ofer contractul etiopienilor dac nu vom ajunge la un acord pn la 14 martie."). Reacia Celorlali depinde n mare msur de modul n care se impune acest termen limit. O stabilire unilateral a acestuia (aa cum s-a descris anterior) va apare ca o ameninare, i poate genera resentimente i o atitudine contra-agresiv. Acest mod de aciune este specific unui negociator rzboinic. In cazul n care termenul final este agreat de ambele pri (i nu impus de una dintre ele) atunci atmosfera se nclzete, devenind mai colaboraliv. n contrai cu abordarea anterioar avem situaia alternativ: " Mi-ar fi de mare ajutor dac am ncheia negocierile pn la ora 11,30. Suntei de acord cu acest termen ?" Faptul c negocierile au stabilit un termen limit de desfurare este un lucru pozitiv. Am descris anterior modul n care decurg negocierile din punctul de vedere al concentrrii i energiei: o perioad scurt caracterizat de o energie nalt, urmat de un declin continuu, iar n final o revigorare a acesteia. Stabilirea termenului final poate conduce la o concentrare accentuat pentru atingerea unei soluii creative sau a unui compromis constructiv, n lipsa unor termene finale rezonabile, prile pot gsi pretexte pentru diverse amnri n sperana unor ctiguri viitoare mai mari. De asemenea, stabilirea termenelor finale ajut la o mai bun concentrare i o mai bun utilizare a energiei i efortului. Totui, stabilirea unor termene finale reduse poate avea un efect negativ, n cazul n care se propun asemenea termene, soluia este simpl: se spune pur i simplu "Nu sunt de acord".

5.3 "Dar dac...?"

Aceasta este o tactic de a ine negocierile "fluide", prin ntrebri de genul: "Dar dac dublm cantitatea cerut, reducei preul?", "Dar dac vom face noi controlul c a l i t i i ce schimbri vor interveni n specificaii?" ctc. Tactica utilizrii unor .astfel de ntrebri este util n timpul fazelor exploratorii i creative din cadrul negocierii, ajutnd prile s identifice cea mai bun form a nelegerii, n avantajul ambelor pri. Aceeai tactic poate deveni ns duntoare dac este utilizat ntr-un moment avansat al negocierilor. Dac s-a depus un efort deosebit pentru a se ajunge la un punct comun n prezentarea ofertelor i chiar n negocierea acestora, iar Ceilali pun o ntrebare de genul "Dar dac ... (o modificare important )". atunci are loc o depreciere a-cooperrii i a progresului realizat n desfurarea tratativelor.

Dac aceast tactic esle utilizat ns n faza explorrii generale atunci ea poate fi constructiv.

5.4 Dezvluirea complet

n sens propriu, aceasta presupune c vom dezvlui Celorlali toate informaiile de care dispunem. n practic ns, o asemenea tactic nu este luat n consideraie prea des. Oamenii fie c nu au abilitatea de a comunica, fie c nu au deschiderea necesar pentru a face dezvluiri complete. Ei pot fi ns obligai s dezvluie unele lucruri, n timp ce altele nu vor putea fi obinute niciodat. Adesea se poate nelege prin "dezvluiri complete" relevarea a 90 % din ceea ce poate fi oferit, n opoziie ai "a arta doar o carte din cele cu care se joac". Unii negociatori cred c o deschidere total este sinucidere curat n cadrul negocierilor. Nu sunt de acord cu acest punct de vedere, deoarece am verificat n diverse situaii aceast tactic i a fost departe de a fi "sinucidere". Exist unii negociatori al cror caracter este puternic nclinat ctre deschidere i franchee. Acetia au abilitatea necesar conducerii negocierilor ctre o nelegere comun oferind informaiile necesare unei bune desfurri a tratativelor i avnd iniiative creative. n multe situaii acest comportament poate fi foarte productiv, influennd un rspuns cooperativ al Celorlali. n acest caz, "dezvluirea complet" pot crea un avantaj ce poate fi utilizat cu succes pentru atingera unei nelegeri comune. Dar aceeai tactic se poate dovedi dezastruoas dac Ceilali nu urmresc o nelegere comun ci doar avantajul propriu. Aceasta se va face prin oferirea unor informaii ce pot fi folosite ulterior mpotriva noastr n cursul tratativelor. Tocmai de aceea este foarte important revizuirea strategiei proprii dup ce a luat sfrit faza exploratorie.

5.5 " Ceea ce pot este doar 60 % "

O situaie deosebit este aceea n care una dintre pri nu poate plti preul cenit sau nu poate respecta termenul de livrare solicitat.

Dac este adevrat, atunci tactica de a oferi 60 la sut din cele cerute poate fi una constructiv. Ea este un element de deschidere i poate conduce prile la o concentrare n comun pentru gsirea soluiilor posibile n aceast situaie. De exemplu, la negocierea preului, se pot cuta mrfuri de alt calitate, corespunztoare acelui pre, sau n privina termenelor de livrare se pot- negocia livrri pariale ori gsirea altor soluii, cum ar fi lucrul suplimentar la una din uzine sau chiar o subcontractare. Aceeai tactic, de a oferi doar 60 %, poate fi utilizat i altfel, pentru obinerea unui avantaj independent, dar aceast utilizare o vom aborda mai trziu.

5.6 Mituirea
Mita este respins de etica cretin, iar din punct de vedere legal i moral este n afara oricrui comportament rezonabil n foarte multe ri. n cazul altora ns, nu este nimic dezgusttor n "ungerea" unei afaceri, ci este un mod normal de a aciona. Iar dac mita nu exist, atunci nu se pot face afaceri. Mituirea este la rndul ei o art. Ea poate fi fScut mai mult sau mai puin subtil. Nu exist n mod necesar un singur tip de mit, ci o mulime de modaliti de a oferi "excitante" negociatorilor. n form i n manifestare comportamentul variaz de la o regiune la alta i este necesar un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalitile optime de mituire, n multe cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde s fie o piedic n a mitui. n acest caz este necesar contactarea unei agenii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de negociere n locul lor. Nici mie nu-mi place mita. Dar recunosc faptul c n anumite culturi mituirea este un ingredient esenial n negocierile ctre o nelegere comun, ingredient pe care negociatorii experimentai trebuie s tie s-1 foloseasc, chiar dac nu sunt de acord cu acesta.

5.7 Clubul de golf

Aceasta este o tactic utilizat n special de liderii echipelor ct timp nu sunt satisfcui de rezultatele negocierilor sau n cazul n care negocierile au ajuns ntr-un impas. Tactica este de a stabili o ntlnire ntre liderii celor dou echipe ntr-un mediu informai, care va ncuraja deschiderea i gsirea de noi soluii. Pentru muli negociatori occidentali aceast atmosfer poate fi gsit ntr-un club de golf. n alte ri exista locuri asemntoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi sauna ori la romni o mas la restaurant. Aceast tactic aduce avantajul refacerii spiritului cooperativ ntre pri, se pot gsi apoi noi soluii pentru depirea situaiilor dificile i d ocazia unor noi iniiative. Valoarea deosebit a acestei tactici const n deplasarea discuiilor din mediul formal al slii de negocieri la un alt nivel. Nu este indicat ns ca toi membrii echipei de negociatori s participe la o astfel de ntlnire. Unul din dezavantajele metodei este c liderii par a opera independent de echipele lor. Iar n cazul n care nu exist un bun spirit de echip, atunci negocierile pot avea de suferit. Utilizarea raional a acestei tactici poate fi ns foarte productiv .

5.8 Studiul pe subgrupuri

Atunci cnd negocierile ntre cele dou echipe ajung ntr-un impas, poate fi util lucrul pe subgrupuri. De exemplu, atunci cnd se ajunge ntr-un impas n privina livrrii, atunci cei care se ocup de producie din partea ofertanilor pot forma un subgrup ai unul sau doi membri din echipa cumprtorilor pentru a gsi mijloacele de a rezolva problema livrrii n avantajul ambelor pri. Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de un real folos, n cadrul acestora se vor analiza diversele aspecte ale negocierii, separat, la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din acei membri ai echipelor de negociatori care rspund de problemele respective n cadrul propriilor organizaii, iar soluiile oferite, utilizate n mod eficient de liderii echipelor, pot da o orientare comun nelegerii, n acest mod se poate schimba spiritul individualist al unei negocieri, ce poate deveni primejdios la un moment dat. n acelai timp, negociatorii de baz sunt liberi s se concentreze asupra altor aspecte ale negocierii sau s se ctige timp pentru abordarea altor situaii problem.

5.9 Rezumat
Pentru o cooperare mai eficient a negociatorilor se pot utiliza diverse tactici, cum ar f i : 1. 2. 3. 4. 5. 6. ntreruperile: un procedeu profitabil pentru ambele pri. Stabilirea termenelor finale: ajut la concentrarea energiei i a ritmului discuiilor. Utilizarea raional a deschiderii totale. Utilizarea cooperativa ntrebrilor "Dar dac ..." i "Ceea ce pot oferi...". Mituirea: ne place sau nu, uneori este foarte profitabil. n negocierile ntre echipe, se poate utiliza cu succes "clubul de golf i studiul pe subgrupuri.

6
COMUNICAREA

Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori, n acest capitol vom cuta s contribuim la formarea deprinderii de a aprecia: 1. 2. 3. 4. Diferenele de puncte de vedere n procesul comunicrii. Barierele n calea comunicrii. mbuntirea comunicrii pe parcursul negocierii. Arta "impactului personal".

6.1 Diferenele de puncte de vedere n procesul comunicrii

Atunci cnd cele dou pri se ntlnesc, fiecare i are n minte o reprezentare a situaiei de fapt. Aceste reprezentri nu simt piciodat aceleai Tata ce vedem noi (figura 6.1) i ceea ce vd Ceilali (figura 6.2) n reprezentri grafice.

Figura 6. l Ceea ce vedem noi

Figura 6.2 Ceea ce vd Ceilali Evident, va exista o anumit suprapunere a anumitor puncte de vedere, dar i mari diferene ntre acestea, (figura 6.3)

Figura 6.3 Suprapunerea punctelor de vedere - pri comune i diferite Atunci cnd cele dou pri se ntlnesc, comunicarea dintre ele i, evident, negocierile sunt interconectate ca n figura 6.3. Ei nu vor vedea aceleai fapte, nu vor interpreta n acelai mod situaiile i nu vor avea aceleai sentimente. Dac atmosfera este tensionat, atunci negociatorii se vor concentra doar la justificarea propriilor aciuni. Se vor concentra s-i justifice poziiile pe care se afl, asupra micrii ce o vor face n continuare i nu vor asculta punctul de vedere al Celorlali i cu att mai puin vor cuta s-1 neleag i s-1 aprecieze. Micrile succesive ce vor urma nu vor face dect s conduc la iritarea prilor. Progresiv, discuiile vor fi controlate de acea parte a creierului care nu este receptiv la mesajele celuilalt, iar partea ce le poate recepiona rmne inactiv. Acesta este un tip defectuos de comunicare, existnd un minim de suprapunere ntre percepiile celor dou pri, (figura 6.4)

Figura 6.4 Suprapunerea minim de percepie Un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare. Nu va exista un avantaj pentru nici una dintre pri, ci doar un succes n for al prii puternice. Sunt necesare eforturi intense din partea fiecrei pri pentru a nelege punctul de A'edere al Celorlali. Atunci cnd fiecare parte a ctigat un pic mai mult informaie se pot ctiga noi suprafee comune (deoarece se privesc lucrurile i dmtr-un unghi diferit) i o mai bun nelegere a situaiei. n simbolistica diagramelor, aceasta se poate reprezenta astfel: - Se pornete doar cu cteva elemente de suprapunere ale punctelor de vedere (figura 6.5)

Figura 6.5 Punctul de start - Comunicarea conduce la obinerea de noi informaii (o nou nelegere a situaiei), cum este A n figura 6.6.

Figura 6.6 Aportul de informaie

Privind dintr-un alt unghi, se poate avansa n direcia dorit, nelegnd mai bine poziia Celorlali (figura 6.7)

Figura 6.7 Informaia suplimentar mpinge nainte negocierile - pe msur ce, succesiv, transmitem i recepionm la rndul nostru mai mult informaie, avem o imagine din ce n ce mai complet a punctelor de vedere comune (figura 6.8)

Figura 6.8 Comunicaiile stabilesc condiiile unor negocieri creative S considerm un exemplu practic. Richard Lucas pleac s-1 ntlneasc pe Robert Moon, care pretinde c Richard i-a livrat un lot de echipamente defect. Richard se prezint la negocieri cu probele c aceste echipamente au fost testate i totul era n ordine n momentul expedierii. Apoi el i susine probele convingtor i competent. Robert demonstreaz de asemeni c aceste echipamente im erau n ordine. El spune c nici nu au ajuns la timp i c vina i aparine n totalitate lui Richard. Dar Richard nu l ascult pe Robert. El este prea ocupat s argumenteze c echipamentele erau n ordine i devine furios pentru c Robert nu vrea s-i accepte probele. Robert, dup ce a ncercat s scoat n eviden faptul c livrarea nu a fost fcut la timp, se gsete n situaia de a repeta iar i iar argumentele sale. Desigur, privind din exterior, observm c adevrata problem este cea a ntrzierii livrrii. Iar Robert aceasta ncearc s arate. Dar acest fapt nu a fost pus n discuie de ctre

prile ce negociaz i se pierde mult timp fr a se ajunge la un rezultat concret n cadrul ntlnirii. Acesta este un exemplu banal, dar a rezultat direct din experiena unor negociatori foarte importani, fiecare obinuit s negocieze contracte de milioane de lire i fiecare descoperind cu surprindere mai trziu c nu s-au ascultat unul pe cellalt. De aici rezult c trebuie neaprat reduse diferenele de puncte de vedere pentru a se putea comunica i negocia n cele mai bune condiii. Vom defini i paii ce trebuie parcuri n practic pentru a face comunicarea efectiv, dar mai nti vom vedea care sunt barierele ce pot apare n faa comunicrii dintre pri.

6.2 Bariere n faa comunicrii

n familie se aude adesea o ntrebare: "Ai auzit ce am spus?". Aceast ntrebare duce de multe ori la o tcere semnificativ. De fapt, a asculta nu este suficient. Oamenii pot recepiona n mod diferit mesajele pe care ceilali le emit. Dac se vor face o serie de teste, se poate arta uor c mai puin de 50 la sut din ceea ce se spune poate fi reprodus n aceeai manier de ctre cei ce ascult. Citirea unui mesaj ctre o mulime de asculttori arat c o treime din mesaj este neleas, o alt treime este parial neleas, iar o treime nici nu este ascultat. Iar n plus, diveri asculttori recepioneaz diverse treimi. Pe parcursul comunicrii exist diverse bariere posibile: i l Ceea ce se spune nu poate fi auzit. Ceea ce se aude nu poate fi neles.

l Ceea ce este neles nu poate fi acceptat. l Vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a auzit/neles/acceptat.

Prima dintre aceste bariere este ntre ceea ce se spune i ceea ce se aude. Aceasta se datoreaz n mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni n timpul transmiterii - atunci cnd are loc prin telefon sau microfon. A doua barier apare atunci cnd asculttorul poate auzi, dar ceea ce nelege este influenat de educaie, cunotinele tehnice asupra subiectului sau de vocabular. 0 A treia barier apare atunci cnd asculttorul nelege, dar nu poate accepta, datorit unor factori psihologici cum ar fi atitudinile sale fa de Ceilali sau fa de organizaia pe ca re o reprezint, sentimentele sale fa de subiectul n discuie, experiena anterioar a unei negocieri cu aceast firm sau asupra acelui produs, prejudecile sale (de exemplu de a nu negocia cu persoane cu musta). A patra barier const n faptul c vorbitorul presupune c este perfect neles, iar asculttorul este concentrat doar asupra micrilor succesive ce le va face; de exemplu de multe ori, nici fraii nu pot face efectiv comunicarea dintre ei.

6.3 mbuntirea comunicrii n timpul negocierii

Negocierile efective depind de modul n care decurge comunicarea, i trebuie s se depeasc att diferenele de puncte de vedere ct i barierele naturale ale procesului comunicrii. Ce pai se vor face n practic pentru aceasta?

Parcurgerea acestora privete cinci elemente:

2. Ordonarea perfect n timp a fazelor negocierii.

1. Crearea unor condiii optime.

3. Pregtirea i prezentarea efectiv a informaiilor. 4. Ascultarea efectiv. 5. Depirea barierelor unei "a doua limbi".

Mai nti, condiiile optime necesare unei negocieri trebuie s fie create n etapele introductive. Aceasta este subliniat n capitolul "Crearea climatului".

Al doilea element presupune ncadrarea n timp a comunicrii. Abilitatea de a se nelege ceea ce se spune este influenat de timpul n care se expun subiectele n discuie. In timpul dialogului exist un fel de scal a timpului, ce este recunoscut ca acceptabil de ctre ambele pri. Altfel vor exista subiecte n care una din pri va vorbi ori prea mult ori prea puin, n detrimentul Celeilalte. Durata unei intervenii ntr-un dialog este de cel mult dou minute. Nu vom vorbi mai mult de dou minute fr a da posibilitatea Celeilalte pri s intervin. n cazul unui monolog exist o alt mprire a timpului acceptat de ambele pri, cum ar fi situaia n care una din pri prezint o problem n detaliu. Durata unei asemenea prezentri poate fi estimat la cinci minute. De exemplu, aceasta poate ncepe cu: "Acum a vrea s v vorbesc despre produs. El este...", dup care atenia asculttorului va fi deplin pentru circa cinci minute. Acest cadra temporal mai poate fi influenat i de ateptrile pe care le au prile una n privina celeilalte. Dac introducerea va fi: "Dai-mi voie acum s v prezint produsul. A avea nevoie de circa cincisprezece minute pentru a v face o prezentare complet. Este n regul?", atunci asculttorul se va atepta la o prezentare de cincisprezece minute i va fi atent ntreaga perioad. Totui, cincisprezece sau douzeci de minute este timpul maxim n care una din pri poate vorbi fr ca Cealalt s intervin, chiar dac au fost create anumite ateptri n privina timpului de prezentare. Alt cadru temporal ce l analizm este durata n care prile sunt efectiv n dialog sau cu alte cuvinte, durata sesiunii de negocieri. Aceast durat pare a fi de maximum dou ore. In aceste dou ore este necesar s existe una sau dou ntreruperi care vor da prilor ansa de a reconsidera cursul negocierilor i de a se remprospta concentrarea. n concluzie, vom fi concii n cazul unui dialog - unul sau maximum dou minute pentru o intervenie, pentru prezentarea unei probleme vom folosi cinci minute (iar n cazxil celor pregtite anterior se pot folosi chiar cincisprezece minute). De asemenea, se vor utiliza maximum dou ore pentru orice sesiune de negocieri, perioad ntrerupt de una-dou pauze.

Al treilea element prin care putem mbunti comunicarea n timpul negocierilor const n fapul c prezentarea informaiei trebuie s fie efectiv. Aceasta presupune ca nainte de nceperea negocierilor vorbitorul s aib ca prioritate realizarea unei comunicri efective, chiar n detrimentul eleganei. A vorbi este frumos, dar nu suficient. Ceea ce conteaz este s fim nelei. Pentru a ne asigura c mesajul este neles, micrile noastre trebuie s fie pregtite cu mare grij. Metoda de pregtire pe care o propunem const n dou etape: nti o "furtun a creierului"(brain-storming), apoi o etap de reflectare. n prima etap vom lua o foaie de hrtie alb, vom pune titlul i apoi foarte repede vom scrie o serie de cuvinte, cte unul sau dou referitoare la fiecare subiect n discuie. Nu conteaz faptul c sunt amestecate, nu conteaz c unele nu vor fi relevante sau c gndirea nu este clar. Scopul este de a limpezi rapid mintea de dezordinea ce exist n ea. n fapt, creierului uman este conceput astfel nct poate fi foarte productiv pentru o perioad scurt - poate dou minute - n evidenierea impresiilor i inteniilor cu privire la un anumit subiect. Dac vom ncerca s combinm gndurile deja existente cu analiza acestora, atunci totul devine prea ncrcat, creierul nu mai poate face fa situaiei i va obosi. Prin urmare este important ca negociatorii s-i pun ordine n ideile pe care le au, punndu-le pe hrtie i nu ncepnd cu analiza lor. n figura 6.9 se prezint modul n care pot fi notate ideile n momentul pregtirii negocierii; exemplul este dat pentru negocierea compensaiilor n cazul rezilierii unui contract.

Figura 6.9 Ideile bmte cu privire la rezilierea unui contract.

n etapa "furtunii creierului" exist o scurt perioad n care creierul se concentreaz intens asupra subiectului. n etapa reflectrii, n primul rnd ne vom gndi la Ceilali. Vom reflecta asupra intereselor pe care le au, a motivaiei lor, a caracterului i experienei pe care o au. Iar prezentarea situaiei proprii o vom face cutnd s ne detam de analiza pe care am efectuatei asupra lor. Analiza trebuie fcut ct mai simplu i mai concis. Sub titlu se vor scrie patru aliniate (deoarece 4 este un numr cu care creierul opereaz uor i poate fi uor reinut att de ctre noi ct i de Ceilali), n continuare se vor construi sub-aliniate de cte 2-3 puncte sau chiar explicaii (figura 6.10).

Figura 6.10 Planul micrilor de deschidere. Aceast parte a pregtirii se continu prin notarea a 4-5 cuvinte cheie, scrise cu majuscule pe o hrtie de dimensiunea unei cri potale (ca n figura 6.11). Aceste cuvinte cheie vor constitui firul rou care va fi urmat pe tot parcursul ntlnirii.

Cu o astfel de pregtire sistematic a ntlnirii va fi suficient s se ating unul din punctele stabilite pentru ca imediat n subcontient s apar urmtorul punct, iar energia contient se va putea concentra asupra Celorlali.

Figura 6.11 Firul rou al micrilor de deschidere. La finaLvom pregti materiale vizuale simple prin care s se susin prezentarea. n prezentarea situaiei, trebuie s fim foarte concentrai la nceputul i sfritul acesteia: la nceput vom face o trecere n revist a punctelor cheie ce vor fi atinse n cadrul negocierilor, iar apoi vom dezvolta fiecare punct, n final, vom reaminti punctele cheie prezentate la nceput. n acelai timp vom fi ateni i la reaciile Celorlali n timpul prezentrii. Vom utiliza o mimic adecvat, precum i privirile. Vom folosi i materiale vizuale - figuri, grafice, sublinieri, n msura n care este posibil, vom accentua prezentarea prin figuri, grafice sau chiar prin titluri tiprite. Dac este posibil, vom cere Celorlali: " Putei s subliniai punctele pe care le-ai neles din prezentarea pe care am efectuat-o ? " Al treilea grup de abiliti de comunicare const n pregtirea i prezentarea informaiei. Al patrulea element este faptul c trebuie s fim asculttori competeni, fiind necesar un efort deliberat pentru a asculta i nelege perspectiva Celorlali. Paii necesari a fi fcui sunt: 1. Se vor face micri independente - practica recomandat n asemenea situaie este ca micrile de deschidere s fie independente de ale Celorlali, aceasta asigurnd claritatea poziiilor exprimate. Nu se va argumenta una din poziii cu cealalt. 2. Se vor lua notie - acestea vor fi un bun ajutor pentru concentrare. 3. Se vor nota elementele non-verbale din atitudinea vorbitorului i se va rspunde la expresiile, gesturile i privirile partenerilor. 4. Se vor pune ntrebri pentru a clarifica nenelegerile aprute. 5. La sfrit, se va face un rezumat a ceea ce s-a neles din prezentarea Celorlali: "V rog s-mi permitei s rezum punctele cheie pe care le-am neles eu din prezentarea dumneavoastr i s-mi confirmai dac am sau nu dreptate, neleg c ai spus. .'' Prin contrast, cei care nu i ascult efectiv partenerii au un comportament diferit. Nu se vor concentra la ceea ce se prezint, se vor gndi doar la propriile micri sau comentarii i vor ntrerupe vorbitorul nainte ca acesta s-i ncheie ideea. ntrebrile ce se vor pune nu vor ajuta la clarificarea situaiei ci vor conduce la confruntare sau contraziceri, n plus, nu vor face nici un efort pentru a-i mbunti modul de a-i nelege pe Ceilali, ei vor rmne

blocai de gndurile i perspectivele proprii fr a dori s se adapteze punctelor de vedere prezentate de Ceilali. n al cincilea rnd, persoanele care negociaz ntr-6 a doua limb simt adesea un dezavantaj. Ei cred c exist o barier a limbajului care domin i deranjeaz comunicarea efectiv. Prerea mea este c situaia nu st chiar aa, deoarece (evident, cu cteva cunotine minime ntr-o a doua limb ) negociatorii pot comunica mai bine n a doua limb dect n limba matern. Motivul este c fiecare parte va fi contient de problemele comunicrii, n acest caz mult mai contient dect cea ce negociaz n limba matern. Fiecare va face paii necesari - n mod contient sau incontient - pentru a comunica simplu i eficient, pentru a utiliza elementele non-verbale, ori pentru a asculta efectiv i a cuta s se neleag una pe cealalt. Rezultatul va consta ntr-o comunicare efectiv. Pentru a se asigura comunicarea efectiv n timpul negocierilor trebuie mai nti s fim ateni la modul n care pregtim informaia pe care o furnizm noi i s crem un climat convenabil naintea nceperii negocierilor propriu-zise. Va trebui de asemeni s inem cont i de cadrul temporal ce trebuie ataat fiecrei intervenii. Ascultarea Celorlali trebuie s fie efectiv i s se utilizeze toate oportunitile ce sunt oferite de negocierea ntr-o a doua limb.

6.4 Impactul personal al negociatorului

Acest "impact personal" depinde de modul n care i prezint punctul de vedere. El poate i trebuie s foloseasc n mod adecvat urmtoarele instrumente: - vocea; - elementele non-verbale; - tcerea;

- materiale vizuale ajuttoare.

Mai nti s vedem cum poate fi utilizat vocea, n privina acesteia exist patru variabile pe care negociatorul trebuie s le utilizeze la un nivel corespunztor i de asemenea s varieze utilizarea lor. Aceste variabile sunt: - ritmul n care se vorbete; - nlimea sunetelor; - volumul vocii - cu observaia c o modificare a volumului poate fi foarte influent. Dac dorii ca asculttorii s rein o parte a ceea ce spunei, atunci ncercai s vorbii mai puternic. - pauzele - utilizarea acestora este util att pentru vorbitor, pentru a se putea gndi la urmtorul pas ce-I are desfcut, ct i pentru asculttori, care vor putea nelege mai bine ceea ce s-a comunicat, n momentul n care vorbitorul are controlul prezentrii sale, atunci o pauz de cteva secunde poate fi binevenit i foarte influent. Al doilea grup de abiliti ale impactului personal sunt cele non-verbale. Ceajnai puternic dintre acestea este utilizarea contactelor vizuale (vezi i referina 1). Exist un anumit mod n care contactul vizual poate fi recunoscut intuitiv de ctre parteneri i dorit n relaiile dintre ei. Cercettorii au artat c acesta trebuie s fie clar definit att n termenii frecvenei contactelor ct i a duratei fiecruia. Pentru negociatori se poate vorbi de o "norm" de 6-8 contacte vizuale (a se privi n ochii partenerilor), fiecare de

aproximativ 3-5 secunde n fiecare minut, n cazul folosirii n exces a acestor contacte - fie ca durat fie ca numr - acestea vor deveni stnjenitoare pentru ambele pri. Dac vor fi prea puine, atunci se va reduce din eficiena comunicrii. Pe ct posibilT negociatorii trehuigjjm priveasc prea des hrtiile pe care le au n fat. jsjtejggu ca n acelai timp s seurmreisc si notiele i reacia Celorlali. (Ochii nu se folosesc doar pentru contactul vizual direct ci i pentru a se face observaii - deoarece fie c Ceilali nu neleg ceea ce se expune, fie c pot avea o idee mai bun.) Este necesar ca ochii s nu fie distrai de hrtii, dar n acelai timp ideile de baz trebuie s fie clare iar negocierile s se desfoare ordonat. De aceea, punctele de baz ale planului urmat trebuie s fie vizibile, ca i cele cteva figuri eseniale ce vor fi prezentate n cadrul discuiilor, n etapa final a pregtirii vom nota pe o pagin alb punctele-cheie ale planului n aa fel nct s fie vizibile de la distan. Pe lng contactul vizual avem la dispoziie i alte elemente non-verbale cum ar fi inuta, gesturile sau expresia. O inut dreapt i alert va influena ritmul negocierilor n bine, n timp ce o inut grbovit, cu trupul aplecat i cu un bra sprijinit pe sptarul scaunului poate avea un efect contrar. Gesturile, i n particular utilizarea minilor, au o influen deosebit. Acestea pot ntri mesajul verbal ori s rein atenia Celorlali sau chiar s aduc un plus de energie ntlnirii. Totui, utilizate n exces, pot avea i efecte nedorite. Expresia feei poate exprima la rndul ei diverse sentimente cum ar fi: plcerea, prietenia, fericirea, surpriza, frica, suferina, suprarea ori dezgustul. Uneori negociatorul este obligat s-i compun o alt expresie dect cea real, dar n strategiile ce urmresc o nelegere comun ele vor trebui s emit mesaje pozitive cum ar fi: cordialitate, cooperare, vitalitate sau plcere. O alt abilitate necesar unui bun negociator este utilizarea tcerilor. S considerm urmtorul dialog: Dialog "A" " Sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000 ? " " Ei bine, nu putem ntr-adevr s facem aceasta deoarece avem dificulti n ceea ce privete livrrile promise iar costurile vor crete datorit utilizrii unui timp suplimentar pentru lucru i cum mai exist i problema inflaiei, tim din experienele anterioare ce se ntmpl dac... " Dialog "B" "n mod sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000?" "Nu." Tcere. O tcere ce trebuie neleas de cel ce a pus ntrebarea, o tcere ce este extrem de sugestiv. n sfrit, printre "elementele impactului personal" vom analiza i utilizarea materialelor vizuale. Acestea pot fi foarte puternice dar trebuie utilizate cu mult grij. Pericolul cel mai mare const n utilizarea prea multor materiale vizuale. Este foarte uor s faci greeala de a pregti tabele sau grafice care s arate bine i s se constate dup aceea c nu mai sunt utile n dezvoltarea negocierilor. Creierul uman poate absorbi doar o cantitate limitat de informaii i poate uor s-i fac o imagine confuz dac i se prezint o hart prea complicat, n acest caz. se afecteaz negativ desfurarea negocierilor. De asemenea, o prezentare prea elegant risc o reacie de genul "Invenii!". Aceasta ar putea prea chiar ceva impus din afara negociatorilor i ca urmare nu este un element n avantajul lor.

Un negociator experimentat trebuie s tie s utilizeze puterea potenial a materialelor vizuale, dar n mod cumptat i cu grij. De exemplu, utilizarea unei diagrame prea simple i comentarea ei. poate arta c prezentatorul este n ncurctur 'i pierde mai mult timp dect este necesar explicnd-o Celorlali. Poate fi ns utilizat cu succes atunci cnd se dorete ntrirea unor micri de deschidere. Pe de alt parte, utilizarea unui asemenea material n mijlocul negocierilor este neproductiv. Ceilali au venit la negocieri cu o anumit percepie a situaiei, care poate fi ntrit n prima parte a negocierilor, astfel nct prerile lor cu greu mai pot fi influenate n a doua parte a negocierilor. Mai util este folosirea desenelor fcute n timpul ntlnirii; ele pot fi efectuate de ctre unul din membrii echipei de negociatori i explicate pe msur ce sunt fcute. Acestea vor face ca ochii, energia i concentrarea s fie atrase de persoana care face acest lucru. Nu conteaz modul n care se vor face aceste desene, important este s fie utilizat metoda, pentru c va face ca echipele de negociatori s fie mai apropiate. Nu este ceva impus din afar, ci este a echipei, este foarte influent, iar evaluarea situaiilor se face n comun. Instrumentele ce genereaz impactul personal sunt modul n care prezentatorul i utilizeaz vocea, elementele non-verbale, tcerile i materialele vizuale. El trebuie s le utilizeze n prezentarea ce o va face - prezentare pregtit anterior ntlnirii - n interveniile pe care le face i n analiza modului n care Ceilali vorbesc.

6.5 Rezumat
Negociatorii se prezint de obicei la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal iar pn cnd nu se vor face progrese n discuii, ei vor fi la discreia barierelor naturale ale comunicrii. Aceasta va face ca unele puncte de vedere s fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet. Paii practici ce pot fi fcui pentru a mbunti comunicarea ntre negociatori sunt: 1. Crearea unui climat cordial i cooperativ. 2. Efectuarea unor micri de deschidere independente, care s clarifice independent poziia fiecrei pri. Nu se va merge mai departe pn cnd ambele imagini nu sunt clare. 3. mprirea rezonabil a timpului. Nu se va vorbi prea mult. 4. Pregtirea prealabil a micrilor de deschidere. 5. Prezentarea informaiei simplu i inteligibil. 6. Buna utilizare a comunicrii non-verbale - n spe a gesturilor, a posturii, a contactului vizual direct sau a materialelor vizuale. 7. O bun ascultare a partenerilor. Ne vom concentra, vom lua notie, vom ncerca s clarificm problemele i s verificm mpreun cu ei dac am neles corect.

7
PREGTIREA NEGOCIERILOR

n condiiile n care strategiile sunt ndreptate ctre o cooperare n avantajul ambelor pri este de importan vital s se construiasc fundaii ferme pentru nceputul ntlnirii. Dar, nainte de nceputul edificrii acestor fundaii, trebuie s se pregteasc terenul pentru negocieri. Din cnd n cnd, negociatorii fac dou observaii. Pe de o parte: "Nu am -avut suficient timp pentru a pregti foarte bine negocierea". Pe de alt parte, dup ntlnire va spune: ."Eir ar fi fost mult mai bine dac a fi pregtit mai mult tratativele:" Nu exist nici un substituent pentru o pregtire adecvat. Vom pleca de la trei categorii de ipoteze: 1. Negociatorii i-au pregtit terenul n direcia cerut de negocieri. Aceasta presupune c, de exemplu, cumprtorul a verificat deja toate specificaiile, cantitile, numrul de ofertani, preul pieei etc. Bancherii au verificat disponibilitile bneti, rata dobnzii, statutul clientului etc. 2. Negociatorii cunosc regulile ce guverneaz teritoriul negocierilor. Regulile de cumprare sau vnzare, comerul i/sau regulile internaionale care vor fi aplicate, cadrul legal n vigoare. 3. Vom presupune c se poate ajunge la o nelegere n cadrai a una - dou ntlniri. (Problema unor negocieri complexe va fi abordat n capitolul 17.) n acest capitol vom analiza: - cum se conduc preliminariile; - o abordare general a planificrii negocierilor; - esena planului negocierii.

7.1 Conducerea preliminariilor

n general, Ceilali se prezint la negocieri nu doar pentru a prezenta faptele ci i cu un mod de ? conduce negocierile, cu anumite sperane n privina comportamentului nostru i cu intenia de a contraataca dac este nevoie. Chiar dac nu au pregtit negocierile, ei se prezint la tratative cu impresii i opinii care Ic vor influena modul de a reaciona.

Pentru a-i ajuta s-i formeze atitudini principiale i s dein informaii corecte va trebui s pregtim ct mai atent scopul ntlnirii i problemele ce vor fi discutate, nainte de nceperea tratativelor aceasta se poate stabili fie prin coresponden, fie prin telefon sau? n cazul unor negocieri foarte importante, chiar prin ntlniri preliminare. O mare parte a atitudinilor Celorlali sunt deja formate. Nu putem exercita o influen prea mare asupra lor n timpul preliminariilor, dar le putem influena impresiile despre noi. despre modul n care se ateapt s gndim i astfel vom influena modul n care ei nii vor pregti negocierile. Parial, ateptrile lor vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi ntmplri ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relaii pe care l vor anticipa cu un partener n situaia noastr, experiena pe care o au din negocieri similare. De asemeni, Ceilali pot avea o eviden asupra noastr, uneori foarte exact, apoi o eviden a afacerilor pe care ali colegi le-au fcut cu organizaia noastr, a modului n care negociem sau a felului n care am pus n practic angajamentele anterioare. Totui, rmn i preliminarii pe care le putem influena. Modul n care comunicm nainte de nceperea negocierilor trebuie s reflecte interesul de a trata cu Ceilali, integritatea noastr i faptul c suntem cooperativi. Pentru a crea cele mai bune condiii, trebuie s aplicm regulile de baz ale comunicrii ntre oameni: s fim prompi, politicoi, clari, concii i coreci. Trebuie de asemeni, s fim ateni la volumul muncii pe care o vom face n preliminarii. Uneori trebuie s se negocieze unele afaceri ce par foarte dificile. Unele organizaii apreciaz pregtirea unui plan preliminar pe care s-1 cunoasc, el coninnd problemele care vor fi discutate i durata optim a negocierilor. Dar n afara acestui plan scris, orice comunicare suplimentar poate fi iritant i contra-productiv. Pentru alte organizaii n schimb, n care formalitile conteaz foarte mult, este necesar s se construiasc un plan preliminar stabilit n amnunt. Este adevrat c uneori preliminariile pot fi neglijate, dar n alte situaii ele pot deveni cea mai important parte a procesului de negociere. n concluzie, este important modul n care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe Ceilali s se pregteasc pentru negocieri i pentru a ne asigura c vor intra n negocieri ateptnd relaii acceptabile pentru toat lumea.

7.2 O abordare general a planificrii

n principiu, pregtirile pentru negocieri trebuie fcute dup un plan care trebuie s fie simplu, specific, dar i flexibil. El trebuie s fie suficient de simplu pentru negociator, astfel nct liniile directoare s-i fie evidente. Vor trebui s-i fie foarte clare principiile planului, att de clare nct s fie impregnate chiar n subcontient. O asemenea simplitate este, totui, dificil de atins. Planul trebuie s fie n acelai timp specific: de altfel, nu poate fi simplu fr a fi i foarte specific. De asemenea, trebuie s fie flexibil. Negociatorul trebuie s fie capabil s asculte efectiv pe Ceilali, s neleag modul n care Ceilali privesc planul propus i s se arate el nsui flexibil. Astfel unul din scopurile pregtirii este de a obine un plan care este simplu, specific, dar flexibil.

n mod ideal aa ar trebui s fie, dar realitatea este de obicei foarte diferit. Negociatorul trebuie s vneze informaiile, s tie s citeasc printre rnduri n coresponden, s vorbeasc i cu ali colegi interesai n negociere, fiecare aducnd pe ct posibil ceva nou. El va fi sub presiune n ncercarea de a-i forma o prere corect despre Ceilali i un mod de aciune coerent ntr-o perioad mic de timp i sub o mas imens de informaii. Trebuie s fie foarte disciplinat i s foloseasc o abordare general posibil de utilizat i n alte tipuri de negocieri. Aceast abordare general presupune parcurgerea a trei etape: - etapa ideilor; - etapa sintetizrii scopului; - etapa analizei; Scopul etapei ideilor este de a face o trecere n revist rapid a ariei negocierilor i n acelai timp de a se "limpezi mintea" Ea corespunde etapei "furtunii creierului" ntlnit i n capitolul anterior, dar acum va avea doi pai. Primul pas este de a nota pe o foaie toate ideile pe care le avem despre negociere, aa cum este artat n figura 6.9. Pasul'al doilea este de a nota ideile pe care le avem despre Ceilali pe o alt foaie: ce sunt, ce fac, cum arat, ce tim despre ei, ce tim c ei doresc s obin prin aceast negociere, cum doresc s fie primii i orice altceva mai tim sau mai dorim s aflm. Apoi se pune ordine n aceste idei i gnduri (figura 7.1) Aceast etap a ideilor se finalizeaz prin obinerea a dou pagini: una va conine ideile pe care le avem despre subiect, iar a doua ideile despre partenerii de negociere. Dup ce le-am obinut, ne-am eliberat i mintea, iar aceste pagini ne vor folosi pentru atingerea scopului propus. Le vom pune deoparte acum (nu le vom arunca, doar le punem la pstrare pentru a le utiliza mai trziu).

Figura 7. l Ordonarea gndurilor cu privire la Ceilali

n acest moment, att mintea ct i energia sunt libere s pregteasc planul, fr s3 fie ncrcate de gnduri. Primul pas al acestei etape analitice este sintetizarea scopului general propus pentru tratative (figura 7.2). Aceast etap presupune s notm n termeni generali ceea ce dorini s obinem din acest proces de negociere. Va fi o micare pentru uz propriu i poate de multe ori s fie diferit de scopul general al negocierii aa cum ar fi definit sau dorit de Ceilali. Acest scop trebuie s fie exprimat simplu, de aceea trebuie s ncercm s l sintetizm n maximum 15-20 de cuvinte. Dac sunt mai multe cuvinte, atunci negociatorul nu i-a simplificai suficient gndurile n legtur cu modul n care va aciona n procesul de negociere. Pentru un asemenea negociator, tratativele vor fi foarte dificile. Dac i este greu s-i sintetizeze scopul n mai puin de 20 de cuvinte, atunci i va trebui mai mult timp s-i elibereze mintea, s se concentreze asupra ntlnirii i apoi s-i modifice gndurile iniiale.

Figura 7.2 Scopul ntlnirii Continund cu etapa analizelor, al doilea pas este s dezvoltm planul negocierii. Acum va trebui s ne formm un punct de vedere n legtur cu conducerea negocierilor mpreun cu micrile de deschidere posibile.

7.3 Esena planului

Controlul oricrei ntlniri presupune atingerea a trei din cele patru elemente identificate n capitolul doi: scopul, planul i durata ntlnirii. (Personalitile, cu introducerea persoanelor i a rolurilor jucate va fi o rutin i nu o parte a pianului specific ntlnirii). Deci pregtirea noastr va acoperi doar aceste trei elemente: Seninii ntlnirii va fi definii nlr-o propoziie care poate fi: "Punctul nostru de vedere cu privire la scopul acestei ntlniri...". El va trebui s fie "scopul declarat", care nu este n mod necesar i scopul real pe care ni-1 propunem. Planul (agenda).ntlnirii trebuie s fie simplu. Creierul uman are posibilitatea de ai face o imagine clar doar pentru cteva puncte ale planului ce va fi abordai. De obicei suni necesare palm puncte de ba/. Dac se gsesc 7-8 puncte ce ar putea fi considerate de ba/. atunci creierul va fi suprancrcat. Mai trziu nu va puica face o

trecere rapid n revist dect a ctorva dintre acestea i nu i va fi uor ca n timpul negocierii s se fac referire la ntregul plan. In consecin, n etapa analizelor trebuie patra puncte de baz. Durata va indica "ct de mult" va ine ntlnirea, durat care trebuie de asemenea estimat.

s pregtim planurile noastre pentru ntlnirea consacrat negocierilor utiliznd doar

n mod practic, dup ce trecem de primele dou etape - furtuna creierului i determinarea scopului - se pregtete planul (agenda) ntlnirii. Cele patru puncte de baz ale planului vor putea fi acum dezvoltate n subpuncte dac este necesar. n negocierile "ctre o nelegere comun" secvena cea mai utilizat de idei este: "Poziia noastr - Poziia lor - Posibilitile creative - Aciunile practice". "Poziia noastr", poate nsemna ceea ce dorim noi de la aceast negociere, cu corespondentul ''Poziia lor", care se refer la ceea ce ateapt Ceilali de la negociere: apoi "Posibilitile creative" conin modul n care se poate aciona de ctre ambele pri n vederea atingerii unei nelegeri; iar n final - ceea ce trebuie fcut nainte de ntlnire. ntr-o ntlnire ulterioar secvena poate fi "oferta noastr - oferta lor - probleme de discutat - aciuni pentru rezolvarea problemelor". Pentru urmtoarea ntlnire secvena ar putea fi: "unde trebuie s mergem i ce trebuie s facem - poziia noastr actual - ce s-a convenit i ce a mai rmas de discutat". Dup ce am stabilit planul, l vom nota. ncepnd cu scopul - care a fost stabilit n etapa a doua. continund cu planul i terminnd cu timpul estimat ca fiind necesar (Figura 7.3).

Figura 7.3 Planul ntlnirii La sfrit vom sintetiza acest plan n cteva cuvinte-cheic pe care le vom nota pe o pagin alb.

Scopul acestei etape finale a planificrii este de a se obine un document pe care negociatorul l poate avea n fa n camera n care se vor desfura negocierile. Trebuie s noteze cuvintele-cheie i micrile-cheie cu caractere mari care s fie vizibile de la distan. Acestea vor fi utilizate ca promptere pentru ideile prestabilite i astfel poate ine sub control procesul de negociere, chiar dac energia sa este absorbit de coninutul negocierii (Vezi figura 7.4).

Figura 7.4 Prompter pentru controlul negocierilor n plus fa de aceast pregtire procedural a negocierii mai exist nc o problem ce trebuie rezolvat. Aceasta este deschiderea, care se face naintea nceperii negocierii propriu-7.ise.Ea trebuie pregtit cu atenie utiliznd metodele descrise n capitolul 6 Dup ce s-a pregtit negocierea, se va intra n camera destinat tratativelor, negociatorul fiind pregtit att pentru controlul procesului de negociere, ct i pentru prezentarea poziiei proprii. Ce vom face acum nuntru?

7.4 Pregtirea mediului

n aceast seciune vom analiza ceea ce se ntmpl n camera destinat negocierilor, cum trebuie aranjat i ce servicii se vor oferi. O ncpere destinat negocierilor va trebui s aib facilitile obinuite: lumin, o bun sonorizare, aer suficient, protecie mpotriva zgomotelor. O atenie deosebit se va acorda coninutului i aranjamentului camerei, n general este nevoie de o mas la care negociatorii s se aeze i care s fie ntre ei, altfel ar prea lipsii de aprare. Dar ce fel de mas este mai bun? O mas dreptunghiular sau un birou obinuit conduce negociatorii la poziii opuse unul celuilalt. Aceasta va crea deja o confruntare psihologic ntre ei.

Negociatorii nii recunosc faptul c se simt altfel n ocaziile n care stau la mese rotunde i c este mai confortabil i mai constructiv s se utilizeze o mas rotund dect una dreptunghiular sau ptrat. Cum se vor aeza negociatorii la mas? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecai? Aceasta va depinde de modul i stilul de negociere. Atunci cnd prile sunt mai relaxate i colaborative se poate utiliza formula amestecului, n cazul extrem aceasta poate conduce la o aezare n care fiecare dintre negociatori va sta ntre doi membri ai echipei adverse; dar aceast aranjare se va face stabilit doar printr-o stabilire formal a poziiilor. n interiorul unui grup ce dorete atingerea unei nelegeri comune, perioada de topire a gheii conduce la o situaie informal n alegerea poziiilor, n acest caz nu mai este necesar o aranjare prestabilit la mas: aceasta va fi ntmpltoare. Atunci cnd procesul negocierii este conflictual este natural ca cele dou pri s stea separat, de cele mai multe ori n pri opuse ale mesei. Aceasta se ntmpl att din considerente psihologice ct i practice. Raionamentul va fi: "toi mpreun contra lor". Practic, fiecare parte dorete s-i ascund notiele de Ceilali - ceea ce este imposibil dac ei sunt amestecai. De asemenea, ei mai pot dori s schimbe hrtii sau diverse informaii private cu colegii de echip. Totui, recurgerea la bileele i schimbul de mesaje secrete ntre participani nu indic nite buni negociatori. Energia este necesar pentru confruntarea cu Ceilali i nu pentru tranzacii personale. Este mai util s se ia o pauz pentru a privi hrtiile sau a discuta cu partenerii. Nu doar forma mesei este important, ci i dimensiunea. Este necesar ca distana dintre participanii la negociere s fie convenabil. Dac distana este prea mic, atunci atmosfera devine ncins. Dac se st puin mai departe, dar nu la distan potrivit, atunci atmosfera este neconfortabil i prea cald, n schimb, dac distana este prea mare, atunci negociatorii se aud slab i discuia devine academic. n plus fa de aceasta, gazdele trebuie s aduc pe mas i diverse alte "susintoare"cafea, rcoritoare, eventual mncare - astfel nct Ceilali s se simt bine. De asemeni, o politee deosebit din partea gazdei este de a pune la dispoziia oaspeilor o camer separat n cazul ntreruperilor sau alte faciliti, ca xerox, fax sau telefon.

7.5 Rezumat
1. Pregtirea pentru negocieri trebuie s fie disciplinat. Ea necesit timp i o utilizare regulat a acelorai abordri. 2. Abordarea sugerat de mine presupune trei etape: (a) furtuna creierelor; (b) determinarea scopului; (c) planificarea; 3. Pregtirea trebuie s acopere scopul, planul i durata ntlnirii; 4. Deschiderea trebuie pregtit cu atenie; 5. Aranjarea mediului poate influena negocierile.

CONCLUZII LA PARTEA I

Scopul primei pri din aceast carte este de a trece n revist cteva dintre abilitile pe care trebuie s le dein un negociator cu experien. Instrumentele ce au fost prezentate arat cum se poate ajunge la o nelegere comun, n avantajul ambelor pri. Elementele-cheie ale realizrii negocierilor ndreptate ctre o nelegere comun sunt: 1. Crearea unui climat cordial, cooperativ, vioi i propice afacerilor. 2. Stabilirea unei proceduri ce face ca prile s conlucreze pentru a atinge finalul dorit ntr-un ritm acceptat de ambele pri. 3. Progresul se face pe un front larg, evitndu-se lupta sau negocierile verticale. 4. Pentru explorarea posibilitilor se va ncepe cu micri de deschidere independente, continundu-se cu o dezvoltare creativ i imaginativ a ideilor comune. 5. Se vor utiliza tactici orientate ctre nelegere. 6. Va avea loc o susinere a spiritului negocierii prin rezumarea periodic a progreselor efectuate, recapitularea nelegerilor deja stabilite i respectarea planului prestabilit. 7. Pentru o comunicare efectiv se vor crea condiiile adecvate i se va utiliza un comportament simplu, ascultnd atent expunerea partenerilor i utiliznd arta "impactului personal". 8. Se vor pregti sistematic, cu atenie, micrile ce vor fi efectuate nainte de nceperea negocierilor. Acestea sunt instrumentele de baz. Muli negociatori vor dori s verifice cum utilizeaz efectiv aceste instrumente: pentru aceasta v prezentm o list a acestora n pagina urmtoare. Sugerm ca aceast list s fie utilizat astfel: 1. Facei 2-3 fotocopii. 2. ntr-una din copii notai propriile instrumente utilizate, evalundu-e pe o scar de valori de la foarte bine la slab (sau de la 10 la 1). 3. Cu diferite culori, desenai un alt profil al dorinelor realiste de a atinge nivelele dorite n utilizarea acestor instrumente. 4. Gsii civa colegi care s fac acelai lucru i discutai cu ei modul n care v privesc i potenialul pe care l avei. 5. Decidei care ar fi instrumentele i abilitile pe care ar trebui s le dezvoltai. 6. Pentru fiecare instrument ce dorii s l dezvoltai, notai pe o pagin separat paii specifici ce i putei face pentru a mbunti modul de utilizare. Dac avei dubii, recitii capitolul corespunztor din Partea I. 7. Folosii un jurnal pe o durat de trei luni pentru a verifica efectiv modul n care v-ai atins scopul propus n pasul 5.

N AVANTAJ PROPRIU

PROLOG

n partea a doua a crii vom prezenta un mod diferit de negociere. Acesta va consta n instrumentele ce pot fi folosite pentru a ctiga avantaj n raport cu Ceilali. Evident, se vor utiliza aici cteva din instrumentele prezentate anterior, dar negocierea va fi abordat cu o atitudine diferit, utiliznd aceste instrumente n alt mod dar i introducnd altele noi. Negocierea "n avantaj propriu" presupune atitudini diferite i o alt abordare, aceasta fiind prezentat n capitolul 8. Fazele prezentrii ofertelor i a negocierii acestora devin mult mai importante (capitolele 9 i 10), iar tacticile utilizate pentru a mri avantajul sunt fie diferite, fie utilizate diferit (capitolul 11). Negocierea "n avantaj propriu" este diferit totui de "ctigarea btliei", fapt ce este subliniat n capitolul 12. n partea a doua a crii chiar negociatorii experimentai vor gsi idei ce le pot mbunti activitatea. Pentru negociatorii mai puin experimentai acesta va fi un teritoriu nou i fascinant, pregtit pentru a fi explorat.

8
ABORDAREA "N AVANTAJ PROPRIU"

Exist multe motive pentru care un negociator poate cuta s obin o afacere bun pentru el nsui. Pe de o parte, aceast abordare i poate aduce satisfacia maxim, iar pe de alt parte, modul n care negociaz Ceilali l poate conduce la o astfel de negociere. Dezvoltnd acest mod de aciune, n acest capitol vom arta: 1. Atitudinile cerute de aceast strategie. 2. Metodele de baz. 3. Deschiderea n avantaj propriu. 4. Conducerea negocierilor n avantaj propriu.

8.1 Atitudini
Acum obiectivul nostru este de a negocia n avantaj propriu. Aceasta nu nseamn neaprat negocierea "n dezavantajul lor". Este important de fcut aceast distincie, astfel nct vom ncepe cu un exemplu pentru a nelege situaia: Jack Jones dorea s cumpere un inel prietenei sale. A economisit 400 de lire i mai putea economisi nc 20 pe sptmn. Atunci cnd s-a dus la magazinul de bijuterii al domnului Smith, a fost atras de un inel de 750 de lire. El simte c este exact ceea ce cuta pentru prietena sa, dar nu i-1 poate permite. i lui Smith i pare ru, deoarece ar fi dorit s vnd inelul, chiar dac ar primi banii n cteva sptmni, dar i-ar dori mai mult s-1 vnd pe loc. Trist, Jones merge n magazinul lui Brown. El vede acolo un inel asemntor cu cel dinainte, dar la un pre de 500 de lire. Peste cteva sptmni, nainte de a se decide pentru unul dintre acestea, se ntoarce la Smith cu sperana c inelul nu fusese nc vndut. Din fericire, nc nu era vndut, n plus, preul sczuse cu 20 %, adic 150 de lire i astfel costa doar 600 de lire. A fost entuziasmat de aceast reducere, dar tot nu avea bani suficieni pentru a-1 cumpra. El vorbete cu Smith, care dorind s-1 ajute ofer o reducere de 10 %, dac primete banii-ghea. Jack, care avea la el doar 450 de lire promite s vin cu restul de 90 la sfritul lunii i ia inelul plecnd mulumit.

Apoi merge la prietena sa, care i dorea mult inelul de 750 de lire. Jack este mulumit c a avut posibilitatea s-i ofere acest inel prietenei sale. dar i c a economisit 210 lire. Aceasta se ntmpl dac merge la Smith. n schimb, la Brown s-a fcut o reducere de 200 lire, deci inelul cost acolo doar 300 de lire. n acest caz ar fi economisit 240 de lire, fa de preul de la Smith. Dar pe Jack nu-1 intereseaz inelul de la Brown ci numai acela de la Smith, satisfacia sa fiind mai mare n cazul n care cumpr inelul de la Smith. Este aceasta o afacere corect? Rspunsul depinde de ceea ce nelegem prin afacere corect. Dac n povestea noastr nu am fi inclus i informaia c inelele de la Smith i de la Brown sunt aproape la fel. atunci ambele pri ar fi fost satisfcute i ar fi fost o afacere corect. Aceasta este situaia n care au loc cele mai multe dintre negocieri: nu exist un obiectiv standard normal (cum ar fi preul de la Brown) fa de care s se poat determina succesul sau eecul negocierii. Din punctul meu de vedere, criteriul pentru o "afacere corect" este ca ambele pri s realizeze o afacere satisfctoare. Sau la fel de nesatisfactoare.

8.2 Metoda de baz

Satisfacia Celorlali nu este absolut, ci depinde de modul n care evolueaz situaia. Subliniem c, negociind n avantaj propriu, nu nseamn c negociem n dezavantajul Celorlali: vom cuta s gsim cea mai bun soluie pentru noi, i n acelai timp satisfacia Celorlali s fie maxim posibil. Un negociator experimentat ce trateaz n avantaj propriu va cuta n primul rnd s influeneze modul n care Ceilali evalueaz lucrurile. In exemplul anterior. Jack vrea s cumpere un inel ce i se ofer la preul de 750 de lire. Pentru el important este faptul c acesta e unic i c poate fi vndut. A fost de asemenea bucuros c 1-a gsit i dup cteva sptmni de ateptare. A mai fost satisfcut de faptul c, n urma negocierii, a reuit s reduc preul inelului cu 10 la sut. Fiecare pas din strategia negocierii adoptat de Smith a fost fcut special pentru a mri satisfacia lui Jack, i anume: - preul la care bunul a fost evaluat; - unicitatea inelului; - achiziionarea s-a fcut n urma unei negocieri; - cumprarea inelului a prut n cele din urm o adevrat afacere. Aceste elemente combinate sunt fcute s creasc satisfacia cumprtorului i n acelai timp s constituie un avantaj pentru vnztor. Deci, metoda utilizat de cel ce negociaz n avantaj propriu presupune s-i conving pe Ceilali c vor fi satisfcui dac vor obine ceea ce li se ofer. i nc o observaie, n acest caz nu se ncearc mrirea prjiturii ce va fi mprit, ci partiionarea ei astfel nct satisfacia obinut s fie maxim. Poate nu este corect ca una din pri s obin mai mult de jumtate din prjitur. Dar poate c se prefer fructele din prjitur n locul unei buci mai mari. Astfel, ambele pri i pot maximiza satisfacia - una

din pri cu o bucat mai mare, iar cealalt cu o bucat mai mic, dar cu mai multe fructe, i care poate oferi chiar 60 la sut din satisfacia pe care ar da-o ntreaga prjitur.

8.3 Deschiderea n avantaj propriu

Continund n acest stil de negociere, trebuie s identificm modul n care putem satisface preteniile Celorlali, asigurndu-ne n acelai timp avantajul pe care l dorim. Trebuie s avem ns foarte clar n minte avantajul pe care dorim s-1 obinem. Negocierile vor trebui ncepute avnd clar sistematizat mulimea obiectivelor. Precis, clar, i pe ct posibil, figurat. Pregtirea trebuie s fie sistematic i s conduc la stabilirea precis a scopurilor urmrite i la dezvoltarea unor negocieri creative. n timpul procesului de negociere trebuie s fim interesai n identificarea intereselor Celorlali i a modului n care pot fi ele satisfcute. Unii negociatori cu mare experien nu ncep negocierile nainte de a nelege care este sistemul de evaluare al Celorlali i care sunt calitile apreciate de ei: un ambalaj frumos, obinerea unui pre bun. respectarea termenelor de livrare .a.m.d. Nu vor oferi uor informaii despre ei nii. n schimb, dac vor ntreba "cum merg afacerile?" am putea nelege c sunt interesai de afacerile noastre. Dac vor ntreba "Cum gsii fluxul monetar?", atunci sunt interesai de termenii monetari ai afacerilor. O ntrebare de genul "Care este experiena d-voastr n domeniul livrrilor?" ne va arta interesul Celorlali n legtur cu livrrile. Exist negociatori cu experien ce utilizeaz aceste deschideri. Eu nu sunt ns convins de utilitatea lor. Reacia Celorlali la astfel de ntrebri este uneori de a nu da informaiile necesare negocierilor, n orice caz, impresia mea este c negociatorii recunosc n general cu greu ceea ce doresc cu adevrat Ceilali. Ei vd ntreaga negociere prea mult din punctul lor de vedere pentru a ncerca s neleag i poziia Celorlali i cutnd s-i impun propriile lor evaluri. Mai mult, acest comportament i poate conduce pe Ceilali la o poziie defensiv i la o pierdere a ncrederii. Acesta va fi nceputul btliei. n acest caz, cum se vor conduce micrile de deschidere ale negocierii n avantaj propriu? Faza introductiv, "crearea climatului", rmne important, dar nu att de important ca nainte. Este necesar o scurt perioad de topire a gheii, dup care se poate ncepe att comunicarea cu Ceilali, ct i negocierile pe aceeai lungime de und. n acest caz. nu este neaprat necesar stabilirea unei atmosfere cordiale i cooperative, dar va fi de dorit una vioaie i propice afacerilor. Este de preferat ca discuiile s se desfoare dup un plan prestabilit, i anume unul n care se pot controla discuiile ce se desfoar ntr-o manier propice afacerilor. Nu se va insista n acelai mod pe atingerea unei nelegeri. Acum se pot obine unele avantaje prin utilizarea unor secvene particulare ale agendei de lucru, de exemplu se prefer nceperea direct a negocierilor n Ioc de a se pierde timp prin sublinierea "procesului" realizrii nelegerii. Aceste elemente vor face ca n deschiderea negocierii n avantaj propriu s se consume mai puin energie dect s-a consumat n etapele formrii climatului i deschiderea negocierilor. Iar ideea este de a se intra n miezul negocierilor ct mai repede posibil.

8.4 Conducerea negocierilor n avantaj propriu

Negociind n acest mod i ncepnd cu puncte de vedere i obiective ferme i precise, se tinde spre scurtcircuitarea fazei exploratorii. Evident, va fi nevoie de prospectarea terenului pentru realizarea afacerii, dar interesul nu mai este de a se trata creativ cu Ceilali, ci de a obine avantajele maxim posibile. Se va intra rapid n faza selectrii variantelor posibile. Aceasta este prima zon important n care vom cuta s dezvoltm noi instrumente i abiliti de a aciona. Alegerea variantelor pe care vor lucra cele dou pri formeaz frecvent o rund preliminar de negocieri. Dac Ceilali au ca punct prioritar preul, iar noi - termenul i modul de livrare - atunci este n avantajul nostru s existe ca problem distinct livrarea n cadrul negocierilor i nu preul. Se va da o ans Celorlali de a vedea care sunt concesiile pe care suntem dispui s le facem, dup care se pot face noi presiuni pentru a se obine concesii suplimentare din partea lor. Trebuie s fim pregtii acum s decidem care este comportamentul nostru n privina concesiilor: s tim ct de mult i ct de repede este prudent pentru noi s le facem. Stabilirea unor prioriti pe agenda de lucru este pentru muli negociatori debutul unei confruntri n cadrul negocierii. Cei care au abordat tema favorizrii unor probleme sunt unanimi n ceea ce privete: 1. Mai nti se va ncepe cu o problem care nu este foarte important pentru noi, de la care se pot face concesii i se va arta dispoziia de a face concesii. 2. Apoi se analizeaz o alt problema, tot neimportant, prin care se va testa modul lor de negociere i concesiile pe care sunt dispui s le fac. 3. Se abordeaz problema critic pentru noi (dar care nu va fi prezentat astfel) pentru care vom cuta concesii deosebite din partea Celorlali. 4. Se vor aborda n continuare celelalte probleme majore, urmate de cele minore. 5. Pentru final se va pstra o problem minor n care se pot face concesii semnificative pentru a arta Celorlali un gest final de bunvoin i dorina de a ncheia afacerea. Observm c acest mod de a negocia presupune o abordare vertical (adic se discut fiecare problem separat). Respect aceast opinie, dar eu cred c se pot obine mai multe avantaje dintr-o negociere lateral (micri mici pe un front larg) i de obicei eu mi consum energia ncercnd s creez un proces de negociere lateral. Astfel va fi o presiune mult mai mare pentru nite parteneri de negocieri intransigeni dect dac se intr n btlie nc de la selecia variantelor. Fazele explorrii, a prezentrii ofertelor i a negocierii acestora, precum i cea a ncheierii acordului trebuie desigur urmate ca atare, dar modul de abordare poate fi unul n care se trateaz fiecare problem separat, trecnd-o prin fiecare faz (adic se poate ncepe cu preul, apoi cu livrarea .a.m.d.) - urmnd o abordare vertical, dar tot aa poate fi urmat i o abordare orizontal. De o importan vital rmne i comunicarea, ntr-adevr, atunci cnd negociem n avantajul separat al participanilor, exist o probabilitate mult mai mare ca acetia s intre n conflict, datorit problemelor de comunicare dintre ei i este necesar utilizarea cu mare atenie a noiunilor prezentate n capitolul 6. n procesul conducerii negocierilor suntem interesai ca noi s obinem un avantaj mai mare i nu neaprat de a da satisfacie Celorlali. Ei nu vor fi satisfcui pur i simplu prin oferirea unor soluii uoare, nu mai mult dect a fost satisfcut Jack Jones de preul de 500 de lire al inelui din magazinul lui Brown. Nu vor fi satisfcui prea repede de compromisurile pe

care le facem. Ca mod de aciune, mai nti se va aborda o poziie extrem ce va fi susinut o lung perioad, evident, tiind c i Ceilali vor proceda n acelai mod, bineneles cu punctul lor de vedere. De multe ori este necesar i bluff-ul (o ofert nerealizabil; dar aceasta nu este tiut de Ceilali), fapt care nu era luat n considerare atunci cnd interesele noastre erau de a negocia ctre o nelegere comun. Va fi nevoie s se aplice acest mod de aciune n special n fazele prezentrii ofertelor i a negocierii acestora, situaie detaliat n urmtoarele dou capitole.

8.5 Rezumat
1. Negocierea n avantaj propriu nu nseamn neaprat "n dezavantajul Celorlali". 2. Trebuie s cutm s oferim satisfacie Celorlali n punctele n care nu ne intereseaz i s insistm pe cele care ne mresc avantajul propriu. 3. Se va ncepe prin definirea precis a ceea ce nseamn "avantaj propriu". 4. Trebuie s se creeze un climat vioi i propice afacerilor i s se fac un plan pentru ntlnire, de preferat un plan stabilit n comun cu Ceilali. 5. Se va intra rapid n esena negocierilor. 6. Procesul de selectare a problemelor i punerea lor n discuie devine un element important al negocierilor i este recomandat o abordare pe larg a acestora. 7. Negocierile vor avea o anumit doz de bluffuri i contra-bluffuri.

9
PREZENTAREA OFERTELOR

Planul acestui capitol este de a aborda modul n care se fac ofertele i include patru seciuni de baz: 1. 2. 3. 4. Generaliti; Alegerea ofertei de deschidere; Prezentarea ofertelor; Modul de a rspunde.

9.1 Generaliti
Multe persoane cred c prezentarea ofertelor i negocierea acestora sunt nucleul procesului de negociere. Atunci cnd este adoptat acest punct de vedere, maniera n care se fac ofertele i se negociaz trebuie s fie ntr-adevr nucleul procesului; chiar atunci cnd negociatorii sunt mai interesai de creativitate, abilitile cerute de aceasta rmn foarte importante. Aici este punctul culminant n care se poate ctiga sau pierde proiectul, se poate mri profitul sau se pot nregistra pierderi. Din experiena personal, majoritatea ofertelor din cadrul negocierilor sunt fcute de ctre persoanele de la departamentele comerciale, persoane crescute nlr-un spirit comercial de aciune, care trateaz cu persoane de aceeai formaie. Se ntmpl aceasta deoarece ei sunt cei care au o experien bogat i o intuiie deosebit a posibilitilor de aciune pe pia. Eu nu declin competena diverselor persoane de a face oferte. tiu doar c atunci cnd eu fac oferte, ba/ndu-mli pe cunotinele i anticiprile mele asupra pieei, de multe ori m nel. Am vndut bunuri i servicii la dou treimi clin preul pe care ali negociatori 1-au obinut i am oferit cu 10-20 la sut mai mult dect era necesar pe cele pe care le-am cumprat. Nu am fost ns ngrozit de aceste greeli. Dat fiind situaia pe care o cunoteam, timpul i circumstanele n care am negociat, consider c aceste oferte au fost n modul cel mai rezonabil fcute. Dar e sigur c am nvat din aceste experiene, alt n abordarea vnzrilor cnt i a cumprrilor, iar n particular am nvat s fiu cu ochii n patru att atunci cnd cumpr, ct i atunci cnd vnd.

Prerea mea rmne c cel mai bun ghid pentru deciziile n privina ofertelor sunt cele date de judecata competent a persoanelor ce cunosc bine domeniul comercial. Evident, exist i alte preri, inclusiv o vast teorie despre oferte. Aceasta poate fi gsit n special n lucrrile economitilor i econometrilor. Ideea de baz a acestor lucrri este c o ofert trebuie fcut la punctul care d cea mai bun combinaie pentru utilitatea celui ce face oferta i posibilitatea de a obine aceast utilitate. Din punct de vedere teoretic, aceasta este o soluie elegant i satisfctoare, dar din punct de vedere practic nu poate fi de prea mare ajutor negociatorilor. Exist, desigur, anumite circumstane n care aceste teorii pot fi aplicate, n special datorit existenei costurilor mari. De exemplu n industria petrolului, n negocierile pentru cmpurile de extracie unde sunt n joc sute de milioane de lire, echipe ntregi de matematicieni lucreaz utiliznd calculatoarele i aceste teorii pentru a determina ofertele (referina 8). Dar n aceast lucrare suntem interesai n primul rnd de instrumentele practice ce pot fi folosite n efectuarea ofertelor.

9.2 Alegerea ofertei

Negociind n avantaj propriu, se va ncepe cu oferta cea mai mare posibil. (Pentru cumprtori, corespunztor va fi cea mai sczut ofert posibil.) Ofertele de deschidere trebuie s fie "cele mai mari" deoarece: 1. Oferta de deschidere stabilete o limit care n mod normal nu poate fi atins. Dup ce aceast ofert a fost fcut, nu se poate face alta mai mare ntr-o etap ulterioar iar n acelai timp este nivelul maxim sperat a fi obinut. 2. Prima ofert influeneaz evaluarea Celorlali n oferta ce o vor face. 3. O ofert ridicat va lsa suficient spaiu de manevr n timpul fazei negocierii ofertei. Ea ne va da o rezerv cu care se poate lucra. 4. Oferta iniial are o influen real asupra nivelului acordului final. Cu ct cerem mai mult, cu att se poate obine mai mult. n unele seminarii ce au fost inute cu negociatori experimentai, cu persoane ce lucreaz n domeniul negocierilor internaionale i cu afaceri de mari dimensiuni, am utilizat un studiu de caz simplu, dar care arat necesitatea ca oferta iniial s fie mare. Am presupus c ntr-o cutie se afl o sum ntre 100.000 lire i 850.000 lire. Aceast cutie a fost negociat ntre dou echipe, echipa A i echipa B, prima echip fiind cea care vrea s vnd cutia iar cea de-a doua s o cumpere, ntr-unul din cazuri, echipa A a negociat vnzarea cutiei ctre echipa B pornind de la o cerere de 850.000 lire. n alt caz, ntre alte dou echipe i utiliznd aceeai cutie s-au nceput negocierile pornind de la o ofert de 100.000 lire. Rezultatul final al negocierilor a fost calculat ca o medie a rezultatelor obinute de diferite echipe de negociatori. Marea majoritate a acestora s-au oprit la 300.000 de lire. dar 30 la sut dintre acestea nu s-au ncadrat n intervalul 200.000 - 400.000 dolari. De ce oare?
Exist mai multe motive, dar factorul determinant este ntotdeauna nivelul aspiraiilor. Dac echipa A va ncepe cernd 300.000 de lire, atunci evident nu va putea obine un rezultai

mai bun. Dac echipa B va ncepe oferind 300.000 de dolari, atunci n mod sigur rezultatul va fi peste medie. Aceste variaii ntre ambiiile diverilor negociatori pot fi explicate prin niveluri de aspiraie diferite. Un negociator optimist va fi unul pentru care prima ofert este de un milion i va fi surprins mai trziu s vad c Ceilali au nceput cu un nivel sczut (s spunem 100.000 lire). Un negociator pesimist, care ncepe de la 300.000 de lire va fi la fel de surprins c oferta Celorlali a nceput de la l milion. Oferta iniial trebuie s fie deci mare. n acelai timp ea trebuie s fie argumentat. A face o ofert ce nu poate fi argumentat va duna procesului de negociere. Dac Ceilali vor vedea c suntem ofensivi, dar nu putem argumenta oferta fcut, atunci ne pierdem credibilitatea i suntem forai s batem n retragere. Coninutul ofertei trebuie s acopere toat gama problemelor.ee apar. ntr-o negociere comercial o ofert nu va fi pur i simplu doar preul, ci o combinaie ntre pre. mod de livrare, termen de plat, nivelul calitii i alte asemenea elemente. "Cea mai mare ofert posibil" nu este o noiune absolut, ci una relativ la circumstanele particulare ale negocierii. Aceasta este legat direct de modul n care Ceilali acioneaz. Dac i ei negociaz n avantaj propriu, atunci pentru n obine cel mai bun rezultat, vor ncepe cu o ofert foarte nalt. Chiar dac are loc o competiie, oferta iniial trebuie fcut astfel nct Ceilali s poat continua negocierile. Dac s-au stabilii relaii cordiale cu ei. posibil pentru o lung perioad de timp. atunci tim deja modul n care negociaz i gradul de cooperare la care ne putem atepta, i deci putem determina nivelul la care facem oferta. Fiecare aspect al ofertei trebuie s fie abordat realist i posibil de a fi argumentat. Este sigur c. negociind n avantaj propriu. Ceilali vor face compromisuri pentru una sau dou din probleme, dar nu putem fi siguri care vor fi i de aceea este necesar s se solicite mult la fiecare din ele pentru a ne pstra suficient spaiu de manevr.

9.3 Prezentarea ofertei

Oferta iniial trebuie s fie fcut ferm, fr rezerve i ezitri, n acest mod se va crea convingerea c negocierile sunt contiente i raionale. Ea trebuie s fie suficient de clar, astfel nct Ceilali s recunoasc precis ceea ce am propus. Utilizarea materialelor vizuale - chiar i o pagin pe care s-au desenat figurile necesare - poate contribui la mrirea claritii ofertei. Oferta trebuie fcut fr scuze sau comentarii. Nu trebuie cerute scuze pentru nici un aspect ce poate fi argumentat. Nu trebuie fcute nici comentarii, deoarece n cursul tratativelor Ceilali vor pune ntrebri n privina punctelor ce i intereseaz. Iar comentariile voluntare fcute nainte ca Ceilali s pun ntrebri trebuie s se refere, eventual, doar la unele posibiliti nc neluate n considerare. Avem deci trei elemente de baz ale modului n care se va prezenta o ofert: fermitate, claritate i fr comentarii. Ar fi posibil ca, n cazul negocierilor cooperative, s fie necesare unele micri introductive care s arate punctul nostru de vedere cu privire Ia subiectul abordat. S considerm din nou cazul contractului reziliat prezentat n capitolul 6, n care vnztorul trebuie s ofere nainte de prezentarea ofertelor punctul su de vedere asupra poziiei legale, n cazul legilor engleze, el poate argumenta: "Punctul meu de vedere este c avem dreptul la ntreaga valoare a contractului. Din aceasta pot fi

sczute costurile ce nu au fost efectuate. In plus, mai avem dreptul la unele compensaii. Lund n consideraie aceste elemente, credem c suma necesar este de XOO.OOO lire'". Negociatorul - presupunnd o abordare cooperativ - a fcut aceast micare n timpul fazei exploratorii, ncercnd s stabileasc mpreun cu Ceilali, perspectivele negocierilor. n cazul unei oferte ce are loc n condiii de concuren, ntr-o negociere n care nu are loc faza explorativ, este necesar ca aceasta s fie dur: "Ei bine. s trecem la afaceri. Lund n consideraie situaia, avem dreptul la o compensaie de 800.000 lire." i att. Mai exista o controvers: cine va face prima ofert? Este un avantaj sau un dezavantaj s fie fcut n urm Celorlali? Avantajele sunt asociate cu stabilirea influenei. Partea care face prima oferta este cea care stabilete prima parantez a intervalului n care vor avea loc negocierile, iar aceast prim micare are o influen deosebit asupra negocierilor ulterioare. Se poate considera c prima ofert este mai influent dect cea de a doua. care este doar un rspuns. Un dezavantaj este faptul c partenerii de tratative, observnd oferta noastr iniial, i pot modifica punctul lor de vedere, n acest moment ei au noi informaii despre punctul nostru de plecare i i pot modifica oferta astfel nct s obin avantaj. Dat fiind faptul c noi am cerut 800.000 lire, ei pot oferi pentru nceput 100.000 lire. nainte de a auzi preteniile noastre ar fi fost pregtii s ofere 150.000 lire sau chiar mai mult. Un alt dezavantaj este faptul c Ceilali pot ncerca utilizarea comportamentului "lider" n negociere. Aceasta se poate realiza prin ncercarea de a ataca oferta noastr, continund s cear reducerea ei. fr a oferi informaii despre propria lor poziie. De aceea uneori trebuie s rezistm, adic s le cerem s fac o ofert i nu s se discute pe marginea primei noastre oferte. Deci, ce comportament trebuie urmrit? Este n avantajul nostru s facem prima ofert, care este cea mai important, n cazul n care putem anticipa modul de derulare al negocierilor i dac am verificat n etapele anterioare faptul c Ceilali doresc un mod colaborativ de lucru. ntrebarea "Cine trebuie s nceap?" este mai puin clar n cazul multor negocieri colaborative. Dac aceste condiii sunt puternice, atunci negociatorii vor ajunge la o nelegere fr a se prezenta oferte i negocieri ale ofertelor foarte dificile, n acest caz explorarea anterioar a situaiei de ctre ambele pri poate conduce la o nelegere rezonabil pentm toat lumea.

9.4 Modul de a rspunde

Cutnd s rspundem ofertelor Celorlali trebuie s facem o distincie ferm ntre clarificri i justificri. Un negociator competent se asigur mai nti c a neles precis ceea ce au oferit Ceilali. El va pune toate ntrebrile necesare pentm a-i forma o imagine corect, n acelai timp trebuie s se asieure c Ceilali nu vd n aceste ntrebri o ncercare de a se iustifica ci doar

intensa de clarificare. Odat satisfcut, el va rezuma ceea ce a neles din oferta Celorlali, continund comunicarea efectiv dintre pri. Cei care au fcut oferta, vor rspunde pentru nceput la ntrebri, cutnd s justifice poziia pe care se afl. Iar dup ce au fcut o ofert, au perfect dreptate s tie care este oferta partenerilor. Ali negociatori, n schimb, caut s clarifice ce negociere se face, dar nu caut s afle de ce s-a fcut aceast ofert sau cum a fost calculat nainte de a face propria ofert. Aceasta nu este o poziie recomandat pentru negocieri.

9.5 Rezumat
Acum ne situm n momentul n care negociatorii prezint ofertele de deschidere, n concluzie: 1. Acestea trebuie s fie cele mai mari posibile. 2. Vor fi fcute ferm, clar, fr ezitri i fr a se cere scuze. 3. Nivelul ofertei depinde de modul n care se desfoar negocierea - competitiv sau colaborativ. 4. Fiecare parte va cuta s se asigure c i este suficient de clar oferta Celeilalte pri. 5. Se vor pune ntrebri prin care i Ceilali s-i justifice poziia, pn cnd aceasta devine clar. n acest mod de a nelege ofertele iniiale, nite negocieri colaborative trebuie s conduc repede la o nelegere. Negocierile competitive vor intra ns ntr-o nou faz. foarte important, cea a negocierii ofertelor.

10
NEGOCIEREA OFERTELOR

Satisfacia nu este absolut, ea depinde de modul n care oamenii evalueaz lucrurile. Negocierea n avantaj propriu trebuie s conduc la o situaie n care i Ceilali sunt satisfcui. Va trebui s cedm i noi n unele privine, demonstrndu-le n acelai timp c am putea pstra majoritatea fructelor din prjitur pentru noi. n acest proces trebuie s fim ateni s nu cedm prea mult sau prea repede. Aceasta se ntmpl deoarece mai muli pai mici sunt mai utili dect unul mare; i de obicei prjitura se mparte ncet i cu grij. Chiar negociind n avantaj propriu, trebuie s fim totui ateni s facem o afacere corect, n care ambele pri s fie n mod egal satisfcute. Sau n mod egal nesatisfcute. Dac nu este posibil ca noi s tiem prjitura astfel nct fiecare s aib ceea ce dorete, atunci trebuie s se negocieze n aa fel nct insatisfacia s fie n mod egal mprit. Pentru a da elementele necesare negocierii ofertelor, n acest capitol se vor aborda: 1. 2. 3. 4. 5. Micrile ce trebuie fcute naintea nceperii negocierii propriu-zise. Modul de a influena acordul. Cum se vor face concesiile. Ieirea din impas. Atingerea unui acord.

10.1 n afara negocierilor

Dup ce s-a declanat procesul de negociere al ofertelor, vor trebui fcui doi pai: 1. Clarificarea. 2. Aprecierea situaiei. Este esenial s se stabileasc o imagine clar a cerinelor Celorlali nainte de a ncepe negocierea ofertelor. Imaginea a ceea ce se negociaz trebuie s fie clar, cel puin n msura n care este posibil. Dar n acelai timp trebuie s avem i o imagine clar a ceea ce reprezint i oferta lor, nainte de a ne ntreba de ce au fcut aceast ofert.

Apoi trebuie s nelegem de ce este necesar s avem o percepie clar a elementelor care le-ar da satisfacia maxim dar i a modului n care trebuie tratat n avantajul nostru continund s le oferim i lor satisfacia maxim posibil.
Trebuie de asemeni s descoperim att ceea ce e esenial pentru ei ct i dorinele neeseniale, ce anume i intereseaz n oferta pe care o fac i ceea ce i doresc s obin. Pentru a obine aceast claritate, punctele-cheie ale comportamentului nostru trebuie s fie:

1. Analiza fiecrui punct al ofertei primite. Se va determina ct de important este fiecare punct pentru ei i ct de flexibili pot fi. 2. Nu se vor specula niciodat opiniile sau motivele lor i nu vor fi contrazii. Speculaiile nu vor face dect s irite i s aduc o situaie confuz n negocieri. 3. Se vor nota rspunsurile primite nainte de a le comenta. Nu se va prezenta poziia proprie prea repede. Nu se va intra prea repede n analiza direct a problemelor i se va avansa pe un front larg. Corespunztor, n etapa negocierii ofertelor, atunci cnd Ceilali i explic poziia trebuie s limitm ntrebrile noastre la minimum. Se va rspunde n schimb ntrebrilor puse cu elemente eseniale i nu se vor face comentarii extinse sau justificri. Avnd acum "gndurile puse la punct", intrm n etapa n care vom aprecia situaia. Va trebui: - s apreciem diferenele dintre pri; - s analizm poziia real a Celorlali; - s lum o prim decizie; - s ne pregtim pentru urmtoarea rund de negocieri. Evidsnt, vor exista diferene ntre punctele de vedere ale prilor. Aceste diferene pot fi de trei categorii: imaginare, inventate sau reale. Diferenele imaginare deriv din faptul c cele dou pri nu neleg ceea ce cer Ceilali sau alternativ, nu accept faptul c poziia Celorlali este reflectat de cerinele lor. Aceste diferene pot rezulta i dintr-o comunicare defectuoas, iar soluia este de a se depune mai multe eforturi pentru mbuntirea acesteia. Diferene/L' inventate apar atunci cnd una din pri bluffeaz. Soluia pentru depirea acestor diferene este de a aloca mai mult timp negocierilor, folosirea rundelor succesive de discuii, modificarea propriei oferte i ncercarea de a se elimina inveniile Celorlali. Este un joc n care se va consuma mult timp prin bluffuri i contrablufiuri. Diferenele reale trebuie tratate diferit. Sunt necesare alte instrumente pentru abordarea acestora, care vor fi luate n consideraie n seciunea "Influenarea afacerii". Dup ce am studiai diferenele dintre pri, trebuie s analizm poziia real a Celorlali. Trebuie s fim ns foarte ateni, deoarece nu putem fi siguri de ceea i doresc cu adevrat. Pentru aceasta va trebui s lum n considerare tot ceea ce au spus, modul n care s-au exprimat i de asemenea s apreciem situaia n care se afl i comportamentul lor. Cu toate aceste informaii nu vom fi niciodat siguri c avem dreptate: totui va trebui s fim n continuare gazde bune.

De aceea este foarte important ca nainte de negocieri s determinm motivaia i prioritile lor. n analiza pe care o vom face va trebui s distingem: 1. 2. 3. 4. Ceea ce ei accept; Ceea ce ei nu accept; Ct de mult insist pe fiecare problem; Aria probabil a acordului.

Aceast "arie probabil a acordului" poate fi recunoscut de negociatorii experimentai la sfritul primei runde de negocieri. Odat stabilite i evaluate ofertele de deschidere se poate face o prim estimare a acordului ce se poate obine, ntr-adevr pornind de la aceste oferte, n cursul negocierilor care nu vor fi n mod necesar rapide - se va avansa ctre poziia estimat. Dup ce am descoperit diferentele semnificative ntre poziiile prilor, avem trei posibiliti de a aciona: 1. Acceptm; 2. Refuzm; 3. Intrm n negocierea ofertelor. Dac vom decide s negociem, atunci va trebui s ne pregtim pentru urmtoarea etap. Opiunile pe care le putem aborda sunt: 1. O nou ofert pentru noi (oral sau n scris); 2. O nou ofert din partea noastr (oral sau n scris); 3. Modificarea coninutului ofertei (modificare fie a cantitii fie a calitii, fie utilizarea unei a treia pri, modificarea duratei sau a finanrii sau...); 4. Se ncepe negocierea ofertei utiliznd procedeul "d i primete". Paii necesari pregtirii acestui procedeu sunt: - identificarea problemelor. Se va face o list cu toate problemele ce trebuie abordate n cadrul negocierii; -analiza stilului de negociere al Celorlali. Cu ct vom intra mai mult n negocieri se poate vedea dac ambele pri negociaz "n avantaj propriu". Chiar n cazul unor stiluri de negociere similare pot exista diferene de intensitate. Unele organizaii prefer s prelungeasc negocierile, cutnd ca la fiecare pas s ctige un mic avantaj; altele n schimb, caut s le ncheie ct mai repede. De asemenea, este posibil ca Ceilali s aib un comportament agresiv, pentru care este necesar utilizarea unui alt grup de tactici. - analiza problemelor. Se va decide care dintre ele sunt eseniale pentru noi i care sunt cele n care se pot face concesii; -pregtirea poziiei proprii de negociere: a) Vom face o list a condiiilor eseniale i le vom meniona pe cele n care nu putem face nici o concesie. b) O list a concesiilor. Vom nota aici problemele n care putem face concesii, cu o abordare treptat de la punctul minim la cel maxim (figura 10.1).

Figura 10. l Lista concesiilor pentru pre

- se deschide fiecare rund de negocieri prin formarea climatului i stabilirea procedurii; - se va termina fiecare rund de negocieri stabilind mijloacele de a rezolva dificultile aprute; nainte de faza negocierii ofertelor va trebui s stabilim ceea ce doresc cu adevrat Ceilali i apoi s analizm situaia, diferenele dintre pri, punctele tari ale argumentaiei lor precum i explicaiile pe care le-au avansat; apoi s pregtim urmtoarea rund. Pregtirea noastr va trebui extins dac dorim s intrm n negocierea ofertelor prin procedeul "d i primete".

10.2 Influenarea afacerii

Exist dou modaliti de a influena afacerea. Una este de a influena negociatorul, iar alta de a influena situaia. Pentru a v arta cum poate fi influenat negociatorul v voi prezenta o situaie ai doi negociatori care i pot influena partenerii n moduri diferite. David Crevve este un tnr i strlucit negociator. Ernest Heargreaves este mai n vrst i a fost plecat pentru o lung perioad. David despic firul n patru i acioneaz pn n ultimul moment al negocierii cutnd noi soluii. Ernest este puin mai ncet la minte. Nu pare s se ngrijoreze prea mult de banii n discuie. David este prompt, vede rapid soluii i ia n considerare tot ceea ce se spune. Ernest reacioneaz mai ncet. Se gndete mai mult i ia decizii mai ncet. David este complet raional. Ernest este iraional. Ceilali l pun deseori la punct. David aduce deseori n discuie idei stilucite. Eniest pare a fi mai ncet n modul de a se gndi la problemele creative. De multe ori sugereaz fapte evidente.

David este pe faz ntotdeauna, recunoate diferentele dintre pri i nu ezit s nceap negocierea ofertelor, mi spune dac este cazul "Devenii agresiv." Ernest nu este pe faz ntotdeauna. Poziia sa este "Mi se pare c a putea considera ca agresiv atitudinea d-voastr. V rog, mi putei spune ce nseamn asta?" David lupt n momentul n care simte c nu sunt n miezul problemei. Ernest mi spune ce a neles el: "Cum v putem ajuta eful s neleag ct de dificil este aceasta pentru noi?" David mi spune ct i dorete s ncheie afacerea i ct de mult se gndete c ar fi n avantajul meu. Ernest mi spune ct de dificil este pentru el s accepte acordul pe care l propun. David este desigur unul dintre cei mai buni negociatori. Dar eu l gsesc puin cam rzboinic. Ernest, pe de alt parte, este foarte amabil i deseori m face s m simt competent. Dac a fi complet cinstit ar trebui s-1 admir pe Ernest, care m-a fcut s fac mult mai multe concesii dect am fcut lui David. Morala povetii este c uneori e bine s fii considerat de Ceilali mai prostu i mai ncet la minte i s i ncurajezi s conduc negocierile. Dac am tia firul n patru i am comenta mereu, nici nu putem ctiga noi prieteni i nici nu putem influena situaia. Separat de influenarea negociatorilor putem influena situaia. Pentru aceasta va trebui s-i ajutm pe Ceilali s ajung la un acord potenial, iar pentru aceasta va trebui s oferim: - o afacere diferit; - o afacere asemntoare, dar cu condiii mai bune pentru ei; - condiii mai bune la afacerea deja propus; - moduri diferite de a evalua lucrurile; - un mod sau plan diferit de a obine un acord; - ambalarea problemelor ntr-un nou mod; - o modificare n forma afacerii; -o nou ocazie ("Nu credei c am putea privi i..."). Situaia mai poate fi influenat i prin utilizarea bluffurilor i a negocierii pe marginea prpastiei. Negociatorii competeni pot cunoate perfect momentul n care se bluffeaz. Ei se ateapt la acest lucru i chiar i respect pe cei care joac acest joc cu un maximum de efect. Evident, exist i posibilitatea de a pierde. Mai exist i posibilitatea de a negocia "pe marginea prpastiei". De exemplu, un vnztor care cere 50.000 lire pentru un echipament are n fa un cumprtor care a spus c nu pltete mai mult de 40.000 de lire. Dac situaia rmne neschimbat dup 2-3 runde de refacere a ofertelor i negocierii lor, atunci unul din negociatori poate fi tentat s mearg pe marginea prpastiei. Cumprtorul poate spune "Dac nu cobori preul la 40.000 de lire, atunci nu mai cumpr echipamentul." n acest moment, vnztorul nu poate ti dac este o ameninare sau un bluff. Dac va presupune totui c este un bluff, atunci poate refuza s coboare preul, iar Ceilali, care nu i pot permite s continue negocierile fr s piard din prestigiu, vor trebui s prseasc negocierile. Acesta este un exemplu n care mersul pe marginea prpastiei nu a fost util. n cazul negocierilor competitive exist ntotdeauna riscul eecului.

Pentru utilizarea blufrurilor n negocieri este nevoie ns de mult abilitate, l putem folosi ns, de exemplu, n cazul n care poziia prii adverse ni se pare nerealist i vom ncerca s o aducem n limitele normale. Atunci cnd negociem nu trebuie s cedm prea repede, deoarece n acest mod ei pot ctiga un avantaj consistent, n plus, dac cedm prea repede atunci Ceilali nu evalueaz concesia fcut la acelai nivel cum ar face-o dac am ceda mai ncet. Modul n care vom face blufrul trebuie s nu dea nici o clip impresia c este un bluff. Va trebui afirmat cu snge rece i cu convingere, n ciuda riscului existent.

10.3 Studiul Celorlali

Cum ne putem da noi seama c Ceilali vor s utilizeze blufrul? Cum ne putem da seama dac ceea ce spun este adevrat ori ncearc doar s ctige un avantaj suplimentar? Exist n primul rnd cteva scheme non-verbale (vezi referina 6). Eu cred, de exemplu, mai degrab n persoana care m privete drept n ochi sau n cel care schieaz cte un zmbet, dect n cel care are o expresie impenetrabil, gen pocker. Evident, este posibil s m nel, deoarece exis negociatori ce au abilitatea de a-i nela oponenii n aceste situaii, iar n aceste condiii pot s fac i greeli. Unii experi folosesc ns foarte inteligent elementele non-verbale i pentru a vedea simboluri mai subtile v recomand referina 10. De exemplu, dac i vedei pe Ceilali ncrucindu-i braele, acesta poate fi un semn de rezisten la ceea ce propunei. Apoi exist i clipirea ochilor. Cei mai muli oameni clipesc ntre patru i opt ori pe minut, n unele circumstane, i mai ales n condiii de stress, ritmul n care se clipete va crete, iar un negociator cu experien tie s acorde importan modificrilor din ritmul de a clipi. Acesta poate fi un mijloc de a nva modul de a gndi al Celorlali, dar din experiena personal tiu c acest ritm poate fi foarte diferit, n funcie de persoan, n plus, cu ct se consum mai mult energie (chiar argumentnd o problem n mod corect), cu att mai mult se clipete. Din partea noastr, dac vom cuta s urmrim modul n care se comport ochii partenerului de discuie, riscm s nu mai fim ateni la ceea ce spune. i chiar dac am observat schimbri de ritm n modul de a clipi, nu putem fi siguri de interpretarea acestora. Eu cred c este o risip de energie s se urmreasc ritmul n care se clipete. Totui, comunicarea non-verbal rmne foarte important, deoarece se pot transmite sentimente, emoii, entuziasm, vigoare, mod de aciune etc. Rmne ns n expectativ ideea de a consuma prea mult energie pentru observarea comportamentului partenerilor de discuie.

10.4 Modul de a face concesii

Principiile ce guverneaz modul de a face concesii ntr-o negociere sunt: 1. O concesie fcut de una din pri trebuie urmat de o concesie fcut de Cealalt parte. 2. Ritmul concesiilor trebuie s fie similar ntre pri. Se ncepe prin a se ceda puin i nu se va ceda mai mult pn cnd i Cealalt parte nu va ceda puin. 3. Se vor negocia concesiile fcute n avantaj propriu. Aceste concesii, chiar mici fiind, vor cuta s maximizeze satisfacia Celorlali.

4. Ceilali trebuie convini c fiecare dintre concesiile fcute este semnificativ.

5. Sunt necesare aspiraii nalte. 6. Se va face deplasarea ntr-un ritm controlat ctre punctul de acord prevzut. Acest "ritm controlat" nu trebuie s fie prea rapid pe de o parte, iar pe de alt parte trebuie s fie suficient de bun pentru a se atinge acordul dorit.

S lum un exemplu. Vom presupune c ntr-o negociere s-a ajuns la o confruntare n privina preului. Cumprtorul ofer 100.000 lire pentru un teren. Vnztorul cere pentru el 200.000 de lire. Dup runda iniial de oferte ambele pri prevd un acord la 140.000 de lire. Pentru a se ajunge aici va fi nevoie de o anumit perioad de timp - poate chiar patru runde de negocieri. S presupunem c noi suntem cumprtorul i suntem foarte grbii. Am putea spune : "O.K., am sperat c vom cumpra terenul la 100.000 de lire dar ca s fim cinstii, cred c un pre mai realist ar fi 140.000 lire." Dac am proceda n acest mod atunci am cedat prea mult i prea repede. Aceeai situaie ar fi dac am oferi 120.000 lire. Dar n acelai timp nu trebuie s ne micm nici prea ncet. O ofert de 105.000 lire ar putea fi privit ca .derizorie. i atunci, care este modul de negociere recomandat? De exemplu, un mod controlat de a face concesii ar putea fi : Runda l Runda a 2-a Runda a 3-a Runda a 4-a cumprtorul ofer 100.000 lire 114.000 lire 127.000 lire 135.000 lire

Corespunztor, mutrile vnztorului vor fi : Runda l Runda a 2-a Runda a 3-a Runda a 4-a Vnztorul cere 200.000 lire 175.000 lire 160.000 lire 147.000 lire

Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie acordul la 140.000 lire. n consecin, liniile directoare ale modului n care se vor face concesiile sunt: 1. Nu se vor face concesii nainte de a fi nevoie. Aceste situaii pot fi recunoscute de negociatorii experimentai prin faptul c, dup ce se face o concesie, trebuie s se pstreze cmp deschis i pentru negocierea acesteia. Fraza va fi : "Bine, cred c ar trebui s trecem peste aceasta acum, deoarece nu cred c putem avansa prea mult i riscm s blocm negocierile." Vom respecta Cealalt parte n momentul n care face o asemenea micare ... dar ne vom asigura c se va face mai trziu acea concesie. 2. Se va negocia concesie pentru concesie i informaie pentru informaie " Este foarte greu pentru mine s accept preul propus. Dac vrei, am putea s discutm acum modul de livrare, deoarece presupun c ne-ar putea ajuta i n

privina stabilirii preului, pe care n acest moment nu l putem accepta. Suntei de acord? Putem discuta modul de livrare? ".

10.5 Depirea unui impas

Cum poate fi depit o situaie n care cele dou pri i pstreaz punctele de vedere i refuz orice compromis? Prima idee este de a ocoli pe ct posibil o asemenea situaie. Iar pentru aceasta, acum este momentul s ne ntoarcem la instrumentele folosite n fazele anterioare ale tratativelor. Dac ne gsim noi nine n situaia de a nu accepta oferta Celorlali, va trebui s descoperim care sunt diferenele reale dintre pri i s vedem cum putem trece peste acestea. Aceste diferene de puncte de vedere vor fi tratate pornind de la premisa c abordarea lor trebuie s reflecte realitile vieii i atitudinilor umane. Negociatorii trebuie s cread cu adevrat n oferta fcut n cadrul tratativelor, chiar dac nu sunt de acord cu ea. Aceasta este necesar pe de o parte datorit faptului c oferta poate fi impus prin directive primite de la efi, iar pe de alt parte datorit necesitii pstrrii credibilitii individuale. "Credibilitatea individual" este o form a reputaiei negociatorului. El ncearc permanent s-i formeze i s-i pstreze o anumit reputaie, un anumit statut, o anumit credibilitate, att pentru Ceilali ct i pentru sine. n aceast situaie trebuie s ne asigurm n mod constant c Ceilali sunt capabili s fac unele concesii fr a fi nevoii s-i piard din reputaie. Vom face aceasta n cursul mai multor runde de negocieri, n care se vor evidenia ctigurile fiecrei pri, astfel fiind posibil o avansare ctre un acord onorabil pentru toi. De cele mai multe ori nu este de preferat un succes care s subjuge complet pe Ceilali. S ne ntoarcem la diferenele reale de puncte de vedere, cele care afecteaz rezultatele efective ale negocierii i nu doar reputaia negociatorilor. Primul principiu folosit pentru depirea conflictelor este ca negocierile s fie meninute fluide. Anterior am descris o negociere al crei unic subiect era preul, n general ns, preul este doar una din diversele variabile ale negocierii. Pentru una dintre pri el poate fi semnificativ, n timp ce pentru cealalt poate avea o mai mic importan. Acetia pot fi mai interesai - de exemplu - de termenii livrrii, i n aceste condiii pot fi dispui s mbunteasc preul n condiiile unei mbuntiri a termenilor livrrii i astfel se poate evita o confruntare n privina preului. Acest tip de aciune - d i primete - este posibil doar dac negocierile se desfoar ntr-o abordare general, pe orizontal; adic atunci cnd oferta privete toate aspectele posibile (pre, termeni de livrare, calitate, termeni de plat etc). Nu va fi posibil o asemenea tratare n cazul unei abordri verticale, n care fiecare aspect se analizeaz separat, fiind foarte probabil generarea de conflicte, agresiuni sau o competiie excesiv, n acest caz, primul principiu al negocierii n care poate apare un conflict real este ca acestea s fie meninute fluide. Al doilea principiu este de "a se pstra diverse ci de scpare" . De exemplu, negociatorii pot avansa rapid ntr-un conflict din cauza preului, i se poate ajunge la punctul n care eecul devine amenintor. De aceea sunt necesare unele ci de scpare. De exemplu, n disputa n privina preului acestea ar putea fi : - discuia reducerilor posibile; - care vor fi termenii de plat; - modificarea specificaiilor tehnice;

- controlul calitii: - rebuturile; - reducerile pentru mrfurile nvechite, .a.m.d. n al treilea rnd. utilizai pauzele. Acestea pot fi fcute fie la nivelul unei ntlniri fie ntre rundele de negocieri, n momentul n care se revine (dup o pauz mai scurt sau mai lung ) se rencep discuiile cu mutrile recomandate anterior - topirea gheii, stabilirea unei nelegeri n privina procedurii, noi micri exploratorii. Chiar prin utilizarea acestor instrumente, conflictul dintre pri poate conduce la eecul negocierii. Care sunt regulile ce trebuie urinate n cazul n care orice ncercare a euat ? Mai nti, trebuie s remarcm c eecul nu intervine foarte rapid. Negociatorii cu experien avanseaz mult n tratative nainte de a atinge acest punct fatidic. Dac ncercrile noastre de pn atunci au euat, atunci poate c este util s se schimbe modul de negociere. Una dintre opiuni este ca liderii echipelor s ias din arena negocierilor i s treac la o atmosfer de tip "clubul de golf ". Pentru a se putea trece la o discuie informal trebuie s existe totui ntre pri un anumit nivel de deschidere, integritate i franchee, n acest mod ne vom ndeprta de tensiunea ce exist n camera tratativelor, n particular, exist i posibilitatea ca cei doi lideri s aib o ntlnire informal chiar dac nu sunt personal implicai n btlia ce este n curs de desfurare, n cazul n care stilul lor de conducere poate influenta negociatorii n conflict. O alt opiune este s se ncerce unele modificri n echipele de negociatori. O a treia este de a aduce efii personal la negocieri, sau o a patra, de a apela la o ter parte care s arbitreze conflictul.

10.6 ncheierea acordului

Ambele pri simt momentul n care se apropie sfritul negocierilor. Se va intra n acel moment ntr-o nou stare, n care va crete att vitalitatea ct i energia, deoarece se simte apropierea punctului culminant al muncii lor - ncheierea acordului. n aceast etap este necesar ca fiecare parte s fac o ofert final. Caracteristicile acesteia sunt: 1. Nu trebuie fcut prea repede, altfel poate fi considerat ca o alt concesie, iar Ceilali mai pot spera s obin i altele. 2. Trebuie s fie suficient de mare pentru a indica nchiderea. Trecerea de la 143.271 de lire la 143.200 de lire nu este suficient pentru a indica nchiderea. Dac se vor oferi 140.000 de lire, atunci ar putea aprea ca prea generoas, dar n acelai timp ar putea s aib i impactul dorit. Trecerea de la 143.271 lire la 142.200 lire poate fi interpretat ca un pas ctre atingerea punctului natural al acordului care este de 140.000 lire. Opiunea trebuie fcut ferm, fie pentru 140.000 lire fie pentru 143.000 lire. 3. n cazul negocierii n avantaj propriu, se poate lsa ultima concesie - mic de altfel spre satisfacia Celorlali. Dac nu v pas prea mult de reducerea final a preului cu 0,25 % , sau de o diferen de dou zile n cazul termenului de livrare, li se poate da satisfacia obinerii ultimei concesii. La sfritul negocierii se vor face urmtoarele mutri :

1. Se vor rezuma cele stabilite. 2. Se va obine un acord scris pentru cele stabilite. 3. Se vor identifica aciunile necesare pentru punerea n aplicarea acordului precum i responsabilitlile fiecrei pri.

10.7 Rezumat
Atunci cnd vom negocia n avantaj propriu va trebui s procedm astfel: 1. nainte de nceperea negocierii se vor determina dorinele, interesele i necesitile Celorlali. 2. Se va analiza situaia i se va decide cum trebuie abordat. 3. Vom fi pregtii pentru runde succesive de negociere. 4. i vom influena pe Ceilali - i vom ajuta s fie ct mai satisfcui i nu vom ncerca s i umilim. 5. Vom influena situaia i modul de a privi lucrurile de ctre partenerii de tratative. Vom utiliza blufful i mersul pe marginea prpastiei chiar dac sunt riscante. 6. Vom face concesiile ntr-un ritm controlat i doar n paralel cu cele fcute de Ceilali. 7. Vom conduce negocierile ntr-o manier general i vom fi foarte ateni la forma i la fluiditatea lor. 8. Vom depi impasurile. 9. Vom cuta s recunoatem acordurile iminente i vom face un gest de nchidere simbolic. Apoi vom scrie acordul i l vom implementa. Dup ce totul s-a sfrit, negociatorul trebuie s fi obinut un acord care este n avantajul su dar n acelai timp a dat satisfacie i Celorlali. La sfrii va trebui s existe o form de nchidere care s arate respectul mutual dintre negociatori. Cu ct au fost mai dificile negocierile, cu att celebrarea final va fi mai plcut. Dar pentru a construi toate abilitile necesare unui negociator, nc suntem departe de sfrit, n continuare vom analiza tacticile ce pot fi utilizate n avantaj propriu i apoi vom arunca o privire asupra modului n care se poate trata cu negociatorii "rzboinici".

11
TACTICI UTILIZATE N AVANTAJ PROPRIU

n aceasta etap vom continua s negociem n avantaj propriu, dar n acelai timp vom cuta s dm satisfacie, n msura n care este posibil i Celorlali. Pentru a atinge acest obiectiv se pot utiliza o serie de tactici cum ar fi cele utilizate n capitolul 5, abordate ns ntr-o manier diferit, iar altele sunt noi. Pentru aceasta vom analiza: - cum se utilizeaz aceste tactici; - cum reacioneaz Ceilali: - implicaiile pentru negocieri; - avantaje; - dezavantaje; -contra-tactici.

11.1 Cum sa te prefaci

n acest paragraf vom analiza modul n care trebuie acionat n privina problemelor care nu sunt eseniale pentru noi cu scopul de a da satisfacie Celorlali. Aceasta este una din cele mai importante tactici n armonia unei negocieri n avantaj propriu. Este n avantajul nostru s dm satisfacie - n unele privine - Celorlali i s ntreinem relaii bune cu ei. dar continund s negociem n avantajul nostru. Dac am constata c obiectivul principal urmrit de ei este preul, n timp ce pentru noi esenial este termenul de livrare, atunci se va insista pe termenii de plat pentru nceput, distrgnd atenia lor de la problemele eseniale (pentru noi) ale negocierii.
Contra-tactici Utilizat cu pricepere, aceast tactic este foarte greu de contracarat de ctre Ceilali i poate avea o influen pozitiv fr riscul dezavantajelor.

11.2 Lipsa de mputernicire

Atunci cnd negociatorul i d seama c este forat s cedeze mai mult dect ar dori, se poate argumenta c nu are mputernicirea de a semna un acord n termenii ce au fost discutai. Aceast tactic este nelipsit din repertoriul oricrui negociator, fiind recunoscut ca fcnd parte din maniera normal n care se joac acest joc i ct timp va fi utilizat raional nu va aduce dezavantaje negocierilor. Totui, poate fi dezavantajos s se introduc tactica lipsei de mputernicire ntr-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele pri s se deplaseze ctre punctul potenial al unui acord prin negocieri comune, primind satisfacie n cazul unor puncte i cednd n cazul altora. O problem diferit apare atunci cnd una din pri nu are mputernicirea de a ncheia acordul. Cealalt parte poate fi pus n faa situaiei ca acordul ncheiat prin negociere s nu fie acceptat de o autoritate superioar, cerndu-se ulterior alte concesii. Aceast lips de mputernicire va fi un dezavantaj pentru ambele pri. Ea va deranja i interfera cu durata negocierilor i cu modul n care vor face concesii Ceilali, reducnd posibilitatea obinerii de avantaje pentru noi. n plus modalitatea de a negocia devine mult mai complicat. Lipsa real de mputernicire va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizat ns ca o tactic deliberat ea va avea toate aceste dezavantaje, iar n plus un bluff poate fi mai uor de descoperit. Contra-tactici Negociatorii pot fi totui sftuii, ori de cte ori de tem c Ceilali ar utiliza aceast tactic, s clarifice poziiile nainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul i durata negocierii, nainte de a se intra n faza exploratorie, exist un moment n care se poate pune o ntrebare specific: "Avei mputernicirea de a ncheia acordul n acest mod?" Dac lipsa de mputernicire este argumentat ntr-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influen puternic pentru ncheierea unui acord. Li se vor oferi Celorlali toate facilitile necesare pentru a lua legtura cu cei ce pot autoriza ncheierea afacerii - telefon, fax - i vor fi forai astfel s depeasc acest obstacol.

11.3 Uliul i porumbelul

Aceast tactic este simpl: ntr-o echip format din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii i apoi va lsa apoi conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Avantajul este c se pot avansa cereri nalte la nceputul negocierii, ferm i fr rezerve. Putem proceda astfel deoarece n momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat s cedeze: iniial s-a stabilit o poziie puternic pe care primul ("uliul") va trebui s o apere. Pe de alt parte, "porumbelul" poate cuta linitit micrile necesare unei nelegeri, chiar fcnd unele sugestii de a se face concesii, fr ca reputaia s-i fie n joc. Dezavantajul este c aceste negocieri implic un numr mic de negociatori - doar dou echipe de cte dou persoane - i n cadru! fiecreia exist temerea c pot apare probleme suplimentare care ar complica negocierea i munca echipei.

Contra-tactici Aceast tactic este dificil de contracarat. Ceilali vor trebui mai nti s cedeze foarte ncet - fr s se retrag rapid din faa poziiei n for a uliului. Iar atunci cnd va intra n negocieri i porumbelul, va fi dificil s se reacioneze, deoarece acesta are o poziie mai rezonabil.

11.4 Schimbarea obieciilor n afirmaii

n momentul n care Ceilali sunt ostili i au o poziie negativist, vom ncerca s punem ntrebri la care s poat rspunde doar cu "Da". Ideea este c aici, un mod negativ de a reaciona va fi ntrerupt de seria de rspunsuri afirmative pe care va fi obligat s le dea. De exemplu: "V-am spus c nu suntem de acord cu acest pre." "Am dreptate s cred c nu vei plti acest pre n nici o alt circumstan?" "Da." "Acest pre este prea ridicat pentru a-1 plti?" "Da." "Calitatea produsului nu este suficient de bun pentru a plti acest pre?" "Da." "Deci, ar fi necesar o calitate mai bun nainte de a putea reconsidera preul?" "Da." i aa mai departe. Aceasta este o tactic pe care "btrnul" Ernest Heargraves ar utiliza-o foarte rar. Iar n acelai timp David Crewe o va folosi n exces, nfuriind partenerii de discuie.

11.5 "De ce?"

O ntrebare constant poate fi cea care privete motivul, i apoi motivul motivului. "Eu pot s ofer maximum 1000 de lire." "De ce?" ''Deoarece, dac am oferi mai mult nu am obine nici un profit din aceast afacere." "De ce?" i aa mai departe. Utilizarea ntrebrilor de tip "De ce?" poate fi pozitiv n afara procesului de negociere, ajutndu-ne s construim o imagine clar a evalurii reale fcute de Ceilali i reprezint o parte a armurii necesare n aceast etap a negocierilor. Contra-tactici La aceste ntrebri se vor da numai informaiile eseniale, rspunznd direct la ntrebri. Nu se vor face argumentri laborioase deoarece la nceputul negocierii ofertelor Ceilali pot obine un avantaj deosebit prin cunoaterea exact a poziiei noastre.

Pe de alt parte, dac Ceilali ncep runda ntrebrilor "De ce?", n fiecare moment trebuie s se ncerce avansarea a noi iniiative sau s se fac noi concesii, iar dac ntrebrile lor par neraionale la fiecare pas, putem deveni agresivi i ofensai. Separat de acest grup al tacticilor noi pot fi utilizate la rndul lor cele prezentate n capitolul 5. unele ns n mod diferit.

11.6 Tactici comune

ntreruperile Aceasta va rmne o tactic bun ce poate fi utilizat regulat. Ea va da ambelor pri posibilitatea de a-i reordona gndurile i, eventual, de a-i schimba poziia sau ie a-i modifica tacticile utilizate pentru a obine un avantaj, astfel nct ambele pri s fie satisfcute. Punctele eseniale ale utilizrii acestei tactici rmn aceleai: - se va determina necesitatea unei ntreruperi; - se va determina apoi motivul ei; - se va stabili durata; - se vor aduce noi soluii; - se vor redeschide negocierile cu o scurt perioad de topire a gheii; - se fac din .nou. micri de deschidere. Stabilirea termenultii-liinit Din nou, aceasta este o tactic ce conduce prile s caute depirea obstacolelor cu ct se apropie mai mult termenul limit al desfurrii negocierilor; trecnd peste nivelul sczut al energiei manifestate la mijlocul perioadei de negociere. "Dar dacfi..?" Aceasta este o lactic care acum poate fi utilizat n mod diferit. Chiar dac a fost utilizat i n faza exploratorie, reprezint o modalitate de abordare i n faza negocierii ofertelor. Aici poate fi utilizat pentru a descoperi problemele de care sunt cu adevrat interesai Ceilali: "Putem s v oferim 1.000 de buci la preul de 270 lire bucata, cu termen de livrare n opt sptmni i cu plata n bajii-ghea n momentul livrrii." "Dar dac am comanda 5.000 de buci?" "Ei bine, putem reduce preul cu ceva, dar diferena nu este prea mare." "Iar dac am comanda 1000 de buci pe lun, ct de repede putei face prima livrare?" "Ei, atunci se schimb situaia. Va trebui s ne reorganizm pentru a v putea oferi att de mult." (Sau poate rspunsul ar fi: "Aceast comand devine mai atractiv pentru noi. Dac dorii o asemenea cantitate atunci putem ncerca s facem prima livrare mai devreme.")

Tactica utilizrii ntrebrii "Dar dac?" n faza negocierii ofertelor se face pentru a nelege mai bine care sunt punctele ce i pot satisface pe Ceilali. Dezvluirea complet Avantajul utilizrii unei asemenea tactici n cazul cutrii unei nelegeri comune a fost argumentat anterior. Aici trebuie s ne asigurm c vom obine cel puin attea informaii despre dorinele i satisfaciile Celeilalte pri cu cte oferim noi. Trebuie s ne asigurm n acelai timp c dezvluirile vor fi fcute la acelai nivel pentru ambele pri, n caz contrar, dac vom oferi prea mult, aceasta poate fi n dezavantajul nostru. "V pot oferi doar 60 la suta " Atunci cnd se negociaz ctre o nelegere comun aceast tactic se utilizeaz deschis i n mod real pentru identificarea intereselor comune. Acum i aici ns, ntrebarea devine: "Ce am putea face mpreun dac preul ar scdea la 60 la sut?" Atunci cnd se negociaz n avantaj propriu, aceeai ntrebare trebuie s fie neaprat realist. Va fi posibil poate de a gsi mai muli bani, dar oferirea doar a 60 la sut din pre confer o poziie mai puternic n raport cu Ceilali. Evident, aici va exista i o anumit cantitate de bluff. Mituirea Pe ct de important pe att de semnificativ. Clubul de golf Aceasta va fi din nou o tactic util. Chiar dac se negociaz n avantaj propriu, fiecare parte poate ncerca s bluffeze. Nu putem ti dac Ceilali o fac sau nu i inevitabil devenim suspicioi. O modalitate de a se ndeprta suspiciunea atunci cnd se intr ntr-un impas este de a se trece n alt mediu, n care se determin mai uor integritatea Celorlali.

11.7 Rezumat
1. Va trebui s utilizm unele tactici care s dea satisfacie i Celorlali, n acelai timp ajutndu-ne s ctigm pentru noi un anumit avantaj. 2. Unele tactici includ utilizarea prefctoriei, a lipsei de mputernicire, a unui joc de tip "uliul i porumbelul", utilizarea ntrebrilor ce au doar rspuns afirmativ, a ntrebrilor de tipul "De ce?" etc. 3. Se vor utiliza i unele tactici prezentate anterior, dar acum utilizarea lor se face cutnd s dm satisfacie Celorlali, ns rezultatul final s fie n favoarea noastr.

12
CTIGAREA CONFRUNTRII

Am ncercat pn acum s oferim instrumentele necesare pentru dou modaliti de negociere, n prima dintre ele se creeaz abilitile necesare pentru negocieri creative i ocaziile de a realiza o nelegere comun, n cea de-a doua, n care posibilitile creative sunt limitate, sunt dezvoltate abilitile de a obine o afacere corect care va satisface n mod egal ambele pri. Uneori negociatorii adopt un alt comportament i anume acela al confruntrii, al btliei. De aceea este necesar s tim cum se pregtete o astfel de negociere, cum poate fi ctigat o astfel de confruntare. Prezentnd instrumentele necesare unei asemenea abordri vom lua n consideraie:

2. 3. 4. 5.

1. Cnd se utilizeaz metodele rzboinice;

Atitudinile i obiectivele unei negocieri n care se duce o confruntare; Modelul unei negocieri rzboinice; Tactici rzboinice; Contra-msuri posibile.

12.1 Utilizarea metodelor rzboinice

Natural pentru o confruntare, cum este cea n care se va da o lupt, l constituie faptul c una dintre pri ctig n detrimentul Celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a ctiga, respectiv de a-i face pe Ceilali s piard. Pericolele care stau n faa unei asemenea abordri sunt: 1. Afectarea bunstrii Celorlali. 2. Pierderea posibilitii de a mai face afaceri cu ei i de a obine noi avantaje n viitor. 3. Provocarea unei confruntri n care Ceilali pot riposta, iar agresorii iniiali pot chiar s piard. 4. n general, negociatorii ce vor cuta s-i domine pe Ceilali nu sunt pregtii s implementeze o nelegere. Aceste pericole sunt att de mari nct negociatorii experimentai vor utiliza rareori tactici de lupt amatoare.

Va exista totui i o parte raional: exist dou tipuri de situaii n care btlia nu ne deranjeaz prea mult. Prima dintre ele este situaia n care exist o singur negociere, adic prile nu se vor mai ntlni dup aceea, n acest caz nu exist nici o preocupare pentru a ne forma relaii bune pe termen lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor i b) o cumprare a unei locuine private. A doua situaie este aceea n care una dintre pri este mult mai puternic dect a doua. Exemple n acest sens pot fi: un monopol care dorete s cumpere unele produse de la diferii furnizori ce se afl n competiie; sau un stat autoritar ce dorete s ncheie o afacere cu o persoan. n aceste circumstane este nelept s recunoatem c putem ntlni un tratament rzboinic, condus de o parte agresiv. Aceasta nu este o scuz pentru noi s apelm la metode rzboinice, deoarece se poate adopta stilul "n avantaj propriu". Ne putem atepta s ncheiem o afacere foarte bun i fr s riscm o confruntare. Unii oameni par a fi rzboinici nnscui. Alii s-au obinuit s negocieze n acest mod, ori au fost influenai de ceea ce au vzut sau citit n mass-media despre negocieri sau de o situaie dramatic n care se pot afla. Nu se va cuta confruntarea, dar trebuie s fim pregtii pentru ea i s recunoatem modul n care un negociator rzboinic abordeaz situaia pentru a contracara aciunile sale dac este nevoie.

12.2 Atitudini, obiective i metode

Atitudinile unui rzboinic sunt date de tendina sa de a domina. El crede c doar puterea este important i c "a ctiga nseamn totul". Este foarte concentrat doar la ceea ce face i nu ine seama de efectele metodelor sale asupra Celorlali. El i vede pe Ceilali doar ca "oponeni". Obiectivul su este de a ctiga, respectiv de a-i face pe Ceilali s piard. Principalul mijloc utilizat va fi puterea. Att n comportamentul personal ct i n tacticile de negociere utilizate, va cuta s fortifice poziia de for pe care se afl. Metodele sale includ: - va cuta constant ctigul, cu orice prilej; - n fiecare etap a procesului de negociere va dori s obin noi avantaje; - orice retragere va fi deliberat; cele tactice sunt destinate doar obinerii unui avantaj suplimentar, - va utiliza metode ale puterii: cereri mari n termeni de dimensiune i durat i mici n ceea ce privete modul de ascultare i nelegere; - va fi concentrat pe o anumit problem i va urmri doar avantajul propriu fr a lua n considerare mndria sau demnitatea Celorlali i cu att mai puin sentimentele lor. i va fora pe Ceilali prin "acceptai sau plecm." Acestea vor fi deci obiectivele de baz i metodele unui negociator rzboinic.

12.3 Modelul unei confruntri

Obiectivul principal pentru un negociator rzboinic este de a ctiga. Aceasta se va manifesta n special n faza confruntrii, care este o versiune special a fazei negocierii ofertelor, o versiune n care el este expert i n msur s-i utilizeze caracteristicile personale. Va conduce rapid negocierile la punctul n care forma sa de negociere devine activitate dominant. El va manifesta puin timp sau interes pentru etapele iniiale ale negocierii, pentru a ajunge pe aceeai lungime de und cu Ceilali sau pentru a stabili un plan de aciune comun i nu va cuta interese comune. Chiar determinarea posibilitilor de rezolvare a problemelor se face rapid, adesea rezumndu-se la prima posibilitate ivit. Modul de negociere va fi deci unul 'Vertical", n care se va analiza direct prima variant propus. El dorete s obin mult i preseaz pentru a fi adoptat aceast variant. Atunci cnd se discut probleme succesive, scopul su va fi de a ctiga fiecare dintre acestea.

12.4 Tactici rzboinice

Un negociator rzboinic cunoate o mulime de tactici i manevre pe care le utilizeaz regulat, i are propriul repertoriu i va admira (cutnd s foloseasc) tacticile care au fost utilizate mpotriva sa de ali negociatori. Cteva dintre acestea sunt: ntrebrile introductive Rzboinicul va intra n ncperea destinat negocierii, va strnge mna oponenilor urndu-le "Bun dimineaa!" i apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situaia afacerilor noastre, de producia i serviciile de care este interesat, sau chiar de situaia afacerilor personale. Exemple de ntrebri pe care le va pune ar putea fi: "Bun dimineaa! Cum v mai merg afacerile? Dar situaia financiar? Situaia calitativ a produselor ai rezolvat-o? Cum v nelegei cu eful? Ce s-a ntmplat cu livrrile d-voastr?" El va cuta s obin avantaje suplimentare prin culegerea de informaii despre Ceilali i le va construi o imagine n care s poat gsi punctele mai slabe, vulnerabile, n plus, se va situa pe o poziie de for - cu un mod de comportament agresiv i dominator. Primete/d Este interesat s primeasc mai nti i apoi s dea ceva. Va face o concesie mic dup ce oponenii au fcut o concesie mic. Va face o concesie mare dup ce a primit una mare i va cuta s obin informaii nainte de a le da. Va cuta s primeasc oferta Celorlali nainte de a o face pe a sa i va folosi ntotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica "primete i d" utilizat de negociatori experimentai poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, i se va putea ctiga teren n timpul negocierii. Pe termen lung ns, dezavantajul este c se introduce riscul ntrzierilor i al atingerii unor puncte moarte (n care nici una dintre pri nu dorete s dea nainte de a primi).

Artarea emoiei j; a suprrii Negociatorii rzboinici vor face micri brute, puternice i emoionale, vcr lovi masa, vor folosi privirea, inuta, gesturile, vocea i se vor arta foarte suprai. Biat bun /Biat ru Aceasta este o tactic ce poate fi utilizat de o echip de doi negociatori. Unul dintre ei va prelua rolul "biatului ru": va fi agresiv, va face cereri exagerate i va fi necooperativ. El va aciona la nceput pentru o bun perioad, timp n care partenerul su va sta linitit. Dup ce a "nmuiat" destul poziia Celorlali prin aceast tactic, "biatul bun" va prelua rolul conductor, fiind constructiv, oferind soluii i ncercnd s ajung la o nelegere real. Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate n interogarea prizonierilor de rzboi: mai nti prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se ofer un altul mai binevoitor, care poate obine ceea ce dorete. inuta gen pocker Rzboinicul va avea o figur impenetrabil, nu va arta nimic prin expresie, ton, inut sau gesturi, aceast tactic fiind o parte important a arsenalului propriu. Organizarea timpului La sfritul fiecrei runde de negocieri i va asuma responsabilitatea realizrii unui record. Realizrile obinute pn n acel moment le va interpreta doar n avantaj propriu. Va include adesea fraza "Ceea ce tocmai am stabilit", chiar dac nu a fost suficient timp pentru a analiza problema n discuie, aceasta evident numai n cazul n care i este favorabil. "Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere " Dup ce negocierile au ajuns la punctul n care Ceilali sunt dispui s ncheie contractul, acesta nu este propus, n scopul cererii i a obinerii de viitoare concesii. De exemplu, dup ce s-a negociat o perioad iar Ceilali au redus preul de la 1.800 lire la 1.200 lire, rzboinicul se va ntoarce a doua zi pentru a continua negocierile. El va meniona un pre de 1.000 lire i la rspunsul nostru uimit "Dar am stabilit odat preul la 1.200 lire.", el va replica "Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere". Privind n sus n momentul n care nu se poate ajunge la o nelegere cu cel cu care negociaz, el i va cere s-i consulte eful sau eful efului sau... Mutri n for Mai exist, desigur, i alte micri pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita, sexul, antajul. Nu toi negociatorii vor folosi instrumente mai puin etice, dar n cazul afacerilor foarte importante exist riscul de a fi folosite i tocmai de aceea trebuie s fim n gard n privina unor asemenea mijloace.

12.5 Contra-msuri
Msurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactic pot fi clasificate n patru categorii: 1. 2. 3. 4. Evitarea btliei; Controlul cmpului de btlie; Utilizarea tacticilor adversarului; Dezvoltarea atitudinilor proprii.

Cea mai bun cale de a-1 nvinge este, evident, de a se mpiedica btlia nainte de a ncepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: - se va pstra o perioad de topire a gheii neutr; - nu ne vom lsa antrenai n ntrebrile sale provocatoare; - nu l vom lsa s conduc negocierile; - nu i vom permite s domine primele momente - despre ce se vorbete, cnd i unde se st, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor. Vom fi capabili s controlm btlia dac vom putea controla cmpul de btlie, n termenii unei negocieri, acest "control al cmpului de btlie" reprezint controlul procedurilor de negociere. Punctele de baz vor fi: 1. 2. 3. 4. 5. Vom cuta o form i un plan al procedurilor. Vom cuta s oferim n deschidere scopul, planul i durata ntlnirii. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit. Vom pstra o evoluie fluid a negocierii, utiliznd o abordare pe front larg. Vom utiliza compromisurile. De obicei va fi impermeabil la cutarea unor soluii creative pentru depirea diferenelor de opinii sau la influena noastr asupra lui. Dac poziia sa este a cere 120 lire i noi oferim 100 lire, atunci acordul va fi ncheiat, probabil, la un pre de compromis - 110 lire. Se va negocia ns ncet cutnd s-1 aducem la preul de 110 lire.

- se vor evita ntrebrile sale introductive;

n plus fa de aceasta vom pstra controlul procesului, adic a ceda ce se negociaz i n ce ordine. Adoptnd acest plan, n mod sigur l vom irita. El ar dori s avanseze liber i fr s se gndeasc, dar un rzboinic prins la nghesuial nu poate face atta ru ct unul liber. Pentru a-1 nvinge cu propriile sale arme va trebui s procedm astfel: Atunci cnd utilizeaz tactica "primete/d" nu trebuie s i dm satisfacie. Dac vom da nainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slbiciune i va cere mai mult. Va dori s primeasc mai mult i va schimba tactica n "primete/primete/d" i curnd va aspira doar la "primete/primete/primete". Nu trebuie s intrm ntr-un asemenea joc. Vom negocia informaie pentru informaie, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie. Singurul mod de a ndeprta suprarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel nct emoiile (iar ntre ele i suprarea) sunt plasate ntr-o parte a sa, n timp ce gndirea raional n alt parte. Odat ce creierul s-a fixat pe modul de gndire emotiv, partea raional este scoas din uz. Partea suprat nu va putea recepiona raional mesajele care se transmit i este inutil s ncercm s o facem. Soluia este

deci suspendarea operaiunilor, n aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece Ceilali gndesc ntr-un mod care nu este acceptabil ntr-o negociere. Tactica "biat bun / biat ru" este dificil de recunoscut i ca atare i de contracarat. Desigur, n cazul n care a fost recunoscut, poate fi contracarat, astfel nct n urmtoarea (sau n urmtoarele) rund fie se va ignora "biatul ru", fie se va ncerca separarea celor doi. Pentru a contracara tactica "de a privi n sus" va trebui s aducem obiecii puternice pentru nceput, pentru ca apoi s se aranjeze ca propriul ef s intre i s i confirme c a fost o tactic defectuoas. Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie s dezvoltm i atitudinile noastre n cazul tratrii cu negociatori rzboinici. n primul rnd nu trebuie s fim sensibili la dorinele i la reaciile lor. Ei ar dori ca noi s fim astfel, dar nu ne putem permite. n al doilea rnd, trebuie s ne pstrm calmul. Nu trebuie s intrm ntr-un comportament emoional sau s reacionm emotiv la comportamentul lor, orict de ofensiv ar fi acesta. Comportamentul su accentueaz aspecte ale personalitii care de obicei cer rspuns imediat din partea noastr. Totui, dac el strig, atunci nu este bine s rspundem i noi la fel. n plus, trebuie s ne pstrm calmul i raiunea. Dac se depete ceea ce nelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem obligai s continum negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica i vom pleca, i numai dac dorete n mod serios ncheierea unui acord ne putem ntoarce mai trziu: iar dac nu este aa, atunci nu avem nimic de pierdut.

12.6 Rezumat
1. 2. 3. 4. Btliile nu sunt n mod normal recomandate pentru desfurarea negocierilor. Pentru a duce o btlie este nevoie de o baz puternic i de un bun rzboinic. n confruntri nu este loc pentru amabiliti. n modul de negociere de tip confruntare, exist un timp scurt dedicat deschiderii i imediat se intr n partea dificil a tratativelor. 5. Un negociator rzboinic utilizeaz de obicei foarte bine tacticile rzboinice. 6. Cutnd s contracarm asemenea tactici va fi necesar: - s ncercm evitarea btliei; - s controlm cmpul de btaie, control care trebuie efectuat n fiecare etap; - s pstrm negocierile fluide, pe un front larg; - s adoptm contratactici; - s nu fim prea sensibili; - s ne pstrm calmul: - s fim pregtii s prsim tratativele. Pentru amnunte suplimentare se mai poate analiza referina 5.

CONCLUZII LA PARTEA A II-A

Scopul celei de-a doua pri a lucrrii este de a trece n revist instrumentele i aptitudinile necesare unui negociator pentru a ctiga un avantaj suplimentar n cursul tratativelor. Elementele cheie ale acestui mod de aciune sunt: 1. Este n avantajul nostru s dm satisfacie i Celorlali. 2. Pregtirea negocierilor necesit determinarea precis a scopului i a intelor urmrite. 3. Crearea unui climat plcut, vioi i propice afacerilor. 4. Ar fi de dorit stabilirea unui plan nainte de nceperea negocierilor, plan ce va putea fi utilizat ulterior pentru a le controla. 5. Se va face oferta maxim posibil, prezentat ferm, fr rezerve i fr justificri neeseniale. 6. Se va cuta s se neleag ct mai bine ceea ce vor Ceilali i de ce, apoi se va analiza poziia lor real. 7. Se va influena situaia i se va cuta influenarea negociatorilor, dar n acelai timp se va ncerca s li se dea i satisfacie 8. Se vor face concesii pentru a obine alte concesii, pstrnd negocierile fluide, pe un front larg, i cutnd s se evite orice impas. 9. Se va utiliza o gam larg de tactici de negociere. 10. Nu este recomandat utilizarea confruntrii. Aa cum am oferit o list de instrumente pentru negocierea ctre o nelegere comun la sfritul prii nti, vom oferi i aici o list a instrumentelor ce pot fi folosite pentru a obine un avantaj suplimentar. V sugerm s utilizai aceeai procedur: 1. Facei cteva fotocopii ale tabelului ce este descris n continuare. 2. ntr-una dintre copii trasai un grafic al actualelor abiliti - cele n care suntei foarte bun sau cele n care suntei mai puin bun. 3. Cu culori diferite facei un alt profil pe aceeai copie - ambiiile realiste pe care le avei n privina nivelelor la care dorii s ajungei. 4. Rugai civa colegi s v fac acest profil, att pe cel actual ct i pe cel posibil a fi atins, pe alte copii. 5. Decidei care dintre abiliti dorii s le dezvoltai. 6. Stabilii pentru fiecare n parte paii specifici pentru a le mbunti. 7. Facei un jurnal pentru trei luni urmrind evoluia abilitilor stabilite la punctul 5.

MIESTRIA DE A NEGOCIA

PROLOG

n continuare vom face distincia ntre ce se poate obine utiliznd cele dou moduri de conducere a negocierilor. Atingerea miestriei n negocieri presupune studierea: 1 Instrumentelor necesare indiferent de modul de abordare; 2 Deciziilor strategice asupra modului n care vor fi conduse negocierile; 3 Managementului efectiv al negocierilor. n partea a IlI-a a crii se vor lua n consideraie toate aceste elemente, n primul rnd, atunci cnd doi sau mai muli negociatori formeaz o echip sunt necesare instrumente specifice pentru ca acetia s acioneze ca o echip (prezentate n capitolul 13). Capitolele 14-16 sunt dedicate strategiilor i modului n care se pot lua deciziile strategice. Aici vom include i diversele stiluri de negociere ce pot fi utilizate de ctre ambele pri, culturile din diverse ri i cteva condiii specifice diferitelor tipuri de negocieri. n mod distinct vom aborda problema deciziilor strategice necesar a fi adoptate naintea unor negocieri importante, mai ales n cazul unor tratative ndelungate (capitolul 17). n capitolul 18 ne vom deplasa de la domeniul lui "cum?" la cel al lui "de ce?", analiznd elementele de psihologie a negocierilor. Astfel vom arunca o nou lumin asupra conducerii negocierilor, justificnd diferenele dintre cele dou moduri de negociere. Modul efectiv n care negociem depinde n parte de competena negociatorilor, dar mai depinde i de situaiile impuse de ctre efi. Capitolul 19 va fi afectat "managementului negociatorilor" i va aborda cteva din problemele-cheie ale relaiei dintre negociator i eful su. n final, n capitolul 20, vom prezenta modul n care abilitile specifice fiecrui negociator i pot aduce putere i influen.

13
ECHIPA DE NEGOCIATORI

n acest capitol vom analiza echipa de negociatori: modul de alegere a componenei sale, cum se organizeaz, cum se alege liderul echipei, cum acioneaz aceasta i care este suportul exterior de care trebuie s beneficieze.

13.1 Selecia i organizarea echipei

Ct de mare trebuie s fie echipa de negociatori ? ntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei s fie conform cu vechiul dicton "Cel mai bun numr de persoane pentru un comitet este unu!". Asigurarea colaborrii i comunicrii dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziii satisfctoare n cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depi chiar pe cele ale negocierii efective cu Ceilali. O astfel de situaie a fost descris astfel de un negociator cu experien: "Arunci cnd am fost n Mexic, am avut o mulime de probleme n negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lng problemele avute cu proprii colegi!" Totui, de multe ori este necesar mai mult informaie sau o expertiz competent a situaiei, fapte ce pot depi capacitile unei singure persoane, i de multe ori sunt necesare cunotine comerciale, financiare, din domeniul transporturilor sau a expertizei situaiilor internaionale. Am putea face echipe de 12-20 de persoane n aceste condiii, fiecare cu o vast experien n domeniul negocierilor, dar dac echipa noastr este de 12 persoane iar a Celorlali tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la tratative ntre 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil. i atunci, care este dimensiunea optim a echipei de negociatori ? Sugestia mea este c patru. Motivele de baz ce susin acest numr sunt: 1. Dimensiunea grupului; 2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor; 4. Modificarea echipei.

Dimensiunea grupului n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat. Controlul echipei i din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 67 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini. Gama expertizelor Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute echipei de negociatori de baz. Modificarea echipei Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu schimbare, n fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele finale este necesar prezena avocailor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de negociere. Ipoteza c patru este numrul optim de negociatori pentru o echip ine cont i de caracteristicile negocierii. Evident, vom gsi caracteristici diferite pentru negocierile ntre echipe de 12 persoane fa de cele de 4 persoane. Trsturile unei negocieri mai depind i de

j u ' i M i d i a n care se negocia/. De exemplu, atunci cnd guvernul este implicat ntr-o ncLis.iv.re comercial, formalitile obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane, dar in aceste condiii caracteristicile reale ale negocierilor tind s ias din cadrul formal al camerei de negociere. La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie. n selecia echipelor poate apare adesea un conflict ntre necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor i faptul c aceleai persoane trebuie s conduc afacerile curente ale organizaiei. Aceasta este ns o problem managerial, iar prioritile vor fi stabilite de efii echipelor de negociere. Totui, aceste persoane-cheie incluse n echipa de negociatori nu se vor rezuma Ia contribuia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua i rezultatele negocierilor Implementarea efectiv a acordurilor \a fi mai mare n momentul n care membri ai conducerii organizaiilor sunt implicai in negocieri i simt - ntr-un anume sens - rezultatele tratativelor ca fiind obinute i de ei. Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru tratative.i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere urmtoarele domenii: 1. 2. 3. 4. Prezentarea informa iei. Tacticile de negociere. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali colegi. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziii, n momentul n care Ceilali se ateapt s reacionm astfel.

ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i atingerea unui stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei. Rezumnd: 1. Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat la maximum patru persoane. 2. Dac sunt necesari mai muli experi i specialiti, atunci acetia vor fi cooptai ca observatori i consultani pentru membrii echipei. Ei nu trebuie s intervin n discuii. 3. Persoanele-cheie trebuie s fie acelea care i n cadrul firmei au funcii importante nu att pentru a duce greul la masa tratativelor ct pentru a Ic da sentimentul "proprietii" deciziilor i a implementrii acordului. 4. Experii i specialitii sunt tot att de importani ca i negociatorii.

13.2 Liderul echipei

Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echip de negociatori ? Este foarte important "calibrul" liderului echipei. El sau ea trebuie s fie de acelai calibra cu liderul echipei Celorlali. Dac nu va fi de calibru egal, i deci nu va avea abiliti de negociere la acelai nivel, atunci echipa sa va fi dominat, condus ctre o atitudine defensiv, contra-agresiv. sau chiar exist riscul de a fi depit de situaie. Dincolo de problema calibrului mai conteaz i stilul de lucru al liderului, n aceast privin nu exist un stil de lucru care s fie de preferat. Important este ca echipa s lucreze

mpreun efectiv, iar aceasta depinde i de capacitatea membrilor acesteia de a aciona n stilul propus. Dac ne gsim ntr-o firm n care toate informaiile sunt deinute de un singur ef, care i asum toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelai tip de lider. Acesta va purta rspunderea discuiei n timpul tratativelor, ntorcndu-se ctre membrii echipei doar pentru a cere cte un sfat n legtur cu situaiile ivite i cu posibilitile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de alt parte, dac ne situm n cadrul unei firme n care conducerea este distribuit, atunci liderul va fi o persoan care va controla procesul negocierii mai liber, ncurajnd membrii echipei s aib contribuii majore n cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o reprezint, i nu exist un stil care s poat fi numit "perfect". Nici formaia liderului nu este important. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei. De preferat ar fi, totui, cei de formaie comercial n locul celor de formaie tehnic. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care i-au petrecut primii ani ai formrii profesionale n lumea comercial i nu n cea universitar.

13.3 Susinerea echipei

Susinerea pe care i-o acord membrii echipei de negociatori trebuie s fie att verbal ct i non-verbal. La nceputul ntlnirii o mare importan o are modul n care liderul i prezint colegii. De exemplu, una din prezentri ar putea fi : "Contabilul nostru, Norman Kellett." O alt prezentare este: "Norman Kellett, care are o experien de 15 ani n finane i n controlul financiar al proiectelor de 15 milioane de lire." Iar Norman Kellett va avea n cadrul negocierii o influen mult mai mare n a doua variant dect n prima. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o face, prin susineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect. ",ori "Da, aa este." ntririle verbale ulterioare se vor face prin micri specifice fiecruia, dar se va cuta susinerea mutrii iniiale. De exemplu, cel care provine din domeniul produciei poate comenta termenele de livrare: "Mi-e team c avem toate capacitile de producie ocupate pentru urmtoarele trei luni.", comentariu ce poate fi ntrit de cel ce se ocup de marketing: "Aa este, capacitile noastre de producie sunt ocupate la capacitatea maxim acum i chiar peste trei luni va fi dificil s v satisfacem cererea." Orict de evident ar prea necesitatea acestei susineri, ea este neglijat de unii negociatori : ntr-o negociere, liderul spune: "Ei bine, dac v ateptai s v pltim att de mult pentru o pomp, atunci v nelai.", la care consultantul tehnic spune: "Dar avem neaprat nevoie de una!".

ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal. Atunci cnd Tom i Harry merg mpreun la tratative. Harry s-a obinuit deja cu ceea ce spune Tom. Btrnul Tom vorbete pentru nceput 10 minute despre calitile tehnice ale echipamentelor oferite. Aceasta este de altfel aceeai poveste de mult timp i Harry s-a obinuit deja cu ea. El i privete hrtiile din fa iar gndilrile sale sunt la meciul de miercuri. In aceste condiii este normal ca Harry s procedeze astfel, dar i Ceilali l vd pe Harry tratndu-1 pe Tom cu indiferen. i iat c ntr-o zi Tom l nlocuiete pe Harry cu Jack. Tom face exact aceeai serie de mutri, dar acum Jack i mut scaunul n faa lui, l privete n ochi, aprob ceea ce spune. Privete n acelai timp i ctre Ceilali i verific dac sunt ateni la ceea ce spune Tom. dnd n acelai timp impresia c ascult cuvintele unei persoane cu o mare experien. Concluzia acestui exemplu este c Tom este mult mai influent mpreun cu Jack dect mpreun cu Harry.

13.4 Echipa de acas

Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o reprezint. Acetia trebuie s fie n primul rnd efii (crora le vom acorda o atenie special n ultimul capitol). Apoi vor fi efii de echipe, subordonaii acestora, secretarele, iar toi acetia vor forma*"echipa de acas". Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie s in seama de mputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att formal ct i informai. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor. Exist ns o anume probabilitate de declanare a unui conflict ntre echipa de negociatori i cea de acas, iar acest tip de conflict trebuie urmrit cu atenie i permanent. Dac nu se va cuta mereu prevenirea acestuia, atunci poate crete i deveni primejdios. Singurul pas ce pare eficient pentru a menine ncrederea ntre cele dou echipe l reprezint ntlnirile directe, n unele cazuri este eficient revenirea n cadrul organizaiei a echipei de negociatori i discutarea progreselor realizate n cadrul tratativelor cu colegii rmai acas, iar n cazul n care aceasta nu este posibH, se pot folosi curieri care s asigure circulaia permanent a informaiilor ntre cele dou echipe.

13.5 Rezumat
1. Lucrul n echip depinde de dimensiunea i de selecia echipei iniiale. 2. Liderul echipei trebuie s fie de calibru potrivit i s acioneze ntr-o manier familiar membrilor echipei. 3. ntre membrii echipei trebuie s fie un sprijin reciproc, att verbal ct i non-verbal. 4. Legturile dintre echipe (cea de acas i cea de negociatori) necesit un contact direct att nainte de nceperea negocierilor ct i n timpul acestora.

14
STILURI DE NEGOCIERE

Negociatorii cu experien, care au dese ntlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul c fiecare dintre acestea are un mod specific de a negocia. Ei vor ti ns s deosebeasc aceste diferene i s-i ajusteze corespunztor pregtirea i modul de aciune. n urmtoarele dou capitole vom examina diferenele de stil reflectate de modalitile n care acioneaz diverse organizaii i n continuare, diferenele ce intervin n negocierile susinute n diverse ri i culturi.

14.1 Orientare pe subiect sau orientare pe persoan?

O prim clasificare a stilului organizaional (vezi i referina 2) este aceea n care persoanele fac o distincie clar ntre orientarea asupra subiectului negocierii i orientarea asupra persoanelor implicate n negociere. Persoanele ce sunt orientate pur pe subiect sunt interesate doar de atingerea afacerii dorite. Ei nu mai sunt interesai de efectul pe care l are aciunea lor asupra celor cu care intr n contact. Vor urmri obiectivele propuse cu insisten, chiar la limitele moralitii; vor fi negociatori duri, rzboinici, contieni de tacticile rzboinice utilizate, preocupai doar de obinerea de beneficii maxime. Pe de alt parte, managerii orientai ctre persoane sunt interesai n cel mai nalt grad de bunstarea celor care lucreaz pentru ei, cu ei sau deasupra lor. Acest mod de aciune le domin activitatea - iar conform teoriei, ei pot conduce afacerile cu o neglijare total a scopurilor acestora. Un asemenea negociator va fi ns o prad uoar pentru un altul orientat pe subiect. Aceleai teorii mai recunosc ns faptul c exist i puncte intermediare ntre negociatorii orientai pe subiect i cei orientai ctre persoane. Vom mpri aria acestor negociatori n trei pani: 1. Orientare slab att ctre subiect ct i ctre persoane. Desigur, aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. 2. Orientare medie att ctre subiect ct i ctre persoane.

Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu cutare a compromisului. Dac vnztorul va cere 100 lire iar cumprtorul va oferi 80 de lire, atunci ei vor cuta un compromis ntre pri n jurul a 90 de lire. 3. Orientare puternic att ctre subiect ct i ctre persoane. Acest stil este caracterizat de forme de comportament foarte preuite de psihologi. Acetia au o deschidere deosebit, ncredere n relaiile cu partenerii dar i un spirit prevztor. Vor lua decizii creative i vor cuta i n afar idei, opinii i atitudini diferite de cea proprie. n funcie de modul de aciune se mai pot recunoate alte trei stiluri de negociere : 1. Rzboinic - un stil puternic orientat ctre subiect. 2. Colaborativ - acetia vor cuta s dea totul n deschidere, iar apoi vor urmri negocieri creative. 3. nclinat spre compromis - aceti negociatori vor cuta mereu compromisuri pentru atingerea acordului. Aceste stiluri distincte de negociere pot fi asociate i diferitelor tipuri de organizaii. Dar cum se face aceasta? i care va fi influena stilului organizaiei asupra modului de a conduce negocierile? n primul rnd, trebuie s recunoatem c diversele tipuri de comportament sunt adnc imprimate n persoanele cu care ne ntlnim. Ei tind n mod natural s-i urmeze modul specific de a gndi i de a aciona i se vor adapta cu greu abordrii noastre. Dac vom dori totui s adoptm o abordare diferit de a lor, atunci va trebui s nelegem i s utilizm instrumente diferite. Noi trebuie s devenim negociatori foarte buni n propriul mod de negociere i apoi n "modul lor de negociere". Aceast art poate fi ctigat doar prin experien i analiz. Experiena poate fi dobndit fie de la colegi, fie ca participani direci n echipele de negociere, fie din anumite seminarii practice sau simulri. Arta de a negocia se "ftir" att de la colegi ct i de la adversari! n al doilea rnd, trebuie s inem cont i de stilul Celorlali n pregtirea pe care o facem. Cea mai dificil situaie este aceea n care noi dorim s negociem ctre o nelegere comun sau n avantaj propriu dar anticipm o ntlnire cu negociatori rzboinici, n acest caz va trebui s ne pregtim aprarea, iar aceast aprare va include att pregtirea ofertelor proprii ct i tacticile ce vor fi utilizate n cursul negocierilor. O consecin nefericit a acestei pregtiri poate s apar n momentul n care nu au fost ficute explorri preliminare asupra Celorlali sau nu se pot face cutri comune ale soluiilor posibile. Odat pregtit negocierea n acest mod, nu ne rmne dect s ne prezentm ofertele i apoi s le susinem utiliznd tacticile deja pregtite. Cu alte cuvinte, propria pregtire n vederea ntlnirii unor negociatori rzboinici experimentai va conduce la dezvoltarea btliei. Un mod pozitiv de aciune ar fi - n condiiile n care anticipm o btlie - s avem ncredere n capacitile i abilitile proprii i s nu ne fie team de aceasta. Astfel pregtirea negocierilor nu va fi fcut prin pregtirea propriei aprri ci prin adoptarea unei tactici adecvate. Acum vom putea stabili clar scopurile urmrite fr a fi nevoii s pregtim minuios ofertele de deschidere. Scopurile urmrite n prima faz a tratativelor pot fi reduse n acest caz la : 1. Stabilirea unui climat de negociere i proceduri caracteristice propriului stil. 2. Micri de deschidere din partea ambelor pri limitate la observaii asupra dorinelor sau temerilor ce nri annre

4. Utilizarea pauzelor pentru a se trece n revist rezultatele obinute i pregtirea urmtoarelor faze ale negocierii. 5. Reaprecierea stilului Celorlali i a abilitilor lor.

3. Controlul procedurilor i a stilului negocierii.

14.2 Fler personal sau sistematizare ?

Alte teorii (referina 11) fac distincie ntre stilul personal i cel birocratic. O parte a acestor teorii reitereaz necesitatea unui stil corespunztor celui descris n prima parte a crii, "Ctre o nelegere comun". O alt parte a acestora atrag atenia asupra a dou categorii distincte: "pionierul" i "birocratul". "Pionierul" este un individ puternic, proeminent n organizata din care provine. Este tipul de om potrivit pentru sesizarea diferitelor situaii ce pot apare, pentru, ctigarea unei piee sau pentru mrirea profitului. El tinde s fie o personalitate dominant, cu o bun capacitate de a improviza, cu o gndire intuitiv i o personalitate charismatic. Un negociator de acest tip va fi puternic, mpingnd mereu nainte tratativele, pregtit s ia rapid deciziile necesare i s stabileasc nelegeri. El poate fi distins n special prin modul n care acioneaz ca lider: este punctul central al echipei, vorbete n numele tuturor n toate problemele i utilizeaz membrii echipei pentru a obine informaii pe care mai apoi le va utiliza el nsui n tratative. Ca lider al echipei debordeaz de energie i este capabil s conduc singur negocierile. Dar chiar i n aceste condiii, el nu poate acoperi chiar totul, neputnd fi concentrat asupra tuturor procedurilor necesare. Dac el ar ncerca s acopere totul, atunci Ceilali pot ctiga un important avantaj att pentru ei ct i pentru ntreaga negociere, deoarece liderul acestora i poate pstra ntreaga energie concentrat doar asupra procesului de negociere, Iar a fi distras de alte amnunte colaterale. n practic ns, pionierul este att de puternic nct este necesar ca cineva de. acelai calibru s stea de partea cealalt a mesei pentru a se putea menine un dialog cu el. Cealalt persoan poate fi doar liderul Celorlali, dar n acest mod va fi i el atras n vrtejul analizei soluiilor posibile. tiind ns aceste informaii despre negociatorul pionier, Ceilali se pot pregti corespunztor. lat cteva din problemele pe care vor trebui s le rezolve : 1. Alegerea unui lider al echipei cu o personalitate corespunztoare. 2. Liderul va trebui s fie extrem de concis (deoarece n cele mai multe cazuri liderul pionier al echipei tie mai multe detalii dect liderul oficial). 3. Munca n echip cere ca toi membrii acesteia s fie pregtii s ofere liderului ei noi fapte i date. Ei trebuie s-i ajute liderul n timpul negocierii n timp ce pionierul Celorlali i dezvolt ideile i solicit atenia liderului. 4. Va trebui nominalizat un membm al echipei pentru a avea grij de respectarea procedurilor stabilite, acesta punctnd ori de cte ori este nevoie i ajutndu-i liderul s controleze planul i dezvoltarea negocierii.
5.

Sunt necesare ntreruperi frecvente pentru consolidarea informaiei proprii ca rspuns la fluxul detaliilor ce vin de la negociatorul pionier al Celorlali.

Negocierea cu un pionier poate fi excitant, plcut i foarte productiv. Modul su de aciune este instinctiv i intuitiv. Nu trebuie s ne ateptm din partea lui la un exces de raionalitate i, contieni fiind de tipul negocierii n care se intr, trebuie s ncercm un control normal al acesteia. Modul de-negociere birocratic este frecvent ntlnit n organizaiile mari. Stilul de lucru este foarte sistematizat. Exist cri despre reguli, standardizri sau planificare, precum i numeroase comitete. Controlul este strict, uneori chiar prin control dublu sau ncruciat. Organizaia este guvernat de o ierarhie clar, compartimentat, coordonat de ctre un sistem prin reguli, proceduri i obiective. Avantajul unei organizaii birocratice provine din faptul c persoane competente joac dup reguli precise. i atunci ne putem atepta ca negociatorii ce reprezint aceast organizaie s aib att obiective ct i un stil de lucru birocratic. De exemplu, n stabilirea unui acord, obiectivele unui negociator birocrat pot fi puternic influenate de modul n care acesta se va ncadra n previziunile bugetare, ncadrarea n acest buget poate fi uneori mai important dect suma pus n joc. Odat, n negocierea unui contract cu un birocrat, am avut o coresponden preliminar din care am presupus c ncearc s m foreze s reduc preul. Atunci cnd ne-am ntlnit, mi-a comunicat c limitele bugetare sunt la nivelul unei treimi din preul cerat. Atunci cnd, evident, m-am ridicat s plec, a completat: "Dar mai exist un buget din care mai putem lua nc o treime." In timp ce mi-a czut faa i m-am aezat din nou, am nvat c exist mai multe componente ale unui buget. Iar interesul su era nu att n privina preului, ct a modului n care poate distribui totalul sumei n joc n diferitele componente ale bugetului. In aceste negocieri nu exist doar diferene de scopuri ci i de maniere de negociere. Birocraii vor pune ntotdeauna punctul deasupra lui i i linia la t. Ei urmresc stabilirea unor micri precise la fiecare pas, pe tot parcursul procesului de negociere. i ntotdeauna sunt elegani i mbrcai la patru ace. Anticipnd o ntlnire cu un negociator birocrat, Ceilali trebuie s-i aleag o echip n care personalitile i experiena negociatorilor sunt n msur s trateze n aceeai manier cu acesta. Echipa va fi aleas astfel nct grupul birocratic s accepte sistemul de abordare ce va fi propus n negociere. De exemplu, ei vor urma disciplina procedural a stabilirii scopului, planului i duratei. Comportamentul lor va fi impecabil, n schimb, atitudinea de a cuta mpreun un avantaj comun nu poate fi obinut n astfel de negocieri. Ei vor vedea n tratative dou pri distincte i nu un grup de persoane care caut mpreun obinerea unei nelegeri. Organizaiile birocrate tind s aib obiective distincte i s negocieze de cele mai multe ori n avantaj propriu.

14.3 Ce stil va ctiga ?

Adesea am fost ntrebat: "Ce stil de negociere ctig mai frecvent?" Primul rspuns ar trebui s fie: " Stiluri diferite aduc tipuri diferite de beneficii." De exemplu, un negociator american va cuta s obin 51% din prjitur. Iar un bun negociator norvegian se va asigura c s-a obinut prjitura maxim posibil a fi mprit. Atunci cnd se ntlnesc doi negociatori norvegieni, ei vor cuta s construiasc ntotdeauna cea mai mare prjitur posibil a fi mprit. Rezultatul unor asemenea negocieri tinde s fie o situaie mai bun pentru ambele pri, iar fiecare oartc no.nie snnne o"< ^ c^H-nt

n schimb, atunci cnd negociaz doi americani, cel mai abil dintre ei va "ctiga", chiar dac va da celuilalt impresia c el nu a pierdut, n cazul n care un negociator colaborativ abil ntlnete uft negociator rzboinic inabil, atunci negocierile vor fi dominate de o atmosfer colaborativ. iar n caz contrar va domina o atmosfer competitiv. Aceast situaie se potrivete cu aforismul "Caii sunt fcui pentru curse.". Dac ar fi s aleg pe cei ce vor negocia pentru mine, atunci a alege negociatori abili, sau cel puin pe cei care au abiliti deosebite pentru o situaie particular, i n special pe cei ale cror caliti pentru a purta tratative sunt nnscute. i n final, atunci cnd se vor ntlni negociatori colaborativi i rzboinici experi, cine va ctiga? Eu cred c dac fiecare are abilitatea de a recunoate puterile Celorlali i s conlucreze pentru atingerea punctului final, atunci ne putem atepta la un rezultat la superlativ. Totui, cred c cer prea mult de la o asemenea situaie, iar rezultatul final va fi c una dintre pri o va domina pe cealalt.

14.4 Rezumat
1. Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de negociere. 2. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel nclinat ctre compromis. 3. Negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere. 4. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. 5. Pregtirea unei aprri puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv. 6. Negociatorii de tip "pionier" acioneaz dup flerul personal i tind s domine tratativele. 7. Negociatorii "sistematici" (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri distincte. 8. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.

15
DIFERENELE DE CULTUR

Acum vom trece de la stilurile diferitelor organizaii la trsturile ce pot fi asociate diferitelor ri. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie s-i^ dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi, n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acel stil, iar acetia i vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns supus. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor, ns negociatorii arabi devin suspicioi n momentul n care occidentalii adopt asemenea gesturi. Ei i vor respecta pe Ceilali n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile obiceiuri. Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentni nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar n subcontient. n acest capitol vom cuta s prezentm o parte a diferenelor ce exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii.

15.1 Stilul american

Stilul american de negociere este. probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume.

In primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care simt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor, n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de "a juca jocul" el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de "ambalaj". De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul "ambalaj" este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat.

Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american:

- exuberan; - profesionalism;

- abilitate deosebit n negocierea ofertelor; Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionierii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti.
- interes fa de ambalaj;

15.2 Stiluri occidentale

Stilul german Stilul german prezint o scrie de diferene semnificative fa de cel american, n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins'? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor.

Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: "Nu!". Stilul englez Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind : - amatori n comparaie cu profesionalismul american: - mai degrab sub-pregtii dect supra-prcgtii; - deschii, prietenoi, sociabili i agreabili; - flexibili i rspunznd iniiativelor. Stilul nord-europecm Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europerti au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici - dac provin din Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.

15.3 Stilul mediteranean

Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie "unse". Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus. s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu miluirea, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta.

15.4 Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea - n spe statul - i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime. Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbele depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii. 2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei. eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. 5. Acordurile, vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului. 6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus.

15.5 Stilul Orientului Mijlociu

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cerc o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. In consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii - se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ; ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp. s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul nierdnt

Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A.. acetia adoptnd stilul american de negociere.

15.6 Stilul chinez

- o atenie deosebit artat reputaiei; - a bun specializare; - suspiciune fa de vestici.
Negociatorii chinezi se disting prin:

Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme, nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei. sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit's obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10.000 de lire. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100.000 lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1.000.000 de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic. nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place foarte mult s negocieze - chiar ca o tocmeal obinuit de pia - i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.

15.8 Rezumat
Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri. Sugestia mea este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte slabe. Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.

16
DECIZII STRATEGICE

Scopul acestui capitol este de a ajuta negociatorii s decid asupra strategiilor ce vor fi folosite n cursul tratativelor. Pentru aceasta vom analiza : 1. 2. 3. 4. Care sunt deciziile strategice necesare; Cum se va pregti terenul de negociere; Liniile directoare ale modului de a adopta deciziile; Exemple specifice.

16.1 Deciziile strategice

Elementele de baz necesar a fi luate n consideraie nainte de nceperea oricrei negocieri sunt: Cu cine ? - adic n ce mod i alegem pe cei cu care vom negocia; Ct se sus ne stabilim obiectivele? Ce tip de obiective dorim? Ce stil de negociere vom utiliza? Ce echip de negociatori vom folosi? Ce probleme i ocazii speciale exist?

Deciziile adoptate n privina acestor ntrebri strategice vor varia n funcie de situaia concret ntlnit, astfel nct vom analiza n continuare motivele pentru care o situaie difer de alta i elementele pe care trebuie s le avem n minte n momentul stabilirii strategiilor.

16.2 Elemente de strategie

Alegerea strategiei va fi influenat de 6 elemente : - repetabilitate; - puterea Celorlali;

- puterea noastr; - importana afacerii;

- timpul disponibil;

- resursele folosite n negociere.

Problema repetabilitii este foarte important n alegerea stilului i a tacticilor utilizate. Dac va trebui s mai ncheiem afaceri cu organizaia respectiv atunci este necesar construirea unor relaii ct mai bune cu ei. Vom cuta s-i cunoatem personal (de exemplu cu ocazia unui meci anv de golf) i s dezvoltm un mod de negociere n care echipele s conlucreze. Pe de alt parte, dac vom negocia o singur dat cu acea organizaie (i nu vom mai dori s o ntlnim dup aceea, sau cel puin nu n viitorul apropiat) atunci din punct de vedere strategic situaia este diferit. Nu va mai fi necesar stabilirea unei bunstri comune, ci ne putem urmri n primul rnd propriile interese. Al doilea element de care trebuie s inem cont n momentul alegerii strategiei este puterea Celorlali. Aceast putere este dat i de situaia n care ne aflm, n sensul c, dac ei sunt singurii cu care putem face afacerea, atunci se afl pe poziie puternic, iar dac sunt doar unul din posibilii parteneri atunci ei se gsesc ntr-o poziie relativ slab. Situaia Celorlali mai include stilul n care negociaz de obicei i personalitile care trateaz pentru ei, iar acestea sunt elemente suplimentare ce pot influena alegerea strategiei noastre. La fel de important este i puterea noastr, n privina poziiei pe pia vom fi puternici n cazul n care dominm piaa, fie ca vnztori fie ca i cumprtori - i slabi dac suntem doar unul dintre competitori. De asemeni, vom mai ine seama i de stilul propriei organizaii, personalitile noastre, precum i de punctele forte de care dispunem. Urmtorul element de care vom ine cont este importana afacerii, n cazul n care vom negocia o afacere de cteva milioane de lire. vom avea o cu totul alt strategie dect n cazul n care aceasta este de cteva sute. Sau n cazul n care negociem lansarea unui produs nou pe o pia nou, vom fi cu mult mai interesai dect n cazul lansrii unui produs consacrat pe o pia deja cucerit. Alt element ce ne poate influena alegerea strategiei este timpul disponibil. Dac este absolut necesar s ncheiem afacerea rapid vom avea o alt strategie fa de cazul n care nu suntem presai de timp. Iar ultimul element de care vom ine seama n alegerea strategiei este resursele de care dispunem. Dac vom avea doar civa negociatori buni i mai multe proiecte de negociat, atunci nu vom putea afecta aceti negociatori prea mult timp pentru o singur afacere. Acestea nu reprezint doar clemente strategice. Fiecare organizaie va avea pentru fiecare negociere un interes special, mai mult sau mai puin pronunat. Vor fi unele interese personale sau unele soluii distincte, de care organizaia trebuie s in cont,dar nu pot fi generalizate anumite situaii speciale i de aceea vom rmne concentrai acum asupra unor consideraii generale care vor influena alegerea strategiei.

16.3 Liniile directoare ale alegerii deciziilor strategice

Prima dintre deciziile strategice pe care trebuie s o adoptm este alegerea partenerilor de negociere.Dac avem mai multe posibiliti, pe care din ele o vom alege? Sau ct de multe'.'

n cazul n care suntem hotri s facem afaceri n mod curem cu ei. alunei trebuie sfl

construim o relaie durabil. Aceasta va limita numrul partenerilor cu care vom negocia la trei sau patru. Din raiuni practice, n cazul unor negocieri de lung durat, chiar i acest numr este prea mare. Nu se pot conduce, controla i compara negocieri complicate cu trei-patru organizaii n acelai timp. n acest caz, cel mai potrivit numr este doi, deoarece pe de o parte, dac s-ar afla c negociem cu 3-4 firme n acelai timp Ceilali nu ar depune un efort deosebit de a obine acordul, deoarece ar ti c ansele lor de a-1 ncheia sunt doar de 25 %. Pe de alt parte, dac am negocia cu o singur firm nu am putea avea o baz de comparaie pentru evoluia tratativelor. n cazul unor tratative unice nu mai suntem restricionai de aceleai probleme. Strategia general va fi n acest caz de a-i invita pe cei cu care dorim s negociem (unul sau mai muli), s facem o prim ofert, "de principiu" ca baz pentru ofertele ulterioare, i apoi s negociem cu o singur organizaie. Alegerea acelei organizaii va fi puternic influenat de dimensiunea intereselor comerciale, n alegerea ce se va face vor fi luate n consideraie reputaia, relaiile mai vechi. integritatea moral, calitatea produselor etc. Vom mai fi influenai de stilul i caracteristicile pe care le au. Dac pentru noi stilul de negociere ce ne convine este n avantaj propriu, atunci este mai bine s alegem o organizaie care negociaz n acelai mod. n nici un caz nu ne vom simi mai bine cu persoane care vor pierde mult timp cu faza exploratorie, nainte de a intra n afacerile propriu-zise. i reciproc, dac punctul nostru forte este creativitatea, atunci cel mai bine este s se negocieze cu persoane creative, care vor rspunde iniiativelor noastre. n al doilea rnd, cat de repede vom negocia? Vom dori ca dup nceputul tratativelor s se ncheie ct mai repede afacerea? n acest caz vom adopta strategia de a face o ofert ct mai aproape de minimul dorit, care fie va fi acceptat de Ceilali, fie va fi refuzat, i atunci afacerea nu se va mai ncheia. Dar n cazul n care avem suficient timp pentru a negocia? Atunci vom avea posibilitatea unor ample faze explorative i creative, precum i opiunea de a face prima ofert la cel mai optimist nivel al dorinelor, realiznd n acest fel o afacere mai bun dect n cazul precedent. n acest scop, Marsh (vezi i referina 8) recomand: Dac suntem noi partea puternic (dominant) atunci este de preferat s facem o afacere rapid. Dac suntem partea mai slab (subordonat), atunci vom alege fie o afacere rapid, fie o negociere ndelungat, n funcie de opiunea Celorlali. Dac nu ne este clar n ce poziie ne aflm (dominant sau subordonat), atunci se vor alege negocieri ndelungate. n al treilea rnd, ct de sus putem aspira n modul de a concepe strategiile? Rspunsul general este c trebuie s aspirm ct mai sus posibil. Acest punct a fost analizat i anterior (n capitolul 8) i exemplificat cu studiul de caz n care diferii negociatori, cu aspiraii diferite, obin rezultate diferite. Aceste aspiraii nu trebuie s fie cunoscute de efii negociatorilor, ei pot s le intuiasc, dar niciodat nu trebuie s le tie cu siguran, respectiv dac scopul propus a fost nalt sau sczut. Acest nivel al aspiraiilor trebuie s fie un element cheie n selecia negociatorilor. n orice caz, nivelul aspiraiilor este un element strategic cheie n conducerea oricrei negocieri. Experiena practic i sfaturile psihologilor sunt unanime: "Aspirai ca mai sus!", astfel nct faza prezentrii ofertelor s se deschid ntotdeauna cu "oferta cea mai mare posibil a fi aprat". Desigur, argumentele n favoarea acestei oferte vor ine seama de situaia existent i de ceea ce este rezonabil ntr-o astfel de situaie, dac strateeia este de a face o negociere reniriS

sau ndelungat, de relaiile pe care le avem cu Ceilali sau de stilul de negociere adoptat de ei. Chiar i cu aceste rezerve, necesare, aspirai ct mai sus. A patra ntrebare este: ce tip de obiective vom stabili? Aici cuvntul "obiective" este utilizat pentru a indica o mulime de lucruri diferite. Exist o ierarhie a obiectivelor, fiecare nivel fiind mai mult sau mai puin general, mai mult sau mai puin specific. Cred c este util s distingem trei nivele n aceast ierarhie a obiectivelor: 1. intele - obiective specifice, care se doresc a fi atinse pe termen scurt. De exemplu, o nelegere clar a ofertei Celorlali. 2. Obiectivele individuale - o detaliere mai amnunit a planurilor pentru urmtoarele runde de negocieri, cum ar fi "s se asigure o rat a profitului de 15 % pentru afacere". 3. Scopurile - obiectivele cele mai generale, cum ar fi "asigurarea ocuprii ntregii capaciti de producie a uzinei pentru anul 1996". Este o necesitate strategic de a se decide ct de precise sau ct de generale s fie obiectivele. De exemplu, pentru o afacere rapid, trebuie s avem inte foarte precise i un punct de vedere foarte clar asupra compromisurilor pe care le putem face. n ciuda opiniilor unor experi, eu nu sunt de acord cu faptul c intele trebuie s fie precis stabilite i n cazul unor negocieri ndelungate. Cred c aceast precizie poate constitui o barier psihologic n calea negociatorilor i va limita capacitatea lor de a face explorri creative. n al cincilea rnd, care este ti ful n care vom negocia? Scopul va fi s negociem creativ cu Ceilali pentru stabilirea unei afaceri excelente pentru ambele pri? Sau aceast abordare ni se pare suspect, i ne-ar putea pune ntr-o poziie vulnerabil? Ori nu ne propunem att creativitatea ct obinerea unui avantaj maxim ? Dac s-a adoptat strategia unei afaceri rapide, atunci trebuie s fac mutri rapide, iar stilul adoptat trebuie s fie unul n avantaj propriu. Dac vom negocia o perioad mai ndelungat atunci avem posibilitatea de a alege fie un stil creativ fie unul orientat pentru a obine avantaj. Alegerea noastr va mai depinde i de ct de buni negociatori suntem. Aa cum am vzut i anterior, fiecare organizaie i are propriile caracteristici i stilul su distinct de negociere, stil influenat de cultura i ara din care provine. Negociatorul individual va reflecta stilul companiei, cultura rii din care provine precum i caracteristicile sale individuale. Pe termen scurt, fiecare negociator i are propriile puncte forte i este de dorit s se negocieze ntr-un stil care s le pun n valoare. Dac va ncerca s adopte o strategie care i este strin, arunci nu va face dect s-i expun punctele slabe i i va fi greu s ncheie o afacere bun. Iar dac am descoperit - n mod repetat - c stilul ales nu este cel bun pentru situaiile normale, atunci n mod evident avem o problem cu proprii negociatori. i atunci trebuie s le cerem s acioneze ntr-un stil diferit. Alegerea stilului de negociere este o problem important prin implicaiile pe care le are asupra modului n care deschidem negocierile, pentru intele urmrite, pentru orientarea din timpul explorrii, pentru prezentarea ofertelor i negocierea acestora.

La fel de important este i urmtoarea decizie strategic, cea de alegere a echipei de negociere. Dimensiunea echipei i compoziia ei trebuie s fie bine gndite, aa cum s-a artat i n capitolul 13. Alegerea echipei se va face n funcie de stilul dorit pentru situaia concret creia trebuie s i se fac fa, inclusiv stilul necesar pentru contracararea punctelor forte i a caracterului echipei adverse. n final, din punct de vedere strategic, fiecare afacere i are propriile probleme, iar o generalizare a acestora nu este posibil. Totui raionamentul comercial trebuie s fie pregnant n cadrul echipei de negociatori.

16.3 Exemple specifice

n aceast seciune ne propunem s analizm aplicarea acestor consideraii strategice pentru diferite situaii. Vom analiza patru situaii diferite : 1. Cumprare Afacere important O singur afacere Cumprtor dominant Furnizori competitivi

O situaie clasic Colectarea ofertelor

Alegerea celei mai atractive oferte Restrngerea negocierilor la un singur furnizor 2. Situaie repetitiv Noi suntem dominani Muli ofertani Competiie ntre Ceilali Se negociaz cu cel puin dou pri Se urmeaz stilul natural Se va controla cu atenie procesul de negociere Vor fi aspiraii nalte Afaceri repetate (dar nu identice) Putere egal a prilor Nu exist soluii alternative Negocieri ndelungate Evaluare a Celorlali: rspund unei strategii creative ? Alegerea echipei de negociatori va fi influenat att de-posibilitatea unor negocieri creative ct i de cunoaterea Celorlali. O singur afacere Putere egal Nu exist soluie alternativ Acum avem acelai potenial pentru creativitate ca i n situaia 3, dar exist un risc mai mic de a se adopta o tactic n avantaj propriu sau chiar rzboinic.

3.

4.

16.4 Rezumat
Consideraiile care determin strategia adoptat vor fi : 1. Repetabilitatea afacerilor; 2. Puterea Celorlali, stilul i personalitile lor: 3. Puterea noastr, stilul i personalitile noastre: 4. Importana afacerii: 5. Timpul disponibil; 6. Resursele disponibile. Aceste consideraii vor influena deciziile noastre n ceea ce privete : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cu cine vom negocia? Ct de repede? Ct de sus dorim s ajungem? Ce tipuri de obiective avem? Care va fi stilul adoptat? Cine va negocia pentru noi?

Vor mai fi consideraii strategice specifice fiecrei situaii. Posibilitile i ocaziile ivite sunt unice i trebuie identificate pentru fiecare afacere de ctre negociatori sau de ctre efii acestora.

17
CONDUCEREA NEGOCIERILOR EXTINSE

n primele capitole ale crii am fost interesai de conducerea negocierilor, fr a fi interesai de dimensiunea acestora. n cazul unor negocieri majore care se ntind pe o perioad mai mare de timp, exist soluii distincte, specifice, n capitolul de fa vom analiza aceste soluii, urmrind trei aspecte eseniale: 1. Preliminariile. 2. Conducerea negocierilor. 3. Ce se ntmpl dup negociere.

17.1 Preliminariile
nainte de nceperea oricrei negocieri trebuie s analizm ct de necesar este aceast afacere i ct de mult o dorim. Odat stabilite acestea, i dac exist o importan deosebit care s justifice negocieri extinse, sugerm s se parcurg urmtorii pai n negocierile ce se vor face: 1. Se va determina strategia ce va fi urmat: vom lua n consideraie forma negocierii (unic sau repetitiv), puterea noastr, natura Celorlali (dominani, subordonai), mpreun cu importana afacerii, timpul disponibil i capacitatea propriilor negociatori vom avea o viziune clar asupra problemelor ce vor determina strategia proprie. 2. Vom trece la selectarea sursei. Cu cine dorim s negociem? Cu cte organizaii dorim s negociem afacerea? 3. Se va alege echipa de negociatori, n cadrul acesteia, se vor alege liderul, membrii cheie, experii i membrii ocazionali. 4. Se va organiza echipa i se vor stabili sarcinile acesteia, apoi se va face pregtirea echipei i se vor organiza ntlniri preliminare ntre echipa de negociatori i echipa de acas.

5. Echipa nsi i va stabili obiectivele n lumina propriei viziuni i vor pregti ntlnirea cu Ceilali (una sau mai multe organizaii). Aceasta va presupune analiza documentelor referitoare la proiect i toate informaiile ce pot fi obinute despre Ceilali: producie, individualiti, stil de lucru. 6. Cu aceste informaii, echipa de negociatori va trece la pregtirea detaliat a negocierilor. Din nou, sfatul nostru este de a trece n revist toate posibilitile i apoi s se fac o analiz a acestora. n acest moment furtuna creierului este un exerciiu n grup, n care fiecare membru al echipei este implicat i i va prezenta prerile i sugestiile, care mai apoi vor fi analizate. Primul pas al "furtunii creierelor" este colectarea ideilor cu privire la subiect, iar n pasul 2 este evidenierea ideilor despre Ceilali.Dup aceea, echipa va analiza situaia. O echip are nevoie de mult timp pentru a se pune de acord, chiar n privina unor probleme simple, dar acest timp pierdut va fi compensat printr-o coeziune mai mare n timpul ntlnirii cu Ceilali.Se vor determina apoi scopul i intele urmrite n primele faze ale negocierii, o prim estimare a duratei totale i o prim repartizare a responsabilitilor pregtirii fiecrui membru al echipei. Cu ct mai mult va fi implicat echipa de acas n aceste pregtiri, cu att mai bun va fi colaborarea n etapele ulterioare. 7. Sugerm o abordare pe faze a pregtirii. Aceasta nu nseamn c ne vom pregti pentru orice eventualitate nc nainte de nceperea negocierii. Se va pregti doar strictul necesar; pregtirea detaliat se va face dup fiecare faz, pentru cea care urmeaz. Ct timp nainte trebuie s pregtim negocierile? Aceasta depinde de strategia noastr i de stilul nostru de a lua deciziile. Dac se dorete o negociere ctre o nelegere comun, urmrind o abordare creativ, atunci trebuie s gndim ct mai general posibil primele etape ale negocierii. Pe de alt parte, dac vom fi confruntai cu nite parteneri ce acioneaz doar n interes propriu, atunci trebuie s prevenim orice influen pe care ar puteao avea o ofert de deschidere extrem din partea Celorlali, chiar n primele etape de negocieri. Pentru aceasta va trebui s definim clar "intele" i s determinm cel puin "scopurile" generale. Cum vom reconcilia aceste necesiti diferite: pe de o parte de a restriciona micrile generale, astfel nct s putem ncepe creativ, iar pe de alt parte, de a stabili modul n care nu putem fi exploatai? Dac strategia i stilul adoptate sunt orientate ctre o nelegere atunci: nainte de prima rund de negocieri echipa va avea o discuie n care va revedea scopul ntregii negocieri, va formula tezele i vor fi puse pe hrtie, iar "intele" vor fi doar prezentate ca nite sperane, fr a fi puse pe hrtie. Dup prima rund de negocieri, strategia, i n particular stilul "ctre o nelegere Comun" trebuie s fie revzute. Dup fazele exploratorii i creative, se trec din nou n revist i se revizuiesc, dac este cazul, scopul, intele i ofertele.
Pe de alt parte, dac strategia i stilul sunt n avantaj propriu, construii nainte de negocieri o list cu cerinele i concesiile ce se vor face. de la maximum ctre minimum.

8. De asemeni pregtirea fizic trebuie fcut n tot n preliminarii: cltoria i acomodarea cu documentaia; organizarea perioadelor de odihn, a contactelor directe cu echipa de acas, aranjarea comunicrii cu acetia i dac este necesar, a unui schimb de informaii codificat. 9. n ultima etap a pregtirii, ar fi de dorit ca echipa s fac o simulare a negocierii utiliznd civa colegi n rolul Celorlali. Se va testa att planul negocierii, ct i modul n care acioneaz echipa. i astfel, pregtit complet i cu grij, echipa este gata s intre n negocieri cu Ceilali.

17.2 Conducerea negocierilor extinse

Realizarea unei negocieri extinse urmeaz aceleai reguli de baz ca i orice alt tip de negociere: stabilirea climatului i a procedurii, explorarea comun a posibilitilor, prezentarea ofertelor, negocierea lor i stabilirea acordului. Din nou exist posibilitatea unei abordri verticale (bucat cu bucat, dar aceasta poate conduce mai repede la o confruntare) sau orizontal (etap cu etap, care va oferi o ans mai bun pentru cooperare). Evident, nu trebuie uitate comunicarea cu Ceilali i lucrul n echip n cursul negocierilor. n cazul negocierilor extinse, exist o cerin specific: necesitatea de a trece n revist permanent progresele realizate i dac este cazul, s se fac noi planuri. Atunci cnd vom trece n revist progresele realizate vom analiza: 1. 2. 3. 4. Coninutul negocierilor. Dezvoltarea procedurilor. Munca echipei de negociatori. Meninerea climatului.

Prin coninut vom nelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii sau activiti. Care au fost progresele realizate? Dup fiecare rund de negocieri se vor compara aceste progrese cu obiectivele stabilite, ncercnd s acoperim scopul general definit naintea nceperii negocierilor; apoi obiectivele individuale i intele ce au fost anterior definite, fie naintea nceperii negocierilor, fie n perioada de pregtire dintre rundele de negocieri. Aceast trecere n revist trebuie s pregteasc restul negocierilor i n particular s dezvolte i s modifice ideile iniiale n funcie de evoluia tratativelor i n consecin s modifice ofertele ce pot fi fcute. Vor fi definite i intele urmtoarei runde. Prin analiza dezvoltrii procedurilor vom verifica ncadrarea efectiv n planul pregtit i n durata estimat. Aceasta va acoperi urmtoarele probleme: Care a fost progresul realizat n avansarea prin fazele succesive ale negocierii? Ce reprograrnri sunt necesare? Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare vertical la una orizontal (sau invers)? Este necesar o ntrerupere a negocierilor? Sunt necesare discuii distincte cu Ceilali pentru a trece n revist progresele realizate i replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii? 6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acas i ce informaii sunt necesare att pentru echipa de negociatori ct i pentru echipa de acas? 1. 2. 3. 4. 5.

Munca echipei de negociatori trebuie s fie analizat periodic, verificndu-se modul n care reacioneaz aceasta. Pentru o echip ce acioneaz cu un lider "pionier", consideraiile cheie sunt cele ale liderului, acestea privind modul n care reacioneaz colegii si. nlr-o echip mai democrat, este util s se ia n consideraie o list de obiective. Se pot stabili 8 caracteristici ce pot fi analizate de ctre echip, pentru a se verifica progresul tratativelor (vezi referina 13): 1. Scopurile - le sunt clare membrilor echipei scopurile urmrile? Sunt de acord cu ele? 2. Participarea - sunt toi membrii echipei implicai efectiv? 3. Sentimente/e - sunt membrii echipei pregtii s vorbeasc ntre ei despre sentimentele lor? Care sunt prerile lor despre Ceilali i sunt aceste preri corecte? 4. Analiza problemelor grupului - atunci cnd echipa are probleme, cum sunt tratate -acestea: superficial sau n profunzime? 5. Suportul - se susin reciproc membrii echipei, att verbal ct i non-verbal? 6. Modul de conducere: care sunt relaiile dintre liderul echipei i membrii acesteia? Dar cu Ceilali? Membrii echipei au iniiative n cazul unor expertize speciale? 7. ncrederea - membrii echipei au ncredere unii n ceilali? Se pot ei exprima n mod deschis negativ fr a le fi team de represaliile colegitor? 8. Expertiza - Este competent expertiza efectuat de aceast echip sau sunt necesare expertize suplimentare pentru a ajuta activitatea ei? n sfrit, la trecerea n revist zilnic a activitii trebuie s se analizeze i meninerea cliinatuliii. Grupul de negociere este format din dou echipe. Ca orice grup de lucru acesta i dezvolt, propriul ciclu de via i i are particularitile sale. Aceste particulariti i climat sunt create nainte de nceperea negocierilor, dar trebuie susinute n timpul acestora. Iat cteva elemente de baz ce trebuie urmrite pentru "ntreinerea grupului". 1. n grup trebuie s existe un sens al scopului negocierilor i a ceea ce trebuie obinut, n particular ar fi de dorit ca ambele pri s se gseasc n aceeai arie de negocieri i n acest fel se pot face progrese adecvate. 2. Fiecare parte trebuie s simt c are un rol important. Nu este productiv ca doar una dintre pri s conduc, s mping nainte negocierile sau s susin dialogul. 3. Fiecare individ trebuie s simt c particip la negociere i c are o contribuie la munca echipei, att ca persoan ct i ca membru al echipei. Cum se poate susine acest proces al "ntreinerii grupului"? Susinerea va depinde de maniera n care procesele caracteristice vor fi iniial conduse: n parte prin perioada de topire a gheii. dar mai nmlt prin stabilirea unui sens comun al scopului, planului i duratei negocierilor nc nainte de nceperea acestora. n timpul tratativelor, progresele realizate trebuie reamintite mereu, astfel menionndnse punctul la care s-a ajuns pentru ncheierea unui acord: "Ei bine, domnilor, am stabilit anterior c planul nostru este de a face patru pai: A. B, C, D. Pn acum am parcurs complet pasul A, i n continuare ne-am concentrat asupra pasului B. Putem spune c acesta a fost parcurs?" Iar n cazul unui rspuns afirmativ: "Credei c am putea acum, dup cum am stabilit, s ncepem pasul C?"

n timpul negocierii, fiecare echip trebuie att s primeasc, ct i s dea. n particular, este bine ca fiecare echip s joace un rol bine determinat n stabilirea procedurii ce va fi urmat i a coninutului tratativelor. Aceasta va include acceptarea unor proceduri i a unor iniiative strategice propuse de Ceilali, i astfel se pot ctiga puncte suplimentare n procesul de negociere. Alternativa acestui proces de a primi i de a da este aceea c una din pri acapareaz o poziie de for i va domina continuu procedurile, iniiativele, procesul de negociere a ofertelor. Pe termen scurt, o asemenea dominaie poate fi avantajoas, dar pe termen lung va conduce la resentimente i chiar la ostilitate. Aceasta se poate transforma ntr-un dezavantaj chiar pentru partea care a acaparat puterea. Climatul va acoperi bunstarea care trebuie realizat n cursul ntlnirii. Aceast bunstare nu trebuie privit ca pe o concesie ci ca pe un mod corect de negociere. Impresiile critice ale fiecrei ntlniri sunt cele finale. Aa cum secundele sau minutele iniiale ale ntlnirii au o importan deosebit pentru desfurarea tratativelor, tot aa faza final este un punct critic n ceea ce privete bunstarea echipelor dup ntlnire. Aceast dezvoltare a climatului este un element important al conducerii efective a negocierilor i tocmai de aceea se justific un punct separat dedicat ei la trecerea n revist a progreselor zilnice. n concluzie, aceast trecere n revist a progreselor zilnice va include: 1. 2. 3. 4. 5. Progresul realizat n cadrul negocierilor i o revedere a standardelor predeterminate. Stabilirea unor noi standarde, pentru urmtoarea rund de negocieri. Dezvoltarea procedurilor - planificarea i estimarea duratei negocierii. Munca echipei de negociatori i modul n care acetia acioneaz. Meninerea climatului.

17.3 Dup negociere

La sfritul unor negociei dificile deseori exist un moment de euforie. "Brutele" ce au stat de cealalt parte a mesei devin buni prieteni, cu care s-a realizat o afacere reciproc avantajoas. Vor urma felicitrile i srbtorirea evenimentului! ntori acas, exis o necesitate: activitatea trebuie renceput prin implementarea negocierilor, iar personalul implicat trebuie s se odihneasc n primul rnd i apoi s recupereze i s restabileasc relaiile anterioare avute n interiorul organizaiei. Aceste prioriti sunt astfel concepute nct foarte rar echipele de negociatori au timp s analizeze ceea ce au nvat din negocierile care tocmai au fost ncheiate. Totui este mult de nvat aici, iar un caz dificil trebuie criticat i analizat dup ncheierea tratativelor. O astfel de analiz trebuie s acopere urmtoarele aspecte: 1. Strategiile alese att de noi ct i de Ceilali, nivelul obiectivelor, selecia echipei, stilul acesteia. 2. Conducerea negocierilor - pregtirea, planificarea i controlul procesului. 3. Echipa aleas - autoritatea i responsabilitile distribuite membrilor ei, formarea climatului, pregtirea negociatorilor i evoluia nevoilor acestora, legtura cu echipa de acas. 4. Pe Ceilali - stilul lor de lucru, cum au acionat ca echip, cum au negociat i realizrile cheie obinute.

17.4 Rezumat
Conducerea unor negocieri extinse are cteva elemente specifice, n preliminarii acestea sunt: - determinarea strategiei;
- alegerea surselor; - alegerea echipei; - organizarea echipei; - definirea obiectivelor i obinerea informaiilor: - pregtirea detaliat;

- pregtirea fizic; - repetiia.

n timpul negocierilor, se vor trece n revist: -dezvoltarea coninutului negocierilor; - progresul, n raport cu standardele predeterminate sau stabilirea de noi standarde; - dezvoltarea procedural - planificarea i ritmul negocierilor; - munca echipei de negociatori i modul n care acioneaz; - meninerea climatului. Dup negocieri se vor analiza critic: - strategiile alese; - conducerea negocierilor; - echipa; - pe Ceilali.

18
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR

Pn n acest moment accentul a fost pus^ asupra ntrebrii "cum", prezentnd metodele practice utilizate n conducerea negocierilor, n acest capitol vom ncerca s rspundem la ntrebarea "de ce", analiznd motivele care dau sens metodelor prezentate. Acest capitol are trei pri, n care se va cuta: 1. S se justifice i s se dea noi nelesuri abordrilor distincte: - cea orientat ctre nelegere; - cea orientat ctre avantajul propriu; - cea rzboinic. 2. S se identifice diferitele caractere ce pot fi ntlnite la masa tratativelor. 3. Sase prezinte unele teorii recente.

18.1 Justificarea abordrilor distincte

Una din teoriile de baz asupra "oamenilor muncii" este "ierarhia nevoilor" elaborat de Maslow (referina 9). Maslow afirm c fiinele umane acioneaz pentru a-i satisface nevoile eseniale. El clasific nevoile n urmtoarele 5 categorii:
Nevoi fizice sau de supravieuire

Cea mai important nevoie uman este aceea de a supravieui. Pentru aceasta un om are nevoie de mncare, ap, adpost i altele, n msura n care nu sunt satisfcute aceste necesiti - de care depinde n primul rnd sntatea - o persoan nu va mai fi interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Gndurile i energia i vor fi ndreptate exclusiv pentru satisfacerea primelor, excluzndu-le total pe urmtoarele.
Ne\'oia de siguran i securitate Odat satisfcute cele mai importante nevoi fizice la un nivel minim, urmtoarele nevoi ce devin importante sunt cele referitoare la siguran i securitate. Efortul omului va fi

concentrat la a se simi confortabil i n siguran. Securitatea nu include doar sigurana fizic a persoanei (ui ncuiate i ferestre cu gratii), ci i sigurana economic - o slujb sigur, o asigurare de via, un cont n banc etc.
Nevoi sociale Atunci cnd individului nu-i este foame i se simte n siguran, cea mai important problem devine apartenena social. El trebuie s aparin i s fie acceptat de un anumit grup, cum ar fi familia, un grup de prieteni sau colegi. El trebuie att s primeasc ct i s dea afeciune. Simte dorina de a fi acceptat i preuit nu numai de ctre familie, ci i de al{ii, cum ar fi grupul n care lucreaz sau de alte grupuri sociale - la biseric, la club, etc. Ne\'oia de stim

Indivizii pentru care nevoile fizice, cele de siguran i cele sociale sunt satisfcute, sunt dornici de stim i respect; adic o nevoie de auto-respect i respect pentru ceilali.
Nevoia de auto-realizare

Dac cele patru nivele anterioare ale nevoilor sunt satisfcute, atunci cea mai important necesitate a omului devine auto-realizarea, dorina de a deveni mai bun i de a-i fructifica posibilitile ct mai complet. Aceast nevoie mai este numit i nevoia "creativ". n diagrama 18. l sunt prezentate grafic aceste nivele ale nevoilor umane:

Figura 18. l Piramida Maslow a nevoilor umane n teoria lui Maslow exist nc un element important, i anume faptul c fiecare nivel al nevoilor trebuie s fie satisfcut complet nainte de a se trece la urmtorul nivel. De exemplu, oamenii nu vor fi interesai de nevoile sociale nainte de a fi siguri c pot supravieui i sunt n siguran. Dar care este legtura ntre aceast teorie i practica negocierilor? n primul rnd, pentru a ajunge la nivelul maxim sugerat de Maslow (nivelul creativ) negociatorii trebuie s se ngrijeasc de nivelele anterioare.

n partea nti a acestei cri s-a sugerat efectuarea unor pai care s fac negociatorii s se simt n largul lor. Acestea se refer la nevoile de supravieuire - pregtirea fizic a negocierilor prin pregtirea camerei de negociere, respectiv a gustrilor i buturilor rcoritoare; apoi crearea climatului, care va acoperi nevoile de siguran ale prilor, iar n perioada de topire a gheii se va stabili atmosfera social. Etapa urmtoare - cea a stabilirii procedurilor - va ntri nivelul social i apoi se va trece la satisfacerea nevoilor individuale. Dar satisfacerea eului nu depinde doar de ceea ce are valoare individual, ci i de ceea ce se poate obine n timpul negocierilor. Dac un individ preuiete deschiderea, francheea i creativitatea atunci el va fi atras de un stil orientat ctre o nelegere comun, n acest caz ambele pri pot conlucra la cel mai nalt nivel de pe scala nevoilor lui Maslow, nivel ce permite atingerea unei nelegeri creative. Aceast abordare, ctre o nelegere comun, trebuie s fie una de baz, utilizat n mod regulat de ctre un negociator cu experien, deoarece permite obinerea unor rezultate deosebite. Dar n acelai timp el trebuie s fie contient c negocierea se poate deplasa rapid i ntr-unul din planurile anterioare i de aceea trebuie s se asigure c procesul nu este afectat de nevoi de securitate sau personale. n al doilea rnd, chiar dac nevoile de supravieuire, cele de securitate i cele sociale sunt depite, exist muli indivizi pentru care deschiderea i creativitatea nu valoreaz mare lucru. Pentru ei, nevoia personal trebuie satisfcut prin bunuri materiale i prin respect. Bunurile materiale sunt n aceast situaie ambalajul sau produsul ce se negociaz. Acest negociator va cuta ntotdeauna s obin bucata cea mai mare din afacere. Nevoia sa de respect poate veni din trei surse. Prima este nevoia de respect din partea colegilor de acas. Dac el intr n negociere cu obiective clar definite, atunci este important pentru el s se ntoarc acas cu aceste obiective realizate. Ca urmare, el va urmri aceste obiective, care sunt fundamentale pentru satisfacia sa personal. Mai este influenat i de respectul Celorlali; iar n cazul celor pentru care sistemul de valori include bunurile materiale la un nivel nalt, acetia cred c respectul Celorlali depinde de succesul lor n a ctiga avantaje materiale din negociere. Mai este interesat i de auto-respect, care depinde direct proporional cu succesul su n obinerea urnii avantaj n negociere. Modul de lucru al acestui tip de negociator este orientat ctre "a obine ceea ce ; dorete". El va negocia efectiv la acest nivel, oprindu sc dup satisfacerea nevoilor de supravieuire, de securitate i a celor sociale i nu va mai fi posibil s conducem negocierile ctre nivelul creativ, ultimul din piramida nevoilor lui Maslow. n aceste condiii, strategia noastr trebuie s fie una n care s obinem avantaj. Evident, va trebui s cutm s-i dm i lui satisfacie atta timp ct acumulm acest avantaj, n tratativele pe care le ducem trebuie s cutm s mrim valoarea concesiilor pe care le facem i s o scdem pe aceea a problemelor n care nu putem ceda. n al treilea rnd, un negociator neexperimentat nu va da suficient atenie consolidrii terenului de negocieri.

Intrnd n camera de negocieri, acesta va trece direct n miezul problemelor, fr s asigure satisfacerea nevoilor de supravieuire i securitate i cu att mai puin a celor sociale. Aceasta va crea condiii pentru agresiune, atitudine defensiv sau contraagreshme, adic o parte a condiiilor de baz pentru o "confruntare dificil". Rezumnd: ierarhia nevoilor alctuit de Maslow este n concordan cu abordrile distincte din aceast carte, respectiv: "ctre o nelegere comun", negocierea "n avantaj propriu" i "ctigarea confruntrii".

18.2 Identificarea diverselor caractere

O alt teorie (vezi referina 7) mparte nevoile personale ale oamenilor n trei categorii: 1. Realizrile i necesitatea obinerii unor rezultate bune. 2. Afilierea, adic necesitatea de a fi n interiorul unui anumit grup. 3. Puterea, adic nevoia de a influena persoane sau situaii. Utiliznd acest punct de vedere este posibil s analizm diverse persoane i s vedem modul n care se comport la masa negocierilor, n continuare vom prezenta trei exemple:
Len Barnes. Nevoile lui Len sunt:

- mari pentru realizri; - sczute pentru afilieri; - mari pentru putere. Len va cuta s obin doar ceea ce crede el c este important. Aceasta nu este n mod necesar ceea ce organizaia din care provine crede c este important, deoarece nevoile sale de afiliere sunt mici i ca urmare nu va satisface corespunztor dorinele efilor sau ale colegilor. n mod curios, se poate ca Len s nu aibe aspiraii foarte nalte. Unii negociatori orientai ctre obinerea de rezultate i stabilesc n mod deliberat scopurile la un nivel sczut, n acest fel ajutndu-se nu numai s le realizeze, dar i s le depeasc. Modul de aciune preferat pentru Len este cel n for. El se grbete s obin avantaj, cutnd s-i influeneze pe Ceilali. Cum trebuie negociat cu Len? O mare parte a nevoilor sale de putere deriv din negocierile anterioare. Lsai-1 s fac prima micare i s simt c are o anumit ascenden asupra voastr. Dar n acelai timp trebuie pstrat controlul tactic al procesului, alctuindu-se un plan clar i susinndu-1 n timpul negocierilor. Dac orientarea sa ctre obinerea de rezultate l face s-i stabileasc scopuri sczute, atunci nu exist nici o problem, l putem lsa s-i realizeze aceste scopuri, dar ntr-un mod n care s cread c a ctigat btlia susinut.

Barry Walker. Pe de alt parte nevoile lui Barry sunt: - mari pentru realizri; - mari pentru afiliere; - sczute pentru putere.

De asemenea, Barry dorete a se ntoarc acas cu rezultate ct mai bune.

Dar nevoile lui Barry de afiliere l fac mult mai responsabil fa de solicitrile efului
i ale colegilor. El va avea de asemeni un interes mai mare n a avea relaii bune cu

negociatorii Celorlali. Orientarea sa ctre afiliere i nu ctre putere face ca el s fie mai degrab subordonat i nu dominant in cadrul negocierilor. Dac Barry va negocia cu o personalitate similar, nu este greu de prevzut c negocierile vor fi unele nclinate ctre atingerea unei nelegeri comune, prin tratative creative. Dac Barry va negocia cu o persoan orientat ctre putere, rezultatele depind de ct de bine a fost pregtit Barry i ct de bine pregtit este i cellalt negociator. Dac Barry este mai bine pregtit, atunci el poate utiliza procesul de negociere pentru obinerea unui rezultat satisfctor - chiar dac va duce o btlie cu negociatorul nclinat ctre putere. n schimb dac avem situaia contrar, atunci Cellalt va domina negocierile i putem spera cel mult ca Barry s scape fr a fi prea jumulit. Mike Garbett. Nevoile lui Mike sunt: - realizri medii; - afiliere medie; - putere medie. Caracteristica distinctiv a lui Mike este aceast balansare ntre afiliere i putere. Sunt extrem de rare persoanele care s aibe nevoi nalte att pentru afiliere ct i pentru putere - deoarece nclinaia pentru putere este contrar posibilitii de a menine relaii bune cu cei din jur. Totui, Mike are nevoi distincte care sunt la nivel mediu att pentru afiliere ct i pentru putere. El va dori s influeneze, i nu s domine. Ne putem atepta ca el s stabileasc relaii bune cu Ceilali i s rspund att nevoilor organizaiei din care provine ct i ale colegilor de acas. Dar ne mai putem atepta s conduc negocierile n for, impunnd att coninutul negocierilor ct i procedurile ce vor fi urmate. Nevoia lui Mike de a obine rezultate va fi satisfcut dac se va ntoarce acas cu rezultate satisfctoare att pentru el ct i pentru colegii si. (Rezultatele pot fi satisfctoare i nu neaprat strlucite.) El va face - n cazul n care este obligat - i unele compromisuri. Dorete obinerea unei afaceri satisfctoare ct mai curnd sau nu o va realiza deloc, n comparaie cu negociatorul ce dorete rezultate nalte, care mai degrab va prsi negocierile rapid dect s obin doar un acord satisfctor. Mike are potenialul de a deveni un negociator foarte bun, cu condiia s fie bine pregtit, prin utilizarea la capacitate maxim a talentelor sale.

18.3 Teorii recente

O contribuue major la literatura motivaiei a avut articolul scris de Salanick i Pfeffer n 1978 (vezi referina 12). n acest sens sunt ndatorat doctorului Sven SOderberg pentru urmtorul rezumat i sugestiile pe care le-a fcut n legtur cu importana acestui articol pentru negociatori: Salanick i Pfeffer argumenteaz c atitudinile i nevoile noastre deriv din trei surse, n spe din aprecierea subiectiv a situaiei prezente, din necesarul relativ al satisfacerii nevoilor i din influena social i informaiile ce vin din alte surse. Modelul arat c acest comportament este un rezultat al influenei sociale, artnd cum se alege o atitudine din cele posibile ntr-o situaie dat i rezultatele ce pot fi obinute prin adoptarea unui anumit comportament.

Comportamentele devin parte a modului n care percepem realitatea social, iar realizrile noastre reflect mulimea atitudinilor i o rafineaz. Acest proces este realizat atribuind succesul fie caracteristicilor personale (n cazul unei afaceri reuite), fie celor ce ies de sub controlul nostru (dac eum n iniiativele noastre). Aa cum neleg eu aceast teorie, aplicarea ei n procesul de negociere sugereaz urmtoarele premise: 1. Nivelul (exprimat n rezultate) la care negociatorii pot aspira nu este fixat de situaie i nici de o organizaie din afara echipei (incluznd totui i efii n cadrul echipei). 2. Nivelul pe care orice negociator tinde s-1 ating ntr-o situaie particular este determinat n prim instan de ctre atitudinile i nevoile personale. Acestea deriv din caracteristicile nnscute i vor fi influenate de pregtirea i experiena de negociator. 3. Echipa din care face parte este influenat de climat, de atitudine i de nivelurile de aspiraie ale colegilor, respectiv organizaiei pe care o reprezint. 4. Acest factor - "echipa de acas" - stabilete o parte a nivelului aspiraiei negociatorului. Dar n momentul nceperii negocierii el va simi n mod instinctiv o anumit reevaluare (mai mare sau mai mic) bazat pe percepia sa asupra modului n care acioneaz Ceilali, a atitudinilor i personalitilor lor. Interpretnd aceste elemente, v sugerm urmtoarele: 1. Avei aspiraii nalte. 2. Imprimai i subordonailor aspiraii nalte. 3. Stabilii n organizaia voastr un climat de "aspiraii nalte".

4. Artai repede Celorlali c avei aspiraii nalte.

18.4 Rezumat
1. Abordarea unei negocieri n stilul "ctre o nelegere comun" este cea mai matur abordare, dar depinde n mare parte de condiiile de baz. 2. Negocierea n avantaj propriu cere instrumente influente pentru a-i ajuta i pe Ceilali s fie satisfcui. 3. Confruntarea este cea mai primitiv form de negociere. Atunci cnd ntlnim un negociator inabil, avem nevoie de mult abilitate pentru a-1 ajuta s-i satisfac nevoile de baz, cum ar fi cele de securitate, n cazul n care nu reuim s facem acest lucru, atunci trebuie s ne ateptm la o btlie. 4. Aprecierea negociatorilor - att din punctul nostru de vedere ct i al Celorlali poate fi fcut i prin intermediul unei analize bazate pe realizri/afiliere/putere. 5. Teoriile recente subliniaz necesitatea de a aspira ct mai sus i de a-i lsa i pe Ceilali s vad aceasta.

19
MANAGEMENTUL NEGOCIATORILOR

Acest capitol este dedicat managerului general, efului negociatorilor. Aici vom prezenta cteva probleme-cheie care i stau n fa n relaiile pe care le are cu negociatorii. Aceste probleme vor fi mprite n trei categorii: 1. managementul personal - selecia, motivarea i dezvoltarea personal a negociatorilor, 2. managementul relaiilor - prin definirea obiectivelor i controlul relaiilor dintre manager i negociator, 3. managementul organizaional - controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de acas.

19.1 Managementul personal

Aspectele cheie ale managementului personal sunt: - alegerea negociatorului; - antrenarea sa; - motivarea sa. n primul rnd, pentru alegerea negociatorului nostru criteriile de selecie pot fi mprite n patru grupe: 1. Cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile ce le poate oferi n domeniul tehnic sau financiar n timpul negocierilor.
2. Caracteristicile personale - un sumum al calitilor i abilitilor personale. De exemplu, eu a dori ca un negociator s aib urmtoarele caracteristici: - s aib aspiraii nalte;

- o prezen agreabil;

- creativitate; - cu o exprimare clar i coerent; - bun asculttor; - hotrt; - cu o minte disciplinat; - bun toleran n cazul frustrrilor; - fr pasiuni deosebite; - s i plac negocierile; - s fie ncreztor n forele proprii. 3. Motivaia - de multe ori negociatorii acioneaz independent i atunci au nevoie s fie ncreztori n forele i n calitile proprii pentru a le susine n faa oricrei autoriti. El trebuie, de asemenea, s aib un caracter care s tind spre nivelul mediu n cele trei aspecte: realizri, afiliere i putere. 4. Vrsta negociatorului poate fi la rndul ei un element important privind selecia, n timpul primelor etape ale carierei stilul de via individual este caracterizat de aciuni competitive, unele accente de idealism i ncercarea de a se impune propria poziie. De aceea, caracteristic acestei perioade ar trebui s fie ctigarea experienei. Ultimele etape ale carierei sunt caracterizate n schimb de o prea mare toleran pentru punctele de vedere ale Celorlali i creterea nclinrii ctre scopurile "cosmice" i sociale, n cazul n care se adopt astfel de aciuni n cadrul negocierilor ele sunt ntr-o proporie mai mare sortite eecului. ntre aceste etape - iniial i final - exist o perioad n care att experiena ct i energia sunt la niveluri nalte, iar negociatorii gsesc o nalt satisfacie n a-i face bine treaba. Evident, aceast vrst poate varia de la o persoan la alta, dar pentru majoritatea oamenilor ea se situeaz ntre 33 i 50 de ani, astfel nct vrsta optim care trebuie luat n consideraie pentru selecia negociatorului este 33-50 ani. Dup alegerea negociatorului urmtorul aspect al managementului personal este pregtirea acestuia. Pregtirea iniial a negocierilor, presupunnd un produs i cunotine tehnice adecvate, va trebui s acopere: 1. Structura organizaiei i procedurile utilizate; 2. Regulamentele interne i cele legale ce guverneaz negocierile; 3. Abilitile de baz pentru negocieri. n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori, n procesul de negocieri este posibil s x concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din observarea modului n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor negocieri deja ncheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au negociat. Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne necesitatea unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative. Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel de-al treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor experimentai.

Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe msur, o main potrivit, n toate evalurile, ct este de "adecvat" depinde de standardul pe care i 1-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el despre evoluia pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane aflate ntr-o situaie asemntoare. Asemenea elemente extrinseci nu sunt suficiente pentru a-1 motiva (vezi referina 15); ele sunt doar simpli factori care l pot demotiva, n cazul n care nu sunt satisfcui. O motivare pozitiv a sa depinde i de anumite elemente intrinseci, cum ar fi cele ce urmeaz: Satisfacia provenit chiar din negocieri. Va fi satisfcut s conduc o negociere grea i s se ntoarc acas cu un rezultat ct mai bun; n consecin, este bine s i se ncredineze sarcini dificile. Recunoaterea realizrilor obinute de ctre eful su. Trebuie s i se arate clar c rezultatul obinut este satisfctor (evident, n cazul n care este adevrat) Recunoaterea realizrilor de ctre ceilali. Facei publice rezultatele obinute de negociator. Aceasta se face nu prin "Tocmai am ctigat o afacere important", ci prin "X a realizat aceast afacere pentru noi". Satisfacia personal deriv din faptul c negociatorul i tie recunoscute rezultatele muncii de ctre organizaie, dar i din acordarea unei anumite responsabiliti i a unui grad de libertate care l va motiva i i va da satisfacie. Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante. Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a ntlni i ali negociatori i s discute cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi ncurajat s se afirme la simple seminarii de lucru sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an n care s-i remprospteze cunotinele. Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-1 motiva c acesta va fi bine pregtit Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce trebuie s existe ntre ef i negociator.

19.2 Managementul relaiilor

are:
O importan deosebit pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o - modul n care se mpart responsabilitile ntre ei; - modul n care se mparte autoritatea ntre ei; - maniera n care stabilesc obiectivele comune.

Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare n ceea ce privete sarcina negociatorului; adic ce trebuie s fac, responsabilitile i mputernicirea pe care o are, procedura de planificare i revizuire a activitii. ntr-un anume sens, aceasta nu este dect o specificare a slujbei.

Dar nu toi negociatorii au o asemenea specificare, i chiar atunci cnd o au, aceasta poate fi o simpl bucat de hrtie. Pentru a o face operaional ea trebuie s reflecte stilul de aciune al organizaiei i stilul n care vor fi conduse negocierile. ntr-o organizaie birocratic, negociatorul trebuie s aib o specificare exact a responsabilitilor i limitelor de mputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti n domeniul personalului, experi n stabilirea specificaiilor ataate slujbelor i autorizate de ctre manager. Vor fi prezentate clar, cu un anume grad de formalitate i revizuite n mod periodic. Astfel, ele vor deveni "nveliul" modului n care va aciona negociatorul. n cazul unei organizaii mai democratice, aceast specificare a atribuiilor este utilizat ntr-o manier diferit. Ea va fi utilizat ca un "unguent" al relaiilor dintre negociatori i alte persoane, n mod special cu eful. Poate fi comparat cu o discuie n automobil ntre manager i negociator despre responsabilitile fiecruia, despre nivelul de mputernicire pe care l are fiecare i despre aria n care responsabilitile i autoritatea sunt comune. O asemenea discuie poate duce la o nelegere reciproc ntre manager i negociator. Odat ce s-a realizat aceast nelegere, chiar funcia specificrii atribuiilor a fost n mare parte realizat. nelegerea atribuiilor este mult mai important n unele organizaii dect specificarea lor nsi, ntr-adevr. cunosc organizaii n care acesta specificare a atribuiilor se face prin discuii ntre cei implicai i se verific nelegerea acestora n timpul acestor discuii. Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor propriei organizaii, pentru a face mai bine nelese responsabilitile i autoritile fiecruia, managerul trebuie s stabileasc i obiectivele negocierii. Definirea acestor obiective pentru o negociere particular este o responsabilitate delicat a managerului, de altfel ca i modul n care se face mprirea responsabilitii ntre el i negociator. Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei mai bune afaceri posibile. Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor ce trebuie atinse. Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al organizaiei. O parte a teoriei dedicate acestei probleme (vezi referina 14) este axat n mod particular pe diferenele de tipuri de conducere. La una din extreme este tipul de lider care pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt extrem este liderul care este foarte deschis n privina delegrii de autoritate, ntre aceste extreme gsim 6 stiluri de conducere diferite: Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac. Arat - cei care spun ce s fac i de ce. Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect. Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie.

Comun - deciziile sunt luate n comun. Delegare - deleg autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali membri n luarea deciziilor.

Similar, putem recunoate aceste stiluri la liderii echipelor de negociatori. Obinuina de a lucra ntr-un stil sau altul depinde de organizaie, deoarece att managerul ct i negociatorul - n cazul unor relaii normale - vor nelege i vor accepta acel stil particular. Delegarea de mputernicire n cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod normal de aciune. Dac stilul organizaiei este "spune", atunci managerul trebuie s-i spun negociatorului ce obiective s realizeze. Dac stilul este "delegare", atunci managerul va avea o discuie general cu negociatorul n legtur cu scopul negocierilor i i va lsa responsabilitatea de a-i stabili obiectivele i intele. Organizaiile ce se gsesc n centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul "test" sau "consultare" - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind n acelai timp distincia sugerat anterior ntre scop, obiective individuale i inte. De exemplu: - definirea scopului este responsabilitatea comun a managerului general i a liderului echipei. - definirea obiectivelor individuale se face de ctre liderul echipei care se va consulta cu managerul i cu membrii echipei. - definirea intelor se face de ctre echip mpreun cu liderul ei. Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv, n acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere diferite n ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i n particular, modul n care se stabilesc obiectivele pentru negocieri.

19.3 Managementul organizaional

Experiena ne-a artat c n multe cazuri indivizii se pot gsi n relaii conflictuale unul cu cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite, din nevoi diferite sau din experiena i un mod de a privi lucrurile diferit. Posibilitatea existenei unui conflict crete ntr-una din urmtoarele condiii: 1. Separare geografic. Dac vom mpri o echip chiar bine pregtit n dou i i vom trimite s negocieze n localiti diferite, atunci dup cteva sptmni cele dou jumti nu se vor mai nelege ca nainte. 2. Diferena de stres. Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate n cadrul organizaiei. Exist diferen i n formele stresului ce deriv din drama sau rutina ce pot anticipa conflictul. Tocmai de aceea managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura colaborarea dintre grupul de negociatori i echipa de acas. Aceste msuri necesare pentru echipa care lucreaz sub presiune sunt:

1.

2.

3. 4.

Asigurarea faptului c ambele pri recunosc responsabilitatea i autoritatea comun. Se vor utiliza n acest scop discuii pentru nelegerea specificrii atribuiilor ntre negociatori i echipa de acas ntr-o manier similar celor dintre negociatori i manager. Stabilirea unui sentiment general de "proprietate"' a negocierilor. Se va implica i echipa de acas n recunoaterea problemelor, a posibilitilor de aciune i a obiectivelor negocierilor. Asigurarea ndeplinirii speranelor celorlali. Echipa de acas trebuie s lucreze mpreun cu negociatorul n planificarea negocierilor. n cazul unor negocieri extinse, se vor asigura contacte directe i frecvente cu echipa de acas.

Se va prezenta n mod regulat progresul negocierilor, cutnd permanent satisfacerea intereselor comune i revizuirea n comun a planurilor de aciune atunci cnd este necesar.

19.4 Rezumat
Cele mai importante elemente ce privesc managementul negocierilor sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Alegerea negociatorilor innd cont de o combinaie de cunotine tehnice i caracteristici personale specifice. Caracterul negociatorului trebuie s demonstreze dorina pentru realizri, afiliere i putere. Exist un anumit interval de vrst din care este preferabil s fie selectai negociatorii. Este necesar o pregtire iniial a negocierilor, att pe unele exemple practice de negocieri, ct i prin exemple teoretice; precum i crearea ocaziilor pentru o dezvoltare personal i o auto-testare alturi de ali negociatori cu experien. Motivarea negociatorilor de ctre manager include att elemente extrinseci ct i intrinseci, cum ar fi satisfacia moral a muncii pe care o face. Relaiile managerului cu negociatorul pot fi ntreinute prin asigurarea unei bune nelegeri a responsabilitilor i autoritii comune precum i prin procesul stabilirii obiectivelor. Relaiile dintre negociator i echipa de acas trebuie ntreinute prin implicarea celei din urm n planificarea i n asigurarea progresului negocierilor.

20
PUTERE, TRIE I INFLUEN

n ncheiere vom analiza modul n care negociatorul i poate exercita puterea, influenta i punctele forte. Prin putere vom nelege capacitatea de a-i domina pe Ceilali. Aceasta se poate manifesta sub dou forme : 1. Puterea poziiei: de exemplu guvernul sau un monopol care negociaz cu o organizaie mrunt. 2. Puterea personal: care este dat de o combinaie a personalitii cu utilizarea tacticilor puterii. Puterea nu este neaprat o calitate care s fie dorit de negociatori. Este de preferat utilizarea ei doar n cazuri excepionale, n care negocierile se desfoar sub forma unei confruntri care poate fi ctigat numai prin for, n mod normal, dac ne aflm cu adevrat n poziie de for, atunci nu este necesar s o folosim. Iar dac nu este aa, atunci Ceilali vor simi imediat ncercarea de a folosi fora i se vor apra. Cel care va cuta s utilizeze puterea de care dispune va mpinge negocierile ctre un rzboi care nu reprezint un mod prea abil de negociere. Afirmarea poziiei de for se poate face foarte uor. Persoana care intr n tratative, tiind c are foarte puin timp la dispoziie, i va afirma puterea prin controlul asupra procesului negocierii i asupra timpului afectat acestora. Orict de urgent ar fi s-i ascund planul, el va afirma c interesele personale sunt mai importante dect cele comune. i va fi nnebunit de situaie. Cel care va face micarea de deschidere, va face n acest caz o introducere deosebit de lung i va propune procedura de negociere fr a fi pregtit s fac concesii pentru a obine acordul Celorlali. Va cuta s contreze orice afirmaie a Celorlali: acesta este un "vntor" de putere. Vom remarca totui c se pot face i erori, mai degrab din ignoran dect cu intenie. Chiar dac observm un comportament asemntor celui descris anterior, este posibil ca persoana care se comport astfel s nu fie contient de ceea ce face; s nu fie contient de reacia Celorlali sau de motivele pentru care nu reuete s-i ating obiectivele. Un bun negociator ns, va fi contient de reaciile pe care le poate avea n faa Celorlali i va avea abilitatea de a evita capcana puterii.

Tria unui negociator depinde de situaia n care se afl. Ea depinde de o combinaie de elemente tehnice, economice i sociale pe care le deine n momentul negocierilor. De exemplu, dac vinde produse cu adevrat de top, atunci se va afla ntr-o poziie de for. Tria sa va mai depinde i de resursele pe care le are n spate - adic eful, secretariatul, colegii, impresiile create de reputaia organizaiei pe care o reprezint, publicitatea i marketingul efectuate pn atunci. Puterea negociatorului nu depinde numai de aceste fore - pe care le are relativ puin sub control - ci i de modul n care Ceilali apreciaz situaia. Arta sa va consta n modul n care i dezvolt i utilizeaz influena. Primul element este abilitatea de a comunica, prin crearea condiiilor pentru o comunicare efectiv, o bun prezentare a informaiilor i a problemelor concrete, cu un stil simplu i utiliznd din plin instrumentele puse la dispoziie de comunicarea non-verbal. Un negociator poate influena ntreg modul de desfurare al negocierii, astfel nct s conduc tratativele ctre o nelegere comun, n interesul ambelor pri. Arta de a utiliza i influena aceast form de negociere const din : 1. Stabilirea unui climat cordial i sigur. 2. Stabilirea unui acord nc nainte de nceperea tratativelor n ceea ce privete scopul, planul i durata ntlnirii. 3. Explorarea intereselor comune, clarificri i creativitate. 4. Pstrarea controlului asupra conducerii negocierilor, deplasarea pe un front larg cu sublinierea periodic a progreselor efectuate conform planului stabilit. 5. Pregtirea pentru un rezultat pozitiv nc nainte de a se intra la masa tratativelor. De asemeni, este necesar o art deosebit pentru a influena i negocierile desfurate n avantaj propriu, aceasta constnd din : 1. Crearea unui climat plcut i obinerea unui acord cu privire la planul negocierilor. 2. O pregtire ferm efectuat, obiective individuale i inte clar specificate. 3. Dezvoltarea abilitii de a le da i Celorlali satisfacie n timp ce obinem avantajul dorit. 4. Alegerea i prezentarea ofertei maxim posibile. 5. Negocierea ofertelor n avantaj propriu. Oricare ar fi modul de negociere adoptat, negociatorul trebuia s-i foloseasc arta i n alte dou situaii: 1. Arta de a lucra n echip. 2. Abiliti speciale necesare n susinerea negocierilor extinse. In lupta de a-i exercita influena, negociatorul nu trebuie s ncerce s urmeze un mod ideal de comportament. Oamenii sunt diferii: unii sunt buni n unele privine, iar alii n altele. Fiecare dintre noi i dezvolt n mod natural propriul stil, propriile abiliti de a negocia. Dar ce stil s dezvoltm? Eu cred n folosirea la capacitatea maxim a punctelor forte personale. Fiecare trebuie s-i dezvolte un stil care s-i pun n eviden punctele forte i care nu va apela la abiliti care nu exist. Acest stil va da posibilitatea de a da ceea ce exist mai bun n noi. pe de o parte, iar pe de alt parte poate ndeprta neplcerile ce pot fi generate de adoptarea unui comportament nepotrivit propriei firi. Dac un om linitit ncepe s vorbeasc mult, acest comportament va fi recunoscut att de ctre colegi ct i de ctre Ceilali ca o

hain nepotrivit. Dac pe de alt parte, acea persoan linitit acioneaz calm i cu grij, folosindu-i abilitile caracteristice atunci poate avea o influen mult mai mare.

Stilul pe care un negociator i-1 formeaz trebuie s fie unul personal: parial va fi pur individual, iar parial va reflecta stilul organizaiei, cultura i (ara din care provine. El trebuie s joace jocul pe care l cunoate mai bine, iar scopul su trebuie s fie perfecionarea continu a abilitilor deja cucerite i apoi dezvoltarea altora noi. Astfel, cu ajutorul unui ef interesat, cu o pregtire susinut i cu strategii bine alese pentru fiecare negociere i va dezvolta posibilitatea de a influena negocierile. Psihologia poate justifica folosirea unor instrumente i s aduc la ndemna noastr altele noi. efii i colegii ne pot ajuta s pregtim negocierile, iar n caz de eec s trecem mai uor peste ele. Trebuie s mai inem cont de faptul c la sfritul negocierii satisfacia nu vine ntotdeuna din faptul c oponentul a fost forat s cedeze i nici dezamgirea din faptul c am fost obligai prin for s cedm. Sensul realizrii poate veni din convingerea c am lucrat cu Ceilali pentru realizarea unei afaceri excelente pentru ambele pri sau din convingerea c am ctigat un avantaj consistent dnd n acelai timp satisfacie i Celorlali. Iar sensul personal al realizrii va veni prin folosirea cu succes a abilitilor practice de a negocia.

Bibliografie i referine

1. Argyle, M. The Psychology of Interpersonal Behaviour, Pelican, 1967 Un rezumat a ceea ce oamenii cred unii despre ceilali. 2. Blake,T. The Managerial Grid,GuW, 1964 Mouton, R. Prezentarea uneia din teoriile clasice asupra diferitelor stiluri de negociere. 3. Bono,de E. The Use of Lateral Thinking, Pelican, 1971 4. Karrass, C.L. The Negociating Game, World Publishing Co., 1968 Un ghid practic de negociere din punct de vedere american. 5. Karrass C.L. Give and Take, World Publishing Co., 1974 Aceast lucrare este dedicat tacticilor de negociere. 6. Lamb, W. Posture and Gesture, Duckworth, 1965 O introducere clasic n domeniul comunicrii non-verbale. 7. McClelland, D.C. The Achievement Motive, Appelton-Century-Croftsi 1953 8. Marsh,P.D.V. Contract Negociating Handbook, Gower, 197 O lucrare excelent despre strategiile negocierii, precedat de o analiz matematic i economic a prezentrii ofertelor, dar care necesit pregtirea matematic a cititorului. 9. Maslow, A.H. Motivation and Personality, Harper, 1954 10. Nirenberg, G.I. HowtoReadaPerson likeaBook,Hswrt,hornc,\911 Colero, H.H. 11. * * * Phases in the Development of Organisation, In "Some Basic Concepts usedin Management Seminars", NPI International Zeist, Holland, 1969 12. Salanick, T. A Social Information Processing Approach to Attitudes Pfeffer, H. Behaviour and Job Characteristics, in Administration
13. Schein, E.II. 14. Tannenbaum, A.S. 15. Herzberg, F. Science Quarteriy, June,1978 Process Consultation, Addison-Wesley, 1969 Leadership and Motivation, McGraw-Hill, 1961 The Motivation to Work, Wiley, 1959

INDEX

Camera destinat negocierilor 64-65 Climatul negocierii creare 13-14,73 diferene de 12 dorit 15,56 durata tratativelor 16,21-22 impresiile non-verbale 13,23,57,86 interaciunea personal 21 ntre echipe 16 micri de deschidere 17 perioada critic 13 perioada de topire a ghetii 15,41,73 revizuirea 132-133 Comunicarea a doua limb 55 ascultare competent 55 bariere 47,51 diferene ale punctelor de vedere 47-51 mbuntire 47,51-56 impact personal 47,56-57 ncadrare n timp 52 negociind n avantaj propriu 73 prezentarea informaiei 51 Concentrarea 18 creterea i scderea 31 evoluia 30 Confruntarea 96-101 contra-msuri 100 ntrebri introductive 99 forma confruntrii 28 modul "independent" 28,78 modul "lider" 28,78 negociere unic 96 tactica primeste\d 99-100 tactici rzboinice 98-99 situaie David contra Goliat 96 Contact vizual direct 15 Coninutul negocierii definire 20

trecere n revist a, 129 Echipa de negociatori 125,129-130 colaborare efectiv 107,108 controlul echipei 108 dimensiune 108 echipa de acas 111,114 gama expertizelor 107-108 liderul 109 modificare 107-108 pregtire 109 susinere 110 Fazele negocierii 26 controlul procesului 31 creativitatea 32 faza exploratorie 26,31-33, 74 furtuna creierului 62 identificarea problemelor 33 micri introductive 31 negocierea ofertei - vezi aliniat propriu prezentarea ofertei- vezi aliniat propriu ratificarea 26 stabilirea nelegerii 26,74 trecerea n revist a strategiilor 31, 34-36 mbrcmintea 15 ntreruperile 41-42,89,94 continuare 42 dezavantaje 41 procedur 42,94 momentul utilizrii 42,89 utilizare tactic 38,42 Marsh, P.D.V. despre strategia negocierii 123 Masa destinat tratativelor 64 Maslow, A. H. "piramida nevoilor umane" 134-135 teoria negocierii 136

Materiale vizuale 57 Negociatori

aciuni 37-38, 147-148 american 117 arta de a influena 147-148 birocrat 114-115 chinez 120 colaborativ 113 comunist 120 contact non-verbal 15-16S 23, 57, 85-86 contact vizual 15, 56-57 criterii de selecie 140-141 englez 119 francez 118 german 118 gesturile 57 ideal 117 ierarhia nevoilor 135-136 impactul personal 47,56-58 indian 120

introducerea sensului nelegerii 22 metode ale deschiderii 20-22 obiectivele deschiderii 66 preliminarii 59-60 pregtire pentru, 59-60 pregtirea mediului 64,129 proceduri 20-21,23 realizare 26 scop 21-22,62-63 Negocierea n avantaj propriu 69,102 atitudini 71 conducere 74-75 metoda de baz 71-72 micri de deschidere 71,73 selecia alternativelor 75 Negocieri extinse analiza climatului 130-131 analiza coninutului 129-130 analiza echipei 131 analiza procedurilor 130 conducere 130-132 critica ex-post 132 pai preliminri 128-130 repetiii 130 Negocierea ofertei 26, 31-33,74,81-90 analiza poziiei Celorlali 81 aprecierea diferenelor 82 aria probabil a acordului 86 bluffi contra-bluff 82-83 d i primete 81 depirea unui impas 88 influenarea afacerii 84 ncheierea acordului 89 mersul pe marginea prpastiei 85 modul de a face concesii 86 preliminarii 81 studiul Celorlali 86 Personaliti 22-23, 31, 38^0 Planul negocierii 20 abordare general 60-61 etapa analizei 60 etapa ideilor 61 etapa sintetizrii scopului 61 esena planului 62-63 prompter pentru controlul negocierilor 63 Prezentarea ofertelor 26, 31, 34, 74-76 alegere 77 clarificare 79 oferta cea mai mare posibil 77-78 prezentare 78-79

nclinat spre compromis 113 lips de mputernicire 92 managementul personal 140-142 managementul organizaional 144 managementul relaiilor 142-143 mediteranean 119 motivare 141-142 necesitatea specificrii slujbei 143 nord-european 119 orientat ctre persoan orientat ctre subiect (din) Orientul Mijlociu 120
"pionier" 114-115 pregtire 141 reputaie 88-89,120 ritmul concesiilor 86 tipuri 84-85,137-138 utilizarea tcerii 57 vntor de putere 146-147 vocea 56

Negocierea ctre o nelegere comun abordare general sau abordare direct 26-27 climat 19-25 coninut 20 crearea climatului 13 definire 12 elemente cheie 66 faze 26-27 forma nelegerii 26,28 importana ncrederii 37 importana deschiderii 19 importana susinerii fizice 37 importana umorului 37

Proceduri 20-21 stabilire 23 Psihologia negocierilor justificarea abordrilor 134-137 tipuri de negociatori 137-138 teorii recente ale motivaiei 138-139 Obiective definire 143-144 ierarhizare 124-125 (n) procesul deschiderii 20 Ordinea interveniilor 38 stabilire 20 rezolvarea problemelor 23 SOderberg,Sven teorii recente ale motivaiei 138-139 Stiluri de negociere american 117 chinez 120 comparaie fler personal sistematizare 114 comparaie orientare pe subiect 112 orientare pe persoan 112-113 comunist 120 diferene de cultur 117 englez 118 francez 118 german 118 indian 120 nvingerea oponenilor 114-116,117-120

mediteranean 119 (al) Orientului Mijlociu 120 nord-european 118 Strategii 122,129 baze 122-123 decizii preliminare 122 exemple 126-127 importana afacerii 123 Unii directoare 123-126 numrul negocierilor posibile 123 puterea prilor 122-123 repetabilitatea 122 timpul disponibil 122-123 Tactici de negociere 41,91 cum s te prefaci 91 deschiderea complet 44 ntlniri sociale 45,89,95 ntreruperi - vezi aliniat propriu lipsa de mputernicire 92 meninerea negocierilor fluide 44,89 mituirea 45,95,119 schimbarea obieciilor n afirmaii 93 solicitarea motivelor 93-94 stabilirea limitelor pentru pre sau livrare 44,95 stabilirea termenelor finale 43 studiul pe subgrupuri 46 uliul i porumbelul 92,98-100 Teoria motivaiei 133-135,138-139