CATEDRATICO: LIC.

ANA MARIA TORRES ROMERO

INTEGRANTES:
JESSICA MARTINEZ SANDOVAL MARIA ESHTER MARTINEZ ESPINOZA MARISOL DOLORES TOLEDO OSVALDO GARCIA GARCIA JOSE ESTEBAN SALAZAR CRUZ BARRIENTOS GRAJALES GRISEL

 FORMULACIN Conjunto de reglas preestablecidas que han de seguirse de manera ordenada

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misin y objetivos: escoger la estrategia competitiva, disear su desarrollo y definir su mtodo de crecimiento. La estrategia competitiva es la forma en que se presenta con sus competidores en la bsqueda de una posicin competitiva favorable en su sector. Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas Las ventajas competitivas pueden ser:
Costes: la empresa los tiene inferiores a sus competidores. Diferenciacin del producto: su producto es percibido como nico

LA IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Son las actividades necesarias para llegar a cabo las distintas estrategias, se clasifican en : Diseo organizativo: debe disearse una estructura empresarial enfocada a implantar las estrategias.

Factor humano: finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
Cultura empresarial: si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su aplicacin esta condenada al fracaso.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (PORTES 1982).

La naturaleza de la planeacin la esencia de la sabidura es la preocupacin por el futuro, o sea, controlar el futuro. Planear es disear un futuro deseado as como los medios efectivos para realizarlos. La planeacin es un proceso que implica tomar y evaluar todas las decisiones interrelacionadas de un conjunto antes de que sea necesaria una accin. La diferencia entre planeacin tctica y estratgica se da en tres dimensiones:

1- Entre ms prolongado sea el efecto de un plan y ms difcil sea revertirlo, ms estratgico ser. La planeacin estratgica se ocupa de las decisiones que tienen efectos duraderos que son difciles de revertir (a largo plazo).

2- Entre ms funciones de las actividades de una organizacin se vean afectadas por un plan, ms estratgico ser. La planeacin estratgica tiene un campo de accin ms amplio. 3- La planeacin tctica se ocupa de seleccionar los medios con los que se perseguirn los objetivos especficos. Los objetivos se originan comnmente en un nivel superior de la organizacin. La planeacin estratgica se ocupa tanto de la formulacin de los objetivos como de la seleccin de los medios por los cuales habrn de alcanzarse.

Los objetivos anuales son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son esenciales implementacin de la estrategia porque: para la

1. Representan las bases para la asignacin de los recursos. 2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. 3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.

El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera: Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de inters. Sirven como pautas o parmetros del desempeo. Suelen ser una fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos.

Los objetivos anuales deben ser:

Mensurables Consistentes Razonables Desafiantes Claros Comunicados a toda la organizacin y estar caracterizados por estar acompaados debidamente con el tiempo.

Donde: Deben ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas. Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambin ser constatables. Deben ser compatibles, con los valores de los empleados y los gerentes. Deben descansar en polticas definidas con claridad.

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio, reas geogrficas, grupos de clientes y productos.

Mientras que la poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto y al publico que esta destinado.

El objetivo de la poltica de distribucin o ventas es ocupar los canales elegidos para transferir propiedades y transportar un producto de su productor a su consumidor. Se llama canal de distribucin al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El canal puede ser largo o corto , segn el numero de intermediarios.

Los intermediarios pueden ser: Mayoristas. Son los primeros clientes a quienes venden los fabricantes. Se encargan de comprar la mercanca al fabricante o a otro mayorista y revenderla a los minoristas o a otros mayoristas, pero no a los consumidores finales. Los mayoristas compran gran cantidad de producto para poder abastecer a sus clientes, consiguiendo de esta forma precios ms bajos. Suelen aglutinar distintos productos, casi siempre relacionados entre s de forma complementaria, para dar ms servicio a sus clientes.

Minoristas o detallistas. Son los establecimientos que adquieren los productos al fabricante o al mayorista para venderlos a los consumidores finales, quienes en ningn caso hacen uso de los mismos con fines empresariales, sino para utilizacin personal. Dinero que pagan los clientes lleva incluido el margen que justifica la existencia de los minoristas.

Agentes independientes.

Son profesionales no vinculados formalmente a ningn fabricante. Venden los productos de un determinado fabricante a una cartera de clientes propia, que suelen ser mayoristas o compradores industriales, a cambio de una remuneracin basada fundamentalmente en comisiones. En algunos casos, los agentes venden junto a un determinado producto de un fabricante, otros productos complementarios del mismo.

Chandler descubri que la estrategia determina a la estructura y que los cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin.
LA ESTRUCTURA DEBE ADAPTARSE A LA ESTRATEGIA.

La naturaleza general de la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempea su trabajo.

La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: 1.- El carcter de demora o tiempo necesario para su adaptacin. 2.- Las capacidades reales de la empresa para su implantacin.

CAMBIO
Especifica la formulacin de polticas, objetivos y los planes para llegar a la meta especfica. Gestin estratgica es una actividad empresarial que es el nivel ms alto. Es las habilidades que son necesarias para el desarrollo de la organizacin.

CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

1. Primero, hay que estudiar la cultura, sumergirse en ella hasta entenderla. 2. Luego, se pueden proponer nuevos valores o introducir nuevas formas de hacer y nuevas ideas; preparando el terreno para el desarrollo de una nueva conducta. 3. Si estas propuestas o modificaciones producen una mejora de los resultados, puede que cada vez se extiendan ms. 4. Despus de cinco o diez aos, puede que la cultura organizacional haya incorporado una manera diferente de ver las cosas y se pueda decir que ha evolucionado.

EJEMPLO
EL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES: ADAPTANDO LA EMPRESA A LAS MEGATENDENCIAS

En la implementacin de la estrategia es donde los RRHH adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede

significar un xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los RRHH (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de RRHH.

Pero no es suficiente el que la direccin de RRHH sea esencial en la implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el departamento de RRHH est implicado en la formulacin de la estrategia. Para conseguir esto: Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboracin de la estrategia de la empresa.

Ampliar

las

competencias

del

director

de

RRHH

(incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin, compensacin y desarrollo).

El papel del director de RRHH ser el conseguir que los otros

directores de departamento asuman como propia la

estrategia de RRHH.

No existe una decisin estratgica perfecta. Uno siempre tiene un precio que pagar y equilibrar los objetivos incongruentes, las opiniones conflictivas y prioridades en competencia. La mejor decisin estratgica es solo una aproximacin y un riesgo.
PETER DRUCKER

La mejor estrategia est condenada al trabajo si se implanta de manera equivocada.

BERNARD REIMAN

5.7 DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS . Y PRESPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

PLAN, El plan de empresa (tambin denominado memoria del proyecto)

es la plasmacin escrita y ordenada de nuestra idea. La escritura permite realizar una reflexin sobre nuestra idea inicial, estructurando la idea inicial y ajustando el proyecto para reducir al mximo los riesgos.

PROGRAMA

PROCEDIMIENTO, es un conjunto de acciones u operaciones que

tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias

Presupuesto Estratgico
La implementacin de la estrategia involucra una revisin por parte de la gerencia de la asignacin de recursos entre las unidades de la empresa. Se requiere adaptar el presupuesto para que este sea favorable a la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo la parte del plan estratgico que le corresponde (pero no mas que lo que en realidad requiere)

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING)

LA GESTIN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERSTICAS DISTINTIVAS

La gestin hoshin es una versin madura de la administracin por objetivos (APO), desarrollada por el management japons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclo de la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un entorno cambiante.

CATCHBALL
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el smbolo de una pelota de bisbol ( ) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificacin.

LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de realizacin, es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles inferiores, y as sucesivamente.

IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METAS

Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificacin se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medicin.