MANAGEMENTUL FIRMEI

SUPORT DE CURS

Prof.univ.dr. LIVIU ILIE

Cluj Napoca 2012

Cuprins
1. CONCEPTUL DE FIRM ................................................................................................ 5 1.1. Firma ca organizaie economic .......................................................................................... 5 1.2. Trsturile firmelor ............................................................................................................. 8 1.3. Tipologia firmelor ............................................................................................................... 9 1.4. Asocieri ntre firme ........................................................................................................... 18 1.5. Mediul firmei.................................................................................................................... 19 1.5.1. Mediul extern al firmei ......................................................................................... 22 1.5.2. Mediul intern al firmei ......................................................................................... 26 1.6. Responsabilitatea social a firmei ..................................................................................... 29 1.7. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 31 2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI .......................................... 32 2.1. Misiunea firmei ................................................................................................................. 32 2.2. Obiectivele firmei .............................................................................................................. 34 2.2.1. Trsturile obiectivelor firmei ............................................................................... 35 2.2.2. Tipologia obiectivelor ............................................................................................ 37 2.2.3. Managementul prin obiective (MPO) ................................................................... 39 2.3. Strategiile firmei ................................................................................................................ 44 2.3.1. Conceptul de strategie ........................................................................................... 44 2.3.2. Tipologia strategiilor .............................................................................................. 46 2.3.3. Opiuni strategice n cadrul firmelor productoare de bunuri i servicii ............. 48 2.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 52 3. ORGANIZAREA FIRMEI............................................................................................... 53 3.1. Funciunile firmei ............................................................................................................. 53 3.2. Proiectarea unei organizaii optime ................................................................................... 57 3.2.1. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale............................................... 57 3.2.2. Componentele unei organizaii optime................................................................. 58 3.2.3. Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime..................................... 61 3.2.4. Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale ............................ 64 3.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 66 4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI............................................................................... 67 4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei ........................................ 67 2

4.1.1. Sistemele de tip Just In Time ............................................................................. 67 4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricaie ............................................................................ 71 4.2. Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei........................... 73 4.3. Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor ............................ 76 4.3.1. Evoluia istoric spre ERP-ul actual ........................................................................ 76 4.3.2. Coninutul unui ERP ............................................................................................... 77 4.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 80 5. MANAGEMENTUL LOGISTICII ................................................................................. 81 5.1. Managementul logistic n cadrul firmei ............................................................................ 81 5.1.1. Importana managementului logistic ....................................................................... 81 5.1.2. Conceptul de managementul logistic ..................................................................... 82 5.1.3. Rolul i importana logisticii n cadrul firmei ......................................................... 84 5.1.4. Activitile pe care le include managementul logistic............................................. 85 5.1.5. Logistica i Managementul materialelor. ................................................................ 88 5.1.6. Lanul valoric i logistica ........................................................................................ 90 5.2. Managementul logistic integrat ......................................................................................... 92 5.2.1. Necesitatea integrrii activitilor logistice ............................................................. 92 5.2.2. Conceptul de cost total ............................................................................................ 93 5.2.3. Domeniile n care performana sistemului logistic poate fi mbuntit ............... 94 5.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 94 6. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA ............................................ 95 6.1. Cultura organizaional ..................................................................................................... 95 6.1.1. Dimensiunile culturii organizaionale ..................................................................... 97 6.1.2. Manifestarea culturii organizaionale ...................................................................... 98 6.1.3. Importana culturii organizaionale ......................................................................... 99 6.2. Managementul schimbrii ............................................................................................... 101 6.2.1. Necesitatea schimbrii organizaionale ................................................................. 101 6.2.2. Managerul i schimbarea ....................................................................................... 102 6.2.3. Factorii care determin schimbarea ....................................................................... 103 6.2.4. Implementarea schimbrii ..................................................................................... 107 6.2.5. Schimbarea organizaional .................................................................................. 110 6.3. Bibliografie capitol .......................................................................................................... 113

7. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE .............................................................. 114 7.1. Scurt istoric ..................................................................................................................... 114 7.2. Conceptul de calitate ....................................................................................................... 119 7.3. Conceptul de management al calitii totale ................................................................... 121 7.4. Relaia calitate performan n afaceri ......................................................................... 124 7.5. Componentele managementului calitii totale .............................................................. 127 7.5.1. Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale ....................................... 127 7.5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf ...................................... 129 7.5.3. Comunicarea.......................................................................................................... 130 7.5.4. Cultura ................................................................................................................... 131 7.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale ........................................ 134 7.6. Bibliografie capitol .......................................................................................................... 135 Bibliografia complet a cursului ............................................................................................ 136

1. CONCEPTUL DE FIRM 1.1. Firma ca organizaie economic

Pentru a defini firma, este necesar s definim mai nti organizaia. tiina managementului arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea depunerii unei activiti organizate. Se consider de ctre muli autori c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i mprit n comun; membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate (obiective). Deci, n concluzie, putem spune c o organizaie este un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Universitile, firmele (ntreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt organizaii, deoarece se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune toate au un scop bine definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiil or mari, complexe: toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si. Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi. Muli cercettori i scriitori au ncercat, fr a reui ns pn n prezent s dea o definiie care s acopere n totalitate sensul, coninutul conceptului de firm. Motivul este simplu, conceptul de firm, coninutul acestuia are o sfer foarte larg i o mare complexitate n acelai timp. Totodat, ncercarea de a defini ntreprinderea este ngreunat de faptul c economitii i cercettorii percep n mod diferit acest concept.

Astfel, unii o vd ca o organizaie economic, alii ca pe o organizaie social, iar alii ca un sistem economic deschis, ca parte a sistemului general economic. Toate punctele de vedere exprimate intr n sfera tiinei managementului i organizrii. Fr a respinge multitudinea de definiii, considerm c firma trebuie definit ca o organizaie economic, deoarece cei mai muli cercettori consider c firmele au n principal obiective (scopuri) economice. Pornind de la aceste preri, putem defini firma ca un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. Potrivit acestei definiii, firma ca organizaie economic reunete urmtoarele elemente: Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firm, odat cu stabilirea obiectivului se reunesc (i unesc eforturile), acceptnd s contribuie la organizarea acestora. Firma reprezint ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienilor) pe segmentul de pia ales, oferindu-le produsele i/sau serviciile n schimbul unui ctig (profit). Profitul, constituie mobilul de baz n activitatea firmei. Nu exist firm care s nu urmreasc obinerea de profit pentru c, dac venitul este mai mic dect cheltuielile, nu numai c nu i poate constitui surse proprii de dezvoltare, dar nici nu poate s supravieuiasc. Profitul constituie criteriul eficienei i al eficacitii firmei i este, se pare, singurul care st la baza aprecierii reuitei (succesului) sau nereuitei (insuccesului) ntreprinderii. Profitul nu este cauza, ci scopul activitii firmei. Este un rezultat dorit i indispensabil pentru c servete funciei economice de baz, constituind baza efortului de dezvoltare a firmei. Profitul trebuie s se repete. Acest element al definiiei firmei este foarte important deoarece repetarea profitului se leag de durata de via a ntreprinderii. Ceea ce caracterizeaz firma contemporan este marea durat de via. Definiia, prin urmare, nu se refer la o firm oportunist, conjunctural, ci la o firm cu o durat de via mai mare dect reprezentanii ei. Acest lucru este posibil numai dac exist o continuitate n profitul obinut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorinelor

consumatorilor. Profitul apare, n acest context, ca o recompens n schimbul satisfaciilor oferite cumprtorului prin consumarea produsului sau serviciului respectiv. Referitor la cele 2 concepte: eficacitate i eficien, Peter Drucker arta c eficacitatea este de multe ori mult mai important, ntruct pune n eviden gradul sau nivelul de ndeplinire al obiectivelor, respectiv nivelul serviciului ctre clieni, constituind elementul de baz al supravieuirii sigure pe pia. Eficacitatea presupune eficiena economic, care msoar raportul dintre venituri (rezultate) i cheltuieli (efort) i care este relevat n bilanul firmei prin mrimea profitului. O firm i poate asigura o supravieuire sigur i pe termen lung pe pia, numai dac are cumprtori pentru produsele executate i serviciile prestate. n esen putem afirma c firma reprezint un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine economice, juridice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i un anumit echipament de producie, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare i al crei existen depinde esenial de vnzarea acestora ctre consumatori. n literatura de specialitate romneasc se utilizeaz des att conceptul de firm ct i c el de ntreprindere. Denumirea de firm, potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, se refer la: numele sau, dup caz, denumirea sub care un comerciant i exercit activitatea de comer i sub care semneaz. Astfel, firma comerciantului (persoan fizic), va conine numele comerciantului (scris n ntregime), sau numele i iniiala prenumelui acestuia (se pot face i referiri la tipul de comer). n cazul societilor pe aciuni, firma va avea o denumire (menit s o deosebeasc de altele), la care se va aduga meniunea S.A.. i Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete firma ca o denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere n rile cu economie de pia. innd seama de aceste argumente unii specialiti utilizeaz cu predilecie denumirea de ntreprindere, iar atunci cnd se extinde aria de referin utilizeaz i denumirea de firm. Firma se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, turism, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc. avnd drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor i 7

obinerea de profit. n multe ri, termenul de ntreprindere este folosit doar pentru domeniul economic. n celelalte domenii (nvmnt, cultur, art etc.), chiar dac i propun obinerea de profit, nu utilizeaz denumirea de ntreprindere, ci de instituie, deoarece sunt destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei. n categoria de instituie sunt cuprinse n primul rnd organizaiile finanate de ctre stat. n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de ntreprindere numai pentru unitile constituite n domeniul economic, precum i denumirea de firm cnd vom extinde aria de investigaii i la organizaii din alte domenii dect cel economic.

1.2. Trsturile firmelor

Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente. Cele 3 categorii de resurse apar n combinaii i dimensiuni diferite, dnd natere la diferite subsisteme n cadrul firmei: secii de producie, ateliere, antiere, coloane de transport etc.

Firma constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele de salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile. Calitatea resurselor umane este un factor decisiv pentru succesul firmei, din aceast cauz managementul personalului ocup o poziie central n cadrul managementului firmei determinnd eficiena activitilor desfurate. Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma, societate comercial sau regie autonom, este subsistemul de baz al economiei, n care lucreaz majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional.

Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii i prin ieirile sale (output) n principal produse, servicii i informaii destinate sistemelor din care face parte. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem deschis al firmelor

concomitent cu amplificarea dimensiunii internaionale a acestora, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii.

Firma este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de munc) i exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate. Firma nu are un rol pasiv fa de mediu, ea la rndul su are un rol activ, influennd prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Msura acestei influene depinde de natura i de mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz.

Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice apar n ramura industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, cea mai mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru activitile de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de manageme nt. Procesele de munc cu caracter strategic i tactic, deosebit de importante, dein o pondere relativ redus, mai ales la firmele de stat. Ele se concretizeaz sub forma deciziilor strategice, de perspectiv.

1.3. Tipologia firmelor

Cunoaterea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare i de management aplicat, este important pentru abordarea difereniat a problemelor acestora. Desigur exist multe deosebiri ntre firme, care au la baz criterii: economice, juridice i de organizare. n consecin, este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile de management, care le imprim particulariti semnificative. Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice i nici stabilite.

Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a firmelor sunt: dimensiunile ciclului anual de producie numrul mediu anual al personalului valoarea elementelor de bilan Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare. Dup mrimea lor, se disting: firme mari firme mijlocii firme mici Limitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar. n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz:

firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive) firme din sectorul secundar (firme de prelucrare) firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor materiale i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.). n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face astfel: se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceast categorie i firmele private micro, cu maximum 9 salariai se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250 firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai. Pentru a ncadra o firm ntr-una din aceste categorii, pe lng numrul de salariai, considerat criteriu determinant, se pot lua n considerare i alte criterii suplimentare cum ar fi: cifra de afaceri, mrimea capitalului, mrimea activelor i mrimea profitului. (ex. IMM -ul are o cifr anual de afaceri cuprins ntre 20 milioane 100 miliarde lei). n tranziia spre economia de pia, se nregistreaz ritmuri rapide de cretere a numrului de firme mici i mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arta: gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren 10

structura organizatoric simplificat (maxim 3 nivele ierarhice) existena unui sistem de informare direct eficiena crescut n gestionarea resurselor umane etc.

La ora actual, n lume, se nregistreaz o cretere spectaculoas a ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii n special n rile puternic dezvoltate. Ponderea acestora n numrul total al ntreprinderilor existente este de: 99,3% n Japonia, 98% n Canada, 96% n Frana, 94% n Germania etc. Cu toate avantajele nregistrate de existena ntreprinderilor mici i mijlocii, trebuie s artm c ele au i elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficiena mijloacelor comerciale, imposibilitatea de a face investiii sistematice, protecia social relativ redus a salariailor etc. Din datele statistice publicate de diferite ri, rezult c ntreprinderile mici i mijlocii domin n afara sectorului teriar. n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via, credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel: 1. ntreprinderi private: individuale de grup (asociaii, societi): familial societate cu rspundere limitat societate n nume colectiv societate n comandit simpl societate n comandit pe aciuni societate pe aciuni societate agricol

11

 societate cooperatist n domeniul meteugresc: cooperativ meteugreasc societate cooperativ meteugreasc societate comercial cooperatist pe aciuni asociaia organizaiilor cooperatiste

2. ntreprinderi de stat: regii autonome societi comerciale pe aciuni

3. ntreprinderi cu capital mixt: societi cu capital de stat i privat

4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic: asociaii fundaii uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice.

NTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trsturi specifice menionm: iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului posed un capital minim, obligatoriu autonomie deplin privind direcionarea, dimensionarea i desfurarea activitilor asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile desfurate etc. n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de grup. ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg rspndit, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri nelimitate. 12

 ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2 persoane. Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii. n general, partea unui asociat n activul net i controlul se msoar exact cu partea sa n contribuie. Societile pot s stipuleze, potrivit statutului, i alte reguli (excepie clauzele interzise de lege), care ar prevedea de exemplu c un asociat nu are nici o parte din profit, din pierderi sau din voturi. Formele pe care le mbrac ntreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea menionm: Asociaia familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii. Este de dimensiuni mici, format din membrii familiei care posed integral competenele privind managementul tuturor activitilor. Cel mai adesea membrii familiei sunt i proprietari i lucrtori efectivi n cadrul acesteia. Societatea n nume colectiv, n care toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de datoriile societii i unde prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile. Societatea n comandit simpl, se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari rspunznd numai pn la concurena aportului lor. Societatea n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit pe aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Societatea pe aciuni, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor. Societatea cu rspundere limitat, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile sociale. 13

Societatea agricol n domeniul agricol se pot constitui asociaii de diverse tipuri: asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil i societi comerciale. Asemenea asociaii pot constitui practic toi proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n formele de asociere precum i n societile agricole, fora de munc salariat. Asemenea asocieri se pot constitui prin nelegere verbal sau scris, fr formalitate juridic, cei n cauz i stabilesc singuri obiectul de activitate i condiiile n care i desfoar activitatea. Societile agricole de tip civil i societile comerciale prezint trsturile clasice ale respectivelor tipuri de societi. Societatea agricol este o societate de tip privat, cu capital variabil i un numr nelimitat de asociai, avnd ca obiect exploatarea agricol a pmntului, uneltelor, animalelor, precum i realizarea de investiii de interes agricol.

Societatea cooperatist n domeniul meteugresc, este definit ca asociaie independent care se constituie pe baza urmtoarelor principii proprii micrii cooperatiste internaionale: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (pri sociale, contribuii sau aciuni), constituirea i dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea i managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii micrii cooperatiste. Formele organizaiilor cooperaiei meteugreti n ara noastr sunt urmtoarele:

cooperativa meteugreasc este o asociaie independent, cu caracter economic i social, constituit pe baza consimmntului liber exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, n scopul desfurrii activitii n comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau nchiriate societatea cooperativ meteugreasc, este o societate cu personal i capital social variabil, alctuit din persoane fizice de diverse categorii sau calificri profesionale, care se asociaz pe baza consimmntului exprimat n mod liber societatea comercial cooperatist pe aciuni, este o asociaie de persoane fizice care, pe baza consimmntului liber exprimat, constituie un capital social prin aciunile nominative emise de societate. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor, rspunznd fiecare numai n limita valorii acestora. asociaia organizaiilor cooperatiste, urmrete realizarea unor aciuni de interes comun ct i asigurarea unor servicii i produse specializate. Se formeaz pe baza liberului 14

consimmnt, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naional (pot fi cu caracter economic sau se pot constitui n domeniul nelucrativ: social, cultural, sportiv, ecologic etc.) NTREPRINDERILE DE STAT se caracterizeaz prin: autonomie redus, grad nalt de centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat fa de ntreprinderile private a birocratizrii activitilor. Rolul lor este de a permite statului s controleze anumite sectoare majore ale economiei i s influeneze anumite evoluii economico-sociale pe termen lung. n Romnia, ntreprinderile de stat se mpart n 2 categorii: regii autonome i societi comerciale. Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale economiei naionale industria de armament, energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, pot i transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe gestiune economic i autonomie financiar s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite i depirea veniturilor de ctre cheltuieli (pierderi), numai n cazuri temeinic justificate, pentru executarea de lucrri i servicii de interes public, cu avizul Ministerului Finanelor. Societi comerciale cu capital integral de stat (public) cea mai mare parte a ntreprinderilor de stat se transform n societi comerciale, care mbrac urmtoarele forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit pe aciuni, societate cu rspundere limitat. Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaug statutul pentru celelalte. Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limit privind succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la nfiinare, modul de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc. Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice, referitoare att la organele de management ct i la organizarea i desfurarea activitii lor. Astfel, n managementul societii n nume colectiv, rolul decisiv l are administratorul 15

desemnat de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz managementul unuia sau mai multor asociai comanditai. Societile pe aciuni dispun de un mecanism de management mult mai complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i extraordinare ale acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii lor, cum ar fi: aprobarea bilanului, alegerea administratorilor, cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, emisiunea de obligaiuni etc. La societile comerciale pe aciuni, cu capital de stat, acionariatul este reprezentat de Fondul Proprietii de Stat i Fondul Proprietii Private, respectiv de ctre membrii numii de ctre aceste organisme prin contracte de reprezentare. n cazul societilor comerciale cu rspundere limitat, principalul organ decizional l reprezint adunarea general a asociailor.

NTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: au aprut ca mariaje ntre ntreprinderile de stat i private, i care, cel mai adesea mbrac forma societilor pe aciuni, statul devenind unul dintre acionarii principali. ntreprinderile mixte se apropie cel mai mult de caracteristicile ntreprinderilor private, ele fiind orientate n exclusivitate ctre profit. n funcie de apartenena naional a firmei, se disting: ntreprinderi naionale: bunurile care le posed aparin integral unor persoane fizice sau juridice dintr-un singur stat ntreprinderi multinaionale: i desfoar activitatea n cel puin 2 ri, fiind proprietatea unui grup privat cu caracter internaional ntreprinderi mixte (joint-ventures): la constituirea lor particip firme sau persoane fizice din 2 sau mai multe ri, veniturile se mpart n funcie de ponderea contribuiei fiecreia la constituirea capitalului social Aceast clasificare pune n eviden particularitile managementului privind: modul de constituire, interesele pe care le prezint cu prioritate managementul, amploarea deciziilor n elaborarea strategiilor, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, cile principale de antrenare a personalului, tipurile de control utilizate n procesul de management etc.

16

n raport cu domeniile de activitate, se disting: firme (ntreprinderi) industriale firme (ntreprinderi) agricole firme (ntreprinderi) de construcii firme (ntreprinderi) prestatoare de servicii firme financiare, de credit i de asigurri firme de turism firme comerciale etc. La rndul lor, aceste ntreprinderi se pot clasifica i ele. De exemplu, ntreprinderile industriale se clasific astfel: n raport cu nivelul de specializare, sunt:

ntreprinderi specializate ntreprinderi universale ntreprinderi mixte n raport cu tipul de producie industrial, sunt:

ntreprinderi cu producie de unicate ntreprinderi cu producie de serie ntreprinderi cu producie de mas n raport cu metodele de organizare a produciei industriale, se deosebesc:

ntreprinderi cu producie organizat n flux ntreprinderi cu producie organizat dup metodele specifice produciei de serie i unicate Pe lng aceste criterii, mai exist i altele care pun n valoare particularitile domeniului de activitate, continuitatea produciei, apartenena la o anumit ramur etc. 17

1.4. Asocieri ntre firme

Odat cu dezvoltarea activitilor firmei, se creeaz noi forme de firme (societi), ca rezultat al fuziunii acestora, hotrt de fiecare n parte. Fiecare din firmele care au hotrt fuziunea trebuie s ndeplineasc anumite formaliti prevzute de lege (publicitate, depunerea bilanului). Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ea reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari. Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se distinge:

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).

Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.

Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele: concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit) reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur autonomia cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului asupra acestora.

18

1.5. Mediul firmei

Firmele, ca organizaii economice, se afl ntr-un mediu care influeneaz decisiv modul lor de funcionare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alctuiesc o structur complex, eterogen, este vorba de factori de natur economic, social, cultural, juridic, demografic, ecologic etc. ntr-o viziune macroeconomic, firmele nsele fac parte din acest mediu, n primul rnd din componenta economic a acestuia. Dac avem n vedere nivelul microeconomic, mediul apare alctuit dintr-o reea de variabile exogene, crora managementul firmei le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare, respectiv, un set de variabile endogene. n afara acestor factori de influen larg ntlnii, exist i ali factori specifici care acioneaz direct asupra firmelor, cum ar fi: bnci, sindicate, clieni. Firma trebuie s se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se gsesc n sfera organizrii firmei. Factorii din mediul extern acioneaz att direct asupra firmei ct i prin intercondiionare. n figura urmtoare (Fig. 1.1) este prezentat mediul extern al firmei.
Mediu internaional Mediu comunitar Mediu naional Economic Bnci
Furnizori

Social

ntreprindere

Sindicate

Clieni Politic Tehnologic

Fig. 1.1. Mediul extern al firmei

19

ntre firm i mediul su extern, se creeaz un sistem de relaii care marcheaz n mod evident ntreaga s activitate. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al firmei, n viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluionist, deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu. ntre componentele unui astfel de sistem, mediul ocup un loc principal. Astfel, att obiectivele sistemului firm, intrrile n sistem, rspunsurile sau ieirile din sistem ct i controlul au ca punct de referin mediul n care funcioneaz firma. Avnd n vedere faptul c, componentele mediului se afl ntr-o permanent schimbare (Ex.: fluctuaiile preurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor, fluctuaiile dobnzilor bancare) cu consecine asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca i asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic. Mediul firmei, dup modul cum se modific componentele sale, se clasific astfel: mediu stabil: specific perioadelor linitite, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil (firma are probleme uoare de adaptare). Este mai rar ntlnit. mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale, este n perioada actual tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creterea capacitii sale de schimbare n funcie de cerinele acestuia. mediu turbulent: este relativ ostil firmei, punndu-i probleme de adaptare sau chiar de supravieuire. Schimbrile componentelor mediului i a raportului dintre ele sunt brute i uneori imprevizibile, avnd drept consecin schimbri substaniale n fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic rilor cu tranziie la economia de pia, printre care i al rii noastre. Natura turbulent a mediului n ara noastr este determinat pe de o parte de faptul c firma este slab pregtit pentru adaptarea rapid la evoluia mediului, iar pe de alt parte instabilitii economico-sociale i a cadrului juridic insuficient adaptat exigenelor etapei pe care o traversm. Acest fapt determin managementul firmei s se adapteze continuu la aceste schimbri. n desfurarea activitii sale, firma se constituie n purttor de nevoi, pentru satisfacerea crora apeleaz la resurse materiale, financiare, umane i tehnologice, care constit uie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el 20

poate fi mai mult sau mai puin evoluat dect acesta din urm, n funcie de potenialul de cercetare i de dezvoltare al firmei. Pentru a defini componentele mediului extern i intern, trebuie mai nti s analizm corelaiile dintre acestea n procesul dinamic ce caracterizeaz firma contemporan. Aceast analiz se realizeaz prin aa numita teorie modelul sistemelor deschise, potrivit creia, o firm se caracterizeaz printr-un dinamism permanent, sub influena mediului ei, de la care primete input-uri i concomitent le transform n output-uri. Aceast interaciune este prezentat n schema din Fig. 1.2.

INPUT-uri:

OUTPUT-uri:

Potenial uman Specializare Cunotine Educaie Informaii Metodologie Materiale i energie Capital

Produse

PROCES DE PRODUCIE

Servicii
Firm, ntreprindere, hotel, spital etc.

Informaii

Fig. 1.2 Modelul sistemelor deschise Intrrile (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transform n produse finale i servicii care reprezint ieirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firm reprezint ieirile sale. n condiii normale, ieirile trebuie s aib o valoare mai mare dect intrrile, iar procesul de producie l putem considera ca un proces de valoare adugat. Situaiile posibile cu care se confrunt o firm sunt urmtoarele: intrri > ieiri: firma nregistreaz pierderi intrri = ieiri: firma se afl n punctul zero (pragul de rentabilitate) 21

intrri < ieiri: firma obine profit.

1.5.1. Mediul extern al firmei Componentele mediului extern care influeneaz funcionarea firmei sunt urmtoarele: factori sociali factori politici factori economici factori tehnologici

1. Factorii Sociali cuprind: situaia demografic i tendinele ei etica muncii i valorile personale

Situaia demografic i tendinele ei: demografia se ocup de studiul populaiei, iar tendina demografic se refer la structura i schimbrile acesteia. Managementul firmei consult cercettorii care se ocup de mediul demografic, pentru a primi informaii referitoare la populaia situat n zona firmei, privind tendinele demografice, pentru a putea programa activitile viitoare ntruct schimbrile demografice pot avea influene semnificative n cadrul firmei (Ex.: este util s se cunoasc fluxurile migrrii populaiei pentru firmele care vor s se dezvolte sau pentru firmele noi). Referitor la situaia demografic, n ara noastr, ca i n alte ri, putem afirma c tendinele care se manifest la sfritul secolului XX ar fi urmtoarele: potenialul uman ntinerete, se caracterizeaz printr-un nivel de educaie mai nalt dect generaiile precedente, ceea ce are drept consecin cunotine mai largi, cu efecte directe asupra sporirii productivitii muncii n domeniile de nalt tehnicitate creterea ponderii femeilor n cadrul forei de munc, fapt confirmat de numrul celor care studiaz n instituii de nvmnt superior. Acest lucru pune n eviden faptul c femeile vor juca un rol tot mai important n viaa firmei

22

 migrarea populaiei, cu consecine importante asupra firmelor. Acest lucru nu nseamn numai migrarea forei de munc ci i migrarea pieelor, produselor i serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst, numrul de familii i dimensiunea medie a unei familii, rata natalitii etc. prezint importan pentru evaluarea cererii poteniale a pieei firmei. Etica muncii i valorile personale: este vorba de importana pe care o acord individul muncii. n trecut, etica muncii era exprimat prin ncrederea i loialitatea lucrtorilor n firm i n obiectivele sale. Este evident c micrile muncitoreti (grevele) au consecine negative asupra firmei, care angajeaz, educ i pltete muncitorii. Muli manageri au remarcat o schimbare n valorile personale ale lucrtorilor contemporani. Acum 30-40 de ani, muncitorul avea ncredere mare n firm i ar fi acceptat orice transformare n munca sa. Astzi ns, muli muncitori o resping invocnd modul de via i calitatea vieii, iar managementul firmei este obligat s o accepte. Unele firme au acceptat s schimbe nu numai munca lucrtorilor, ci i a familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucrtorul i familia s fie de acord cu noua munc. Un nou aspect care trebuie luat n considerare este dubla carier a cuplurilor. Cum fiecare dintre soi lucreaz, mutarea unuia l pune pe cellalt n faa unei decizii dificile. De asemenea, muli oameni sunt interesai n prezent nu numai s munceasc, ci i s acumuleze experien. Ei doresc un mediu care s le dea posibilitatea perfecionrii profesionale, cu consecine att asupra organizrii muncii, ct i asupra motivrii lucrtorilor. Din aceast cauz, managementul firmei este obligat s realizeze un mediu de munc favorabil nevoilor lucrtorilor, dndu-le posibilitatea s-i desfoare munca ntr-un mod ct mai eficient. Amintim n acest sens proiectarea unor programe flexibile de munc, care permit muncitorilor, n anumite limite, s-i regleze ritmul i timpul de munc.

2. Factorii Politici influeneaz activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. Firma trebuie s ia n considerare mediul juridic atunci cnd managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influeneaz firma sunt considerai n esena lor factori politici pentru c firma urmrete influenarea procesului legislativ acionnd n zona politic

23

(Ex.: o firm poate forma o uniune de firme cu alte firme cu opinii asemntoare, reuind n acest fel s determine modificarea unei legi). Factorii politici se refer i la gradul de implicare a statului n economie, la gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal i internaional, la raporturile dintre forele politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi dup caz ale unor activiti n cadrul economiei de pia.

3. Factorii Economici se refer la ansamblul elementelor care compun viaa economic a mediului n care acioneaz firma. Caracterizarea acestora presupune luarea n considerare de ctre managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forei de munc, a situaiei financiar valutare etc. Factorii economici se oglindesc direct sau indirect n deciziile pe care le ia managementul firmei, ei determin volumul i structura produciei, micarea preurilor, nivelul concurenei etc. Firma ca sistem este influenat de aceti factori, dintre care cei mai semnificativi sunt: Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fr s in seama de situaia economic a rii, respectiv de: rata inflaiei, nivelul dobnzilor, rata omajului etc. Un indicator macroeconomic larg acceptat, care caracterizeaz situaia general a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune n eviden valoarea tuturor produselor finale i serviciilor realizate ntr-o ar, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populaiei, factorul de calitate a vieii. Managementul firmei utilizeaz PIB n aprecierea oportunitilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul de investiii). Dac o economie merge bine, lucru reflectat ntr-un PIB ridicat, va exist o nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situaia economic vor influena deciziile acesteia pe termen mediu i lung. Furnizorii de mrfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea cu materii prime i materiale necesare procesului de producie. Aceste materii prime pot fi considerate obinuite, deci uor de obinut sau pot fi rare, greu de obinut. Managementul firmei trebuie s acioneze n direcia asigurrii unei aprovizionri cu materii prime, sigur 24

i stabil. Aceasta creeaz relaii cu furnizorii i o politic eficient care s corespund intereselor firmei. Dac exist un numr mare de furnizori, exist i o concuren puternic, iar materiile prime pot fi procurate la preuri ct mai bune; n cazul unui numr mic de furnizori, firma va fi nevoit s accepte preuri ridicate, cu implicaii n politica de preuri a acesteia. Furnizorii forei de munc: au influene considerabile n activitatea firmei, datorate rolului factorului uman n procesul muncii. n sfera acestor furnizori se cuprind unitile de nvmnt, oficiile de for de munc precum i persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Concurenii: formeaz o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsii din cadrul mediului competitiv, specific economiei de pia. n postura de concureni, apar firmele sau persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n numeroase cazuri, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc ntre ei prin rolul pe care l joac n raporturile cu clienii, atitudinea fa de nouti, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenie pe pia etc. Pornind de la aceste elemente de difereniere ei pot fi delimitai astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi. Concurenii influeneaz deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la pre i pn la distribuie. Desigur c o firm foarte puternic poate s influeneze de exemplu, n mod decisiv piaa, prin politica de pre pe care o duce, pe cnd o firm de mrime redus sau mai puin puternic va trebui s in seama de preurile celorlali. n ambele cazuri, intensitatea i calitatea concurenei i pune amprenta pe calitatea deciziilor manageriale. Clienii (beneficiarii): reprezint unul dintre cei mai importani factori de mediu. Este lesne de neles i evident c managementul firmei, n fundamentarea deciziilor, trebuie s aib n vedere clienii, respectiv nivelul serviciului ctre clieni. Scopul acestor decizii este de a satisface nevoile consumatorilor ct mai bine i ct mai eficient. O firm poate s produc i s distribuie cantiti mari de produse i servicii, dar dac acestea nu corespund dorinelor consumatorilor, ea va nregistra un insucces, mergnd pn la faliment. Pentru a avea succes, o firm trebuie s realizeze utilitatea formal, de posesie, spaial i temporal, asigurnd un nivel al serviciului ctre clieni competitiv. Pentru aceasta, firma trebuie s cunoasc clienii, respectiv ct mai multe aspecte legate de acetia.

25

Clientul reprezint n acest context piaa int (obiectiv). Informaii despre clieni pot fi obinute de la distribuitorii produsului i de pe pia prin intermediul cercetrilor de marketing care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firm care pierde contactul cu clienii este incapabil s fac fa situaiilor neprevzute i este condamnat eecului. Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate produsele (serviciile) firmei, acetia ocup un loc central n politicile i strategiile firmei, ncepnd cu studiile de pia, comportamentul cumprtorului i terminnd cu strategiile de dezvoltare, restrngere sau fuzionare a firmei.

4. Factorii Tehnologici se refer la acele componente care explic n esen cum se obin produsele / serviciile de care se folosete societatea la un moment dat. Firma se implic n dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, att ca beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei, aceasta deoarece schimbrile produse n cadrul tehnologiilor conduc la modificri corespunztoare n volumul, dinamica i structura ofertei, cererii i preurilor. Evoluia factorilor tehnologici se exprim prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: inveniile, inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecionarea produselor tradiionale, reglementrile viznd eliminarea tehnologiilor poluante.

1.5.2. Mediul intern al firmei Elementele ce alctuiesc mediul intern al firmei i care sunt disponibile pentru a fi utilizate n atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, bneti (Fig. 1.3). Chiar dac aceste elemente se regsesc i n mediul extern, modul lor de abordare este total diferit. Resurse bneti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcionarea i dezvoltarea lor. Dac firma este eficient, banii ctigai, sub form de profit, pot rmne n firm pentru autofinanare, respectiv pentru finanarea dezvoltrii. Aceste resurse se mai numesc i ctiguri reinute, pentru c se pstreaz n firm, ele nu se dau acionarilor. Este cel mai ieftin mod de finanare a dezvoltrii firmei. Aceast surs de bani este insuficient, de cele mai multe ori, pentru finanarea nivelului de dezvoltare dorit, ceea ce determin firma s apeleze la alte resurse de finanare din 26

afara firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvoltrii, managementul firmei apeleaz la dou surse de baz: capital mprumutat (credite) i capital social.
MEDIUL INTERN

Resurse bneti

FIRM

Resurse tehnologice

Resurse naturale

Resurse umane

Fig. 1.3 Mediul Intern al firmei Creditele reprezint capitalul atras n firm pentru a fi utilizat n firm (mprumuturi bancare i cele de la creditori). n schimbul acestora firma pltete dobnda, care atinge nivel e ridicate pe termen scurt, capitalul mprumutat fiind cu att mai ieftin cu ct termenul este mai lung. Managementul firmei trebuie s rezolve n principiu dou probleme: s gseasc surse bneti; s repartizeze capitalul mprumutat i atras (emiterea de noi aciuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite funciuni ale firmei. Resurse materiale: sunt constituite din: cldiri, utilaje, instalaii i echipamente, reeaua de distribuie i rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasat n zone geo grafice unde resursele o avantajeaz i unde exist ofert de munc potrivit, pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime i a resurselor regiunii unde este amplasat firma, influeneaz deciziile managementului, care va stabili periodic modul n care se procur i se folosesc resursele naturale de ctre firm. De aceste resurse, de calitatea i preul de achiziie va depinde mrimea profitului, de aici importana utilizrii ct mai eficiente a acestora. Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucreaz ntr-o firm, ei corespund nevoilor firmei de a realiza o activitate eficient. Managementul firmei are urmtoarele 27

sarcini principale n acest domeniu: angajarea lucrtorilor necesari, repartizarea lucrtorilor pe locuri de munc n funcie de cerinele i aptitudinile acestora, stimularea lucrtorilor n vederea realizrii eficienei i nivelului de productivitate acceptat, evaluarea eficienei lucrtorului. Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul tehnologic optim pentru firm n funcie de obiectivele sale i de calitatea resurselor umane. Nu ntotdeauna o firm are nevoie de cel mai nalt nivel tehnologic pentru a funciona eficient, dar dac se impune o tehnologie nou, mult mai performant, va trebui, fie s recalifice lucrtorii, fie s-i nlocuiasc cu alii care dispun de cunotinele necesare. Instruirea lucrtorilor se poate face fie n firm, fie n afara ei, adic n instituii de nvmnt. De multe ori firma este pus n faa situaiei de a investi n echipamente de producie i n instruirea forei de munc, iar la un moment dat s apar o tehnologie mai avansat, mai eficient din punctul de vedere al costurilor. Aceast stare de lucruri oblig firma s se adapteze situaiilor noi. Dac este imposibil, va nceta brusc, sau n etape succesive, realizarea produsului respectiv. Factorii tehnologici trebuie luai n considerare de ctre managementul firmei sub dou aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul n care noua tehnologie este implementat n firm, respectiv procesul de transfer al noii tehnologii. Procesul de elaborare a noii tehnologii se refer n general la efortul de cercetare -dezvoltare care poate fi depus de ctre stat, persoane private sau de ctre instituii de nvmnt superior. Managementul firmei poate decide finanarea proprie a cercetrii dezvoltrii i s foloseasc ulterior rezultatele acesteia. Dac rezultatele nu pot fi aplicate n firma respectiv, ea poate vinde licena altor firme. n procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea n posesia ei prin cumprarea licenei, problema principal va fi cum s integrm eficient noua tehnologie n mediul tehnologic consacrat. Muli oameni au tendina de a menine situaia existent, drept urmare muli muncitori se opun introducerii noilor tehnologii pn cnd vor nelege c acestea i vor face mai productivi sau le vor uura condiiile de munc. 28

Cu ct este mai rodnic i mai avansat noua tehnologie, cu att opoziia va fi mai mare. Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile n care managementul firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este s le arate cum aceasta i favorizeaz personal. O modalitate acceptabil i preferat cel mai adesea este introducerea progresiv a tehnologiei respectiv a progresului tehnic ntr-un ritm mai rapid sau mai lent. n acest mod, orice schimbare tehnologic pune mai puine probleme i va fi acceptat mai uor de ctre muncitori (Ex.: o schimbare radical este nlocuirea mainilor de scris mecanice cu calculatoarele).

1.6. Responsabilitatea social a firmei

n ultimele decenii se nregistreaz o cretere a interesului pentru asumarea unor obligaii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a micrilor ecologiste i a aciunii consumatorilor. Interesul acestora se concretizeaz n raporturile (relaiile) dintre firm i societate. Ideea c firma trebuie s aloce resurse financiare n scop social nu este unanim acceptat. Opiniile sunt foarte diferite nu numai n ceea ce privete aciunile sociale ale firmei, ci i referitor la faptul dac firma este interesat ntr-o astfel de aciune. Argumente care pledeaz mpotriva aciunilor sociale ale firmei, respectiv mpotriva responsabilitilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea corect a resurselor n condiiile de legalitate. Muli l-au contestat pe Friedman, pentru faptul c nu manifest compasiune pentru cei aflai ntr-o situaie economic dificil i pentru c nu l intereseaz justiia social. Ca argumente pentru susinerea teoriei sale, Friedman arat c: responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare n societate exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale

29

obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are capacitatea de a cunoate exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercettorii din domeniul aciunilor sociale i guvernul nu pot fi de acord n ceea ce privete interesul social. Nu este de presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput n aciunile sociale.

Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt urmtoarele: managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale poate constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat, dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor. Printre susintorii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale, Keith Davis [42] arat c responsabilitatea social este inseparabil de puterea social. ntruct firma este cea mai mare putere n viaa contemporan, ea are i obligaia s -i asume responsabilitatea social corespunztoare. La rndul su, societatea acord putere firmei i i poate cere n schimb s participe la programele sociale. K.Davis recunoate c efortul firmei pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de ctre consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o premis de sporire a profitabilitii firmei.

30

Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt urmtoarele: este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit influena programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele sociale, ceea ce este n folosul firmei responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan intervenia statului n firm cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de filantropie i ocrotire social. Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt: aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm firma care particip la programe sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu publicul, prin bunuri civile dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere

n legtur cu necesitatea i oportunitatea asumrii responsabilitilor sociale din parte a firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea micrilor ecologice, de opinia i atitudinea consumatorilor.

1.7. Bibliografie capitol

1. Daft R., Marcic D., Management: The New Workplace, International ed. of 8th revised ed., Editura South Western, 2012 2. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 3. Ilie L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 4. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007 5. Nicolescu, V., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Universitara, Bucureti, 2008 31

2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI 2.1. Misiunea firmei

Punctul de plecare n elaborarea strategiilor firmei l constituie determinarea misiunii acesteia. Determinarea misiunii firmei nseamn: a asigura consensul asupra obiectivelor firmei; a stabili standarde pentru resursele organizaionale; a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile firmei; a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze; a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii de performan, pentru a putea realiza un control eficient. Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru personalul angajat. n cazul unei firme tipice, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii, ca rspuns la urmtoarele ntrebri: identificarea produselor / serviciilor principale ce produse sau servicii realizeaz firma? identificarea clienilor i pieelor int cine sunt clienii firmei? specificarea zonei geografice unde sunt localizate pieele firmei? identificarea tehnologiilor de baz ce tehnologii utilizeaz firma? specificarea elementelor eseniale n filosofia firmei care sunt prioritile cele mai importante ale firmei?

32

identificarea poziiei pe pia care sunt punctele tari i punctele slabe ale firmei n cadrul competiiei pe pia?

identificarea imaginii publice a firmei care sunt responsabilitile sociale ale firmei i ce imagine dorete ea s-i creeze?

Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar. Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaiei. Ea arat prin ce se deosebete o organizaie sau o firm de celelalte organizaii sau firme. Fr precizarea clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu-i poate asigura supravieuirea sigur pe pia. Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor sau crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari, clieni, furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul n care va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este mbuntirea continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i angajaii si. Compania 3M i concentreaz misiunea pe inovaie: compania i propune ca 25% din profit s fie obinut din vnzarea unor produse cu o vechime mai mic de 5 ani. Misiunea poate fi formulat att la nivelul ntregii organizaii sau a firmei, ct i la nivelul fiecrei afaceri n parte. Pentru nelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. Exprimarea ei trebuie s permit nelegerea direciilor pe care le va adopta managementul firmei n viitor. O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s in seama de punctele de vedere ale top managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie s pun n eviden sprijinul

33

pe care managementul de nivel mediu l va primi de la administraia firmei, s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea sa viitoare. Dup stabilirea, formularea i comunicarea misiunii firmei i a afacerilor acesteia, managementul firmei va concretiza aceasta n obiective i strategii, dup care vor fi aduse la cunotina acionarilor, angajailor, clienilor etc.

2.2. Obiectivele firmei

Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator. Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor. Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial a unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul firmei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze rezultatele ce se vor obine. n acest sens, se poate afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele firmei n viitor, pe baza deciziilor luate n prezent. Formularea obiectivelor firmei sau identificarea i definirea problemelor, constituie punctul de pornire n elaborarea strategiei, oferind orientarea principal pentru toate celelalte activiti manageriale. Pentru formularea obiectivelor firmei, se pornete de la oportunitile aprute n mediul firmei. Pornind de la aceast idee, Peter Drucker a elaborat managementul obiectivelor, identificnd 8 departamente importante din cadrul firmei, n care s se stabileasc obiective: marketing, inovaie, resurse umane, resurse financiare, resurse materiale, productivitate, responsabilitate social, profit. n cadrul acestor domenii largi, potrivit lui Peter Drucker, firma poate stabili obiective specifice, pentru a determina rezultatele pe care dorete s le obin prin implementarea unei strategii. Astfel, n domeniul marketingului se vor stabili segmente de pia, n domeniul inovaiei se vor stabili noile produse alturi de determinarea resurselor financiare, a structurii capitalului, a productivitii pe angajat i a profitabilitii.

34

Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm ca organizaie economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o analiz mai atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului de pia pe care l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriului personal i a societii n general. Fiecare firm se orienteaz spre atingerea anumitor scopuri. O firm care nu are obiective de atins nu i dovedete raiunea de existen. Obiectivele trebuie formulate i comunicate celor care au responsabilitatea i acioneaz pentru nfptuirea lor. nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere, trebuie fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese. Din acest moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare, coordonare, leadership, control).

2.2.1. Trsturile obiectivelor firmei Obiectivele firmei se pot referi la ansamblul activitilor acesteia, la funciile ei sau la anumite componente ale acestora, avnd orizonturi de timp foarte diferite. n termeni generali, obiectivul sau scopul se poate defini ca ceea ce i propune firma s realizeze. Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva din trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze: Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su. Se formuleaz n scris, ct mai explicit, i se aduce la cunotina personalului angajat la realizarea lui. Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot realiza.

35

Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan.

Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai n ivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale.

Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n realizarea lui.

Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad de flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial.

Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrul firmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel: direcionarea eforturilor delimitarea clar a obiectivelor surse ale drepturilor firmei determinarea modelelor i formularea obiectivelor. Direcionarea eforturilor: se refer la aciunea de sincronizare a tuturor elementelor care concur la realizarea obiectivului propus. Delimitarea clar a obiectivelor: nseamn a formula obiectivul n aa fel nct s se neleag nu numai ce trebuie fcut, ci i ce nu trebuie fcut. Firma care i formuleaz anumite obiective, elimin posibilitatea desfurrii unor activiti care nu sunt subordonate realizrii acestora. Ele trebuie s reflecte misiunea firmei. Obiectivele constituie pentru firm sursa drepturilor sale: justific n acelai timp existena drepturilor lucrtorilor, acionarilor, clienilor i chiar a ntregii societi. O firm care i stabilete obiective realiste, oportune i justificate din punct de vedere economic i social, va beneficia de avantaje n cadrul mediului n care i desfoar activitatea.

36

Determinarea modelelor i formularea obiectivelor: Dup concretizarea obiectivelor, ierarhizarea i clasificarea lor, se vor determina (elabora) modele adecvate evalurii rezultatelor. Modelele folosite sunt n general de 3 tipuri: istorice, bazate pe realizrile anterioare comparative previzionale Dac inem seama i de modul n care se formuleaz, se pot distinge modele pozitive care arat ce trebuie fcut. De asemenea se pot distinge i modele negative, care arat ce nu trebuie fcut i aa numitele modele nule, care interzic aria de activitate. Evaluarea rezultatelor const n compararea rezultatului real cu modelul obiectivului. La alegerea modelului pentru un obiectiv, va trebui s se in seama i de stimularea lucrtorilor pentru a realiza o eficacitate i eficien sporit n atingerea obiectivului (Ex.: creterea productivitii muncii, creterea volumului de vnzri etc.).

2.2.2. Tipologia obiectivelor n teoriile clasice, obiectivul firmei era considerat doar maximizarea profitului. n realitate, organizarea modern opereaz cu o mulime de obiective complexe, asociate cu un numr mare de variabile ce influeneaz mrimea profitului. Teoria modern a organizrii identific obiective la toate nivelurile organizaiei. Mrimea i complexitatea acestora sunt asociate unui numr mare de manageri executivi, care la rndul lor au obiectivele lor personale i care se integreaz n cele ale organizaiei. Obiectivele firmei determin tipul de organizare, respectiv performana acestuia la toate nivelurile. n acelai timp trebuie s artm c obiectivele organizaionale, performanele dorite i acceptate sunt influenate de misiunea firmei i de obiectivele personale ale acionarilor. Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari: productive economice sociale 37

Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri materiale / servicii. Una din strategiile de baz ale firmei este strategia de pia, iar n cadrul acesteia, un obiectiv important este extinderea ariei pieei, prin producerea acelui produs care s rspund cerinelor consumatorilor. Dac firma descoper o nevoie, va cuta s o satisfac (Ex.: apariia nevoii calculatorului de buzunar). n unele cazuri obiectivul se poate referi la producerea mai multor tipuri dintr-un anumit produs. n funcie de conjunctura i oportunitile de pe pia, un produs poate supravieui, se poate schimba (adapta) sau poate iei de pe pia. Obiectivul firmei, se poate referi i la pia, (Ex.: mulimea consumatorilor reali i poteniali; piaa firmei; extinderea teritorial a pieei). Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaz i printrun anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc. De exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare a produciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor de producie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor. Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm. Din aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i mbuntirea condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de reducere a polurii mediului etc. Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem: obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei. Peter Drucker [22] consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea, productivitatea, resursele fizice i financiare, profitabilitatea, performana managementului, performana i atitudinea lucrtorilor 38

obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelul subunitilor organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale

obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de activiti

Primele dou categorii reprezint obiective strategice, iar ultima categorie, obiective tactice. Dac inem seama de categoriile de interese, distingem: obiective ale acionarilor, care definesc n mare msur misiunea firmei obiective personale ale managerilor, care vizeaz i performanele unor subuniti organizatorice obiective personale ale salariailor, care se refer la performana personal, la satisfacia muncii i la salariu. Dac inem seama de relaia fa de mediu, atunci att obiectivele organizaionale ct i cele personale pot fi considerate: obiective interne, care pot msura performanele organizaionale (cifra de afaceri, costuri, lichiditate etc.) i pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.) obiective externe, care se pot referi la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului ctre client) i la personalul angajat (responsabilitate social) Obiectivele firmei trebuie bine ierarhizate, sub forma unei structuri flexibile, orientat spre mediul extern, ele trebuie s asigure mobilizarea tuturor resurselor angajate pentru realizarea lor.

2.2.3. Managementul prin obiective (MPO) Aprut n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective, se folosete n prezent n numeroase ri. Este un sistem de conducere conform cruia managerul unei ierarhii conductoare formuleaz pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate. Ideea acestui tip de management este implicarea ntregului personal la realizarea obiectivelor firmei, care trebuie s fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecrui lucrtor. 39

Cnd problemele i obiectivele sunt nelese de toi salariaii firmei, ei vor ncerca s gseasc soluia cea mai potrivit. Cu alte cuvinte, toi membrii ierarhiei manageriale vor face tot ce le st n putin pentru realizarea obiectivelor firmei. Dar pentru a fi acceptat de ctre subalterni, obiectivul trebuie discutat n comun de ctre acetia, mpreun cu efii. Aceast idee este prezentat n fig. 2.1.:

Determinarea, formularea n comun i acceptarea obiectivelor

VIZEAZ

Subaltern

Fig. 2.1. Relaia ef-subaltern n cadrul MPO

Toate obiectivele trebuie s fie clare i s poat fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuiei fiecrui lucrtor din cadrul firmei. La baza conceperii MPO se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective rezultate recompense - sanciuni. MPO poate fi definit astfel: un sistem de management, bazat pe stabilirea i delimitarea clar a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, pn la nivelul fiecrui lucrtor (executant), care particip la stabilirea lor i pe corelarea recompenselor i sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor. Sistemul MPO are urmtoarele componente principale: sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice i individuale, obiective care trebuie definite ct mai clar, concret i operaional, pentru a ajuta la realizarea lor programele de aciuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatoric i pe ansamblul firmei, resursele umane, materiale i financiare mpreun cu concretizarea activitilor necesare realizrii obiectivelor

40

EFECT E

ef

Constrn -gerea subalternilor

mbuntirea eficienei muncii lucrtorilor

termenele pentru realizarea diferitelor activiti, cu scopul de a asigura o sincronizare a tuturor aciunilor

bugetele de venituri i cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru ntreaga firm

repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode i tehnici, innd seama de caracteristicile obiectivelor determinate i de activitile pe care le implic acestea. Acestea trebuie s asigure realizarea tuturor funciilor managementului.

instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru ndeplinirea obiectivelor. Instruciunile sintetizeaz concepia managementului firmei asupra modalitilor de ndeplinire a obiectivelor, legislaia i experiena dobndit de firm.

Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor generale i derivate ale firmei. Pentru fundamentarea temeinic a acestora, se impune o participare ct mai larg a lucrtorilor, cu scopul stabilirii obiectivelor specifice fiecrui lucrtor. Managerii de la toate nivelurile organizaionale vor discuta cu subalternii despre munca pe care acetia trebuie s o depun. Comunicarea constituie un element de baz n aceast etap. Managerul trebuie s-l pun n tem pe subaltern cu privire la obiectivele firmei, s i explice care aspect (parte) din obiectivul general i revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui s neleag care vor fi prioritile n activitile sale, pentru ca firma s obin rezultatele pe care i le-a propus. stabilirea obiectivelor specifice fiecrui lucrtor: Subalternul i va stabili propriile obiective pentru a realiza activitile, sarcinile ce i revin, ca i elemente ale obiectivelor generale i derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie precise i concise s fie realiste s fie msurabile (cuantificabile) s fie n concordan cu obiectivele generale i derivate ale firmei s se precizeze termene pentru ndeplinirea lor

41

discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: n aceast etap managerul discut cu subalternul despre sarcinile pe care le-a primit pentru realizarea obiectivului, sarcini ce trebuie acceptate de comun acord. n desfurarea acestei etape se folosesc pe scar larg dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i subalterni, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor.

elaborarea programelor de aciuni, calendarele de termene, a metodelor, att pe fiecare subdiviziune organizatoric, ct i pe ansamblul firmei: Toate acestea au la baz ierarhizarea obiectivelor i a potenialului de resurse umane, materiale i financiare. De asemenea este important crearea unui caracter realist i motivaional a tuturor sarcinilor cuprinse n programele de aciuni.

adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional i informaional a firmei la cerinele realizrii obiectivelor: Dac este cazul, se va reconcepe structura managerial, se vor modifica unele posturi i funcii, pentru a asigura o funcionalitate ct mai bun a firmei, bazat pe o descentralizare corespunztoare a unor activiti.

urmrirea i controlul permanent al realizrii obiectivelor: Modul de urmrire i control trebuie stabilit de comun acord ntre manager i subaltern. Controlul va trebui s dea posibilitatea efecturii unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale, cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbri impuse de managementul firmei

evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Aceast etap const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizeaz n cadrul unei discuii cu subalternul, care trebuie s se desfoare pe un ton calm, iar aprecierea trebuie s fie neprtinitoare. Dac rezultatele sunt pozitive, n funcie de nivelul realizrii obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individual sau colectiv sau dup caz, sancionarea celor implicai.

Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi: mbuntirea comunicrii ntre manageri i subalterni; mbuntirea utilizrii resurselor umane, materiale i financiare n cadrul firmei; amplificarea nivelului de motivare i perfecionare a personalului; sporirea eficienei i eficacitii firmei; mbuntirea criteriilor de apreciere a rezultatelor; 42

mbuntirea programrii generale a firmei; mbuntirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevrii de o serie de sarcini de supraveghere i control; realizarea unui climat de creativitate n cadrul personalului.

Cu toate c acest sistem de management nregistreaz multe aprecieri, sunt i unele contestri legate de dezavantajele (limitele) sale: nu exist un suport suficient din partea managementului de vrf al firmei. De competena i consecvena acestuia depinde n ultim instan operaionalizarea MPO; obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazeaz pe un anumit grad de certitudine; este foarte greu s se realizeze o coordonare corect i eficient pentru realizarea obiectivelor; nlocuirea obiectivelor, n cazul unor modificri provocate de managementul firmei sau de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat; creeaz birocraie i se risipete mult timp; aprecierea poate s nu fie imparial, subalternul poate fi acuzat pentru anumite greeli, ceea ce provoac rcirea relaiilor manager subaltern; posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului s nu fie apreciate, fapt ce provoac refuzul acestuia de a colabora n viitor cu eful su. Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se datoreaz mai puin metodei i mai mult aplicrii ineficiente din partea managementului firmei.

43

2.3. Strategiile firmei

2.3.1. Conceptul de strategie Tot mai muli manageri au ajuns la concluzia c nu pot fi atottiutori n toate problemele cu care vin n contact. Din aceast cauz, pentru fundamentarea activitilor firmei, este necesar elaborarea unei strategii, pentru a face fa schimbrilor ce se produc n mediul n care acioneaz. Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s realizm? ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la aceste ntrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale firmei pe termen mediu i lung. Numrul din ce n ce mai mare al problemelor cu care vin n contact managerii i-au determinat ca acestea s fie abordate ntr-o viziune larg pe termen mediu i lung. Managerii trebuie s rezolve dilema strategic clasic privind modul de alocare a resurselor limitate, modul cum planific dezvoltarea resurselor n funcie de posibilitile firmei. Studiile consacrate managementului cuprind multe definiii ale strategiei firmei. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle definesc strategia ca o concretizare a previziunii, artnd elaborarea unor programe cuprinztoare privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliat i de o natur specific. Philippe de Woot definete strategia ca fiind opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul, innd cont de resursele de care dispune. O definiie diferit o formuleaz M. Bower strategia este tiina i arta de a declana toate resursele firmei pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate. Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite.

44

Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare adecvate. Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi: Ce fel de firm dorim s fim? Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor, poziia pe pia? Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se dorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management? Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei? Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a risca un insucces pe pia? O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente. ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele: Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze? Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau rapid? Ce poziie va ocupa firma pe pia? Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor? Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea? Definirea strategiei firmei trebuie s in seama de aspectul concurenial, ea trebuie s determine avantajele firmei sub aspect concurenial, innd seama de comportamentul clienilor fa de produsele sale. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii cumpr produsele sau serviciile firmei: produse de nalt calitate, produs unic, asocierea unei game largi de servicii produselor fabricate, standarde de performan nalte privind nivelul serviciului ctre clieni, preuri sczute, imagine bun a firmei etc. Strategia va urmri pstrarea clienilor actuali i atragerea n viitor ntr-o anumit msur a clienilor poteniali.

45

Odat stabilit strategia, numai experiena poate arta dac ea este corect. Chiar n condiiile unor opiuni strategice corecte concurena poate obine rezultate mai bune n implementarea strategiei, ceea ce impune modificarea strategiei n funcie de realizrile concurenei. Flexibilitatea n definirea i redefinirea strategiei nu este determinat de erorile de management sau de succesele concurenilor, ci de schimbrile din mediul extern n care acioneaz firma. Strategia firmei trebuie s anticipeze schimbrile tehnologic e, legislative, de pia etc. Flexibilitatea n definirea strategiei este extrem de important. Opiunile strategice reprezint decizii cu implicaii pe termen lung, care nu se pot modifica uor. Toate firmele trebuie s ncurajeze personalul pentru a cuta noi metode de munc, mbuntirea metodelor existente, mbuntirea calitii produselor. Relaia ntre opiunile strategice pe termen lung i necesitatea flexibilitii i inovrii este delicat i dificil pentru a fi controlat, ceea ce face ca nici un manager s nu poat ignora acest aspect. Flexibilitatea strategiei trebuie s respecte eforturile firmei privind modernizarea i nnoirea produselor, acoperirea mai bun a pieei, mai ales n condiiile n care sunt necesare investiii considerabile pe termen lung.

2.3.2. Tipologia strategiilor Strategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii: n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem: strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate, strategii de descretere, strategii de fuzionare. strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte. strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile organizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare, strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin strategiile organizaionale.

46

 n funcie de dinamica obiectivelor, se disting: strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil, unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor economicofinanciare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economicofinanciare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea competitivitii pe pia. strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-financiare superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

n funcie de natura obiectivelor se disting: strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n vederea rentabilizrii sale. Aceasta implic schimbri att n ceea ce privete structurile organizaionale i a metodelor de management, ct i schimbri n activitatea de producie, cum ar fi: renunarea la anumite produse, reprofilarea pe alte produse, modernizri ale echipamentelor de producie, retehnologizri. strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea public n proprietate privat. Scopul principal al privatizrii este atragerea unor investitori cu putere financiar mare care s asigure modernizarea i retehnologizarea firmei, creterea performanelor economico-financiare, a competitivitii pe pia. Privatizarea se poate realiza prin asocierea unui partener strin permanent, care devine acionar (coproprietar) cu scopul de a obine resurse suplimentare i accesul pe noi piee (societate mixt jointventure). strategii inovaionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-tiinifice, prin modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea structurilor organizatorice.

47

strategii de marketing: au ca scop mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai bun a pieei i ptrunderea pe noi piee. n cadrul strategiilor de marketing ntlnim: strategii promoionale, strategii de produs, strategii de pre, strategii de distribuie etc.

2.3.3. Opiuni strategice n cadrul firmelor productoare de bunuri i servicii Printre cele mai importante opiuni strategice n cadrul firmei sunt: integrarea, cooperarea, specializarea, fuzionarea, retehnologizarea, mbuntirea calitii etc. 1. Strategia de integrare vertical: se refer la extinderea activitilor unei firme n domeniul de activitate al furnizorilor (n amonte) sau al clienilor (n aval), rezultnd astfel mrirea fluxului prelucrrilor tehnologice i asigurarea unui control eficient asupra mai multor secvene din fluxul prelucrrii produselor i chiar al distribuiei. Integrarea vertical este o opiune strategic care vizeaz creterea profitabilitii firmei. Integrarea n amonte poate asigura o mbuntire a calitii materiilor prime, materialelor, pieselor i subansamblelor precum i asigurarea unei stabiliti n politica preurilor la furnizorii principali. Integrarea n aval poate urmri mbuntirea calitii produselor finite livrate clienilor iar n domeniul distribuiei asigur creterea gradului de control asupra produselor n cadrul canalelor de distribuie i reducerea costurilor logistice, cu efecte importante n creterea competitivitii firmei. Integrarea vertical presupune din partea firmei o putere financiar mare, precum i competene manageriale adecvate. 2. Strategia de cooperare: const n stabilirea unor legturi cu furnizorii n domeniul produciei pentru obinerea unor piese i subansamble de calitate superioare. Cooperarea n domeniul produciei urmrete mbuntirea calitii i reducerea costurilor de fabricaie i este strns legat de strategia de specializare. Cooperarea poate interveni i n domeniul distribuiei prin repartizarea funciilor distribuiei (depozitare, expediie i transport, publicitate, contact cu clienii) ntre organizaiile care particip (productori, detailiti, angrositi), cu scopul de a reduce costul total de distribuie, n primul rnd costurile logistice i asigurarea unui control eficient al produselor n cadrul 48

canalului de distribuie, cu efecte importante asupra creterii competitivitii pe pia i a profitabilitii. 3. Strategia de specializare: se refer la restrngerea activitilor firmei, prin restrngerea gamei de produse fabricate, sau procese tehnologice, astfel nct s se asigure creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor i reducerea costurilor, cu efecte importante n creterea competitivitii i profitabilitii firmei. 4. Strategia concentrrii: se refer la extinderea semnificativ a volumului de activitate al firmei, n condiiile pstrrii domeniului de afaceri curente. Este o strategie de cretere (dezvoltare), ea se poate realiza prin: creterea gradului de acoperire al pieei (strategie de marketing) care urmrete mbuntirea poziiei pe pia a firmei, respectiv creterea volumului de vnzri i atragerea de noi clieni integrare orizontal prin fuziunea cu alte firme care realizeaz produse sau servicii similare nnoirea produciei care const n mbuntiri calitative aduse produselor sau serviciilor de baz sau fabricarea unor produse noi sau asocierea unor servicii complementare. Strategia concentrrii permite firmei s valorifice mai bine oportunitile de pia prin folosirea competenelor tehnologice i manageriale, cu efecte directe asupra mbuntirii competitivitii. 5. Strategia diversificrii: se refer la promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz de afacerile curente ale firmei, prin lrgirea gamei de produse fabricate sau de servicii. Este inversul opiunii strategice de specializare i presupune competene tehnologice i manageriale ridicate i un potenial uman adecvat. Diversificarea poate fi: concentric prin conglomerare Diversificarea concentric: are loc atunci cnd firma i extinde aria de activitate n domenii diferite de afacerile curente, dar nrudite prin produse, tehnologii sau piee. Diversificarea prin conglomerare: se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri complet diferite, fr legtur cu afacerile curente ale firmei. 49

Strategiile de diversificare i propun diminuarea riscurilor, respectiv diminuarea gradului de dependen al firmei de un anumit domeniu de afaceri, mai ales cnd schimbrile de pe pia sunt semnificative (saturarea pieei, apariia unor noi competitori mai puternici). De asemenea, promovarea strategiei de diversificare i propune creterea gradului de profitabilitate prin valorificarea oportunitilor oferite de noile afaceri. Strategiile de diversificare, prin impactul lor asupra activitii firmei, impun creterea competenei manageriale i o putere financiar corespunztoare. Alegerea tipului i gradului de diversificare este o decizie complicat, avnd n vedere creterea complexitii activitii firmei i deci, a riscurilor asociate. 6. Strategia de inovare: se bazeaz pe introducerea rapid a progresului tehnico-tiinific, att n domeniul asimilrii i lansrii pe pia a produselor / serviciilor noi ct i n domeniul tehnologic i organizatoric al firmei. Strategia de inovare se bazeaz pe un potenial sporit al firmei n domeniul cercetrii i dezvoltrii. Aceasta trebuie s fie evaluat att sub aspect tehnic, uman, dar i economic, pentru identificarea anselor de succes i a impactului concurenial. Pentru succesul inovrii este foarte important s se asigure: compatibilitatea inovrii cu cerinele pieei; competenele tehnice i organizatorice adecvate; competenele manageriale; calitatea personalului i angajamentul efectiv al tuturor salariailor; creterea competitivitii firmei; creterea profitabilitii.

7. Strategia de fuziuni i achiziii: n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ca urmare a tendinei de asociere a firmelor, cu scopul da a-i mbunti performanele tehnico-organizatorice i financiare sau pentru ameliorarea concurenei, sau chiar pentru a evita falimentul. Dac inem seama de obiectul de activitate al firmelor care particip la fuziune distingem: fuziune pe orizontal fuziune pe vertical fuziune complementar 50

Fuziunea se realizeaz n general complementar cu strategiile de dezvoltare, cooperare, integrare. Fuziunile i achiziiile reprezint un domeniu elitist din punctul de vedere al competenei manageriale, motiv pentru care firmele trebuie s apeleze la consultan pentru a nu nregistra un eec. 8. Strategia de descretere: se refer la reducerea volumului de activitate al firmei pentru a asigura supravieuirea sigur pe pia. Aceast tendin este caracteristic perioadelor de recesiune economic. Strategia reducerii volumului de activitate urmrete mbuntirea profitabilitii firmei prin scoaterea din fabricaie a unor produse / servicii nerentabile, reduceri de personal, vnzarea unor active (echipamente de producie, subuniti etc.). Strategia de descretere poate lua urmtoarele forme: diminuarea volumului de activitate, reducerea costurilor de producie, fr a afecta semnificativ organizarea i personalul firmei; diminuarea volumului de activitate i restructurarea activitii, cu efecte asupra desfiinrii unor compartimente i renunarea la investiii; lichidarea, care nseamn vnzarea sau dizolvarea firmei, cu consecine negative n plan economic i social. 9. Strategia de retehnologizare: nseamn nlocuirea utilajelor i echipamentelor de producie uzate moral, necompetitive, cu echipamente i utilaje performante din punct de vedere tehnico-constructiv i economic. Retehnologizarea se poate realiza prin: achiziionarea de utilaje i echipamente de producie performante; modernizarea utilajelor i echipamentelor de producie; conceperea i asimilarea de noi tehnologii.

Pentru adoptarea strategiei de retehnologizare este nevoie de un efort de investiii considerabil, ceea ce nseamn o putere financiar adecvat, competen managerial i o cultur organizaional care s promoveze schimbarea. Pentru firmele cu un echipament de producie uzat fizic i moral, strategia de retehnologizare este absolut necesar pentru a asigura competitivitatea pe pia i un prag admisibil de profitabilitate. 51

2.4. Bibliografie capitol

1. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1996 2. Borza A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012 3. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 4. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 5. Ilie, Liviu, Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 6. Nicolescu, V., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Universitara, Bucureti, 2008 7. Nicolescu, O (coord)., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996

52

3. ORGANIZAREA FIRMEI 3.1. Funciunile firmei

Funciunile principale ale unei firme sunt urmtoarele: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial (de marketing i cea logistic); funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.

1. Funciunea de cercetare-dezvoltare, este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformri n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni, rezult din necesitatea adaptrii permanente, a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane. Este o funciune important, manifestarea ei asigur competitivitatea firmei pe pia, racordarea continu i eficient la dinamica mediului. Are un caracter complex, ea se manifest n toate domeniile, cuprinde urmtoarele activiti: cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic; investiii i construcii; organizarea produciei i a muncii.

Rezult deci c aceast funciune grupeaz activiti, prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei.

2. Funciunea de producie, reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul firmei. Transformarea materiilor prime n produse, servicii, lucrri, constituie obiectivul funcionrii firmei. 53

Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde urmtoarele activiti: fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea materiilor prime n produse i servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii firmei; controlul tehnic de calitate, al materiilor prime, semifabricatelor pe faze ale procesului de producie, precum i al produselor finite; ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor, n vederea meninerii acestora n stare de funcionare; producia i serviciile auxiliare, care creeaz condiiile pentru buna desfurare a proceselor de baz din cadrul firmei; Realizarea activitilor cuprinse n aceast funciune reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod greit muli manageri i concentreaz ntreaga atenie asupra problemelor de producie.

3. Funciunea comercial, cuprinde activitile menite s contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant, n vederea achiziionrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor, care fac obiectul de baz al firmei. Aceast funciune cuprinde urmtoarele activiti principale: aprovizionarea i gestionarea resurselor materiale; desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor; activitile de marketing care asigur utilitatea de posesie a produselor i racordarea firmei la mediu; activitile logistice, care realizeaz utilitatea spaial i temporal (activiti de depozitare, transport, manipulare etc.) Avnd n vedere, dinamica mediului i pieei, activitile de marketing i logistic dein un rol important. n multe firme de succes constituindu-se n funciuni distincte. 4. Funciunea de marketing, cele mai multe firme de succes i-au reunit activitile specifice de marketing ntr-o funciune distinct. Marketingul asigur utilitatea de posesie a produselor

54

i serviciilor i racordarea dinamic a firmei la mediu. Funciunea de marketing cuprinde activitile de: cercetare a pieei; promovare; distribuie i activitile specifice politicii de pre i produs.

5. Funciunea logistic, cuprinde organizarea efectiv i eficient a activitilor logistice care realizeaz utilitatea de timp i de spaiu. La ora actual, multe firme nu i angajeaz corect resursele lor strategice, cu efecte negative n succesul afacerilor. Se constat c succesul n afaceri, respectiv elaborarea unei strategii de succes se datoreaz n cea mai mare msur unei structuri organizaionale competitive care reunete activitile logistice ntr-o form de organizare distinct. Preocupri de integrare a multor activiti logistice sub o autoritate unic dateaz nc din anul 1960. n anul 2009 domeniile, respectiv activitile asupra crora conductorii logistici i manifest autoritatea i ponderea firmelor de succes care i-au integrat aceste activiti sunt redate n tabelul 3.1. Tabelul 3.1: Integrarea funciunii logistice n firme Activiti incluse n funciunea logistic Transport Depozitare Gestiunea stocurilor Procesul de comand i livrare Ambalare Aprovizionare i intermediere Ponderea firmelor care au integrat aceste activiti % 98 97 82 73 61 67

6. Funciunea financiar-contabil, cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei.

55

7. Funciunea de personal, cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal sunt urmtoarele: recrutarea, selecia, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, salarizarea i protecia personalului. Potrivit acestei funciuni, managementul firmei trebuie s asigure un echilibru stabil ntre interesele angajailor, obiectivele firmei i interesele clienilor.

Gradul de manifestare a funciunilor, este diferit, de la firm la firm, datorit diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii acestora, respectiv de diversitatea obiectivelor globale. De asemenea trebuie s artm c desfurarea activitii din cadrul funciunilor firmei, are loc cu intensiti diferite de la o etap la o alt etap de dezvoltare a acesteia, ceea ce determin dinamica funciunilor firmei. Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie s in seama att de posibilitile firmei ct i de intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni. Managementul firmei, trebuie s in sub control att nivelul de intensitate cu care se manifest fiecare funciune ct i modul de coordonare al funciunilor firmei, pe baza cunoaterii decalajului care apare ntre gradul de manifestare a unei funciuni i nivelul rezultatelor obinute n domeniul respectiv.

56

3.2. Proiectarea unei organizaii optime

3.2.1. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale Multe studii efectuate dup 1980, evideniaz rolul structurilor organizaionale n asigurarea eficienei i eficacitii firmelor n asigurarea succesului lor pe pia. Studiile i cercetrile ntreprinse s-au axat foarte mult pe aa numita Teoria Organizrii, care se situeaz ntr-un domeniu vast interdisciplinar, care are ca suport aspectele economice ale organizrii firmei. Muli specialiti trateaz problemele organizrii ca i component a managementului firmei asociind obiectivul fundamental al firmei, care este obinerea de profit, cu evoluia firmei. La ora actual exist disponibil o vast literatur privind organizarea ca tiin i ca atribut managerial. Exist tot mai multe preocupri privind abordarea teoretic a structurii organizaionale, care cuprind att sisteme operative ct i soluii care s orienteze cel mai bine deciziile strategice i cele operative n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale firmei ct i cele individual specifice ale personalului angajat. O abordare mai complex, consider organizarea ca un instrument important care asigur alocarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea realizrii strategiilor firmei. Organizarea ca tiin, trebuie s fac fa dificultilor de realizare a obiectivelor prestabilite ntr-un mediu dinamic. Ea trebuie s se adapteze la schimbrile semnificative ale mediului n care funcioneaz, fapt ce impune managementului firmei proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, cu o mare capacitate de reacie i de adaptare la schimbrile mediului. Structura organizatoric exprim raportul firm-mediu, ea trebuie s fie capabil s se adapteze la o multitudine de factori individuali i de grup (manageri, lucrtori, grupuri profesionale, sindicate etc.) i s rspund la oportunitile din mediul n care funcioneaz. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune: o cultur organizaional proprie; obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii; angajamentul efectiv al managerilor executivi; pregtirea i educarea personalului. 57

Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie s evidenieze rolul fiecrui angajat n parte ct i al fiecrui compartiment n parte, n cadrul structurii organizaionale. Gsirea unui echilibru ntre structurile organizatorice i strategiile firmei este ngreunat de multe dificulti teoretice i practice care se refer la obinerea unor informaii de calitate n mod operativ i la viteza de prelucrare a acestora precum i la timpul afectat lurii deciziilor. O structur organizatoric adecvat trebuie s fie flexibil n raport cu schimbrile n strategiile firmei, avnd n vedere faptul c mai multe firme urmresc simultan mai multe obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiai problem dar n situaii diferite. Structura organizaional trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, care prezint grade de segmentare destul de diversificate, avnd n vedere multitudinea obiectivelor firmei, ea trebuie s fie relevant pentru mediul n care acioneaz. Avnd n vedere dinamica mediului i complexitatea obiectivelor, managementul firmei trebuie s dispun de o capacitate adecvat pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o compatibiliza cu strategiile elaborate.

3.2.2. Componentele unei organizaii optime Muli factori pot influena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai importani pot fi considerai urmtorii: caracteristicile organizaionale; caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea; calitatea personalului angajat; politicile i practicile manageriale.

1. Caracteristicile organizaionale Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei. Structura se refer la relaiile ce exist ntre diferitele funciuni ale firmei (producie, marketing, logistic, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncional (depozitare, transport, aprovizionare, serviciu ctre clieni, care fac parte din funcia logistic). Aceste relai i sunt 58

reprezentate cel mai frecvent prin organigram. Exemple de variabile structurale sunt: descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mrimea organizaiei etc. Tehnologia se refer la metodele i procedeele folosite de ctre o organizaie, pentru a combina factorii de producie cu scopul de a obine bunuri i servicii. Tehnologia poate include schimbri n nivelul tehnic i tehnologic al proceselor de fabricaie, ct i n cunotinele tehnice.

2. Caracteristicile mediului Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi. Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau ale individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la organizaie, atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind: satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc. n general factorii externi de mediu se refer la elementele necontrolabile, care includ mediul economic, social, politic, cultural etc. Evalurile mediului extern se refer la complexitate, stabilitate i incertitudine.

3. Calitatea personalului Factorul determinant al eficienei organizaionale l reprezint personalul (angajaii). Abilitatea individual de respectare a responsabilitilor de munc determin n mod semnificativ eficiena general a oricrei organizaii. Angajaii au diferite scopuri, nevoi, abiliti i preri, ceea ce determin deosebiri ntre activitile umane, cauznd adesea diferite dorine, raportate la angajatul individual, ceea ce poate influena att eficiena organizaiei ct i performanele n munc i loialitatea acestuia fa de firm. Fr loialitate i performan n munc nu se poate obine eficiena organizaional.

59

Loialitatea fa de organizaie este caracterizat de: atracie, respingere, angajament. Performana n munc se definete prin motivaie, scopuri i abilitate.

4. Politicile i practicile manageriale Politicile i practicile manageriale, la nivelul firmei, influeneaz obiectivele specifice ale diferitelor funciuni. Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra urmtorilor factori: rolul obiectivelor strategice; achiziionarea i utilizarea resurselor; performanele mediului; procesul de comunicaii; leadership-ul i adoptarea deciziilor; flexibilitatea organizaional i inovarea.

Rolul obiectivelor strategice, implic clasificarea acestora n 2 grupe bine definite: obiective generale ale organizaiei; obiective individual specifice ale angajailor.

De exemplu: firma i propune s creasc productivitatea muncii cu 5%, dar pentru aceasta fiecare angajat va trebui s-i mbunteasc calitatea prestaiei. Achiziionarea i utilizarea resurselor, se refer la utilizarea resurselor materiale, financiare i umane, n vederea realizrii obiectivelor firmei n condiii de eficien. Pentru aceasta este nevoie de o pregtire corespunztoare pentru personalul ocupat n diferitele activiti, cu scopul de a putea valorific oportunitile ivite n cadrul diferitelor procese. Performana mediului, se refer la realizarea acelui climat organizaional, care s motiveze angajaii i s realizeze n acelai timp i eficiena tuturor funciunilor firmei. Strategiile care urmresc mbuntirea performanelor mediului, includ: selecia, angajarea i repartizarea personalului, programe de pregtire, stabilirea sarcinilor i evaluarea performanelor etc.

60

Procesul de comunicare, influeneaz eficiena oricrei organizaii. Pentru mbuntirea procesului de comunicare se poate aciona asupra tuturor fluxurilor de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal. Comparabil cu importana unei comunicri eficiente ntr-o organizaie este i calitatea leadership-ului i calitatea procesului de luare a deciziilor. Dac managementul de vrf al firmei i al funciilor sale va fi apreciat i respectat, dnd dovad de competen n luarea deciziilor, atunci organizaia va fi eficient. Flexibilitatea organizaional i inovarea constituie un factor important al eficienei organizaionale. Dinamica mediului n care funcioneaz firma impune o supraveghere continu, impunnd deseori schimbri, ceea ce implic mult flexibilitate, adaptare i inovare. Schimbrile mediului includ: schimbri legislative, nivelul serviciului ctre clieni, gradul de competiie pe pieele int, schimbri tehnologice etc. Flexibilitatea nu presupune efectuarea oricrui fel de schimbri, adaptrile i inovrile hazardate nu se recomand. Este important ca organizarea efectiv a activitilor firmei s se caracterizeze prin stabilitate i continuitate. Managementul firmei trebuie s asigure un echilibru dinamic n cadrul organizaiei, care presupune: o stabilitate suficient care s faciliteze realizarea obiectivelor curente; o continuitate suficient pentru a asigura efectuarea schimbrilor ce se impun; suficient flexibilitate pentru a reaciona la oportunitile ce apar n mediul extern i intern; inovare, care s permit organizaiei s fie activ etc.

3.2.3. Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime Teoria i practica managerial se bazeaz pe faptul c organizaiile se dezvolt i se schimb permanent, ca o condiie esenial a succesului. Managementul firmei este eficient numai dac toat activitatea lui este ndreptat pentru realizarea obiectivelor i strategiilor firmei. Ori de cte ori intervin schimbri semnificative n obiectivele i strategiile firmei sau n mediul extern, se impune schimbarea organigramei sau a structurii organizaionale, pentru a reflecta aceste schimbri.

61

Dac managementul firmei dorete s proiecteze o nou structur organizatoric sau s restructureze organizaia existent, trebuie parcurse urmtoarele etape: definirea obiectivelor i elaborarea strategiilor; organizarea funciunilor firmei ntr-o manier compatibil cu structura general; definirea responsabilitilor funcionale; definirea stilului i a metodelor de management; flexibilitatea n funcionarea organizaiei; proiectarea sistemului informaional i folosirea sistemelor suport de decizie; identificarea i programarea alocrii resurselor umane, astfel nct s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei i pe cele individual specifice ale angajailor. Organizaiile care nregistreaz succes sunt acelea care tiu s mbine structura organizatoric cu procesul de luare a deciziilor i cu stilul de management. ntruct nu se poate vorbi de o singur form organizaional ideal pentru toate firmele, se procedeaz de multe ori la examinarea structurilor organizaionale ale firmelor care nregistreaz succes pe pia. Compararea diferitelor organigrame ale firmelor din diferite domenii de activitate, demonstreaz c nu putem vorbi de o structur unic, ideal, cu toate c exist multe asemnri n realizarea diferitelor funciuni, de exemplu activitile de marketing din unele ramuri ale industriei. Pentru proiectarea unei organizaii optime, trebuie s se in seama de criteriile care definesc performana organizaional. Cele mai importante criterii ale performanei organizaionale sunt: Flexibilitate, care presupune o bun pregtire pentru rezolvarea problemelor mai neobinuite i gsirea unor idei novatoare; Dezvoltare, nseamn asigurarea pregtirii i perfecionrii, respectiv dezvoltarea personal, Coeziune, nseamn lipsa reclamaiilor i conflictelor n organizaie; Sigurana, presupune perfecionarea seleciei i repartizrii sarcinilor de munc; Delegarea de autoritate de ctre manageri;

62

Cooperare ntre diferite uniti organizatorice i negociere; Evidenierea rezultatelor att la nivelul firmei ct i la nivelul funciunilor acesteia i pe posturi;

Angajarea i flexibilitatea personalului n cadrul funciunilor firmei; Coordonarea deferitelor funciuni i a activitilor din cadrul fiecrei funciuni i definirea responsabilitilor;

Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare; Sprijinul managerilor, susinerea subalternilor pentru a obine performane n munc; Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunztor pentru adoptarea unor programe i planuri;

Productivitatea; Comunicarea, modul de transmitere a informaiilor i utilizarea sistemelor bazate pe computer n elaborarea deciziei i alegerea celei mai bune alternative de aciune managerial;

Controlul performanelor n munc.

Identificarea acestor criterii ce determin eficiena organizaional este punctul de pornire pentru a proiecta o organizaie optim, respectiv pentru a identific msurile ce trebuie luate pentru creterea eficienei organizaionale. Timpul afectat i limitarea bugetului vor influena calitatea i performanele organizaiei. n unele cazuri, pentru a evalua eficiena organizaional se utilizeaz indicatorii: profit ; costul de producie ca procent n total vnzri; costul structurii organizatorice, din care salariile managerilor ca pondere n costul total al structurii organizatorice etc. Pentru a msura performana managementului pe funciuni distincte se pot face comparaii interne ale costurilor acestor funciuni n total vnzri i comparaii externe cu firme similare. Aceste comparaii ale costului n total vnzri se pot face i ntre activitile deferitelor funciuni.

63

Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public i privat folosesc metoda diagramei responsabilitii. Dac se utilizeaz o tehnic de diagnostic, diagrama responsabilitii va cuprinde urmtoarele faze: definirea alternativelor de decizie; definirea participanilor; definirea tipurilor de participare; descrierea rolurilor participanilor; analiza rezultatelor.

Avnd n vedere faptul c rezultatele obinute sunt mai mult de ordin calitativ dect cantitativ, cercetarea d posibilitatea identificrii modului cum sunt luate deciziile, de asemenea se pune n eviden domeniile de ambiguitate i de conflict ntre participani. Rezolvarea acestor probleme permite ca procesul de luare a deciziilor s devin mai eficient i mai operativ. Avantajele folosirii acestei diagrame sunt: determin participanii s fie concii i s comunice clar deciziile; creeaz un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibil la adoptarea deciziilor; stabilete o baz explicit pentru renegocierea responsabilitilor i rolurilor dac este necesar.

3.2.4. Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale Studii efectuate n Europa i SUA, au relevat faptul c firmele de succes au folosit mai multe modaliti pentru a mbunti eficiena organizaional. Cele mai importante sunt: schimbarea organizaional; programele MPO. Managementul prin obiective este folosit n mod frecvent, el presupune determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, precum i standardele de performan pentru variatele activiti; programele MPE, au la baz managementul prin excepii, care presupune un sistem informaional adecvat acestei metode, astfel nct managerii s primeasc numai informaii relevante privind activitile din subordinea lor n vederea identificrii situaiilor care reclam intervenia lor; 64

sisteme engineering, se aplic n activitatea de proiectare, programare i control. Multe firme doresc s-i asigure consultana i asistena unor specialiti care s le asigure succesul;

managementul investiional, dezvoltarea i utilizarea unor metode performante n realizarea procesului de producie i distribuie care necesit investiii importante, iar cheltuielile trebuie recuperate rapid;

utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de ctre manageri n activitile curente d posibilitatea ca acetia s dispun de timp mai mult pentru elaborarea i adaptarea deciziilor. De asemenea, computerul este un mijloc ideal pentru analizele i controlul activitilor;

utilizarea metodelor analitice, pentru ntocmirea programelor i planificrii i pentru analiza diferitelor alternative posibile;

programe de stimulare a personalului. Motivarea angajailor i a managerilor se face prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de ctiguri suplimentare, bine cunoscute. Tot mai multe firme i mobilizeaz managerii pentru a motiva angajaii prin intermediul unor programe de pregtire. Acest tip de programe combinat cu un sentiment de identitate i importan a angajailor poate constitui mijlocul de realizare a unei motivri eficiente i pentru performanelor firmei;

politici de personal, respectiv politici eficiente de selecionare a personalului pentru managementul de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a calitii personalului.

Pentru a msura eficiena organizaional a firmei, managementul trebuie s studieze o mare varietate de factori de influen, care trebuie s fie msurabili i s dea posibilitatea stabilirii unor standarde de performan care s permit compararea cu alte firme similare din acelai domeniu de activitate. Cercetarea organizrii firmei nseamn cuantificarea i nelegerea mediului n care fiecare factor contribuie la mbuntirea performanelor organizaionale.

65

3.3. Bibliografie capitol

1. Borza A., Bordean O., Mitra C., Murean A., Supuran R.,

Antreprenoriat.Managementul Cluj-Napoca, 2009

firmelor mici i mijlocii, Editura Risoprint,

2. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 3. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 4. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 5. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 6. Russu C., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996

66

4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI 4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei

4.1.1. Sistemele de tip Just In Time Sistemele de tip Just In Time (JIT) i au originile n Japonia, la uzinele de asamblare Toyota. Acest mod de organizare a aprut la sfritul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost implementat abia n anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno, care era responsabil n cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota. Dezvoltarea sistemului i implementarea lui decurg, n ultim instan, din cultura i filosofia japonez asupra vieii, dar i asupra afacerilor. Este bine tiut c managementul japonez a avut i are n continuare elemente specifice care l difereniaz de alte coli dezvoltate pe plan internaional. n plus se tie c Japonia nu este o ar bogat dac ne gndim la resursele ei naturale, dup cum nu este nici una ntins ca i suprafa, acestea fiind alte constrngeri care au stat n faa firmelor japoneze la sfritul secolului trecut cnd concurena era din ce n ce mai intens n multe domenii de activitate. n aceste condiii firmele japoneze au trebuit s gseasc soluii eficiente pentru a putea deveni concureni serioi pe diferitele piee iar soluia firmei Toyota promovat de inginerul Taichi Ohno era foarte potrivit. Iniial sistemul JIT a fost implementat la nivelul liniilor de asamblare a diferitelor companii productoare de automobile sau produse electronice dar, datorit rezultatelor obinute utilizarea lui s-a extins i n alte sectoare. Astzi, putem afirma c o parte mai mic sau mai mare a principiilor JIT se regsete n modul de organizare al oricrei firme, indiferent de domeniul de activitate pentru c ele rspund unor cerine cheie ale oricrei piee: adaptabilitate la cerinele specifice clienilor, onorare prompt a cererii sau grad maxim de flexibilitate. Termenul a fost consacrat sub sintagma JIT, care tradus n limba romn nseamn Exact La Timp. Traducerea reflect fidel coninutul sistemului: fiecare loc de munc din cadrul firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la

67

momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie inutil n cadrul organizaiei. Utilizarea sistemului n cadrul firmelor japoneze s-a dovedit un avantaj competitiv real al acestora n raport cu cele americane, iar rezultatul a fost c n anii 80 ele i-au consolidat poziiile pe pieele americane, aparent greu sau deloc accesibile pn atunci. Dei sistemul a fost primit cu un grad mare de reticen de firmele americane el a nceput s ctige teren spre sfritul anilor 80 i prima parte a anilor 90 cnd a cuprins practic toate sectoarele economiei americane. Multe din principiile JIT rmn valide i astzi, chiar dac sunt parte a altor sisteme informatizate. Principiile care stau la baza funcionrii unui sistem JIT sunt urmtoarele, indiferent de specificul activitii firmei: Eliminarea pierderilor Perfecionarea continu Calitate perfect Stocuri zero Respect pentru resursa uman Abordarea pe termen lung

Eliminarea pierderilor MUDA, la japonezi, este o necesitate obiectiv prin care se acord atenie oricrei activiti, ca fiind o potenial surs de pierdere. Acest lucru trebuie prevenit n totalitate pentru a nu prejudicia n nici un fel rezultatele finale ale firmei. ntre aceste surse amintim necorelarea ntre capacitile de producie i cerinele unui program de fabricaie care poate duce la o utilizare insuficient a echipamentelor, o dimensionare incorect a necesarului de personal, fie c este sub sau supradimensionare, derularea necorespunztoare a procesului de producie, neconcordana ntre programul stabilit de fabricaie i cererea pieei. Perfecionarea continu KAIZEN, n limba japonez, este un principiu care este promovat la orice nivel ierarhic al firmei, att pentru salariai dar i pentru celelalte elemente ale procesului. Orice angajat trebuie s aplice acest principiu la locul su de munc din dorina de a realiza o performan superioar celei precedente. Transpus la nivelul firmei prin prisma 68

managerilor de vrf acest principiu poate duce la o mbuntire continu a activitii firmei, respectiv la o surs permanent de susinere a unui avantaj competitiv. Calitatea perfect, att din punct de vedere a produciei dar i a produsului sau serviciului care rezult n urma acestuia. Prin conceptele promovate n cadrul acestui principiu putem afirma c JIT-ul este un susintor al Managementului Calitii Totale pentru c abordarea se realizeaz la nivelul ntregii organizaii i nu doar la cel al produciei cum se consider n mod tradiional. Acest principiu l completeaz foarte bine pe cel precedent. Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strns legate de procesul de producie pentru c vizeaz n mod direct conductorii direci ai produciei, faa de cele de dinainte care presupuneau angajarea prioritar a managementului de vrf. ntre premisele care trebuie create pentru a respecta acest principiu enumerm: Eliminarea aleatoriului i a incertitudinilor Crearea unei baze solide i stabile de furnizori Proiectarea corespunztoare a tuturor activitilor, n concordan cu procesul de producie ntreinerea preventiv a echipamentelor pentru a evita orice cdere accidental Asigurarea calitii la orice loc de munc Trecerea spre loturi de fabricaie ct de mici ideal egale cu unitatea Atenia permanent spre pia i cererea ei

Respect fa de resursa uman este principiul care determin cele mai mari eforturi din punct de vedere al duratei n care se realizeaz dar i a complexitii problemelor care pot aprea . Deosebirea esenial fa de abordarea resursei umane din Statele Unite sau rile europene rezid n faptul c fiecare salariat dintr-o firm japonez este considerat la fel de important n raport cu ceilali, att prin prisma drepturilor dar i prin cea a obligaiilor. Nu ne referim la salariu, care trebuie difereniat n funcie de performanele fiecruia, dar angajatul ca i individ este echiimportant, indiferent de locul pe care l ocup n cadrul firmei. Ceea ce se cuvine a fi remarcat din perspectiva JIT este faptul c un muncitor care lucreaz pe o linie poate s opreasc funcionarea acesteia dac constat c exist o problem cu influene asupra

69

rezultatelor sale sau ale colegilor lui. Acest element se traduce prin faptul c acelui salariat i se transfer o parte din responsabilitatea funcionrii liniei n ansamblul ei. Abordarea pe termen lung este o necesitate dac ne gndim c rezultatele imediate pot fi trectoare i numai luarea n considerare a obiectivelor pe termen lung pot da stabilitate i siguran unei firme. Concluzii asupra unui JIT Acestea vor fi prezentate sub forma unui tabel care reliefeaz avantajele, dar i dezavantajele unui astfel de sistem Tabelul 4.1. Tabelul 4. 1. Concluzii generale ale unui sistem JIT
NR. CRT

Caracteristica motorul sistemului capacitate/ flux de producie

Sistemul JIT satisfacerea cererii pieei. ncercarea sistemului de a maximiza gradul de utilizare a capacitii, prin posibilitatea de alternare a execuiei diferitelor piese pe un acelai tip de utilaj, n condiiile n care unul din obiectivele sistemului este uniformizarea fluxului de producie. tinde spre minim posibil, ideal zero, datorit tendinei de eliminare a oricrei probleme n procesul de producie.

1. 2.

3.

nivelul stocurilor lotul utilizat n producie

4.

minim, tinde spre unitate. perfect, n mod ideal; practic, n cretere continu datorat procesului de mbuntire continu (Kaizen)- cu pai mruni. simpl, la nivelul locului de munc. de tip PULL, bazat pe adaptarea permanent a fabricaiei la cererea momentului. direct proporional cu gradul practic de realizare a principiilor JIT, din ambele puncte de vedere cantitativ i sortimental.

5.

calitatea

5. 6.

baza de date sistem de producie

7.

flexibilitatea

8.

investiii

reduse din punct de vedere financiar.

70

9.

durata de implementare

mare, datorit necesitii de pregtire a ntregului personal pentru a nelege superioritatea i modul de funcionare a sistemului.

10.

rezultate

pe termen lung favorabile, dar pot fi pe termen scurt nesatisfctoare, n mod sporadic.

4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricaie Un sistem flexibil de fabricaie (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de maini i echipamente la nivel de secie, fabric sau ntreprindere, n cadrul unui sistem integrat i informatizat ntr-o anumit proporie cu scopul de a realiza anumite performane economice la nivelul firmei, n condiiile unor costuri de producie minime. Un SFF este o cale de cretere a eficienei unei ntreprinderi, dac aceasta este pregtit s fac fa modificrilor majore de mentalitate, structur i infrastructur care se impun. Fr realizarea acestor premise, o astfel de investiie este inoportun. SFF-urile reprezint o etap intermediar de evoluie a conducerii produciei spre ntreprinderea Total Informatizat, n care factorul uman este prezent doar la monitorul computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate n perioada urmtoare. Eficiena unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui volum maxim posibil al produciei, care nu mai este influenat n mod subiectiv de om, dect ntr-o msur foarte mic. Rolul acestuia se limiteaz la activitatea de concepie, cercetare a noilor produse sau modificarea proiectelor existente, precum i la stabilirea programelor de producie stabilite pe baza cererii pieei. Avantajele unui SFF sunt, n concepia noastr, urmtoarele: reducerea costurilor directe ale produselor reducerea investiiilor privind noile maini vitez rapid de reacie la o situaie aleatorie care se poate manifesta pe pia calitate constant superioar prestarea unui control mbuntit din punct de vedere al eficienei utilizarea mainilor cu comand numeric sau computerizate (roboi)

71

Principalele dezavantaje ale SFF se refer la: investiia de achiziionare a unui astfel de sistem este mare decizia de implementare a unui SFF este grea, datorit semnificaiilor pe care le poate avea asupra ntreprinderii n viitor implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul muncitorilor) odat implementat un SFF, se impun pe de alt parte angajri de personal nalt calificat personalul care utilizeaz sistemul trebuie s fie calificat i s aib cunotine interdisciplinare Tabelul 4.2: Abordare comparativ JIT/ SFF Trstura 1. grad de simplitate rol determinant la locul de munc relativ redus 3. baza de date maxim muncitorul JIT redus la minim maina cu comand numeric(SFF), SFF

2.

computerul la informatizarea complet foarte complex; n cazul CIB fiecare terminal are acces la orice informaie din ntreprindere

4.

structura forei de munc necesarul de for de munc nivelul stocurilor lotul utilizat flexibilitate costuri investiionale

echilibrat, d.p.v. al tendina de cretere a gradului de calificrii mediu calificare odat cu / informatizrii redus, datorit informatizrii

5.

6. 7. 8.

sczut tinde spre minim medie reduse

idem idem sporit foarte mari

9.

72

10.

volumul produciei rezultate

conform cererii nu neaprat foarte

tinde spre maxim rapide i evidente, dar deosebit de bune i

bune ntr-un termen pe termen lung. scurt, dar 11. susintoare a strategiei ntreprinderii pe termen lung

Dac analizm comparativ cele dou sisteme prezentate putem observa c ambele constituie o premis favorabil pentru organizarea sistemului de producie ntr-o form informatizat. Mai mult, sistemele tip ERP vor prelua din caracteristicile sistemelor JIT i a SFF -urilor acele trsturi care s le ofere noi surse de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenional tot mai intens.

4.2. Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei

O etap distinct n evoluia managementului produciei i, implicit a sistemelor de producie o constituie informatizarea diferitelor elemente componente cu consecine directe asupra performanelor firmei n ansamblul ei. n anii 60 ai secolului trecut au aprut primele utilizri n cadrul activitii firmelor ale calculatoarelor, n anumite sectoare ale industriei i n cadrul anumitor activiti din cadrul sistemului. Astfel, prima etap de informatizare a sistemelor de producie a constituit-o proiectarea asistat de calculator CAD Computer Aided Design. Introducerea calculatorului n activitatea de proiectare s-a realizat iniial cu scopul prioritar i exclusiv de a reduce volumul de munc al celor angajai n acest sector. Computerele contribuiau la realizarea grafic a unui proiect, pentru diferitele stadii ale acestuia i ofereau posibilitatea proiectantului s intervin n diferite faze cu anumite modificri sau, n cazul n care acestea se dovedesc a fi inoportune s revin la proiectul iniial. Toate aceste intervenii se puteau realiza ntr-un timp mai scurt comparativ cu modul 73

tradiional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare informatizat a prototipurilor se puteau depista i remedia anumite probleme fr ca acestea s ajung s angajeze costuri suplimentare prin constatarea lor dup ce prototipul era realizat i testat efectiv. Urmtoarea faz a informatizrii a reprezentat-o introducerea ei n producie producia asistat de calculator CAM Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea calculatoarelor direct n procesul de producie, fie prin implementarea unor sisteme care s contribuie la buna desfurare a procesului de fabricaie planificarea capacitilor, aprovizionarea, managementul calitii sau activitatea de distribuie. Echipamentele conectate direct la un computer ajutau la monitorizarea continu a produciei, oferind informaii legate de productivitatea orar, procent de rebuturi, managementul stocurilor la fiecare loc de munc. Dac un computer era instalat la un grup de utilaje de exemplu la o linie de fabricaie se putea realiza coordonarea activitii acelui sector i o mai bun urmrire a procesului n ansamblul su. Cu ct reeaua era mai mare cu att mai bine se realiza coordonarea la nivelul respectiv. Etapa urmtoare a fost prima etap n informatizare care a abordat integrat activitatea firmei prin luarea n considerare i a altor activiti care nu erau componente ale produciei producia integrat pe calculator CIM Computer Integrated Manufacturing. Putem aprecia c acest stadiu este cel n care abordarea sistemic trece la considerarea firmei ca fiind un holon, n care fiecare parte component este considerat ca un subsistem care prin realizarea obiectivelor sale contribuie la realizarea obiectivelor firmei n ansamblu. Putem aprecia de asemenea c aceast abordare st la baza stadiului actual de evoluie a sistemelor informatice, respective ERP Enterprise Resource Planning prin organizarea pe diferite module care acionau integrat la un nivel de baz. Ultima etap n dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se refer la integrarea total pe suport informatic a tuturor activitilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat s i realizeze sarcinile de munc n mod transparent iar rezultatele muncii lui s fie transferate n mod continuu pe suport informatic. n funcie de coninutul lor, aceste rezultate vor fi prelucrate la nivelul imediat superior din punct de vedere ierarhic i transmise ca atare pentru alte nivele interesate n cunoaterea lor, n limita respectrii confidenialitii pentru anumite informaii. Acest stadiu de informatizare 74

creeaz premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe piaa electronic a afacerilor, respectiv Internetul. n ansamblu, putem aprecia c aceste sisteme informatizate de producie duc la obinerea i susinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementeaz, prin avantajele pe care acestea le pot obine dac ele sunt utilizate corect i sistematic. ntre aceste avantaje amintim: 1. creterea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a sistemului la pia i dinamismul ei 2. posibilitatea de a interveni n cadrul sistemului n momentul n care acesta semnaleaz o abatere de la programele stabilite anterior 3. realizarea produciei la costurile minime planificate 4. recuperarea rapid a costurilor fixe determinate de investiiile mari prin creterea productivitii muncii 5. realizarea unui nivel minim stabilit al calitii produselor 6. evidena i controlul mai eficient al stocurilor Pe lng aceste avantaje aceste sisteme au i dezavantaje. ntre acestea cele mai importante sunt: 1. implementarea sistemului este un element costisitor att din punct de vedere material dar i din cel al consumului de timp 2. costurile post implementare ntre care un rol important l are ntreinerea i upgradarea sistemului - sunt mari 3. introducerea unui astfel de sistem presupune o cretere a ponderii personalului angajat cu studii superioare, cu abiliti n utilizarea unui astfel de sistem ingineri de sistem, analiti, economiti, ingineri 4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uoar pentru c n realitate utilizarea lui eficient presupune o nou abordare a sarcinilor de munc din partea salariailor, chiar schimbarea mentalitii lor

75

4.3. Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor

4.3.1. Evoluia istoric spre ERP-ul actual Din anii 60 ai secolului trecut cnd a aprut pentru prima dat con ceptul MRP Material Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a nceput evoluia spre sistemele informatizate de astzi. Iniial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu pentru cele de astzi n care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel prestabilit al produciei. Necesarul astfel determinat era apoi mpins prin sistemul de producie i producea ieirile predeterminate. Intervenia ntr-un astfel de sistem era inexistent pe parcursul procesului planificat ceea ce i conferea caracteristicile unui sistem de tip Push [54]. ntr-un astfel de sistem nu se luau msuri corective dect la sfritul unui ciclu de producie, fapt care i conferea un grad sczut de adaptabilitate la o pia dinamic. Spre sfritul anilor 60 - nceputul anilor 70 apare sistemul MRP II - Manufacturing Requirements Planning (Planificarea resurselor de producie). Avnd la baz sistemul MRP, cel nou ia n considerare i alte aspecte legate de desfurarea procesului de producie cum ar fi cele legate de resursele umane necesar, urmrirea activitii i a rezultatelor muncii acestora, de echipamente grad de utilizare a capacitilor, posibilitatea de a realiza anumite sarcini de producie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionrii, dar i n interiorul produciei. Putem spune c un sistem MRP II are un grad de integrare sporit fa de MRP i c are un grad de adaptare mai bun la un mediu economic dinamic. Limita acestui sistem const n faptul c el rmne un soft la nivelul funciunii Producie, dar n cadrul acesteia abordeaz prin coninutul su aspecte diversificate ca cele de mai sus. Sistemul MRP II face trecerea spre sistemele de tip Pull [54] care iau continuu n considerare piaa i cerinele ei. Urmtorul pas n evoluia lui MRP II a fost extinderea lui la nivelul procesului de distribuie. nc din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele activiti din cadrul fi rmei dar putem aprecia c aceste ncercri erau timide i de obicei gradul de integrare era vag, rezultnd adeseori un sistem global ineficient i fragmentat. Perfecionarea se fcea pe componente ale sistemului i, n majoritatea cazurilor acestea nu se corelau ntre diferitele componente astfel c efectele finale nu erau totdeauna cele ateptate. n acest context anii 90 care au adus primele ERP-uri au reprezentat o soluie pentru rezolvarea problemelor vechilor sisteme care ncepuser s genereze costuri din ce n ce mai mari de ntreinere.

76

n anii 2000 putem afirma cu certitudine c ERP este o soluie prezent, care trebuie actualizat conform noilor cerine ale pieei. Astfel la modulele clasice se adaug noi funcii pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniial Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiional.

4.3.2. Coninutul unui ERP Sistemul de producie ERP este un soft care ncorporeaz n interiorul su toate laturile de activitate ale unei organizaii, reunind toate departamentele i funciile unei ntreprinderi ntrun sistem integrator i informatizat, care este capabil s realizeze performane superioare dac este bine gestionat. Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor informaionale din firm utiliznd o baz de date unic, accesibil n limitele admise de confidenialitate diferitelor trepte ierarhice. Prin implementarea i utilizarea unui astfel de sistem se asigur transparena afacerii n ansamblul su i se evit luarea unor decizii incomplete sau parial eronate determinate de deficiene ale procesului de comunicare. Punctul de plecare al sistemului l constituie elementele caracteristice ale organizrii i a conducerii tradiionale ale produciei reflectate i n alte sisteme ca MRP, MRP II sau JIT. Problema proiectrii unui singur soft care s serveasc nevoilor tuturor departamentelor firmei este una dificil, deoarece fiecare departament are un sistem propriu informatizat, specializat pe diferitele funcii i sarcini. Softul ERP combin toate aceste sisteme i le reunete n acea baz unic de date care permite schimbul de informaii ntre departamente i eficientizarea procesului interdepartamental de comunicare. Informaiile sunt nregistrate i monitorizate din perspectiv multipl iar accesul se asigur indiferent de departamentul care le-a introdus n reea. Funcia principal a unui ERP este aceea de a prezenta informaia ntr-un mod standardizat care s poat fi utilizat de orice beneficiar i care s permit o colaborare rapid i eficient ntre diferitele compartimente. Totui, se cuvine menionat faptul c n final decizia se ia tot prin prisma elementului uman, astfel c puterea de a lua decizia corect st tot n capacitatea resursei umane, cu sprijinul bazei de date ERP. 77

Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software i, de aceea, n interiorul lor nu se pot regsi nevoile complete ale unei firme. n esen, aceste pachete conin urmtoarele: Planificarea produciei Managementul aprovizionrii Managementul stocurilor Managementul relaiilor cu furnizorii Managementul relaiilor cu clienii Urmrirea execuiei programelor de fabricaie Managementul resurselor umane Managementul financiar

Cnd o firm decide s achiziioneze un astfel de soft ea are cel puin dou alternative: fie i modific procesele interne n conformitate cu pachetul, fie solicit o configuraie specific nevoilor proprii. Prima variant este mai bun, deoarece personalizarea implic de mult e ori costuri suplimentare neateptat de ridicate precum i un consum mare de timp pn la funcionarea eficient. Avantaje i dezavantaje ale sistemelor ERP Din cele spuse pn acum este evident faptul c ERP-urile reprezint o inovare a conceptului tradiional de management al produciei i c implementarea lor poate determina un avantaj competitiv firmelor utilizatoare. ntre avantajele unui ERP putem aminti: 1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care este accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor geografic determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt timp posibil 2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei 3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective

78

4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n sistemul integrat de la nivelul firmei 5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor viitoare 6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea continu a modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre alte departamente interesate 7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este cunoscut n acelai moment de toi utilizatorii 8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin oferirea unor pachete specifice diferitelor cerine 9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei Pe lng aceste avantaje ERP-urile au i dezavantaje, ntre care sunt: 1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor salariai n gsirea diferitelor informaii necesare 2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care de regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus, situaiile concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib anumite competene n a rezolva o anume problem 3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n acele fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care stau n spatele unor date sau informaii 4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat 5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor modulelor componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme care utilizeaz toate modulele componente

79

4.4. Bibliografie capitol

1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricaie. Concepte de proiectare i management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996 2. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic, Bucureti, 2001 3. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 4. Ilie L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 5. Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

80

5. MANAGEMENTUL LOGISTICII 5.1. Managementul logistic n cadrul firmei

5.1.1. Importana managementului logistic Factorii care determin acordarea unei atenii sporite managementului logistic, i care se manifest cu intensitate la ora actual sunt: avantajele create de tehnicile cantitative i tehnologia informaional; acordarea sistematic a conceptului de cost total; recunoaterea aproape unanim a rolului logisticii n programul de servicii ctre clieni; reducerea profiturilor multor firme, ca urmare a eecului nregistrat n identificarea ariilor funcionale unde pot fi realizate reduceri semnificative de costuri; folosirea logisticii n crearea unui avantaj competitiv etc. Desigur i ali factori independeni (nc cu efecte comune) au determinat creterea interesului pentru managementul logistic. Logistica ultimului deceniu a fost influenat de gndirea, conceptele i instrumentele de management ce l-au marcat, ca de exemplu: calitatea total, reproiectare, conducere transformatoare, comportamente i valori fr granie, echipe, aliane etc. Acest domeniu de activitate a fost influenat tot mai mult de necesitatea obinerii eficienei n condiiile n care clienii concurenii i ocaziile devin globale. Practica demonstreaz c globalizarea nu mai ine cont de natura afacerii i de mrimea firmei. Au crescut preocuprile de a reduce numrul de verigi intermediare dintre productori i utilizatorii finali sub forma unui proces sistematic de acces direct la acetia. Odat cu apariia unor firme n domeniul distribuiei i al serviciilor care preiau multe funcii de distribuie i cu folosirea internetului pentru comerul electronic, firmele pun un accent tot mai mare pe eliminarea ineficienei i a costurilor care apar n livrarea bunurilor i serviciilor 81

ctre clienii finali. Aceast tendin se va accentua odat cu dezvoltarea internetului i a World Wide Webului. ntr-un mediu n care viteza i ritmul afacerilor se vor schimba, logistica va ctiga ntr-o msur tot mai mare un loc important n cadrul strategiilor concureniale.

5.1.2. Conceptul de managementul logistic Istoria logisticii demonstreaz c a trebuit s treac muli ani pentru ca principiile de baz ale logisticii s fie bine definite. Termenul de logistic n literatura de specialitate a fost folosit sub diferite denumiri cum ar fi: distribuie; distribuie fizic; managementul materialelor, distribuie logistic; logistica afacerilor; logistic de marketing; logistic industrial, managementul aprovizionrii; managementul logistic. Termenii cei mai folosii n ultimii ani pentru a defini domeniul logisticii sunt: logistic, distribuie fizic i managementul logistic. Una dintre definiiile de baz ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992). "tiina care se ocup cu organizarea strategic a aprovizionrii distribuiei i depozitrii materialelor (asociat cu fluxul de informaii), alegerea celor mai potrivite canale de marketing (distribuie) care s aduc acum i n viitor profit maxim cu costuri efective ct mai mici". Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: "planificarea implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se realizeze profit". Scopu l logisticii este de a crea lanuri de livrare, adic fluxuri fizice de materiale i produse finite de la furnizori ctre consumatorii i utilizatorii finali cu costuri ct mai reduse, cunoscnd c ponderea acestora n costul complet al produsului se poate ridica la 30 - 40 %. n concepia lui Ph.Kotler, logistica pe lng activitile de transfer a produselor finite i materialelor de la furnizori ctre clieni cuprinde i alte activiti, cum ar fi: prognoza desfacerilor: planific producia i nivelul stocurilor; programarea produciei; aprovizionarea; depozitarea exterioar.

82

Un sistem logistic eficient trebuie s rspund la o serie de ntrebri importante: Cum trebuie preluate i tratate comenzile ? Unde trebuie amplasate stocurile de produse ? Cum trebuie expediate produsele? O firm nu poate obine eficien n realizarea distribuiei fizice cernd pur i simplu fiecrui manager de distribuie s minimizeze costurile proprii, ntruct se cunoate c n cele mai multe cazuri costurile distribuiei fizice interacioneaz ntr-o manier invers, fapt ce impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuiei fizice s se bazeze pe o analiz a sistemului n totalitatea sa. Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti n domeniul logisticii din SUA "The Cauncil of Logistics Management" nfiinat de Naional Council of. Physical Distrbution, folosete ca termen consacrat "Management logistic", pe care l definete astfel: "procesul de planificare implementare i control al distribuiei respectiv al urmririi costului efectiv de distribuie fizic a produselor finite i al proceselor de stocare i de colectare a informaiilor, n scopul satisfacerii cerinelor consumatorilor". La aceast definiie destul de larg, s-au adugat cu timpul o serie de alte elemente care se refer la managementul materialelor (transportul, depozitarea i stocarea materiilor prime i materialelor), controlul i gestiunea stocurilor, distribuia comunicaiilor, intermedierea, manipularea i transbordarea, valorificarea i eliminarea rebuturilor, ambalarea produselor pentru transport, previziunea ofertei. Un punct de vedere acceptat n literatura de specialitate consider c logistica include distribuia produselor / serviciilor i managementul materialelor. Conceptul de logistic cuprinde i procesul de planificare, implementare i control al distribuiei fizice, a materiilor prime i materialelor i al proceselor de stocare (Alan Rushton, John Oxley, (1991). Acest punct de vedere identific logistica cu fluxurile fizice i informaionale prin care trec materialele din starea lor iniial pn la distribuia final ca produs finit. Managementul materialelor n acest context reprezint fluxurile de intrare n firma productoare, n timp ce distribuia reprezint fluxurile de la punctul final al produciei la client sau consumatorul final. Aa cum rezult din definiiile date, managementul logistic are ca scop principal creterea eficacitii i eficienei procesului de transfer al bunurilor de la productor la consumatorul 83

final, ceea ce presupune planificarea, implementarea i controlul unui numr mare de activiti, incluznd i utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj n procesul de fabricaie i stocare.

5.1.3. Rolul i importana logisticii n cadrul firmei Rolul logisticii n cadrul firmei poate fi sintetizat astfel: Logistica adaug utilitate de timp i spaiu - Produsele fabricate au o anumit utilitate sau valoare, deoarece un produs asamblat este mai valoros dect componentele sale neasamblate sau dect materiile prime. Utilitatea materiilor prime si materialelor asamblate ntr-un produs este utilitatea formal, dat de costurile de producie, la care se adaug valoarea produsului, constnd n crearea utilitii de posesie, de timp i de spaiu. Utilitatea de spaiu reprezint valoarea creat i adaugat unui produs pentru a-l face realizabil pentru consum la locul potrivit. Utilitatea timpului const n valoarea creat i adaugat unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Utilitatea posesiunii reprezint valoarea adaugat unui produs, prin determinarea clientului s cumpere acel produs. Ea nu este rezultatul logisticii, dar este un criteriu n vnzarea produselor. Logistica urmrete realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni Grosvener Plowman s-a referit la cele 5 potriviri ale unui sistem logistic: produsul potrivit, n locul i la timpul potrivit, n cantiti i cost potrivit. Costul este specific sistemului logistic al ntreprinderii, ceilali sunt similari utilitii de posesie, respectiv activitii de marketing. Activitatea logistic are scopul de a oferi consumatorilor produsele la termene ct mai scurte i la costuri sczute, mbuntind nivelul serviciului ctre consumator.

84

5.1.4. Activitile pe care le include managementul logistic Logistica potrivit definiiilor date n subcapitolul precedent, cuprinde o serie de activiti care sunt legate de transferul produselor de la punctele de producie ctre punctele de consum. Potrivit definiiilor date domeniul logisticii cuprinde urmtoarele activiti: serviciul ctre clieni; procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare; distribuia comunicaiilor; gestiunea stocurilor; prognoza cererii; transferul; depozitarea i stocarea; selecia amplasrii fabricilor i depozitelor; manipularea; achiziionarea; executarea serviciilor post-vnzare; ambalarea; valorificarea i eliminarea rebuturilor; returnarea bunurilor.

1. Serviciul ctre clieni. Specialitii n marketing deseori evalueaz nivelul serviciului ctre clieni n cadrul canalelor de distribuie cu ajutorul urmtorilor parametri: accesibilitatea; ciclul de comand; comunicaiile ntre vnztor i clienii finali. 2. Procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare. Elementele procesului de comand se grupeaz astfel: elemente operaionale, care cuprind ordonarea comenzilor i informaiilor primite, programarea i pregtirea loturilor de transport i al facturilor; elemente de comunicaie care constau n modificrile procesului de comand, corecturi, urmrirea i expedierea produselor, corectarea erorilor i cererile de

informare legate de produs; 85

 elemente de credit i ncasri, includ verificarea creditelor i a deconturilor, gsirea celor, mai potrivite forme de decontare. 3. Distribuia comunicaiilor. Succesul n domeniul afacerilor de astzi necesit un sistem complex de comunicaii. Comunicarea trebuie s ocupe locul dintre: firm, clieni i furnizorii si; componentele funcionale majore ale firmei - marketing, fabricaie (producie), logistic, finane i contabilitate; varietatea activitilor logistice, cum ar fi: serviciul ctre clieni, transportul, depozitarea i stocarea, inventariere i control; componentele variate ale fiecrei activiti logistice (exemplu, controlul i inventarierea cuprinde: controlul intern al intrrilor, controlul pe flux i controlul n domeniul depozitelor). 4. Gestiunea stocurilor. Activitatea de gestiune a stocurilor de materii prime, piese, subansamble i produse finite, este foarte important. Furnizarea acestor stocuri, nseamn att spaiu n depozite ct i cheltuieli, respectiv capital imobilizat. O importan deosebit are dimensionarea corect a stocurilor, respectiv minimizarea costurilor de control i gestiune. 5. Prognoza cererii, const n estimarea cantitilor de produse i a serviciilor, pe diferite piee, pe orizonturi de timp diferite. Aceast prognoz de marketing a cererii cuprinde strategiile promoionale, strategiile de pre, efortul de realizare a vnzrilor i activitile de studiu a pieelor. 6. Transportul. O component major a procesului logistic, o constituie deplasarea bunurilor de la locurile de producie ctre locurile de vnzare i de consum, iar n unele cazuri chiar i returnarea lor. Cuprinde activiti cum ar fi: alegerea tehnologiei de transport (auto, cale ferat, aerian, conducte, ap, combinate); alegerea rutelor de ndrumare i transport potrivit reglementrilor i uzanelor locale i internaionale; informarea operativ. n multe cazuri, costul cel mai ridicat n procesul logistic l are activitatea de transport, fapt ce impune organizarea ei ct mai eficient. 7. Depozitarea. Depozitarea cuprinde activiti legate de organizarea i gestionarea spaiului necesar pentru stocurile de materii prime, piese i produse finite. Activitile specifice legate 86

de depozitare cuprind deciziile legate de posibilitile proprii i de necesitatea nchirierii spaiilor necesare, totodat cuprind i activitile de proiectare i amplasare a depozitelor, sistemele de securitate, pregtirea personalului etc. 8. Selecia locurilor de amplasare a fabricilor i depozitelor. Alegerea locurilor de

amplasare a fabricilor i depozitelor, va influena decisiv activitile logistice i deci costul acestora. Factorii de care s se in seama, pentru realizarea fabricilor i depozitelor sunt: amplasarea (localizarea) pieelor firmei; localizarea furnizorilor de materii prime, semifabricate i subansamble; serviciile de transport; taxele pltite; securitatea, legalitatea; costul terenului i disponibilitatea de utiliti; factori locali etc. 9. Manipularea, este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i de tehnologiile de transport utilizate. Obiectivele activitilor de manipulare se refer la: eliminarea manipulrilor inutile i mecanizarea celor care rmn; gruparea mrfurilor n uniti de manipulare i transport; utilizarea mijloacelor de grupaj; reducerea pierderilor, degradrilor i furturilor etc.

Manipularea joac un rol important n reducerea stocrii, scderea costurilor i creterea productivitii. 10. Achiziionarea: selectarea surselor de aprovizionare; determinarea formei n care

materialele pot fi achiziionate i alegerea tehnologiilor de transport i manipulare, informarea privind preul materiilor prime i a produselor; controlul de calitate etc. Are rol important n schimbarea surselor de aprovizionare cu resurse materiale i reducerea costului acestora. 11. Servicii post-vnzare. Pe lng micarea (deplasarea) materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite, stocare i depozitare, logistica trebuie s se ocupe i de activitile de organizare i executare a reparaiilor pentru clieni, dup vnzarea produselor, asigurarea cu piese de schimb sau componente atunci cnd consumatorul are nevoie. 12. Ambalarea, are dou funcii principale: logistic. Ambalarea ca funcie a marketingului este o form de promovare i reclam pentru produsele fabricate. Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul comercial, atrag clienii i le ofer informaii despre produs. funcia comercial de marketing i funcia

87

 Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz produsul mpotriva deteriorrii pe timpul depozitrii, transportului i manipulrii. n al doilea rnd, ambalajul poate face depozitarea i transportul mai uoare, prin eliminarea manipulrilor inutile i reducerea costurilor acestora, ca urmare a mecanizrii i automatizrii. 13. Valorificarea i eliminarea rebuturilor. Un produs necorespunztor din punctul de vedere al fabricantului i al procesului logistic este considerat un material irosit. Dac acest material nu mai poate fi folosit pentru a realiza alte produse, el trebuie valorificat. Logistica se va ocupa de tratarea acestui material, de transport i vnzare. Dac rebuturile sunt reutilizabile sau reciclabile, logistica va organiza transportul lor ctre procesul de recondiionare. 14. Returnarea bunurilor. Restituirea bunurilor este considerat de multe ori o contradicie logistic, ea reprezentnd o component a procesului logistic. Cumprtorii pot restitui (napoia) produsele vnztorilor din diferite motive (produse defecte, termene de valabilitate depite, sortimente necomandate etc.). Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura restituirea produselor pe un canal de ntoarcere. Costul returnrii poate fi mult mai mare dect deplasarea de la productor la consumator. Reversul logisticii trebuie considerat important n evaluarea cererii consumatorilor, corelate cu politici favorabile de returnare.

5.1.5. Logistica i Managementul materialelor. Managementul materialelor reprezint intrarea n sistemul logistic. Muli specialiti definesc managementul materialelor ca un concept de organizare i management care include planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul tuturor activitilor i personalul antrenat n asigurarea eficienei fluxului de materiale n cadrul firmei. Unele firme folosesc termenul de managementul materialelor pentru a defini logistica, dar exist multe firme care utilizeaz acest termen pentru a descrie managementul materialelor de la origini pn la punctul de consum. n acest caz se utilizeaz des termenul de "managementul aprovizionrii". 88

Fr un management al materialelor eficient i eficace firma nu poate oferi produsele dorite n cantitile dorite, la preurile dorite la locul i momentul cerut de ctre clieni. n ultimii ani firmele au extins rolul managementului materialelor care se adapteaz mai mult cerinelor pieei dect cerinelor produciei. Acest fapt a avut ca efect integrarea managementului materialelor n funciunea logistic la cele mai multe din firmele de succes din Europa i SUA. n firmele n care managementul materialelor este integrat n managementul aprovizionrii ca funcie distinct, managerii din logistic trebuie s neleag impactul acestuia asupra legturii cost - utilitate i s coopereze eficient cu managerii departamentului de aprovizionare. Activitile de baz ale managementului materialelor sunt urmtoarele: anticiparea cererilor de materiale; alegerea surselor materialelor i modul de achiziie; introducerea materialelor n cadrul firmei (fluxul fizic al materialelor); monitorizarea situaiei materialelor ca active curente. Obiectivele managementului materialelor sunt: costuri sczute, nivel ridicat al serviciilor, asigurarea calitii materialelor, nivel sczut al capitalului imobilizat etc. cu efecte importante n sporirea profitului. Optimizarea fluxului materialelor, respectiv a aprovizionrii se poate face numai prin administrarea eficient a urmtoarelor activiti: achiziionarea, transportul, stocarea, controlul stocurilor, depozitarea care reprezint toate activiti logistice. n acest caz putem arta c diferenele principale dintre managementul materialelor i distribuie fizic ca obiect principal al logisticii se refer direct la obiectul de activitate. n cazul managementului materialelor acesta este dat de fluxul de materii prime, materiale i subansamble iar al distribuiei fizice este dat de fluxul produselor finite.

89

5.1.6. Lanul valoric i logistica Pentru a analiza sursele de avantaj concurenial este necesar o modalitate sistematic de examinare a tuturor activitilor pe care firma le execut i a modului n care interacioneaz unele cu altele. Ca instrument fundamental de analiz Michael E. Porter (2001) introduce noiunea de lan valoric. Lanul valoric se compune din totalitatea activitilor ntreprinse de firm pentru proiectarea, producerea, vnzarea, livrarea i susinerea produselor i serviciilor realizate. Fiecare activitate utilizeaz i creeaz informaii i adaug valoare, fapt ce constituie baza avantajului competitiv. Lanul valoric se compune din activiti primare i activiti de sprijin - Activitile primare sunt acele activiti care nseamn crearea fizic a produselor / serviciilor, vnzarea i transferul fizic la cumprtori, precum i asistena post-vnzare. Activitile de sprijin ajut activitile primare i se ajut reciproc, prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor umane i asigurarea a diverse funcii la nivel de firm (managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei, aprovizionarea). Activitile primare sunt: Logistica intrrilor. Activiti asociate cu recepionarea, depozitarea i distribuirea elementelor care intr n crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, gestiunea inventarului, programarea n timp a vehiculelor i returnrile ctre furnizori. Operaiuni de exploatare. Activiti asociate cu transformarea elementelor de intrare n forma final de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, ntreinerea instalaiilor, supunerea la probe i ncercri, tiprirea i operaiunile de exploatare a dotrilor. Logistica ieirilor. Activiti asociate cu preluarea, depozitarea i distribuirea fizic a produsului ctre cumprtori, cum ar fi depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor i programarea operaiunilor. 90

 Marketing i vnzri. Activiti asociate cu distribuia produsului i atragerea cumprtorului, cum ar fi publicitatea, promovarea, personalul de vnzri, ofertarea, alegerea canalelor, relaiile cu distribuitorii i stabilirea preurilor. Service. Activiti asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau meninerea valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparaii, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb i reglare a produsului. Fiecare din acest activiti poate fi esenial pentru avantajul concurenial, n funcie de sectorul de activitate i de domeniu, n care se manifest. Pentru un distribuitor, logistica intrrilor i cea a ieirilor sunt cele mai importante pe cnd pentru o banc activitile de marketing i vnzri reprezint elementul esenial pentru a obine avantaj concurenial.

91

5.2. Managementul logistic integrat

5.2.1. Necesitatea integrrii activitilor logistice Managementul logistic integrat se bazeaz pe analiza costului total. Aceasta nseamn c la un anumit nivel determinat al serviciului ctre clieni trebuie s se minimizeze costurile logistice totale mai mult dect s se ncerce minimizarea costurilor activitilor individuale, componente ale logisticii. Conceptul de "management logistic integrat", se refer la administrarea variatelor activiti logistice ca un sistem integrat. n cadrul firmelor n care nu s-a adoptat o modalitate de sistem integrat, logistica reprezint o mulime de activiti, fragmentate i adesea necoordonate, rspndite (mprtiate) n cadrul variatelor funciuni ale organizaiei, fiecare funciune individual avnd un buget propriu, programe i prioriti specifice. Un numr mare de firme de succes, au constatat faptul c, costurile totale de distribuie pot fi reduse prin integrarea activitilor care compun "serviciul ctre clieni", respectiv a activitilor: de transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comand i livrare, programarea produciei, aprovizionare i sisteme informaionale. Fr abordarea sub forma unui sistem integrat a activitilor logistice apar o serie de dificulti n procesul de afaceri la interfaa dintre: furnizori - aprovizionare; aprovizionare - producie; producie - marketing; marketing - distribuie; distribuie - intermediere (angrosist i/sau detailist); intermediere - consumatori (utilizator sau beneficiar).

n cadrul firmelor productoare de bunuri aceste dificulti apar din urmtoarele motive: managementul aprovizionrii este interesat de aprovizionarea cu materii prime la preuri ct mai mici i de calitate ct mai bun; 92

 managementul produciei i propune realizarea unor costuri reduse de fabricaie; vnztorilor le place s aib o prezen bun pe pia prin prezentarea unei varieti de produse, pe ct posibil ct mai aproape de vnztori; reducnd timpul aferent servirii consumatorilor; n multe firme transportul este singurul cost logistic evideniat.

5.2.2. Conceptul de cost total Analiza costului total constituie elementul cel mai important al conducerii funciei logistice. Managementul firmei trebuie s urmreasc mai mult minimizarea costului total al activitilor logistice dect reducerea costului fiecrei activiti n parte. ncercrile de a reduce costul activitilor individuale pot avea ca efect creterea costului total. De exemplu, concentrarea desfacerii produselor finite ntr-un numr mic de centre de distribuie va avea ca efect reducerea costurilor cu controlul i inventarierea stocurilor i a costurilor de depozitare, dar poate conduce la creterea semnificativ a costurilor de transport sau realizarea unui volum mic de vnzri ca urmare a reducerii nivelului serviciului ctre clieni. Economiile rezultate din creterea volumului de bunuri achiziionate pot fi mai mici dect cheltuielile suplimentare de stocare i depozitare. Economii reale de costuri pot fi realizate numai prin abordarea logisticii ca un sistem integrat i prin minimizarea costului total. Costul total va cuprinde: nivelul serviciului ctre consumatori (costul vnzrilor nerealizate); costul de transport; costul de depozitare; costul procesului de comand i al informatizrii; costuri de stocare, costuri cantitative legate de volumul produciei.

93

5.2.3. Domeniile n care performana sistemului logistic poate fi mbuntit mbuntirea performanelor sistemului logistic n cadrul firmelor se poate realiza n cadrul unor activiti specifice: serviciul ctre clieni nu se constat transportul depozitarea managementul stocurilor procese de comand i sisteme informaionale prognoza cererii programarea produciei i aprovizionarea.

5.3. Bibliografie capitol

1. Blan C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006 2. Gattorna J. L., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1990 3. Ilie L., Crian E., Salan I., Cluj-Napoca, 2011 4. Ilie., L, Crian., E., Transportul de mrfuri: concepte, internaionalizare i management, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2010 5. Ilie L., Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 Managementul logisticii, Editura Risoprint,

94

6. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA 6.1. Cultura organizaional

Cultura unei organizaii determin personalitatea acesteia, respectiv modul n care ea funcioneaz. Fiecare organizaie este vzut altfel n raport cu celelalte, avnd alte ateptri de la managerii ei dect celelalte. Ideea de cultur organizaional este dificil de definit. Cu toate c s-au fcut multe cercetri n domeniu, nu putem afirma c exist o definiie acceptat unanim. Se poate afirma c exist attea definiii n domeniu ci autori i cri au aprut. Cultura organizaional afecteaz aproape toate laturile de activitate ale managerilor. O definiie simpl a culturii organizaionale poate fi: modul (felul) n care se procedeaz n organizaie. Alt definiie mai detaliat dat de McLean i Marshall este: cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creaz contextul activitii n organizaie. Edgar Schein definete cultura ca fiind dat de anumite elemente care sunt realizate sau pstrate mpreun. Aceste elemente sunt: comportamente tipar; normele de grup; valorile adoptate; filosofia oficial; regulile jocului; climatul; aptitudinile; tipare de gndire, modele mentale i/sau paradigme lingvistice; nelesuri comune; simboluri integrate. Aceste elemente ale culturii organizaionale n concepia lui E. Schein pot fi urmrite la dou niveluri, care sunt n relaii de interdependen: primul nivel cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei ce modeleaz comportamentul colectiv. Este conservator i greu de schimbat.; 95

al doilea nivel cuprinde normele de comportament ce se transmit noilor membri ai organizaiei, norme care sunt corelate cu sistemul de recompense i sanciuni.

Multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit ca: totalitatea valo rilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor dintre acestea, care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur o consider pe aceasta ca fiind un instrument strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor fundamentale, comune, pentru a mobiliza iniiativa acestora, a asigura loialitatea i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i aderarea total la aceasta. Cercetri recente au stabilit c multe firme care au avut succes pe o perioad lung de timp au o puternic cultur organizaional. Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar, leader n domeniu etc.); autoritatea i vechimea n munc; politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor etc.); criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti de leader, criterii politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.); organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea schimbrii rolurilor n munc, forme de organizare a muncii etc.); stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului etc.): procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul etc.); modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora;

96

modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie, modul de organizare a edinelor);

modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare oficial sau neoficial);

modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau neoficial, confidenial sau public etc.);

identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.).

6.1.1. Dimensiunile culturii organizaionale E. Schein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi: relaia organizaie mediu extern; realizarea integrrii interne.

Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc. G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale. Acestea sunt: orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; identificarea cuprinztoare respectiv profesional a angajailor; sistem deschis sistem nchis; control redus n raport cu controlul intens; prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic).

Dimensiunile culturii organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica i nelege coninutul ei. ntre elementele culturii organizaionale (un anumit tip de comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat organizaional) i dimensiunile acesteia se manifest relaii de interdependen, de calitatea crora depinde succesul organizaiei.

97

6.1.2. Manifestarea culturii organizaionale Subculturile Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite: simboluri de sprafa; simboluri de profunzime.

Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa strlucitoare a reclamei (mitul) i realitate. Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea Studying organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru categorii: practicile: ritualuri, caremonii, obiceiuri; formele de comunicare: istorisiri, mituri, epopei, legende, simboluri i sloganuri ce pot fi gsite n organizaie; manifestrile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau vestimentaie pentru ocazii speciale, afie, reele de calculatoare, mobilier etc. limbajul ca form prescurtat i acceptat de comunicare, afectnd

comportamentul oamenilor. Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de subcultur, pentru a defini orice form de cultur local, care se manifest n cadrul uneia dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este conceput pe criterii funcionale sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare sucursal regional adopt propriul su stil de aciune. Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul activitilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu 98

toate c aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai culturi dominante, dat de organizaie n totalitatea sa.

6.1.3. Importana culturii organizaionale Literatura de specialitate sugereaz o serie de motive pentru care managerii trebuie s neleag cultura organizaiei lor. Dintre acestea cele mai importante sunt: managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin; se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza opiunilor lor; managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu mai fie relevant n momentul actual; managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui so neleag mai corect; managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze comportamentul subordonailor lor. Se cunoate c un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza pentru realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Valorile i convingerile cu privire la schimbare ocup un loc important n cultura organizaional. Toate culturile moderne privesc schimbarea ca fiind necesar i benefic, fr ea organizaiile nu pot progresa, iar societatea nu poate prospera. Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea poate fi uor de trecut dac grupurile conservatoare de indivizi i dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cnd ea este impus de influene exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai. n acest sens, o contribuie important la acceptarea schimbrilor o are informarea corect, educarea, contactul cu culturile mai dinamice i cu noi tehnologii. Atunci cnd managerii lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este important, ei trebuie s cunoasc msura n care felul schimbrii este acceptat, s cunoasc punctele de 99

vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem important este alegerea ritmului schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n mai multe etape i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dac se dorete adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaiei economice, trebuie s se in seama de avantajele i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent. Se cunoate c un ritm excesiv de intens rspunde dorinei de a profita la maximum de ansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate s aib o influen negativ asupra lichiditii, respectiv a capacitii de a continua activitatea n situaia n care dezvoltarea ncetinete brusc. Un ritm lent de dezvoltare poate nsemna neadaptare la schimbrile de mediu i chiar faliment. Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie s se bazeze pe opiuni realiste referitoare la marketing, capacitile de producie, competena personalului, compatibilitatea i flexibilitatea structurilor organizatorice cu strategiile firmei. n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul organizaiei pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului managerial i a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat i aplicat. Trebuie s subliniem i faptul c rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficient dac nu este nsoit i de un efort educaional, pentru a convinge oamenii c meninerea situaiei existente, neacceptarea schimbrii nu este n interesul lor. Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman este caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai dificile trebuie s posede pe lng competena profesional i competen n munca social i cultural. El trebuie s fie capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc scenarii de dezvoltare n condiiile folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad relativ mare de incertitudine.

100

6.2. Managementul schimbrii

6.2.1. Necesitatea schimbrii organizaionale Managementul schimbrii este o tem de mare actualitate. Aa cum afirm Dowson S. n cartea Analysing Organizations, organizaiile nu sunt niciodat statice, ceva se schimb ntotdeauna n interiorul lor. De exemplu: fluctuaia forei de munc, introducerea unor nou client. Dac oamenii vor s evolueze i s se dezvolte, ei trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Organizaiile, dac nu se adapteaz schimbrilor din mediul intern i extern, dac nu adopt direcii noi de aciune, vor nregistra insuccese, iar unele chiar vor disprea. Peter Drucker n cartea sa Managing in Turbulent Times (1980) arat: Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de timp, cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete astzi i este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea managerii trebuie s organizeze att prezentul - problemele fundamentale ale organizaiei - ct i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s-i nchipuie c viitorul reprezint o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare, att ca oportunitate, ct i ca ameninare. Specialitii sunt de prere c programele nu sunt totdeauna un instrument sigur n definirea strategiilor datorit: instabilitii preurilor la energie, produse agricole i produse metalurgice etc.; apariiei de concureni noi; influenelor politice din comerul internaional; importul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii produsului; schimbarea exigenelor consumatorilor.

Dup anii 90, tensiunea mondial a provocat o accelerare a ritmului schimbrii. 101

Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate acestea, cnd oamenii sunt implicai ntr-o situaie de schimbare, n propria lor activitate, cnd ncearc s o implementeze se izbesc adesea de dificulti. Schimbarea poate fi perturbatoare i suprtor de imprevizibil, ceea ce determin oamenii si opun rezisten, iar managerii copleii de nevoia de a gestiona situaia aa cum este constat c o schimbare le poate oferi multe oportuniti de succes. n procesul de nvmnt, situaiile favorabile pot oferi schimbrii anse pentru o creativitate real, prin implicarea direct a personalului i nu prin implementarea unor proiecte concepute de ctre alte organizaii. Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla cu organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt supuse pericolului, plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente. O problem deosebit de important pentru manageri dup acceptarea schimbrii, este alegerea momentului potrivit pentru iniierea ei.

6.2.2. Managerul i schimbarea Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoate momentul n care o schimbare ajunge s fie dorit sau s fie inevitabil, fcndu-i pe toi cei implicai s simt ntr-un fel sau altul, c sunt parteneri la astfel de iniiative, dar parteneri care s beneficieze i nu s se opun. Oricare ar fi inteniile managerilor, evenimentele pot influena comportamentul lor. De multe ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caut s rezolve singuri problemele, pornind de la convingerea c aceste probleme sunt vzute la fel i de ctre colaboratori i subordonai. Rezolvarea acestor probleme, fr a fi discutat cu ceilali, poate face ca acestea s nu fie nsuite i deci s nu fie acceptate. Soluiile propuse de manageri, n acest context, pot fi privite ca schimbri impuse, ele nefiind acceptate de ctre personalul din subordine, pe fondul unor suspiciuni care genereaz poziii defensive. Pentru a ajuta personalul din subordine i colaboratorii s se implice n schimbare, trebuie avui n vedere urmtorii factori: 102

ritmul i amploarea schimbrii; persoanele i/sau grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur; modul n care este perceput schimbarea;

modul n care este comunicat necesitatea schimbrii.

6.2.3. Factorii care determin schimbarea Necesitatea schimbrii n cadrul organizaiei se datoreaz att unor factori de natur intern ct mai ales celor de natur extern. Nu de puine ori, angajaii din cadrul unei organizaii i nchipuie c presiunea n favoarea schimbrii este doar intern, atribuind-o chiar personal managerilor. n multe cazuri este necesar s introducem un sistem nou, ntruct cel existent nu este eficient, fiind inadecvat pentru satisfacerea noilor exigene. Presiunile exercitate din interiorul organizaiei pot fi planificate, de ctre managementul organizaiei sau de anumite grupuri, colective sau departamente. Factorii externi care determin schimbarea De cele mai multe ori, ns, presiunile n favoarea schimbrii vin din afara organizaiei, fiind impuse de creterea concurenei i a exigenelor pieei cu privire la calitate. Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe urmtoarele domenii (vezi tabelul 6.1). Tabelul 6.1.: Factorii externi care determin schimbarea i nevoile de schimbare pe care le determin SURSELE SCHIMBRII 1. Factori sociologici

NEVOILE SCHIMBRII

Evoluia exigenelor consumatorilor i a valorilor (de exemplu: creterea interesului fa de protecia mediului sau fa de sntate)

2. Factori tehnologici

Accesibilitatea i acceptabilitatea noilor tehnologii informaionale i de comunicare.

103

3. Factori economici

nregistrarea

unor

rezultate

economico-financiare

necorespunztoare sau schimbarea politicilor de finanare. 4. Factori politici Schimbarea la nivelul managementului naional sau modificri legislative. 5. Factori de pia Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii. Ptrunderea pe pia a unor noi concureni.

Factorii interni care determin schimbarea Factorii interni favorabili schimbrii sunt: * * * * nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea); nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator; promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului; mbuntirea poziiei pe pia.

n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n urmtoarele moduri: 1) Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de autoritatea necesar. n acest caz, angajaii afectai de schimbare nu au posibilitatea de a influena propunerile fcute de ctre factorii de decizie, ceea ce impune un efort semnificativ pentru convingerea oamenilor s accepte schimbrile. Acest mod de abordare, n viziunea managementului participativ este considerat nedemocratic, lipsit de grija fa de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare, poate reprezenta o cale de introducere a schimbrii, de a o dirija, de a asigura credibilitate i autoritate acestui proces. n cazul unor schimbri, care trebuie introduse rapid, modelul introducerii schimbrii de ctre manageri (de sus n jos) poate fi unic abordare realist. La o analiz atent a situaiilor n care schimbrile trebuie implementate foarte rapid, putem ajunge uneori 104

la concluzia c aceste situaii se datoreaz incapacitii managerilor de a sesiza din timp necesitatea schimbrilor. 2) Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest mod folosirea unor mecanisme generatoare de idei. n acest sistem de abordare, angajaii sunt investii cu autoritatea i puterea de a adopta decizii, ea se realizeaz aproape n toate cazurile n echip. Acest mod de abordare este recomandat atunci cnd mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt suficient de clare, iar cei afectai direct trebuie s participe la gsirea unor soluii poteniale, care i pot afecta uneori inegal, ceea ce determin necesitatea unor soluii poteniale diverse. Dezavantajul acestui mod de abordare const n durata mare a procesului de planificare i implementare a schimbrilor. Pentru ca acest mod de abordare s aib succes, trebuie ca organizaia s dispun de o structur capabil s genereze, s culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Aceste idei trebuie ncurajate i considerate benefice pentru evoluia organizaiei. 3) Introducerea schimbrilor prin apelarea la serviciile unor consultani (experi). Acest mod de abordare presupune existena unor specialiti care s analizeze i s evalueze problemele cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i s participe la implementarea lor. Expertul provine de la o firm de consultan sau de la alt departament, el are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate. Apelarea la experi prin intermediul serviciilor de consultan poate crea mai mult credibilitate n impunerea deciziilor care privesc schimbrile ntr -o organizaie. De asemenea calitatea acestor servicii mrete considerabil sursele de succes n implementarea schimbrii. Cele mai bune rezultate au fost obinute n cazul includerii experilor n echipe, din care s fac parte i specialiti din rndurile organizaiei care promoveaz schimbarea. Folosirea acestor echipe mixte permite analiza tuturor dimensiunilor posibile ale schimbrii, asigurarea compatibilitii deciziilor de schimbare cu obiectivele organizaiei i mrirea anselor de succes n implementarea schimbrilor preconizate. 105

n practica managerial se utilizeaz toate cele trei tipuri de abordare a schimbrii, dar proporiile fiecreia depind de timpul i resursele ce pot fi alocate de cultura organizaional i de politicile adaptate de ctre managementul organizaiei. Avantajele i dezavantajele celor trei moduri de abordare le gsim n tabelul 5.2. Tabelul 6.2: Avantajele i dezavantajele tipurilor de abordare a schimbrii Abordarea la nivelul Abordarea la nivelul managementului organizaiei AVANTAJE asigur adaptarea stimuleaz implicarea angajailor procesele schimbare adecvat pe durat mai mare pentru care schimbrile afecteaz semnificativ angajailor DEZAVANTAJE reuita depinde de poate calitatea abilitatea managerilor i provoca lipsa nelegerii fa de specifice poate oferi soluii mprumutate sau adoptate parte din alta problemele viata n de folosete cele mai bune metode o abordare obiectiv adecvata pe termen scurt, mediu i lung pentru radicale schimbrile practici i angajailor (participativ)

Apelarea la servicii de consultan

unor soluii care s fie relevante pentru specificul organizaiei o bun planificare adecvat pentru

schimbri radicale pe termen scurt

activiti i aciuni subiective, neprogramabile

are un grad mai poate fi difuz i mare subiectivitate de lipsit de orientare sau de prioriti

106

 nu

are

suport dureaz mult timp este costisitoare n i adoptarea deciziilor i implementarea ei dependent de structura i cultura organizaiei creeaz probleme de implementare

suficient motivarea stimularea personalului

6.2.4. Implementarea schimbrii Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale: * * * dezghearea; schimbarea; renghearea.

Aciunile ce se ntreprind n cele 3 etape sunt prezentate n tabelul 6.3. Tabelul 6.3: Implementarea schimbrii

Etape

Aciuni ntreprinse

Comunicarea programelor (planurilor) de schimbare Implicarea persoanelor afectate de schimbare Dezghearea Acordarea sprijinului necesar Acordarea unui rgaz, necesar adaptrii schimbrii

Implementarea schimbrii Schimbarea Asigurarea sprijinului i instruirii

107

 Monitorizarea i controlul schimbrii

Renghearea

Atragerea oamenilor pentru a se implica i sprijini noua situaie

1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc. 2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se cunoate c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent. Kotter J.P. i Schlesinger L.A. n Choosing Strategies for Change aprut n Harward Business Review 1979, afirm c trsturile schimbrilor lente difer de ale celor rapide. Ei au reprezentat pe o ax tipul de schimbri astfel: la o extrem sunt schimbrile rapide, riguros planificate care necesit prea puin implicare din partea altora i n care opoziia este uor eliminat. Cealalt extremitate, plaseaz schimbrile mai puin riguros planificate, care necesit mai mult implicare i n care opoziia nu poate fi eliminat, eventual poate fi diminuat. Potrivit celor doi, poziia schimbrii pe aceast ax, este determinat de urmtorii factori: intensitatea i natura rezistenei anticipate (de exemplu: o opoziie puternic plaseaz schimbarea n zona lent a axei); puterea pe care o dein cei ce doresc s impun schimbarea (exemplu: puterea mare plaseaz schimbarea ctre extremitatea rapid a axei, dac puterea este redus, schimbrile vor fi lente); necesitatea de a deine informaii i de a asigura implicarea celorlali (cu ct nevoia de informaii i gradul de participare este mai mare, cu att schimbrile vor fi mai lente); riscurile renunrii la schimbare (dac ritmul schimbrilor poate influena decisiv performana organizaiei, schimbarea se va face ct mai rapid).

108

Un studiu efectuat n Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de organizaii din sectorul privat, a identificat o serie de probleme care apar, n mod obinuit, n timpul implementrii schimbrilor: procesul de implementare dureaz mai mult dect se anticipase; apar o serie de probleme importante, care nu au fost anticipate; coordonarea procesului de ctre o echipa managerial, poate s nu fie suficient de eficace; apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza eficacitatea procesului de implementare; componentele i abilitile unor angajai, implicai n procesul de implementare a schimbrii, nu se ridica la nivelul de exigen impus de rezolvarea problemelor ce apar n cadrul acestui proces; instruirea i informarea pot fi inadecvate; apariia unor factori necontrolabili ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile concureniale; schimbri n politica guvernamental etc.); Problemele artate nu sunt specifice doar sectorului privat, ele apar i n organizaiile din sectorul public n procesul de implementare a schimbrii. Modalitile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt: alegerea i adoptarea unei strategii adecvate; realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii; asigurarea angajrii i implicrii personalului; alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice i de timp; pregtirea unui program detaliat pentru implementarea schimbrii. Pentru succesul implementrii schimbrii, specialitii subliniaz necesitatea meninerii entuziasmului iniial prin organizarea unor edine frecvente de briefing sau editarea i difuzarea unor buletine informative, n rndul angajailor, despre progresele realizate. 3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea. Dup implementarea schimbrii n cadrul unei organizaii, se pune problema consolidrii schimbrii, respectiv instituionalizarea acesteia. Aceasta nseamn c toi angajaii afectai de schimbare trebuie s o adopte, astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale. Desigur c acest lucru nu se realizeaz dect dac persoanele respective vor dori s coopereze. 109

Pentru a asigura succesul aciunilor din aceast etap trebuie s convingem persoanele afectate de schimbare c inovaia respectiv este n folosul lor, deci va corespunde ateptrilor ntr-un interval de timp acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin organizaional semnificativ. Se cunoate c, din cauza dificultilor neprevzute, entuziasmul ncepe s scad, iar oamenii tind s treac din nou la rutina cu care au fost obinuii, iar etapa de rengheare poate avea loc fr a se asimila, de fapt, nnoirea respectiv. Managementul organizaiei, pentru a asigura succesul etapei de rengheare, trebuie s monitorizeze procesul de schimbare, pentru a se putea lua msurile adecvate ntr -un timp rezonabil. Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie adoptarea structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s corespund nevoilor de schimbare. Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp suficient ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasca noile metode i proceduri. Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem a etapei de rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a angajailor.

6.2.5. Schimbarea organizaional Dinamica schimbrilor din mediu, tot mai dese i uneori imprevizibile n ultimii ani, determina organizaiile s reacioneze, s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. La rndul lor, organizaiile, prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi produc modificri n mediul tehnologic. Schimbarea organizaional se poate referi la: schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate, fuzionri, asocieri sau aliane; schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.; schimbri n tehnologiile utilizate; 110

schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii neoficiale, stil de management);

schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor; schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei n mediul de afaceri.

Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului (manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor ct i performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului). Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii, trebuie s acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s -i mreasc gradul de competen iar de multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru al organizaiei. Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o schimbare real nu poate face abstracie de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la top-manageri la lucrtori. Un manager care dorete ca subordonaii s se schimbe trebuie s accepte schimbri n propriul comportament, n metodele de lucru i n atitudinile proprii. Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei organizaii este influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare persoan are multe trsturi unice care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba. La aceasta se adaug influena mediului cultural n care a crescut i a fost educat. Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor (informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective). Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la patru nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament individual; - schimbri de comportament organizaional sau de grup. Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea oamenilor dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora. 111

Anumite schimbri din mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare, faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie implementate n cadrul unei organizaiei. Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via, oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ standardul de via, coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori ntlnim rezisten chiar i la schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explic aceast atitudine sunt: lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii adecvate privind scopul schimbrii; schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu schimbrile impuse n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere; teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran; schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o informare adecvat; managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare; lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea. n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena mare i inutilitatea unor reorganizri etc. Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop n sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti competitivitatea, performana i profitabilitatea. n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i cu o frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i organizaiile au mult nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate. Efectul schimbrilor pe termen lung trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.

112

6.3. Bibliografie capitol

1. Androniceanu A., Managementul Schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998 2. Burnes B. Managing change, 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London, 1996 3. Clarke L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002 4. Green M., Change management masterclass. A step by step guide to successful change management, London & Philadelphia: Kogan Page, 2007 5. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 6. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 7. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 8. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge, 3 rd ed., Jossey Boss, San Francisco, 2003 9. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1994

113

7. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 7.1. Scurt istoric

Controlul calitii, n mod tradiional a aprut odat cu Revoluia industrial. Fabricaia produselor se baza pe folosirea unor materiale i metode de producie nestandardizate, iar rezultatul era obinerea unor produse cu caliti foarte diferite. Singurele standarde folosite se refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc. Odat cu dezvoltarea i specializarea produciei s-au dezvoltat preocuprile i aciunile pentru controlul produciei de ctre persoane, constituite n departamente specializate de control, care nu erau implicate direct n procesul de producie. Un moment important pentru dezvoltarea preocuprilor de control i asigurare a calitii l-a constituit apariia crii lui F.W. Taylor Principles of Scientific Management. Printre efii de departamente din cadrul firmei, n viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a verificrii produciei. Responsabilul pentru calitatea produciei mpreun cu supraveghetorii i lucrtorii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai potrivite unelte i metode de munc. Preocuparea pentru calitatea produselor i controlul ei nu este recent, ea dateaz nc din antichitate (Codul lui Hamurabi n Babilon) la fel ca i procesul de control al calitii care a debutat odat cu construcia piramidelor egiptene, cnd a fost adoptat un sistem de standarde pentru tierea pietrei n cariere. Controlul statistic al calitii (CSC), care constituie baza sistemului de management al calitii totale (MCT), a fost elaborat i fundamentat n anul 1920, la Uzina Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la aceast companie a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor, cu obiectivul de zero defecte. Aceste preocupri ale lui Schewart au fost publicate n cartea sa Economic Control of Quality of Manufacturing Product. Ele se refer la definirea conceptului de control a calitii, dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea produciei i msurarea calitii. Aceste probleme au constituit i obiectul preocuprilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby a cror versiuni sunt valabile i astzi, fiind aplicate de multe companii americane i japoneze. 114

W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului. Deming definete calitatea ca un grad predictibil de uniformitate i disponibilitate la costuri mici i care corespunde cerinelor pieei. El susine c 96% din variaiile calitii au cauze obinuite, i doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerat ca un instrument de baz pentru a controla variaiile calitii. Creterea calitii este considerat ca o modalitate de mbuntire a gradului de acoperire a pieei, de cretere a competitivitii pe termen lung, ntruct crete productivitatea iar costurile scad. n concepia lui Deming, executantul este cel care fabric produse de calitate, ceea ce l determin s pun accentul pe mndria i satisfacia lucrtorului naintea stabilirii unor sarcini msurabile, considernd c procesul de fabricaie este principala cauz a variaiilor calitii i mai puin muncitorul. Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii (tabel 7.1.) Tabel 7.1.: Principiile calitii n concepia lui W.E. Deming 1. Elaborarea unui program care s includ obiectivele 2. Adoptarea unei filosofii a calitii 3. Renunarea la verificarea n mas 4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul 5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu a sistemului 6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munc 7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative 8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni

115

9. Cooperarea ntre diferite departamente 10. Adoptarea unor metode i msuri de cretere a productivitii 11. Eliminarea standardelor de munc birocratice 12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc 13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros 14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii.

Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor japonezi (JUSE) n anul 1954, n Japonia, unde a inut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii, organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile managementului de a obine calitate n producia de bunuri i servicii. J. Juran definete calitatea ca nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al design-ului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice i funcionale ale produselor i mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor. n vederea mbuntirii calitii, J. Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces: Contientizarea existenei anselor de mbuntire a calitii Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii Organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii Evidenierea progreselor realizate Evaluarea i aprecierea rezultatelor Comunicarea rezultatelor Evidena realizrilor 116

Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie ca metodelor de mbuntire a calitii

Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii Managementului calitii Totale (MCT). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia dect s controlezi calitatea la sfritul acestui proces. Philip Crosby i-a promovat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul Quality College n Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin mbuntirea calitii. Potrivit concepiei lui P. Crosby calitatea nseamn: Adaptarea la cerinele clienilor Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun Calitatea se msoar prin preul non-conformitii Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare, i mai puin pe controlul statistic i tehnicile de asigurare a calitii ale lui Deming i Juran. La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea calitii: 1. Angajamentul managerilor 2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii 3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care aceasta poate fi mbuntit 4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii este profitabil 5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai 6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4 117

7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei 8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbunire a calitii 9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc noul standard al organizaiei 10. Stabilirea de obiective generale i individual specifice pentru mbuntirea calitii 11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc 12. Aprecierea public, fr recompense financiare celor care obin rezultate remarcabil e n ndeplinirea obiectivelor de calitate 13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a promova experiene i idei noi. 14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea procesului de mbuntire a calitii. Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate, n primul rnd managementul, sistemul de organizare i nu lucrtorii. Cunoscnd punctele lor de vedere putem desprinde dou dimensiuni n abordarea calitii: prima pune accentul pe procesele i instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale. W. E. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor ntr-un proces de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. J. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea de echipe care s le realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul zero defecte, iar A. V. Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre managementul firmei. Cu toate deosebirile de preri n abordarea calitii, se pot totui desprinde puncte de vedere comune, cum ar fi: verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei managementul firmei trebuie s se implice pentru ca firma s-i formeze o cultur proprie a calitii programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i calificare calitatea este prioritar fa de programarea produciei, etc.

118

Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) s-a realizat de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui F. W. Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, care sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby.

7.2. Conceptul de calitate

Calitatea ca i concept, cu greu poate fi definit n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Ea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?, bancherul va rspunde serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant produsul de calitate, etc. Dac se ncearc s se dea o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere faptul c produsul de calitate nu este ceea ce spune productorul, ci ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Fiecare firm trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele consumatorilor pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea consumatorului individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitatea produsului, la cel de satisfacere total a consumatorului. Acesta nseamn c produsul este definit de ctre consumator prin prisma: satisfaciei, percepiei i ateptrilor sale. ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competitiional se bazeaz pe calitate, fiecare membru al organizaiei trebuie s aib o imagine clar asupra conceptului definirii i msurrii calitii, n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. Deseori calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai firm, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs.

119

David Garwin, profesor la Harward University, n cartea sa Managing Quality, a definit calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator sau consumator, bazat pe producie i bazat pe valoare. Definirea calitii ntr-o viziune transcedent determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcedent spun Nu putem defini calitatea dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. Definiiile bazate pe produs vd calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale consumatorilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. Definiiile bazate pe utilizator sau consumator, pornesc de la ideea c, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cel mai bine preferinelor unui individ (calitatea perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: 1) n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de consumatori; 2) alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia consumatorului? Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. 120

Definiii bazate pe producie, se bazeaz n primul rnd pe inginerie i pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul consumatorului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producer ea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat se fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care calitatea este gratuit. Definiiile calitii bazate pe valoare opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitate (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine.

7.3. Conceptul de management al calitii totale

Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale, are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei consumatorilor la bunurile i serviciile cumprate.

Teoria Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul esenial n alegerea consumatorului. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre 121

cumprtorii de pe piaa industrial internaional consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei managementului calitii totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: 1) calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; 2) calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; 3) mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistematic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile manageriale, precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii post-vnzare); 4) realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele consumatorilor (factor extern) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factor intern); 5) metodele i instrumentele de mbuntire a calitii trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; 6) mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti. Aadar, managementul calitii totale const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord c, competitivitatea pe pia este influenat semnificativ de calitatea total.

122

Aplicarea teoriei managementului calitii totale, se bazeaz pe: a) Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. b) Managementul calitii totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelele n vederea satisfacerii consumatorilor. c) Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciile organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a calitii. d) Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea, presupune participarea tuturor factorilor din organizaie: management, specialiti i executani, pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre consumator. e) Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o importan deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a managementului calitii totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale n acest domeniu. f) Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie pentru satisfacerea exigenelor consumatorilor. Acest proces de orientare este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor (dorine, pretenii) diferite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula 123

caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa consumatorilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer, rspunsurile vor reflecta destul de des exigene (pretenii) de ordinul doi sau trei. De exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destinaie ntr-un timp ct mai scurt sau c doresc s fie servii cu o mncare delicioas, acestea fiind de fapt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o necesitate primordial. ntruct preteniile consumatorilor sunt neomogene, productorii trebuie s acopere golurile existente n aria definit de consumatori drept calitate perfect. Managementul calitii totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbunti re continu. Mecanismele schimbrii sunt: instruirea, comunicarea, recunoaterea performanelor, comportamentul managerilor, etc. Implementarea managementului calitii totale presupune i planificarea calitii, proces care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului ctre consumator pornind de la cerinele pieei. Punerea accentului pe satisfacerea consumatorilor este o caracteristic a firmelor de succes. Amintim n acest scop faptul c Premiul Boldridge pentru calitate, nfiinat de ctre Congresul american (1987), acord 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul n care clienii sunt satisfcui.

7.4. Relaia calitate performan n afaceri

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Cambridge, Massachusets, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciului, a crui concluzie este urmtoarea: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate; 124

Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar; Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate, i alte atribute ale calitii; Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i cretere economic.

Legtura dintre calitate i performan este prezentat n fig. 7.1. Aa cum se observ n fig. 7.1., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de ctre consumator, ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri exist o strns legtur. Crosby arat n acest sens calitatea este gratuit. Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine reducerea costurilor, o cretere a cotei de pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare n mbuntirea calitii. Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare. mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efect nu numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau non-caliti, ci i creterea cotei de pia i a profitabilitii. O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.

125

Fig. 7.1. Legtura calitate performan

Avantaj pre

Calitatea cerut de consumator

Cota de pia

Valoarea oferit consuma-torului

ECONOMII

Calitatea ceruta de consumatori specificaiile de proiectare

si

Posibilitate i cretere

Productivitate

Calitatea comform cu specificaii Costuri reduse

Scderea costului calitii

Investiii n mbuntirea calitii

126

7.5. Componentele managementului calitii totale

7.5.1. Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale Armand Feigenbaum arta Obinerea de performane calitative are ca efect creterea competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale necesit o conducere continu. Experiena multor firme demonstreaz c atunci cnd sunt prost conduse, datorit lipsei unei conduceri clare, consistente i persistente, ele rmn n urm. Joseph Javarski, preedintele lui American Leadership Forum, afirm c problema calitii depinde de o viziune a excelenei manageriale, iar aceast viziune devine realitate, printr-o conducere superioar i ferm. Desigur, unele principii i practici ale Managementului Calitii Totale pot diferi de la firm la firm, dar exist prerea unanim acceptat n ceea ce privete rolul i importana conducerii de vrf, n implementarea MCT, prin elaborarea strategiilor i a programelor de aciune. J. Juran consider c aceast conducere nu se poate delega, este nevoie de lideri puternici, vizionari pentru succesul managementului calitii. Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate Malcolm Boldrige, nfiinat de ctre Congresul american n 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai managementului calitii, pentru firmele care candideaz la premiu i care utilizeaz criteriile Boldrige (tabelul .), drept referin pentru evaluarea calitii managementului. El subliniaz caracteristicile unei conduceri excelente, astfel: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelelor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi;

127

impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii interni i externi. Echipe de realizare a mbuntirilor interdepartamentale.

Contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor. Dou dintre companiile americane, care au ctigat premiul Boldrige, respectiv Westinghouse i IBM, au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii la toate departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei Westinghouse (fig. 7.2) a fost conceput pentru a fi utilizat de ctre toi managerii departamentelor.

Cerine calitate total

Orientarea ctre clieni

Participare
Produse servicii

Calificare
Informaii

Motivare
Furnizori

Procese proceduri

Cultura

Programare

Comunicare

Responsabilitate

Fig. 7.2. Modelul managementului calitii totale la compania Westinghouse

La compania IBM, structura de baz numit i calitatea indus de pia este bazat pe conducere, care are rolul de a mpinge sistemul (fig. 7.3).

128

Conductor

Sistemul
Sistemele

Msurarea progresului

Scop

Conducere

Rezultate calitative

Satisfacerea clienilor

Viziune Implicare Politic Management

Informare Calitate analiz mbuntit Planificare Reducerea Resurse costurilor umane Asigurarea calitii Succes pe pia Competitivitate

Fig. 7.3. Modelul managementului calitii totale la compania IBM

La compania Xerox, conducerea managementului calitii totale se bazeaz pe angajarea la toate nivelele. Instruirea ncepe cu echipa de conducere, continu cu toate sucursalele, ajungnd la toi angajaii si. Modelul calitii la compania Xerox se propag de sus n jos i orizontal n cadrul structurii organizaionale.

7.5.2. Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf Muli manageri au tendina de a se concentra pe tehnologie i capital, mai mult dect pe folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, i au ca prioritate bugetul i planul de afaceri, ateptndu-se ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu managementul i filosofia calitii. Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie depit scepticismul oamenilor care urmeaz s-l realizeze. Pentru a asigura implicarea oamenilor n programele de mbuntire a calitii, managementul de vrf al firmei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce poate fi pus de un angajat, de tipul: Ce dorii s fac mine, diferit de ceea ce fac astzi? Managerii de la nivelul de vrf al organizaiei trebuie s dispun de mult abilitate, pentru a asigura echilibrul ntre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, 129

proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s fie n conflict. Multe firme de succes au un mod de conducere preactiv mai mult dect reactiv, concentrat mai mult pe exterior, iar percepia calitii are n vedere afacerea n totalitatea ei i mai puin anumite aspecte ale acesteia. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile. Muli manageri trimit ctre subordonai semnale amestecate. Ei lupt pentru calitate, dar recompenseaz producia i insist pe reducerea costurilor, chiar dac acest lucru nseamn trecerea calitii pe un plan secundar. Acest comportament nu ncurajeaz implicarea individual n luarea deciziilor i personalizarea procesului de mbuntire a calitii. ncrederea ntr-un angajat nu poate fi ctigat ntr-un climat n care implicarea i iniiativa sa este doar discutat fr a fi pus n aplicare.

7.5.3. Comunicarea Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei. Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este filtrat, i pierde din claritate i din vigoare ntruct managerii de la toate nivelele servesc mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la toate nivelele ierarhiei organizaionale. Companiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri neadecvate, ineficiente n termeni, ca: productivitatea muncii, percepia clienilor despre calitatea produselor. Este foarte important percepia corect a mesajului ctre destinatar. Dac mesajul ctre angajai este inexact i fracionat, acest lucru poate afecta lucrtorii, ajungndu -se chiar la conflicte. 130

Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca i componente ale Sistemului de Management a calitii totale, sunt urmtoarele: Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc, mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor. Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele adiionale din cadrul organizaiei. Obiectivul, n toate procesele este mbuntirea permanent a calitii. Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal. Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii ctre angajai, de ctre managementul de vrf. O metod folosit de Westinghouse Electric Corporation, pentru a comunica importana calitii ctre cei 118.000 angajai, const n simpozioanele anuale. Timp de dou zile, n fiecare an n luna octombrie, mai mult de 600 de angajai se ntlnesc pentru a afla succesele obinute de ctre colegii lor prin aplicarea managementului calitii totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre conducerea companiei i oferirea posibilitilor celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.

7.5.4. Cultura Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru multe firme, o strategie bazat pe managementul calitii totale presupune o schimbare important n modul de gndire al oamenilor. 131

Experii sunt de acord c managementul calitii totale impune o transformare cultural a sistemului de valori: Deming pledeaz pentru o transformare n stilul managementului american. Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie produsul organizaiei. Juran spune c n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Orice mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel. O mare parte din managerii executivi consider schimbarea n cultura organizaiei ca fiind parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n diversele firme, de exemplu: mediu inovator, modul de gndire al oamenilor, atitudinea lucrtorilor trebuie s se schimbe, etc. Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie. Este foarte important pentru o firm s aib o baz solid de valori de la care s se proiectez e managementul i alte funcii. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c firma va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitil e dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi:

132

 Semnalarea: include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune, elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket); Consumatorul are ntotdeauna dreptate. Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea firmei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajatului. O cultur a calitii poate fi uor adoptat prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovri, instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Schimbarea petrecut la Compania Xerox n cultura calitii s-a bazat pe introducerea managementului calitii totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor, fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie. Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale (fig. 7.4).
Echipa de tranziie

Educare

Comportament manageri de nivel superior

Schimbare n cultura calitii Instrumente i procese Comunicare eficient Recompense i recunoatere

Fig. 7.4. Schimbarea n cultura calitii Ceea ce distinge o firm care ofer calitate total de una tradiional este modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite. De exemplu: 1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc 133

2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus Rezultat: Implicare redus la programele de mbuntire continu 3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s-mi ndeplinesc obiectivele Rezultat: Suport activ pentru iniiativele legate de calitatea total.

7.5.5. Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale Orict de cuprinztoare ar fi o strategie a calitii, ea nu aduce nimic firmei pn la punerea n aplicare. Pn n momentul implementrii ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul Managementului Calitii Totale trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele organizaiei, nu doar cel de asigurare a calitii. Ele trebuie extinse n toat organizaia i trebuie s includ activiti specializate, cum ar fi: studiul pieei, serviciul ctre consumator, etc. Atingerea acestui scop se poate realiza prin urmtoarele procese: specializarea sarcinilor i responsabilitilor prin intermediul structurrii; folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajailor s cunoasc ce trebuie s fac pentru a atinge obiectivele stabilite; obinerea rezultatelor prin programe de aciune i proiecte; control prin stabilirea de standarde i mecanisme de feedback. Implementarea fiecruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe obiective clar stabi lite. Sarcina specific managementului de vrf este s defineasc i s sprijine realizarea acestor obiective, care n domeniul calitii trebuie s fie operaionalizate prin stabilirea unor obiective derivate, specifice pentru fiecare funcie, departament, activitate, condiie esenial pentru selectarea direciilor i implementarea programelor de aciune. Problema cea mai important este identificarea acelor obiective, considerate importante, i activiti care sunt necesare pentru a realiza strategia calitii. ntruct numrul de activiti i procese ntr-o organizaie este foarte mare, un program al managementului calitii totale nu poate cuprinde toate activitile n fazele iniiale. Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua n termeni valorici att pentru clienii interni, ct i pentru cei externi i se vor stabili instrumentele de msur pentru calitate.

134

ntruct este nevoie de o perioad mai mare de timp, se vor stabili obiective numai pentru acele activiti considerate critice pentru realizarea strategiei calitii. Activitile i procesele considerate critice se mai numesc i factori de succes, i reprezint domeniile n care se pot obine performane competitive pentru organizaie. Fiecare activitate sau proces este evaluat dup importana sa n cadrul companiei. De exemplu, reclama este considerat un factor cheie de succes pentru COCA COLA, dar nu i pentru Mc Donnel Douglas. Design -ul este considerat critic pentru o firm de produse electronice hi-teach, dar nu i pentru o banc. Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte: factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de zero defecte; operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea; aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor. Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective specifice sau inte, i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii.

7.6. Bibliografie capitol

1. Drgan M. (coord.), Ilie L., Pitic D., Metode, tehnici i instrumente ale managementului calitii utilizate n asigurarea calitii unui program de stiudiu , Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2012 2. Ilie L., Crian Cluj-Napoca, 2011 E., Managementul calitii totale, Editura Risoprint,

3. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 4. Juran J. M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000 5. Juran J. M., Godfrey B. A., Jurans Quality Handbook, Fifth Edition, Editura McGraw-Hill, 1999 6. Olaru M., Managementul Calitii, Editura Economic. Bucureti, 2003 7. Olaru M. (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n Managementul Calitii, Editura Tribuna Economic, 2000 8. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii , Editura Economic, Bucureti, 2001 135

Bibliografie
1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricaie. Concepte de proiectare i management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. 2. Androniceanu A., Managementul Schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998. 3. Blan C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006 4. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic, Bucureti, 2001 5. Brbulescu C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1996 6. Borza A., Bordean O., Mitra C., Murean A., Supuran R., Antreprenoriat.

Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 7. Borza A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012 8. Burnes B. Managing change, 2nd ed., Financial Times, Pitman Publishing, London, 1996 9. Clarke L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002 10. Daft R., Marcic D., Management: The New Workplace, International ed. of 8th revised ed., Editura South Western, 2012 11. Drgan M. (coord.), Ilie L., Pitic D., Metode, tehnici i instrumente ale managementului calitii utilizate n asigurarea calitii unui program de stiudiu , Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2012 12. Gattorna J. L., Managementul Logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1990 13. Green M., Change management masterclass. A step by step guide to successful change management, London & Philadelphia: Kogan Page, 2007 14. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009 15. Ilie L., Crian E., Managementul calitii totale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011

136

16. Ilie L., Crian E., Salan I., Cluj-Napoca, 2011

Managementul logisticii,

Editura Risoprint,

17. Ilie L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 18. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 19. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005 20. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 21. Juran J. M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000 22. Juran J. M., Godfrey B. A., Jurans Quality Handbook, Fifth Edition, Editura McGraw-Hill, 1999 23. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge, Francisco, 2003 24. Nicolescu O., Bucureti, 2011 25. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 26. Nicolescu O., Verboncu I., Bucureti, 2007 27. Olaru M., (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Tribuna Economic, 2000 28. Olaru M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003 29. Russu C., Managementul Bucureti, 1996 30. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii , Editura Economic, Bucureti, 2001 31. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1994 ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Managementul organizaiei, Editura Economic, Fundamentele managementului organizaiei, Editura ASE, Editura Jossey Boss, San

137