Aspectoscomportamentais doprocesso estratégico.

Eduardo VilelaCarlos Lidizia Soares

Estratégia e Marketing

Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

Meta

Ao nal da aula, você terá condições de trabalhar aspectoscomportamentais no processo estratégico e organizacional,de forma a possibilitar a eliminação de barreiras eresistências. Encerrar o sub-módulo de Estratégia com umaavaliação sobre as questões principais.

Objetivos

Ao nal desta aula, você deverá ser capaz de:

1. Identicar as principais habilidades de um líder.2. Estabelecer critérios de avaliação.3. Identicar barreiras e resistências ao processo deplanejamento.

Encoraje a liderança

Os melhores gestores desenvolvem habilidades de liderança em seus subordinadosdiretos. Isso signica identicar pessoas que se sobressaem em quaisquer das váriascapacidades exigidas pela unidade e colocar essas estrelas em posições-chave, nas quaiselas possam impulsionar as metas da unidade.Os membros da equipe devem ser cuidadosamente escolhidos e devem demonstrarqualidades tais como:1 integridade;2 raciocínio visionário;3 raciocínio analítico e conceitual;4 qualicação funcional;5 habilidades ecazes para tomar decisões, habilidades interpessoais e de comunicação;6 motivação e iniciativa;7 comprometimento com a execução bem-sucedida.

Aborde as resistências e derrube barreiras

Assim como acontece com qualquer tipo de mudança, a mudança estratégica é difícil,até mesmo dolorosa, para muitas pessoas. Dessa forma, a maior parte dos gestoresdefronta-se com a resistência de alguns subordinados diretos ao implementar uma novainiciativa. A resistência pode tomar várias formas:

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Aspectos comportamentais do processo estratégico

1 desao direto;2 aparentemente, há uma concordância em executar determinada tarefa, mas oempreendimento não é levado adiante;3 um apego emocional ao modo como as coisas eram feitas anteriormente;4 diminuição do comprometimento com o trabalho.Quer esses comportamentos tenham sua origem na má vontade ou, simplesmente,no medo do desconhecido, a resistência a iniciativas estratégicas pode interromperseriamente o progresso de uma unidade. Com tal atitude, os opositores não apenasretardam os esforços, mas, também causam prejuízos nanceiros para a organização – e,possivelmente, até mesmo comprometem sua participação no mercado.A unidade não pode fazer sua parte em apoiar a estratégia maior, a menos que todoscompartilhem o mesmo entusiasmo pelas iniciativas estratégicas. Como lidar com osopositores? Se determinada pessoa apresenta sinais de resistência à mudança estratégica,mas ainda assim demonstra ter valiosos talentos que um gestor deseja manter, considereas seguintes opções:1 Informações – Forneça a essa pessoa o maior número possível de informações sobre asforças de mercado que exigem a mudança da organização.2 Envolvimento – Convide a pessoa a participar o máximo possível do planejamento eda implementação, de modo que ela possa investir pessoalmente na estratégia e nasiniciativas.3 Treinamento – Identique as razões por trás da resistência (Medo de mudança? Falta deinformações?) para vericar se elas podem ser superadas ou corrigidas.No caso de opositores que não podem ser persuadidos, os gerentes não têm outraescolha senão afastá-los da unidade o mais rápido possível – caso contrário, a unidadetalvez não apresente uma boa performance. Considere a possibilidade de transferiressas pessoas para outras funções – áreas na organização ou unidade onde elastalvez possam desenvolver menos resistência a mudanças – a m de que dêem umacontribuição genuína. Se tudo isso não funcionar, considere dispensar essas pessoas.

Critérios quanticáveis na avaliação

A maior parte das unidades têm de três a quatro áreas de resultados-chave por meiodas quais o seu sucesso é avaliado. Funções diferentes têm diferentes tipos de critérios.Objetivos que focam a receita, o custo de produtos, a participação na comunidade e assimpor diante são quanticáveis e mensuráveis. Por exemplo, a unidade talvez tenha como