asigur participarea oamenilor care-i doresc asumarea responsabilitilor; se creeaz condiiile unei utilizri eficiente a resurselor de imaginaie i creativitate;

se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii. Avantajele acestui stil de conducere constau n faptul c executanii contribuie cu un plus de informaie fa de cea deinut de conducere, la adoptarea deciziilor; prin participare, angajaii neleg necesitatea hotrrilor luate, fiind direct rspunztori de aducerea lor la ndeplinire; se asigur o conlucrare mai armonioas, o performan mai ridicat; se accentueaz autodisciplina i autocontrolul. Dezavantajele stilului participativ se refer la faptul c angajaii, fiind diferii ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de realizat coeziunea necesar; luarea deciziilor reclam un timp mai ndelungat; se poate manifesta tendina de asumare a unor sarcini ct mai uor de realizat. Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calitile personale ale angajailor, de calitile liderului, de specificul activitii, de mediul ncoljurtor, de situaii speciale etc. Nu se poate, deci, stabili n mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentru c trebuie avute n vedere circumstanele.

TEORII I MODELE ALE LEADERSHIP-ULUI RENSIS LIKERT

Rensis Likert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de leadership n patru categorii, i anume: 1. Sistemul 1 - explorator-autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea s se exercite de sus n jos; se apeleaz la ameninri i pedepse; comunicarea e foarte slab, nu exist efort de echip, iar productivitatea are un nivel mediu. 2. Sistemul 2 - binevoitor-autoritar, care este similar cu sistemul 1, ns ngduie unele posibiliti de consultare i delegare a autoritii; gradul ridicat de absenteism i fluctuaia forei de munc duce la mbuntirea productivitii muncii. 3. Sistemul 3 - consultativ, presupune stabilirea obiectivelor i emiterea ordinelor dup discuii cu subordonaii, deci are loc comunicare n ambele sensuri (de sus n jos i de jos n sus) i este ncurajat spiritul de echip; se prefer recompensele (fa de pedepse), iar productivitatea muncii este bun. 4. Sistemul 4 - participativ, este sistemul ideal, cuvntul-cheie este participarea, adic implicarea, angajamentul fa de scopurile organizaiei. Comunicarea este bun, indivizii caut s-i satisfac nevoile de nivel mai elevat; productivitatea este excelent. Aceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate att spre subordonai, ct i spre sarcini, abordri avansate de studiile Michigan i Ohio.

STUDIILE MICHIGAN
Pe la nceputul anilor 1950, Rensis Likert mpreun cu colegii si, au efectuat o serie de studii, investignd comportamentul liderilor (a efilor de echipe), studiind att pe cei cu productivitate ridicat, ct i pe cei cu productivitate sczut. Scopul acestor studii era de a ncerca s se identifice unele elemente particulare semnificative care s indice un stil de conducere optim. Cercettorii au observat c liderii echipelor cu productivitate bun erau nclinai spre abordarea orientat spre subordonai, adic acordau o atenie deosebit

3. Schimbri organizaionale. Rolul liderilor Conducerea disfuncional declaneaz un numr de mecanisme sociale de aprare, care i fac pe oameni s se abat de la activitatea de care are nevoie organizaia. Anxietatea ce plutete n aer, iluziile colective disfuncionale i abat cu uurin pe oameni de la obiectivul principal al
9

organizaiei, ceea ce duce la o victorie a procedurilor n lupta cu coninutul. De aici apar probleme de nrutire a moralului angajailor. Printre factorii care indic nrutirea moralului n organizaie se numr scderea motivrii, creterea fluctuaiei personalului la cote mai mari dect cele uzuale, creterea absenteismului, scderea satisfaciei n munc. Aceste probleme individuale contribuie la apariia unor deficiene n planul performanei organizaionale: scderea profitului, creterea costurilor, scderea calitii servirii clienilor. Printre reaciile organizaiei se numr disponibilizrile, nghearea (sau chiar reducerea) salariilor, abandonarea programelor de instruire a personalului i folosirea muncitorilor temporari factori care agraveaz i mai mult scderea moralului i, ca urmare, duc la un nou parcurs al cercului vicios. Muli lideri prini mult timp ntr-un asemenea cerc vicios ncep s sufere aciunea celor patru P ai conducerii disfuncionale: 1. Devin tot mai ahtiai de Putere. 2. Pretind tot mai multe Privilegii. 3. Doresc tot mai mult s ocupe poziia central pe Podium. 4. Pretind o Plat exorbitant. 3.1. Strategii ale liderilor n implementarea schimbrii Sunt schimbri i Schimbri. Unele organizaii nu au nevoie dect de mici ajustri strategice, altele de transformri majore. Amploarea schimbrii de care este nevoie depinde de organizaie i de mediul de afaceri n care funcioneaz aceasta. n lumea afacerilor, vorbim despre trei abordri: restructurare (cnd organizaia devine mai mic); reproiectare (cnd organizaia devine mai performant); reinventare (cnd organizaia devine mai iscusit). Abordrile plasate de-a lungul continuumului schimbrii merg de la simpla mbuntire a operaiunilor pn la re-conceperea total a organizaiei, la disponibilizri masive, la reconceptualizarea afacerilor, la reorientarea strategic prin identificarea competenelor de baz, pn la revitalizarea leadership-ului organizaiei i modificarea ntregii mentaliti organizaionale. 3.2. Restrngerea i reproiecterea organizaiei Fie c ne referim la simpla restrngere a organizaiei sau la reproiectare, schimbrile drastice au devenit din ce n ce mai uzuale n lumea afacerilor. Dei multe companii recurg la bisturiul reproiectrii, pentru c au ntr-adevr nevoie de aa ceva, altele o

fac doar pentru c asta trebuie fcut. n ultimele decenii, o sumedenie de companii s-au repezit s se alture adepilor reproiectrii adesea cu efecte dezastruoase. Ca i chirurgia, reproiectarea organizaiilor nseamn operaiuni de mare complexitate. Realizat prea iute, prea drastic sau cu un bisturiu tocit care nu face dect s prelungeasc agonia, reproiectarea poate s conduc la un ciclu depresiv: restructurare, reorganizare, dezorganizare idesfiinare. Multe dintre aciunile de reproiectare realizate sau dovedit dezastruoase pentru companiile implicate: profitabilitatea a intrat n declin, oamenii i-au pierdut degeaba locurile de munc, iar cele mai ghinioniste firme au ieit cu totul din afaceri. De obicei, obiectivele declarate ale reproiectrii combin ntr-un fel sau altul elementele urmtoare: a) reducerea costurilor i a timpului necesar dezvoltrii produselor noi; b) creterea calitii, nivelului servirii i al productivitii; c) creterea profitului. Toate aceste obiective sun rezonabil i sunt de dorit, aa c restrngerea posturilor produce un salt momentan al valorii aciunilor. Totui, pe termen lung, efectele reproiectrii sunt de regul mult mai puin favorabile, parial i pentru c bulimia organizaional se transform cu uurin n anorexie organizaional. Cu alte cuvinte, desfiinarea de posturi tinde s duc la desfiinarea i mai multor posturi. Curnd, organizaia nu se mai mulumete s scape de esutul adipos, ci ncepe s-i reduc nsi masa muscular: pierde oameni eseniali pentru sntatea ei viitoare. n plus, desfiinarea locurilor de munc duce aproape inevitabil la scderea moralului i la probleme generate de lipsa acut de ncredere. ncrederea necesit timp ndelungat ca s se formeze dar poate s dispar cu repeziciune. ncrederea se cldete ntr-un climat al grijii profunde pentru oameni un climat pe care mecanica simpl a disponibilizrilor nu este de natur s-l menin. tiind c, dac le pierde ncrederea, poate s rmn fr unii dintre cei mai buni angajai ai ei, orice organizaie care dorete s recurg la disponibilizri trebuie s aib grij s le fac aa cum trebuie. Asta nseamn c trebuie s le abordeze n mod strategic adic s cldeasc ntregul proces pe o viziune judicioas asupra viitorului i s procedeze la o selecie bine gndit. Disponibilizrile care se bazeaz doar pe criterii pur numerice nu ansa s reueasc. Abordarea strategic a disponibilizrilor presupune a se decide nu numai care posturi s fie pstrate, ci i ce anume s cuprind acestea. Supravieuitorii rmai ntr-o organizaie care i-a diminuat efectivul se plng adesea c posturile desfiinate au dus la suprancrcarea lor, agravnd i mai mult situaia unor oameni deja stresai i dezorientai. Pentru a evita asemenea tensiuni inutile, conducerea companiei trebuie s clarifice atribuiile,

responsabilitile i ncrcrile fiecruia dintre cei rmai pe posturi. Dac este ncadrat ntr-un proces de schimbare mai cuprinztor, restrngerea organizaiei prin disponibilizri are mult mai multe anse de reuit dect dac este un exerciiu de sine stttor. Cu alte cuvinte, putem spune c reproiectarea este mai bun dect simpla restructurare. ntr-adevr, orice reproiectare poate implica desfiinri de locuri de munc. Dar n acelai timp poate s compenseze ndeprtarea unor angajai lipsii de creativitate i de aptitudinile necesare prin aducerea altora, mai energici, mai calificai, mai inventivi i mai entuziati, capabili s reinventeze organizaia. De asemenea, reproiectarea trebuie s cuprind investiii n oameni, sub forma programelor de instruire i formare, i n noua tehnologie. Aceste investiii transmit un semnal puternic despre ncrederea conducerii n viitorul companiei. Investiiile, alturi de celelalte mecanisme ale reproiectrii pe care le-am menionat, contribuie la alinarea sentimentului de vinovie al supravieuitorilor i la diminuarea dificultilor de adaptare. Exista o multitudine de teste si scale dezvoltate pentru evaluarea leadershipului. Dintre acestea, cele mai cunoscute si des folosite sunt: LOQ (Leadership Opinion Questionnaire), LBDQ (Leader Behavior description Questionnaire), SBDQ (Subbordinate Behavior description Questionnaire), taxonomia lui Yukl, LPC (Least Preffered Co-worker), MBTI (Myers-Briggs Type Indicatory),
Chestionarului Multifactorial de Leadership (MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire, Form 5X) elaborat de Bruce Avolio & Bernard Bass. MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi, care poate fi aplicat in forma de autoevaluare persoanei evaluate sau prin heteroevaluare, de catre colegii, superiorii, subordonatii sau clientii persoanei evaluate. Chestionarul permite masurarea comportamentelor incluse in teoria gamei complete de leadership (Full Range Leadership Model), avand ca avantaj asupra altor instrumente similare includerea in evaluare a componentei de leadership transformational. Administrarea MLQ

MLQ este disponibil att pentru aplicare creion-hrtie, ct si pentru aplicare electronica (online). MLQ este o proba psihologica de clasa A conform clasificarii APA (American Psychological Association), fiind accesibila tuturor specialistilor in resurse umane N.N ???!!!se stie ce "specialisti" avem in HR, dezvoltare organizationala sau psihologie industrial-organizationala. Principii ale MLQ

Chestionarul MLQ si raportul interpretativ MLQ au fost create pentru a extinde dimensiunile leadershipului, asa cum erau acestea masurate de teoriile anterioare n domeniu si pentru a oferi o forma de feedback computerizata si concisa, care sa poata fi folosita pentru dezvoltarea individuala, a echipei sau a organizatiei, dar si pentru consiliere individuala. Alte instrumente psihometrice care graviteaza n jurul leadershipului au ignorat, n general, un numar de factori cheie, precum motivatia inspirationala, prezenta n mod tipic n comportamentul leaderilor de succes. Teoriile si investigatiile mai vechi n domeniul leadershipului s-au concentrat pe identificarea si masurarea comportamentelor de conducere care se nscriu ntr-o arie preponderent

rationala

si

destul

de

limitata,

anume

aceea

leadershipului

tranzactional.

MLQ este asadar un pas important nainte pentru cercetatori, dar si pentru practicieni, fiind reprezentantul celui mai modern si mai validat curent n masurarea comportamentului de conducere. Forme ale MLQ. Autoevaluare si Evaluare 360

Chestionarul MLQ are doua forme, anume o forma de autoevaluare si o forma de heteroevaluare. Forma de autoevaluare, este completata de o persoana care are o functie de conducere sau aspira la ocuparea unei functii de conducere sau de supervizare. Aceasta persoana se evalueaza pe sine si propriile comportamente, astfel nct este concomitent si evaluat si evaluator. Aceasta forma poate fi asimilata cu un test sau inventar clasic de personalitate, centrat pe caracteristici de leadership. Forma de heteroevaluare este destinata colaboratorilor, superiorilor, colegilor si subordonatilor persoanei evaluate. Acestia si exprima evaluarea persoanei n cauza prin prisma diferitelor sale comportamente. Evaluatorii pot reprezenta patru niveluri organizationale diferite, de vreme ce pot fi plasati deasupra persoanei pe care o evalueaza (superior direct), la acelasi nivel cu cel evaluat (coleg), sub nivelul celui evaluat (subordonat), sau se pot afla n alt tip de relatie, cum ar fi, de exemplu, cea de client. Dorim sa accentuam faptul ca existenta acestor forme paralele ale MLQ se constituie ntr-unul din cele mai serioase avantaje ale chestionarului, care astfel se transforma ntr-un instrument de evaluare de 360. Despre autorii MLQ: Bruce Avolio & Bernard Bass

Bruce Avolio are o reputatie internationala exceptionala ca cercetator in domeniul leadershipului. Este titularul catedrei Clifton, n leadership, din cadrul Universitatii din Nebraska-Lincoln (UNL), Colegiul pentru Administrarea Afacerilor. El este de asemenea directorul Institutului Gallup pentru Leadership, co-director al programului de MBA/MA n leadership executiv de la UNL si director al programului doctoral n leadership, de la UNL. Bernard M. Bass, PhD, este Distins Profesor de Management n cadrul State University of New York at Binghampton, unde este si director al Centrului pentru Studii n Leadership. Bernard Bass este probabil cea mai prestigioasa personalitate n viata n domeniul studiilor de leadership. In Romania a fost tradus si adaptat de Dragos Iliescu (coord.), Felicia Beldean si Filaret Sintion. Informatii suplimentare pot fi obtinute online la http://www.testcentral.ro, ori contactand telefonic D&D Consultants, publisher-ul romanesc al instrumentului.