PERILAKU KEORGANISASIAN

MODUL 13

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

OLEH

MEDRI DARAN

PROGRAM KELAS KARYAWAN FAKULTAS EKONOMI - JURUSAN MANAJEMEN UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2009

2
MODUL 13

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

A. STRUKTUR ORGANISASI (ORGANIZATION STRUCTURE) 1. Pengertian Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. 2. Unsur Struktur Organisasi a. Spesialisasi kerja (job specialization) Suatu derajat (tinggi atau rendah) sejauh mana tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah atau disebut juga dengan division of labor. b. Departementalisasi (departmentalization) Dasar-dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama sejumlah pekerjaan (dibedakan atas grouping by function, product, customer , and market dan lainlain). c. Rantai komando (chain of command) Garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke tingkat terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa. 1) Wewenang otoritas (authority) Hak-hak yang inheren dalam suatu manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan dipatuhinya perintah tersebut. 2) Kesatuan komando (unity of command) Seseorang bawahan hanya mempunyai satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

d. Rentang kendali (span of control) Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer. e. Sentralisasi dan desentralisasi (centralization and decentralization) 1) Sentralisasi Sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi. 2) Desentralisasi Keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih tinggi. f. Formalisasi (formalization) Sampai tingkat mana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan. B. DESAIN ORGANISASI YANG BIASA DIGUNAKAN 1. Struktur Sederhana (simple structure) Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan formalisasi kecil. 2. Birokrasi (bureaucracy) Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. 3. Struktur Matriks (matrix structure) Adalah struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. C. PILIHAN DESAIN ORGANISASI BARU 1. Struktur Tim (team structure) Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

2. Organisasi Virtual (virtual) Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama. 3. Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless) Mengusahakan penghapusan rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa. 4. Organisasi Feminin Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain, komitmen kepada perkembangan karyawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan. Karakteristik organisasi feminin: a. Anggota dihargai sebagai manusia individual Orang-orang diperlakukan sebagai individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran atau kantor. b. Non opportunistik Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi. c. Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain Sementara anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefinisikan sukses karier dalam bentuk promosi. Pemerolehan kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain. d. Komitmen pada pertumbuhan karyawan Organisasi feminin menciptakan pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

e. Penciptaan komunitas yang peduli Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya. f. Berbagai kekuasaan Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.
D. KONFIGURASI ORGANISASI MENURUT HENRY MINTZBERG. Dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka henry mintzberg mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif. Sebagi berikut akan disaji isi dari buku tersebut secara singkat. Henry Mintzberg menyatakan bahwa sebenarnya ada sejumlah konfigurasi yang dapat diidentifikasi untuk mendorong keefektifan organisasi. Hal ini senada dengan Miller dan Friesen dalam bukunya Organizations : A Quantum View yang menyatakan sebenarnya dalam suatu kategori terdapat konfigurasi yang mirip, konfigurasi ini dapat diidentifikasi. Terdapat 2 argumentasi sebagai dasar thesis yang menyatakan konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu : 1. Thesis seleksi alamiah. Di sini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya, dimana agar efisien dalam biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan sifat struktural industrinya. 2. Thesis kedua adalah organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentu untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka. dimana setiap konfigurasi mengandung elemen yang kompleks yang secara internal berpadu sehingga

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu pada 2 hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas adalah sebagai berikut : Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika organisasi

mengkoordinasi kerja mereka yang meliputi : 1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat kompleks. 2. Direct Supervisor, merupakan koordinasi kerja dimana seseorang

bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya. 3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :

a.

Standarisasi pekerjaan : yaitu saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik

b.

Standarisasi output : yaitu ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya profit, penjualan dan sejenisnya

c.

Standarisasi keahlian : yaitu ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa pada dasarnya desain konfigurasi terhubung dengan bagian dasar (elemen) organisasi. Elemen dasar itu terdiri dari 5 bagian yang meliputi : 1. The operating core Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

2. The Strategic Apex Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan. 3. The Middle Line Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex 4. The Techostructure Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi 5. The Support Staff Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat terbentuknya 5 desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah : 1. Simple Structure. 2. Machine Bureaucracy. 3. Profesional Bureaucracy. 4. Divisional Form. 5. Adhocracy.

SIMPLE STRUCTURE.
Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah minimal.

Mekanisme Koordinasi Utama dan Kunci Organisasi Simple Structure Koordinasi dalam Simple Structure sebagian besar adalah direct supervision. Secara spesifik, kekuasaan pengambilan keputusan yang penting tersentralisasi di tangan CEO.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Karena itulah Strategic Apex kemudian berkembang menjadi struktur organisasi. Kekuatan Simple Structure :

bagian kunci dalam

Kekuatan struktur ini justru terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini fleksibel, cepat dan membutuhkan biaya sedikit untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan struktur yang rumit serta pertanggungjawabannya jelas. Ketidakpastian tujuan dapat diminimumkan karena para anggota dengan mudah dapat mengidentifikasi diri dengan cepat dengan misi organisasi. Kelemahan Simple Structure: Penggunaannya terbatas, jika besaran organisasi bertambah struktur ini tidak dapat memenuhinya. Selain itu, Simple Structure juga merupakan konfigurasi yang paling beresiko karena kosentrasi kekuatan organisasi berada di tangan satu orang sehingga penyalahgunaan kekuasaan sangat rentan. Selain itu bila CEO nya terkena serangan jantung misalnya, mekanisme koordinasi utama organisasi juga bisa terganggu. Kapan Harus Menggunakannya ? Small Simple Structure efektif jika jumlah pegawai hanya sedikit. Kecilnya besaran biasanya berarti kurangnya pekerjaan yang berulang pada operating core, dengan demikian standarisasi menjadi tidak efektif. Komunikasi yang tepat adalah komunikasi informal. Selama strukturnya tetap kecil, one person show dapat mengawasi semua kegiatan secara efektif. Young Simple Structure juga dapat memenuhi kebutuhan organisasi pada tahap permulaan pengembangannya. Organisasi baru cenderung untuk menerima Simple Structure apapun lingkungan ataupun sistem tekniknya karena organisasi tersebut belum berfokus pada pengaturan struktur administrasinya. Karena itu hampir semua organsiasi akan melalui tahap Simple Structure ini. Dynamic Environment Lingkungan yang sederhana dan dinamis cenderung dihubungkan dengan Simple Structure karena lingkungan sederhana mudah dipahami individu sehingga

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

memungkinkan individu tersebut mengendalikan pengambilan keputusan secara efektif. Sebuah lingkungan yang dinamis membutuhkan struktur organis sehingga dapat bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga. Possible Extreme hostility Tanpa memperhatikan besaran, jika sebuah organisasi mendadak menghadapi sebuah lingkungan yang mengancam, manajemen kemungkinan besar akan berpaling pada Simple Structure. Alasannya cukup logis. Jika kelangsungan hidup organisasi terancam dan ancaman tersebut mengacaukan standar yang ada, manajemen puncak tentu ingin mempunyai kontrol untuk menanggulanginya.

Contoh kasus Simple Structure Contoh klasik dari Simple Structure adalah perusahaan wiraswasta. Perusahaan tersebut biasanya kecil, sehingga mereka dapat tetap organic dan para wiraswastawan dapat mempertahankan kontrol dengan ketat. Tentunya resiko yang tinggi berarti tinggi pula tingkat erosinya. Jadi perusahaan wiraswasta jarang berdiri lama. Yang lemah akan mati dan yang berhasil cenderung untuk tumbuh dan makin menolak resiko. Jika hal ini terjadi Simple Structure cenderung untuk digantikan dengan Machine Bureacuracy atau Professional Bureaucracy.

MACHINE BUREACURACY.
Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf. Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy juga adalah obsesinya terhadap kontrol dapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan. dengan mencoba mengeliminasi semua kenungkinan ketidakpastian, sehingga operasi

Mekanisme Koordinasi Utama Dalam Machine Bureacuracy, mekanisme koordinasi utama terletak pada standarisasi proses kerja, yang meliputi standarisasi tanggung jawab, standarisasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

kualifikasi, standarisasi saluran komunikasi dan standarisasi peraturan kerja. Otoritas

10

kerja juga didefinisikan secara jelas. Di sini mekanisme koordinasi yang lain seperti mutual adjustment dan direct supervision penggunaannya terbatas karena kontrol utama adalah standarisasi dimana peraturan telah meresap ke dalam seluruh struktur.

Kunci Organisasi Bagian kunci yang paling penting dari disain konfigurasi ini adalah

technostructure. Mengapa ? Karena disinilah ditempatkan para staf ahli analisis yang melakukan standarisasi tersebut, seperti contoh para akuntan, auditor, analisis system, dsb.

Kekuatan Machine Bureacuracy Kekuatan utama dari Machine Bureacuracy terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara yang efisien. Mengumpulkan para pekerja dengan aktivitas rutin menghasilkan economic of scale serta meminimalkan duplikasi dari sumber daya dan peralatan. Machine Bureacuracy bahkan dapat dijalankan dengan baik oleh manajer tingkat menengah dan pegawai rendah karena pekerjaannya sederhana dan berulang sehingga hanya membutuhkan keahlian dan pelatihan yang minimal.

Kelemahan Machine Bureacuracy Machine Bureacuracy tidak dapat berjalan ketika para pegawai menghadapi masalah yang belum pernah mereka hadapi sebelumnya. Keputusan yang telah terprogram membuat tidak dapat dilakukan modifikasi ketika timbul masalah yang tidak sesuai dengan peraturan. Machine Bureacuracy juga menciptakan konflik pada sub-sub unit karena tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan Selain itu beberapa issu yang berhubungan dengan Machine organisasi tersebut.

Bureacuracy antara lain sering terjadi para pegawai merasa mereka diperlakukan tidak lebih sebagai faktor mekanikal dari produksi, dan bukan manusia seutuhnya. Hal ini tentu menjadi suatu trade off dalam bentuk konfigurasi ini.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Kapan Harus Menggunakannya dan Contoh Kasus .

11

Machine Bureacuracy paling efisien untuk organisasi dengan ukuran besar, matang dengan lingkungan yang stabil dan sederhana, dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi. Kemungkinan besar hal ini dapat ditemui di perusahaan produksi massal seperti terdapat pada industri mobil, pekerjaan yang rutin seperti kantor pajak serta organisasi yang memerlukan keselamatan khusus seperti pemadam kebakaran. Semua organisasi tersebut mempunyai aktivitas rutin dengan standarisasi yang tinggi.

PROFESIONAL BUREAUCRACY.
Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di belahan barat membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para professional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. kepemilikan kemampuan individual Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan bukan atas dasar pembagian kerja. suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas dan Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

Mekanisme Koordinasi Utama Mekanisme koordinasi utama dari Professional Bureaucracy adalah

standarisasi keahlian dengan parameter disain utama : pelatihan, indoktrinisasi dan desentralisasi vertical serta horizontal. Pelatihan terus menerus penting untuk peningkatan dan standarisasi keahlian. Desentralisasi horisontal terjadi karena kontrol pada pekerjaan dibuat sedemikian rupa dimana professional dapat bekerja secara independen tapi dekat dengan klien yang dilayaninya. vertikal. Selain itu tipikal pekerjaan professional terlalu kompleks untuk diawasi oleh manajer sehingga terjadi desentralisasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Kunci Organisasi

12

Kekuatan desain yang merupakan kunci organisasi ini terletak pada operating core yang didominasi oleh professional karena mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka.

Perbedaan Utama antara Professional Bureaucracy dan Machine Bureaucracy Walaupun pada esensinya merupakan birokrasi, baik Professional Bureaucracy maupuan Machine Bureaucracy mempunyai perbedaan yang nyata yaitu : Professional Bureaucracy Standar dikembangkan dari luar struktur, berupa asosasi tempat para spesialisasi bergabung, yang kemudian menciptakan standar universal. Penekanan otoritas kekuasaan berada di tangan para ahli.

Machine Bureaucracy Standar dikembangkan dari technostructure. Penekanan otoritas dari hirarki organisasi

Kekuatan Professional Bureaucracy Dalam Professional Bureaucracy, tugas yang membutuhkan ketrampilan professional yang sangat terlatih dapat dikerjakan dengan efisiensi yang tinggi. Professional Bureaucracy juga menarik karena : Sumber daya termasuk jasa pendukung dapat dipakai bersama Profesional dengan keahlian berbeda dapat berkumpul untuk belajar satu sama lain. Klien dapat ditransfer di antara mereka ketika kebutuhan klien berubah sewaktu pelaksanaan. Selain itu juga dapat mengakomodir bila klien mempunyai kebutuhan yang beragam pada saat yang bersamaan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Kelemahan Professional Bureaucracy

13
Professional Bureaucracy

Professional Bureaucracy memiliki beberapa masalah yang berhubungan dengan koordinasi dan diskresi dimana ada kecenderungan berkembangnya konflik antar sub unit karena para professional mencoba untuk mengejar tujuan sempit mereka, sehingga kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan menjadi nomor kesekian. Selain itu juga timbul masalah inovasi karena membuat hal yang baru. merupakan struktur yang tidak fleksibel sehingga kurang dapat beradaptasi untuk

Kapan harus menggunakannya ? Complex, stable environment Professional Bureaucracy ideal untuk organisasi dengan lingkungan yang kompleks dan stabil. Lingkungan kompleks dikarenakan organisasi tersebut membutuhkan penggunaan ketrampilan tingkat tinggi yang hanya dapat dipelajari pada pendidikan formal dan program pelatihan, tetapi harus ada cukup stabilitas sehingga ketrampilan tersebut dapat didefinisikan dengan baik dan distandarisasi. Non Sophisticated technical system Walaupun teknologi pengetahuan dari organisasi cenderung sophisticated, tapi penerapan instrumen teknologi rutin dalam mengaplikasikan pengetahuan dapat diinternalkan lewat profesionalisasi.

Contoh Kasus Professional Bureaucracy Konfigurasi jenis ini dapat ditemui pada organisasi yang mengandalkan keahlian dan pengetahuan dalam operasi mereka, seperti contoh perpustakaan universitas yang mengandalkan mengkatalogkan pada kemampuan dan teknis keahlian para spesialis Para untuk memperoleh, tersebut buku-buku lainnya. professional

memperoleh ketrampilannya melalui pendidikan formal dalam bidang perpustakaan. Mereka melalukan aktivitas secara relatif bebas tetapi strukturnya tinggi dalam kompleksitas.

DIVISIONAL FORM.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer middle line. Mekanisme Koordinasi Utama dan Parameter Disain Divisionalized Form berbasiskan pada pasar sebagai pengelompokkan unit dari middle line. Di sini pengaturan struktur headquarters. Setiap divisi pengambilan keputusan operasi mereka. menyebabkan terjadi desentralisasi dari kekuasaan yang diperlukan didelegasikan

14

untuk

Tapi yang menarik, desentralisasi di

Divisionalized Form ini dibatasi sedemikian rupa, dimana hanya berupa delegasi headquarters ke manager yang menjalankan divisinya. Dengan kata lain Divisionalized Form merupakan desentralisasi paralel, dengan desentralisasi vertikal yang terbatas. Bagaimana Headquarters mempertahankan kontrol sementara pada saat yang sama memberikan setiap divisi otonomi yang cukup untuk mengatur operasi mereka? Jawabannya terletak pada mekanisme kontrol utama dari Divisionalized Form yaitu standarisasi output dan kunci parameter desainnya adalah sistem kontrol kinerja. Bagaimana cara kerjanya ? Secara umum, headquarters memperbolehkan divisi untuk mempunyai otonomi dan memonitor hasil dari keputusan tersebut. Pengawasan ini dilakukan dalam ukuran kuantitatif seperti profit, pertumbuhan penjualan dan pengembalian investasi. Adapun beberapa kontrol yang masih dipertahankan headquarters : Pembentukan keseluruhan strategi pasar-produk dari organisasi. Di sini headquarters mengatur perencanaan portofolio strategis antara lain menutup, membuka divisi dan merubah produk dan pasar Mengalokasikan seluruh sumber daya keuangannya Mendesain sistim kontrol kinerja, dengan bantuan para technostructure membangun system. Mengganti dan menunjuk manajer dari setiap divisi. Ini merupakan kekuasaan yang sangat krusial, karena struktur membatasi intervensi langsung dari

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

headquarters ke bagian operasi setiap divisi sehingga yang dapat dilakukan adalah menentukan orang yang tepat untuk menjalankan divisinya Memonitor perilaku divisional atas dasar personal Menyediakan jasa pendukung untuk setiap divisi.

15

Bagaimana peran mekanisme koordinasi yang lain ? Terlihat bahwa : Mekanisme koordinasi proses standarisasi kerja tidak dapat digunakan oleh headquarters sebagai mekanisme koordinasi otonomi divisional. Perencanaan tindakan mengganggu kegiatan divisi. Mutual adjustment antara divisi menjadi terbatas karena duplikasi dari fungsi operasi ini meminimalkan ketergantungan antara divisi, sehingga divisi tidak mempunyai keharusan untuk berkoordinasi dengan divisi lain. Peranan standarisasi keahlian dan direct supervision walaupun terbatas masih dipertahankan. Ini dikarenakan kesuksesan Divisionalized Form tergantung pada kompetensi dari manager divisional yaitu kepada siapa kekuasaan pengambilan keputusan didelegasikan. Karakteristik ini menjadi beban tersendiri bagi headquarters untuk melatih manajer divisi mereka sebaik mungkin (untuk menstandarisasi keahlian manajerial mereka) dan indoktrinisasi untuk menjamin bahwa setiap manajer divisi mengejar tujuan dari perusahaan dan bukan hanya divisinya semata. Direct Supervision juga dibutuhkan sebagai mekanisme koordinasi backup dimana ketika suatu divisi dalam bahaya misalnya, headquarters dapat saja mengganti manajernya. karena dapat menginterfensi juga dihindari karena dapat

Kunci Organisasi Pada konfigurasi lain, para manajer di middle line hanya mempunyai orientasi fungsional dan kebebasan terbatas untuk bertindak secara bebas, sedangkan pada Divisionalized Form, para manajer di middle line adalah mini-general manajer, yang menjalankan operasi mereka sendiri. Karena itulah middle line berkembang menjadi kunci dalam struktur ini.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

16
Struktur Divisi Seperti yang telah dinyatakan di atas, berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain. Divisionalised Form bekerja baik bila dilapisi dengan struktur Machine Bureaucracy karena adanya kesamaan dalam standarisasi dari output yang memerlukan dua syarat pokok yaitu pertama; setiap divisi harus diperlakukan sebagai suatu sistem terintegrasi dengan kumpulan tujuan yang konsisten. Kedua, tujuan itu harus dapat dioperasionalkan dengan kata lain mempunyai ukuran kuantitatif. Pertanyaan yang muncul selanjutnya adalah bagaimana kalau Divisionalised Form dilapisi dengan konfigurasi yang lain ? Seperti diketahui agar setiap divisi bekerja maksimal maka harus berfungsi sebagai suatu sistem yang terintegrasi. Untuk Professional bureaucracy dan Adhocracy, maka akan mendorong terjadinya sentralisasi, terlebih ketika divisi diorganiasikan dalam dasar fungsional. Untuk Simple Structure, manajer divisi akan dipaksa untuk menggunakan sistem perencanaan untuk menjamin setiap personel divisi untuk mencapai tujuannya, sehingga akan mendorong divisi untuk lebih tersentralisasi dan terformalisasi daripada ketika masih menjadi organsiasi yang independen. Divisionalised Form akan melemahkan sifat organik dari simple structure dan adhocracy, serta membuat para operator di Professional bureaucracy menjadi tidak efektif. Sehingga dapat disimpulkan : Divisionalised Form akan mendorong struktur divisi tidak perduli dilapisi konfigurasi apapun cenderung menjadi bentuk Machine Bureaucracy.

Kekuatan Divisionalised Form Kekuatan meminimalkan Divisionalised Form adalah bahwa struktur divisonal dapat risiko dimana unit-unit divisi otonom yang tidak efektif dapat ditutup

dengan dampak minimal terhadap keseluruhan organisasi karena divisi tersebut tidak

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

berhubungan dengan divisi lainnya. Terlihat kekuatan riil bentuk divisional datang dari terciptanya bisnis yang berdiri sendiri dalam sebuah bisnis.

17

Kelemahan Divisionalised Form Duplikasi kegiatan dan sumber daya yang kadang belum tentu efektif enyebabkan meningkatnya biaya organisasi dan mengurangi efisiensi. Selain itu, bentuk divisional dapat mendorong terjadinya konflik karena desain struktural yang ada hanya memberi sedikit insentif bagi terbentuknya kerjasama di antara divisi. Konflik biasanya terjadi ketika masing-masing divisi harus berargumentasi tentang dimana jasa pendukung dan sumber daya keuangan harus ditempatkan . Bentuk divisionalisasi juga kadang menimbulkan masalah koordinasi, terutama jika divisi-divisi tersebut berada dalam pasar yang sama, mereka akan bersaing satu sama lain untuk meningkatkan penjualan. Kapan Harus Menggunakannya ? Diversified Market Kriteria utama yang menentukan penggunaan struktur divisional adalah keanekaragaman produk dan pasar. Jika sebuah organisasi memilih sebuah strategi diversifikasi menjadi sebuah organisasi multiproduk atau multi pasar, bentuk divisional adalah yang ideal. Large, Old, Separated technical system Faktor kontingensi lainnya termasuk besaran dan teknologi. Jika besaran bertambah, maka akan mendorong gerakan ke arah struktur divisional. Selain itu untuk teknologi, agar dapat diaplikasikan, teknologi organisasi harus dapat dipisahkan. Divisonalisasi hanya mungkin jika sistem teknis dari organisasi dapat dipisahkan secara efisien ke dalam segemen-segemen, masing-masing satu untuk setiap divisi, sehingga bila suatu perusahaan mempunyai sistem teknis dengan biaya tetap yang tinggi maka akan sukar untuk melakukan divisonalisasi. Not complex Selain itu struktur divisional bekerja paling baik jika lingkungan tersebut tidaklah kompleks dan tidak dinamis. Hal itu dikarenakan penekanan divisional ada pada

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

standarisasi sedangkan lingkungan yang sangat kompleks dan dinamis tidak memungkinkan standarisasi proses dan output tersebut.

18

ADHOCRACY.
Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian dibubarkan setelah misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun setahun. Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen. Mekanisme Koordinasi Utama Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung serta operating core secara khas adalah professional, perbedaan tradisional antara supervisor dan pegawai serta garis dan staf menjadi kabur. Hasilnya adalah sebuah kumpulan dari talenta keahlian yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang unik, dan melaksanakan aktivitas secara fleksibel. Kekuasaan mengalir kepada semua orang yang mempunyai keahlian tanpa memperhatikan kedudukannya. Para spesialis dikelompokkan bersamasama menjadi tim yang fleksibel, sehingga mekanisme koordinasi utama di antara para anggota tim adalah melalui penyesuaian (mutual adjustment).

Kunci Organisasi Kekuatan desain yang merupakan kunci organisasi Adhocracy terletak pada Support Staff terutama pada Administrative Adhocracy hal ini dikarenakan konfigurasi ini memberikan keleluasaan dan kekuasaan penuh pada ahli dalam hal ini professional untuk berinovasi dalam suatu proyek spesifik

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Perbedaan Utama antara Professional Bureaucracy dan Adhocracy

19

Dalam konteks ini, menarik untuk membandingkan Professional Bureaucracy dengan Adhocracy karena kedua konfigurasi tersebut sama-sama mempekerjakan para professional, hanya mereka juga mempunyai perbedaan yang nyata yaitu : Professional Bureaucracy Jika dihadapkan kepada suatu masalah, Professional Bureaucracy akan segera mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi sehingga para professional dapat memperlakukan masalah tersebut dengan seragam.

Adhocracy Pada organisasi Adhocracy, standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat karena akan membatasi inovasi yang ada sehingga justru professional dibebaskan untuk memecahkan masalah yang baru dengan inovasinya masing-masing. Kekuatan Adhocracy Kekuatan konfigurasi Adhocracy adalah setiap anggota tim mempunyai kemampuan untuk dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis.

Kelemahan Adhocracy Tidak ada hubungan atasan-bawahan yang jelas. Terdapat ketidak jelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Selain itu Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya, dimana beberapa pegawai merasa sukar untuk hidup dalam system kerja sementara dengan perubahan yang sangat cepat.

Kapan harus menggunakan ? Faktor yang menentukan kapan suatu Adhocracy akan efektif adalah strategi, teknologi, lingkungan dan daur hidup organisasi bersangkutan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Strategy in complex, dynamic environment adanya fleksibilitas tinggi sehingga konfigurasi Adhocracy sangat cocok di sini.

20

Untuk penerapan strategi dengan perubahan dan resiko tinggi tentu menuntut

Sophisticated & often automated technical system Teknologi pada suatu Adhocracy bersifat non rutin. Teknologi non rutin digunakan untuk menanggapi perubahan dari strategi yang akan digunakan oleh organisasi. Di sini teknologi tersebut menyandarkan diri pada keahlian para professional untuk memberikan tanggapan yang cepat. Selain itu, teknologi tersebut akan bersifat kompleks dalam arti akan menarik keahlian dari berbagai bidang, yang pada gilirannya membutuhkan koordinasi dan integrasi dari keahlian yang terspesialisasi. Adhocracy merupakan konfigurasi yang lebih disukai untuk mempermudah integrasi tersebut.

E. MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA ? Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu : 1. Desain Struktur Model Mekanistik. Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kea rah bawah) , dan pola/proses pengambilan keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi. 2. Desain Struktur Model Organik. Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim silang hirarki dan silang fungsional (cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua anggota organisassi dalam proses pengambilan keputusan (desentralisasi). Desain struktur model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal batas.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

Mengingat kedua model ini timbul pertanyaan mengapa beberapa organisasi terstruktur sepanjang garis kontinum yang mengarah ke model mekanistik atau mengarah ke model organic ?. kekuatan-kekuatan apakah yang mempengaruhi desain struktur organisasi ?. Terdapat beberapa faktor/kekuatan utama sebagai penyebab/penentu (determinan) atau yang organisasi yaitu sub berikut. F. FAKTOR/DETERMINAN ORGANISASI 1. Strategi (strategy). Kerangka teori berfokus pada tiga pilihan strategi, yaitu: b. Strategi inovasi struktur Strategi yang menekankan diperkenalkan produk dan jasa yang baru yang utama. c. Strategi minimasi biaya struktur Strategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga. d. Strategi imitasi struktur Strategi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya. 2. Ukuran Organisasi (size of organization) Salah satu ukuran besar atau kecil suatu organisasi diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu organisasi besar lazimnya memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model mekanistik, dan sebaliknya. 3. Teknologi (technology). Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa penelitian tentang hubungan YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN DESAIN mempengaruhi suatu struktur

21

antara teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN

pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaan yang rutin/terbakukan cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

22

4. Lingkungan (environment). Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga lembaga atau kekuatankekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan badan pemerintah, kelompok kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya. Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi (uncertainty and un predictable). Lingkungan cenderung bersifat statis ( relatif tidak terdapat perubahan lingkungan) preferensi dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah, perubahan

kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas (mudahnya berubah) dan , kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.

References : Gibson, James L, Ivancevich, John M, Donnelly Jr, James H (2000), Organizations, Behavior, Structure, Processes, International Edition, Irwin. Mc Graw Hill. USA. Robbins, Stephen P, (2008), Organizational Behavior, 12 th Edition, Prentice Hall, USA

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

MEDRI DARAN PERILAKU KEORGANISASI AN