coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Curs

NOIUNI FUNDAMENTALE DE ECONOMIE. INTRODUCERE N MANAGEMENT I MARKETING

Anul I universitar

Autor: Lect. univ.dr. Florina Pnzaru

Bucureti 2007

Sumar

Lista figurilor i a tabelelor / p. 2 Introducere / p. 3 Partea I. Noiuni fundamentale de economie / p. 5 Curs 1. Piaa. Concurena / p. 6 Curs 2. Elemente fundamentale de macroeconomie / p. 18 Curs 3. Impactul globalizrii asupra economiei / p. 27 Partea a II-a. Noiuni fundamentale de management / p. 36 Curs 4. Evoluia i funciile managementului / p. 37 Curs 5. Firma. Organizarea, funciunile i mediul ambiant / p. 49 Curs 6. Responsabilitile managerilor / p. 60 Partea a III-a. Noiuni fundamentale de marketing / p. 71 Curs 7. Orientarea ctre marketing / p. 72 Curs 8. Cercetri de marketing / p. 83 Curs 9. Comportamentul consumatorilor. De la segmentare, la marc / p. 95 Curs 10. Mixul de marketing / p. 111 Anexa 1. Planul de marketing pe scurt / p. 122 Anexa 2. Marketingul intern, ntre management i comunicare / p. 123 Bibliografie / p. 127

Lista figurilor i a tabelelor

Figura 1.1. Structura pieei unui produs / p. 7 Figura 1.2. Modelul lui Porter (al celor cinci fore concureniale) / p. 12 Figura 5.1. Model de structur funcional / p. 55 Figura 5.2. Model de structur divizionar / p. 55 Figura 5.3. Model de structur matriceal / p. 56 Figura 5.4. Factorii care compun mediul ambient al firmei / p. 57 Figura 6.1. Piramida managerial / p. 61 Figura 6.2. Relaia management leadership / p. 67 Figura 6.3. Icebergul tipului i stilului de conducere / p. 68 Figura 7.1. Rolul marketingului n organizaii / p. 75 Figura 7.2. Marketingul, funcie a ntregii organizaii / p. 77 Figura 8.1. Etapele cercetrii de marketing / p. 84 Figura 9.1. Exemple de comportament al consumatorilor din perspectiva marketerilor / p. 95 Figura 9.2. Capitalul brandului / p. 108 Figura 10.1. Elementele mixului de marketing / p. 111 Figura 10.2. Ciclul de via al produselor / p. 113 Figura 10.3. Factorii de influen a preului / p. 115 Tabelul 1.1. Strategii concureniale (competiionale) / p. 15 Tabelul 5.1. Caracteristicile tipurilor de firme din punct de vedere legal / p. 50 Tabelul 7.1. Domenii de sarcini ale managementului marketingului / p. 74 Tabelul 8.1. Sistemul informaional de marketing / p. 83 Tabelul 8.2. Stilul cantitativ vs. stilul calitativ de cercetare / p. 85 Tabelul 8.3. Tipuri de ntrebri nchise i deschise / p. 88 Tabelul 9.1. Etapele lurii deciziei de cumprare / p. 101 Tabelul 9.2. Criterii de segmentare / p. 104 Tabelul 10.1. Ciclul de via al produsului i strategiile de marketing / p. 114 Tabelul 10.2. Obiectivele comunicrii de marketing / p. 119

Introducere
Odat cu creterea importanei comunicrii n activitatea cotidian a organizaiilor i cu ridicarea relaiilor publice, de la statutul de relaii cu presa, la funcie managerial, a aprut, tot mai pregnant, necesitatea includerii tratrii de noi materii pentru studenii colilor de profil. Printre acestea, se numr i conceptele fundamentale ale tiinelor economice. Studenii facultilor de relaii publice se orienteaz profesional ctre trei mari direcii: PR-iti pentru organizaii (includem aici purttorii de cuvnt, ataaii de pres i orice alt form de comunicatori instituionali pentru diverse organizaii), comunicatori pe parte comercial n cadrul departamentelor de marketing i, respectiv, specialiti n cadrul ageniilor de relaii publice i / sau publicitate. n toate cazurile, ei au nevoie de un minim de cunotine economice. n situaia n care se orienteaz ctre domeniul relaiilor publice, sunt nevoii s neleag funcionarea ntregii organizaii i s asiste top managementul n gestionarea imaginii de ansamblu a ntregului sistem. n cazul n care sunt ncadrai n departamentele de marketing, chiar dac se ocup exclusiv de organizarea de promoii i de gestionarea campaniilor de publicitate, vor fi implicai, de facto, n toate proiectele de marketing ale organizaiei, ceea ce necesit cunotine speciale. Lucrurile se complic pentru cei angajai n firme prestatoare de servicii de comunicare, care trebuie s poat nelege obiectul de activitate al mai multor clieni, din industrii diferite i cu strategii de pia variate i segmente de clieni foarte diversificate. Nu lum n calcul, n acest argument, situaiile n care PR-itii deservesc organizaii cu profil evident economic, de tipul bncilor comerciale, al fondurilor de investiii etc., caz n care nivelul de cunotine economice necesar este mult mai mare. Comunicarea are trei mari componente, din perspectiv organizaional: comunicarea instituional sau corporate, extern; comunicarea intern, de relaionare cu angajaii1; comunicarea comercial sau de marketing, destinat susinerii ofertelor de produse i servicii, n scopul loializrii consumatorilor i sprijinirii vnzrilor (fie prin provocarea creterii consumului mediu, fie prin cucerirea de noi clieni). De aceea, un specialist bun n comunicare trebuie s neleag principalele elemente de
1

Cele dou forme fac parte din ceea ce, generic vorbind, numim relaii publice.

microeconomie, de macreconomie i, n mod pregnant, s cunoasc fundamentele tehnicilor i instrumentelor de marketing. Ca funcie managerial, relaiile publice implic i necesitatea trecerii n revist a unui minim de concepte de management, cu precdere din sfera activitilor de echip i a elementelor de strategie. Din motivele enumerate mai sus, acest curs prezint principalele elemente de economie aplicat afacerilor, din managementul i marketingul firmelor, pentru a putea oferi un bagaj practic de cunotine comunicatorilor, indiferent de zona profesional n care vor activa. Parcurgerea sa presupune cunoaterea noiunilor de economie studiate conform programei liceale. Studenii vor nelege micrile pieelor, influenele externe asupra mediului de afaceri, ambiia i strategiile posibile ale companiilor, organizarea firmelor, componena sistemului de management, procesele de decizie managerial i delegare, orientarea ctre marketing a majoritii firmelor moderne, comportamentul consumatorilor i crearea ofertelor potrivite pentru acetia. Cursul este nsoit de exemplificri ilustrative din literatura de specialitate. Astfel, pe parcursul a zece teme, sunt dezvoltate elementele fundamentale de economie, la un nivel de tip fundamente aplicate domeniului afacerilor, conform necesitilor viitorilor comunicatori.

Partea I. Noiuni fundamentale de economie

Generic vorbind, economia examineaz problemele care apar atunci cnd indivizii i firmele doresc s consume, dar exist constrngeri date de accesul la resurse fapt cunoscut sub denumirea de resurse limitate. tiina economic influeneaz domeniul afacerilor la nivelul funcional al pieelor. Toate firmele opereaz ntr-un mediu economic, ceea ce face ca nelegerea mediului de afaceri s treac prin nelegerea fundamentelor economice. Astfel, veniturile pe care o firm le are de pe urma vnzrii de produse sunt influenate de pia. De asemenea, costurile pe care orice firm le pltete pentru materii prime i pentru fora de munc reprezint, la rndul lor, un pre pe piee diferite. Microeconomia studiaz consumatorii, firmele i factorii de producie, determinnd, n general, ce anume influeneaz nivelul de productivitate al unei companii. Astfel, microeconomia are ca obiect de studiu comportamentul agenilor economici pe piee individualizate n condiiile raritii economice2. Macroeconomia studiaz ntreaga economie ca pe o mare pia, n principal prin concentrarea asupra elementului statal ca factor de determinare a creterii economice stabile. Astfel, macroeconomia se refer la ansamblul ntregii economii naionale sau a unor largi sectoare ale ei3, analiznd pdurea, nu copacii4. Dac microeconomia ia n calcul diverii factori de influen asupra firmei, macroeconomia detalaz, n schimb, ansamblul macromediului care are, la rndul su, influen asupra societii n ansamblu i asupra fiecrei companii n parte. Astfel, principalele elemente tratate de microeconomie se refer la factorii care influeneaz preurile bunurilor, la ce anume determin cererea pentru anumite produse i la cum afecteaz politicile guvernamentale nivelul preurilor i producia agenilor economici. Principalele elemente tratate de macroeconomie se refer la factorii de influen a venitului naional, la elementele care determin nivelul ocuprii forei de munc i la inflaie i nivelul general al preurilor.
2

Constantin Gogonea, Basarab Gogonea, Microeconomie, vol. I, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 10. 3 Jae K. Shim, Joel G. Siegel, Macroeconomics, Barons Educational Series, New York, 1993, p. 3. 4 Idem.

Curs 1. Piaa. Concurena

Cea mai des ntlnit definiie a pieei este de loc de ntlnire a cererii cu oferta, deci de instituie economic prin care se asigur canalele de relaionare ntre cumprtorii (consumatorii ) poteniali i ofertanii (productorii) poteniali5. Pe piaa oricrui bun, cererea este suveran, dat fiind raritatea resurselor (care nu trebuie confundat cu srcia, nsemnnd doar c exist o constrngere care face ca agenii economici s aleag ce nevoi de consum s i satisfac) i obiectivul fundamental al productorilor, de maximizare a beneficiului net (ceea ce i face s produc acele bunuri care s corespund preferinelor consumatorilor att ca structur, ct i ca nivel al preului). Piaa nu este o noiune abstract, ci poate mbrca forme concrete. Cele mai importante sunt cele de pia a firmei i de pia a produsului6. Piaa firmei reprezint msura n care produsele unei anumite companii au ptruns n consum. Piaa produsului are n vedere gradul de ptrundere n consum al unui anumit tip de produs. Piaa unui produs poate fi calculat ca suma pieelor firmelor (cu condiia lurii n calcul doar a cotei de pia a firmei compus din produsul n cauz, n situaia n care firma are un portofoliu de produse). Piaa mai poate fi analizat ca fiind efectiv (la momentul analizei) sau potenial (anticiparea evoluiei la un moment viitor). Piaa se poate modifica ca urmare a doi mari factori: evoluia numrului de consumatori sau evoluia consumului mediu. Una dintre tacticile folosite de companii pentru creterea vnzrilor lor i, implicit, a cotei de pia (cota de pia = procentul din piaa produsului acoperit de o firm) este aceea a atragerii de noi consumatori ctre produsul n discuie. Aceasta arat c, n afara consumatorilor existeni, companiile iau n calcul i nonconsumatorii, cu precdere pe cei relativi. Nonconsumatorii sunt utilizatorii altor produse dect cele ale firmei. Ei pot fi relativi (consum produse similare sau nu, din motive care se pot schimba i pot duce la consumul produselor luate n calcul) sau absolui (nu vor putea niciodat consuma produsul X, din motive de specific al activitii, pentru utilizatorii

Constantin Gogonea, Basarab Gogonea, op. cit., p. 11. Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 34.
6

organizaionali, sau din motive de incompatibilitate). Un exemplu de nonconsumatori absolui este reprezentat de brbai, pentru categoria pilulelor anticoncepionale. Figura 1.1. Structura pieei unui produs
Nonconsumatori absolui Nonconsumatori relativi

Piaa efectiv a unui produs este alctuit din consumatori, iar piaa potenial este egal cu piaa efectiv plus nonconsumatorii relativi. Analog pentru piaa firmei.

Consumatori

Sursa: Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 36.

Orice firm ncearc, pentru maximizarea profitului su, s extind piaa pe care activeaz. ntre cile de extindere a pieei se nscriu, pe de o parte, abordarea de noi zone geografice, iar pe de alt parte intensificarea activitii n zonele n care opereaz compania7. De aceea, este foarte important cunoaterea pieei i din punct de vedere al spaiului, n sensul formelor de localizare, a densitii demografice i a particularitilor teritoriale, care pot avea un impact hotrtor asupra coninutului i a modalitilor de realizare a tranzaciilor pe pia. De exemplu, o ar cu clim mediteranean nu este o locaie ideal pentru vnzarea echipamentelor de schi. Din punct de vedere al spaialitii, piaa poate fi intern (naional) sau extern (n afara rii de origine). De asemenea, piaa mai poate fi considerat i ca urban sau rural. Un element important al pieei se refer la capacitatea sa. Capacitatea pieei poate fi exprimat prin intermediul mai multor indicatori, att valorici, ct i fizici8:
7 8

Virgil Balaure (coordnator), Marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 95. Ibidem, p. 100.

volumul ofertei: este un indicator utilizat, de regul, pentru situaiile n care cererea este mai mare dect oferta. De regul, evaluarea are la baz informaii obinute din date statistice. De exemplu, exist estimri periodice ale diverselor piee agroalimentare i exist institute de monitorizare a vnzrilor, de exemplu din retail9, precum MEMBR, care dau n orice moment situaia pieei.

volumul cererii: exprim ntr-un mod mai potrivit capacitatea pieei. Se estimeaz prin cercetri specifice de marketing i prin comparaii cu evoluia altor piee, similare ca structur i numr de consumatori.

volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor): reprezint modalitatea la care se recurge cel mai frecvent pentru exprimarea capacitii pieei. Acest indicator cuantific dimensiunile pieei efective, dar nu arat cererea neacoperit sau oferta fr desfacere.

cota de pia: ca procent al ponderii deinut de un produs / o firm n cadrul pieei de referin, arat dimensiunea acesteia din urm, efectiv, la un moment dat. numrul de consumatori (utilizatori) ai produsului / ai firmei: se poate avea n vedere efectivul de consumatori la un anumit moment sau efectivul mediu al unei perioade. De exemplu, acest indicator este folosit cu precdere n turism i n industria automobilistic. Piaa este o realitate dinamic. n timp, ea evolueaz att ca dimensiuni, ct i ca

structur. Dinamica pieelor este dat, n esen, de dinamica mediului n care apar i se dezvolt. Ciclul de via al pieei reprezint totalitatea etapelor de evoluie a unei piee, n raport cu alte piee10, astfel: etapa apariiei pieei este marcat de existena, n mediul ambiant, a unei nevoi nesatisfcute i de apariia unui ntreprinztor care iniiaz o afacere n scopul satisfacerii acestei nevoi. n msura n care avem de a face cu o nevoie nou i cu un produs nou, asistm la naterea unei noi piee. Exemplu: primul walkman. etapa creterii pieei este aceea n care o pia se dezvolt ca urmare a apariiei de noi firme, ceea ce duce la dezvoltarea vnzrilor. De exemplu, piee n cretere n

Se nelege prin retail forma de comer intermediar ntre en gros i en dtail, cu livrarea produselor sau serviciilor pentru uzul personal al consumatorilor. 10 Ibidem, p. 101.

Romnia sunt piaa auto (cu o cretere de 24,6% n 2007 fa de 200611) sau cea a mobilei (cu o medie a creterii anuale de 16% n perioada 2002-200612). etapa de maturitate este aceea n care nu mai exist poziii neocupate pe pia, ca urmare a numrului mare de concureni. ntr-o asemenea situaie, vnzrile stagneaz iar cotele de pia ale firmelor concurente pot crete numai prin atacarea celorlali juctori de pe pia; produsele sufer un proces puternic de difereniere. Analitii consider c, n prezent, exist puine piee mature n Romnia. etapa de declin a pieei este aceea n care, pe msura progresului tehnic, a evoluiilor legislative i a apariiei de noi nevoi, firmele abandoneaz piaa unor produse, n favoarea altor produse. De exemplu, o pia n declin este aceea a aparatelor de fotografiat clasice, ca urmare a emergenei pieei aparatelor digitale. Pieele difer ntre ele n funcie de numrul de juctori de pe pia i n funcie de gradul de concuren dintre acetia. De altfel, una dintre principalele aptitudini de afaceri const n capacitatea de nelegere a raiunilor pentru care diferite structuri de pia creeaz niveluri diferite de competiie i, mai departe, de performan n afaceri, mai ales n termen de profit. Competiia perfect i monopolul sunt forme extreme i opuse ale structurii concureniale a pieelor. n realitate, este greu s fie identificate att piee perfect competitive, ct i de monopol, mai ales n contextul dereglementrii tot mai multor piee, precum piaa financiar, piaa transporturilor aeriene, a telecomunicaiilor sau a energiei. Fenomenul dereglementrii (deregulation n limba englez) reprezent procesul prin care statul reduce, nltur sau simplific restriciile asupra afacerilor dintr-un anumit domeniu, cu scopul de ncurajrii operrii eficiente a pieelor. Motivaia principal a dereglementrii const n asumpia c mai puine reglementri, mai simple, conduc la un nivel mai nalt de concuren, iar de aici la un nivel mai ridicat de productivitate, de
Gabriel Dogaru, Romnia a ajuns pe locul 8 n Europa la vnzri de maini, Sptmna Financiar, nr. 120, 23 iulie 2007, ediia online, loc de regsire: http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_masini.html. 12 Georgian Stoica, Piaa mobilei: crete concurena pentru ctigarea clienilor premium, Sptmna Financiar, nr. 102, 19 martie 2007, ediia online, loc de regsire: http://www.sfin.ro/articol_8210/piata_mobilei__creste_concurenta_pentru_castigarea_clientilor_premium. html.
11

eficien i la scderea preurilor. Dereglementarea nu este sinonim cu liberalizarea, cci o pia liberalizat poate fi n continuare reglementat, de exemplu, prin legislaii anti-trust. Totui, aceti termeni se confund adesea n practic. Teoria economic arat c nu exist piee perfect concureniale n practic. Totui, exist piee nalt concureniale, precum piaa serviciilor bancare. De asemenea, monopolurile perfecte sunt tot mai dificil de gsit. De exemplu, Microsoft, dei un gigant incontestabil, nu este cu adevrat un monopol, de vreme ce are mici concureni, precum Linux. La fel, CFR ncepe s nu mai fie un monopol, nici n transportul feroviar de marf (CFR Marf se confrunt cu 25 operatori privai13 iar din 2007 opereaz i primele trenuri private de persoane, ceea ce a adus concuren direct i pentru CFR Cltori, prin apariia unor firme precum Regio Trans, Servtrans sau RC-CF). Concurena mbrac diverse forme. Cea mai evident form este aceea a competiiei ntre firme care produc acelai tip de produse sau nesemnificativ difereniate. Este ceea ce se numete concuren direct, cnd firmele se adreseaz acelorai nevoi, cu produse similare sau identice. Competiia dintre firmele care se adreseaz acelorai nevoi prin oferirea de produse / servicii diferite poart denumirea de concuren indirect. Concurena loial este competiia desfurat legal, avnd la baz perfecionarea propriei activiti. n practic exist ns i numeroase situaii de concuren neloial, cu practici (sancionate n majoritatea rilor prin legi special concepute n acest sens) foarte diferite14: denigrarea concurenilor, concuren parazitar (prin confuzia de mrci), costuri mai reduse prin fraude fiscale, preuri de dumping (preuri foarte joase, chiar sub nivelul costurilor de producie) etc. n funcie de comportamentul concurenial, firmele se pot clasifica, conform lui Kotler15, astfel: concureni relaxai, pasivi: sunt firmele care nu reacioneaz rapid sau hotrt la micrile altor firme, semn c au clieni fideli, ctiguri suficiente sau c observ cu ntrziere schimbrile ori nu dispun de resursele financiare necesare unei reacii prompte.

13 14

Sursa: Money Channel, septembrie 2007. Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 113-115. 15 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pp. 314-317.

10

concureni selectivi: unii concureni reacioneaz numai la anumite aciuni de atac, cum ar fi reducerile de preuri, pentru a da de neles c acestea sunt zadarnice. La alte aciuni ns, cum ar fi creterea cheltuielilor de publicitate, este posibil ca ei s nu reacioneze, considerndu-le mai puin amenintoare.

concureni tigri: sunt firmele care reacioneaz hotrt la orice atac mpotriva terenului propriu. concurenii imprevizibili: ei pot sau nu s contraatace ntr-o anumit situaie, neexistnd nici o posibilitate de a prevedea acest lucru (prin analiza politicii, a trecutului lor etc.). Unele ramuri industriale se caracterizeaz printr-un acord relativ ntre firme, n

timp ce altele cunosc o lupt permanent ntre concureni. O firm trebuie s culeag i s analizeze permanent informaii despre strategiile, obiectivele, punctele tari i punctele slabe ale concurenilor, respectiv despre modul n care acetia reacioneaz la atacuri. Majoritatea firmelor i ndreapt atacurile asupra concurenilor mai slabi, ceea ce necesit eforturi i resurse mai puine, dar aduce i beneficii mai reduse. Pentru obinerea de beneficii ridicate, firmele trebuie s identifice punctele slabe ale concurenilor puternici, pentru a le putea ataca, la momentul potrivit. De aceea, acetia trebuie supravegheai strategic, prin culegerea de informaii din multiple surse: date obinute de la candidaii la angajare, de la personalul concureei, de la cei care au legturi de afaceri cu concurenii, din documente publice sau prin analiza produselor concurenei. Intensitatea concurenei dintr-un sector de activitate nu se datoreaz ntmplrii, ci este adnc nrdcinat n structura economic a sectorului, depinznd de comportamentul concurenilor (aa cum a ost detaliat mai sus) i de cinci fore principale, aa cum arat modelul lui Porter (figura 1.2). Puterea combinat a acestor fore influeneaz profitul potenial din acel sector de activitate, msurat sub forma randamentului investit pe termen lung16. Nu toate sectoarele au acelai potenial, iar profitul potenial difer de la un sector la altul, deoarece puterea combinat a celor cinci fore concureniale difer i ea. De exemplu, aceste fore se caracterizeaz printr-o mare intensitate n sectorul anvelopelor, al hrtiei i al oelului (sectoare n care nici o firm nu obine ctiguri specatculoase) i printr-o intensitate relativ moderat n sectorul
16

Michael E. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 16.

11

echipamentelor i serviciilor pentru exploatrile petroliere (unde ctigurile ridicate constituie un lucru obinuit)17. Figura 1.2. Modelul lui Porter (al celor cinci fore concureniale)
Poteniali intrai
Puterea de negociere a furnizorilor Ameninarea noilor intrai Puterea de negociere a cumprtorilor

Furnizori

Concureni din industrie

Rivalitatea dintre firmele existente

Cumprtori

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

Substitute

Sursa: Michael E. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 17.

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea este important pentru management s anticipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru firm. Mai departe, vom trece n revist fiecare dintre cele cinci fore din modelul lui Porter18. 1. Ameninarea venit din partea noilor intrai. Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua firm intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a
17 18

Idem. Ibidem, pp. 19-39.

12

ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Reducerea riscului intrrii unor competitori se face prin impunerea unor bariere de intrare noilor pretendeni, dintre care cele mai importante sunt: economiile de scar, diferenierea prin produs, nevoile de capital, costurile de schimbare a partenerului de afaceri i accesul la canalele de distribuie. 2. Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni. Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile. Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori19: structura competiional a industriei, condiiile impuse de consumator i mrimea barierelor impuse noilor competitori. Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi consolidat. O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de produse farmaceutice. 3. Presiunea din partea produselor substituiente. Cele mai importante produse substituiente sunt cele care pot prezenta un raport pre-performan periculos pentru produsele dintr-un anumit sector de activitate sau cele realizate n sectoarele de activitate cu profituri ridicate. Produsele substituiente nu numai c limiteaz profiturile din perioadele normale, dar reduc i profiturile pe care le poate obine un sector de activitate n perioadele sale de cretere. 4. Puterea de negociere a cumprtorilor. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce
19

Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2003, pp. 93-94.

13

conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari. Situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional sunt20: - structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr sunt puine i foarte puternice. - cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul lor. - cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de negociere pentru preuri ct mai mici. - cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical. 5. Puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii i pot exercita puterea de negociere n raport cu firmele dintr-un sector de activitate prin ameninarea c vor majora preurile sau c vor reduce calitatea produselor i a serviciilor pe care le furnizeaz capacitatea pe care o are respectivul sector de activitate de a-i mbunti condiiile de achiziionare a produselor. n funcie de situaia de pe pia, firmele pot adopta diverse strategii concureniale, pentru maximizarea profitului i obinerea unei poziii mai bune n sectorul lor de activitate. Folosind generic termenul de industrie n sensul de pia concurenial, concureniale : strategii n industrii fragmentate (compuse dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii); strategii n industrii embrionare (create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat); strategii n industrii mature (care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de negociere i de influenare);
21

Constantin

Brtianu

identific

urmtoarele

tipuri

de

strategii

20 21

Constantin Brtianu, op. cit., p. 94. Op. cit., pp. 144.-153.

14

strategii n industrii n declin (cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng - de exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe cile ferate).

Tabelul 1.1. Strategii concureniale (competiionale) Strategii n industrii fragmentate Focalizarea pe un anumit produs sau grup de produse. Realizarea unui lan de companii similare, pentru o putere de cumprare sporit. Franciza22. Integrarea pe orizontal, pentru realizarea de economii de scar. Valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i servicii i punerea lor pe pia. Valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt firm sau printr-o alian cu o firm mai puternic. Vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia. Generarea unei game ct mai variate de produse. Reducerea preurilor. Meninerea unui exces de capacitate. Strategia de lider, pentru preluarea procentului de pia al firmelor care prsesc industria n declin. Strategia de ni comercial, cnd o firm poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor. Strategia de recoltare, cnd firma nu are suficient putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Strategia de dezinvestiie, cnd firma care anticipeaz declinul naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie.

Strategii n industrii embrionare Strategii n industrii mature Strategii n industrii n declin

Sursa: Adaptare dup Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Univesitaria, Craiova, 2003, pp. 144-153.

Prin activitile desfurate, firmele caut s i maximizeze profitul i s i menin sau s mbunteasc poziia deinut la un moment dat pe pia. De aceea,

Din punct de vedere juridic, franciza (franiza) este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit francizat (franchiser) primete de la o alt persoan - francizor dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unui plan general de afaceri elaborat de francizor. Exemplu: McDonald's.

22

15

permanenta supraveghere a pieei, delimitarea propriilor coordonate fa de restul concurenilor, al produselor acestora i fa de consumatori reprezint un imperativ, care se transform n strategii de competiie, cu repercusiuni asupra rezultatelor finale ale firmei. Probleme de discutat: 1. Care este raportul dintre macroeconomie i microeconomie? 2. Care sunt modalitile de nelegere a pieei? Care sunt modalitile de exprimare a capacitii pieei? Cum se descrie ciclul de via al pieei? 3. Care sunt tipurile de comportament concurenial? 4. Care sunt cele cinci fore concureniale din modelul lui Porter i care este influena lor asupra sectoarelor de activitate? 5. Care sunt strategiile competiionale (concureniale)? Aplicaii: 1. Luai o pia de produs la alegere din Romnia. Identificai principalii concureni, stadiul sectorului de activitate i comportamentul concurenial. Aplicai modelul lui Porter i concluzionai cu privire la evoluiile probabile ale acestei piee. 2. Scriei un eseu despre condiiile n care cumprtorii dintr-o industrie reprezint un factor cu putere mare de negociere. Exemplificai. 3. Suntei proprietarul unui hotel de trei stele, n Braov, la nceput de drum. n aceast calitate, mergei la banc pentru a solicita un mprumur destinat extinderii activitii dvs., prin construcia a trei noi uniti de cazare n zon, ca urmare a faptului c suntei convins de succesul posibil. Ofierul de credit v solicit, n acest sens, o scurt analiz a mediului extern competiional n industria hotelier romnaesc, cu particularizare pe zona Braovului. Realizai o diagram a celor cinci fore (pornind de la modelul lui Porter) pentru industria hotelier din Romnia i discutai pe scurt atuurile i slbiciunile n cazul fiecreia dintre forele identificate.

16

Curs 2. Elemente fundamentale de macroeconomie

Macroeconomia reprezint analiza economiei naionale n ansamblu, utiliznd indicatori cum ar fi: nivelul preurilor, inflaia, omajul, PIB, cursul de schimb, precum i o serie de modele matematice construite pe baza variabilelor care caracterizeaz diverse aspecte ale sistemului economiei naionale. n centrul ateniei teoriilor macroeconomice se afl, n final, rolul pe care statul l are n ntreg contextul economic; din aceste teorii deriveaz cerine adresate politicii economice. Macroeconomia este important pentru toi oamenii de afaceri, cci elementele sale influeneaz deciziile i activitile investitorilor, productorilor, distribuitorilor, importatorilor i exportatorilor din toate rile. De multe ori, diferena fundamental se reduce la cretere i profitabilitate versus stagnare, nu doar la nivel de economie, ci i de sectoare de activitate specifice. Studiul elementelor de macroeconomie permite identificarea unora dintre cei mai importani factori de influen asupra mediului de afaceri i, n particular, asupra firmelor. De aceea, macroeconomia mai este considerat i studiul mediului economic al afacerilor23. Analiza macroeconomic urmrete s rspund la o serie de probleme de prim importan, cum sunt24: - cum poate fi mrit venitul naional al unei ri i cum poate fi el just distribuit; - care sunt cauzele ciclurilor de afaceri i ce remedii exist pentru controlul riscurilor ce rezult din amplitudinile acestora; - cum se poate mbunti ocuparea forei de munc i reduce omajul prin administrarea cererii n direcia asigurrii unui nivel suficient; - cum poate fi controlat inflaia; - care sunt modalitile de diminuare a efectelor negative ale administrrii cererii prin aciuni asupra ofertei, care s mbunteasc efortul, productivitatea i eficiena; - cum putem ine sub control aspectele negative ale evoluiei economice i sociale, precum srcia i poluarea;
John Sloman, Economic Environment of Business, Financial Times/Pearson Education Limited, London, 2004. 24 Constantin Popescu, Ilie Gavril, Dumitru Ciucur, Teorie economic general. Volumul II. Macroeconomie, Editura ASE, 2005, ediia online, loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap14.
23

17

- ct de mult se poate deschide o economie n relaiile cu alte ri, astfel nct interdependenele globalizrii s nu o distrug. Mai departe, vom trece n revist principalele concepte studiate la nivel de macroeconomie, plecnd de la definiiile date de Popescu et al25 i lund n considerare cele mai importante politici statale, cu impactul direct sau indirect al acestora asupra activitii firmelor. Politica bugetar reprezint teoria i aciunile guvernamentale referitoare la veniturile i cheltuielile publice, cile i mijloacele de concentrare a ncasrilor, tipurile i mrimea cheltuielilor prin care se poate interveni direct pentru atenuarea ocurilor i disfuncionalitilor, pentru relansarea economiei etc. Politica bugetar se reflect n bugetul public naional definit ca document-program anual al statului, exprimnd veniturile i cheltuielile publice ale rii. Veniturile bugetului de stat cuprind ncasrile din: impozite directe, impozite indirecte, ca i resursele financiare nefiscale. Cheltuielile bugetului de stat reflect funciile statului i se concretizeaz n cheltuieli pe urmtoarele destinaii: educaie, cultur, tiin, sntate, protecie social, ordine public, aprare naional, justiie, administraie public, protecia mediului natural etc. O politic bugetar expansionist nseamn cheltuieli bugetare sporite, de care nu beneficiaz numai ansamblul societii, ci i firmele care contribuie la realizarea respectivelor obiective. De exemplu, cheltuielile bugetare sporite pot fi oportuniti de afaceri pentru companiile din construcii (de exemplu, de autostrzi sau de coli), pentru agenii economici care sunt implicai n gestionarea deeurilor i n producia de echipamente destinate reducerii gradului de poluare etc. De asemenea, decizia statului de a investi banii publici n construirea unor autostrzi poate duce la reduceri semnificative de costuri de logistic pentru comerciani, influenndu-le pozitiv marja de profit. Politica fiscal reprezint teoria i practica economic referitoare la coninutul impozitelor, la tipologia lor i la funciile acestora n contextul veniturilor bugetare. Ea const ntr-un set de decizii guvernamentale prin care se urmrete influenarea activitii economico-sociale cu ajutorul mobilitii veniturilor i cheltuielilor bugetului public. Sistemul fiscal este componenta esenial a acestei politici, incluznd toate impozitele i
25

Op. cit.

18

alte venituri pe care statul le ncaseaz prin organele sale specializate, potrivit unor reglementri legislative corespunztoare. n mod natural, reducerea fiscalitii este o puternic arm pentru creterea eonomic, ca urmare a incitrii firmelor la investiii sau la reducerea preurilor, ceea ce se poate reflecta n creterea vnzrilor. Dac plecm de la ipoteza c scopul oricrui ntreprinztor este obinerea de profit i c profitul se determin ca diferen ntre venituri i costuri, putem sesiza c nivelul fiscalitii poate influena chiar intrarea sau meninerea unei firme pe pia. Prin urmare, dac guvernul decide s creasc nivelul impozitelor, rezultatul poate fi ieirea voluntar sau involuntar, prin faliment, a unui numr de firme de pe pia. La fel, reducerea fiscalitii poate crea premise favorabile pentru intrarea pe pia a unor noi investitori, care intuiesc posibilitatea de a obine un profit. Politica n domeniul concurenei poate fi i ea vital. n anumite condiii, pe pia ar putea aprea monopoluri sau oligopoluri care ar avea fora economic de a-i elimina concurenii mai mici, fie prin nghiire, fie prin falimentare. n aceste cazuri, intervenia statului ar putea determina creterea gradului de acces pe pia al comercianilor, de regul prin aplicarea de msuri antitrust, care presupun limitarea puterii monopoliste a unor comerciani. n acelai timp ns, statul poate aciona i n sens contrar, limitnd accesul comercianilor n anumite domenii i ncurajnd concentrarea acestora, de exemplu prin emiterea unor licene de activitate. Creterea economic nseamn, prin coninutul su, o evoluie pozitiv, ascendent a economiilor naionale, pe termen mediu i lung, dar care nu exclude oscilaii conjuncturale, chiar i regrese economice temporale. Creterea economic negativ sau descreterea economic evideniaz acea situaie n care, pentru un anumit timp, rezultatele macroeconomice pe locuitor au o tendin de scdere, meninndu-se ns sub control o serie de corelaii fundamentale de echilibru, ceea ce presupune compromisuri rezonabile pe planurile eficienei economice i al bunstrii sociale. Creterea economic poate fi msurat prin intermediul unor indicatori sintetici semnificativi pentru aprecierea dinamicii economice a unei ri. Din multitudinea acestor indicatori, o semnificaie relevant o au produsul intern brut, produsul naional brut i venitul naional, n termeni reali, att total, ct i pe locuitor.

19

Dezvoltarea economic nu este sinonim cu creterea economic, surprinznd simultan aspecte cantitative, calitative i structurale ale evoluiei economice, n corelaie cu evoluia demografic i problematica general a omului, ca i cu evoluia echilibrului ecologic. Creterea economic pune accent pe latura cantitativ a dezvoltrii economice, n special pe producia de bunuri i servicii, pe cnd dezvoltarea economic se refer i la schimbri din economie asupra nivelului de trai, a modului de via, de gndire i de comportament al oamenilor, asupra eficienei utilizrii resurselor economiei naionale i asupra mecanismelor funcionale ale sistemului economic. Mult vreme, economitii au crezut c o cretere economic dovedit este un veritabil panaceu pentru rile n curs de dezvoltare. Experienele dezamgitoare ale unor state precum Ecuadorul sau Malaiezia au artat contrariul. PIB, de exemplu, nu este neaprat un indicator foarte potrivit, cci el nregistreaz i producia unor servicii neproductive pentru societate, precum cele de paz a deinuilor, cheltuielile suplimentare pentru aprare i securitate etc. Mai mult, o ar poate nregistra statistic cretere economic, dar industriile sale naionale pot intra n colaps, iar companiile sale s fie defavorizate n contexte de deschidere a pieei. Piaa muncii reprezint ansamblul actelor de vnzare-cumprare a forei de munc, a relaiilor specifice acestora, ce au loc ntr-un spaiu economic; ea relev ntlnirea cererii cu oferta de munc, stabilirea, pe aceast baz, a condiiilor pentru angajarea salariailor, negocierea i fixarea salariilor n funcie de performanele lucrtorilor, realizarea moblitii salariilor i forei de munc pe locuri de munc, firme, zone etc. Piaa muncii este reglementat n cel mai nalt grad i nregistreaz cele mai multe influene din partea multor factori. omajul este o stare negativ a populaiei active disponibile, care nu gsete locuri de munc, din cauza dereglrii relaiei dintre dezvoltarea economiei, ca surs a cererii de munc i evoluia populaiei, ca surs a ofertei de munc. n condiiile contemporane, omajul este considerat un dezechilibru al pieei muncii naionale, adic dezechilibru ntre cererea global de munc i oferta global de munc. Politicile de ocupare reprezint un ansamblu de msuri elaborate de stat pentru a interveni pe piaa muncii, n scopul stimulrii crerii de noi locuri de munc, al ameliorrii adaptrii resurselor de munc la nevoile economiei, al asigurrii unei fluiditi

20

i flexibiliti eficiente pe piaa muncii, diminundu-se astfel dezechilibrele, disfuncionalitile de pe piaa muncii. Politicile de ocupare sunt pasive i active26. Politicile pasive de ocupare sunt acelea care pornesc de la nivelul ocuprii considerat dat i urmresc gsirea de soluii pentru angajarea excedentului de resurse de munc. Dintre msurile de politic pasiv de ocupare putem enumera: reducerea duratei muncii; diminuarea vrstei de pensionare; creterea perioadei de colarizare obligatorie; sporirea numrului locurilor de munc cu program zilnic redus i atipic; restricionarea sau interzicerea imigrrilor etc. Politicile active de ocupare sunt acelea ce presupun un ansamblu de msuri, metode, procedee i instrumente cu ajutorul crora se urmrete sporirea nivelului ocuprii. Acest ansamblu cuprinde msuri menite s favorizeze accentuarea mobilitii populaiei active, precum i crearea de noi locuri de munc pe baz de investiii. Dintre msurile de politic activ de ocupare cele mai relevante sunt: ameliorarea coninutului nvmntului de toate gradele; mbuntirea orientrii colare i profesionale a tinerilor, aceasta corelndu-se i cu cerinele reconversiei forei de munc; stimularea mobilitii persoanelor active spre noile locuri de munc; ncurajarea cercetrii tiinifice pentru extinderea activitilor economico-sociale; extinderea msurilor ecologice; amplificarea investiiilor ca act economic fundamental, cu cea mai mare capacitate de a crea locuri de munc etc. Politicile de ocupare sunt una dintre prile macroeconomiei cu inciden deosebit de important asupra mediului de afaceri. De exemplu, restricionarea imigrrilor poate duce la imposibilitatea gsirii, de ctre firme, a unor resurse umane ieftine. La fel, reducerea programului de lucru (i, implicit, necesitatea plii de ore supliementare duce la creterea costurilor salariale). Piaa monetar este o pia special care are rolul de a compensa excedentul cu deficitul de moned existent la diferii ageni economici i de a regla cantitatea de moned n economie n condiiile unui pre specific rata dobnzii. Politica monetar reprezint ansamblul obiectivelor, instrumentelor, msurilor i metodelor prin care autoritile publice abilitate caut s influeneze condiiile macroeconomice prin ajustarea cererii i ofertei de bani. Obiectul fundamental al politicii monetare l constituie stabilitatea preurilor mpreun cu limitarea inflaiei i meninerea valorii interne i
26

Idem.

21

externe a monedei. Responsabilitatea nfptuirii acestor obiective revine Bncii Naionale. Prin instrumentul rata dobnzii, politica monetar influeneaz mediul de afaceri ca urmare a incidenei directe asupra investiiilor agenilor economici, n sens invers proporional. Inflaia este creterea generalizat (i de durat) a preurilor i de reducere a puterii de cumprare a unitii monetare. Chiar dac preurile nu cresc la absolut toate sortimentele i categoriile de bunuri, totui procesul este prezent la marea majoritate a acestora: bunuri de consum i de capital, salarii, preuri ale activelor financiare i monetare, preul banilor etc. Exist i unele creteri de preuri care nu sunt expresia inflaiei: dac crete calitatea intrinsec a unor bunuri economice marfare pe care cumprtorii o percep; intervin ocuri vremelnice asupra cererii i/sau ofertei agregate; apare un accident de aprovizionare pe o pia sau cteva etc. preurile cresc, iar apoi revin la nivelul anterior etc. n general, perioadele inflaioniste sunt destul de neprielnice mediului de afaceri, ca urmare a caracterului de instabilitate, dar pot reprezenta i excelente oportuniti n cazul unor previzionri corecte. Fenomenul inflaiei determin, la nivelul firmei, o cretere nominal a valorii care, ns, nu afecteaz n mod uniform parametrii si financiari27. Dac firma parcurge o perioad de cretere economic, atunci consecinele fenomenului inflaionist vor fi suportabile; invers, dac parcurge o stagnare a vnzrilor, inflaia va fi o povar n plus. Inflaia antreneaz o cretere nominal a cifrei de afaceri ca urmare a impactului creterii costurilor asupra preului de vnzare, dar aceasta nu nseamn c i profitul crete la fel. De aceea, n perioade caracterizate de inflaie se accentueaz tendina spre investiii pasive, a cror valoare final este important (terenuri, construcii etc.)28. n anumite situaii, percepia asupra inflaiei poate fi foarte diferit de evoluia sa real. Un exemplu interesant n acest sens l-a constituit trecerea la moneda unic euro n 2002. De fapt, principala polemic legat de introducerea euro n toate statele membre s-a referit la subiectul inflaiei. ntr-adevr, au existat creteri reale ale preurilor, ns mai
Mihai Toma, Felicia Alexandru, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 396. 28 Idem.
27

22

interesant este c, n general, cetenii Zonei Euro au perceput inflaia ca fiind mult mai mare dect cea real, n toat perioada 2002-2005. Astfel, n momentul introducerii fizice a euro, n ianuarie 2002, percepia asupra inflaiei era, n statele membre, foarte aproape de nivelul su real, cu doar o diferen de 0,1%. n ianuarie 2003, cetenii percepeau nivelul inflaiei la 4%, dei ea era de doar 2,2%29. Abia la nceputul lui 2005 percepia a fost concordant cu nivelul real. Trei aspecte au stat la originea acestei probleme30: 1. au existat creteri de preuri abuzive la serviciile de proximitate (cafenele, restaurante, saloane de coafor etc.). Aceste cheltuieli nu conteaz foarte mult n calcularea indicelui preurilor de consum (nimeni nu i cheltuiete, de exemplu, jumtate din salariu la coafor), dar sunt foarte vizibile n viaa cotidian i contribuie, astfel, la distorsionarea percepiei; 2. exist aa-numitele costuri de menu: foarte muli operatori au devansat sau au amnat adaptarea tarifelor (de exemplu, menu-urile n restaurante) din motive practice, astfel nct s coincid cu introducerea euro. O asemenea concentrare a ajustrilor ntr-o singur zi duce la un numr mai mare dect media de preuri care variaz, ceea ce poate neliniti consumatorii; 3. distorsionarea percepiei a fost posibil i ca urmare a nefamiliarizrii suficiente a consumatorilor cu noile valori. Un alt element important al macroeconomiei, cu inciden asupra mediului de afaceri, este reprezentat de piaa de capital. Este piaa titlurilor financiare cu o durat mai mare de un an, n care se includ instrumente ce exprim drepturi i obligaii pe o perioad mai mare de un an, aciuni, obligaiuni i titluri de ipotec. Aceast pia este foarte relevant pentru agenii economici, ca urmare a posibilitilor crescute de finanare pe care le ofer, fiind o alternativ interesant, de exemplu, la finanarea prin credite bancare. Tot mai multe companii aleg varianta listrii la burs, pentru a obine fonduri care s le permit asigurarea resurselor financiare necesare dezvoltrii de noi investiii. n plus, listarea la burs poate aduce i alte beneficii pentru firme: o vizibilitate sporit n rndul partenerilor actuali i poteniali, publicitate gratuit. Un exemplu foarte cunoscut n Romnia l reprezint listarea la burs a firmei

29 30

Comisia European, Did the Euro Cause Prices to Rise? Perceptions and Reality, 2005, p. 2. Benjamin Angel, L'Union economique et montaire, Editions Ellipses, Paris, 2006, p. 61.

23

Flamingo Internaional care, n urma nchiderii ofertei publice iniiale (procesul prin care o firm pune n vnzare aciuni nou emise), a obinut suma de 12 milioane euro din vnzarea noilor aciuni, sum destinat finanrii a cinci proiecte de dezvoltare31. Piaa valutar sau a schimburilor valutare reprezint totalitatea tranzaciilor de vnzare-cumprare de diferii bani naionali, inclusiv reglementrile i instituiile aferente. Aceast pia se realizeaz oriunde se ntlnesc cererea i oferta de diferii bani naionali, avnd rolul s atrag mijloacele de plat internaionale sub form de bancnote, monede divizionare, instrumente de plat i credit emise n moned strin. Elementele specifice pieei schimburilor valutare sunt: agenii economici autorizai s realizeze operaiuni cu valut; normele legale privind organizarea, desfurarea i controlul operaiunilor cu valut; metodologia de determinare a cursului valutar i de protecie a acestora prin aciunea bncii naionale; timpul n care funcioneaz piaa valutar; riscul i profitul pe piaa valutar32. Piaa valutar influeneaz activitatea companiilor mai ales la nivel de importuri i exporturi, afectnd ctigurile care pot rezulta de pe urma diferenelor de curs valutar. Riscul valutar are o puternic influen negativ asupra tranzaciilor comerciale i financiare. De exemplu, exportatorul este supus unui astfel de risc n dou situaii: cnd moneda naional crete sau cnd moneda contractului scade. Astfel, dac moneda naional se ntrete n raport cu deviza X, exportatorii care au contracte n X, vor ctiga mai puin moned naional. De aceea, ntreprinztorii trebuie s se asigure suplimentar mpotriva riscului valutar, prin tehnici specifice comerciale i financiare i urmrind politica valutar a Bncii lor naionale. Poate c cea mai important problem a macroeconomiei cu reflectare asupra afacerilor se refer la nelegerea ciclurilor economice, pentru a se putea previziona nivelul cererii i al ofertei la un moment dat. Firmele trebuie s fie foarte atente la proiectele de investiii pe care le dezvolt, deoarece ciclurile economice le vor afecta ntotdeauna profitabilitatea33. Astfel, companiile care iau decizii nedocumentate ajung s sufere din punct de vedere financiar, n timp ce firmele care neleg principalele elemente
Rodica Orjanu, Piaa de capital, o alternativ de finanare, Sptmna financiar, nr. 22, 1.08.2005, ediia online, loc de regsire: http://www.sfin.ro/articol_1938/piata_de_capital__o_alternativa_de_finantare.html. 32 Constantin Popescu et al, op. cit., loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap14. 33 David Begg, Damian Ward, op. cit., p. 209.
31

24

de macroeconomie i i planific expansiunea i consolidarea afacerii la momentele potrivite au mai multe anse s prospere. Ciclul economic se definete ca fiind compus din expansiuni care se produc aproape n acelai timp n numeroase sectoare de activitate, fiind urmate de recesiuni, de contracii i de reluri generalizate n faza de expansiune a ciclului urmtor. Cea mai nefast etap a unui ciclu economic este cea de criz grav, cunoscut i sub numele de depresie. De regul, cele mai grave crize debuteaz cu cte un crah (cderea brutal a unei categorii de active de exemplu, crahul aciunilor firmelor americane de Internet din 2000), urmat de repercusiuni precum creterea ratei omajului, falimente numeroase, tensiuni sociale i, de multe ori, creterea inflaiei. Recesiunile sunt considerate crize economice lejere. n ciuda aspectelor mai puin faste, perioadele de recesiune pot fi ocazii interesante pentru afaceri. Astfel, scderea veniturilor consumatorilor n perioade de recesiune este o oportunitate pentru creterea afacerilor cu bunuri mai ieftine, de calitate inferioar. De exemplu, putem vedea creterea vnzrilor n aceast perioad la mrcile proprii ale supermarketurilor, la automobilele second hand sau cu valoare adugat mic. Firmele activeaz ntotdeauna ntr-un mediu economic dinamic de aceea, ele trebuie s fie capabile s prospere att n perioade de expansiune, ct i de recesiune, ceea ce nseamn c vnzrile lor depind n mare msur de citirea ciclurilor economice, prin nelegerea teoriilor fundamentale, dar i prin nvmintele experienei34. O bun planificare i pegtirea activitii firmei pentru diverse schimbri economice reprezint un element crucial pentru asigurarea succesului financiar. De aceea, nelegerea mediului macroeconomic este de importan crucial pentru afaceri, n general. Probleme de discutat: 1. Care este impactul politicii bugetare asupra companiilor? Dar al politicii fiscale? 2. Ce relevan are politica valutar a unei ri asupra mediului de afaceri? Dar politica monetar? 3. Care este relevana cunoaterii ciclurilor economice pentru o firm oarecare? 4. Explicai de ce un portofoliu de produse de calitate normal, dar i de calitate inferioar, este un element care ajut o firm s suporte profitabil un ciclu
34

Ibidem, p. 223.

25

economic. Ce credei despre impactul unui asemenea portofoliu asupra imaginii mrcii respectivei companii? Exemplificai. Aplicaii: 1. Considerai urmtoarea situaie: economia a crescut n ultimele 12 luni, iar vnzrile sunt, la rndul lor, n cretere. Totui, profiturile sunt n scdere. Este acum un moment bun pentru investiii in capaciti suplimentare de producie? Argumentai pentru un caz concret, la alegere. 2. Considerai urmtoarea situaie: toate analizele arat c economia pare a fi n plin cretere: PIB-ul este n cretere, se anun intrarea a tot mai multor firme strine pe pia. Totui, semnalele de pe piaa de capital sunt ngrijortoare: investitorii strini se retrag masiv i analitii prognozeaz o posibil depreciere a monedei naionale. Pentru a putea ine n fru n inflaia, este posibil, dup cum afirm publicaiile economice, ca Banca naional s creasc nivelul ratei dobnzii. Este acum un moment bun pentru dezvoltarea de capaciti suplimentare de producie? Argumentai.

26

Curs 3. Impactul globalizrii asupra economiei

Fenomenul globalizrii nu este nici pe departe nou. Totui, ultimele decenii au fost marcate de puternice influene pe plan economic, cultural i social, puse pe seama globalizrii, o realitate foarte controversat, dar evident, de adncire a relaiilor de interdepeden dintre diferitele categorii de subieci, statali i non-statali, de pe scena internaional. Paul Dobrescu35 consider c globalizarea nu reprezint, simplu, politica uilor deschise; ea ntruchipeaz mai degrab un proces care deschide uile multor probleme grave ale scoietii contemporane, cum sunt consecinele sociale ale dezvoltrii, rolul statului n stpnirea proceselor definitorii ale lumii contemporane, raportul dintre globalism i regionalism, dintre partea dezvoltat a lumii i cea n curs de dezvoltare. Globalizarea este un fenomen complex, care afecteaz profund att mediul de afaceri, ct i societatea, n ansamblu. Vom analiza mai departe cele mai importante aspecte ale globalizrii n raport cu economia. Globalizarea economic se poate defini ca fiind procesul de integrare a economiilor naionale distincte ca urmare a amplificrii fluxurilor transfrontaliere, integrare ce diminueaz importana granielor naionale pentru derularea activitilor economice36. Principalele modaliti de realizare a globalizrii economice sunt: schimburile comerciale internaionale; amplificarea fr precedent a fenomenului de transnaionalizare (mai ales sub forma firmelor multinaionale); micarea internaional a factorilor de producie, mai ales a capitalului; difuziunea internaional a cunotinelor tiinifice i tehnice. Globalizarea economic este un catalizator al oportunitilor de afaceri, dar i un generator de noi riscuri, prin principalele sale caracteristici, pe care le vom trece n revist mai jos.

Paul Dobrescu, Geopolitica, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 393. Sterian Dumitrescu, Ana Bal, Economie mondial, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 403.
36

35

27

1. Globalizarea economic favorizeaz extinderea liberalizrii circulaiei internaionale a mrfurilor, serviciilor, capitalurilor, persoanelor i cunotinelor. Liberalizarea fluxurilor de capital n din ce n ce mai multe ri duce la creterea investiiilor strine directe, dar i la atragerea de capitaluri speculative, care, n caz de criz, o amplific prin retragerea lor imediat de pe o anumit pia. Liberalizarea fluxurilor comerciale cu bunuri este favorizat de existena unor organisme internaionale special constituite, precum Organizaia Mondial a Comerului (OMC). Urma a GATT (Acordul General pentru Tarife i Comer), OMC promoveaz diminuarea obstacolelor tarifare i netarifare din calea fluxurilor comerciale internaionale. Exist ns i nenumrate critici, care arat c aceast liberalizare nu este benefic pentru rile mai puin dezvoltate, care ar avea nevoie de practici protecioniste, pentru asigurarea unui climat de cretere al fragilelor economii naionale exist voci care consider c productorii naionali nu au nici o ans n concuren direct cu giganticele firme multinaionale. Liberalizarea cunotinelor tehnice i tehnologice este posibil, n principal, ca urmare a mondializrii mijloacelor de comunicare. Este o bun ocazie pentru companii din ri diverse de a produce nouti, dar implic, n acelai timp, necesitatea adaptrii foarte rapide la schimbri i alocarea de tot mai multe fonduri pentru cercetaredezvoltare, pe care firmele mici, din statele n dezvoltare, nu i le permit. Liberalizarea circulaiei persoanelor ca for de munc este cel mai lent fenomen al globalizrii economice i este, n continuare, strict supus legislaiilor naionale. Totui, atunci cnd capt dimensiuni largi, poate afecta grav mediul de afaceri. De exemplu, deschiderea granielor Italiei i Spaniei, cu precdere, pentru fora de munc ieftin din Estul Europei, a dus la ceea ce numim azi criza moale a muncitorilor n Romnia. La modul concret, n prezent se estimeaz un deficit important de mn de lucru specializat n mai multe sectoare de activitate ale economiei romneti, precum construciile, industria auto, industria textil, alimentar, a lemnului i a mobilei. Problema a fost recunoscut oficial i de autoriti, care o consider un posibil obstacol n calea creterii economice a Romniei n perioada 2007-200837.

37

tire Mediafax din 4 august 2007, loc de regsire: http://www.mediafax.ro/economic/pacuraru-crizafortei-munca-bloca-cresterea-economica-audio.html?1686;872427.

28

Liberalizarea factorilor de producie este vizibil i n activitile de dereglementare, de retragere a statului din poziia de agent economic intern din industrii ca cea a telecomunicaiilor, a transpoturilor aeriene, a energiei etc., supuse unor ample procese de privatizare. Acest fenomen a favorizat apariia concurenei n sectoarele supuse dereglementrii, dar i internaionalizarea, n multe cazuri, a unor activiti interne. De exemplu, dac ne uitm la marile privatizri din economia romneasc, observm c ele au dus, aproape ntotdeauna, la preluarea respectivelor companii de firme multinaionale (Petrom de firma austriac OMV, BCR de banca austriac Erste, BRD de banca francez Socit Gnrale, Distrigaz Nord de compania german EON etc.). 2. Globalizarea economic este favorizat i, la rndul su, favorizeaz dezvoltarea firmelor multinaionale. Fenomenul de transnaionalizare a cunoscut o extindere fr precedent ca urmare a valurilor succesive de achiziii i fuziuni din economia mondial ncepnd cu anii '9038. De exemplu, aproape toate marile sectoare de activitate sunt n prezent dominate de multinaionale formate prin fuziuni ntre puternice companii transnaionale, de origine naional diferit: Air France-KLM n industria aeronautic, Mittal-Arcelor n industria siderurgic, Renault-Nissan n industria auto etc. Firmele multinaionale creeaz un ntreg circuit al factorilor de producie i sunt la originea mutrii internaionale a capacitilor de fabricaie ctre teri din diverse ri n curs de dezvoltare, cu for de munc ct mai ieftin. Numit i modelul Nike39, acest proces s-a dovedit una dintre cele mai ieftine structuri de producie, bazat pe subcontractori. Este un fenomen care ajut marile corporaii s pstreze cheltuielile ct mai jos, asigurndu-i o marj ridicat de profit. n acelai timp, prezint un dublu efect negativ: pe de o parte, poate duce la creterea omajului i tensiuni sociale n rile de origine, unde se nchid vechile fabrici; pe de alt parte, dei se creeaz locuri noi de munc n alte state, precum cele asiatice, acestea sunt foarte prost pltite i rmn astfel, ca urmare a presiunii pstrrii unor costuri de producie ct mai joase ceea ce duce la proliferarea srciei n aceste state.

38 39

Ibidem, p. 410. Naomi Klein, No logo. Tirania mrcilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 183.

29

Pentru pstrarea profiturilor, multinaionalele sunt angajate, ca orice firm, n scderea costurilor i n crearea de noi motive de consum, care s duc la posibilitatea vnzrii unor produse la preuri relativ ridicate. Este fenomenul crerii i dezvoltrii de mrci, prin concentrarea unei pri importante a activitii asupra proceselor de marketing, mai ales n industrii ca cea a textilelor, cosmeticelor, nclmintei. Un exemplu n acest sens dat de Naomi Klein40 se refer la nchiderea a 11 fabrici n SUA de ctre compania Levi Strauss n 1996-1997, ca urmare a scderii cu 4% a cifrei de afaceri (0,3 miliarde dolari). Totui, dei firma declara atunci c se concentra pe reducerea costurilor i limitarea pierderilor, n 1997, Levi's urma s lanseze o inedit campanie de publicitate, de peste 90 milioane de dolari, ca urmare a noului su model de afaceri, orientat ctre marc. Modelul Nike este un simptom al globalizrii economice, cu multiple consecine: pe de o parte, fora mrcilor globale duce la modificarea obiceiurilor de consum. Consumatorii au multiple posibiliti de alegere i devin tot mai pretenioi, ceea ce duce la necesitatea alocrii de noi bugete de cercetare-dezvoltare i marketing. Pe de alt parte, pentru micii concureni naionali, este tot mai dificil dezvoltarea, iar uneori, chiar i supravieuirea, ca urmare a nevoii asigurrii de bugete tot mai mari de marketing, pe care, de cele mai multe ori, nu i le pot permite. 3. Globalizarea economic permite mediului de afaceri mai multe tipuri de oportuniti, care trebuie cunoscute pentru a fi fructificate. Legea avantajelor comparative arat c statele ar trebui s i specializeze economiile n ceea ce pot face mai bine. Aceast idee a stat la baza unei practicii diviziunii internaionale a muncii i a liberalizrii circulaiei factorilor de producie. Raionamentul este simplu: ara X se specializeaz n producia de bunuri Y, urmnd ca apoi s importe ceea ce nu produce. n realitate, chiar aceast idee poate fi surs de inegaliti, deoarece multe state n curs de dezvoltare sunt specializate n producia de bunuri cu valoare adugat mic (de exemplu, materii prime minim prelucrate), neobinnd suficiente venituri pentru bugete care s le permit o dezvoltare real. Pentru a putea dezvolta producia de bunuri n care o ar se specializeaz, conform teoriei avantajelor comparative, de multe ori, ea este nevoit s foloseasc
40

Ibidem, p. 185.

30

instrumente de protecionism comercial: tarifare (de exemplu, taxe vamale) i netarifare (legislaii restrictive, cote de limitare a volumului importurilor etc.). Odat cu aderarea la instituii precum OMC, pstrarea acestor msuri devine tot mai problematic, iar companiile naionale pot pierde lupta concurenial. Begg i Ward41 arat c, de exemplu, prin aderarea la OMC, China a pltit un pre ridicat. Pe de o parte, a atras investiii strine directe enorme, ca urmare a relaxrii msurilor protecioniste i a stimulrii atragerii investitorilor. Pe de alt parte, importul de produse alimentare i din industria grea mult mai ieftine, a dus la pierderea a milioane de slujbe i la migrri masive din zonele rurale n aglomeraiile urbane. Principala lecie a acestui fenomen specific globalizrii economice este, n consecin, c firmele naionale trebuie s nvee s neleag impactul msurilor pe care liberalizrile i renunarea la barierele protecioniste le pot avea asupra profitabilitii lor. Astfel, ele sunt nevoite s devin tot mai competitive, s anticipeze concurena i s diversifice riscurile posibile, prin dezvoltri de noi produse sau de extinderi pe noi piee. 4. Globalizarea economic este favorizat de fenomenul de integrare regional, cu o extindere important n anii '90 (Acordul Nord-American pentru Comer Liber NAFTA, Uniunea European UE). Un aspect important al integrii regionale este reprezentat de integrarea economic, definit drept eliminarea frontierelor economice42 dintre dou sau mai multe economii43. Relaia dintre integrarea economic i cea politic poate diferi de la caz la caz. n mod tradiional, integrarea inter-regional economic (din interiorul unei ri) implic o strns coresponden ntre integrarea economic i integrarea politic naional. Conform lui Jan Tinberg (1954)44, trebuie fcut distincia ntre integrarea pozitiv i integrarea negativ45. Integrarea negativ reprezint eliminarea, sub supraveghere continu, a discriminrii din normele i politicile economice naionale.

Apud Naomi Klein, op. cit., p. 355. Se nelege prin frontier economic orice demarcaie peste care mobilitatea efectiv a bunurilor, serviciilor, a factorilor de producie i a fluxurilor de comunicaii este relativ sczut. Frontierele economice nu sunt n mod obligatoriu sinonime cu frontierele teritoriale. 43 Jacques Pelkmans, Integrare economic. Metode i analiz economic, Ediia a II-a, Institutul European din Romnia, Bucureti, 2003, pp. 2-3. 44 Ibidem, p. 7. 45 Cuvintele pozitiv i negativ nu au nici o valoare normativ n ceea ce privete bunstarea ori alte aspecte, fiind doar un jargon.
42

41

31

Integrarea pozitiv se refer la transferul ctre instituii comune sau exercitarea comun, cel puin a anumitor competene. n practic, integrarea negativ i cea pozitiv progreseaz mpreun, chiar dac cea negativ pare a fi mai uor de aplicat, iar cea pozitiv este, mai degrab, de domeniul politicii i al birocraiei. O alt distincie important n nelegerea conceptului de integrare economic const n departajarea integrrii pieei i a integrrii politiciilor46. Integrarea pieei este o noiune comportamental, indicnd faptul c activitile actorilor de pe piaa din diferite regiuni sau state membre sunt racordate la condiiile cererii i ofertei din ntreaga Uniune (sau alt zon relevant). De obicei, aceasta se va materializa i ntr-o circulaie transfrontalier semnificativ a bunurilor, a serviciilor i a factorilor de producie. n comparaie cu integrarea pieei, integrarea politicilor47 este un concept mai puin precis. Aceasta poate acoperi, de exemplu, tipuri foarte diferite de politici economice, utiliznd diverse instrumente. n plus, gradul de obligativitate i caracterul comun pot varia, de la consultare i cooperare prin coordonare sau norme naionale armonizate, pn la politici comune sau centralizare deplin. Mai mult, anumite elemente ale politicii sunt exprimate prin reglementri specifice, iar altele prin competene care las o marj larg de aciune, a cror utilizare poate varia n timp i care poate implica, de asemenea, mijloace non-reglementare, precum cheltuielile bugetare. De aceea, se consider c integrarea politicilor nu poate fi msurat n mod direct. Cel mai discutat i vizibil exemplu de integrare economic este Uniunea European, cu precdere Zona Euro, cunoscut i ca UEM (Uniunea Economic i Monar). Apariia euro reprezint un punct de cotitur n istoria economic. La baza UEM st Tratatul de la Maastricht, intrat n vigoare la 1 ianuarie 1993, care condiiona aderarea la UEM de ndeplinirea criteriilor de convergen: stabilitatea preurilor (inflaia s fie de maxim 1,5% fa de media ratelor inflaiei celor mai perfomante trei state comunitare n acest domeniu); deficitul bugetar s nu depeasc 3% din PIB-ul fiecrei ri; datoria public s nu fie mai mare de 60% din PIB;

46 47

Op. cit., p. 6. Idem.

32

rata dobnzii s fie de maxim 2% fa de media pe termen lung a primelor trei state cele mai performante n acest domeniu. Euro reprezint un factor de stabilitate pentru afaceri, ca urmare a dispariiei

riscului valutar pentru agenii economici de pe pieele care fac acum parte din UEM. Pe de alt parte, speculatorii nu mai pot ctiga de pe urma diferenelor de schimb valutar. Romnia i-a nceput drumul ctre Uniunea European la 1 februarie 1993, dat la care a fost semnat Acordul de Asociere a Romniei la Uniunea European48, document intrat n vigoare doi ani mai trziu. Romnia a depus cererea oficial de aderare la Uniune n iunie 1995. n decembrie 1999, Consiliul European a decis deschiderea negocierilor de aderare cu Romnia, alturi de alte ase state. n perioada 1998-2006, Comisia European a prezentat anual documente de evaluare privind parcursul european al Romniei, aceste documente fiind de dou tipuri: rapoarte privind stadiul pregtirilor n vederea aderrii i, respectiv, dup semnarea Tratatului de Aderare, rapoarte comprehensive de monitorizare, n care era prezentat stadiul ndeplinirii angajamentelor asumate de Romnia n negocierile de aderare. Tratatul de Aderare a Romniei i Bulgariei la UE a fost semnat la 25 aprilie 2005, la Luxemburg, de ctre Romnia i Bulgaria i de ctre reprezentanii statelor membre ale Uniunii. Semnarea Tratatului de Aderare a fost precedat de obinerea avizului conform al Parlamentului European, care a fost acordat la 13 aprilie 2005, cu majoritatea voturilor parlamentarilor europeni. Ulterior semnrii, Tratatul a fost supus procesului de ratificare n toate statele membre UE. Dup semnarea Tratatului de aderare, Romnia a trecut de la statutul de candidat la cel de stat n curs de aderare, obinnd calitatea de observator activ al activitilor Uniunii. Drumul ctre Uniunea European a fost anevoios i mai sunt nc multe de rezolvat. Cele mai mari provocri ale pregtirii aderrii au fost de ordin politic, legislativ i economic. n 2005, Romnia a reuit s ajung la un PIB de 287,1863 miliarde RON49, adic peste 100 de miliarde de dolari la cursul de 2,85 RON/$ (31.12.2005), dup o evoluie sinuoas. Astfel, n 1996, acest indicator manifesta o cretere de 3,9% fa de 1995, dar 1997 a adus o scdere de 6,6%, urmat de o alt scdere n 7,9% n 1998 i de
48

Ministerul Afacerilor Externe, Drumul Romniei ctre Uniunea European, loc de regsire: http://www.mae.ro/index.php?unde=doc&id=31814&idlnk=1&cat=3. 49 Constantin Anghelache, Romnia 2006: starea economic naintea aderrii, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 252.

33

nc una, de 3,2% n 1999. Din 2000, PIB-ul Romniei a avut o evoluie ascendent, crescnd cu 3%, n 2001 cu 5,3%, cu 4,8% n 2002, cu 4,9% n 2003, cu 8,4 n 2004 i cu 4,1 n 200550. Perioada pre-aderare a fost marcat i de creterea ratingului de ar: n 2005, calificativele acordate de Moody's Investors Service pentru Romnia au ajuns la un nivel foarte ncurajator: Ba1 pentru obligaiunile n valut, Ba2 pentru depozitele bancare n valut i Aa3 pentru moneda local51. O evoluie pozitiv, care marcheaz, deja, eforturile accelerate de pregtire a eforturilor de atingere a criteriilor de convergen, este dat de modificrile ratei inflaiei: n 2005, aceasta s-a situat la 8,6%52, iar rata media lunar coborse de la 2,2% n 2001, la 1,4% n 2002, la 1,1% n 2003 i la 0,7% n 200453. Acestor rezultate, care in de preocuprile declarate ale Bncii Naionale de intire a inflaiei n mod direct, li se adaug un element care se nscrie n aceeai logic: denominarea, respectiv ntrirea leului, cu efecte pozitive asupra indicelui de cretere a preurilor, dar mai puin benefice asupra exporturilor romneti. 2014 este data preconizat pentru adoptarea euro n Romnia, care nu beneficiaz de o clauz de pstrare a monedei naionale (precum, de exemplu, Marea Britanie), ceea ce nseamn c, n mod natural, mixul su de politici macroeconomice (mai ales fiscal i monetar) este destinat pregtirii atingerii condiiilor pentru adoptarea, pe termen mediu, a monedei unice. Odat cu intrarea n UE, Romnia nu este numai pe drumul ctre euro, ci trebuie s i adapteze i mediul de afaceri la noi cerine. Asigurarea competitivitii companiilor naionale este numai una dintre ele, deoarece au intrat, deja, n competiie direct cu restul agenilor economici europeni. Aceast evoluie va fi din ce n ce mai marcat, ca urmare a modificrilor aduse i pe plan instituional de apartenena la Uniune. De exemplu, prin creterea salariului minim pe economie, cheltuielile de producie vor crete, la rndul lor. Astfel, o parte important a industriei textile, care lucreaz n sistem

50 51

Idem. Ibidem, p. 522. 52 Ibidem, p. 344. 53 Institutul Naional de Statistic, http://www.insse.ro/publicatii/Romania_in_cifre.pdf.

34

lohn54, va fi nevoit fie s se reorienteze (prin regndirea produciei i mai ales prin dezvoltarea componentei de marketing), fie va intra n faliment, nemaiputnd rivaliza cu condiiile pe care clienii lor le gsesc n rile asiatice. Pe de alt parte ns, firmele romneti vor putea accesa fondurile europene alocate rii noastre, ceea ce poate fi o soluie pentru asigurarea de proiecte profitabile de dezvoltare. n concluzie, globalizarea, fenomen real, cu valene pozitive i negative, afecteaz toate economiile i toate mediile de afaceri. Ceea ce conteaz pentru fiecare firm este s urmreasc i s neleag diversele fapte care decurg de aici; la fel i pentru firmele din economii aflate n procese de integrare. Probleme de discutat: 1. Care sunt principalele elemente caracteristice ale globalizrii economice? 2. Care sunt principalele aspecte pozitive, respectiv negative, ale liberalizrii factorilor de producie? 3. Cum poate fi explicat impactul firmelor multinaionale asupra mediilor de afaceri naionale? 4. Cum se definete integrarea economic? Care sunt principalele sale trsturi? 5. Care este impactul aderrii la UE asupra mediului de afaceri? Enumerai cteva aspecte i exemplificai. Aplicaii: 1. Discutai cazul unei fabrici de textile din Romnia, la alegere. Analizai oportunitile i riscurile cu care se confrunt n prezent, n contextul integrrii n UE i al ameninrii costurilor foarte mici practicate de competitorii asiatici. 2. Scriei un eseu despre modificarea obiceiurilor de consum ca urmare a influenei mrcilor transnaionale.

54

Afacerile n regim de lohn sunt axate pe producerea unor articole folosind mna de lucru local, necalificat sau puin calificat, considerat ieftin pe plan international. n cazul n care se folosete o materie prim, aceasta este importat, prelucrat, apoi exportat din nou.

35

Partea a II-a. Noiuni fundamentale de management

Organizaiile evolueaz ntr-un mediu supus n mod continuu schimbrilor. Aceasta face ca gestionarea afacerilor s fie fundamental influenat de dinamica culturii organizaionale a fiecrei firme i de stilul de management care este aplicat. Azi, managerii se doresc a fi i lideri, iar cursurile despre motivarea echipelor i performan sunt tot mai numeroase. Mai mult, a fi performant, competitiv, eficient nu este o alegere, ci o obligaie, ca urmare a intensitii rapid ascendente a realitii concureniale. n mod tradiional, managementul a pus accentul pe coninutul muncii manageriale. Astfel, educaia n domeniul managementului s-a concentrat, pe de o parte, pe mbuntirea competenelor tehnice ale managerilor n diverse domenii, cum ar fi contabilitatea, finanele, marketingul i altele. Aceast concentrare pe coninutul muncii se refer, de fapt, la sarcinile unui manager i are n vedere dezvoltarea unor proceduri potrivite care s ajute la creterea eficienei firmei n ansamblu. Pe de alt parte, managementul trebuie s defineasc i modaliti de lucru, ceea ce duce la o importan sporit a rolurilor, comportamentelor i ndemnrii necesare pentru a obine performane manageriale. Dup ce ani ntregi managementul a fost considerat o tiin analitic i raional, provocrile ultimelor decenii, cu soluii manageriale pe ct de eficiente, pe att de inovative, au dus la necesitatea reconsiderrii domeniului n sine i luarea n considerare, alturi de teoriile deja dovedite, a exemplelor de bun practic i a creativitii. De aceea, Peter Drucker anuna, n 2001, c managementul nseamn, n ultimele analize, nlocuirea muchilor cu gndirea, a folclorului i superstiiilor cu informarea i cunoaterea i a forei cu cooperarea55. Ceea ce este nou n tiina managementului vine acum din importana acordat educaiei manageriale, din idea de luare n considerare valorilor, a ciclului de via a companiilor i a nelegerii evoluiilor din macromediu, dar i din interiorul organizaiilor.

55

Apud Stuart Crainer, Des Dearlove, The rise of management, n Financial Times Handbook of Management, second edition, Pearson Education Limited, London, 2001, p. 3.

36

Curs 4. Evoluia i funciile managementului

Exist numeroase definiii a managementului. Una dintre cele mai vechi i, probabil, cele mai complete, este cea dat de Henri Fayol56, care considera c managementul este a prognoza i a planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Dup cum vom vedea mai departe, aceast definiie corespunde enumerrii principalelor funcii ale managemenului. Managementul este o disciplin n continu evoluie, cu aspecte care in att de domeniul tiinei, ct i cu trsturi de art. Ca tiin, managementul presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din organizaii. Latura managementului ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului, avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc. n realitate, managementul trebuie neles integrat, cu un caracter dublu, att de tiin, ct i de art i, conform lui Peter Drucker57, ceea ce definete un manager este, n ultim instan, viziunea i mai mult responsabilitate. Istoria managementului a cunoscut mai multe etape, corespunztoare evoluiei industriale i curentelor dominante din epocile respective, diferit enunate de teoreticieni. Sintetiznd, putem identifica urmtoarele faze de dezvoltare a managementului: 1. Prima etap este cea empiric, a managementului pre-tiinific sau tacit58. Este perioada premergtoare articulrii conceptului de management, cnd activitatea de conducere a muncii se baza pe experien i intuiie. 2. A doua etap se refer la metoda conducerii tiinifice i mai este cunoscut i ca etapa clasic a managementului. Managementul clasic a avut trei dezvoltri: managementul administrativ, managementul tiinific i teoria structuralist. Principalul reprezentant al managementului administrativ a fost Henri Fayol (1841-1925), care a identificat cele 5 funcii ale managementului: planificarea, organizarea, ordonarea, coordonarea i controlul. Pe baza acestora, el a identificat un
56 57

Idem. Idem. 58 Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 30.

37

numr de 14 principii pe baza crora ar trebui s se desfoare managementul59: diviziunea muncii bazat pe specializare i profesionalizare; disciplina muncii; autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale; unitatea comenzii; unitate de conducere (concepie specific centralismului managerial francez); subordonarea intereselor individuale celor generale; salarizare pentru satisfacerea att a cerinelor executanilor, ct i a managerilor; raport optim ntre centralizare i descentralizare; ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit; iniiativa individual i dezvoltarea spiritului de echip. Principalul reprezentant al managementului tiinific a fost Frederick Winslow Taylor (1815-1915), expert de producie i consultant industrial. Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode bazate pe analiz inginereasc, msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de munc bazate pe profesionalism60. El considera c odat ce vor fi definite proceduri de munc standard, proceduri de rutin, managementul ar trebui s se concentreze numai pe situaiile n care nu se respect aceste standarde i norme. Un alt reprezentant de seam a fost Henry Gantt, care s-a concentrat pe eficientizarea produciei prin programarea acesteia. Principala sa contribuie este cunoscut sub numele de diagrama lui Gantt, care reprezint o modalitate de a nscrie efectuarea sarcinilor de munc n progres n calendar, acesta fiind nc utilizat ca unul dintre instrumentele de management moderne. Teoria structuralist de management i-a tras principalele elemente din ideile lui Max Weber (1864-1920), sociolog german, care a descoperit prin cercetare empiric aspectele de baz ce caracterizeaz organizaia ideal, pe care el a numit-o birocraie: - Regulile i procedurile controleaz funciunile organizaiei. - Exist un grad mare de difereniere ntre funciunile organizaei. - ntr-o organizaie ierarhic fiecare subunitate raporteaz direct unui nivel mai nalt n cadrul organizaiei. - Se pune accent pe reguli i norme prestabilite care reglementeaz comportamentul angajailor.

59 60

Ibidem, p. 34. Ibidem, p. 33.

38

- Proprietatea i administrarea afacerii sunt dou lucruri separate. - Toate actele administrative sunt nregistrate n scris. - Administratorul/conductorul unei organizaii nu trebuie s poat controla toate poziiile ntr-o firm. 3. A treia etap a managementului a aprut ca urmare a nevoii ntoarcerii ctre resursele umane, neglijate de teoriile managementului tiinific. Este etapa managementului neoclasic sau a managementului psihosociologic, caracterizat prin preluarea de idei din psihologie i sociologie. Pentru prima dat, s-a pus problema recunoaterii organizrii informale i a calitii relaiilor sociale dintre membrii grupurilor, ca element influenator al productivitii muncii. Ideile colii comportamentale aduceau deja o alt noutate, afirmnd c c lucrtorii doresc s obin i satisfacie personal n cadrul muncii lor prin dezvoltarea abilitilor pe care le au i prin cretere personal. Principalii teoreticieni ai acestei coli au fost Abraham Maslow (piramida nevoilor) i Douglas McGregor (Teoria X i Y61). Aceast perspectiv a fost continuu mbuntit, ea rmnnd de actualitate. 4. A patra etap este cea a managementului contemporan, care ia n discuie teoriile organizaiei ca sistem deschis, compus din mai multe subsisteme, care sunt dependente unele de altele: - un subsistem tehnologic care const n munca de baz ce trebuie s aib loc n organizaie, activiti i funcii specifice i instrumente i tehnologii ce permit ca sarcina s fie ndeplinit; - un subsistem administrativ (organuzarea formal) care include aspecte precum gruparea sarcinilor de lucru (n uniti, divizii, departamente), reguli i politici de lucru, sisteme de autoritate (relaii de raportare, proceduri de control), modul n care slujbele sunt create i mediul fizic al muncii (mediul intern); - un subsistem al indivizilor, care implic persoane ce ndeplinesc diferite sarcini organizaionale, inclusiv natura i caracteristicile acestor indivizin privina cunotinelor, ndemnrilor, atitudinilor, valorilor, ateptrilor i percepiilor; - un subsistem emergent (organizaia informal) care se dezvolt de-a lungul rimpului pe msur ce oamenii interacioneaz cu sistemele formale i includ diferite aranjamente implicite i nescrise ca norme (standarde de comportament).
61

Teoria X: tendina omului de a nu munci. Teoria Y: tendina natural a omului de a munci.

39

Managementul contemporan se caracterizeaz prin dezvoltarea mai multor teorii, care rafineaz vechile curente de gndire. Cele mai importante paradigme n acest sens sunt managementul prin obiective, managementul calitii i managementul excelenei. Managementul prin obiective (MBO62) are ca principal reprezentant pe Peter F. Drucker (1909-2005). n opinia lui Drucker63, obiectivele trebuie s fie operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i a eforturilor; s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Principala condiie a utilizrii cu succes a MBO rmn, ns, conform lui Drucker64, oamenii, prin necesitatea auto-disciplinei: oamenii trebuie s vrea s fie reponsabili, s contribuie, s nfptuiasc [...]. Managementul prin obiective i auto-controlul sunt mai mult dect un slogan, chiar mai mult dect o politic. Reprezint, ca s spunem aa, un principiu constituional. Aplicarea corect a acestor idei este fundamental pentru pregtirea managementului n vederea noilor provocri ale secolului XXI. Astfel, noul management nseamn65: stabilirea scopului specific i a misiunii organizaiei, indiferent c este o firm, un spital sau o universitate; asigurarea productivitii muncii i a mplinirii lucrtorului; managementul impactului social al activitii organizaiei i a responsabilitilor sociale. n acest context, este de remarcat dezvoltarea noului model de management, bazat pe idei de responsabilitate social corporativ (CSR, de la termenul echivalent n englez): concept care ncurajeaz organizaiile s ia n considerare interesele societii prin responsabilizarea lor pentru impactul propriilor organizaii asupra consumatorilor, angajailor, acionarilor, comunitilor locale i a mediului nconjurtor, n toate aspectele aciunilor pe care le ntreprind. Revenind la cronologia dezvoltrii managementului, anii '70 au adus noutatea miracolului economic japonez i noi modele manageriale. Este vorba, n principal, de
MBO = n limba englez, management by objectives. Constantin Brtianu, op. cit., p. 41. 64 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Resposibilities, Practices, Transaction Publishers, New Brunswick, 2007, p. 441. 65 Ibidem, p. 40.
63 62

40

managementul calitii i mai ales de varianta sa nipon, zero defecte. Managementul calitii a dat natere unui ntreg domeniu, de la teoria academic, la meseria special (manager de calitate) i la practica formalizat de asigurare a calitii prin respectarea unor standarde internaionale recunoscute (SR EN ISO 9000: 2001). Principalele problematici ridicate de managementul calitii se refer, mai degrab, la chiar definirea calitii, din perspectiva firmei i, respectiv, din perspectiva clienilor. Conceptul de calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte mult de cel folosit n sens profesional n activitatea unei companii. n limbajul de specialitate, calitatea nu reprezint o proprietate intrinsec a unui bun sau serviciu, ci o relaie funcional ntre caracteristicile acestora i cerinele consumatorilor66. Calitatea este un concept relativ. Acelai produs poate fi considerat ca fiind de calitate de ctre un anumit segment de consumatori, dar poate fi inacceptabil pentru un alt segment de clieni. Dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s defineasc procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinele consumatorilor i s in sub control aceste procese67. n managementul calitii se trece de la controlul distribuit asupra ntregului proces, inclusiv intrrile i ieirile lui, iar asigurarea calitii are att rol corectiv, ct i preventiv. Un model dezvoltat al managementului calitii este modelul calitii totale, definit de EFQM (European Foundation for Quality Management) prin urmtoarele idei fundamentale68 - toate fiind de luat n calcul: leadership; politici i strategii; oameni; parteneriat i resurse; procese; rezultate pentru clieni; rezultate pentru angajai; rezultate pentru societate; rezultate-cheie performante. Managementul excelenei este un curent teoretic lansat n anii '90, odat cu apariia crii lui Tom Peters i Robert Waterman, In Search of Excellence (1995), care afirma c firmele excelente au ajuns la statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme69. Managementul performanei este mai degrab un concept demonstrabil teoretic. Principala valoare care duce la
66

Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 140. 67 Ibidem, p. 141. 68 Ibidem, p. 142. 69 Ibidem, p. 43.

41

managementul performanei este cea a inovrii, alturi de eficien i de crearea de valoare pentru consumatori. Stifler70 arat c managementul orientat ctre performan nu este, n nici un caz, unul care face apel la un ansamblu de procese independente, ci la un set de aciune corelate, chiar dac pot s apar i iniiative sau abordri particulare, cu arome individuale71. Astfel, pot fi descoperite mii de definiii contradictorii ale managementului performanei, care iau n calcul, general vorbind, numai dou puncte-cheie72: Cu referire la performana organizaiei; Cu referire la performana individual, pus n slujba dezvoltrii organizaionale. Conceptul de managementul performanei exist din 1976, fiind folosit prima oar de Beer i Ruth73 i semnific, cel mai adesea, procesul strategic i integrat care furinzeaz succes organizaiilor prin mbuntirea oamenilor ce lucreaz n cadrul lor i prin dezvoltarea capacitilor individuale i de echip74. Managementul performanei este de tip strategic i integrat n dou direcii75: Integrare vertical, prin relaionarea sau alinierea afacerii, echipelor i obiectivelor individuale, cu competenele fundamentale; Integrare orizontal, prin relaionarea diverselor aspecte ale managementului resurselor umane, n principal dezvoltarea organizaional, dezvoltarea resurselor umane i a sistemului de recompense, astfel nct s se obin o abordare coerent a managementului dezvoltrii oamenilor. Vzut dintr-o asemenea perspectiv, managementul performanei este orientat numai ctre interior, iar influenele externe devin factori ai necesitii apariiei sale. Exist, ns, i puncte diferite de vedere, care consider c nu putem vorbi de managementul performanei dac nu lum, integrator, n calcul, aspectul evoluiei n mediul extern al organizaiei. n acest caz, obiectivul fundamental al managementului performanei este reprezentat de atingerea excelenei.

Ibidem, p. 8. Idem. 72 Ibidem, pp. 8-10. 73 Michael Armstrong, Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines, Kogan Page, London, 2000, p. 1. 74 Idem. 75 Ibidem, p. 2.
71

70

42

Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana ca fiind un rezultat deosebit de bun, obinut de cineva ntr-o ntrecere sportiv; o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate76. Practic, performana presupune existena concurenei. Firete, dac ar fi s l parafrazm pe Sergio Zyman77, concurena putem fi noi nine, iar organizaiile performante trebuie s i concureze propriile produse. Toate organizaiile sntoase care opereaz pe piee concureniale contientizeaz deja c trebuie s gndeasc n termeni de performan, numai c, de multe ori, nu o fac cu adevrat. Cel mai mare pericol este de a crede c eti performant, fr a fi cu adevrat. Ca urmare a presiunii concureniale i a miopiei tehniciste, managerii pot cdea n capcana de a investi n sisteme performante, dar care nu opereaz performant mpreun. Altfel spus, un soft performant, de tipul SAP, nu poate rezolva problema lipsei specializrii persoanelor care l acceseaz sau care produc activitile ce se regsesc n fiierele sale. De aceea, primul element i cel mai important al managementului performanei, l reprezint crearea tabloului general strategic i includerea ideii de performan n ADN-ul organizaiei, adic n cultura sa mprtit, deci n viziune, misiune i valori, cu declinare n obiectivele strategice. Acest fapt ne conduce la un concept care poate fi clar aplicat n practic pentru rezultate eficiente: managementul strategic, al crui principal reprezentant rmne Michael Porter. Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru dinamic ntre forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care acioneaz asupra ei. Deoarece managementul operaional este centrat pe rezolvarea problemelor curente, n condiii de staionaritate a forelor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organizaiei. Drept urmare, nainte de orice, managementul strategic este orientat ctre viitor. n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. Strategia poate fi neleas n multiple feluri, dar poate cea mai imprtit explicaie este aceea de determinare a scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i de alocare a resurselor necesare pentru a le atinge. Astfel, managementul strategic este acel proces managerial prin care se elaboreaz, se implementeaz i se evalueaz strategii.

76 77

Locul de regsire: http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta. Sergio Zyman, Sfritul martketingului, Editura Nemira, Bucureti, 2001, p.96.

43

La baza managementului strategic, pentru asigurarea controlului realizrii proieciei n viitor a organizaiei, se afl definirea viziunii i a misiunii acesteia. Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective78. Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni79. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare. Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate80. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. Dup cum am vzut mai sus, managementul a evoluat continuu, ca disciplin i ca practic. Totui, funciile managementului sunt, i azi, destul de apropiate de cele definite de Fayol acum un secol, adic: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea i controlul81. Previziunea este funcia managementului prin care firma identific ce dorete s obin n condiiile interne i de mediu date. Ea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?.

78 79

Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Universtiria, Craiova, 2003, p. 60. Idem. 80 Ibidem, p. 63. 81 Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 43.

44

Previziunea are trei categorii de rezultate82: prognozele, planurile i programele. Acestea difer n funcie de orizontul de timp la care se refer, de gradul de detaliere i de caracterul de obligativitate. Astfel, prognozele au n vedere un orizont de timp de minim 10 ani, gradul de detaliere nu este foarte mare, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele doar indic la un nivel general unde ar trebui s ajung firma n orizontul de timp stabilit. Planurile, se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere depinde de orizontul de timp avut n vedere. Cu ct orizontul de timp este mai mic, cu att planurile sunt mai detaliate. Planurile curente sunt foarte detaliate, n timp ce planurile pe 5 ani cuprind doar obiectivele i principalele resurse necesare pentru atingerea obiectivelor respective. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, pe baza lor desfurndu-se activitile firmei. Programele au un orizont de timp relativ redus ce variaz de la cteva luni la o lun, 10 zile, o sptmn, o zi, un schimb sau chiar o or. Ele sunt foarte detaliate, stabilind precis activitile ce trebuie desfurate. Spre exemplu, n cazul unui program privind activitatea de producie, se vor stabili clar cantitile de materii prime ce vor fi folosite, cantitile de produs ce trebuie obinute, formaiile de lucru i executanii la nivel de schimb, de zi, de or. Previziunea a cptat n ultimele decenii o importan deosebit n cadrul firmelor, desprinzndu-se ca o activitate de sine stttoare n firme n departamentele de planificare, folosind o serie de tehnici de planificare complexe cum ar fi extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, corelaii, etc. Funcia de organizare ne arat cum vor fi atinse obiectivele firmei, cum se vor desfura activitile firmei. Ea rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?83. Organizarea are loc la dou niveluri n cadrul firmei: pe ansamblul organizaiei, la nivelul ntregii firme i organizarea pe principale componente ale firmei, la nivelul activitilor sale principale. Organizarea la nivelul ntregii firme are n vedere stabilirea structurii organizatorice a firmei i a sistemului informaional, a modului n care va circula informaia ntre diferitele subdiviziuni ale organizaiei. Structura organizatoric a firmei stabilit prin activitatea de organizare pe ansamblul firmei trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor firmei. Aceast parte a funciei de

82 83

Idem. Ibidem, p. 44.

45

organizare este exercitat de managementul superior al firmei, care stabilete structura organizatoric a firmei. Organizarea principalelor componente ale firmei se realizeaz la nivelul managementului mediu i inferior n cadrul firmei i const n organizarea produciei, a cercetrii-dezvoltrii, a personalului, a finanelor i contabilitii i a marketingului i vnzrii. Ca i previziunea, organizarea s-a dezvoltat n cadrul firmei ca un domeniu de sine stttor, iar printre principalele instrumente operaionale folosite n aceast activitate se numr: analiza postului, drumul critic, diagrama Gantt, organigrama, etc. Funcia de coordonare are n vedere corelarea tuturor activitilor firmei spre atingerea unui scop unic, a obiectivelor firmei84. Necesitatea unei coordonri continue apare pe de o parte datorit dinamismului firmei i mediului ambiant ce nu poate fi reflectat n totalitate n previziuni i pe de alt parte datorit complexitii i diversitii personalului i celorlalte subsisteme ale firmei. O bun comunicare (transmitere de informaii i percepere de mesaje) este esenial pentru asigurarea unei coordonri eficace. Coordonarea mbrac dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral. Coordonarea bilateral are loc ntre manager i un subordonat. Aceasta prentmpin filtrarea informaiilor ce ajung la manager ct i distorsionarea acestora printr-o transmitere gen telefonul fr fir. Cnd comunicarea este direct i subordonatul este coordonat direct de manager, aceste pericole dispar. Dezavantajul este c devine mare consumatoare de timp, mai ales pentru manageri care au timpul limitat. Coordonarea multilateral implic un proces de comunicare concomitent a managerului cu un numr mai mare de subordonai. Spre exemplu, o astfel de coordonare se realizeaz n cadrul edinelor. Coordonarea depinde n mare masur de latura uman a managerilor, ea fiind acea funcie a managementului ce este cel mai puin formalizat. De o bun coordonare a activitii firmei depind i rezultatele pe care aceasta le va obine. Funcia de antrenare identific modalitile de motivare a personalului astfel nct acesta s contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Motivarea poate fi de dou feluri n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului: motivare pozitiv i motivare negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe creterea satisfaciilor
84

Ibidem, p. 46.

46

personalului la locul de munc prin modul cum sunt stabilite sarcinile de serviciu, prin modalitatea de remunerare, prin colectivul n care este cuprins un angajat, etc. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor la locul de munc n cazul n care nu realizeaz ntocmai sarcinile ce i-au fost repartizate i obiectivele propuse. Funcia de evaluare i control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemele i componentele acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive85. Cu alte cuvinte, prin funcia de evaluare i control firma compar ce s-a vrut a se obine cu ce s-a obinut de fapt, identificnd cauzele greelilor i nereuitelor ct i a reuitelor, tocmai pentru a schimba activitile firmei ctre o direcie comun: realizarea obiectivelor propuse. Ea rspunde la ntrebarea: Cu ce s-a finalizat munca mea?86. Procesele de evaluare i control n calitate de funcie a managementului se desfoar n patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, idetificnd abaterile (n sens pozitiv sau negativ) care au avut loc; determinarea cauzelor care au generat abaterile respective; efectuarea corecturilor necesare pentru eliminarea abaterilor negative i ncurajarea abaterilor pozitive (dac este cazul). Funcia de evaluare i control trebuie s aib un caracter preventiv, astfel nct s prentmpine deficienele i s identifice n mod special relaiile cauz-efect. Funciile managementului trebuie abordate att separat ct i prin prisma interdependenelor dintre ele87. Abordarea separat a funciilor managementului presupune luarea lor n considerare ca entiti separate. Aa cum am vzut i evoluia lor a fost diferit n timp la nivel de organizaie. Dac acum cteva decenii funciile de organizare i control aveau prioritate la nivelul conducerii firmei, n prezent n conducerea firmelor moderne se pune accentul pe funciile de previziune i antrenare, urmate de funcia de organizare.bAbordarea interdependenelor dintre funciile managementului are n vedere analiza relaiilor ce exist ntre acestea datorit faptului c ele se ntreptrund, iar ignorarea uneia dintre ele se reflect negativ n eficacitatea
85 86

Ibidem, p. 48. Idem. 87 Ibidem, pp. 49-52.

47

procesului managerial i mai departe n calitatea produciei. Astfel, procesul de management trebuie vzut ca un ansamblu datorit pe de o parte interdependenelor ce exist ntre funcii, aa cum am menionat, i pe de alt parte datorit caracterului de sistem al firmei care determin ca orice deficien la nivel de management s se reflecte n profitabilitatea activitii firmei. Probleme de discutat: 1. Care este principalul reprezentant ai managementului tiinific i contribuiile acestora? 2. Prin ce se caracterizeaz managementul administrativ i cine este cel mai important reprezentant al su? 3. Care sunt cele mai importante trsturi ale teoriei structuraliste a managementului? 4. Prin ce se definete MBO? Cum a revoluionat MBO practica managementului? 5. Care sunt caracteristicile managementului calitii? Dar ale managementului performanei? 6. Care este diferena dintre misiune i viziune? 7. Care sunt funciile managementului azi? Prin ce se caracterizeaz fiecare dintre ele? 8. Care sunt interdependenele dintre funciile managementului? Aplicaii: 1. Definii viziunea i misiunea pentru o organizaie la alegere. 2. Luai o firm la alegere, care a adoptat, formal, managementul calitii, n vederea certificrii n acest sens. Evideniai definiia calitii n acea firm. Artai care sunt metricile de evaluare a calitii. Analizai dac aceste matrici sunt corelate cu ceea ce neleg clienii prin calitate. 3. Analizai interdependenele funciilor managementului ntr-o firm la alegere. Care dintre funcii are cea mai importan la nivelul managementului de vrf al firmei? Detaliai ntr-un eseu.

48

Curs 5. Firma. Organizarea, funciunile i mediul ambiant

Primul sens asociat de DEX88 cuvntului firm este acela de nscripie executat pe un zid, pe o plac etc., aezat la intrarea unui magazin, a unei ntreprinderi etc. i pe care este indicat denumirea, destinaia, caracterul acestora. Al doilea sens este de denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere89 i este deja o opiune curent n vorbire. Drept urmare, l vom folosi mai departe ca atare. Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate (industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, utiliti, cercetare tiinific, proiectare, educaie, cultur, sntate), avnd drept obiectiv obinerea de profit de ctre cei care leau nfiinat. Firmele nu se rezum numai la domeniul economic, dar au ntotdeauna n comun scopul obinerii de profit. Din punct de vedere legal, o firm este o societate comercial, pentru care actul normativ fundamental pentru organizare i funcionare l constituie Legea nr. 31/1990 republicat. Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data nregistrrii n Registrul Comerului. Societile comerciale pot avea una din urmtoarele forme juridice90: - societate n nume colectiv (SNC). Aceasta este o societate de persoane, unde obligaiile sociale sunt garantate de ctre toi asociaii cu ntregul lor patrimoniu. Este improprie marilor companii iar n cazul interdiciei, insolvabilitii sau decesului unui asociat se ajunge la dizolvarea firmei; - societate n comandit simpl (SCS) Se caracterizeaz prin existena a dou categorii de asociai: comanditarii (a cror responsabilitate este limitat la mrimea aportului social) i comanditaii (care exploateaz capitalul i care rspund nelimitat i solidar de toate datoriile societii). Este un tip de firm care permite combinarea disponibilului de capital al unor persoane cu aptitudinea de a-l exploata al altora i permite punerea n valoare a brevetelor, inveniilor etc. Dar nu are durat mare de funcionare, nici capital mare i prezint o oarecare instabilitate;
Sursa: Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, ediia 1998, varianta online: www.dexonline.ro. Idem. 90 Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp. 140-141.
89 88

49

- societate n comandit pe aciuni (SCA). Este o societate de capitaluri, divizate n aciuni. Asociaii sunt rspunztori n limita aciunilor deinute, pe care le pot vinde sau transmite altor persoane, fr ca societatea s se desfiineze. Acest tip de firm nu se folosete pentru societile cu volum mare de capital; - societate pe aciuni (SA). Este o societate de capitaluri, divizate n aciuni. Asociaii sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social. Acest tip de firm permite constituirea unui capital important ca volum, aciunile sunt transmisibile. Capitalul iniial aciuni poate fi extins, prin emiterea de obligaiuni. Are ns dezavantajul eventualelor dificulti de conducere n cazul lipsei unui acionar majoritar. - societate cu rspundere limitat (SRL). Este tot o societate de capitaluri, n care rspunderea este limitat la capitalul social. Numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50. Capitalul social iniial este limitat la o anumit mrime, iar aportul social este alctuit din pri sociale. Nu se preteaz la firme de dimensiuni mai mari. O afacere de mici dimensiuni mai poate fi organizat, legal, i ca persoan fizic autorizat (PFA), compus dintr-o singur persoan sau o asociaie familial (AF), compus din membrii unei familii. Tabelul 5.1. Caracteristicile de baz ale tipurilor de firme din punct de vedere legal
Caracteristici Numr minim persoane participante Rspunderea ntreprinztorul ui PF, AF 1 persoana sau membrii unei familii Nelimitat (cu averea personal) SNC, SCS Minim 2 SA, SCA Minim 5 SRL 1 50 asociai

Nelimitat i solidar, cu excepia asociailor comanditari

Limitat la capitalul subscris, cu excepia asociailor comanditari

Restricii pentru asociai

Nu este cazul

Asociaii nu pot lua parte ca asociai cu rspundere nelimitat n alte societi concurente, fr consimmntul celorlali asociai

Numai n limita capitalul subscris. n cazul dispariiei unui asociat, societatea nu se dizolv. Asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat dect ntr-o singur societate.

Sursa: Adaptare dup www.biroulunic.ro, august 2007.

50

Dup forma de proprietate, firmele se pot delimita n urmtoarele categorii: a) firme private, n cazul crora patrimoniul lor aparine unor persoane fizice; b) firme de stat, care se caracterizeaz prin faptul c statul a avut iniiativa crerii lor i este patrimoniul ntregulul patrimoniu de care acestea dispun. Exemplu: CFR Cltori, Hidroelectrica, Termoelectrica, CEC, Pota Romn; c) firme mixte, n cadrul crora exist participaii la la crearea i exploatarea patrimoniului de care dispun, att din partea statului, ct i din partea unor persoane fizice particulare. Exemplu: unele companii privatizate, precum Distrigaz Sud. Dup gradul mrime (care se stabilete pe baza unor criterii ca numrul de salariai, cifra de afaceri, profitul, capitalul), firmele pot fi IMM-uri (ntreprinderi mici i mijlocii) sau firme mari. Denumite uzual ca motorul economiei, IMM-urile sunt, d eregul, firme inovative i foarte dinamice, dar i vulnerabile, ca urmare a resurselor mici pe care le dein (comparativ cu firmele mari). Organizarea firmei mbrac dou forme principale91: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor dup anumite criterii, i repartizarea lor mai departe n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea ndeplinirii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale este reprezentat de structura organizatoric a firmei. Funciunea se refer la totalitatea proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective principale ale firmei92. n firmele de dimensiuni mari i moderne exist cinci tipuri de funciuni principale: cercetare-dezvoltare, de producie, comercial i de marketing, financiarcontabil i de resurse umane, pe care le vom prezenta pe scurt mai departe93. Funciunea de cercetare-dezvoltare const n totalitatea activitilor ce se dewfoar n cadrul ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz progresul
91 92

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 280. Ibidem, p. 282. 93 Ibidem, pp. 282-297.

51

tehnic. n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare ntlnim trei categorii de activiti principale: de previziune (elaborarea de strategii i politici, prognoze i planuri la nivel de firm i defalcarea lor pe subdiviziuni organizatorice inclusiv la cercetare-dezvoltare), de concepie tehnic (totalitatea cercetrilor aplicate i cu caracter tehnic realizate n cadrul firmei: conceperea de produse noi, modernizarea produselor existente, conceperea de tehnologii noi, modernizarea tehnologiilor existente) i de organizare (elaborarea, adaptarea i introducerea de noi concepte i tehnici de organizare la nivelul firmei i subactivitilor sale). Funciunea comercial i de marketing cuprinde totalitatea activitilor i proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiilor prime i a echipamentelor necesare desfurrii produciei i n final de vnzare a produselor firmei. Nicolescu i Verboncu consider c n cadrul funciunii comerciale se desfoar trei activiti principale: aprovizionarea (prin care se procur materii prime, materiale i echipamente de producie n vederea realizrii produciei), vnzarea (procesele prin care are loc trecerea produselor din sfera produselor i serviciilor n sfera circulaiei) i marketingul (activitile prin care se studiaz piaa i comportamentul consumatorilor n vederea desfurrii activitilor specifice de marketing produs, pre, distribuie i promovare- astfel nct s fie satisfcui clienii). Funciunea de producie cuprinde totalitatea proceselor de munc din cadrul organizaiei prin care se transform obiectele muncii n produse finite i prin care se creeaz condiiile necesare desfurrii produciei n bune condiii. Procesele de producie ce sunt desfurate ntr-o firm se pot clasifica n funcie de mai multe criterii: n funcie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii i n functie de natura proceselor desfurate. Astfel, n funcie de participarea la transformarea materiilor prime, procesele de producie se clasific n procese de baz (prin care obiectele muncii sufer transformri ce duc la crearea de produse finite), procese auxiliare (prin care se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii proceselor de baz: ntreinerae mainilor i instalaiilor, producerea energiei electrice i termice, etc) i procese de deservire (ce asigur condiiile organizatorice pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare: transportul materiilor prime i materialelor, aprovizionarea locurilor de munc, etc). n funcie de natura proceselor de producie

52

exist cinci activiti principale: programarea, lansarea i urmrirea produciei (stabilirea cantitilor de produse i servicii ce trebuie realizate pe locuri de munc cu respectarea condiiilor de calitate ct i comunicarea acestora executanilor i verificarea obinerii acestora), fabricaia sau exploatarea (executarea efectiv a produselor i a serviciilor), controlul tehnic de calitate (compararea calitii produselor executate cu standardele i normele de calitate prestabilite), ntreinerea i repararea utilajelor (activitile prin care se menin echipamentele de producie n stare de funcionare) i producia auxiliar de energie (activitile prin care se asigur din surse interne energia termic i electric, apa necesare produciei de baz i a celorlalte activiti), etc. Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare pentru realizarea obiectivelor firmei ct i evidena valoric a micrii patrimoniului firmei. Funciunea financiar-contabil cuprinde trei activiti principale: activitatea financiar (gsirea i obinerea resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor firmei: strategia i politica financiar a firmei, bugetul de venituri i cheltuieli, analize privind cifra de afaceri, profit), activitatea contabil (nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei) i controlul financiar de gestiune (verificarea respectrii normelor legale privind existena, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti). Funciunea de resurse umane asigur resursele umane necesare desfurrii activitii firmei, precum i dezvoltarea i motivarea acestora. Activitile desfurate n cadrul acestei funciuni sunt: previzionarea necesarului de personal, selecionarea personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului, evaluarea personalului, promovarea personalului, protecia salariailor, concedierea personalului. Alturi de cele cinci funciuni prezentate mai sus, considerm c, n viitor, este posibil luarea n considerare a unei a asea funciuni, de comunicare i relaii publice, ca urmare a ridicrii n practic a acestei discipline la rangul de funcie managerial, de decizie: reputaia este unul dintre activele cele mai valoroase ale unei companii care activeaz n mediul concurenial. Organizarea structural a firmei are ca rezultat, dup cum am vzut, organigrama.
Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este format, de

53

regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile asociate, care, n mod permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii economice. Orice post se caracterizeaz printr-un anumit grad de autoritate formal. Aceasta poate fi ierarhic (care se exercit asupra persoanelor, se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii cu caracter imperativ i se ntlnete n domeniul operaional) sau funcional (care se exercit asupra unor activiti, fiind concretizat n proceduri, instruciuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuii de specialitate de ctre personalul din alte compartimente de activitate din firm). Autoritatea informal (profesional) este exprimat de nivelul de pregtire n domeniu, de experiena de care dispune o persoan, prin care dobndete recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor firmei94. Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritii i al responsabilitii formeaz funcii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi de conducere (manageriale) i de execuie. Funciile de conducere (manageriale) se caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componeni ai organizaiei. Funciile de execuie se caracterizeaz prin competene i responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, avnd ca principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii posturilor cu funcii de management95. Prin agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor, se contureaz compartimentele.

94

Toader Moga, Carmen Valentina Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti, 2005, ediia online, loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4. 95 Idem.

54

n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective. Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos. Organigramele de tip piramidal pot fi funcionale sau divizionare. Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizeaz una dintre funciunile firmei (producie, cercetare-dezvoltare etc.). Este o structur clasic, din era industrializrii, dar greoaie pentru companiile cu multe activiti productive diferite i, eventual, extinse pe multiple piee naionale. Figura 5.1. Model de structur funcional
Director general

Resurse umane

Produc ie

Vnzri

Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 82.

Structura divizionar se caracterizeaz pe agregarea posturilor pe tipuri de produse, iar pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Figura 5.2. Model de structur divizionar
Director general

Divizie produs A

Divizie produs B

Resurse umane

Produc ie

Vnzri

Resurse umane

Produc ie

Vnzri

Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 83.

55

n cazul structurilor divizionare, de multe ori, fiecare divizie este organizat mai degrab ca o afacere de sine stttoare, cu o structur tot piramidal, unde se subordoneaz departamente care reiau funciunile firmei la fiecare divizie. Este mai ales cazul structurilor cu capaciti productive n ri diferite. Structurile organizatorice nu sunt numai piramidale. Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor prezentate mai sus. Este o structur care prezint o agregare a posturilor pe vertical n concordan cu funciunile firmei i o agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia produselor. Este o structur adecvat n cazul organizaiilor care au o structurare funcional static, peste care se suprapune o structurare dinamic pe proiecte. Figura 5.3. Model de structur matriceal
Director general

Resurse umane

Produc ie

Vnzri

Divizie produs A

Divizie produs B

Sursa: Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 84.

Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel nct s poat realiza integral un produs. Varianta sa cea mai des ntlnit este reprezentat de managementul pe proiecte, n care durata de via a echipei depinde de durata de via a proiectului. n realitate, structura pe proiecte coexist cu structurile clasice, piramidale sau matriceale, ceea ce poate da natere la tensiuni i conflicte interne pentru putere.

56

O firm nu este afectat numai de raiunile sale interne, de ceea ce face ea i de cum se organizeaz, ci i de o multitudine de factori externi, vizibili prin: modificri de nivel macro

(demografice, de progres tehnologic, de ordin legislativ), modificri n structura comportamentului de cumprare i de consum a clienilor i politicile de resurse umane. Figura 5.4. Factorii care compun mediul ambient al firmei

Factori economici Factori tehnici i tehnologici Factori demografici

Factori socio-culturali

Factorii mediului ambiant Factori naturali

Factori politici Factori juridici

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 81.

Plecnd de la schema de mai sus, a factorilor din mediul extern al organizaiei, vom analiza mai departe cum influeneaz fiecare factor n parte96 decizia de orientare ctre performan n organizaii i cum se regsete acest demers n strategia de marketing. Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Astfel, prin factori economici se desemneaz totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. De pild, o firm care
Plecnd de la definiiile formulate de Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp. 80-87.
96

57

dorete s fie cotat la Burs, are nevoie s ating un grad ridicat de performan, care s i asigure rezultate bune pentru acionari. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei, principalii factorii tehnici i tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. Factorii tehnici au un impact deosebit asupra performanei, prin elemente de inovaie necesare deja n aproape toate domeniile consumeriste (nclminte, vestimentaie sport, IT&C etc.). De exemplu, ritmul de lansare a noilor produse mbuntite tehnologic n industria pantofilor pentru sport este, n medie, de ase luni (cel mai evident, la liderii pieei, Nike i Adidas). Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. mbtrnirea populaiei, nivelul sczut de natalitate, se pot traduce n crize pe piaa muncii i la necesitatea sporit de a dezvolta scheme motivaionale pentru loializarea personalului din organizaii i pentru atingerea unui nivel ridicat de productivitate. Factorii socio-culturali cuprind totalitatea elementelor de natur socio-cultural din mediul ambiant - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sau indirect asupra firmei. Diferenele culturale pot duce, la rndul lor, la diferene de productivitate. Cea mai performant economie a fost considerat, muli ani, cea japonez, bazat pe o cultur a muncii, dedicrii i ordonrii. Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprind ansamblul elementelor de natur ce influeneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele sale. n mediile instabile, atingerea performanei este destul de dificil de realizat, ca urmare a multiplelor riscuri poteniale, de multe ori greu de depistat. Factorii naturali cuprind totalitatea elementelor exogene organizaiei, de natur ecologic, care influeneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. De exemplu, nclzirea global afecteaz performanele industriei viticole, prin favorizarea

58

culturilor de struguri roii, n defavoarea celor albi, de genul soiurilor riesling cu precdere n zona mediteranean, dar tot mai mult i n zonele cu climat temperat97. Factorii juridici constituie ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. Performana este dificil de obinut pe pieele parial controlate prin intermediul Autoritilor Naionale de Reglementare n domeniu (precum cea a electricitii, a gazelor naturale, a telecomunicaiilor), unde concurena este departe de a se putea manifesta liber, ca urmare a intervenionismului statal. Acestor factori trebuie s li se adauge, cu un accent tot mai puternic, necesitatea de a face fa concurenei. Mediul concurenial este tot mai aglomerat i puternic, iar micrile din cadrul su au aciune direct asupra companiilor, dup cum am vzut n cursurile anterioare. Probleme de discutat: 1. Care este trstura fundamental a firmei? 2. Care sunt caracteristicile fiecrui tip de firm, din punct de vedere legal? 3. Care sunt diferenele dintre organizarea structural i cea procesual? 4. Care sunt trsturile fundamentale a fiecrei funciuni a firmei? 5. Prin ce se evideniaz fiecare factor din mediul ambiant al firmei? Cum poate afecta activitatea companiilor? Aplicaii: 1. Cutai date suplimentare despre nregistrarea unei firme nou nfiinate n Romnia, plecnd de la site-urile web de specialitate, precum www.biroulunic.ro. Considerai c deschidei o firm imaginar, StartUp SRL. Detaliai ce pai trebuie s urmai. 2. Luai o firm la alegere. Analizai organigrama sa. Evideniai avantajele i dezavantajele specifice.
97

Mimi Noel, Alb i rou, Business Week Romnia, nr. 35 / 27 februarie 2007, pp. 34-35.

59

Curs 6. Responsabilitile managerilor

n literatura de specialitate, exist numeroase definiii ale managerilor, care pot fi mprite n dou mari tipologii: clasic i modern. Cea mai des ntlnit tipologie este cea clasic, care nelege managerul ca fiind o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane98. A doua concepie, modern, este cea pentru care pledeaz Peter F. Drucker, incluznd n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere prorpiu-zise, dar i personalul de specialitate99. n practic, gsim mbriate ambele definiii: organigramele prezint managerii n calitate de cadre de conducere, n timp ce n anumite organizaii, apar posturi cu denumire de manager, fr ca n subordinea lor s se afle efectiv cineva, iar persoanele care le ocup exercit mai degrab relaii de colaborare (de exemplu, brand managerii). Din punct de vedere organizaional, managerii pot fi de vrf (top management), de mijloc (middle management) sau de nivel inferior (line management). Top managerii activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, vicepreedinte i alte funcii echivalente. Ei au o perspectiv de ansamblu asupra firmei i iau decizii strategice. Principalele sarcini ale top managerilor sunt reprezentate de necesitatea definirii concepiei de viitor a organizaiei, i de formularea obiectivelor generale. Managerii de nivel superior sunt cei care aprob misiunea departamentelor i aprecieaz progresul firmei. Au ca subordonai managerii de nivel mediu. Middle managerii activeaz n zona de mijloc a ierarhiei manageriale, fiind directori de divizie, de departamente sau alte structuri echivalente. Ei stabilesc prioritile funcionale ale organizaiei, concep planuri de aciune, pe care le aliniaz propritilor i comunic direcia firmei, n interior (propriei echipe) i, uneori, n exterior (de exemplu, un director de comunicare). Drept urmare, au att atribuii strategice, ct i operaionale.

98 99

Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 505. Idem.

60

n subordinea lor se afl managerii de nivel inferior, dar i personal executant care le raporteaz direct. La baza piramidei manageriale, n contact direct cu procesele de execuie sunt line managerii. Ei pot avea funcii de efi de echipe, de birouri, manageri zonali de vnzri etc. n cazul IMM-urilor, acest nivel se suprapune de obicei peste nivelul mijlociu, iar persoanele care lucreaz n aceast arie au atribuii manageriale i executive100. Figura 6.1. Piramida managerial

Top Management Subordonare direct: middle managementul

Middle Management Subordonai: line management, personal executant

Line Management Subordonai: executan i.

Sursa: Prelucrare proprie.

Piramida de mai sus este schematic: n funcie de complexitatea organizaiei i de cultura organizaional specific, ea va cuprinde mult mai multe niveluri de management, ceea ce duce la complicarea proceselor de decizie i la rigiditatea relaiilor ierarhice. Cu ct exist mai multe niveluri manageriale, cu att timpul alocat lurii unei decizii este mai mare. De aceea, consultanii recomand mai degrab structuri cu un numr redus de niveluri manageriale, dar cu lrgirea atribuiilor i responsabilitilor specifice.

Constantin Brtianu, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, pp. 20-21.

100

61

n viziunea lui Drucker101, principalele responsabiliti ale unui manager trebuie s fie urmtoarele: cunoaterea teoriei afacerilor; luarea de decizii; decizia asupra oamenilor; susinerea implementrii ideilor mici; disciplina inovrii; urmrirea eficienei afacerii. Viziunea lui Drucker despre manageri arat c ei trebuie s nvee continuu, s fie inovativi, dinamici i deschii schimbrilor. Cunoaterea teoriei afacerilor este prima responsabilitate a unui manager aflat n cutarea eficienei. Unele teorii sunt att de puternice, nct rezist, dup cum am vzut i n paginile anterioare, perioade foarte lungi de timp. Atunci cnd o firm este condus dup teorii depite, prima tendin este s bage capul n nisip102, ceea ce nu poate fi dect duntor, mai ales n perioade turbulente. De aceea, managerii buni trebuie s in pasul cu noile teorii, pentru a preveni crizele posibile i pentru a putea percepe ct mai repede eventuale etape dificile. Astfel, ei sunt continuu implicai n procese de nvare pentru a putea construi mecanisme i procese noi prin care compania s devin flexibil i proactiv la schimbare. A doua responsabilitate a managerilor este aceea de a lua decizii. Pentru numeroi autori, decizia este cel mai important instrument managerial specific de exprimare, reprezentnd cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective103. Drucker104 arat c orice decizie presupune o judecat cu un anumit grad de risc, cu urmtorii pai n ceea ce privete luarea sa efectiv: 1. clasificarea problemei: generic, excepional sau prima manifestare a unei noi situaii pentru care este necesar dezvoltarea de noi reguli; 2. definirea problemei: despre ce este vorba; 3. specificarea rspunsului la problem: care sunt limitele de care trebuie inut cont; 4. definirea a ceea ce este corect comparativ cu ceea ce este acceptabil pentru limitele deja aflate: lmurirea adaptrilor sau concesiilor care trebuie fcute pentru ca decizia s devin acceptabil; 5. deciderea aciunii care trebuie implementat; 4. testarea validitii i a eficienei deciziei luate n funcie de cursul evenimentelor.
Peter F. Drucker, On the Profession of Management, The Harvard Business Review Book Series, Boston, 2003, pp. 3-80. 102 Ibidem, p. 12. 103 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 204. 104 Op. cit., p. 20.
101

62

A treia responsabilitate a managerilor este decizia asupra oamenilor. Dei recrutarea este o problem care ine de politica de resurse umane, definirea fiei postului i alegerea final a noilor angajai este realizat, n mare parte, de manageri. La fel se ntmpl n multe situaii de evaluare periodic a performanelor, n scopuri de recompense i promovri (sau dimpotriv). A patra responsabilitate a managerilor este ceea ce Drucker numete puterea mare a ideilor mici105. Aceasta presupune c managementul trebuie s gndeasc pe termen lung, dar fiind atent la orice element cu potenial, deoarece anumite mici idei, interesante dar fr garania unei longeviti remarcabile se pot dovedi, de fapt, oportuniti remarcabile. Singura condiie este ca aceste idei s aib caracter antreprenorial. n anumite organizaii, managerii dezvolt veritabile procese antreprenoriale, n sensul orientrii spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri. De aici deriv responsabilitatea managerilor de a-i stimula, n anumite situaii, pe angajai pentru a se considera ei nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense106. A cincea responsabiltate a managerilor este reprezentat de disciplina inovrii. Inovarea este o trstur specific ntreprinztorilor, fiind mijlocul prin care acetia creeaz sau sporete resurse care s i asigure profit107. De aceea, managerii trebuie s joace un rol continuu de inovare, prin stimularea ei la nivel organizaional. Este ceea ce Constantin Brtianu108 numete inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de inovare i de schimbare activ a firmei n raport cu noile cerine ale mediului extern competiional. Este o consecin logic a celei de a treia responsabiliti, n sensul cultivrii ideilor mici, nu doar a sesizrii ntmpltoare i a fructificrii lor. Oportunitile inovrii exist att n interiorul companiilor (nevoi specifice n cadrul proceselor, lipse de congruen care au nevoie de rezolvare etc), ct i n exteriorul lor
105 106

Ibidem, p. 43. Constantin Brtianu, op. cit., p. 21. 107 Peter F. Drucker, op. cit., p. 53. 108 Op. cit., p. 22.

63

(schimbri ale industriei, modificri demografice, schimri de percepie, noi tehnologii i cunotine etc.). A asea responsabilitate a managerilor este urmrirea eficienei afacerii. Scopul final al muncii manageriale este acela al obinerii celor mai bune rezultate economice din resursele folosite sau disponibile109. n acest sens, managerii trebuie s analizeze faptele, s aloce resursele necesare n conformitate cu rezultatele anticipate i s ia deciziile potrivite, proritizndu-le. Una dintre marile provocri ale managerilor este construirea de echipe motivate i eficiente, astfel nct responsabilitile enumerate mai sus s se poat nfptui armonios, n scopul atingerii eficienei afacerii. Mai mult, se cere ca managerii s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei110. De aceea, managerii simt nevoia s i nsueasc aptitudini de leadership, care s le asigure autoritate informal i care s le completeze stilul de management. Aprecierea unui stil de management reprezint o problem complex, care depinde de multitudinea factorilor ce influeneaz procesul managerial i de implicaiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor firmei. Stilurile de management se definesc pe baza mai multor factori: -

temperamentul managerilor (ca orice oameni, pot fi colerici, sanguinici, flegmatici sau melancolici); intensitatea muncii depuse i de gradul de organizare (manageri care fac totul singuri i nu deleag; manageri care nu fac nimic personal i deleag tot; manageri care deleag att ct este necesar);

modul de adoptare a deciziilor (manageri exclusiviti, care iau singuri deciziile; manageri care iau decizii numai dup consultarea superiorilor; manageri care cer prerea subordonailor);

modul de manifestare a voinei (manageri manageri cu voin puternic i generoi, manageri cu voin aparent slab care se dovedesc eficieni, manageri fr voin); atitudine i comportament (participativ, participativ autoritar; autoritar).

Peter F. Drucker, op. cit., p. 65. Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 35.
110

109

64

Caracterizarea managerilor dup atitudine i comportament este cea mai des ntlnit n literatura de specialitate. Cele mai importante caracteristici ale celor trei tipuri sunt urmtoarele111: Tipul de manager participativ se caracterizeaz printr-o temeinic pregtire profesional i n domeniul managementului. Acest tip de manager se strduiete s-i realizeze ct mai bine atribuiile sale, practic metoda delegrii ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unor aciuni de anvergur. Se preocup de remarcarea persoanei sale i i asum responsabilitile ce i se cuvin n cazul unui eec. Avnd cunotine solide din tiina managementului i din domeniul profesional, pe baza autoritii profesionale, i poate impune punctul de vedere. n planul relaiilor interumane, asigur un climat fr tensiuni, favorabil desfurrii activitii, prin evaluarea corect a contribuiei fiecrui subordonat. Dispune de posibiliti mari de autocunotere, pe baza creia desfoar o activitate continu de autoperfecionare. Tipul autoritar apreciaz totul prin prisma poziiei sale, funcia ocupat n sistemul de management al firmei reprezint un prilej de a se impune prin autoritatea formal conferit. Din teama de pretendeni la post, practic pe scar redus managementul prin delegare, iar pe plan relaional creeaz tensiuni n colectivul pe care-l coordoneaz. Subordonaii au rezerve n ceea ce privete iniierea de noi metode de munc pentru realizarea propriilor atribuii. Este un manager care pune accent deosebit pe ndrumare i control. Tipul participativ - autoritar combin, n proporii relativ egale, caracteristicile eseniale ale tipurilor participativ i autoritar. n plan relaional, acesta consult subordonaii i practic metoda dereglrii - adesea cu o nuan de autoritate. Practicarea unui anumit stil de management, pe lng rezultatele economice pe care le genereaz i pune amprenta i asupra comportamentului colaboratorilor i a subordonailor, fenomen ce se menine o anumit perioad de timp dup nlocuirea sa. Un bun manager i dorete s poat motiva pozitiv subordonaii, pentru asigurarea spiritului de echip necesar atingerii eficiente a obiectivelor. De altfel, o tem care revine cu insisten n studiile cele mai recente despre eficiena organizaiilor i

111

Toader Moga, Carmen Valentina Rdulescu, op. cit., ediia online, loc de regsire: http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8.

65

despre misiunea managerilor este cea a importanei muncii n echip112. n context istoric, termenul a fost utilizat pentru echipele funcionale permanente, cum ar fi cele de producie sau vnzri. Cu toate acestea, accepiunea prin care termenul a revenit n for este de munc ntr-o echip multidisciplinar. Drept urmare, o mare parte din munc este ndeplinit acum de grupuri constituite temporar pe durata unui proiect sau de grupuri operative, cu sarcini complexe. Pentru asigurarea performanei echipelor, Colin Hastings enumer cteva reguli manageriale de urmrit113: - ncredere n ceea ce echipa trebuie s realizeze i cultivarea entuziasmului n acest sens; - urmrirea insistent a ndeplinirii obiectivelor propuse, dar meninnd flexibilitatea n adoptarea strategiilor necesare atingerii lor; - nelegerea faptului c nici o echip nu este autonom, chiar dac se bucur de un anumit grad de libertate orice echip depinde de resursele care i se aloc de firm; - adoptarea unei atitudini de ameliorare continu a modului de lucru; - orientare spre aciune: spirit de iniiativ, o atitudine proactiv, nu reactiv; - nelegerea faptului c echipa exist pentru a produce ceva pentru un client (extern sau intern, din firm). n scopul conducerii eficiente a echipelor, asistm tot mai des la o amploare crescut a discuiilor i cursurilor de formare a aptitudinilor de leadership. n cadrul unei firme, pot exista lideri care nu sunt manageri (lideri informali), cu autoritate asupra grupurilor din jurul lor, ca urmare a experienei i personalitii lor. Nu exist lider fr susintori, ceea ce face ca la baza leadershipului s stea chiar spiritul de echip, definit ca fiind starea de ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun114. n context managerial, leadershipul se definete ca fiind abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune115. Oamenii reacioneaz diferit n acest sens: unii vor s se implice, dar nu pot; alii nu pot i nu doresc s se implice; unii pot s se implice, dar nu vor; uii pot i

Colin Hastings, Munca n echip, n Dennis Lock (coord.), Manualul Gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001, p. 766. 113 Ibidem, p. 767. 114 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514. 115 Ibidem, p. 513.

112

66

doresc s se implice. Aceasta face ca liderul s foloseasc diferite tipuri de putere pentru a-i implica pe oameni: de la puterea coercitiv (pentru eful lider) la puterea de expert). Figura 6.2. Relaia management leadership n viziunea lui Nicolescu i Verboncu

Management Leadership

Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 518.

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. Mult vreme, s-a crezut c a fi lider este o caracteristic de personalitate, deci un dat pentru alei. n prezent, se consider c liderii se fac, nu se nasc, dar constatm puncte de vedere divergente cu privire la raportul manager lider: pentru unii autori este vorba de o delimitare clar, pentru alii de o suprapunere parial, iar pentru restul de o suprapunere total (pe care o consider ca fiind dezirabil)116. Principalii factori care determin leadershipul sunt caracteristicile native, pregtirea acumulat i situaia n care se afl liderul. n realitate, nu exist lideri buni fr persoane de calitate care s i urmeze. n plus, coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale. Tipurilor de management le corespund diferite stiluri de conducere, care au n vedere mai ales dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. Tipul i stilul de conducere cu care angajaii vin n contact pot fi comparat cu un iceberg, dup cum putem vedea din figura 6.3.

116

Ibidem, p. 516.

67

Figura 6.3. Icebergul tipului i stilului de conducere

1/3: partea vizibil Stilul de conducere

2/3: prile invizibile Tipul de manager

Sursa: Prelucrare proprie.

Principalele stiluri de conducere sunt117: 1. Stilul autocratic: se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor. Frica este o modalitate de control. 2. Stilul birocratic: comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris. Se pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control a activitilor. Se descurajeaz iniiativa i inovarea. Afecteaz negativ moralul angajailor. 3. Stilul laissez-faire: n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de top management, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul. Se folosete mai ales n firmele mici n faza de nceput i n firmele din industriile tehnologice de vrf cu specialiti pasionai i foarte calificai. 4. Stilul democratic: se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare bun de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Are ca rezultat cultivarea spiritului de echip, de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmelor. La nivelul gndirii comune, este adesea asimilat ideii de manager lider.
117

Ibidem, p. 524.

68

Pentru a putea atinge rezultate propuse, managerii desfoar cteva activiti tipice: planificarea, diagnosticarea, delegarea, edinele, asimilarea de metode i tehnici specifice pentru fundamentarea deciziilor, ameliorarea continu a relaiei managersubordonat, eficientizarea continu a muncii secretariatului (i, acum, buna stpnire a unor instrumente simple de secretariat, precum programul informatic Microsoft Outlook). Aceste activiti trebuie continuu mbuntite, pentru a duce la rezultate eficiente i pentru a se evita suprasolicitarea managerilor. Probleme de discutat: 1. Ce se nelege prin manager? 2. Care sunt nivelurile ierarhice pe care le pot ocupa managerii? Prin ce se caracterizeaz aceste niveluri? 3. Care este legtura dintre un manager i un lider? 4. Care sunt principalele responsabiliti ale managerilor? De ce credei c Drucker a stabilit ordinea acestor responsabiliti aa cum apar mai sus? 5. Care sunt principalele tipuri de manageri? 6. Prin ce se caracterizeaz stilurile de conducere? Aplicaii: 1. Manager la 22 de ani

Scriei un scurt eseu, de maxim dou pagini, plecnd de la urmtorul caz ipotetic: Suntei un tnr absolvent al Facultii de Comunicare i Relaii Publice, cu rezultate deosebite pe planul comunicrii online. De altfel, blogul dvs. este unul dintre cele mai citite din blogosfera romneasc i avei deja la activ cteva colaborri profitabile, n regim part-time, cu diverse companii, care au beneficiat de proiecte de e-PR fcute de dvs. Vi se propune, de ctre un investitor, s demarai o afacere n domeniul e-PR-ului, n calitate de manager al acestei noi companii. Avei buget s angajai 20 de persoane.

69

Ce structur va avea aceast firm? Cum o vei organiza? Pe cine vei angaja? Cum vei motiva echipa? Care vor fi dificultile care vor trebui depite? Care sunt posibilele capcane n care putei cdea? 2. Scriei un scurt eseu, plecnd de la informaiile din curs i consultnd i alte surse

pentru documentare, despre construirea echipelor ntr-o IMM. Ce tip de manager este cel mai potrivit i cu abordarea crui stil de conducere ntr-un asemenea caz? Argumentai. 3. Cutai zece interviuri date de manageri publicaiilor economice i de afaceri,

offline sau online. Evideniai ce declar aceti manageri ca fiind cele mai mari dificulti pe care le ntmpin n munca lor i de ce anume se simt cel mai responsabili. Plecnd de la aceste informaii, scriei un eseu despre a fi manager.

70

Partea a III-a. Noiuni fundamentale de marketing

Marketingul este o disciplin relativ recent, dup cum vom vedea n paginile urmtoare. Adeseori confundat cu vnzrile, relaiile publice sau, mai larg, cu tot ceea ce ine de comunicarea pentru produse, marketingul face obiectul a numeroase confuzii. De exemplu, este greit asociat cu crearea de nevoi false i cu poleirea produselor pentru a le face mai atrgtoare. n realitate, marketingul nu este nimic din toate acestea, dar reprezint un element indispensabil pentru orice afacere i, din ce n ce mai mult, i pentru buna derulare a activitilor non-profit. Ce nu este, deci, marketingul? Marketingul nu este egal cu activitatea de vnzri, dei se pot corela. Prin activitatea de marketing nu se vnd niciodat direct produse, dar se parcurge lungul drum al crerii ofertei potrivite pentru clieni (un produs adecvat ca i caracteristici, funcionaliti, pre, distribuie i promovare). Marketingul nu este sinonim nici cu relaiile publice. Dei contribuie, prin specificul definirii liniei produselor i a promovrii la crearea i meninerea imaginii de ansamblu a companiei, nu este activitatea care s se ocupe cu managementul reputaiei, ceea ce l face s nu fie sinonim cu PR-ul. Marketingul nu este acelai lucru nici cu disciplina comunicrii, cci, dei marketerii au o parte foarte vizibil din activitate compus din aciune comunicaionale, nu se rezum doar la att - dup cum vom vedea mai departe, din detalierea prii de nelegere a consumatorilor i din prezentarea mixului de marketing. Marketingul are multiple definiii. Una dintre cele mai des citate este cea a Asociaiei Americane de Marketing (AMA): procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale118. Pentru cel mai cunoscut teoretician al domeniului, Philip Kotler, marketingul este arta crerii de valoare veritabil pentru consumatori119, adic procesul social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare120.

118 119

Virgil Balaure, op. cit., p. 20. Loc de regsire: www.kotlermarketing.com. 120 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 35.

71

Curs 7. Orientarea ctre marketing

n opinia lui Philip Kotler121, n ultim instan, marketingul reprezint cinele de paz al clientului, el fiind necesar s aib permanent capacitatea de a oferi clienilor cea mai bun soluie. De aceea, orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate, dac se adreseaz unor consumatori (de produse, de servicii, de idei etc.) are nevoie de marketing i de o bun gestionare a acestuia. Se nelege prin managementul marketingului (marketing management) managementul cererii de pia122, avnd ca scop influenarea nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit organizaiei s-i ating obiectivele propuse123. Ideea de marketing management nu este nou i este, deja, mbriat de tot mai multe organizaii. Dovad n acest sens stau modalitile de comportament a acestora pe pia, ca i observarea succesului de care se bucur programele de instruire de tip marketing pentru non-marketing. La baza activitii de marketing se afl principii de eficien, operativitate i de responsabilitate, care au evoluat n timp. Dezvoltarea domeniului marketingului, pn la stadiul de organizaie cu gndire de marketing, a fost destul de rapid i a parcurs urmtoarele etape124: 1. Abordarea orientat ctre producie. Firmele care se ghideaz dup acest concept consider c, pe pia, vor fi preferate produsele care au preurile cele mai sczute i de aceea conform acestei filosofii, firma ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii eficienei proceselor de producie i de distribuie, astfel nct s scad costurile i s poat oferi produsele pe pia la un pre mai mic. 2. Abordarea orientat ctre produs. Firmele care funcioneaz pe baza acestei filosofii consider c vor fi preferate pe pia (de ctre consumatori) produsele cele mai perfecionate, produse care au cele mai multe carateristici de calitate, performan i noutate. n consecin firma ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a
121 122

Apud Virgil Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 21. Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 45 123 Idem. 124 Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders i Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999, pp. 36-42.

72

produsului. Aceast orientare genereaz o obsesie fa de tehnologie, deoarece managerii, n multe cazuri, cred c superioritatea tehnic este cheia succesului, putnd duce la apariia miopiei de marketing concept teoretizat de Theodor Levit n anii '60125, care desemneaz tulburarea de percepere de ctre manageri i/sau ntreprinztori a realitii de marketing, mofidificrile din mediul extern care pot face ca produsul lor s fie deja depit sau inadecvat pentru piaa unde ncearc s l vnd. 3. Abordarea orientat ctre vnzare. Firmele care se bazeaz pe aceast concepie consider c orice firm dac face efortul de vnzare i promovare corespunztor va avea succes pe pia. Aceast abordare i gsete aplicabilitate n cazul produselor fr cutare, pe care consumatorii nu se gndesc n mod normal s le cumpere, cum ar fi locurile de veci. O firm care se ghideaz dup aceast concepie se concentreaz de fapt asupra efectelor pe termen scurt, asupra profiturilor imediate i nu asupra avantajelor financiare i de pia pe termen lung. 4. Abordarea orientat ctre marketing. Firmele care i bazeaz activitatea pe aceast filosofie sunt cele care pun n centrul activitii lor nevoile i dorinele consumatorilor i satisfacerea lor, mai bine dect concurena, bineneles n condiiile obinerii de profit pentru firm. 5. Abordarea de marketing societal. Acest concept a pornit de la faptul c ideea pur de marketing ignor posibilele contradicii ntre dorinele consumatorilor pe o perioad scurt de timp i bunstarea lor pe o perioad ndelungat de timp (necesitile societii). n condiiile n care n prezent la nivel mondial exist probleme legate de mediu, de criza materiilor prime, probleme economice la scar mondial, probleme de o neglijare a serviciilor sociale, este necesar luarea n considerare, la stabilirea politicilor de marketing, a trei aspecte: profiturile firmei, dorinele consumatorilor i interesele societii. Un corolar tot mai promovat al acestei concepii l reprezint autonomizarea domeniului responsabilitii sociale corporatiste (CSR). Organizaiile cu gndire de marketing integreaz activitatea de marketing cu celelalte activiti, prin redesenarea structurilor i prin dezvoltarea de procese i relaii interne corelate n scopul obinerii de valoare pentru consumatori. n multe organizaii,

125

Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 47.

73

exist bariere majore de comunicare ntre marketing i alte departamente126, care duc la nenelegeri i conflicte. De exemplu, informaiile colectate i analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitii i a competiiei pentru putere intern ntre cele dou uniti. Analog, apar conflicte, tot mai mult, ntre marketing i vnzri127, ca urmare a dou mari surse de friciune: economic (divizarea bugetului comercial) i cultural (orientarea analitic a marketerilor vs. orientarea relaionist a oamenilor de vnzri). Drept urmare, marketerii trebuie s dovedeasc aptitudini superioare de coordonare i de integrare n activitile lor a altor arii funcionale existente n cadrul organizaiei. Micarea ctre procese a companiilor face ca acest aspect s devin imperativ i includem, aici, exemple precum planificarea noilor produse, coordonarea canalelor de distribuie, analiza preurilor sau alianele strategice de marketing128. Tabelul 7.1. Domenii de sarcini ale managementului marketingului Produse Afaceri mbuntirea anterioare produselor; Diferenierea produselor. Afaceri noi Diferenierea produselor; nnoiri ale produselor. Piee Deschiderea de goluri n sortiment. Diversificare Internaionalizare. Clieni mbuntirea prelucrrii clienilor. Lrgirea cercului de clieni. Comer mbuntirea prelucrrii comerului. Deschiderea unor noi canale de distribuie. Concureni Cutarea de avantaje strategice concureni ale. Asigurarea de potenial de succes viitor.

Sursa: Manfred Bruhn, Marketing. Noiuni de baz pentru studiu i practic, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 20.

Integrarea ideilor de marketing la nivelul ntregii organizaii este specific marketingului strategic, care coreleaz strategiile de afaceri cu cele de marketing, la nivel managerial. Procesul de marketing strategic cuprinde patru etape129: 1. analiza strategic a situaiei;
David W. Cravens, Nigel F.Piercy, Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003, p. 477. Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, Ending the War Between Sales and Marketing, n Harvard Business Review, July-August 2006, p. 71. 128 David W. Cravens, Nigel F.Piercy, Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003, p. 477. 129 Ibidem, p. 32.
127 126

74

2. designul strategiei de marketing; 3. dezvoltarea programului de marketing; 4. implementarea i conducerea strategiei de marketing. Rolul corporate al marketingului difer de la caz la caz. n majoritatea situaiilor, deciziile de marketing sunt centrate la nivel de unitate de afaceri sau la nivelul pieei produsului. Totui, este foarte important ca echipa de top management s includ profesioniti ai marketingului strategic, n cazul n care organizaia este orientat ctre pia130. Desenarea organizaiilor eficient orientate ctre pia i cu gndire de marketing combin oamenii i responsabilitile de munc ntr-un mod care se crede a fi cel mai potrivit pentru ndeplinirea strategiei de marketing a companiei131. O mare influen asupra performanei rezult din decizia modalitii de mprire a personalului n structuri organizaionale i desemnarea de rspunderi pentru fiecare dintre angajai. Structurile i procesele organizaionale trebuie s fie potrivite cu strategiile corporate i de marketing care sunt dezvoltate i implementate. Desenul organizaional trebuie s fie evaluat n mod regulat, pentru a fi identificat gradul de adecvare i pentru a depista eventualele schimbri necesare. n ciuda unei literaturi bogate de specialitate, locul marketingului n companii, n mod practic, este destul de diferit de la caz la caz. Figura 7.1. Rolul marketingului n organizaii

Sprijinirea vnzrilor Promovarea produselor i a serviciilor Identificarea i satisfacerea cerin elor clien ilor

Sursa: Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, p. 23.
130 131

Ibidem, p. 485. Ibidem, p. 40.

75

Pentru majoritatea firmelor, marketingul presupune identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor. Consensul asupra marketingului se oprete aici, deoarece practica arat c puini manageri tiu cum s pun n practic aceast funcie legat de clieni132. Lipsa de consens despre care vorbim vine din faptul c, pe de o parte, marketingul a fost acceptat, n ultimele dou decenii, ca filosofie dominant a afacerilor, dar, pe de alt parte, datorit structurilor ierarhice organizaionale, funcia de marketing nu este, n majoritatea cazurilor, pus n practic de top management directorul de marketing este, de multe ori, un middle manager. Pentru literatura de specialitate academic, funciile marketingului sunt nelese, de asemenea, destul de diferit. Astfel, pentru Kotler133, marketingul se caracterizeaz prin trei atribute fundamentale care i dau principalele elemente de misiune n organizaie: - ofer concepia cluzitoare a concentrrii asupra satisfacerii nevoilor celor mai importante categorii de consumatori; - furnizeaz date necesare n acest scop organizaiei, prin identificarea ocaziilor de pia atractive i prin evaluarea capacitii interne de a le valorifica; - identificarea strategiilor necesare atingerii obiectivelor organizaiei, n funcie de potenialul su. Pentru Michael Baker134, funciile marketingului sunt foarte pragmatice i mai degrab operaionale, fr a detalia, ns, aspectele structurale ale organizaiei care ar putea pune piedici n calea unei concretizrii acestor funcii chiar de departamentele de marketing (de exemplu, un produs nou este mai degrab atribuie a marketingului sau a cercetrii-dezvoltrii?): - prospectarea pieei (analiza i prognoza); - dezvoltarea i proiectarea produselor; - influenarea cererii prin design, publicitate etc.; - asigurarea serviciilor specifice (de distribuie i post-vnzare). Marketingul trebuie s ndeplineasc, ns, toate aceste funcii numai n condiii de profitabilitate. Sergio Zyman, fost director de marketing al Coca-Cola, trage, n acest
132 133

Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998, p. 23. Philip Kotler et al., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 106. 134 Apud Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 34.

76

sens, un semnal puternic de alarm ntr-o carte devenit besteseller, Sfritul marketingului135: Scopul unic al marketingului este de a convinge mai mult lume s cumpere mai multe dintre produsele voastre, mai des, pentru mai muli bani. [...] Marketingul nu nseamn publicitate. Marketingul nu nseamn filmarea de clipuri publicitare n Bali [...]. Marketingul nseamn folosirea instrumentelor, luarea deciziei privitoare la ce anume s se fac i apoi utilizarea celor mai adecvate instrumente, n modul cel mai potrivit pentru a reui. Marketingul este o investiie, nu o cheltuial pe care o poi elimina. Este interesant de observat c mediul de afaceri a neles necesitatea marketingului i orientrii firmelor ctre clieni i supravegherea concurenei (deci, ctre pia), dar acest lucru nu s-a tradus i n creterea n importan, din punct de vedere ierarhic, a departamentelor de marketing. Firmele au neles c toi membrii lor trebuie s i orienteze atenia ctre pia, aa c ideile de marketing nu mai pot fi controlate doar de departamentul de specialitate, ci tind s se disperseze n ntreaga organizaie136. Figura 7.2. Marketingul, funcie a ntregii organizaii
Implicare organizaional
Vnz riri iprofit Vnz i profit

Furnizarea de valoare pentru consumatori

Sursa: Paul Garrison, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006, p. 14.

Dup cum se poate vedea n figura 7.2, abordarea de marketing trebuie s duc la crearea de valoare pentru consumator. Mai mult valoare pentru consumatori nseamn
135 136

Op. cit., pp. 31-48. Michael J. Thomas, op. cit., p. 30.

77

mai multe vnzri, mai mult profit n consecin, mai mult valoare pentru acionari i eventualitatea unor recompense sporite (financiare i non-financiare) pentru angajai. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, este necesar s fie respectate trei idei principale: 1. consumatorii aleg ntre produse competitive, selectnd pe cel care ofer (sau este perceput a oferi) valoarea cea mai bun. Pe pieele mature, cu concuren i produse multiple, valoarea unui produs depinde nu numai de calitile sale, ci i de serviciile care l acompaniaz (de exemplu, post-vnzare), de atitudinea personalului (de exemplu, de cum se rspunde la call-center-ul companiei, pentru informaii, reclamaii etc.); 2. consumatorii nu doresc produse i servicii pentru ele n sine, ci cu scopul satisfacerii nevoilor pe care le au (nevoi emoionale de exemplu, s arate bine; nevoi economice de exemplu, s coste puin; combinaii de nevoi emoionale i funcionale etc). Valoarea unui produs este dat de capacitatea lui de a satisface o nevoie a consumatorului; 3. firma trebuie s aib n vedere nu doar o tranzacie cu diverii clieni, ci crearea unei relaii pe termen lung bazat pe ncredere, prin care consumatorii s rmn loiali firmei, continund s cumpere de la aceasta. De aceea, una dintre principalele sarcini ale oamenilor de marketing (denumii generic ca marketeri) este gndirea i implementarea strategiilor de fidelizare, prin servicii speciale pentru clienii loiali (carduri de recompensare, gratuiti, reduceri aniversare etc.). Totui, faptul c o firm are un director i/sau departament de marketing, acest lucru nu o transform de la sine ntr-o ntreprindere orientat spre pia137. Altfel spus, marketingul este o obligativitate organizaional, dar care nu mai este numai sarcina departamentului de marketing. Cu ct organizaia se implic, n ansamblu, n efortul de marketing, cu att exist premise mai realiste de obinere a valorii pentru consumatori, care s genereze un volum mai mare de vnzri i un profit crescut. Firmele care i imprim o orientare de marketing, cu toate implicaiile ei, caut ntotdeauna s i defineasc produsele n funcie de ceea ce caut clienii i n funcie de raportul cost / beneficiu obinut de acetia din ceea ce cumpr138. Astfel, produsele au ajuns s fie vzute ca soluii la probleme ori ca elemente de mbuntire a stilului de via al consumatorilor ori a bunstrii lor generale.

137 138

Simon Majaro, Planificarea produsului, n Michael J. Thomas, op. cit., p. 296. Ibidem, p. 298.

78

Sintetiznd, putem considera c principalele funcii ale marketingului sunt: nelegerea consumatorilor i a mediului de afaceri; anticiparea oportunitilor i a riscurilor din mediul de afaceri, n sensul fixarea i coordonarea strategiei de furnizare de valoare pentru consumatori, n

optimizrii potenialelor ocazii, n funcie de resursele i capacitile interne ale firmei; scopul construirii de relaii de durat cu acetia. Aceast funcie necesit foarte mult creativitate dar i rigoare mai ales n domeniul bunurilor de larg consum cu vitez de rotaie ridicat (FMCG Fast Moving Consumer Growth), unde fidelitatea unui client pentru un singur produs este foarte sczut. Majoritatea consuamtorilor cumpr mrci diferite n mprejurri diferite i i aleg produsele dintr-o gam de mrci similare, cunoscute i testate. Gradul de maturitate a orientrii ctre marketing a unei firme este dat de gradul de nsuire, de ctre toi angajaii, a acestei modaliti de gndire, a crerii de valoare pentru consumatori. De exemplu, s lum o firm produce anvelope pentru automobile, de diverse dimensiuni i configuraii tehnice. Dac aceast firm nu este cu adevrat orientat ctre marketing, directorul de producie va spune c fabric anvelope, iar marketerii c ofer soluii pentru mobilitate. Pe o pia fr concuren deosebit i imatur, clienii vor cuta, firete, anvelope, deoarece tiu c fr ele maina nu se poate deplasa. Dac piaa este matur i exist o varietate de oferte din partea concurenei, consumatorii de anvelope vor deveni mai pretenioi i cu cerine mult mai fine de exemplu, putem considera c femeile vor dori soluii rapide i garantate care s le asigure mobilitatea, nu anvelope. n cazul n care firma se afl deja pe o pia concurenial, cu lansri frecvente de produse noi, nu se poate vorbi de o adevrat orientare ctre marketing atta vreme ct discusul departamentelor sale nu este similar i, foarte important, nu reflect ce anume constituie valoare pentru consumatori. Pe scurt, principala caracteristic a organizaiilor orientate ctre marketing este aceea de a nelege pe deplin, la nivelul ntregului personal, ce anume l satisface pe consumator: att la nivelul atributelor tangibile ale produsului, ct i cu privire la avantajele intangibile (imagine de marc, servicii conexe etc.). Marketingul i-a dovedit validitatea, ceea ce a dus la extinderea sa rapid n majoritatea domeniilor de activitate. De aceea, una dintre principalele forme de

79

specializare a marketingului se bazeaz pe clasificarea n funcie de ramura de aciune: marketing sportiv, marketingul construciilor, marketing industrial, marketing cultural, marketingul utilitilor, marketing bancar, marketing turistic, marketing educaional etc. Rnd pe rnd, pieele deschise concurenei au nceput s cunoasc firme orientate ctre marketing. De exemplu, n urm cu numai cincisprezece ani, bncile din Romnia erau nu doar puine numeric, ci i foarte nchise, fr campanii de promovare, fr strategii de atragere a clienilor acetia veneau n mod natural, nu trebuiau fcute eforturi n acest sens. Azi, situaia este cu totul alta: ING vorbete consumatorilor despre viziri, BCR despre bancheri care gndesc ca cei care le trec pragul, Banca Transilvania nu mai are angajai, ci zni i lista poate continua. Vedem o lupt strns n campanii promoionale, n strategii de extindere geografic (sucursalele bancare merg n toate cartierele), n carduri de fidelizare, n premii de ctigat la tombole speciale. Toate acestea nseamn marketing. Drept urmare, marketingul este accentuat acolo unde exist concuren sau unde toate estimrile arat c va apare curnd. Tehnicile de marketing s-au dovedit ns a fi att de eficiente, nct marketingul s-a extins dincolo de aria concurenial a pieelor, ctre domenii unde opereaz organizaii al cror scop principal nu este crearea de profit. Noile cauze sociale au mprumutat mai mult dect ideile de promovare din marketing. Organizarea susinerii lor este la fel de atent orchestrat ca i cea a campaniilor de lansare a noilor produse, ns, poate, cu un plus de implicare a resurselor umane. Termenul de marketing social/societal a fost evideniat prima dat de Philip Kotler i George Zaltman n 1971 (articolul Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, aprut n numrul din iulie al revistei Journal of Marketing)139 i vizeaz elaborarea, punerea n aplicare i controlul programelor urmrind creterea adeziunii la o idee, la o cauz sau la un comportament social, n cadrul unuia sau mai multor grupuri vizate. El utilizeaz segmentarea pieei, studii de pia, punerea n valoare a conceptelor de comunicare, faciliti, stimuli, teoria schimburilor, pentru a obine maximum de reacie din partea grupurilor vizate140. Marketingul social se refer, pe scurt, la activitatea de marketing n sfera social. n

139 140

Apud Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 69. Ibidem, p. 70.

80

prezent, exist tendina echivalenei ntre cei doi termeni, de marketing social i marketing societal. Marketingul social nu este sinonim cu marketingul organizaiilor non-profit (ONP). n timp ce marketingului social i este specific diseminarea de idei n vederea schimbrii atitudinii publicurilor-int (de exemplu, marketingul siguranei rutiere, marketingul verde / ecologic, marketingul sntii publice etc.), ONP-urile i orienteaz eforturile de marketing ctre patru arii distincte141: - aria comercial, asociat necesitii desfurrii de activiti economice pentru atragerea de profituri; - aria donatorilor, n vederea atragerii de resurse pe baza principiilor de strngere de fonduri (n englez, fund raising); - aria deintorilor de fonduri, pentru situaiile n care aceti deintori, de regul instituii publice sau companii private, apeleaz la aceste ONP-uri care intermediari pentru desfurarea unor aciuni cu caracter social; - aria social, n sensul aciunilor tipice de marketing social, aa cum sunt definite mai sus. Implementarea marketingului pe scar larg, inclusiv la nivel social, pare s duc, ns, n mod paradoxal, la o scdere a ateniei pentru acestea, prnd s strneasc o anume nencredere a publicului n mesajele transmise i fa de interesul sincer al organizatorilor pentru respectiva cauz142. Rezistena publicului fa de aciunile de marketing este evident n toate ariile sale de manifestare, de la refuzul de a rspunde la sondajele de opinie, pn la fenomenul de zapping (schimbarea canalului TV n momentul nceperii unui spot publicitar) sau pn la aciunile activiste de contestare a mrcilor transnaionale. Cum ns marketingul rmne cea mai potrivit cale de obinere a valorii dorite att pentru organizaii, ct i pentru clieni, el trebuie, cel mai probabil, continuu reinventat pe baze riguroase i flexibile i prin asimilarea progresului din diferite alte domenii. Un bun exemplu n acest

141 142

Ibidem, p. 71. Alexandra Zbuchea, Florina Pnzaru, Marketingul marilor cauze, n Alexandra Zbuchea (coordonator), Comunicare eficient pentru organizaii i instituii non-profit, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 118.

81

sens l constituie varietatea de tehnici de marketing online (cu permisiune143, viral144 etc.) dezvoltate n ultimul timp. Probleme de discutat: 1. Cum se definete marketingul? 2. Care a fost evoluia conceptului de marketing pn azi? Prin ce se definete fiecare dintre abordrile care au marcat diferite etape n istoria practicii marketingului? 3. Care este locul marketingului n firme? 4. Care sunt funciile marketingului? De ce exist n continuare puncte de vedere divergente n acest sens? 5. Ce presupune marketingul integrat la nivelul ntregii organizaii? De ce? 6. Care sunt cmpurile de manifestare a marketingului? 7. Care sunt efectele perverse ale diseminrii pe scar larg a practicilor de marketing? Cum pot fi combtute? Aplicaii: 1. Luai cazul unei agenii de turism. Care este rolul marketingului n aceast situaie? Cum este organizat funcia de marketing? 2. Documentndu-v suplimentar pe Internet i din crile de marketing din bibliografia de la finalul cursului, construii fia de post a unui director de marketing pentru o IMM la alegere. Descriei postul, atribuiile specifice, cine sunt subordonaii, cui raporteaz acel director de marketing, alte cerine i beneficiile. 3. Comparai o organizaie non-profit cu o firm la alegere. Identificai locul marketingului n fiecare dintre cele dou situaii i evideniai instrumentele comune pe care le folosesc n scopuri de marketing. Concluzionai ntr-un eseu despre eficiena activitii de marketing.

Marketing cu permisiune: desfurarea activitilor de marketing cu obinerea n prealabil a permisiunii clienilor de a primi informaii cu caracter commercial. 144 Marketing viral: rspndirea informaiei prin zvonuri sau, pe Internet, prin trimiterea voluntar, de ctre utilizatori, a acesteia.

143

82

Curs 8. Cercetri de marketing

Prima misiune a marketingului este aceea a supravegherii i nelegerii mediului n care evolueaz firma. nelegem prin sistem informaional de marketing ansamblul format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare, analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, de ctre factorii de decizie din domeniul marketingului. Managementul activitii de marketing are la dispoziie o larg varietate de surse informaionale145. Astfel, marketerii pot utiliza informaii publice, disponibile n orice bibliotec (reviste, anuare, manuale, cri de specialitate etc.), informaii interne, studii de pia etc. Tabelul 8.1. Sistemul informaional de marketing nregistrrile interne Documente din ciclul comand-producie. Rapoarte de vnzri. Venituri, costuri i profituri pe linii de produse sau mrci de fabricaie. Nivelul stocurilor i distribuia pe principalii clieni. Analiza reclamaiilor din partea clienilor. ncasarea garaniilor la produse. Situaia costurilor de marketing i publicitate. Orice alte posibile rapoarte interne orientate ctre consumatori. Examinare aleatorie. Informare orientat, fr cercetare. Cercetare (formal sau neconvenional): fora de vnzri, intermediarii, publicaii (surse de specialitate asociaii ale productorilor, asociaii comerciale. Informaii economice i sociale (Institutul Naional de Statistic). Observarea, focus grupurile, panelurile de consumatori, cercetrile experimentale. Chestionarele, interviurile, instrumentele mecanice.

Supravegherea pieei

Cercetrile de marketing

Sursa: Prelucrare proprie dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 i Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti 1998.

n viziunea lui Kotler146, cercetarea de marketing const n proiectarea, culegerea, analiza i raportarea sistematic a datelor i concluziilor referitoare la o
145 146

Tim Bowles, Sisteme informaionale pentru marketing, n Michael J. Thomas, op. cit., pp. 40-50. Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 182.

83

situaie cu care firma se confrunt pe pia. Procesul cercetrii de marketing parcurge mai multe etape, dup cum sunt prezentate n figura nr. 8.2. Figura 8.1. Etapele cercetrii de marketing
Definirea problemei i stabilirea obiectivelor Planificarea cercet rii Colectarea informaiilor Analizarea informa iilor Prezentarea rezultatelor

Sursa: Luminia Nicolescu, Euromarketing Mit sau Realitate?, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003, p. 58.

Analizm mai departe, succint, aceast etapizare a cercetrilor de marketing147. Prima etap a cercetrii este definirea problemei i stabilirea obiectivelor cercetrii. n funcie de scopul pe care l urmrete studiul de marketing, acesta poate fi exploratoriu, descriptiv sau cauzal. Cel mai adesea, cercetrile de marketing progreseaz de la metodele exploratorii, la cele descriptive i la cele cauzale. Cercetarea exploratorie se poate realiza prin focus grupuri, interviuri i ntrebri deschise incluse n chestionarele folosite n anchete. Aceasta urmrete obinerea unor informaii bogate i detaliate, nelegerea unor fenomene, a unor motivaii, dar nu a unor detalii numerice care s poat fi extrapolate la nivelul ntregii populaii. Cercetarea descriptiv (anchete, regresii) urmrete caracterizarea cantitativ a unor tendine generale ale atitudinii i comportamentelor segmentelor de pia vizate. Cercetarea cauzal (experimente, teste de gust simulate, teste de senzitivitate la pre) are n vedere identificarea relaiei cauzefect atunci cnd managerul intervine n mediul de consum i msoar reaciile ulterioare. Planificarea cercetrii este a doua etap a cercetrii de marketing, n care trebuie identificate cele mai eficiente i eficace ci de culegere a informaiilor dorite. Planificarea cercetrii de marketing implic luarea anumitor decizii privind sursele de date, metodele de cercetare, instrumentele de cercetare, eantionare148 i metode de contactare a respondenilor.
Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003, pp. 26-33. 148 Eantionarea este procesul prin care se definete cine va fi cercetat, care este numrul persoanelor care vor fi cercetate (mrimea eantionului) i cum vor fi alei respondenii (procedura de eantionare).
147

84

Colectarea informaiilor este etapa cea mai costisitoare, fiind i foarte expus erorilor. Sursele de informaii sunt fie secundare (documente interne, publicaii oficiale guvernamentale, informaii comerciale ) sau primare (culese n mod special din teren, pentru problema n cauz). Printre principalele probleme ce pot fi ntlnite n desfurarea unei anchete sunt ca respondenii s nu fie acas i s fie necesar s fie recontactai sau nlocuii; unii respondeni s refuze s coopereze; ali respondeni s furnizeze rspunsuri prtinitoare sau false etc. Analiza datelor const n extragerea informaiilor relevante dintre datele obinute. Aceasta presupune n multe cazuri efectuare de calcule statistice ca medii, dispersii, frecvene, corelaii, parte din care necesit apelarea la persoane cu cunotine de statistic. Mediile i frecvenele sunt cele mai simple calcule, pe care le poate efectua oricine. Prezentarea rezultatelor este etapa n care cercettorul va prezenta rezultatele cercetrii decidenilor, managerilor de marketing sau altor manageri din cadrul firmei. De aceea prezentarea trebuie s fie succint, la obiect, sistematizat, sugestiv i adaptat audienei (n funcie de ce este de interes pentru fiecare grup de audien n parte). Dup metoda de cercetare, studiile de marketing pot fi calitative sau cantitative. n cazul cercetrilor cantitative, specialitii studiaz realitatea obiectiv149, ncercnd gsirea unor rspunsuri la ntrebarea ct?. Cercetrile calitative, n schimb, caut rspunsuri la ntrebrile de ce? i cum?, pentru a se determina cauzele i modurile de producere a proceselor de marketing. Tabelul 8.2. Stilul cantitativ vs. stilul calitativ de cercetare
Stilul cantitativ Stilul calitativ Msurarea obiectiv a faptelor Construirea realitii sociale, semnificaie cultural Centrarea pe variabile Centrarea pe procesele interactive, cazuri Reliabilitatea este hotrtoare Autenticitatea este hotrtoare Liber de valori Valorile sunt prezente i explicite Independen de context Constrngeri situaionale Multe cazuri, subieci Puine cazuri, subieci Analize statistice Analize tematice Cercettorul este detaat Cercettorul este implicat Sursa: Adaptare dup Septimiu Chelcea, Metodologia cercetrii sociologice: metode cantitative i calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 65.
149

Iacob Ctoiu (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 191.

85

Metodele de cercetare reprezint cile ce pot fi folosite pentru colectarea datelor primare. Exist patru ci generale, prin care pot fi culese datele primare, i anume: observarea, intervievarea, ancheta i experimentul150. Observarea i intervievarea se folosesc n special n cercetri exploratorii, anchetele n cele descriptive i experimentele n cele cauzale. Observarea este o metod de cercetare ce const n simpla trecere n revist a persoanelor i zonelor relevante. Observarea se poate face n mod ascuns (cnd subiecii observai nu tiu c sunt observai) sau n mod deschis (cnd subiecii observai tiu c sunt observai). Observarea se poate face direct sau indirect. Observarea direct are loc cnd comportamentul consumatorului este fenomenul n care suntem interesai i care este studiat (spre exemplu, urmrirea procesului de vnzare). Observarea indirect se refer la examinarea rezultatelor i consecinelor comportamentului consumatorului (spre exemplu, monitorizarea vnzrilor la casa de marcat). De asemenea, observarea se poate face n mod structurat sau n mod nestructurat. Observarea este structurat atunci cnd datele ce se doresc adunate sunt prestabilite i pot fi clar i concis definite pe diferite categorii. Observarea poate fi participativ, cnd cercettorul particip i el la discuiile ce au loc, ncercnd s provoace pe ceilali respondeni la discuii despre subiectele de interes, sau neparticipativ cnd observatorul doar observ i noteaz ceea ce se petrece151. Intervievarea poate avea loc sub forma interviului individual sau a interviului de grup, ce mai poart denumirea de grup de discuii sau focus grup. Interviul individual sau interviul detaliat are loc ntre cercettor i un singur consumator, n timp ce focus grupul este un interviu, o discuie ntre mediator (cercettor) i un grup de persoane. Focus grupul const n adunarea unui grup de 6 pn la 10 persoane, care petrec cteva ore cu un intervievator (mediator) discutnd pe un subiect anume (focusat): un produs, un serviciu, un proiect al unei firme152. Ancheta este metoda de cercetare prin care un numr ridicat de persoane este intervievat n vederea aflrii preferinelor, cunotinelor, satisfaciei lor n legtur cu
150 151

Luminia Nicolescu, op. cit., p. 27. Idem. 152 Ibidem, p. 28.

86

anumite produse. Este metoda pe baza crora se fac generalizri la nivelul ntregii populaii cu acele caracteristici. Spre exemplu, prin anchet se poate afla cte persoane cunosc produsele firmei X i cte dintre ele prefer produsul Y. Aceasta este cea mai potrivit metod de a culege informaii descriptive. Anchetele pot fi structurate, cnd se folosesc liste cu ntrebri prestabilite, ce au aceeai form pentru toi respondenii sau anchete nestructurate, cnd operatorul de interviu va conduce discuia cu fiecare respondent n funcie de rspunsurile acestuia. Anchetele mai pot fi directe, cnd cercettorul pune ntrebri directe referitoare la comportamentul consumatorului (Spre exemplu: De ce nu cumprai nclaminte de la firma A?) sau indirecte cnd cercettorul pune ntrebri de genul Ce fel de oameni cumpr nclminte de la firma A?. Ancheta este cea mai obinuit metod de culegere a datelor primare i ea folosete ca principal instrument chestionarul153. n general un chestionar const ntr-un set de ntrebri, prezentate respondenilor, la care acetia trebuie s rspund. ntrebrile ce pot fi incluse n chestionar se mpart n dou mari categorii: ntrebri cu rspunsuri libere i ntrebri cu rspunsuri limitate. ntrebrile cu rspunsuri libere permit respondenilor s foloseasc propriile lor cuvinte cnd dau rspunsuri. Acest tip de ntrebri este foarte potrivit pentru cercetrile de explorare, cnd cercettorul dorete mai degrab s afle cum gndesc oamenii, dect ci oameni gndesc ntr-un anumit fel. ntrebrile cu rspunsuri limitate prespecific toate variantele de rspuns posibile, iar respondentul alege prin bifare, varianta potrivit154. Experimentul este cea mai riguroas metod de cercetare. Scopul cercetrii pe baz de experiment este de a afla relaia cauz-efect. Spre exemplu, prin experiment se poate analiza: impactul creterii preului unui produs (cauz) asupra profitabilitii sale (efect); influena creterii numrului de vizite ale cumprtorilor n magazinele din lanul de distribuie a produsului (cauz) asupra vnzrilor (efect) sau influena schimbrii locului pe raft a produsului (cauz) asupra vnzrilor (efect)155.

153 154

Ibidem, p. 30. Ibidem, p. 31. 155 Ibidem, p. 30.

87

Tabelul 8.3. Tipuri de ntrebri nchise i deschise ntrebri cu rspunsuri limitate (ntrebri nchise) Tipul de ntrebare Exemplu Cu dou variante de Vizitai magazinul X? Da [ ] Nu[ ] rspuns Cu rspunsuri multiple Aproximativ cte telefoane la mare distan, dai pe sptmn? 0-1 [ ] 2-3 [ ] 4-5 [ ] peste 5 [ ] Scala Likert Companiile mici ofer servicii mai bune dect cele mari. aprob n totalitate [ ] aprob [ ] nici nu aprob, nici nu dezprob [ ] dezaprob [ ] dezaprob n totalitate [ ] Difereniala semantic Compania aerian Tarom este: Mare . Mic Modern . Demodat Scala de importan Cnd cumpr un ampon, ambalajul este pentru mine: extrem de important [ ] foarte important [ ] important [ ] puin imporatnt [ ] deloc important [ ] Scala de gradare Mncarea oferit la restaurantul Y este: excelent [ ] foarte bun [ ] bun [ ] necorespunztoare [ ] total necorespunztoare [ ] Scala inteniei de a Dup gustarea ciocolatei cu lapte Z: cumpra voi cumpra sigur [ ] probabil c voi cumpra [ ] nu sunt sigur [ ] probabil nu voi cumpra sigur nu voi cumpra [ ] ntrebri cu rspunsuri libere (ntrebri deschise) Tipul de ntrebare Exemplu ntrebare complet Care este opinia dvs. despre Hotelul A? nestructurat ______________________________________ Asocierea de cuvinte Care este primul cuvnt care v vine n minte cnd auzii Agenie de turism ____________ Clatorii ___________________ Completarea unei Cnd aleg ce crem de fa s cumpr, cel mai important propoziii pentru mine este _________________________ Completarea unei povestiri Am vizitat ieri magazinul B. Vnztoarele m-au salutat de cum am intrat. Aceasta m-a fcut s am urmtoarele gnduri i sentimente ____________________ ________________________________________________ Completarea unei figuri Se prezint o figur cu dou personaje care stau de vorb i unul face o afirmaie. Respondentului i se cere s se identifice cu cellalt personaj i s formuleze un rspuns. Testul tematic de percepie Se prezint respondenilor o imagine (a firmei, a produsului) i li se cere s inventeze o povestire despre ceea ce cred ei c se petrece n figura respectiv.
Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003, p. 32.

88

Dup scopul urmrit, cercetrile de marketing sunt foarte diverse156. Trecem n jos n revist pe cele mai importante tipuri de cercetri de marketing, fr a avea ns pretenia prezentrii lor exhaustive, nici ca tipologii, nici ca instrumente: Cercetri privind notorietatea. n marketing, notorietatea reprezint capacitatea consumatorului de a-i reaminti sau de a recunoate un stimul suficient de bine pentru a-l include n comportamentul su de cumprare i/sau utilizare. n literatura profesional de afaceri, se mai folosete i termenul echivalent din limba englez, awareness. Cea mai des utilizat msurtoare anotorietii este Scala de Notorietate a Mrcii (Brand Awareness Scale), n care ntrebrile tipice sunt de genul: Cnd pronun cuvntul cafea, ce marc v vine n minte? Mai sunt i altele care v vin n minte?. Prima meniune este marca cu notorietate top of mind. Orice alt marc amintit de consumator fr alt ajutor se bucur de notorietate spontan. n cazul unor rspunsuri pozitive la ntrebri de genul Ai auzit de cafeaua X?, considerm c marca X de cafea se bucur de notorietate asistat. Cercetri privind motivaiile i atitudinile consumatorilor. n marketing, importana motivaiei deriv din realitatea c oamenii sunt motivai si satisfac trebuine, dorine i aspiraii. Conceptul de beneficii ale produsului/mrcii face, n acest context, legtura ntre activitatea de marketing i teoria motivaiei consumului. Activitatea de marketing poate constata c anumite motive sunt activate, dar fie nu exist produse care s satisfac aceste motive, fie produsele existente le satisfac doar parial. Prin cercetrile asupra trebuinelor i motivaiilor, se urmrete aflarea trebuinelor nesatisfcute sau insuficient satisfcute, a beneficiilor celor mai importante ateptate de consumatori, cercetarea influenelor situaionale care creeaz dispoziii emoionale favorabile sau cercetarea nivelului de intensitate a implicrii consumatorilor fa de anumite categorii de produse. Motivaiile, emoiile i implicarea se pot msura prin diferite instrumente157: - scale de evaluare simple: Nevoia de a bea cafea este: foarte slab / ....... / ........ / foarte puternic;

Petre Datculescu, Cercetarea de marketing cum ptrunzi n mintea consumatorului, cum msori i cum analizezi informaia, Editura Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, pp. 29-507. 157 Ibidem, pp. 60-65.

156

89

- tehnica persoanei a treia: subiecii sunt ntrebai ce cred prietenii sau colegii lor despre un anumit lucru. n acest mod, se va observa c respondenii i proiecteaz propriile lor atitudini, trebuine sau sentimente asupra unei a treia persoane; - asocieri de imagini: respondenilor li se arat fotografii de persoane sau persoane desenate (cu reprezentarea unor tipicuri: manageri, studeni, pensionari etc.) i li se cere s atribuie acestora mrci sau motivaii. Astfel, respondenii i proiecteaz propriile motive sau sentimente legate de mrcile respective; - ntrebrile directe: acestea sunt adresate respondenilor n cadrul focus grupurilor sau al interviurilor de profunzime, n legtur cu motivele care stau la baza cumprrii sau consumului unui anumit produs; - tehnica diferenialului semantic: este una dintre cele mai folosite metode pentru msurarea emoiilor. Scala conine o mare varietate de stri emoionale polare, pe care responsanii le asociaz unui produs: Plcut............................................................ Neplcut Frumos...........................................................Urt Cald.................................................................Rece etc. Un alt element important pentru marketing este dat de atitudinile consumatorilor. O definiie unanim mprtit asupra atitudinilor este cea dat de Gordon Allport n 1935158, care descrie atitudinea ca pe o predispoziie nvat de a reaciona la un obiect sau la o clas de obiecte ntr-o manier consecvent favorabil sau nefavorabil. Atitudinea conine o latur afectiv, de plcere sau neplcere fa de obiect i o latur cognitiv, compus din convingeri despre caracteristicile obiectului. n marketing, cercetarea atitudinilor urmrete msurarea naturii favorabile sau nefavorabile a atitudinii consumatorilor fa de produs; determinarea gradului de intensitate a atitudinii (a puterii laturii afective a atitudinii); determinarea gradului de difereniere a structurii cognitive a atitudinii; stabilirea gradului n care atitudinea este independent sau conectat la sistemul de valori a persoanei; determinarea gradului n care atitudinea determin un anumit comportament de achiziie / consum etc. Printre instrumentele de msurare a atitudinilor se numr: - ntrebrile directe: Ce credei despre X, Y, Z?;
158

Ibidem, p. 67.

90

- scalele compuse dintr-un singur item: Ct de mulumit suntei de telefonul dvs. mobil?. Rspunsurile se pot da pe o scal cu gradaii de intensitate, dintre care cea mai des folosit este scala Likert. Scala Likert are cinci grade de intensitate, un punct neutru la mijloc i, spre deosebire de alte scale de msurare a intensitii, nu conine categoria nu tiu. Pe scurt, pentru aplicarea scalei Likert se alctuiete un set de propoziii care reprezint afirmaii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa stimului care face obiectul analizei. Fiecruia dintre subiecii eantionului ale cror opinii urmeaz a fi scalate i se prezint setul de propoziii alctuit i i se solicit acordul sau dezacordul n legtur cu afirmaia cuprins n fiecare afirmaie, prin ncercuirea unei dintre cele cinci gradaii ale scalei (de obicei, aceasta este amplasat n spaiul din dreapta sau imediat sub fiecare afirmaie evaluat)159. De exemplu: Tarifele hotelului X sunt adecvate calitii serviciilor oferite. Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total; - metodologia Q este o tehnic foarte util pentru msurarea structurii interne a atitudinilor i a convingerilor. Este o metod simpl, dar foarte eficient160. n forma ei de baz, const n oferirea, ctre respondent, a unui set de afirmaii (eantionul Q) pe care el trebuie s le sorteze (distribuie) de-a lungul unui continuum (sortare Q), pe baza unui criteriu specificat. De exemplu: Sortai aceste afirmaii n aa fel nct s artai ct de mult se apropie sau se deprteaz fiecare de punctul dvs. de vedere. Se lucreaz cu 50100 afirmaii reprezentative pentru totalitatea afirmaiilor care se fac despre un produs, de pild. Prin analizarea distribuiilor afirmaiilor n rndul subiecilor fa de continuumul stabilit, se pot releva, dac exist structuri diferite de alocare a afirmaiilor, diferenieri n structurile interne ale atitudinilor i convingerilor consumatorilor. Cercetri privind poziionarea. Aceste cercetri se pot face n funcie de pre i calitate, n funcie de atributele produsului, n funcie de utilizatori, n funcie de competiie etc. Cum poziionarea, ca loc ocupat de un produs sau o marc n mintea consumatorilor va fi detaliat n cursurile urmtoare, ne vom referi mai departe, pe scurt, doar la principalele instrumente care pot fi folosite n asemenea studii:

159 160

Iacob Ctoiu (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 155. Petre Datculescu, op. cit., p. 74.

91

- interviuri n profunzime cu indivizi care fac parte din segmentul int (target) vizat. Interviurile n profunzime sunt discuii orientate, cu un singur individ, putnd dura cca. o or. Ghidul de interviu161 n cazul studiilor de poziionare este relativ nestructurat i, tipic, cuprinde patru blocuri de ntrebri foarte punctuale: introducerea; evaluarea caracteristicilor pieei; stabilirea tuturor beneficiilor i caracteristicilor asociate de respondent cu consumul produsului; evaluarea gradului de dezirabilitate sau importan a beneficiilor i caracteristicilor rezultate162; - cartografierea perceptiv bazat pe atribute. Este un tip de cercetare calitativ, bazat pe folosirea chestionarului. Are la baz obiectivul aezrii mrcilor sau produselor ntr-un spaiu perceptiv, prin stabilirea mrcilor care se afl n competiie cu marca studiat i prin determinarea modului n care consumatorii ne percep marca n comparaie cu mrcile rivale. Cercetri privind mrcile. Marca va face obiectul urmtorului curs, aa c aici vom trece pe scurt n revist numai ce anume se studiaz cel mai des n aceast arie. Cercetrile de marketing cu privire la mrci se refer fie la numele unui produs (este acceptabil, atrage etc.), fie la monitorizarea evoluiei mrcii brand tracking. Cel mai des ntlnite instrumente folosite n asemenea studii sunt interviurile n profunzime, focus grupurile i chestionarele. Cercetri privind crearea de produse noi. Acestea pot fi cercetri interne (brainstorming, analiza trendurilor sociale, asumarea rolului de consumator cu probleme) sau cercetri externe (ale nevoilor, ale percepiilor), testarea conceptelor, testarea produselor prototip (estimri exploratorii ale impactului unui produs asupra preferinei i a inteniei de cumprare, testarea acceptanei unui produs nou / modificat), testarea ambalajelor. Cercetri privind satisfacia consumatorilor. La baza cercetrilor asupra satisfaciei consumatorilor st modelul de baz al genezei satisfaciei ca rezultat al comparrii ateptrilor cu realitatea: paradigma C/I (confirmare-

161 162

Linia scris a ntrebrilor care vor fi puse. Petre Datculescu, op. cit., p. 186.

92

infirmare)163: ateptrile; performana; comparaia; confirmarea / infirmarea; discrepana. Plecnd de la acest model, cercetrile de satisfacie urmresc identificarea tuturor factorilor sau atributelor determinante ale satisfaciei, msurarea nivelurilor de satisfacie la momentul actual i n timp, periodic (progressive benchmarking). De asemenea, se analizeaz i nivelurile de satisfaciei a unei anume mrci n comparaie cu cele ale mrcilor concurente (competitive benchmarking). Principalul instrument de cercetare este chestionarul, care va cuprinde obligatoriu i ntrebri deschise. Cercetri privind preul. Acest tip de studii vizeaz, cu precdere, msurarea sensiblitii la pre a consumatorilor. Principalul instrument folosit este chestionarul. n cazul analizelor asupra preului, se folosete cu succes metoda Gabor-Granger164, care pune astfel problema: Aici este produsul, la preul X: l-ai cumpra? Sigur nu Probabil nu Probabil da Sigur da Cercetri privind distribuia. Acestea pot s includ analize de vnzri sau analiza imaginii generale a magazinelor. Cel mai des folosit instrument de cercetare este, pentru imaginea magazinelor, chestionarul, n cadrul interviurilor la intrarea sau ieirea din punctul de vnzare. Un alt instrument, tot mai des folosit, este acela al cumprtorilor misterioi (mistery client). Acetia sunt fali clieni, care merg n magazine i se comport pe baza unui scenariu prestabilit, pentru a verifica calitatea serviciilor din respectivul punct de vnzare. Cercetri de comunicare de marketing. Acest tip de cercetri au diverse scopuri. Ele pot fi folosite n sprijinul elaborrii strategiei publicitare, pentru testarea punctelor tari i ale punctelor slabe ale strategiei publicitare sau a reclamei, pentru pre-testarea reclamei, pentru post-testarea reclamei, pot fi cercetri ale promoiilor sau ale sponsorizrilor. De exemplu, se pot analiza atitudinile consumatorilor fa de promoii, importana promoiei n cadrul procesului de achiziie, intenia recumprrii. Analog, se pot analiza notorietatea unei sponsorizri, ce atitudine fa de marc produce o anumit sponsorizare etc.

163 164

Ibidem, p. 330. Ibidem, p. 364.

93

Probleme de discutat: 1. Ce este cercetarea de marketing? 2. Care sunt etapele cercetrii de marketing? 3. Care sunt metodele de cercetare ce se pot folosi n studiile de marketing? 4. Ce este un focus grup ? 5. Care sunt principalele instrumente de realizare a cercetrilor privind motivaiile i atitudinile consumatorilor? 6. Cte tipuri de ntrebri se pot utiliza n alctuirea unui chestionar i cum le caracterizai pe fiecare dintre ele ? 7. Care suntz obiectivele care trebuie atinse n cercetrile privind notorietatea? Dar n cele privind preul? Aplicaii: 1. Suntei directorul de marketing al unei firme productoare de conserve. Directorul general al firmei dorete s tie n cte magazine din ar se vinde sosul picant pe care-l produce firma dv. Avnd n vedere c vnzrile se fac prin intermediari, nu exist pe moment informaii n acest sens. Superiorul dv. vrea s obin rspunsul n dou zile. Cum facei pentru a rspunde acestei solicitri?

2. Propunei cteva modaliti originale de cercetare, prin care ai putea ajuta firma prezentat n continuare s-i rezolve problema:astfel, o firm care editeaz o revist gen Farmacia ta dorete s afle cte persoane citesc produsul su n slile de ateptare a cabinetelor medicale. 3. Ce tip de cercetare s-ar impune n situaia n care firma Nestl dorete s analizeze influena pe care copii o au asupra deciziilor de a cumpra alimente pentru micul dejun?

94

Curs 9. Comportamentul consumatorilor. De la segmentare, la marc

Am vzut n cursul trecut de ce i cum se realizeaz cercetrile de marketing. n majoritatea cazurilor, acestea vizeaz nelegerea consumatorilor, n scopul satisfacerii profitabile a nevoilor lor. Domeniul comportamentului consumatorilor acoper mai multe arii interesante pentru specialitii n marketing: este vorba despre studiul proceselor care cuprind situaiile n care indivizii sau grupurile aleg, achiziioneaz, folosesc sau dispun de produse, servicii, idei ori experiene destinate satisfacerii nevoilor i dorinelor lor165. Figura 9.1. Exemple de comportament al consumatorilor din perspectiva marketerilor
Perspecti va consumatorilor Perspecti va marketeril or

Cum decide un consumat or c are nevoie de un produs? nainte de achiziie Care sunt cele mai bune surse de informare despre soluiile alternative?

Care sunt at itudinile consumatorilor fa de produse? Cum decid consumatorii care produse sunt superioare altora?

Achizi ia

Achiziia produsului este o experien plcut sau nu? Ce spune achiziia despre consumator?

Cum afecteaz factorii sit uaionali (precum presiunea timpului sau aranjarea n raft) decizia de achiziie a consumatorilor?

Post-achizi ie

Produsul ofer i plcere sau numai rezultate funcionale? Cum se dispune de produs?

Ce anume determin dac un consumator va fi sat isfcut de un produs i va repeta cump rarea? Consumat orii spun altor persoane despre experien a lor cu produsele respect ive i influen eaz deciziile de cumprare ale altora?

Sursa: Michael R. Solomon, Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson Education, New Jersey, 2004, p. 8.

165

Michael R. Solomon, Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson Education, New Jersey, 2004, p. 7.

95

Marketingul presupune, n esen, satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta nseamn c marketerii au obligaia de a nelege clienii actuali i poteniali, gsind rspunsuri la urmtoarele ntrebri fundamentale: Cine sunt consumatorii notri? Ce cumpr consumatorul? De ce cumpr consumatorul? Cine particip la decizia de cumprare? Cnd cumpr consumatorul? Unde cumpr consumatorul? Consumatorii pot fi indivizi, clieni organizaionali cu distincie ntre clienii industriali i cei organizaionali. Consumatorii individuali sunt supui mai multor categorii de factori care le influeneaz comportamentul de consum166: 1. Factorii culturali exercit cea mai puternic influen asupra comportamentului consumatorilor. Cuprind cultura, cultura secundar i clasa social. Cultura reprezint principalul factor de influen a dorinelor i a comportamentului unei persoane. Pe msur ce crete, un copil i nsuete un set de valori, percepii, preferine i modele de comportament cu ajutorul propriei familii i a altor instituii sociale. Cultura este format din culturi secundare care ofer posibiliti sporite de identificare i de socializare a membrilor lor. Exemple de culturi secundare: n funcie de regiune (Moldova, Transilvania), de naionalitate (maghiari din Transilvania, lipoveni din Delta Dunrii), de ras (negri din SUA) etc Clasele sociale reprezint diviziuni relativ omogene i de durat ale unei societi care sunt dispuse n ordine ierarhic i ale cror membri mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament. Clasa social este nc un element vag n ceea ce privete factorii de influen asupra comportamentului consumatorilor romni, aflai abia acum n proces de stratificare. 2. Factorii sociali care influeneaz comportamentul consumatorilor sunt grupurile de referin, familia, rolul i statutul social.
166

Philip Koler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pp. 236-253.

96

Grupurile de referin sunt toate acele grupuri care au o influen direct sau indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane. Oamenii pot fi influenai de grupuri crora le aparin direct (colegii de serviciu, asociaii profesionale, grupuri religioase) ori crora nu le aparin, dar cu care tind s se identifice (grupuri de aspiraie). Gradul de influen a grupurilor de referin difer de la un produs la altul. De asemenea, influena depinde n funcie de ciclul de via al produsului167: cnd un produs este nou pe pia, decizia de cumprare este puternic influenat de alii, dar nu i alegerea mrcii. n etapa de cretere, influena grupurilor este puternic att n privina produsului, ct i a mrcii. n etapa maturizrii produsului, influena grupului de referin este mai puternic cu privire la marc. n etapa declinului, influena grupurilor este redus att cu privire la marc, ct i la produs. Cu ct este mai mare coeziunea unui grup, cu att este mai eficient comunicarea n interiorul su i cu att mai mult exist anse de sporire a unitii de preferine de consum n cadrul grupului. Este ideea de la care a plecat conceptul de marketing tribal (construirea de oferte dedicate triburilor urbane de tineri: de exemplu, servicii de minute de telefonie mobil partajate n cadrul grupului de prieteni). Comportamentul de consum este marcat de familie, att la nivelul influenei ntre copii i prini (mai ridicat n cadrul locuitului n comun), ct i n cazul soilor. n familie, este interesant de vzut cine este influenatorul achiziiei i consumului. De exemplu, n cazul detergenilor, este evident c alegerea este dominat de soie. n cazul asigurrilor de via, studiile168 arat c soul domin alegerea. n anumite cazuri, decizia se ia n comun, pe baza unei influene egale: alegerea concediilor, a locuinei etc.169 Un alt factor social de influenare a comportamentului consumatorului este dat de rolul i statutul social, care difer n funcie de grupul de referin: un consumator poate fi fiu pentru familie i judector la serviciu, ceea ce reprezint un alt statut n Pacani fa de Bucureti, s zicem.

167 168

Ibidem, p. 241. Ibidem, p. 242. 169 Idem.

97

3. Factorii personali reprezint a treia categorie de influene asupra comportamentului de consum, cuprinznd vrsta, etapa din cadrul ciclului de via, ocupaia, situaia material, stilul de via, personalitatea i prerea despre sine. Preferinele legate de consum difer n funcie de vrst (nu ne mbrcm la fel la 10 ani, la 18 ani i la 30 de ani) i de etapa din ciclul de via a familiei: burlaci care locuiesc singuri / cu prinii, cstorii recent, tineri cstorii cu copii precolari, cstorii cu copii la coal, cstorii cu copii care nu mai locuiesc cu prinii, pensionari etc. Comportamentul de consum este influenat i de ocupaia consumatorului: nu sunt aceleai obiceiuri de achiziie vestimentar, de exemplu, n cazul unui sudor i al unui preedinte de firm. Alegerea unui produs depinde n mare msur de situaia material a persoanei respective. Aceasta este dat de venitul care poate fi cheltuit, economiile i bunurile deinute, datoriile, puterea de mprumut i nclinaia spre cheltuire sau economisire. Un factor important de influen a consumului este stilul de via. Acesta reprezint modul de a tri al unei persoane, definit prin activitile desfurate, interesele i opiniile acesteia. Persoanele aparinnd diferitelor stiluri de via vor avea comportamente diferite la consum n legtur cu diferitele produse. n Romnia, o cercetare efectuat de firma Daedalus Consulting cu 2000 de subieci cu vrsta peste 16 ani, pe baza a aproape 1000 de variabile a identificat existena a 3 categorii de stiluri de via ce includ 8 segmente n total170: A. Stilul de via orientat spre trecut: Supravieuitorii (19%) i Tradiionalitii Pasivi (21%). Persoanele care au acest stil de via aparin mai degrab generaiei vrstnice care ntmpin dificulti n adaptare la schimbrile curente. Ineria i pasivitatea caracterizeaz aceste persoane. Acetia au venituri mici i le este greu s supravieuiasc ntr-o lume n care vechile lor valori (legate de propaganda comunist) par lipsite de sens. Muli dintre ei au nostalgia vremurilor bune ale socialismului. B. Stilul de via orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familitii Tradiionaliti (7%) i Familitii Sofisticai (10%). Acest stil de via include persoanele concentrate asupra prezentului, ncercnd rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au fcut
170

Sursa: Daedalus Consulting, loc de regsire: http:www.daedalus.ro/lifestyle/indexro.htm

98

fa schimbrilor pn acum, dei stilul lor de via s-a depreciat oarecum n ultimii ani. Familia i Dumnezeu sunt cei care i ajut s-i gseasc echilibrul interior. Manifest un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinite fa de viitor C. Stilul de via orientat spre viitor: Aspiranii (10%), Imitatorii (9%), Ambiioii (12%). Acest stil de via include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluie personal n plan social. Acetia sunt destul de tineri, ncreztori i adaptabili. Banii, cariera i succesul sunt principalii factori motivatori ai aciunilor lor. Exprim optimism cu privire la viitorul lor. Personalitatea i prerea despre sine reprezint ali factori personali care influeneaz comportamentul consumatorilor. Prin personalitate nelegem trsturile psihologice distinctive ale unei persoane care duc la o reacie potrivit i de durat a acesteia n condiiile de mediu171. Personalitatea este analizat, n mod obinuit, n funcie de trsturi ca ncrederea n sine, stpnirea, independena, respectul, sociabilitatea, capacitatea de aprare i adaptabilitatea. Pe de alt parte, numeroi marketeri apeleaz la un concept legat de personalitate de imaginea de sine a persoanei. De aceea, marketerii ncearc s creeze mrci ale cror imagini s corespund cu imaginea de sine a persoanelor din piaa vizat. 4. Factorii psihologici includ motivaia, percepia, nvarea, concepiile i atitudinile. Motivaia este fora energizant ce genereaz comportamente ce satisfac o nevoie. Una dintre cele mai cunoscute teorii privind motivaia este teoria lui Maslow care clasific nevoile unei persoane n cinci categorii, astfel172: 1. Nevoile fiziologice (sete, foame, somn, sex, aer) ce trebuie satisfcute primele i care sunt absolut necesare pentru supravieuire. 2. Nevoile de siguran reprezint urmtorul nivel de nevoi pe care o persoan dorete s i le satisfac ndat ce i-a satisfcut nevoile fiziologice. Aceste nevoie sunt legate de spiritul de auto-conservare i de asigurare a unei bunstri fizice. Produse precum alarmele sau detectoarele de fum pot satisface astfel de nevoi de siguran.

171 172

Philip Kotler, op. cit., p. 248. Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 16-17.

99

3. Nevoile sociale sunt nevoi de dragoste, prietenie, apartenen. Produse precum serviciile de asigurri, serviciile matrimoniale, parfumurile, ncearc s satisfac astfel de nevoi. 4. Nevoile personale ca nevoia de realizare, de respect de sine, de prestigiu, de stim pot fi satisfcute achiziionnd produse ce reflect un anumit statut. 5. Nevoia de autoperfecionare implic sentimentul de autorealizare. Spre exemplu, un consumator i poate satisface nevoia de autorealizare cumprnd un vin scump de la un negustor de vinuri, etalndu-i astfel cunotinele n domeniu. n general, o persoan motivat este gata s acioneze (s cumpere), dar msura n care ea va aciona sau nu, depinde de percepia pe care consumatorul o are despre produsul respectiv. Pentru unii o main BMW poate reprezenta un semn de realizare, pentru alii poate reprezenta un lucru ostentativ. Totul depinde de percepie, de procesul prin care un individ selecteaz, organizeaz i interpreteaz informaia. Percepia joac un rol major n riscul perceput de un consumator cnd achiziioneaz un produs. nvarea joac, de asemenea, un rol important n comportamentul consumatorilor. nvnd, prin utilizare, mai multe lucruri despre un produs, de exemplu, consumatorul va alege pe baza altor criterii a doua oar un alt produs din acea categorie. Acionnd i nvnd, oamenii i formeaz convingeri i atitudini proprii, care le influeneaz comportamentul de cumprare. Convingerea repreznt prerea explicit pe care o persoan i-o formeaz despre un anumit lucru. n mod evident, marketerii sunt foarte interesai s cunoasc prerile consumatorilor despre produsele i serviciile lor, deoarece ele formeaz imaginea produselor n ochii consumatorilor, iar oamenii acioneaz pe baza imaginilor. Comportamentul consumatorilor organizaionali este i el influenat de un numr de factori: factori de mediu, factori de natur organizatoric, factori interpersonali i factori individuali173. 1. Factorii de mediu se refer la aspecte ce vin din afara firmei client i cuprind elemente ca nivelul cererii (dac cererea pentru produsele firmei client este mare, aceasta va avea resurse financiare i va achiziiona anumite tipuri de produse), evoluia concurenei (dac concurena pentru produsul pe care dorete s-l vnd este mare, clientul meu va avea de
173

Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 18-19.

100

unde s aleag i va avea o putere de negociere mai mare), schimbrile tehnologice (orice noutate n domeniul tehnologiei legat de produsul firmei poate determina consumatorii s cear produse ce nglobeaz ultima tehnologie), etc. 2. Factorii organizatorici se refer la obiectivele, politicile, procedurile, sistemele i modul de organizare folosite n firma client care i pot influena luarea deciziei de cumprare. Spre exemplu, dac activitatea de aprovizionare este centralizat la nivelul unui departament central de aprovizionare este mult mai probabil ca, considerentele economice s primeze la luarea deciziei de cumprare. Dac activitatea de aprovizionare este descentralizat la nivel de departamente, este mai mult probabil s primeze criterii tehnice n luarea deciziei de cumprare innd cont c cei ce vor utiliza produsul sunt cei care iau decizia de cumprare. 3. Chiar dac o achiziie este realizat de o firm, cei ce iau deciziile sunt tot oamenii, ei influennd luarea deciziei n firm. De aceea, ultimele dou categorii de factori, factorii interpersonali i factorii individuali, se refer la cum pot influena participanii la luarea deciziei de achiziie, decizia n sine. Factorii interpersonali se refer la autoritatea, la statutul sau puterea de convingere a celor ce iau decizia. Marketerii au nevoie s tie nu numai ce anume influeneaz comportamentul consumatorilor, ci i cum se desfoar acest comportament i ce roluri pot s apar pe parcursul achiziiei i consumului propriu-zis. Tabelul 9.1. Etapele lurii deciziei de cumprare Consumatorii individuali 1. Recunoaterea existenei unei nevoi. 2. Cutarea informaiilor. 3. Evaluarea alternativelor. 4. Luarea deciziei de cumprare. 5. Comportamentul post-cumprare. Consumatorii organizaionali 1. Recunoaterea existenei unei nevoi/probleme. 2. Descrierea general a nevoii i formularea specificaiilor produsului. 3. Cutarea furnizorilor. 4. Cererea de ofert. 5. Alegerea furnizorului. 6. Efectuarea comenzii. 7. Analiza rezultatelor dup folosirea produsului.

Sursa: Prelucrare proprie.

n procesul de cumprare i de consum, pot aprea diferite roluri, jucate de diferite persoane. Astfel, n cazul consumatorilor individuali, putem avea: iniiatori,

101

influenatori, decident, cumprtor i utilizator. De exemplu, s lum cazul unei tabere de vacan n care pleac un copil: iniiatorul poate fi profesorul care anun tabra; influenatori pot fi prietenii i colegii copilului, dar i ali membri ai familiei. Mama poate fi decidentul achiziiei biletului de tabr iar tatl poate fi cumprtorul efectiv. n fine, copilul va fi utilizatorul. n cazul consumatorilor organizaionali, rolurile sunt: utilizator (cine va folosi, de exemplu, echipamentul); influenator (de pild, liderul de opinie n domeniul tehnic); achizitor (departamentul de specialitate, care trimite cereri de ofert i face selecia furnizorilor); decident (managementul) i paznic (individul / departamentul nsrcinat cu respectarea specificaiilor i reglementrilor legale). Comportamentul de cumprare al consumatorilor individuali poate fi clasificat n patru tipologii: comportamentul complex de cumprare (cnd consumatorii sunt puternic implicai ntr-o anumit achiziie i percep diferenele semnificative ntre mrcile comerciale sau cnd produsul este scump, riscant, achiziionat rar i reflect ntr-un grad nalt statutul persoanei care l posed); comportament de cumprare orientat spre reducerea disonanei (covoare, mobil); comportament obinuit de cumprare (cnd un consumator este puin implicat n achiziionarea unui produs) promovarea vnzrilor, publicitate (teoria clasic a condiionrii); comportamentul de cumprare orientat spre varietate (schimbarea mrcii se datoreaz mai degrab nevoii de varietate dect insatisfaciei n consum). Marketerii au definit cinci modele globale de comportament de consum174: Modelul Marshallian, denumit astfel dup inventatorul su, A. Marshall, acrediteaz teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum i achiziionarea propriu-zis a produselor i serviciilor sunt efectul unor calcule raionale i contient economice. Este modelul lui homo oeconomicus. A impus luarea n calcul n marketing a variabilelor pre i venituri, dar prezint evidente limitri indivizii nu cumpr, de multe ori, deloc pe baze raionale, ci din impuls, sub influena unor stri emoionale etc.

174

Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 189-193.

102

Modelul Pavlovian are la baz teoria nvrii i a fost insiprat de teoriile fiziologului i psihologului I.P. Pavlov. Este un model care demonstreaz c omul poate fin condiionat, prin repetare i consolidare, s reacioneze printr-un anumit comportament. Astfel, marketerii pot crea configuraii de sugestii care s modifice comportamentul n sensul dorit. Modelul Freudian este construit pornind de la teoria psihanalitic a lui S. Freud. Modelul Freudian explic comportamentul consumatorilor pe baza unor elemente biologice i culturale, privilegind studiul motivaiilor, atitudinilor i opiniilor. Modelul Veblenian, dezvoltat pe baza concepiilor lui T. Veblen, despre consumul ostentativ. Astfel, modelul postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorilor att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ct i datorit dorinei de a obine un anumit prestigiu. Modelul Hobbesian i datoreaz numele lui T. Hobbes i aduce n discuie problema comportamentului consuamtorului asociat oamenilor care reprezint organizaii. Acest model de comportament supune ateniei achiziionarea de bunuri i servicii pentru entiti colective instituionalizate, cu accent pe preponderena posibilelor motivaii: organizaionale sau personale. nelegerea consumatorilor reprezint pasul hotrtor pentru segmentarea acestora, concept fundamental i activitate prioritar n marketing. Segmentarea pieei const n gruparea consumatorilor n grupuri omogene, cu caracteristici similare n cadrul grupului, dar diferite fa de alte grupuri. Grupurile ce rezult din acest proces sunt segmentele de pia iar firmele se vor orienta ulterior ctre toate segmentele pieei (dac este posibil, printr-un portofoliu variat de mrci), doar ctre unele segmente sau numai ctre un segment de dimensiuni reduse (o ni). n toate cazurile, trebuie alese segmente pe care le poate deservi n condiii de satisfacie pentru consumatori i de profitabilitate pentru firm. Am vzut n paginile anterioare c exist numeroi factori care influeneaz comportamentul consumatorului. Toi aceti factori devin criterii n funcie de care pot fi segmentate pieele, deci n funcie de care pot fi grupai consumatorii. Tabelul de mai jos prezint posibile criterii de segmentare a pieelor pentru cele dou categorii mari de consumatori: consumatorii individuali i consumatorii organizaionali.

103

Tabelul 9.2. Criterii de segmentare

Categorii de criterii Criterii geografice Consumatori individuali Criteriul Subcategorii (segmente): Regiune Mrimea oraului Densitate Vrst Sex Mrimea familiei Stadiul din ciclul de via al familiei Criterii demografice Stare civil Venitul lunar Educaie Religie Naionalitate Clasa social Criterii psihografice Personalitate Stil de via Ocazia de achiziie Avantaje (beneficii) cutate Statutul utilizatorului Rata de utilizare Fidelitatea Familiaritatea cu marca produsului Atitudinea produs Categorii de criterii fa de Muntenia, Moldova, Dobrogea, Transilvania, Banat. Sub 10.000 locuitori; 10-20.000 loc; 20.00050.000 loc; 50.000-100.000 loc; 100.000300.000 loc; peste 300.000 loc. Urban, rural. Sub 6 ani, 6-12 ani, 13-18 ani, 19-24 ani, 25-34 ani, 35-49 ani, 50-64 ani, peste 65 ani. Masculin, feminin. 1-2, 3-4, 5 i peste. Tnr singur; tnr cstorit fr copii, tnr cstorit cu copii sub 6 ani, tnr cstorit cu copii de 6 ani i peste 6 ani, matur cstorit fr copii sub 18 ani, matur singur, btrn cstorit, fr copii sub 18 ani, btrn singur (vduv). Necstorit, cstorit, divorat, concubin, vduv. Sub 1.5 mil. lei, 1.5-3 mil. lei, 3-5 mil lei, 5-7.5 mil. lei, 7.5-10 mil.lei, peste 10 mil. lei. 9 clase i mai puin, liceul, facultate, studii postuniversitare. Ortodox, catolic, alt religie. Romn, maghiar, german, bulgar, altele. Clas superioar, clas mijlocie, clas muncitoare. Agresiv, ambiios, extravertit, introvertit, impulsiv, autoritar, etc. Valorile apreciate: munca, timpul liber, etc. Modul de folosire a timpului: sport, film, cltorii. Obinuit, special. Calitate; pre, servicii conexe, comoditate, prestigiu. Non utilizator, fost utilizator, potenial utilizator, utilizator pentru prima oar, utilizator obinuit. Uoar, medie, ridicat. Zero, medie, puternic, absolut. Incontient de existena produsului, contient de existena produsului, informat, interesat, dornic, cu intenia de a cumpra. Entuziast, pozitiv, indiferent, negativ, ostil.

Criterii comportamentale

Consumatori organizaionali Criteriul Subcategorii (segmente): Regiune Muntenia, Moldova, Dobrogea, Transilvania, Banat

104

Sub 10.000 loc, 10.000-20.000 loc, 20.00050.000 loc, 50.000-100.000 loc, 100.000300.000 loc, peste 300.000 loc. Densitate Urban, rural. Ramura economic Industrie, agricultur, construcii, nvmnt, transport, comer, financiar, etc. Mrimea companiei Mare, mijlocie, mic. Criterii numerice Numrul de angajai Sub 10, 11-29, 20-99, 100-249, 250 i peste. Volumul anual al Sub 100 mil. lei, 100-500 mil. lei, 500 mil 1 vnzrilor mild.lei, peste 1 mild. lei. Numrul de filiale 1-3, 4-5, 5-10, peste 10. Tipul de achiziionare Cumprare nou, cumprare repetat direct, cumprare repetat modificat. Criterii Modalitatea de Centralizat, descentralizat. organizaionale organizare a funciei de aprovizionare Criteriile de achiziie Calitate, pre, servicii asociate, flexibilitate, reputaia furnizorului, criterii de performan, criterii economice Cum se ia decizia Individual, n grup. Politica general de Licitaii deschise, ofert sigilat, contract. aprovizionare Relaia cu clientul Utilizator prezent, fost utilizator, neutilizator. Criterii/factori Urgena Urgent sau nu. situaionali Mrimea comenzii Mare, mic. Structura puterii Inginer, economist, specialist n marketing. Tipul de relaii n Colaborare, compromis, evitare, coaliie. Criterii individuale cadrul organizaiei Caracteristici personale Vrst, sex, pregtire, personalitate, stil de via. ale decidenilor Atitudinea fa de risc Prefer riscul, evit riscul. a decidenilor Gradul de loialitate Mare, medie, mic. Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003, pp. 41-45.

Criterii geografice

Mrimea oraului

Segmentarea difer de la o industrie la alta. De exemplu, nu se vor segmenta n funcie de aceleai criterii consumatorii de ciocolat i cei de gaze naturale. Scopul segmentrii este acela al alegerii segmentelor-int pe care s le atace firma, deoarece puine ntreprinderi au fora practicrii unui marketing de mas, nedifereniat i nici realitatea concurenial nu mai permite o asemenea abordare, specific anilor '60. Segmentele int se aleg dintre segmentele atractive. Un segment este atractiv n funcie de mrime (nu se va alege un segment prea mic pentru a merita eforturi suplimentare) i de stabilitate (segmentul se caracterizeaz prin posibilitatea previzionrii evoluiei sale viitoare, n sensul creterii potenialului de consum). Indiferent dac se selecteaz un

105

singur segment sau un numr de segmente de pia, strategia adoptat (marketing de mas, concentrat / de ni sau difereniat mai multe segmente) este determinat de capacitatea organizaiei i de mediul concurenial. Astfel, trebuie analizate scopul afacerii, punctele ei tari i slabe, implicaiile beneficiu / cost / volum ale marketingului direcionat ctre segmentele alese. De asemenea, trebuie analizat dac segmentele pentru care exist deja sau se prevede o activitate intens a firmelor concurente prezint mai puin interes dect cele n care firma va avea o mai mare libertate de aciune. Barierele de intrare i ieire pe / de pe pia, actuale sau viitoare, pot reduce sau crete interesul pentru un segment de pia potenial. Odat definite segmentele int alese, eforturile de marketing ale firmei vor fi direcionate ctre acestea iar un element fundamental n orice strategie de marketing este reprezentat de poziionare. Poziionarea reprezint un concept fundamentat n anii '70 de Al Ries i Jack Trout i se definete ca fiind ceea ce creezi n mintea beneficiarului, nu ceea ce faci cu un produs175. Poziionarea sau locul ocupat de o marc n mintea consumatorilor este conceptul fundamental care determin construcia unei mrci, evideniind importana numelui i a promisiunii asociate. Marca este confundat adesea cu misiunea marketingului: marketingul nseamn construirea unui brand n mintea unui cumprtor potenial176. Am folosit cei doi termeni n aceeai fraz n mod voit, deoarece exist, nc, n Romnia, opinii contrare cu privire la marc i brand. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete marca astfel: semn distinct aplicat pe un obiect, produs sau pe un animal etc. pentru a-l deosebi de altul, pentru a-l recunoate etc. Tip, model, inscripie (care indic sursa) de fabricaie (nv.) Stem, blazon, emblem177. Cu alte cuvinte, marca este un nume, un semn grafic sau un ansamblu din aceste elemente, cu rolul de a diferenia/individualiza un obiect, un produs, o organizaie sau chiar o persoan. n limba englez, cuvntul folosit este mark (sau trademark n cazul mrcilor folosite n comer). O marc n contextul comercial poate fi denumirea unui produs sau al unei companii, sloganul, logo-ul (sigla) sau designul ambalajului. Toate aceste mrci au reprezentare juridic, ele putnd fi
Al Ries, Jack Trout, Poziionarea: lupta pentru un loc n mintea ta!, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2004, p. 16. 176 Al Ries, Laura Ries, Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2003, p. 8. 177 Loc de regsire: www.dexonline.ro.
175

106

nregistrate (n Romnia la OSIM178). Oricine poate deveni proprietarul unei mrci, dac reuete s o nregistreze la OSIM. Termenul brand are origini norvegiene, unde brandr nseamn a arde. Termenul a nceput s fie folosit n englez ca element care semnific proprietatea - vitele erau marcate cu nsemnul proprietarului. Noiunea a fost preluat la sfritul secolului al XIX-lea pentru a denumi produsele de pe raft. Branded products erau acele produse care purtau nsemnul productorului, i care reprezenta mai mult dect un identificator - era o dovad a calitii, a unei experiene garantate. Semnificaia termenului a evoluat, n prezent brandul fiind definit ca un set de asocieri definit pe baze raionale i emoionale ntre o organizaie sau un produs i publicurile acesteia. Aceasta este principala explicaie dat de contestatarii termenului de marc. Termenul de brand a cucerit lumea profesional, dar un minim de atenie tot trebuie pstrat n folosire legislaia vorbete nc numai de mrci, dup cum am vzut iar n alte limbi, precum franceza sau germana, avem de a face cu marque sau mark, deci nu cu brand. n ce ne privete, considerm c ambii termeni sunt coreci i, drept urmare, n sensul de brand, i vom folosi n mod alternativ. Construcia, dezvoltarea i gestionarea mrcilor a dat natere unei bogate literaturi de profil i unei practici extrem de creative. De exemplu, una dintre funciile principale ale activitii de marketing, cunoaterea consumatorilor, este destinat nu numai impulsionrii achiziiei i apoi repetrii cumprrii, ci i loializrii clienilor fa de marc. Loialitatea fa de brand a unei baze de cumprtori este, adesea, nucleul capitalului unui brand179. Pe termen lung, loialitatea fa de brand, o component central n marketing, este msura ataamentului fa de brand. Evaluarea loialitii fa de brand ia n considerare cteva variabile precum180: cumprarea repetitiv (ce procent dintre proprietarii de maini X achiziioneaz tot o X cu proxima ocazie cnd cumpr o main?); procentul de cumprare (la ultimele n achiziii fcute de cumprtor, ce procent a revenit fiecruia dintre brandurile cumprate?);

OSIM = Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. David Aaker, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui brand, Editura Brandbuilders, Bucureti, 2005, p. 50. 180 Ibidem, p. 57.
179

178

107

numrul de branduri achiziionate (ci dintre cumprtorii de cafea au cumprat un singur brand / dou branduri / trei branduri?).

Loialitatea cumprtorilor poate varia, n limite largi, ntre anumite clase de produse, n funcie de numrul brandurilor aflate n competiie i de natura produsului. Loialitatea fa de brand are o dimensiune strategic, deoarece nseamn, pe scurt, costuri de marketing reduse; prghii comerciale; atragerea de noi cumprtori (prin recunoaterea brandului i oferirea de garanie noilor cumprtori); timp de reacie la ameninrile concurenei. De aceea, brandul este, cu att mai mult, un activ intangibil foarte important n evaluarea unei afaceri. Figura 9.2. Capitalul brandului
Costuri de marketing reduse Loialitatea fa de brand Prghii com erciale Atragerea de cumpr tori noi (crearea de recunoa tere a brandului; verificare) Tim p suficient pentru a r spunde amenin rilor concurenei Ancora de care pot fi ata ate i alte asocieri Recunoa terea unui brand Familiaritate preferina pentru brand Semnalarizarea privind angajamentul Brandul ce va fi luat n considerare Furnizeaz valoare c tre cumprtor prin sporirea interpret rii de informa ii, a ncrederii n decizia de cum p rare i a satisfac iei cum p r torului la utilizare.

Motiva ia de cump rare Calitate perceput Diferenierea. Poziionarea Pre ul. Interesul membrilor re elei de distribuie. Extensiile m rcii Procesul de susinere extragerea de informa ii. Motiva ia de cum p rare. Diferenierea. Poziionarea. Crearea de atitudini/sentimente pozitive. Extensiile de marc . Furnizeaz valoare firmei prin sporirea eficienei i rezultatelor programelor de marketing, a loilaitii fa de brand, a pre urilor (deci a marjei de profit), a extensiilor brandului, a prghiilor comerciale i, n final, a avantajului competitiv.

Asocieri ale unui brand

Alte active aflate n proprietatea unui brand

Avantajul competitiv

Sursa: David Aaker, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui brand, Editura Brandbuilders, Bucureti, 2005.

Poziinarea unui brand are la baz diferenierea o bun poziionare poate duce la mrci de succes, care devin surs de avanatje competitive. Totui, nu toate domeniile au 108

acelai potenial de a da natere la mrci puternice. Este ceea ce Kapferer i Laurent181 numesc sensibilitatea la mrci, adic o variabil psihologic individual, prin care unii consumatori aleg n funcie de marc, iar alii nu acord nici o importan brandului n procesul de achiziie. ntr-un asemenea context, comportamentul de cumprare al consumatorilor poate fi clasificat n funcie de implicarea lor n alegerea mrcilor, astfel182: - implicare minim (ncredere total n similitudinea mrcilor, nu se percep riscuri dac sunt schimbate brandurile n consum de exemplu, becurile); - difereniere funcional - consumatorii nu sunt implicai emoional n alegerea unui brand, dar consider c mrcile sunt expresia unor caliti diferite i, drept urmare, alegerea lor este foarte important. De exemplu, parfumurile; - risc dedramatizat - cumprtorul se simte puin competent i nu crede n diferenele dintre mrci, dar resimte acut eventuala eroare de alegere; - mica plcere - alegerea mrcilor n funcie de valoarea lor de hedonism: ciocolata; - achiziia conformist - consumatorul nu este foarte interesat de produs, dar supraevalueaz semnificaia social a alegerii i riscul unei alegeri eronate: de exemplu, ampania; - implicarea fr riscuri - consumatorul este interesat de diferenele dintre mrci, pe care le percepe ca atare, dar nu consider c este foarte grav o alegere eronat. Nu este un comportament specific vreunui tip de produs, dar se regsete n toate industriile; - implicarea funcional - consumatorul prezint un nivel ridicat de interes fa de categoria de produse, cunoate diferenele dintre mrci i este atent la posibilitatea alegerilor eronate. n schimb, nu atribuie plcere alegerii unei mrci sau alteia. De exemplu, detergenii; - implicarea plcerii este un comportament analog impicrii funcionale, dar punnd accentul pe componenta hedonist; - accentul pe consumator - care se declar mediu competent n alegere, fr a avea mult ncredere n mrci. Acest comportament implic, n plus, o valoare funcional i hedonist foarte ridicat a alegerii mrcii, dar se caracterizeaz printr-o valoare
181

Jean-Nol Kapferer, Gilles Laurent, La sensibilit aux marques, Les Editions d'Organisation, Paris, 1992, p. 17. 182 Ibidem, pp. 168-170.

109

simbolic slab a cumprrii, fie fa de alii, fie fa de sine: de exemplu, televizoare, aspiratoare; - implicarea maxim, prin care consumatorii se consider competeni n cunoaterea diferenelor dintre mrci, acestea contnd fundamental n alegerea fcut: de exemplu, pentru rochii, parfumuri, cafea. Pe scurt, pe baza cunoaterii comportamentului consumatorilor, marketerii pot crea oferte adaptate i mrci puternice, ca surs a loialitii acestora. Totui, nu toi consumatorii sunt la fel de sensibili la mrci, ceea ce implic i nelegerea comportamentului de cumprare n funcie de implicarea fa de brand, pentru a se putea maximiza ocaziile de cumprare. Chiar dac un brand are ca element fundamental valorile asociate, promisiunile sale se construiesc pe baza unui ansamblu format din produs, pre, distribui i comunicare adic mixul de marketing, pe care l vom detalia n urmtoarele pagini. Probleme de discutat: 1.Care sunt factorii care influeneaz comportamentul de consum al cumprtorilor individuali? Dar al celor organizaionali? Care sunt principalele modele globale de consum i prin ce se caracterizeaz? 2.Cum definim segmentarea pieei? Care sunt principalele categorii de criterii de segmentare? Care sunt caracteristicile unui segment de pia atractiv? 3.Ce nelem prin poziionare? 4.Care este diferena ntre marc i brand? Ce presupune capitalul unui brand? Dar loialitatea fa de marc? Ce nelegem prin sensibilitatea la mrci? Care sunt principalele comportamente ale consumatorilor n funcie de implicarea lor fa de mrci? Prin ce se caracterizeaz? Aplicaie: Scriei un eseu despre o marc la alegere, definind poziionarea sa, a competitorilor i despre ce anume face capitalul brandului analizat.

110

Curs 10. Mixul de marketing

Conceptul mixului de marketing deine azi un loc central n teoria i practica marketingului.Creatorul su este Neil H. Borden, profesor la Universitatea Harvard, care a identificat iniial, n 1957, dousprezece ingrediente: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul, brandul, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea pltit, promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i analiza informaiilor183. n urma sintetizrii realizate de E. J. McCarthy, n 1960184, s-a ajuns la o accepie larg n ceea ce privete structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziia firmei n patru piloni ai activitii de marketing: produsul, preul, plasarea (distribuia) i promovarea (evoluat, azi, la conceptul de comunicare de marketing promovare i educare a consumatorilor). Figura 10.1. Elementele mixului de marketing
MARKETING MIX
Canale Acoperire Localizare Depozitare Transport

Calitate Caracteristici Op iuni Nume (de marc) Ambalaj Mrime Servicii Garan ii

DISTRIBUIE PRODUS

inta de marketing
Pre de list Facilit i Rabaturi Perioada de plat Termene de creditare

PRE

PROMOVARE

Publicitate Rela ii publice de marketing Vnzri personale Promovarea vnzrilor

Sursa: Adaptare dup Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2004, p. 324.
183 184

Virgil Balaure (coordonator), op. cit., p. 322. Idem.

111

Politica de produs Produsul bun material reprezint un ansamblu de componente corporale (nsuiri fizico-chimice i performane tehnico-economice) i acorporale (preul, marca, numele, termenul de garanie, protecia legal, serviciile conexe), la care se adaug informaiile transimise de firm despre produs i, n fine, imaginea acestuia185. Produsul poate fi privit la trei nivele: la nivel de produs de baz oferind beneficii de baz, la nivel de produs propriu-zis oferind beneficii fizice ale produsului i la nivel de produs lrgit oferind beneficii suplimentare consumatorului prin intermediul serviciilor. La nivelul produsului de baz avem n vedere produsul cu caracteristicile sale tehnice, prin intermediul crora se va satisface o nevoie de baz. La nivelul produsului propriu-zis avem n vedere produsul incluznd aspecte precum marcarea, ambalarea, calitatea, stilul, elemente considerate tangibile pe baza crora produsul poate oferi beneficii fizice. La nivelul produsului lrgit avem n vedere i serviciile asociate produsului precum livrarea, instalarea, creditarea, servicii post-vnzare, garanii, servicii ce pot oferi beneficii suplimentare consumatorilor. Clienii ateapt beneficii la toate cele trei nivele, iar o firm trebuie s aib n vedere toate elementele produsului i s ofere beneficii la toate nivelele pentru a avea succes pe pia. n mod periodic, innd cont de situaia tuturor produselor sale pe pia, firma va trebui s decid ce produse vor fi vndute n continuare pe pia, la ce produse se va renuna i cnd s se introduc noi produse pe pia. Introducerea de noi produse pe pia prin adugarea lor la portofoliul de produse existent, este una dintre cele mai importante activiti de marketing. Introducerea de noi produse pe pia prin adugarea de produse noi la portofoliul de produse al firmei se poate realiza prin mai multe modaliti: crearea de produse noi pe baza consultrii pieei i a consumatorilor; crearea de produse noi de ctre departamentul de cercetare-dezvoltare; crearea unor produse similare cu ale competitorilor (strategia me too); extinderea liniei de produse existente. Un instrument ce poate fi folosit pentru a evidenia situaia produselor din portofoliul firmei (totalitatea produselor pe care o firm le vinde pe o anumit pia)

Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 131.

185

112

pentru a decide mai departe ce strategii i aciuni de marketing s se adopte, este ciclul de via al produselor. Figura 10.2. Ciclul de via al produselor

VALOARE

Venituri

Profituri

TIMP INTRODUCERE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN

Sursa: Laureniu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 134.

Aciunile de marketing difer n funcie de etapa din ciclul de via a produsului: n etapa de introducere (lansare), se cheltuiete mult pe promovare, n timp ce n etapa de declin, cheltuielile se reduc la maxim, n scopul pstrrii numai a clienilor loiali. Uneori, produsele aflate n declin pot fi relansate ca produse noi pe alte piee (geografice sau ca utilizare), ceea ce nseamn c ciclul de via rencepe. De asemenea, ciclul de via trebuie neles n mod diferit de la o industrie la alta, cuprinznd fie perioade foarte lungi de timp (pentru bunurile de folosin ndelungat, precum automobilele, mobila etc.) sau perioade foarte scurte, marcate de lipsa tuturor etapelor definite mai sus (de exemplu, industria modei). Un alt element este c mediul de marketing fiind ntr-o continu evoluie, anumite cicluri de via nu mai au azi durata celor de acum douzeci de ani:

113

astfel, de pild, odat cu creterea puterii de cumprare i a cu modificarea trendurilor de consum, ciclul de via a mobilei este mult mai scurt. Tabelul 10.1. Ciclul de via al produsului i strategiile de marketing
INTRODUCERE Obiectivele de marketing Creterea gradului de cunoatere a produsului ncurajarea consumatorilor s ncerce produsul Introducerea produsului de baz CRETERE Stabilirea unei cote de pia maxime MATURITATE nlturarea concurenei Generarea profitului DECLIN Minimizarea cheltuielilor de marketing

Strategia de produs

mbuntirea caracteristicilor produsului Reducerea preurilor pentru a se mri cota de pia Reclam n mass media pentru construirea imaginii de marc Creterea numrului de puncte de desfacere

Strategia de pre Strategia de promovare Strategia de distribuie

Pre maxim sau pre promoional Reclam i vnzri promoionale ctre consumatori i distribuitori Selectarea unei reele de distribuie

Crearea de versiuni ale produsului pentru a se adresa diferitelor segmente de pia Adaptarea sau scderea preurilor n funcie de concuren Accentuarea imaginii de marc puternic Meninerea unei distribuii intensive

Raionalizarea gamei de produse

Reducerea i mai mare a preurilor Reducerea la minimmum necesar, doar pentru pstrarea loialitii clienilor Raionalizarea punctelor de desfacere pentru reducerea costurilor de distribuie

Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003, p. 50.

Politica de pre Obiectivele politicii de pre sunt strns legate de obiectivele strategice ale firmei, ele trebuie s derive practic din obiectivele strategice ale firmei. Astfel diferite obiective strategice ale firmei (ca cele enunate mai sus) necesit diferite strategii de pre. Spre exemplu, obiectivele de profitabilitate ale firmei pot necesita practicarea unui pre ridicat pentru produsele firmei, n timp ce obiectivele de cot de pia ar conduce, de exemplu, la practicarea unor preuri mai mici. Pe scurt, stabilirea unui anumit pre pentru produsele firmei trebuie s in cont de umtoarele aspecte:

114

- Preul trebuie s reflecte obiectivele strategice ale firmei (profitabilitate, cot de pia, supravieuire, vnzri, responsabilitate social). - Preul trebuie s reflecte dorinele consumatorilor int (Cine va cumpra i plti ?). - Preul trebuie s reflecte poziionarea produsului (Cum va fi vndut produsul?). - Preul trebuie s reflecte poziia competitiv (Este firma lider de pia? Este o firm dominant pe pia? Este o firm cu o poziie slab pe pia?). - Preul trebuie s ia costul n considerare innd cont c, costurile variable sunt limita inferioar i valoarea ce o d consumatorul produsului este limita superioar). - Preul trebuie s in cont de canalele de marketing (distribuie) (Cum stimulez membrii canalului de distribuie? Cum voi stabili preul astfel nct s asigur o coordonare a canalului?). - Preul trebuie s in cont de ciclul de via al produsului. Figura 10.3. Factorii de influen a preului

PRE

Costuri

Competiie

Valoarea perceput de consumator

Canale de distribuie

Reglementri legale

Sursa: Luminia Nicolescu, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003, p. 66.

Un element important este reprezentat de strategia de pre la introducerea unui nou produs pe pia. De fapt, alegerea se face, n principal, ntre dou variante posibile: strategia preului nalt i strategia preului de penetrare pe pia186. Strategia preului nalt este menit s valorifice existena unor categorii de consumatori care sunt dispui s plteasc preuri mai ridicate dect ali cumprtori pentru produse sau servicii care i intereseaz n mod deosebit. Este o strategie recomandabil pentru firmele interesate n lansarea unor produse noi sau modernizate, diferite de ale concurenei, inovative
186

Virgil Balaure (coordonator), op. cit., pp. 398-400.

115

tehnologic, cu cheltuieli ridicate de cercetare - dezvoltare. Strategia preului de penetrare pia se caracterizeaz prin stabilirea unui pre iniial relativ sczut, n scopul ptrunderii rapide pe segmentele de pia vizate. Este o stragie recomandabil n urmtoarele situaii: cnd cererea prezint o mare sensibilitate la pre; cnd pot fi obinute reduceri substaniale ale costurilor unitare de producie; cnd exist concuren puternic i vehement, care se atac prin intermediul preurilor; cnd puterea de absorbie a a pieei este redus, ca urmare a unor fenomene negative (omaj, inflaie etc.). Trebuie fcut distincia dintre politica de pre, care face parte din ariile conceptuale fundamentale ale marketingului i politica preurilor, un ansamblu de decizii tactice, bazate pe startegia de pre stabilit i de cota de pia pe care firma i-o propune. n politica preurilor includem rabaturile (reduceri calculate la preurile de baz, oferite intermediarilor, pentru cantiti mari, pentru momentul i cuantumul achitrii facturilor etc.), preurile speciale n funcie de poziia geografic a clienilor (preuri de livrare uniforme sau zonale), preurile unice sau variabile (practicate pe baz de negocieri), preurile orientate n funcie de concuren (la acelai nivel, sub nivelul competitorilor sau peste nivelul concurenei) etc. Politica de distribuie Conceptul de distribuie se refer la traseul parcurs de bunuri pe pia, de la productor pn la utilizatorul final. Dei teoretizat ca element al marketingului, n realitate distribuia este o funcie a logisticii, o activitate care devine tot mai mult de sine stttoare n cadrul companiilor. Marketingul are ns rolul avizrii strategiilor de distribuie, n sensul satisfacerii nevoilor consumatorilor i asigurrii profitului dorit de firm. Canalul de distribuie sau de marketing reprezint un ansamblu de organizaii independente, implicate n procesul de asigurare a disponibilitii produsului pentru consum ori pentru utilizare187. Pentru a proiecta un canal de distribuie trebuie analizat segmentul de pia vizat i cerinele lui i trebuie definit care este canalul de distribuie optim pentru fiecare

187

Ibidem, p. 409.

116

segment de pia188. Astfel, totul trebuie s plece de la segmentul de pia ales i strategia de poziionare. n ceea ce privete distribuia, ceea ce intereseaz este identificarea nivelului de servicii cerut de fiecare segment de pia n parte de la canalul de marketing. Canalul de marketing nu asigur numai deplasarea produsului de la productor la consumator, ci prin serviciile oferite adaug valoare produsului. Astfel de servicii realizate de canalul de distribuie care cresc valoare produsului pentru consumator sunt: ambalarea ntr-un numr de uniti mai mic, amplasarea n spaiu, timpul de ateptare i livrare, sortimentul i varietatea produselor i altele. Etapa urmtoare este definirea canalului optim, adic proiectarea unui canal de marketing care s satisfac cerinele consumatorilor. Definirea canalului optim se va face n funcie de fluxurile de marketing ce au loc ntre productor i consumatorul final (distribuie fizic, schimbarea proprietii, activiti de promovare, negocieri, activiti de finanare, comenzi i pli). Urmtorul pas al firmei este de a hotr ce segmente de pia vor fi servite i ce segmente de pia nu vor fi servite. Acest lucru se poate stabili cunoscnd ce cumpr consumatorii i mai ales cum cumpr, ceea ce ne ntoarce la problematica studiului comportamentului de consum. Principalele decizii care se iau odat definite segmentele de pia i canalele de marketing cele mai potrivite, se refer la a alege ntre189: - Folosirea unor canale directe sau canale indirecte. Un canal de distribuie direct const n vnzarea produsului direct consumatorului. Un canal de distribuie indirect este un canal ce include intermediari care vnd produsul firmei mai departe: detailiti, engrositi, reprezentani ai productorului (propria for de vnzare), ageni. Prin folosirea intermediarilor profitul pe care l poate ncasa firma se diminueaz deoarece o parte din el va fi cedat celorlali membrii ai canalului de distribuie, dar acest dezavantaj este compensat de faptul c produsul ajunge la mult mai muli consumatori. - Stabilirea lungimii canalului de distribuie. Se refer la stabilirea numrului de intermediari pe la care trece produsul n drumul su ntre productor i consumatorul final pe o anumit linie de distribuie.

188 189

Luminia Nicolescu, op. cit., pp. 57-59. Ibidem, pp. 59-64.

117

- Stabilirea tipului de intermediari.

Cnd este nevoie de o distribuie ntins pe o

suprafa geografic mare, firma poate apela la engrositi. Cnd acest lucru nu este necesar, se poate merge direct la detailiti. - Stabilirea numrului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distribuie. Aceast decizie mai poart denumirea de stabilire a limii canalului sau intensitii canalului. Limea liniei va depinde de comportamentul pe care l are consumatorul fa de produsul firmei. - Folosirea mai multor canale de distribuie n mod simultan. - Selectarea membrilor canalelor de distribuie presupune stabilirea unui numr de criterii n funcie de care s se ordoneze distribuitorii: istoria vnzrilor, situaia financiar a distribuitorului, liniile de produs pe care le comercializeaz n prezent, gradul de acoperire al pieei din punct de vedere geografic, segmentul de pia deservit (consumatorii), compatibilitatea cu politica i strategia firmei, atitudine (dinamicitate, entuziasm, iniiativ), reputaia intermediarului. Prezentarea de mai sus, pe scurt, a proiectrii canalelor de marketing, poate duce cu gndul c numai firma productoare alege distribuitorii. n realitate, lucrurile nu stau chiar aa de multe ori, lanurile de distribuie sunt cele care aleg productorii cu care lucreaz. Mai mult, uneori distribuitorii ajung s concureze direct cu productorii, prin implementarea aa-numitelor mrci de distribuitor (MD), mrci de produse fabricate sub comanda distribuitorilor, cu cca. 20% mai ieftine dect restul produselor, ca urmare a lipsei taxei de raft (costuri pltite de productor, de exemplu, pentru a-i fi etalate produsele n supermagazine) i a reducerii costurilor generale de distribuie. Este cazul, de exemplu, pentru mrcile Aro n reeaua Metro, Marca No.1 n reeaua Carrefour etc. Politica de promovare Promovarea este al patrulea element al mixului de marketing. Activitatea de promovare se poate realiza cu ajutorul aa numitului mix de promovare format din reclam, vnzare personal, promovarea vnzrilor i publicitate relaii publice. Toate aceste elemente le putei folosi fie pentru a informa potenialii consumatori despre beneficiile oferite de produs, fie pentru a-i convinge s-l ncerce, fie pentru a le reaminti de beneficiile avute cnd au folosit produsul.

118

Termenul de promovare este nlocuit, n prezent, n mod treptat, de cel de comunicare de marketing. Din punct de vedere organizatoric, comunicarea de marketing reprezint sarcina directorului de marketing i a directorilor de produs sau brand managerilor. Astfel, comunicarea de marketing include, ca sarcini interne, pe de o parte definirea i managementul comunicrii produselor, serviciilor sau mrcilor, iar pe de alt parte instrumenteaz alegerea i relaia cu factorii externi care intervin n acest proces (ageniile de publicitate, ageniile de marketing operaional direct, online etc.)190. Domeniul comunicrii de marketing este astfel, alctuit din anunatori (firmele care investesc bugete n aciunile comunicaionale) i ageniile de publicitate (de creaie, de media, de PR191 etc.). Demersurile de comunicare de marketing, organizate, n mod ideal, n strategii integrate, pot urmri atingerea mai multor categorii de obiective, dup cum se poate vedea i n tabelul de mai jos. Tabelul 10.2. Obiectivele comunicrii de marketing Categorii de obiective Obiective economice Obiective propriu-zise Creterea volumului vnzrilor. Motivarea angajailor i atragerea unor profesioniti repoziionarea ofertei organizaiei n raport cu concurena. Facilitarea ptrunderii pe o anumit pia. Modificarea structurii consumului. Creterea numrului de clieni. Informarea publicului cu privire la oferta firmei, la un program/proiect etc. Explicarea modului de folosire a produselor firmei. Crearea unei imagini favorabile. Crearea unor obiceiuri de achiziie i consum. Fidelizarea clienilor. Ataarea clienilor fa de firm i produsele sale.

Obiective la nivel cognitiv

Obiective de tip comportamental Obiective la nivel afectiv

190

Jean-Marc Dcaudin, La communication marketing. Concepts, techniques stratgies, Editions Economica, Paris, 2003, p. 47. 191 Anumite tehnici de PR pot fi folosite n scopul susinerii demersului de marketing de exemplu, organizarea de evenimente. Repetm, ns, aceasta nu nseamn c activitatea de PR este o funcie a marketingului. Dimpotriv, dup cum am artat n paginile precedente, relaiile publice reprezint o funcie managerial.

119

Sursa: Prelucrare proprie. Principalele mijloace ale comunicrii de marketing sunt reprezentate de: publicitate; relaii publice de marketing; promovarea vnzrilor promoii; sponsorizri cu caracter comercial; promovare la punctul de vnzare (PLV sau POS point of sales, POP point of purchase); vnzarea personal; marketingul direct; trguri i expoziii; evenimentele. Un bun specialist n comunicare de marketing trebuie s cunoasc principalele caracteristici ale fiecrui mijloc de comunicare, respectiv cum se informeaz clienii cu privire la anumite produse i servicii. Dat fiind faptul c studiul acestor elemente, conceptual i ca practici, va fi detaliat n alte cursuri ale Facultii de Comunicare i Relaii Publice, ne vom limita aici doar la reamintirea principalelor reguli pentru desfurarea eficient a promovrii: Promovarea trebuie s fie o preocupare continu. Promovarea trebuie s vizeze (i) obiective pe termen lung. campanie de promovare trebuie s fie n concordan cu aciunile promoionale derulate anterior i imaginea creat de acestea. Promovarea trebuie s fie un proces riguros proiectat. Sunt obligatorii controlul i evaluarea activitii promoionale. Trebuie fixate obiective SMART (specifice, msurabile, de atins, realiste, ntr-o anumit perioad de timp), dar i de natur calitativ. Mesajele transmise trebuie s fie clare, concise, s fie convingtoare. Activitatea de promovare nu trebuie s se concentreze numai asupra clienilor. Marketerii mai trebuie s in cont i de modificrile generate de evoluia tehnologic, ceea ce duce la evoluia nu numai a mijloacelor de promovare folosite, ci i a ntregului mix de marketing. Unele dintre cele mai de succes mrci sunt 100% online, precum Google sau Yahoo, ceea ce nseamn c i natura produsului, n anumite cazuri, s-a schimbat. Apariia comerului electronic a dus la modificarea structurii anumitor canale de distribuie, cu efecte directe asupra preului. n fine, consumatorii pot primi mesaje despre produse prin e-mail, prin SMS, prin bluetooth etc.

120

Pe scurt, mixul de marketing trebuie continuu adaptat, dar cu grija rigorii i a pstrrii firului rou al strategiei de marketing, care face consistena i continuitatea mrcilor, n mintea consumatorilor i, n final, pe pia. Probleme de discutat: 1. Cum se definete produsul unei firme? 2. Care sunt cele 3 nivele la care poate fi privit un produs ? 3. Care sunt principalele decizii pe care trebuie s le ia firma n stabilirea politicii de produs? 4. Cum definii etapele din ciclul de viaa al unui produs ? 5. Cum influeneaz diferitele etape la care se afl un produs n ciclul su de via strategiile de marketing ale unei firme ? 6. Care sunt modalitile prin care se pot introduce noi produse n portofoliul de produse al unei firme ? 7. Cum definii preul? 8. Care sunt aspectele de care trebuie s in seama o firm cnd stabilete preurile produselor sale? 9. Care sunt factorii care influeneaz determinarea efectiv a preului? 10. Cum definim canalul de marketing ? 11. Care sunt principalele decizii pe care trebuie s le ia firma pentru a proiecta un canal de marketing pentru produsele sale? 12. Care sunt principalele aspecte pe care trebuie s le aib firma n vedere la implementarea canalului de marketing? 13. Ce nseamn comunicarea de marketing i care unit principalele mijloace de operaionalizare a ei ? 14. Care suent regulile fundamentale ale promovrii eficiente ? Aplicaie: Analizai mixul de marketing pentru o marc la alegere. Identificai elementele componente ale mixului, evoluia lor n timp i relaia cu comportamnetul

121

consumatorilor. Plecnd de la aceast situaie, scriei un eseu despre mixul de marketing ca instrument de afaceri.

Anexa 1. Planul de marketing pe scurt

I. Definirea contextului strategic II. Analiza situaiei firmei 1. Misiunea firmei 2. Obiectivele firmei 3. Concluziile auditului de marketing 4. Analiza SWOT 5. Ipotezele planului de marketing III. Formularea strategiei de marketing 6. Obiectivele i strategiile de marketing 7. Estimarea rezultatelor 8. Variante alternative de strategii IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing 10. Bugetul 11. Control-evaluarea Elementele principale ale auditului de marketing: Analiza macromediului Mediul politic. Mediul economic. Mediul socio-cultural. Mediul instituional. Mediul demografic. Mediul natural Analiza pieei Capacitatea pieei (valoric, volum). Creterea pieei. Segmente de consumatori. Nevoile consumatorilor Comportamentul de cumprare al consumatorilor Intermediarii Identificarea tendinelor pieei privind produsele, preurile, distribuia, promovarea Analiza concurenei Principalii concureni. Mrimea acestora. Obiectivele acestora. Cota lor de pia. Reputaia. Capacitile de producie. Rata de cretere. Calitatea serviciilor. Poziionarea. Activitatea de marketing. Analiza firmei Obiective Cota de pia Rata de cretere a vnzrilor Analiza vnzrilor: Pe zone geografice Pe produs Pe segmente de consumatori Pe tipuri de industrii etc. 122

Marje de profit / costuri Calitatea serviciilor Poziionarea Activiti i resurse Mixul de marketing i strategiile de pia

Anexa 2. Marketingul intern, ntre management i comunicare

Marketingul intern a fost, mult vreme, confundat cu comunicarea intern. Presiunile demografice i mobilitatea forei de munc au dus la necesitatea motivrii i loializrii angajailor. Faptul c acetia se pot constitui n lideri informali de opinie a dus, de mai mult timp, la necesitatea comunicrii de tip relaii publice ctre angajai, pentru a-i transforma n eventuale canale de comunicare suplimentare i cu un grad ridicat de credibilitate. Marketingul intern se definete ca fiind filosofia de a trata angajaii drept consumatori, prin strategii de produs post (job) care satisfac nevoile umane192. n aceast concepie, marketingul intern vinde produsul funcie, iar cumprtori sunt angajaii. Din aceast perspectiv, ntreaga politic de resurse umane este transformat n politic de produs, ceea ce poate duce la critici care in de forarea domeniului marketingului i de translatarea sa n alte funciuni ale organizaiei. De fapt, definiiile poteniale ale marketingului intern sunt infinite. Astfel, Cahill trece n revist urmtoarele abordri relevante193: Marketingul intern - modalitate de creare a unui mediu intern ce sprijin contiina de consumator i abordarea de vnzri; Marketingul intern - filosofie a managementului resurselor umane bazat pe perspectiva de marketing; Marketingul intern - modalitate de vnzare a firmei ctre angajai. Ali autori194 relaioneaz ideea de marketing intern de managementul cunotinelor i al nvrii i de emergena angajailor orientai ctre cunotine. ntr-o

Dennis J. Cahill, Internal Marketing: Your Company's Next Stage of Growth, Haworth Press, New York, 1996, p.3. 193 Ibidem, pp. 4-5. 194 Pervaiz K. Ahmed, Mohamed Rafiq, Internal Marketing: Tools and Concepts for Customer-Focused Management, The Chartered Institute of Marketing, Elsevier, 2002, p. 3.

192

123

asemenea viziune, marketingul intern devine un instrument-cheie pentru realizarea eficient a transformrii necesitilor organizaionale n provocare individual pentru angajai. Prin tratarea angajailor drept clieni, nvarea i orice alte obiective ale organizaiei sunt prezentate n termen de costuri beneficii195. Angajaii pot crete eficiena personal dac transform cunotinele proprii n elemente naturale ale succesului organizaiei, iar marketingul intern este un instrument folositor n acest sens. Astfel, dac marketingul intern ajut la aducerea ideilor strlucite, la momentul potrivit, oamenilor potrivii, atunci sprijin managementul cunoaterii i nvrii196. Exist i definiii mai largi ale conceptului de marketing intern. De exemplu, n viziunea lui Williams i Curtis197, marketingul intern este un proces continuu, prin care organizaia aliniaz, motiveaz i mputernicete angajaii din toate funciile i de la toate nivelurile, s furnizeze o experien de consumator consistent i pozitiv, care ajut la ndeplinirea obiectivelor de afaceri. Astfel, baza marketingului intern const n relaia existent ntre organizaie i angajaii si, iar una dintre condiiile fundamentale ale succesului planurilor de marketing const n tratarea angajailor ca i cum ar fi consumatori externi. Marketingul intern se fundamenteaz pe programe de comunicare, existnd un numr redus de pai care pot fi parcuri n acest sens 198: Crearea de notorietate intern pentru scopurile i obiectivele, respectiv misiunea organizaiei; Determinarea ateptrilor consumatorilor interni; Comunicarea ctre clienii interni; Schimbri n sarcini i activiti; Monitorizarea intern i controlul. Segmentarea intern este la fel de important ca cea extern. Tehnicile pentru marketingul relaiilor interne cuprind patru faze ce pot fi luate n considerare199:

195 196

Ibidem, p. 188. Ibidem, p. 189. 197 John Williams, Tony Curtis, Marketing Management in Practice, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006, p. 135. 198 Ibidem. 199 Ibidem, p. 136.

124

nelegerea naturii pieei interne: aflarea opiniilor i atitudinilor angajailor i managerilor unii fa de alii, fa de companie, de consumatori i de elementele mixului de marketing;

Comunicarea cu echipa: descrierea hrii comunicrii interne; Dezvoltarea planului: detalierea strategiilor definite pentru campania de comunicare intern care urmeaz a fi implementat n cadrul procesului de marketing intern;

Evaluarea: definirea succesului planului, comparativ cu obiectivele stabilite. Sintetiznd, putem defini trei paliere ale modalitilor de nelegere a conceptului

de marketing intern200: Politica calitii serviciului intern: tratarea angajailor drept consumatori i vnzarea, ctre ei, a produsului global reprezentat de organizaia n sine. Conform acestei abordri, calitatea serviciului intern (ambiana de lucru, sistemul de recompense, instruirea) mbuntete satisfacia angajailor, ceea ce antreneaz o fidelitate crescut i un nivel mai ridicat de productivitate. La rndul lor, clienii devin sensibili la aceast evoluie (un personal mai stabil i mai eficient), dezvoltnd o atitudine favorabil fa de organizaie (creterea vnzrilor, fidelitate). Aceast nluire ofertant implic mprumutarea tehnicilor din marketingul extern i folosirea lor n interior, pentru un demers activ n domeniul calitii, n ceea ce privete personalul (studiul nevoilor salariailor, adaptarea ofertei, anchete de satisfacie etc.). Dezvoltarea notorietii interne a produselor sau a mrcilor. Conform acestei viziuni, instrumentele de marketing, n principal cele comunicaionale, trebuie folosite nu numai n direcia consumatorilor externi, ci i ctre clienii interni, prin aciuni generale i specifice. Astfel, angajatul devine vector de comunicare, dar se obine i o cretere a coerenei interne a organizaiei, a culturii i a identitii sale. Crearea de relaii interne de tip client furnizor. Este vorba despre adoptarea logicii concureniale i a eficacitii sale n interiorul organizaiei. Aceast logic, nscut n cadrul marilor grupuri organizaionale, a dat natere instrumentelor specifice controlului de gestiune: preurile de cesiune intern, care pot fi comparate cu cele de pe pia, iar clientul intern, poate, n principiu, s i aleag furnizorul din interior sau din exterior.
200

Loc de regsire: http://www.businesspme.com/articles/marketing/129/le-marketing-interne.html.

125

n mod cert, marketingul intern este un domeniu vitregit de corelare teoretic: puin dezvoltat n crile de marketing, el este, n plus, dificil de separat de aria managementului resurselor umane, cu care este, n mod greit, adesea confundat. Tot ceea ce face i, mai ales, ceea ce nu face o companie, afecteaz percepia consumatorilor asupra valorii produsului. Valoarea pentru consumator se afl n centrul marketingului201 i fiecare angajat trebuie s tie c furnizarea de valoare ctre consumatori nu aduce beneficii numai clientului i organizaiei, ci ajut i la salturi n cariera individual i la atingerea anumitor obiective financiare personale. Oamenii de marketing tiu, dar tind s subestimeze faptul c atitudinile i capabilitile angajailor de la interfaa cu clienii, designul magazinelor, ca i amabilitatea i eficiena echipelor care asigur servicii post-vnzare, au un mare impact asupra valorii pentru consumatori. Toi aceti factori, printre muli alii, pot influena percepia consumatorilor asupra beneficiilor produsului, att funcionale, ct i emoionale. Acest aspect duce la concluzia evident c este nevoie de marketing intern, n primul rnd pentru diseminarea conceptului de valoare pentru client la nivelul ntregii organizaii, iar apoi pentru nsuirea, de ctre fiecare subsistem organizaional, a celor mai bune comportamente necesare atingerii performanei dorite. n realitate, lucrurile sunt, din pcate, ceva mai complicate. Rareori, marketingului intern i se recunoate aceast nou funcie: diseminarea i nelegerea conceptului de valoare pentru consumator. De cele mai multe ori, ns, managementul nu aloc suficient timp s se asigure c toat lumea n companie cunoate i nelege c ceea ce face fiecare, conteaz pentru consumatori202. Provocarea de marketing principal este, n prezent, aceea de a integra marketingul intern, marketingul interactiv i pe cel extern203. Altfel spus, strategia general de marketing trebuie s includ i folosirea tehnologiilor digitale (Internet, mobile marketing etc.), dar i marketingul intern. Acest aspect este cu att mai important,

Paul Garrison, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006, p. 12. Ibidem, p. 16. 203 Michael Dunmore, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy, Kogan Page, London, 2002, p. 217.
202

201

126

cu ct nelegerea i furnizarea de valoare pentru consumatori a devenit esena marketingului de azi, sau a marketingului exponenial204, pus n slujba creterii.

Bibliografie
Aaker, David, Managementul capitalului unui brand: cum s valorificm numele unui brand, Editura Brandbuilders, Bucureti, 2005. Ahmed, Pervaiz K., Rafiq, Mohamed, Internal Marketing: Tools and Concepts for Customer-Focused Management, The Chartered Institute of Marketing, Elsevier, 2002. Angel, Benjamin, L'Union economique et montaire, Editions Ellipses, Paris, 2006. Anghel, Laureniu Dan, Petrescu, Eva Cristina, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002. Anghelache, Constantin, Romnia 2006: starea economic naintea aderrii, Editura Economic, Bucureti, 2006. Armstrong, Michael, Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines, Kogan Page, London, 2000. Balaure, Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002. Brtianu, Constantin, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2003. Brtianu, Constantin, Management i marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006. Bruhn, Manfred, Marketing. Noiuni de baz pentru studiu i practic, Editura Economic, Bucureti, 1999. Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. Cahill, Dennis J., Internal Marketing: Your Company's Next Stage of Growth, Haworth Press, New York, 1996. Ctoiu, Iacob (coordonator), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
204

Paul Garrison, op. cit., p. 12.

127

Ciobanu, Ioan, Ciulu, Roxana, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. Crainer, Stuart, Dearlove, Des, The rise of management, n Financial Times Handbook of Management, Pearson Education Limited, London, 2001. Cravens, David W., Piercy, Nigel F., Strategic marketing, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2003. Datculescu, Petre, Cercetarea de marketing cum ptrunzi n mintea consumatorului, cum msori i cum analizezi informaia, Editura Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006. Dcaudin, Jean-Marc, La communication marketing. Concepts, techniques stratgies, Editions Economica, Paris, 2003. Dobrescu, Paul, Geopolitica, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Drucker, Peter F., Management: Tasks, Resposibilities, Practices, Transaction Publishers, New Brunswick, 2007. Dumitrescu, Sterian, Bal, Ana, Economie mondial, Editura Economic, Bucureti, 2002. Dunmore, Michael, Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy, Kogan Page, London, 2002. Hastings, Colin, Munca n echip, n Lock, Dennis (coord.), Manualul Gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001. Garrison, Paul, Exponential Marketing, HVG Books, Budapest, 2006. Gogonea, Constantin, Gogonea, Basarab, Microeconomie, Editura Economic, Bucureti, 1999. Kapferer, Jean-Nol, Laurent, Gilles, La sensibilit aux marques, Les Editions d'Organisation, Paris, 1992. Klein, Naomi, No logo. Tirania mrcilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006. Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John i Wong, Veronica, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999. Kotler, Philip, Rackham, Neil, Krishnaswamy, Suj, Ending the War Between Sales and Marketing, n Harvard Business Review, July-August 2006.

128

Moga, Toader, Rdulescu, Carmen Valentina, Fundamentele managementului, ediia online, Editura ASE, Bucureti, 2005. Nicolescu, Luminia, Marketingul, premisa succesului n afaceri, Universitatea Virtual de Afaceri, Bucureti, 2003. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului organizaional, Editura ASE, Bucureti, 2005. Noel, Mimi, Alb i rou, Business Week Romnia, nr. 35 / 27 februarie 2007. Pelkmans, Jacques, Integrare economic. Metode i analiz economic, Institutul European din Romnia, Bucureti, 2003. Popa, Ion, Management, Editura ASE, Bucureti, 2005. Popescu, Constantin, Gavril, Ilie, Ciucur, Dumitru Teorie economic general. Volumul II. Macroeconomie, ediia online, Editura ASE, Bucureti, 2005. Porter, Michael E., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001. Ries, Al, Ries, Laura, Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura Curier marketing, Bucureti, 2004. Ries, Al, Trout, Jack, Poziionarea: lupta pentru un loc n mintea ta!, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2004. Roberts, Kevin, Lovemarks, Editura Business Media Group, Bucureti, 2006. Shim, Jae K., Siegel, Joel G., Macroeconomics, Barons Educational Series, New York, 1993. Sloman, John, Economic Environment of Business, Financial Times/Pearson Education Limited, London, 2004. Solomon, Michael R., Consumer Behavior. Buying, Having and Being, Pearson Education, New Jersey, 2004. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999. Stiffler, A. Mark, Performance: Creating the Performance Driven Organization, John Wiley and Sons, Hoboken, 2006.

129

Thomas, Michael J., Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998. Toma, Mihai, Alexandru, Felicia, Finane i gestiune financiar de ntreprindere, Editura Economic, Bucureti, 1998. Williams, John, Curtis, Tony, Marketing Management in Practice, ButterworthHeinemann, Oxford, 2006. Zbuchea, Alexandra, Pnzaru, Florina, Marketingul marilor cauze, n Zbuchea, Alexandra (coordonator), Comunicare eficient pentru organizaii i instituii non-profit, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006. Zyman, Sergio, Sfritul martketingului, Editura Nemira, Bucureti, 2001. *** Comisia European, Did the Euro Cause Prices to Rise? Perceptions and Reality, 2005. Surse Internet: http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta. http://www.business-edu.ro/articole3.php?n=30. http://www.businesspme.com/articles/marketing/129/le-marketing-interne.html. http://www.insse.ro/publicatii/Romania_in_cifre.pdf.
http://www.mae.ro/index.php?unde=doc&id=31814&idlnk=1&cat=3. http://www.mediafax.ro/economic/pacuraru-criza-fortei-munca-bloca-cresterea-economicaaudio.html?1686;872427. http://www.sfin.ro/articol_1938/piata_de_capital__o_alternativa_de_finantare.html.

http://www.sfin.ro/articol_8210/piata_mobilei__creste_concurenta_pentru_castigarea_cli entilor_premium.html. http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_ masini.html. http://www.sfin.ro/articol_9909/romania_a_ajuns_pe_locul_8_in_europa_la_vanzari_de_ masini.html. http:www.daedalus.ro/lifestyle/indexro.htm www.kotlermarketing.com.

130

131