DIAGNOSTIC INTERCULTURAL Studiul problemelor interculturale nu este un domeniu nou.

Oamenii au interacionat cu diferite culturi de-a lungul istoriei pline de rzboaie, peregrinri i schimburi de bunuri. Contactul intercultural a devenit o realitate a vieii de zi cu zi. Dezvoltarea interdependenei oamenilor i culturilor n societatea global a secolului XXI ne oblig s acordm mai mult atenie problemelor interculturale. Pentru a nelege diferenele i similitudinile ntre valorile i comportamentul romnesc i cel al altor naiuni i pentru a gsi explicaii pentru comportamentul i preferinele romnilor de astzi, trebuie luat n considerare termenul cultur. Culturile naionale sunt structuri complexe. Diferenierile dintre culturile naionale se pot realiza n funcie de anumite dominante specifice. Fiind un fenomen de grup, cultura este mprtit de colectiviti umane, naiuni, regiuni, organizaii, coli, biserici i familii. Adaptarea Romniei la realitatea european i mondial, precum i a altor ri la realitatea romneasc, presupune analizarea i alegerea practicilor manageriale care se potrivesc ntr-un context sau altul. Exist o serie de factori care trebuie luai n considerare atunci cnd este vorba despre implicarea n afaceri la nivel internaional: diferenele culturale, diferene ideologice, mediul de negociere, birocraia din ara strin, instabilitatea politic i schimbrile economice, securitatea financiar naional i internaional. Profesorul G. Hofstede abordeaz nivelul invizibil al valorilor culturale. Cultura este considerat o form de programare mental, colectiv mprtit i susinut de indivizi ntr-o organizaie sau grup etnic. Hofstede i construiete analiza pornind de la urmtoarele cinci dimensiuni diferite ale valorilor , deinute de membrii diferitelor culturi: modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i al autoritii, i modul de relaionare cu autoritatea; modul de relaionare ntre indivizi i grupuri; implicaiile sociale i emoionale ale faptului de a fi nscut de sex masculin sau feminin; modaliti de a face fa incertitudinilor i situaiilor ambigue, controlul agresiunii i exprimarea emoiilor; orientarea ctre viitor spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent.

Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite, ulterior: PDI (Indexul Distanei fa de Putere), PDV (Individualism), MAS (Masculinitate), UAI (Indexul de Evitare a Incertitudinii) i LTO (Orientare pe Termen Lung). Implicaiile acestor dimensiuni asupra comportamentului de la locul de munc i, n consecin, cele mai aplicabile teorii de management i management al resurselor umane n diferite culturi, sunt majore. Indexul distanei fa de putere poate funciona ca un barometru privitor la nivelul de corupie pe care l favorizeaz o anumit cultur. Indexul de individualism poate fi o indicaie a produsului intern brut pe cap de locuitor, adic, cu ct crete produsul intern brut, cu att crete nivelul de individualism. Indexul de evitare a incertitudinii semnalizeaz gradul de toleran fa de minoriti, spre adaptarea de noi tehnologii, timpul petrecut pentru planificare strategic n organizaii. Orientarea pe termen lung, respectiv, orientarea pe termen scurt, pot indica nivelul de economii al oamenilor din cultura respectiv i nivelul de investiii n valori imobiliare. Pe baza rezultatelor studierii valorilor culturale ale unei naiuni pot fi anticipate i evaluate succesul sau eecul unei afaceri n plan internaional, cu att mai mult, atunci cnd este vorba despre un manager strin care are o afacere ntr-o ar diferit de ara de origine. Managerul n cauz trebuie s se adapteze la specificitatea cultural a unei ri, s cunoasc, pe ct este posibil obiceiurile, chiar tradiia, asociailor i subalternilor. Capacitatea de a comunica n limba rii destinatare, este o alt condiie a succesului afacerii. Acestea pot fi o condiii de care s depind succesul sau eecul afacerii n sine. Managerul intercultural trebuie s tie c angajaii din ntreprinderea pe care o conduce i vor nsui practicile pe care le indic ntreprinderea n sine, local sau strin, dar i vor pstra valorile, adic valorile culturii din care provin i care i caracterizeaz. Valorile se exprim prin comportamentul adoptat, de la modul n care interacioneaz cu superiorul direct, pn la dorina sau lipsa dorinei de a face aciuni care asigur un rezultat pe termen lung. Managerul este cel care prin atitudinea personal, prin politica pe care o promoveaz, poate s-i apropie i s-i motiveze angajaii, sau s-i determine s se ndeprteze, s fie recalcitrani, dezinteresai. Pentru un manager englez, cu experien n afaceri, n ara de origine, ntr-un domeniu anume, dar care nu cunoate dect n mic msur Romnia, din sondaje i din vizite ocazionale,care nu a avut un contact propriu-zis cu romnii, nceperea unei afaceri n Romnia presupune asumarea unui risc considerabil.

DIAGNOSTIC Romnia Marea Britanie Studiul de caz privete dou ri : Romnia i Marea Britanie. Un om de afaceri din Marea Britanie, proprietar a zece ntreprinderi, productoare de bere, societi pe aciuni la care este acionar majoritar, afl din sondaje c mediul de afaceri din Romnia este favorabil deschiderii unei afaceri. Romnia dispune de for de munc ieftin, mediul politic este stabil, Romnia fiind i o bun pia de desfacere pentru produsele de acest gen. Decide s caute un asociat romn, cumpr un spaiu n zona industrial a Iaului, aduce utilaje performante din Marea Britanie pentru producerea i mbutelierea berii, care va fi destinat vnzrii pe piaa din Romnia purtnd numele englezesc original. Managerul englez are o experien de douzeci zece ani n domeniul afacerilor, este o persoan matur, a pornit singur propria afacere, n ara natal. Are n Romnia un prieten romn pe care l-a cunoscut prin intermediul unor prieteni comuni, britanici. Acest prieten este asociatul romn de care are nevoie pentru a demara afacerea. Omul de afaceri englez nu cunoate dect puine cuvinte romneti, crora le cunoate nelesul, dar nu poate comunica n limba romn, ci doar n englez. Pentru a discuta direct cu asociatul i angajaii romni, are nevoie de un translator. Reuita afacerii ar constitui o ncurajare. Pasul urmtor, n cazul unui profit, ar fi extinderea afacerii i n alte ri est-europene vecine Romniei. Pentru determinarea diferenelor culturale ntre Romnia i Marea Britanie, s-a lansat un chestionar pe dou eantioane : Romnia - 150 studenti F.E.A.A Iai Marea Britanie - 100 studeni la economie Programarea cultural presupune c unele aciuni sunt mai probabile n anumite culturi dect n altele . DISTANA FA DE PUTERE reprezint msura n care inegalitatea de putere este perceput i accepatat n societate sau organizaie .n societile cu distan mare fa de putere, ierarhia este acceptat fr a se pune la ndoial legitimitatea deintorilor puterii. n Romnia distana fa de putere nregistreaz valoarea 75, n timp ce n Marea Britanie este 35 puncte.

Aceast cifr justificat comportamentul romnilor care prefer s nu intervin n exerciiul autoritii i s se supun ordinelor date de sus. Prin acest comportament, Romnia semnalizeaz o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare n decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile stabilite de astfel de lideri. Managerul britanic trebuie s tie c angajaii romni prefer o relaie apropiat cu un singur ef, pentru a obine protecia acestuia i pentru a evita asumarea responsabilitii unor preri contrare. n acest tip de culturi, precum cea romneasc, angajaii nu exprim preri contrare fa de superior i primesc ordine pe care le execut fr a cere explicaii suplimentare. n momentul n care, de exemplu, angajaii sunt prost pltii i managerul strin este autoritar, nu manifest nelegere, nu este dispus dialogului cu angajaii romni, nu vrea s fac concesii de nici un fel, nu este de acord cu mrirea salariilor, angajaii reacioneaz aa cum e de ateptat,indiferent de cultura creia i aparin. Rezultatul unui astfel de management este previzibil: demisia pe rnd, apoi n mas a salariailor. Populaia se supune autoritii i nu o contest, este legat emoional de aceasta, prin devoiune i dependen sau, n form negativ, prin ur i contra-dependen. Comportamentul populaiei demonstreaz o distan fa de autoritate mare. Dorina cea mai mare este pentru un stil de conducere participativ i cooperativ. Existen ns un complex de autoritate, prin care se poate explica refuzul clar, dar nedeclarat, al majoritii romnilor de a respecta legile i autoritatea, i n acelai timp cererea expres de legi i reguli. Aceast diferen explic un paradox: preferina de a lucra ntr-un mediu anglo-american, cu stil de conducere participativ prin distana mic fa de autoritate. Managerul britanic trebuie s tie de asemenea c ideea un subordonat cu doi efi, (situaie n care se afl, avnd un asociat romn, deci un partener de afaceri), nu este o problem pentru angajaii romni. Romnii nu au o experien cert n acest sens. Romnii au experiena unui singur ef, o structur piramidal, ca n cazul fostelor firme de stat, sau ca n cadrul firmelor particulare, n care tipul de familie al antreprenorului a indus o centralizare a deciziei la nivelul unei singure persoane. EVITAREA INCERTITUDINII este msura n care situaiile incerte sunt percepute ca amenintoare i se ncearc prevenirea prin reguli formale. Societile cu un nivel ridicat al evitrii incertitudinii reduc impactul acesteia prin instituirea de reguli, ritualuri i proceduri. Cercetarea a demonstrat c Romnia are un grad ridicat de evitare a incertitudinii (90), iar Marea Britanie un grad mic la fel ca toate rile anglo-saxone.

Angajaii au un grad ridicat de anxietate n privina viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung pentru c privirea n viitor i declaneaz mecanisme defensive. INDIVIDUALISM / COLECTIVISM reprezint msura n care indivizii au o motivaie individual, sunt orientai spre sustinerea proprie i viaa privat sau au o orientare ctre stat, serviciile sociale i numai n folosul comunitii, ca integrare n comunitti coezive. Romnia prezint valoarea 30 la acest capitol, n comparaie cu Marea Britanie, unde valoarea este de 89 puncte. Romniei i este caracteristic factorul colectivism, asemenea tuturor rilor balcanice, Marea Britanie situndu-se la polul opus, n grupul rilor anglo-saxone, caracterizate de individualism. Gradul de individualism al populaiei Romniei este n cretere datorit finanrii. Cu ct o ar beneficiaz de finanare extern, cu att gradul de individualism i deci ncrederea n abilitatea individului de a crea valoare adugat, crete. Investiia britanic a omului de afaceri contribuie ntr-o msur mic la scderea gradului de colectivism al Romniei. Raportul MASCULINITATE / FEMINITATE este msura n care rolurile de gen sunt definite ntr-o societate sau dac ele se ntrepatrund. In Romnia, masculinitatea nregistreaz valoarea de 42 puncte, iar n Marea Britanie, 66 puncte. Romnia este o ar feminin, adic membrii societii caut un mediu de colaborare i cer susinerea tuturor membrilor societii, indiferent de aportul acestora. Mediul de afaceri romnesc este mai puin competitiv dect cel britanic. n acest context, ntreprinderea britanic productoare de bere are toate ansele s obin un loc bun pe piaa local din Romnia, loc care s-i permit obinerea profitului. Deoarece valorile feminine preuiesc timpul liber personal i cooperarea n detrimentul obiectivelor de performan, firmele romneti vor permite firmelor strine sa le ia locul pe pia fr o lupt semnificativ. Religia unei ri poate fi o surs a valorilor feminine sau masculine, n funcie de modul n care proiecteaz diferenele ntre sexe. Religia ortodoxa, predominant n Romnia, este mai nclinat spre complementaritatea sexelor dect spre subordonarea femeii brbatului. RELIGIA CA ELEMENT AL DIFERENIERII CULTURALE, prin toate componentele sale impune anumite caracteristici culturii de care este legat i pe care o definete deseori. Diferenele dintre religii devin diferee ntre culturi. In Romnia populaia este majoritar ortodox- 81%, Marea Britanie avnd o populaie majoritar anglican.

Ca doctrin, ntre cele dou religii exist similitudini importante, n comparaie cu o religie oriental, de exemplu. Referitor la ORIENTAREA N RAPORT CU TIMPUL, acest aspect scoate n eviden dominantele acionale ale unei societi. Pentru Hofstede timpul apare ca un mod de orientare, iar la Edward Hall timpul este policonic/monocronic. Romnilor le este dificil s planifice pe termen foarte lung i prefer s aduc n discuie experienele din trecut pentru a rezolva problemele din prezent. Orientarea pe termen scurt este la rdcina nivelului sczut de capital reinvestit i nevoia de mbogire rapid. Dac managerul englez nu contientizeaz nevoia de salarii decente a angajailor romni, ale cror nevoi sunt orientate n special spre consumul imediat, i mai apoi spre economisire, tinde s rmn fr for de munc. Personalul calificat este cel care de obicei va gsi mai uor alternative pentru locul de munc prost pltit. La aceti indicatori culturali, se mai pot aduga i urmtorii: contextul comunicrii (srac - bogat), spaiul (care poate fi apropiat ndeprtat i nchis deschis), activitate (a fi, a deveni, a face), relaii interumane (egal, ierarhic, separare) i raportul cu mediul (dominant, superior, armonic). Contientizarea diferenelor culturale, dublat de depirea dificultilor de comunicare, reprezint un bun punct de plecare ntr-o colaborare eficient i a unui succes al afacerii. Este necesar asigurarea unui anumit nivel de competen lingvistic care s permit o bun comunicare i nelegerea documentelor i termenilor specifici utilizai. Este necesar angajarea unor vorbitori buni de limb englez n cadrul noii firme. Exist o serie de factori care influeneaz negocierile interculturale : protocolul, comunicarea verbal i non verbal, asumarea riscului, percepia asupra timpului, sistemul de luare a deciziei, power distance, stilul personal. Factorii legai de protocol considerai sunt: vestimentaia, numrul de negociatori, gradul de formalitate, modul de salutare. Comunicarea verbal i non-verbal este un factor cheie. Modul de exprimare a nevoilor i sentimentelor folosind limbajul trupului i tonul vocii determin modul cum alii percep aceste aspecte, contribuind pozitiv sau negativ la credibilitatea noastr. Relevant n cazul negocierii este abordarea direct sau indirect n schimbul de informaii . n situaia managerului englez care nu vorbete limba romn, n relaia acestuia cu salariaii romni, va trebui s acorde o mare importan comunicrii non verbale. Acelai lucru este valabil i n relaiile cu posibilii parteneri de afaceri, cu furnizorii i clienii.

Limba nu doar transmite, ci modeleaz felul de a gndi, atitudinile, credinele. Una din marile bariere ntre culturi este limba. Conveniile lingvistice pot cauza nenelegeri n ceea ce privete lexiconul, formele de politee, relaiile manageriale. Persoanele aflate n contact cu o alt cultur ar trebui s fie contiente de impresia pe care o creeaz prin stilul verbal pe care l folosesc. O persoan poate indica o atitudine pozitiv sau negativ spre interlocutor, prin schimbarea stilului de vorbire ct mai asemntor sau mai diferit de al acestuia (de ex. folosirea unui accent sau dialect diferit). Comunicarea non-verbal se refer la toi stimulii, intenionai sau nu, ntre participanii la comunicare. Exist patru categorii de comunicare non-verbal, i anume: micarea (limbajul corpului: expresia facial, contactul vizual, atingerea, gesturile minilor), proximitatea (folosirea spaiului n procesul comunicrii, cum ar fi arhitectura, mobila, sau distana fizic ntre participanii la situaia de comunicare), paralimbajul (toate sunetele pe care le producem i nu sunt cuvinte; aici intr rsul, tonalitatea, cuvintele vide de neles: mm, ) i temporalitatea (folosirea timpului n comunicare, orientarea temporal monocron i policron, nelegerea noiunilor de prezent, trecut i viitor).1 Predispoziia de asumare a riscului presupune c mereu exist un risc n cadrul negocierilor cea mai ntlnit dilem este legat de relaiile personale dintre pri. Percepia timpului se bazeaz pe ideea c timpul nseamn bani i trebuie folosit cu nelepciune Sistemul de luare a deciziei presupune n momentul n care se negociaz cu echipa este crucial sa fie identificat liderul i cine are autoritatea de a lua o decizie . Power distance se refer la acceptarea diferenelor de autoritate dintre oameni. Culturile cu low power distance evideiaz egalitatea ntre oameni i sunt focalizate mai mult pe statutul ctigat dect pe cel atribuit. Stilul personal reprezint atitudinea individual, nclinaiile i afinitile care se stabilim. Managerul englez trebuie s tie s depeasc impulsul de a aciona autoritar, s fie nelept, rbdtor. Un astfel de lider va avea mare succes n organizaiile romneti pe termen lung. Subordonaii vor aprecia acest comportament. Populaia romneasc are o nevoie ridicat de apropiere de putere, care este nevoia de a fi tratai cu ncredere, de a primi permisiunea de exprimare liber a temerilor lor.Orice manager strin trebuie s se adapteze spiritului i obiceiurilor romneti pentru a avea succes n afacerile pe care le ntreprinde n ara noastr.

Larry A Samovar, Richard Porter, Intercultural Communication., Wadsworth Company, Belmont 1988, p. 227.

DIAGNOSTIC INTERCULTURAL VIRTUAL ROMNIA MAREA BRITANIE CRITERII CULTURALE Distana ierarhic Evitarea incertitudinii Individualism Masculinitate / feminitate Relaia n raport cu timpul Context cultural Percepia spaiului cultural Activitatea Relaii interumane Raportul cu mediul Religia Limba Nivel dezvoltare VALOARE ROMNIA 75 90 30 42 41 (policronie) srac apropiat / nchis a deveni ierarhizai i separai armonie ortodox catolic romna ungar spre medie VALOARE MAREA BRITANIE 35 35 89 66 25 (policronie) bogat ndepartat /deschis a face ierarhizai i separai dominare anglican, protestant, catolic engleza britanic foarte ridicat

Tabel 1 Comparaie indicatori culturali Romnia Marea Britanie

Societile europene, n contextul transformrilor care au loc sunt nevoite s accepte pluralismul cultural. Imaginea lumii culturale a devenit mai complex datorit dezvoltrii sociale i procesului de transformare Conceptul de societate multicultural n contextul Europei, prinde tot mai mult contur.