UNIUNEA EUROPEAN

Proiect finanat prin Phare

Pentru un sistem eficient, transparent i echitabil de recompensare financiar a angajailor (RFA), femei i brbai

Cristina Vileanu Alina Chiriac

CPE 2006

Cuprins

Partea I
Pentru un sistem eficient de RFA De ce este nevoie de un sistem atent construit de recompensare a angajailor? Care sunt elementele unui sistem de recompensare financiar a angajailor. n funcie de ce factori stabilim nivelurile de remunerare financiar a angajailor? Pai pe care trebuie s-i parcurgem n stabilirea sistemului de salarizare. 3 3 4 6

Partea II
Pentru un sistem echitabil i transparent de RFA De sunt importante plata corect i plata egal a angajailor, femei i brbai? Bariere n procedurile de evaluare a posturilor care afecteaz diferit femeile i brbaii. Cum dezvoltai un sistem de salarizare corect i echitabil? Model n 5 pai. 7 9 11

Anexe
Fia postului Un exemplu de centralizator al abilitilor i cunotinelor O metod de colectare i comparare a informaiilor despre salarizare List de verificare care sunt cauzele diferenelor de salarizare? List de verificare diferenele de plat sunt corecte i legale? 22 24 25 27 28

Bibliografie

30

De ce este nevoie de un sistem atent construit de recompensare a angajailor?

Rspuns: pentru c un astfel de sistem contribuie la motivarea angajailor i implic doar acele costuri care se transpun pentru organizaie n eficient i rezultate.
n multe organizaii, nivelurile de recompensare financiar a salariailor evolueaz la ntmplare, fr a fi planificate sau ntreinute sistematic. De cele mai multe ori managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale, n funcie de nevoile de recrutare i pstrare a angajailor. Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau colective, n sensul mririi salariilor. Un astfel de proces, realizat la ntmplare, duce, de cele mai multe ori, la dezvoltarea unor sisteme de recompensare financiar inechitabile, greu de neles, costisitoare i care provoac demotivare i insatisfacie n rndul angajailor. Dimpotriv, pentru a-i stimula pe angajai s aib acele comportamente prin care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, e important ca sistemul de recompensare financiar s fie planificat atent i eficient.

Afl care sunt elementele unui sistem de recompensare financiar a angajailor.

nainte de a concepe un sistem de salarizare eficient trebuie s tii c un astfel de sistem este format din: Salariul de baz salariul fix acordat angajatului.

Suplimente la salariul de baz

suplimente individuale acordate n funcie de performan (denumite remunerare de merit); bonusuri (recompense acordate pentru performane deosebite, pltite n sum unic, n funcie de rezultatele obinute de angajai, echipe sau departamente); stimulente acordate pentru ndeplinirea unor obiective; comisioane stimulente acordate reprezentanilor de vnzri; remunerarea acordat n funcie de vechimea la locul de munc; remunerarea n funcie de nivelul de aptitudini ale angajatului; sporurile acordate pentru ore suplimentare, munc n ture, intervenie rapid etc.; remunerarea n funcie de contribuia adus de performana individului la dezvoltarea organizaiei.

Ctiguri totale = salariul de baz + toate plile suplimentare care fac parte din pachetul salarial al angajatului. plan de pensii; 1. La aceste ctiguri totale se adaug indemnizaii pentru concediul medical; alte beneficii asigurate angajailor prime pentru asigurri i main de serviciu; bilete de vacan etc. 2. Deinerea de aciuni Remuneraia financiar total = ctiguri totale + valoarea total a beneficiilor primite de angajat + deinerea de aciuni. Un plan eficient de remunerare a angajailor este acela care: din punct de vedere al organizaiei, furnizeaz rezultate n schimbul banilor;

din punct de vedere al angajailor, este echitabil, n acord cu munca depus i cu rezultatele obinute n mod transparent.

n cele ce urmeaz v oferim cteva informaii care v vor ajuta s concepei un plan eficient de remunerare a angajailor.

n funcie de ce factori stabilii nivelurile de remunerare financiar a angajailor?

Rspuns: n funcie de valoarea pe care o aduce fiecare post organizaiei.
ntrebarea este: Cum evaluai valoarea posturilor n cadrul unei organizaii? Exist mai multe metode de evaluare a posturilor. Scheme non-analitice de evaluare a posturilor Exemple: Ierarhizarea posturilor Clasificarea posturilor

metod care compar posturile i determin poziia acestora n cadrul unei ierarhii metod care compar posturile cu alte posturi i include fiecare post ntr-o clas

Benchmarking-ul intern

metod care compar posturile cu un post ales ca etalon intern, considerat evaluat i pltit corect, i plaseaz fiecare post n funcie de clasa etalonului

Puncte slabe ale acestor scheme de evaluare non-analitice: - compar posturi ntre ele fr a cerceta factorii care le difereniaz unele de altele; - nu ofer argumente solide care s justifice plasarea unui post ntr-o anumit clas sau categorie; - argumentele construite prin aceste metode nu sunt acceptate n disputele legale privind plata egal pentru munca de valoare egal. O metod eficient de evaluare a posturilor este Evaluarea factorial pe baz de punctaj. n ce const aceast metod? n primul rnd este o metod analitic care: - descompune fiecare post n factori sau elemente cheie; - stabilete nivelul i importana fiecrui factor ntr-un post; - aloc un numr de puncte pentru fiecare factor al unui post, utiliznd scri numerice; - adun scorurile acordate pentru fiecare factor i determin scorul total al postului. Cum alegei factorii cu care s evaluai posturile? Schemele factoriale pe baz de punctaj pot folosi orict de muli factori, dar pentru a nu complica foarte mult metoda, numrul se limiteaz ntre 3 i 12. Aceti factori pot fi grupai n trei categorii: Tip de Exemple de factori factori

Definirea unor factori i a nivelurilor sale

Factori de input

cunotine tehnice; cunotine profesionale; aptitudini privind dexteritatea manual; aptitudini analitice i de judecare; aptitudini de organizare i planificare; abiliti de comunicare i relaionare; instruire; experien; atitudini privind responsabilitile de la locul de munc; etc.

Exemplu: pentru factorul Abiliti de comunicare i relaionare Definire: Acest factor msoar abilitile necesare pentru a comunica, iniia i dezvolta relaii i pentru a obine cooperarea altor persoane. Aceste abiliti sunt necesare pentru a motiva, negocia, convinge, pentru a face prezentri, consilia i informa. Nivelurile acestui factor pot fi de la nivelul minim: A furniza i primi oral informaii de rutin care ajut n realizarea sarcinilor. Comunicarea este n special cu colegii. Pn la nivelul maxim: A furniza i primi informaii complexe, precise, cu bariere semnificative n a fi acceptate i care necesit abiliti interpresonale i de comunicare, ca cele care sunt necesare cnd comunicarea este ostil, contradictorie, ntr-o atmosfer cu ncrctur emoional mare. Exemplu: pentru factorul Responsabiliti privind coordonarea de resurse umane Definire: Acest factor msoar responsabiliti necesare pentru management, supervizare, coordonare, nvare, formare i dezvoltare a angajailor. Include activiti de planificare de resurse umane necesare, recrutare, evaluare a muncii, identificare a nevoilor de formare, dezvoltare i implementare de programe de training, formare a angajailor, furnizare de consiliere pentru dezvoltarea carierei. Nivelurile acestui factor pot fi de la nivelul minim: Furnizarea de sfaturi, demonstrarea modului n care realizeaz propriile activiti angajailor noi sau celor mai puin experimentai. Pn la nivelul maxim: Este responsabil, ca manager de linie, de coordonarea mai multor departamente. sau Este responsabil pentru partea de training la nivelul managementului n cadrul organizaiei. sau Este responsabil pentru managementul unei pri seminificative din funciile de HR ale organizaiei. Exemplu: pentru factorul Clieni Definire: Acest factor msoar numrul de clieni atrai i meninui, precum i valoarea contractelor ncheiate cu acetia. Nivelurile acestui factor pot fi de la nivelul minim: X clieni i Z RON, suma total a contractelor Pn la nivelul maxim: T clieni i Y RON, suma total a contractelor

Factori de proces

Factori de output

efort fizic; efort mental; efort emoional; implicarea n soluionarea problemelor; complexitatea sarcinilor; dificultatea sarcinilor; condiii de munc; decizii (putere decizional); responsabiliti privind coordonarea resurselor umane; procese de munc; responsabiliti pentru decizii sau aciuni; responsabiliti financiare; responsabiliti privind dezvoltarea de planuri i proceduri; responsabiliti privind diseminarea resurselor informaionale; responsabiliti privind cercetarea i dezvoltarea; responsabiliti de vnzare; etc. rezultate; vnzri; profit; clieni; etc.

O organizaie stabilete ponderea acordat fiecrui factor n funcie de obiectivele sale strategice i de importana contribuiei fiecrui post. E importand de reinut c schemele de evaluare a posturilor pot fi discriminatorii att n modul n care se aleg factorii, ct i n stabilirea ponderilor sau a gradelor posturilor. Ce urmeaz? Definirea nivelurilor fiecrui factor. Pornind de la un factor (Ex.: Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate) se stabilesc nivelurile sale (care pot fi n jur de 5, de la Munc foarte repetitiv pn la Munc multidisciplinar cu responsabiliti diverse). Pentru fiecare post se atribuie nivelul la care este prezent acest factor. Punctajul acordat acestui nivel (ex. 20 de puncte pentru nivelul 1, respectiv Munc foarte repetitiv) se nmulete cu ponderea (importana) factorului n schema de evaluare (Ex.: nivelul 3 din 5). Punctajul obinut de acest factor este de 60 (20X3). Din analiza informaiei relevante, se stabilete pentru fiecare post nivelul pe care l implic fiecare factor. Schema de evaluare a posturilor. Nivel Abiliti/rezultate Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate (nivelul 3) Cunotine tehnice Cunotine profesionale Aptitudini privind dexteritatea manual Aptitudini analitice i de judecare Aptitudini de organizare i planificare Abiliti de comunicare i relaionare Instruire Experien . Exemplu: Personal care asigur activiti de secretariat Obiective: - furnizeat suport de secretariat managerului; - asigur legtura cu alte departamente; - asigur partea de arhivare i ntreinere a documentelor. Factor Abiliti de comunicare i relaionare Abiliti de analiz i judecare ................ Scor total Informaie relevant despre post - comunic informaii de rutin pentru a informa despre munca colegilor - furnizeaz informaii altor departamente - analizeaz anumite aspecte; - prioritizeaz munca, rezolv conflictele privind suprapunerile de ntlniri ......................... 210 Nivel al factorului 2 2 1 20 2 40 3 60 4 80 5 100

Pai pe care trebuie s-i parcurgei n stabilirea sistemului de salarizare:

Stabilii-v atribuiile, respectiv cine rspunde de analiz, de evaluare, de compararea salariilor i de proiectarea structurii salariale! Informai conducerea i angajaii privind obiectivele procesului de dezvoltare a sistemului salarial! Instruii persoanele implicate n procesul de concepere a sistemului salarial!

Evaluai posturile prin metode i procedee adecvate specificului organizaiei! Analizai posturile! Proiectai structura salarial n funcie de datele obinute! Comunicai i negociai cu managerii i angajaii structura salarial conceput! Definii procedurile de aplicare n practic a schemei!

Mic ghid de practici salariale echitabile

De ce sunt importante plata corect i plata egal a angajailor, femei i brbai?
Plata corect i plata egal nseamn c:
Argumente

Atragei i reinei cei mai buni angajai. n acest fel vei avea o for de munc valoroas i eficient. Reducei costurile de recrutare prin reinerea angajailor pentru perioade ndelungate de timp. mbuntii motivaia i productivitatea angajailor. ntrii imaginea pozitiv i reputaia afacerii dvs. Evitai costurile financiare, de timp i de imagine datorate unei plngeri de plat discriminatorie.

Decidei n mod obiectiv: Cu ce salariu de pornire trebuie s nceap angajaii dvs.? Cum i cnd se mrete salariul? Cnd dai bonusuri i alte recompensri ale performanei? Ce beneficii salariale legate de munc ar trebui s asigurai?

Ce sunt plata corect, plata egal i plata? Ce este plata corect?

Ca angajator care pltete corect, asigurai aceeai plat i aceleai condiii pentru angajaii a cror munc necesit nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. Nivel similar de: Efort Abiliti Responsibiliti Cunotine Aceleai: Pli Beneficii

Plat egal Plat

Ce este plata egal?

Constituia Romniei1, Codul Muncii2, Legea 202/20023 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai i Legea nr. 48/20024 care aprob OG nr. 137/20005 cuprind prevederi referitoare la nediscriminarea pe criteriul de sex n ceea ce privete salarizarea. Definiia cea mai cuprinztoare i mai apropiat de coninutul cerut de acquis-ul comunitar (directivele europene) este cea din Legea nr. 202/2002, n care prin munc de valoare egal se nelege activitatea remunerat care, n urma comparrii, pe baza acelorai indicatori i a acelorai uniti de msur, cu o alt activitate, reflect folosirea unor cunotine i deprinderi profesionale similare sau egale i depunerea unei cantiti egale ori similare de efort intelectual i/sau fizic. Ca angajator care respect principiul plii egale trebuie s asigurai aceleai condiii de plat pentru brbaii i femeile a cror munc este: aceeai sau n general similar; este cotat ca fiind echivalent conform unei scheme de evaluare a posturilor; este de valoare egal n termeni de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti necesare. Asigurarea plii egale nseamn i c angajaii ar trebui s cunoasc modul n care li se constituie salarizarea. Astfel nct, de exemplu, dac acordai bonusuri, angajaii dvs. trebuie s tie ce au de fcut pentru a ctiga aceste bonusuri, precum i modul n care sunt calculate. Principiul plii egale se aplic att angajailor cu norm redus ct i celor cu norm ntreag. Dac un/o angajat/ cu norm redus face munc egal cu un/o angajat/ cu norm ntreag, trebuie s primeasc aceeai plat/or.

Ce nseamn plat?
Plat nseamn drepturile salariale i beneficiile specificate n contractul de munc ncheiat ntre angajat i angajator sau prezente n politica de salarizare a organizaiei. Exemple de plat corect i de plat egal Dei un buctar i un zugrav presteaz munci diferite, trebuie s verificai dac nivelele de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti sunt similare. De exemplu, fiecare post poate necesita nivele similare de cunotine specifice i abiliti matematice necesare desfurrii sarcinilor cotidiene, i o perioad similar de training. De asemenea, posturile pot implica o serie similar de cunotinte tehnice (despre alimente, reete i procesele de pregtire a mncrurilor sau despre vopsea, modalitile de mixare i procedeele de aplicare). Dac constatai c cerinele posturilor sunt similare, atunci, pentru ca plata s fie corect, ar trebui s fie aceeai pentru ambele posturi. ns, dac unul dintre respectivele posturi implic i responsabiliti de supervizare, atunci responsabilitile suplimentare pot justifica o salarizare mai mare a acelei poziii. Dac buctarul este femeie i zugravul este brbat, iar dvs. gsii nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti, atunci, pentru ca plata s fie egal, trebuie s v asigurai c salarizarea este aceeai pentru ambele posturi.

Plat corect

Plata egal

1 2 3 4

Constituia Romniei: art. 41 (4). Codul Muncii: art. 6(2), art. 154(3), art. 155. Legea nr. 202/2002: art. 6(1)(c); art. 4(e).

Legea nr. 48/2002 care aprob OG nr. 137/2000 aduce un amendament important legat de principiul nediscriminrii n salarizare, extinznd acest principiu i ctre acordarea altor drepturi sociale dect cele reprezentnd salariul. 5 OG nr. 137/2000: art. 1(2)(e)(i); art. 6

Bariere, n procedurile de evaluare a posturilor, care afecteaz diferit femeile i brbaii

V prezentm mai jos cteva poteniale probleme/bariere n procedurile de evaluare echitabil a posturilor. Aceste bariere in de percepii, modaliti n care se construiesc, se aleg, se pondereaz factorii care stau la baza sistemului de evaluare.

Persoanele implicate n evaluare pot observa informaii diferite, n funcie de percepiile care exist cu privire la munc pentru femei sau posturi n care lucreaz n special brbaii. Este posibil ca persoanele implicate n procesul de analiz s observe informaii similare, dar, cnd caut informaii despre un post, s sublinieze lucruri diferite. Brbai s-ar putea s cear informaii despre condiiile de munc i cele care implic o micare a corpului, dar s neglijeze aspecte privind statul ndelungat pe scaun sau ncordarea vizual. Dac se utilizeaz inventare de sarcini, unele informaii despre post sar putea s fie pre-selectate. Aceste inventare s-ar putea s nu cuprind suficieni itemi reprezentativi pentru posturile ocupate n special de femei. n unele organizaii fiele de post cuprind informaii incomplete, cu distorsiuni, fapt care afecteaz analiza i evaluarea posturilor. Femeile i brbaii ofer informaii diferite despre un post, chiar i atunci cnd postul este acelai. Exist variaii n percepiile angajailor cu privire la aceleai posturi i sarcini. Percepiile cu privire la post i munc sunt influenate de contextul social i informaiile primite. Exemplu: un angajat poate fi influenat n descrierea pe care o face postului su de percepiile colegilor cu privire la valoarea postului. Unele studii au artat c femeile descriu mult mai pozitiv, dect o fac brbaii, un anumit post. Alte studii au aratat c femeile stabilesc o plat mai mic dect brbaii pentru aceleai sarcini sau pentru un timp mai ndelungat de munc. n analiza posturilor se iau n calcul elemente viznd caracteristici ale angajailor (experien, educaie etc.). Unele dintre acestea sunt cotate ca avnd valoare foarte mare (Ex.: experiena), chiar dac nu influeneaz foare mult rezultatele obinute de angajat.

Analiza posturilor

Alegerea factorilor
n multe evaluri se aleg n special factori tradiionali, asociai cu munci prestate de brbai i se neglijeaz cei care sunt asociai muncilor prestate de femei. De exemplu, factori precum putere psihic, munc manual sunt inclui, pe cnd factori de tipul oboseala mental, concentrare, ncordare vizual, consiliere, nu sunt. De asemenea, muli factori care in de

context sunt neglijai. De exemplu, gradul de mobilitate, flexibilitatea programului de munc.

Definirea factorilor i a nivelurilor lor

Pentru c este nevoie de factori care s se aplice unui numr mare de posturi diferite, unii factori sunt definii vag i astfel produc erori n evaluare.

Stabilirea importanei factorilor

n funcie de importana fiecrui factor, rezult valoarea posturilor din organizaie. Problema principal care apare se refer la cine stabilete importana factorilor: Managementul, sindicatele, angajaii, consultanii? O alt problem, care se leag de definirea factorilor, vizeaz importana factorilor care combin mai muli subfactori. De exemplu, priceperea, care reprezint suma cunotinelor i abilitilor dobndite, combin 3 subfactori: priceperea managerial, tehnic i de coordonare a angajailor. Nefiind foarte clar definit, importanta factorului nu poate fi corect estimat.

Cum dezvoltai un sistem de salarizare corect i echitabil?

PASUL 1

Planificai-v modul n care vei verifica sistemul de salarizare

PASUL 2

Identificai posturile care implic nivele similare de abiliti, cunotine

PASUL 3

Colectai i comparai informaiile despre posturi i roluri

PASUL 4

Evaluai informaiile obinute

PASUL 5

Punei la punct o structur salarial sau modificai salarizarea acolo unde nu este corect, echitabil sau eficient

PASUL 1 Planificai-v modul n care vei verifica sistemul de salarizare

Vei descoperi c este de mare folos s v planificai munca n acest domeniu. Planurile dvs. trebuie s se refere la: Cum vei verifica? Ce vei verifica? Pe cine vei implica n verificare? De ce resurse avei nevoie? Avei nevoie de consiliere i ajutor? Ce vei verifica? Este recomandabil s verificai salarizarea tuturor angajailor, att a celor cu norm ntreag, ct i a celor cu norm parial de lucru, fie c sunt angajai permaneni sau nu. Verificarea plii corecte nseamn identificarea posturilor care implic nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. Verificarea plii egale nseamn s v uitai, n plus, dac persoanele care ocup respectivele posturi sunt femei sau brbai. Vezi Pasul 2. Planificai-v modul n care vei verifica sistemul de salarizare Evaluai cu aproximaie cam ct timp v va lua verificarea. Dac nu vrei s facei singur verificarea, va trebui s v decidei cui i vei delega sarcina. De asemenea, va trebui s v gndii cum vei implica personalul. Acest lucru e important deoarece: V pot spune cum funcioneaz efectiv sistemul de salarizare pe care l-ai stabilit (spre deosebire de cum credei dvs. c funcionez). De asemenea, v pot spune cum vor fi afectai de schimbrile pe care dorii s le facei n urma verificrii. Implicarea personalului nc din stadiile de nceput ale verificrii reduce riscul nenelegerilor care pot aprea mai trziu. Vor avea oportunitatea s neleag sistemul de plat care funcioneaz n organizaie i motivele pentru eventualele modificri. Acest lucru va face politica dvs. de salarizare mai transparent i mai uor de neles. De ce resurse avei nevoie? Uitai-v la Pasul 3 i asigurai-v c avei toate informaiile de care avei nevoie.Vezi Pasul 4.

PASUL 2 Identificai posturile care implic nivele similare de abiliti, cunotine

Dac folosii deja o schem de evaluare a posturilor, atunci avei deja o metod de a determina valoarea relativ a posturilor din organizaia dvs., deci avei o baz pentru un sistem de salarizare corect i echitabil. Dac nu folosii o evaluare a posturilor atunci trebuie s trecei prin paii descrii aici. Dup ce ai stabilit metoda prin care v propunei s facei evaluarea posturilor, urmtorul pas este s stabilii ce posturi trebuie cuprinse n evaluare. Ideal ar fi ca fiecare post s fie evaluat, dar pentru c activitatea de evaluare necesit multe resurse, pot fi evaluate numai o serie de posturi considerate etalon. Mrimea eantionului de posturi etalon trebuie s fie de minim 25% din totalul posturilor din organizaie. n dezvoltarea sau modificarea structurii salariale a organizaiei este important de identificat posturile care necesit nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. Acestea sunt:

Posturi care implic aceeai munc sau munc asemntoare

Nu v bazai doar pe denumirea postului, ntruct poate fi neltoare! De-a lungul timpului au putut aprea diferene ntre posturi cu aceeai denumire sau persoane care fac aceeai munc sau munc similar, dar pot avea denumiri diferite ale posturilor pe care le ocup.

Grupurile de posturi care implic aceeai gam larg de sarcini i responsabiliti este foarte posibil s necesite niveluri similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti.

Exemple de asemenea grupuri de posturi sunt: Managerii Supervizorii Tehnicienii Anumite categorii de personal administrativ i de contabilitate Operatorii de maini Tehnicienii Personalul de vnzri

Posturile care implic tipuri de munc diferite pot implica nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. De exemplu: - o buctreas i un tmplar sau un zugrav - o custoreas i un tapier; - un magazioner i o secretar. Exemplu: Munc similar O femeie buctreas i un brbat chef doevre n general fac o munc similar, chiar dac numele posturilor sunt diferite. Amndoi trebuie s planifice meniuri, s pregteasc mncare i s ndeplineasc standarde nutriionale, de sntate i siguran. Nivelul de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti pe care l presupune fiecare dintre cele 2 posturi este mai mult dect probabil s fie similar. Exemplu: Tipuri diferite de munc cu nivele similare de abiliti i cunotine Un magazioner brbat i o secretar femeie ambii trebuie s dovedeasc: - cunoaterea procedurilor interne ale companiei; - dexteritate n mnuirea diverselor bunuri sau folosirea tastaturii; - abiliti interpersonale pentru a face fa cererilor clienilor.

Dei sarcinile lor de munc sunt diferite, nivelul de abiliti i cunotine necesare poate fi similar. Exemplu: Aceeai gam larg de sarcini i responsabiliti O femeie aflat pe poziia de office manager i un brbat supervizor/ef de producie pot fi amndoi implicai n alocarea i verificarea sarcinilor de munc, asigurarea de consiliere i asisten tehnic, motivarea staff-ului, asigurarea ndeplinirii unor standarde precum ncadrarea n termene i prezena. Dei lucreaz n domenii diferite, este foarte posibil ca posturile lor s necesite nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. Nu facei doar comparaii ntre funcii ce in de producie sau administraie. Uitai-v la ntreaga organizaie comparnd, de exemplu, posturi din producie cu posturi din administraie pentru a vedea dac implic nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti. V poate fi de folos s v uitai n fiele posturilor i, n msura n care nu sunt formulate unitar, le putei reformula. Fia postului stabilete sarcinile i responsabilitile principale ale postului, precum i abilitile i cunotinele necesare. Vezi Anexa 1 pentru o formul de fi de post care poate fi folosit la nivel unitar. De asemenea, putei folosi fiele de post ca ajutor n recrutare sau n stabilirea programelor de training i n dezvoltarea angajailor existeni. Un sistem simplu de clasificare a abilitilor i cunotinelor v va ajuta s identificai dac posturi care implic diverse tipuri de munc presupun nivele similare de abiliti i cunotine. Vezi Anexa 2 pentru exemplificare.

PASUL 3 Colectai i comparai informaiile despre posturi i roluri

Pasul 3a: Colectai informaii despre salarizare Vei avea nevoie s colectai informaii despre salariul de baz, ctigurile totale i alte beneficii legate de post. Plata egal se aplic nu doar la remuneraii i salarii, ci i la orice alte beneficii pe care le acordai angajailor. Aceste informaii trebuie s existe n nregistrrile statelor de plat. Ctigurile totale includ: - salariul de baz - orice adugiri la salariul de baz, cum ar fi: plata orelor suplimentare plata pe schimburi bonusuri de performan comisioane, sau orice alte pli Beneficiile legate de locul de munc includ: - vacane - concediu medical pltit n plus fa de cel statutoriu - contribuii la asigurri medicale private, fonduri de pensii private, sau - orice alt form de beneficiu pe care l asigurai. Vezi Anexa 3 pentru modul n care putei colecta i compara informaiile despre salarizare. Pasul 3b: Comparai informaiile despre salarizare Pentru fiecare grup de poziii care implic nivele similare de abiliti i cunotine ar trebui s rspundei la urmtoarele ntrebri: Plata de baz/or este aceeai pentru aceste posturi? Da Nu Plata total/or este aceeai pentru aceste posturi? Da Nu Aceste posturi au acelai tip de beneficii? Da Nu Suma beneficiilor este aceeai n fiecare caz pentru aceste posturi? Da Nu

Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este Nu, trebuie s stabilii care sunt cauzele diferenelor i dac aceste diferene sunt corecte. Vezi Pasul 4. Ar trebui s dai atenie deosebit salarizrii brbailor i femeilor care presteaz aceeai munc sau munc de valoare egal, deoarece diferenele de salarizare ntre ei, n afar de faptul c sunt nedrepte, pot fi i ilegale. Dac gsii asemenea diferene care nu pot fi justificate ar trebui s facei aranjamentele necesare pentru a asigura plata egal.

PASUL 4 Evaluai informaiile obinute

Pasul 4a: Identificai motivele

Dac exist diferene de salarizare n plata/or sau n ceea ce privete beneficiile ntre angajai care ocup poziii ce implic un nivel similar de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti, ar trebui s aflai de ce exist aceste diferene. Putei descoperi c, de exemplu, salariul de pornire nu este ntotdeauna acelai sau c angajaii care lucreaz part-time au plata/or mai mic dect cei care lucreaz full-time. Vezi Anexa 4 pentru o list de verificare a ntrebrilor cheie. Pentru a fi corecte, diferenele de plat trebuie s se bazeze pe cerinele specifice ale postului i pe circumstanele reale n care acestea se execut. Nivelurile diferite de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti pot justifica diferenele de salarizare dintre posturi. Dac cerinele posturilor sunt similare, diferenele de plat dintre acestea pot s fie corecte cu condiia ca ele s se bazeze pe circumstanele reale n care se desfoar munca presupus de posturi. Vezi Anexa 5 pentru o list de verificare a ntrebrilor cheie. Dac nu gsii motive reale pentru diferenele de plat dintre angajaii care fac o munc ce implic nivele similare de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti, politica de salarizare din organizaia dvs. este posibil s nu fie corect.

Pasul 4b: Verificai dac diferenele de plat sunt corecte

Pasul 4c: Verificai dac diferenele de plat dintre femei i brbai sunt corecte

Dac nu gsii motive reale pentru plata difereniat a femeilor i brbailor care ocup posturi cu cerine similare, este posibil s fii vulnerabili la plngeri pe motiv de discriminare pe criteriul de sex.

PASUL 5 Punei la punct o structur salarial sau modificai salarizarea acolo unde nu este corect, echitabil sau eficient
Dac ai identificat diferene de salarizare incorecte ntre angajai care ocup posturi cu cerine similare, ar trebui s ndreptai situaia: pentru a fi un angajator cu o politic salarial corect, dac anagajaii sunt pltii mai puin n relaie cu nivelul de efort, abiliti, cunotine i responsabiliti cerut de postul pe care l ocup, ar trebui s le oferii acelai salariu i beneficii ca angajailor care ocup posturi cu cerine similare. dac trebuie s asigurai plat i beneficii egale pentru angajaii femei i brbai care fac munc egal, ar trebui s facei acest lucru pentru a evita o politic de salarizare discriminatorie i ilegal. Politica de salarizare Pe termen lung o politic de salarizare clar i consistent v va ajuta s v asigurai c plata n organizaia dvs. rmne corect. De asemenea, putei descoperi c este util s v consultai angajaii n legtur cu politica de salarizare. Politica de salarizare poate explica principiile dup care v ghidai pentru a v asigura c plata este corect i egal, de exemplu: - salarizarea se realizeaz pe baza abilitilor i cunotinelor necesare ndeplinirii responsabilitiilor i sarcinilor-cheie ale postului ocupat; - salarizarea nu produce discriminri ntre brbai i femei; persoane de etnie diferit; persoane fr dizabiliti i persoane cu dizabiliti. - politica de salarizare va fi monitorizat i revizuit n mod regulat i va fi discutat cu angajaii. Aceste principii de salarizare, odat asumate, vor trebui aplicate sistematic i ntr-o manier consecvent n legtur cu salariul de pornire, creterile salariale, acordarea de bonusuri, recompensarea performanei i acordarea altor beneficii dect cele bneti. ZONE PERICULOASE n procesul de verificare a politicii de salarizare din perspectiva corectitudinii i a plii egale pentru munc de valoare egal, urmtoarele zone s-au dovedit a fi generatoare de discrepane incorecte. De aceea, merit o atenie deosebit. Salariul de pornire Termenul se refer la suma cu care este pltit o persoan atunci cnd: se altur organizaiei; i schimb postul; este promovat ntr-un nou post sau funcie. Uneori brbailor li se acord un salariu de pornire mai mare, mai degrab datorit salariului mai mare pe care l-au avut anterior, dect datorit abilitilor necesare pentru ocuparea postului respectiv. n general, femeile sunt pltite mai puin i se ntmpl s-i ntrerup mai des cariera. De aceea, este probabil s nu ajung la acelai nivel de salarizare cu brbaii, nivel pe baza cruia s negocieze salariu de pornire la o nou slujb.

Brbaii sunt mai nclinai spre negociere dect femeile, ca atare este mai probabil ca brbaii s-i negocieze salariul de pornire n comparaie cu femeile. De aceea, ar trebui redus legtura dintre salariul anterior i salariul de recrutare i nivelul de discreie permis celor care fac recrutarea. Salariul i beneficiile conform preului pieei n majoritatea organizaiilor piaa joac un anumit rol n stabilirea ratelor de salarizare. Un angajator poate dori s plteasc mai mult un anumit grup de angajai, dei valoarea muncii lor este egal cu a altui grup de angajai, datorit faptului c preul pieei este mai mare. Alte exemple de dictate ale pieei: distinciile geografice preul pieei din capital sau din marile orae vs. orae mici/mediul rural; mediul de lucru companiile private/multinaionale vs. companii de stat/instituii bugetare; lipsa de personal calificat ntr-un domeniu n comparaie cu altul; nevoia de a plti mai mult pentru a recruta i reine angajaii. n anumite circumstane piaa poate fi o justificare pentru diferenele de plat, ns este bine s fie una limitat, mai ales n ceea ce privete diferenele de salarizare ntre femeile i brbaii care desfoar aceeai munc sau munc de valoare egal. Un angajator nu se poate baza pe faptul c preul pieei sugereaz c anumite locuri de munc, ocupate n general de femei, sunt pltite mai puin dect cele ocupate de brbai, deoarece acest pre se poate baza el nsui pe presupoziii discriminatorii. Un angajator nu ar trebui s gndeasc: aa se pltete n domeniu sau la fel pltete toat lumea; ci, mai degrab: att trebuie s pltesc pentru a avea persoana de care am nevoie pentru postul respectiv. A v baza politica de salarizare sau oferta de indemnizaii de recrutare i reinere pe comparaii cu piaa poate risca s introduc dezechilibre importante n sistemul dvs. de salarizare. Dac se folosesc comparaii de pia, acestea trebuie s fie corecte, bazate pe principii i direcii clare i trebuie s fie revizuite regulat. Informaiile pe baza crora se realizeaz comparaiile ar trebui s fie verificate i din punctul de vedere al principiului plii egale pentru munc de valoare egal. n multe circumstane, continua justificare a diferenelor de plat datorate pieei va submina principiul plii egale, deoarece piaa tinde s perpetueze discriminrile inerente de pe piaa muncii. Promovare Studiile arat c femeile sunt promovate mai puin dect brbaii i c, atunci cnd sunt promovate, adesea sunt pltite mai puin dect brbaii cu poziii egale. Adesea creterea salarial datorat promovrii se bazeaz pe salariul curent, aa nct dac au fost probleme cu salariul de pornire, atunci ele se pot transfera i asupra creterii salariale datorate promovrii, mai ales dac aceast cretere este calculat sub form de cretere procentual. Pentru a evita aceste diferene, organizaiile ar trebui s aib un sistem de creteri salariale generate de promovare, care s urce la puncte fixe/standard pe o scal. Progresie n majoritatea organizaiilor angajaii pot urca anumite trepte de salarizare. Acest lucru e cunoscut drept progresie. Exist diverse motive pentru care acest lucru se ntmpl: Angajatul crete cu o treap de salarizare la o anumit dat, cum ar fi aniversarea a X ani de cnd a intrat n organizaie/de cnd ocup un anumit post, sau la nceputul anului financiar. Acest procedeu este cunoscut sub denumirea de progresie cresctoare. Angajatul urc la o nou treapt de salarizare ca rezultat al atingerii unei performane sau inte agreate anterior de comun acord. Angajatul urc o treapt de salarizare n urma atingerii unui anumit nivel de competen, de exemplu dup absolvirea unui program de training sau de calificare profesional. Ratele de progresie sunt guvernate de mrimea treptelor de salarizare i de mecanismele folosite pentru deciderea avansrii. Aa cum se ntmpl i n alte cazuri dintre cele enumerate, cu ct este mai mare confidenialitatea, cu att sunt mai mari i riscurile de discriminare. De aceea, sunt recomandate aranjamente de progresie automat pn la treapta maxim de salarizare (care este identificat ca fiind

cota postului adic salariul pe care ar trebui s-l primeasc o persoan total competent pentru slujba respectiv) i nu cele discreionare. Anumite trepte de progresie au bariere ntr-un anumit punct, pn la care progresia este automat, dup care devine discreionar. Criteriile dup care se realizeaz progresia ar trebui nelese de toi angajaii, ar trebui s fie neutre din punct de vedere al genului i ar trebui monitorizate pentru a asigura accesul n mod egal al brbailor i femeilor la treptele de progresie de dincolo de bariere. Managerii ar trebui s decid asupra progresiilor salariale pe baza unor reguli clare, ar trebui s cunoasc principiile plii egale pentru munc de valoare egal i s evite prejudecile. Lungimea scrii de salarizare Scrile de salarizare lungi tind s dezavantajeze femeile i s creeze diferene de salarizare ntre persoane care fac aceeai munc. Un standard larg acceptat este acela de a stabili o perioad de 5 ani ntre minimul i maximul treptelor de salarizare, cu mici variaii n funcie de natura muncii desfurate i de profilul de educaie necesar atingerii diverselor niveluri de competen. Rspltirea performanei/sisteme de evaluare Sistemul de bonusuri pentru rspltirea performanei6 este folosit de angajatori pentru recompensarea angajailor pe baze individuale sau de echip. Este folosit mai ales n sectorul privat, dar i n sectorul public i este perceput drept modalitate de stimulare a celor aflai la captul superior al scrii de salarizare sau ca mijloc de progresie n sistemul de salarizare. Creterile salariale sunt strns legate de performana individual sau de echip msurat dup criterii obiective sau intele atinse. Sistemele de rspltire a performanei sunt destinate recompensrii diferite pentru persoane care realizeaz aceeai munc. Prin urmare, inegalitile de plat fac parte din sistem. Diferena dintre acest sistem i progresia automat este aceea c n cazul persoanei sau echipei recompensate exist un element important de confidenialitate/discreie i de subiectivitate, i, deci un risc mai mare de a produce inegaliti discriminatorii. V putei da seama dac exist probleme n organizaie uitndu-v la sumele pe care le-ai pltit ca recompense pentru performan, pentru femei, i brbai n decursul ultimului an. Dac descoperii c exist o tendin ca persoanele dintr-un anumit grup s fie favorizate comparativ cu altele, atunci ar trebui s vedei de ce se ntmpl acest lucru. Organizaiile care folosesc sisteme de recompensare a performanei l ncorporeaz uneori n sistemul de gradare a salariului i/sau folosesc preul pieei sau elemente de progresie. Acest lucru nseamn c recompensele difer chiar i pentru aceleai rate ale performanei. Angajaii pot considera sistemul de salarizare confuz i pot s nu neleag cum s-a ajuns la sumele pe care le primesc. Sistemele de recompensare a performanei au avut drept rezultat anumite dispariti n sistemele de salarizare, care s-au dovedit a defavoriza n general femeile, persoanele cu dizabiliti i grupurile etnice. Confidenialitatea/discreia cu care managementul trateaz aceste chestiuni permite apariia unor judeci subiective sau arbitrare, bazate pe prejudeci sau stereotipuri. Dac se folosete un sistem de bonusuri de recompensare a performanei, acesta ar trebui s fie deschis i obiectiv, n conformitate cu evaluarea performanei (este necesar i un sistem eficient de evaluare a performanei). Femeile i brbaii ar trebui s aib acces egal la oportunitile de dezvoltare i de cretere a competenelor. De asemenea, ar trebui s se acorde atenie deosebit criteriilor folosite, astfel nct acestea s nu favorizeze atribute masculine sau feminine. De exemplu, abilitile de leadership sunt ntructva percepute ca fiind masculine, n vreme ce cooperarea sau comunicarea sunt percepute ca fiind abiliti feminine. intele de performan stabilite ar trebui s fie accesibile n mod egal brbailor i femeilor, angajailor full-time i part-time. Criteriile legate de prezen i flexibilitate pot fi adesea indirect discriminatorii. Sistemul de evaluare a performanei ar trebui s fie transparent, astfel nct angajailor s le fie uor s

n limba englez performance related pay - PRP

neleag cum sunt evaluai i punctai n relaie cu criteriile de performan. De asemenea, ar trebui s existe o procedur organizaional de soluionare a eventualelor contestaii. Angajaii cu norm redus i angajaii temporari Angajaii cu norm redus sunt n general femei i sunt concentrate mai ales n posturi cu salarizare mai slab. Adesea angajaii part-time i temporari pot fi exclui de la creteri salariale generate de bonusuri i plata orelor suplimentare. Salariul de baz/or ar trebui s fie acelai cu cel al angajailor cu norm ntreag. Angajaii part-time ar trebui s benefieize de anse egale pentru accesarea tuturor elementelor componente ale sistemului de recompensare, training i dezvoltare. ntreruperea carierei/pauzele de munc n continuare femeile sunt cele care i ntrerup cariera mai des dect brbaii, n special pentru a avea grij de copii/alte persoane din familie. Acest lucru are un impact negativ asupra ctigurilor salariale la care se pot atepta atunci cnd reintr pe piaa muncii. Pentru evitarea acestor situaii, diversele mecanisme implicate n funcionarea politicii de salarizare ar trebui evaluate din perspectiva posibilelor efecte defavorizante n ceea ce privete termenii i condiiile, statutul, experiena n munc, acordarea diverselor beneficii i schemele de bonusuri pentru recompensarea performanei. Recompensarea anilor de experien Femeile tind s aib perioade mai scurte petrecute pe piaa muncii i i ntrerup serviciul mai des dect brbaii. Nu este corect s v bazai politica salarial pe durata experienei de munc a angajailor; concentrai-v mai degrab pe abilitile i experiena efectiv necesar pentru postul respectiv. Scopul salarizrii ar trebui s fie recompensarea competenelor i a experienei i nu recompensarea capacitii de rezista nentrerupt pe piaa muncii. Beneficii Termenul beneficii se refer la alte componente ale pachetului salarial n afara remuneraiei/salariului propriu zis. Acestea pot fi: concediu anual mai mare dect cel statutar, maina companiei pentru folosin personal, asigurare medical privat, indemnizaii/faciliti pentru creterea copiilor etc. Acestea i orice alte beneficii similare trebuie acordate pentru motive care pot fi justificate obiectiv, iar femeile i brbaii ar trebui s primeasc asemenea beneficii pe baze egale. Red/green circling Aceste practici sunt folosite pentru protejarea nivelului individual de salarizare dup diverse schimbri organizaionale, ns pot avea impact disproporionat asupra femeilor i brbailor. Dac sunt folosite, ar trebui justificate n mod obiectiv i limitate la o perioad de timp rezonabil. O astfel de protecie ar trebui aplicat consecvent i n mod obiectiv, cu ct de poate de mult transparen (nivel minim de discreie din partea managementului). Training Personalul angajat cu norm redus poate considera c programele de training sunt dificil de accesat, iar persoanelor cu obligaii familiale le poate fi dificil s participle la cursuri rezideniale.

CONCLUZII Cnd vei folosi acest ghid putei descoperi i alte lucruri n afara celor ce in de salarizare corect i egal. De exemplu, putei descoperi c anumite posturi sunt ocupate n mare msur sau exclusiv de brbai sau de femei. Acest lucru v poate determina s revizuii modul n care facei recrutarea i pregtirea profesional a angajailor, precum i modul n care sunt realizate fiele de post i ct de actualizate i coerente sunt cu ceea ce se ntmpl n realitate, astfel nct s putei alege dintr-o gam mai larg de candidai femei i brbai atunci cnd vrei s atragei cele mai bune persoane n organizaia dvs. Angajatorii i organizaia se bazeaz pe abilitile, expertiza i angajamentul forei de munc pe care o au. De asemenea, din ce n ce mai mult angajatorilor li se cere s demonstreze c urmeaz diverse bune practici n domeniul angajrii pentru a avea succes i profitabilitate. Folosirea acestui ghid v poate da mai mult ncredere c politica de salarizare a organizaiei dvs. este corect i nediscriminatorie i v poate ajuta s demonstrai c aranjamentele dvs. de plat ntrunesc att standardele legislative ct i condiiile unei bune practici.

ANEXA 1:
Fia postului
Fiele de post descriu responsabilitile i sarcinile cheie ale unui post i cerinele n termeni de abiliti i cunotine. Putei folosi informaiile din fia postului pentru a mpri posturile pe grupe care s reflecte nivelurile de abiliti i cunotine. Vezi Anexa 2 pentru modul n care putei face acest lucru. Actualizarea fielor de post este o bun practic i v va oferi informaii utile pentru recrutare, training i dezvoltare.

Ponturi pentru trasarea unei fie de post

Concentrai-v pe ce face persoana care ocup postul respectiv. Listai doar responsabilitile principale ale postului i evitai detaliile minore. Verificai dac: - Munca este variabil sau este de rutin. - Sunt disponibile instruciuni sau proceduri clare. - Se pot lua decizii fr acordul/n absena unui supervizor. - Angajatul este direct responsabil pentru echipament, stoc, materiale, bani sau informaii. - Angajatul supervizeaz sau instruiete ali angajai. - Angajatul este responsabil de sigurana altor persoane. Nu facei presupuneri despre abilitile i cunotinele cerute de un post. n particular, nu facei presupuneri legate de faptul c: - Anumite abiliti sunt folosite doar de angajaii brbai. - Abilitile folosite de femei sunt mai puin importante dect cele folosite de brbai. Luai n considerare abilitile care pot fi dezvoltate n manier informal sau la locul de munc, precum i abilitile ctigate prin training profesional. Descriei abilitile pe care le necesit un post, nu abilitile sau atributele personale pe care deintorul postului se ntmpl s le aib. Includei abilitile i cunotinele necesare pentru responsabiliti i sarcini neregulate sau care nu se ntmpl frecvent, precum i cele necesare pentru responsabilitile i sarcinile cotidiene. Fii specific atunci cnd descriei abilitile i cunotinele i descriei ntreaga gam de abiliti necesare. inei seama de: - Cunotinele de natur organizaional sau industrial necesare, precum i de cunotinele specifice necesare postului. Nivelul de instruire sau calificrile necesare pentru post pot indica nivelul de cunotine necesar. - Abilitile de concepie i planificare necesare att pentru rezolvarea problemelor cotidiene, ct i pentru rezolvarea problemelor pe termen lung, precum i de abilitile de luare a deciziilor. - Abilitile interpersonale i de comunicare necesare pentru a interaciona i a lucra cu oamenii n organizaie i n afara ei . - Abilitile ce in de dexteritate i coordonare necesare operrii cu instrumente i maini specifice, inclusiv echipamente de birou.

Exemplu de fi de post
Denumirea postului Responsabilitile postului Sarcinile postului modul n care vor fi ndeplinite responsabilitile Abiliti i cunotine ce cunotine i abiliti sunt necesare Exemplu concret de fi de post Denumirea postului Administrator Responsabilitile postului ce trebuie s realizeze postul 1. S asigure sprijin administrativ Directorului Executiv. 2. S monitorizeze veniturile i cheltuielile conform bugetului departamentului (EUR 250,000) i s atrag atenia Directorului Executiv asupra zonelor critice. Sarcinile postului cum vor fi ndeplinite responsabilitile 1. S asigure sprijin administrativ total Directorului Executiv, inclusiv n ceea ce privete redactarea corespondenei i diverselor rapoarte, jurnale de management, coordonarea edinelor i redactarea de agende i minute ale ntlnirilor. Deintorul postului trebuie s-i administreze singur munca cotidian i s cear aprobarea Directorului Executiv doar pentru cazuri deosebite. Acest lucru include schiele de coresponden/meninerea corespondenei sau producerea de informaii scrise n numele Directorului Executiv. 2. S dezvolte i s menin un sistem de stocare i salvare a informaiilor (manual i computerizat) i s asigure consultan celorlai angajai n legtur cu stocarea nregistrrilor. 3. S rein nregistrrile financiare n baze de date i s monitorizeze cifrele veniturilor i cheltuielilor pentru Directorul Executiv. 4. S nregistreze i s monitorizeze absenele din department, inclusiv nvoiri, concedii de boal, de studii i concedii de odihn. 5. S acioneze ca suport pentru Echipa de Management, prin realizarea de agende de ntlnire, prezentri, minute ale edinelor, rapoarte de progres. 6. S proceseze i s monitorizeze cheltuielile staff-ului i s menin petty cash-ul departamentului (un disponibil de EUR 100 n orice moment). Abiliti i cunotine ce cunotine i abiliti sunt necesare Cunotine 1. Cunotine de sisteme de stocare a informaiilor (manuale i computerizate). 2. Cunotine specifice pentru meninerea corespondenei i producerea rapoartelor i minutelor, precum i de sintetizarea informaiilor. 3. Abiliti matematice la nivelul implicat de monitorizarea bugetelor. Abiliti 1. Abiliti de operare computer, n particular aplicaii Microsoft Office (Word, Excel, Access, Outlook). 2. Abiliti solide de management al timpului i de administrare i prioritizare a ncrcturii de sarcini proprii i atenionarea managerului de linie asupra zonelor prioritare. 3. Abiliti de coordonare a ntlnirilor Echipei de Management. 4. Bune abiliti de management al informaiilor (sisteme de baze de date, comunicare intern, cercetare investigativ primar). 5. Bune abiliti interpersonale necesare realizrii unei bune colaborri cu colegii i cu alte organizaii i evidenierii acestora n rapoarte de progres, n numele Directorului Executiv.

ANEXA 2:
Un exemplu de centralizator a abilitilor i a cunotinelor
Cnd folosii un centralizator ca cel descris mai jos, ar trebui s ignorai diferenele minore dintre posturi i s v concentrai pe ceea ce face efectiv persoana care deine postul. inei seama de tipul de munc implicat i de nivelul de efort, abiliti i cunotine necesare pentru ocuparea postului respectiv. Centralizator al abilitilor i cunotinelor Definiiile dau o ghidare general i nu se intenioneaz a fi prescriptive. Niveluri Definiii Abiliti i Postul implic o gam larg de sarcini de rutin i predictibile, care trebuie ndeplinite cunotine de sub supraveghere. baz Abiliti i Postul implic o gam larg de sarcini care trebuie ndeplinite sub supraveghere cunotine limitat, ntr-o varietate de contexte. Unele sarcini sunt complexe i exist un anumit intermediare grad de responsabilitate personal sau autonomie. Adesea, lucrul n echip poate fi o cerin. Abiliti i Postul implic o ocupaie bine definit sau un grup de posturi unde exist o gam larg cunotine de sarcini variate, care trebuie ndeplinite n contexte foarte variate. Majoritatea avansate sarcinilor sunt complexe i nu sunt de rutin i exist un grad considerabil de responsabilitate personal i autonomie. Adesea este necesar supervizarea i controlul altora. Abiliti i Postul implic o gam larg de sarcini complexe, tehnice sau profesionale, care cunotine trebuie ndeplinite ntr-o varietate de contexte. Exist un grad substanial de nalte responsabilitate personal i autonomie. Adesea este necesar i responsabilitatea pentru munca altora i pentru alocarea resurselor. Abiliti i Postul implic munc la un nivel profesional sau echivalent, necesitnd controlul total cunotine asupra unei game largi de cunotine i abiliti i capacitatea de a le aplica la acest foarte nalte nivel. Exist un nivel ridicat de autonomie personal. Adesea este necesar o responsabilitate semnificativ pentru munca altora i pentru alocarea substanial a resurselor, precum i responsabilitate pentru analiz i diagnostic, design, planificare, execuie i evaluare.

ANEXA 3:
O metod de colectare i comparare a informaiilor despre salarizare
O metod util de colectare i comparare a informaiilor salariale este s construii o baz de date sau un tabel care s centralizeze toate informaiile relevante. Trebuie s listai salariul i toate beneficiile pe care fiecare angajat le are. Fii sigur c vei include n centralizator toate beneficiile pe care le acordai. Putei s construii baza de date dup cum urmeaz: 1. Notai ce angajat ocup ce post i dac persoana care ocup postul este femeie sau brbat. 2. Marcai nivelul de abiliti i cunotine al fiecrui angajat (Vezi Anexa 2). Aranjai centralizatorul astfel nct toate posturile care implic nivele similare de abiliti i cunotine s fie grupate laolalt. 3. Calculai plata orar de baz pentru fiecare angajat. Pentru a calcula plata orar de baz: a) Luai salariul de baz lunar al unui angajat (pentru o lun normal); b) mprii-l la numrul standard de ore lucrate de angajat n timpul lunii respective. 4. Calculai media ctigurilor totale/or pentru fiecare angajat. Ctigurile totale pot fi mai mari dect salariul de baz dac exist pli suplimentare pentru ore suplimentare, bonusuri, comisioane sau orice alt form de plat suplimentar. Deoarece aceste pli suplimentare pot varia de la lun la lun, trebuie s calculai ctigurile totale/or pentru o perioad de timp mai lung pentru a avea o sum medie reprezentativ. Pentru a calcula ctigurile totale/or: a) Luai ctigurile totale ale angajatului pe o anumit perioad de timp (de exemplu ultimele 6 luni sau 1 an); b) mprii-le la numrul de luni cuprinse n aceast perioad; c) Apoi mprii-le din nou la numrul standard de ore lucrate de angajat ntr-o lun. Dac angajaii dvs. nu lucreaz toi acelai numr de ore/lun (dac avei i angajai cu norm ntreag i cu norm redus), atunci este necesar s calculai salariul orar de baz i ctigul orar total, astfel nct variaiile n numrul de ore lucrate de fiecare angajat s nu v influeneze verificarea asupra corectitudinii salarizrii. 5. Calculai suplimentele adunate la salariul de baz care contribuie la modul n care se formeaz ctigurile totale. Acest lucru v va ajuta s identificai motivele pentru orice diferene n ctigurile totale, folosind Lista de verificare din Anexa 4. 6. Notai toate tipurile de beneficii pe care le primete fiecare angajat. Dac v construii centralizatorul n acest mod, vei reui s identificai cu uurin orice diferene de salarizare i beneficii ntre angajaii care fac munc ce implic nivele similare de abiliti i cunotine. De asemenea, putei aduga rapid informaii despre orice suplimente la salariul orar de baz care influeneaz ctigurile totale. Dac gsii asemenea diferene, putei folosi lista de verificare din Anexa 4 pentru a identifica motivele pentru care aceste diferene exist, i lista de verificare din Anexa 5 pentru a identifica dac aceste diferene sunt corecte. Un exemplu de centralizator gsii n continuare.

Centralizator pentru colectarea i compararea informaiilor despre salarizare

1. Calculul salariului de baz orar Angajatul (sau numrul de identificare al angajatului) Postul (denumirea postului) Sexul M/F Nivelul de abiliti i cunotine (Anexa 2) Salariul de baz lunar A Numrul standard de ore lucrate/lun B Salariul de baz/or A/B

2. Calculul mediei ctigurilor totale/or Angajatul (sau numrul de identificare al angajatului) Ctiguri totale (de baz + suplimentare) C Numr de luni n perioada de timp folosit D Numrul standard de ore lucrate/lun (n medie) E Ctiguri medii totale/or C/D/E

3. Calculul ctigurilor totale Angajatul (sau numrul de identificare al angajatului) Suplimente la salariul de baz care influeneaz ctigurile totale din perioada de timp folosit Ore Schimburi Bonusuri Comisioane Alte suplimentare pentru suplimente performan Ctiguri totale (salariul de baz/lun + suplimente/ perioada de timp folosit) L=AxD+ (F+G+H+J+K)

4. Beneficii Angajatul (sau numrul de identificare al angajatului) Beneficii legate de locul de munc Numrul de zile de concediu Zile de concediu pltite n plus fa de cele statutare Contribuii la asigurri private de sntate Alocaii pentru creterea copiilor Alte beneficii

ANEXA 4:
List de verificare care sunt cauzele diferenelor de salarizare?
Diferene n salariul de baz /or Exist deoarece: Femeile sunt pltite mai puin /or dect brbaii? Angajaii cu norm redus sunt pltii mai puin pe or dect angajaii cu norm ntreag? Salariul de pornire nu este acelai pentru toi angajaii din aceeai categorie? Creterile salariale nu sunt aceleai pentru toi angajaii din aceeai categorie? Angajaii cu vechime n locul de munc respectiv sunt pltii mai mult? Orice alt motiv? Specificai Diferene n salariul total/or Exist deoarece: Doar angajaii brbai au acces la bonusuri sau la recompensarea perfomanei? Angajaii brbai primesc bonusuri mai mari? Acolo unde se pltesc cele mai bune rate orare pentru schimburi, ore suplimentare sau ore de munc efectuate n week-end, doar angajaii brbai au acces la aceste rate orare? Cerinele de eligibilitate pentru posturi mai bine pltite dezavantajeaz anumite categorii de angajai? Doar angajaii brbai primesc plat suplimentar pentru abiliti sau training? Orice alt motiv? Specificai Diferene n acordarea beneficiilor Exist deoarece: Nu se acord tuturor angajailor aceleai beneficii? Mai mult brbaii dect femeile beneficiaz de: - concediu de boal pltit? - faciliti de ngrijire a copiilor? - alte beneficii? - orice alt motiv?

ANEXA 5:
List de verificare diferenele de plat sunt corecte i legale?
Prima coloan a listei de verificare identific unele dintre cele mai comune explicaii pentru diferenele de plat. A doua coloan stabilete dovezile de care avei nevoie pentru a arta c motivele acestor diferene sunt corecte i obiective. Dac nu avei aceste dovezi, adic rspunsul dvs. este Nu n coloana a treia, atunci este posibil ca diferenele de salarizare s nu fie corecte. Dac exist diferene de salarizare ntre femeile i brbaii care desfoar munc egal sau munc de valoare egal, ar trebui s acionai imediat n sensul eliminrii diferenelor. Dac avei aceste dovezi trebuie s le detaliai n coloana a patra i s le pstrai n nregistrrile dvs. List de verificare: sunt corecte diferenele de salarizare? (1) Motivul aparent al diferenelor de plat (2) Dovezi pentru justificarea diferenelor (3)Avei aceste dovezi? (4) Detaliai dovezile sau aciunile propuse ptr. eliminarea diferenelor

Lips de personal calificat Angajatul are un nivel mai ridicat de abiliti i cunotine

Putei demonstra c nu putei recruta i reine angajai n acel post fr un pachet salarial mai mare? a) Putei arta c respectivele abiliti i cunotine sunt folosite efectiv n munc? b) Putei arta c ai luat n considerare toate tipurile relevante de abiliti i cunotinte, de exemplu, abiliti interpersonale, dexteritate manual, responsabiliti fa de clieni, consumatori sau alt public? Putei demonstra c aceast responsabilitate este folosit efectiv n munc? a) Putei demonstra c sunt recompensate att fora fizic ct i rezistena/determinarea necesare ndeplinirii unei munci mai uoare, ns repetitive? b) Putei arta c ai luat n considerare i efortul mental (concentrarea) necesar pentru ndeplinirea unei munci de detaliu sau care implic atenie susinut? Putei s artai c aceasta reflect diferene reale n nivelul de abiliti i cunotine ctigate prin experien? Putei arta c este necesar pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei s acordai aceste pli suplimentare doar anumitor angajai? Putei demonstra c exist o legtur clar ntre performan i plile suplimentare primite? Putei arta c este necesar pentru ndeplinirea

Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu

Angajatul are un grad de responsabilitate mai mare E necesar efort fizic

Da Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da

Experien mai lung n respectiva poziie Unii angajai primesc pli suplimentare din ore suplimentare, comisioane, s.a.m.d. Bonusuri, comisioane i recompense pentru performan variabil Doar anumii angajai

primesc beneficii Unii angajai primesc mai multe/mai mari beneficii

obiectivelor organizaiei s acordai beneficii doar anumitor angajai? Putei demonstra c este necesar pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei s acordai aceste beneficii doar acestor angajai?

Nu Da Nu

Bibliografie:
1. Constituia Romniei modificat i completat prin Legea de revizuire a Constituiei Romniei nr. 429/2003; 2. LEGEA nr. 202 din 25 martie 2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 135 din 14 februarie 2005; 3. ORDONANA GUVERNULUI nr. 137/2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare, aprobat prin LEGEA nr. 48/2002; 4. CODUL MUNCII aprobat prin Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003; 5. Equal Pay Review Kit, Equal Opportunities Commission, June 2004, Manchester, UK; 6. Equal Pay Review Kit Guidance Notes, Equal Opportunities Commission, http://www.eoc.org.uk/cseng/advice/equal_pay_review_kit_guidance_notes.asp; 7. Code of Practice on Equal Pay, Equal Opportunities Commission Wales, December 2003, Cardiff, UK; 8. A Small Business Guide to Effective Pay, Equal Opportunities Commission, March 2003, Manchester, UK; 9. Practical Tips on Equal Pay Equal Opportunities Commission Scotland, UK, http://www.eoc.org.uk/Default.aspx?page=15380&lang=en; 10. Amicus Guide to Equal Pay, Amicus Union, April 2005, London, UK; 11. A guide to Equal Pay Auditing, Public & Commercial Services Union, 2003, London, UK, http://www.pcs.org.uk/Templates/Internal.asp?NodeID=891536; 12. Sex Bias in Post Evaluation Procedures, Richard D. Arvey, Industrial Relations Center University Minnesota; 13. Steps to Pay Equity - An Easy and Quick Method for the Evaluation of Work Demands, Anita Harriman & Carin Holm, Equal Opportunities Ombudsman, Lnelots/JmO 2001, Sweden, http://www.jamombud.se/en/thepayequitygui.asp.

Acest material a fost creat n cadrul proiectului S asigurm anse egale pentru femei i brbai la locul de munc, iniiat de CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate i derulat n parteneriat cu Inspecia Muncii. Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG i de ctre CPE din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis. 2006 CPE Copyright-ul pentru acest material aparine CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare) a oricrui pasaj din acest material este strict interzis n scopuri comerciale, fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii sursei. Fotografii: freefoto.com bigfoto.com

Autoare: Cristina Vileanu Alina Chiriac Coordonatoare proiect: Alina Chiriac Asistent proiect: Diana Calenic Coordonare editorial: Camelia Stanciu CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate E-mail: info@cpe.ro Site: www.cpe.ro

Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG Editorul materialului: CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate Data realizrii: 5 mai 2006 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.