PERUBAHAN KEPIMPINAN

Definisi Kepimpinan Transformasi Teori Kepimpinan Transformasi muncul dari pertimbangan oleh James McGregor

Burns (1978) sejarah pelbagai pemimpin politik. Burns mengenal pasti dua jenis gaya kepimpinan, transformasi dan kepimpinan transaksi. Pemimpin transformasi yang terlibat dengan pengikut dan mencari cara-cara baru bekerja untuk mencapai yang lebih untuk kedua-dua diri sendiri dan pengikut daripada mereka akan lazimnya. Pemimpin transaksi yang terlibat dengan pengikut sebagai sebahagian daripada proses pertukaran yang melibatkan ganjaran yang ketara kepada prestasi unggul dan sokongan bersama. Burns menarik dari kesusasteraan pada ciri-ciri, gaya kepimpinan dan penyelidikan mengenai tingkah laku pemimpin dan pengikut, serta pemerhatian sendiri. Dengan lebih terperinci, pemimpin transformasi telah dilihat sebagai seseorang yang terlibat dengan orang lain dalam apa-apa cara yang pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain ke tahap yang lebih tinggi motivasi dan moral, tahap yang tidak mudah dijelaskan oleh bursa tradisional memainkan peranan penting. Aspirasi ini yang lebih tinggi atau matlamat kumpulan kolektif dijangka untuk mengatasi individu dan hasilnya dalam pencapaian perubahan ketara dalam keberkesanan unit kerja. Burns percaya bahawa semua pengurus boleh diklasifikasikan oleh gaya

kepimpinan mengikut kecenderungan mereka untuk transaksi dengan, berbanding transformasi, orang bawahan. Dengan lebih terperinci, pemimpin transformasi telah dilihat sebagai seseorang yang terlibat dengan orang lain dalam apa-apa cara yang pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain ke tahap yang lebih tinggi motivasi dan moral, tahap yang tidak mudah dijelaskan oleh bursa tradisional memainkan peranan penting. Aspirasi ini yang lebih tinggi atau matlamat kumpulan kolektif dijangka untuk mengatasi individu dan hasilnya dalam pencapaian perubahan ketara dalam keberkesanan unit kerja. Burns percaya bahawa semua pengurus boleh diklasifikasikan oleh gaya kepimpinan mengikut kecenderungan mereka untuk transaksi dengan, berbanding transformasi, orang bawahan. Pemimpin transaksi, di sisi lain, telah dilihat sebagai yang beroperasi dalam sistem yang sedia ada atau budaya, mempunyai keutamaan bagi mengelakkan risiko, memberi perhatian kepada kekangan masa dan kecekapan, dan proses umumnya pilihan ke atas bahan sebagai satu cara untuk mengekalkan kawalan. Pemimpin transaksi mahir cenderung untuk menjadi berkesan dalam persekitaran, stabil dan boleh diramalkan di

mana carta aktiviti terhadap prestasi terlebih dahulu adalah strategi yang paling berjaya. Prototaip ini pemimpin adalah konsisten dengan yang saksama pemimpin-ahli pertukaran hubungan di mana pemimpin memenuhi keperluan pengikut dalam pertukaran untuk mesyuarat jangkaan prestasi asas. Bernard Bass, seperti orang, mempunyai teori maju Burns '(Kevin B. Lowe & K. Galen Kroeck, 1996). Dalam Lowe Bass 'view & Galen Kroeck (1996), pemimpin transformasi mencari cara-cara baru bekerja, mencari peluang dalam menghadapi risiko, suka berkesan untuk jawapan yang cekap dan kurang cenderung untuk menyokong status quo. Pemimpin transformasi tidak hanya bertindak balas kepada keadaan alam sekitar; mereka cuba untuk membentuk dan mewujudkan mereka. Mereka mungkin menggunakan strategi urus niaga apabila sesuai tetapi cenderung untuk menggunakan perlambangan dan imej untuk mendapatkan usaha meningkat dengan meningkatkan tahap kesedaran intelektual tentang pentingnya hasil yang bernilai, dengan meningkatkan atau mengembangkan keperluan individu dan mendorong kepercayaan dalam merentasi kepentingan diri untuk demi pasukan atau organisasi. Dalam terma yang paling mudah, transformasi kepimpinan adalah satu proses yang perubahan dan mengubah individu (Northouse, 2001). Dalam erti kata lain, transformasi kepimpinan adalah keupayaan untuk mendapatkan orang untuk mahu berubah, untuk memperbaiki, dan akan diketuai. Ia melibatkan menilai motif bersekutu, memenuhi keperluan mereka, dan menilai mereka (Northouse, 2001). Oleh itu, pemimpin transformasi boleh membuat syarikat itu lebih berjaya dengan menilai syarikat-syarikat bersekutunya. Satu contoh ialah Sam Walton, pengasas Wal-Mart, yang sering melawat Wal-Mart kedai-kedai di seluruh negara untuk bertemu dengan rakan-rakan untuk menunjukkan penghargaan beliau untuk apa yang mereka lakukan untuk syarikat. Sam Walton memberikan "kaedah-kaedah untuk mencapai kejayaan" dalam autobiografi beliau, salah satu yang adalah untuk menghargai bersekutu dengan pujian (Walton, 1996). Idea transformasi kepimpinan telah mula dibangunkan oleh James McGregor Burns pada tahun 1978 dan kemudian dilanjutkan oleh Bernard Bass serta lain-lain. Sama Burns serta Bass dikaji sekolah tetapi berdasarkan kerja mereka ke atas pemimpin-pemimpin politik, pegawai Amy, atau eksekutif perniagaan. Sebagai contoh, terdapat telah menjadi satu anjakan dalam perniagaan dari Type A Jenis organisasi Z. Jenis organisasi Z mengurangkan perbezaan status antara pekerja dan pengurus, menekankan penyertaan dalam membuat keputusan, dan berdasarkan satu bentuk "rela" atau "pemudahan" kuasa yang dimanifestasikan melalui orang lain dan bukannya ke atas orang lain (Kenneth Leithwood 1992). Walaupun terdapat

beberapa kajian kepimpinan di sekolah-sekolah dan definisi kepimpinan transformasi adalah masih samar-samar, bukti menunjukkan bahawa terdapat persamaan dalam kepimpinan transformasi sama ada ia adalah dalam suasana sekolah atau persekitaran perniagaan (Nancy Hoover dan lain-lain 1991, Kenneth Leithwood dan Doris Jantzi 1990, Leithwood). "Isunya ialah lebih daripada sekadar yang membuat mana keputusan," kata Richard Sagor (1992). "Sebaliknya, ia sedang mencari cara untuk menjadi berjaya dalam regu menentukan tujuan yang penting dalam pengajaran dan pembelajaran dan kemudian memperkasakan keseluruhan komuniti sekolah untuk menjadi bertenaga dan fokus. Di sekolah-sekolah di mana tumpuan telah dicapai, kita mendapati bahawa pengajaran dan pembelajaran menjadi transformatif untuk semua orang. "

Bes teori bagi Transformasi Kepimpinan Pembangunan berguna semasa pada tahun 1980 itu dalam kajian kepimpinan

adalah yang pendekatan transformasi kepimpinan (Burns, 1978; Tichy dan Ulrich, 1984; Bennis dan Nanus, 1985; Gardner, 1990; Tichy dan Devanna, 1990; Rago, 1996; Rainey dan Watson , 1996 ;). Pendekatan ini membantu dalam memahami bagaimana pengurus kanan bekerja dalam organisasi untuk membawa perubahan besar dalam sikap pekerja dan andaian dan membangunkan komitmen kepada misi, objektif organisasi, dan strategi. Terdapat beberapa akar biasa sejarah kepimpinan transformasi. Ia harus diperhatikan bahawa kepimpinan transformasi bergema kepada perbincangan rasa kuasa, pemilikan, perkongsian kuasa, saling mempercayai, dan keputusan penyertaan daripada membuat dinyatakan pada tahun 1960-an (McGregor, 1957; Argyris, 1964; Likert, 1967). Rainey dan Watson (1996) berpendapat bahawa kepimpinan transformasi bertolak dari kepimpinan transaksi kerana kedua menerima struktur organisasi dan keadaan dan kerja-kerja dalam tempoh mereka batasan. Kepimpinan transformasi bergerak melebihi kekangan dan cabaran pemimpin untuk menggunakan karisma, memberi pertimbangan individu, dan membangunkan rangsangan intelektual untuk memperbaharui dan mencergaskan semula organisasi (Tichy dan Devanna, 1986; Yukl, 1989). Individu tingkah laku kepimpinan transformasi termasuk: 1. Membangunkan visi, dengan memeriksa pengalaman lalu, situasi sekarang, dan matlamat masa depan organisasi. Kemudian, berkomunikasi sebuah negara yang lebih

baik masa depan organisasi berasal dari penglihatan itu. Dan akhirnya, penglihatan (Bennis dan Nanus, 1985) di. 2. Berkomunikasi wawasan kepada orang lain dengan cara yang memberi makna kepada kerja mereka (Bennis dan Nanus, 1985). 3. Mengiktiraf dan bertindak ke atas keperluan untuk pemulihan (Tichy dan Devanna, 1986) 4. Diperoleh perubahan untuk mencapai manfaat yang berpanjangan melebihi tempoh pelakon tertentu (Tichy dan Ulrich, 1984; Tichy dan Devanna, 1986). Pendekatan transformasi kepimpinan membina dan menggabungkan ciri-ciri banyak teori-teori sebelumnya dalam kepimpinan seperti sifat, kuasa, tingkah laku, dan situasi. Manakala kepimpinan terdahulu pendekatan cuba keping kajian kepimpinan ke dalam keping yang berasingan, lebih dicapai untuk pemeriksaan, House (1977) berpendapat transformasi kepimpinan mengiktiraf kerumitan kepimpinan manusia dan cuba untuk membawa mereka faktor kira di bawah satu kerangka teori. Williams dan Cothrel (1997) menyatakan pendekatan kepimpinan membangunkan memperkasakan sistem di mana ahli-ahli organisasi yang terlibat dalam kepimpinan dan keputusan proses membuat diri mereka (Koehler dan Pankowski, 1997). Bass (1997) mendefinisikan faktorfaktor berikut kepimpinan transformasi. pengaruh unggul (Karisma): Saham pemimpin visi dan rasa misi dengan pengikut. Radikal, penyelesaian inovatif untuk masalah kritikal yang dicadangkan untuk menangani masalah pengikut. Pemimpin mempunyai pengikut 'berkenaan, iman, dan amanah. Pengikut mahu untuk mengenal pasti dengan pemimpin. Pemimpin menunjukkan keazaman dan keyakinan. Inspirasi motivasi: Pemimpin meningkatkan keyakinan dan semangat pengikut. Pemimpin berkomunikasi dengan kefasihan dan keyakinan menggunakan bahasa yang mudah dan menarik simbol dan metafora. rangsangan Intelek: Pemimpin menggalakkan cara baru melihat kaedah dan masalah lama. Pemimpin menekankan penggunaan kepintaran dan kreativiti. Pemimpin

menimbulkan pemikiran semula dan agar andaian yang kemungkinan, keupayaan, dan strategi adalah berdasarkan dikaji semula. Pertimbangan Individual: pemimpin memberikan perhatian peribadi kepada pengikut dan membuat rasa setiap bernilai dan penting. Pemimpin jurulatih dan menasihati pembangunan peribadi setiap pengikut. Dengan definisi, pemimpin mesti mempunyai pengikut yang terlibat dalam wawasan yang dinyatakan dan pelan pemimpin (Peters dan Waterman, 1982; Kotter, 1990). Pemimpin transformasi cuba untuk "meningkatkan tahap kesedaran pengikut dengan merayu kepada cita-cita yang tinggi dan nilai-nilai seperti kebebasan, keadilan, kesaksamaan, keamanan, dan kemanusiaan, bukan emosi baser seperti takut, tamak, iri hati, atau kebencian. Pengikut dinaikkan dari 'diri setiap hari' mereka 'diri lebih baik' mereka "(Yukl, 1989; 271). Dalam keadaan ini, pengikut boleh mula untuk memodelkan tingkah laku ini dan menjadi pemimpin generasi kedua? Tanggapan bahawa kita adalah pemimpin dalam satu sebahagian daripada kehidupan dan pengikut kami di negara lain adalah perkara biasa. Mengakui bahawa orang mengambil peranan pemimpin dan pengikut melalui perjalanan aktiviti harian kedua-dua di tempat kerja dan keluar, seseorang itu mungkin menjangkakan bahawa pengikut pemimpin transformasi akan mengambil mantera ini apabila menganggap peranan kepimpinan. Ini kesan yang melata (Waldman, 1999) kepimpinan sedia jelas di Jabatan Bomba Phoenix. Terdapat cara Phoenix menjalankan perniagaan, dan kebanyakan perkhidmatan Amerika Syarikat kebakaran tahu mengenainya. Alan Brunicini telah menjadi Ketua Bomba Phoenix selama lebih 30 tahun. Melalui kepimpinan berkarisma dan semangat dan belas kasihan untuk ahli jabatan itu, Ketua Brunacini telah ditubuhkan, dengan sekumpulan individu yang berdedikasi, budaya organisasi tertentu ke Phoenix FD. Secara ringkasnya, jika anda seorang ahli bomba atau pegawai eksekutif di Phoenix FD, jangkaan tingkah laku anda adalah untuk "Be nice." Bagus untuk satu sama lain dan kepada orang ramai. Dari Ketua, melata ke bawah melalui pangkat, budaya korporat penglihatan, inovasi, keterbukaan, dan pembelajaran wujud. Ketua Brunacini adalah juga satu contoh pemimpin yang telah menggunakan pendekatan kepimpinan beliau untuk mengubah individu di bawah pimpinan beliau, dan merangsang perubahan sistem, kedua-dua dalam FD Phoenix dan perkhidmatan bomba, di peringkat kebangsaan. Dia menggunakan kepimpinan transformasi di peringkat mikro dan makro. Di peringkat mikro, pemimpin adalah berkenaan dengan pengaruh antara individu, dan pada

peringkat makro terdapat aktiviti-aktiviti kepimpinan yang disasarkan kepada perubahan sistem sosial dan pembaharuan organisasi (Burns, 1978). Ini bingkai kepimpinan membolehkan seseorang untuk mempertimbangkan pengaruh pemimpin 'dan ke bawah dalam organisasi, serta keluar ke alam sekitar (Moore, 1995). Seseorang mesti mempertimbangkan banyak faktor yang menjejaskan keupayaan seseorang pemimpin untuk mencapai keputusan. Waldman menyatakan, "Individu membuat atribusi yang salah bahawa prestasi organisasi ditentukan terutamanya oleh pemimpin apabila, pada hakikatnya, pembolehubah lain seperti angkatan alam sekitar atau akaun nasib untuk kesan yang kononnya jelas pemimpin" (1999; 1).

Menurut kepada Bolman dan Deal, "Pemimpin membuat perkara yang berlaku, tetapi perkara juga membuat pemimpin berlaku. Konteks mempengaruhi kedua-dua pemimpin mesti lakukan dan apa yang mereka boleh lakukan. Tiada satu formula mungkin atau dinasihatkan untuk pelbagai besar situasi bahawa pemimpin berpotensi menghadapi "(1997; 296) pengurus Kanan organisasi kompleks awam terjejas oleh pemacu dalaman mereka sendiri; oleh tingkah laku yang kompleks manusia yang bertindak sebagai sebuah badan. saling ahli sejarah, budaya, dan iklim organisasi; daya luaran di luar organisasi; dan oleh kekangan dan jangkaan institusi (Nalbandian, 1999). Bagi seorang pemimpin untuk mempengaruhi sebuah organisasi dan ahli-ahlinya ke tahap teori transformasi mencadangkan memerlukan beberapa pertimbangan lain. Pertama, andaian yang tertanam dalam transformasi kepimpinan adalah keperluan atau kesediaan untuk mengubah (Ackoff, 1999). Pertubuhan bersedia untuk perubahan dan inovasi secara umumnya menghadapi krisis sejenis (Gruenebaum, 1998), sama ada disebabkan oleh persaingan, kepimpinan yang merosakkan, prestasi yang lemah dan kritikan luaran, atau kekurangan hasil. Organisasi yang menunjukkan prestasi yang baik, dan mempunyai sumber yang mencukupi tidak bermotivasi untuk bergerak secara mendadak dari status quo. Kedua, satu langkah perantara untuk membangunkan kepercayaan, menubuhkan atau menyatakan semula nilai-nilai organisasi, meletakkan asas bagi komunikasi dan mewujudkan satu sistem ganjaran dengan menggunakan konstruktif pemimpin / pengikut transaksi adalah bermanfaat sebelum pengikut sudah bersedia untuk membeli-janji baru.

Pendekatan kepimpinan Sedia ada dalam organisasi bersedia untuk perubahan Kepimpinan Transaksi: Membentuk Kepercayaan dank kredibiliti. Membina nilai nilai Asas kepada komunikasi Membina penghargaan Transaksi konstruktif. Kepimpinan Transfomational: Pengaruh Karisma Motivasi untuk pencapain matlamat yang lebih tinggi Berhubung dengan pengiut secara intelektual. Perubahan secara

Rajah. 1. Evolusi Ke Arah Transformasi Pengkritik teori kepimpinan transformasi memetik tumpuan pendekatan ini kepada pemimpin sebagai tokoh utama dalam organisasi dan samakan kepimpinan berkarisma. Walau bagaimanapun, Yukl (1998) dan Bass (1996) menunjukkan bahawa manakala pemimpin transformasi menggunakan karisma untuk mendorong dan mempengaruhi pengikut, mereka akan juga memberi kuasa dan bertindak sebagai mentor, jurulatih, dan guru-guru. Beberapa pemimpin berkarisma jahat boleh memotivasikan pengikut serta, namun hanya untuk meniru atau mengenal pasti dengan pemimpin, tidak untuk bergerak melampaui kepentingan diri mereka untuk mencapai matlamat yang lebih tinggi. Kritikan kepimpinan transformasi mempunyai merit beberapa; untuk bagaimana purata, bermaksud baik, pelajar kepimpinan boleh mencapai status transformasi? Senarai: pengaruh ideal, pertimbangan individu, motivasi inspirasi, dan rangsangan intelektual seolah-olah menjadi suatu perintah tinggi untuk banyak ketua-ketua jabatan, pengurus bahagian, atau ketua api. Penyelidikan dalam bidang transformasi dan kepimpinan transaksi, secara amnya menggunakan Soal Selidik Multi-faktor Kepimpinan (MLQ), menunjukkan transformasi kepimpinan mempunyai "lebih kuat dan lebih konsisten" persatuan dengan keberkesanan kepimpinan (Yukl, 1998; 328). Satu lagi kritikan pusat kepimpinan transformasi kepada potensi untuk kegunaan patologi dalam organisasi. Pemimpin berkarisma boleh mempunyai pengaruh yang besar dan kawalan ke atas pengikut. Malangnya, sejarah adalah penuh dengan kes-kes

pemimpin seperti yang telah menggunakan pengaruh ini untuk tujuan yang merosakkan, termasuk Adolph Hitler, Jim Jones dan David Koresh. Sama seperti mana-mana pemimpin boleh menggunakan kuasa / beliau dan pengaruh dengan cara yang negatif, pemimpin transformasi adalah sama terdedah untuk tujuan negatif. Ini potret transformasi kepimpinan memerlukan ijazah tinggi tanggungjawab di pihak pemimpin. Dalam sektor swasta, eksekutif yang membawa organisasi mereka dengan cara ini mesti berbuat demikian dengan integriti, tanggungjawab dan akauntabiliti. Kesusasteraan sering bingkai perbincangan kepimpinan transformasi dalam konteks organisasi. Namun, kajian ini memberi tumpuan kepada ketua kebakaran yang pemimpin kedua-dua organisasi dan awam. Idea bahawa terdapat penyertaan sukarela pada bahagian pengikut dalam persekitaran organisasi, iaitu pengikut boleh memindahkan kepada tugasan lain atau mencari pekerjaan di tempat lain, dan oleh itu mempunyai dalam genggaman / beliau kebebasan untuk keluar hubungan pemimpin / pengikut apabila dikehendaki tidak boleh hanya akan diperluaskan kepada pemimpin awam / (warganegara) pengikut hubungan. Alam pemimpin awam tidak sama seperti rakan mereka di organisasi swasta. Pengaruh pemimpin awam 'sering bergerak di luar batas-batas organisasi untuk rakyat yang sering tidak mempunyai kebebasan untuk keluar. Oleh itu, tanggungjawab yang dipikul oleh setiap pemimpin awam adalah untuk memimpin dengan baik awam di barisan hadapan (Koehler dan Pankowski, 1997).

Kepimpinan Transformasi dan Kebudayaan

Pada tahun 1980-an, penyelidik pengurusan menjadi sangat berminat dalam aspek emosi dan simbolik pengaruh kepimpinan. Proses-proses ini membantu kita untuk memahami bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikut untuk membuat pengorbanan diri dan meletakkan keperluan misi atau organisasi atas materialistik mereka kepentingan diri. Transformasi kepimpinan merujuk kepada proses membina komitmen kepada objektif organisasi dan memperkasa pengikutnya untuk mencapai objektif ini. Beberapa teori kepimpinan transformasi juga mengkaji bagaimana pemimpin mempengaruhi budaya organisasi untuk menjadi konsisten dengan strategi untuk mencapai objektif organisasi.

Transformasi Kepimpinan

Menurut Yulk (1999), konsep awal transformasi kepimpinan telah dirumuskan oleh Burns (1978) dari penyelidikan deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns (1978) menyifatkan mengubah kepimpinan sebagai satu proses di mana "pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain ke tahap yang lebih tinggi moral dan motivasi". Pemimpin-pemimpin ini berusaha untuk meningkatkan kesedaran pengikut dengan merayu kepada cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kebebasan, keadilan, kesaksamaan, keamanan dan kemanusiaan, bukan emosi baser seperti takut, tamak, iri hati, atau kebencian. Pengikut dinaikkan daripada "diri setiap hari" mereka kepada "diri yang lebih baik" mereka. Bagi Burns, kepimpinan transformasi boleh dipamerkan oleh sesiapa sahaja dalam organisasi dalam mana-mana jenis kedudukan. Ia mungkin melibatkan mempengaruhi rakan-rakan dan pegawai atasan serta orang bawahan. Ia boleh berlaku pada hari ke hari bertindak rakyat biasa, tetapi ia tidak biasa atau biasa. Burns berbeza mengubah kepimpinan dengan kepimpinan transaksi. Jenis kedua kepimpinan mendorong pengikut dengan merayu untuk kepentingan diri mereka. Pemimpin politik pertukaran pekerjaan, subsidi, dan kerajaan kontrak lumayan untuk undi dan sumbangan kempen. Ketua korporat pertukaran gaji dan status untuk usaha kerja. Kepimpinan transaksi melibatkan nilai, tetapi mereka adalah nilai yang relevan kepada proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggungjawab, dan kesalingan. Burns juga dibezakan kepimpinan transaksi dan mengubah dari pengaruh berdasarkan kuasa birokrasi. Organisasi Birokrasi menekankan kuasa yang sah dan menghormati peraturan dan tradisi bukannya pengaruh berdasarkan pertukaran atau inspirasi. Bagi Burns, kepimpinan adalah satu proses, bukan satu set perbuatan diskret. Burns (1978) menyifatkan kepimpinan sebagai "aliran berkembang saling di mana pemimpin berterusan evoking jawapan motivasi dari pengikut dan mengubah tingkah laku mereka kerana mereka memenuhi responsif atau rintangan, terus-menerus dalam proses aliran dan aliran kaunter." Transformasi kepimpinan boleh dilihat kedua-dua sebagai proses peringkat mikro pengaruh antara individu dan sebagai proses peringkat mikro menggerakkan kuasa untuk mengubah sistem sosial dan institusi reformasi. Di peringkat mikro analisis, merubah kepimpinan melibatkan membentuk, menyatakan, dan pengantara konflik di kalangan kumpulan orang di samping untuk motivasi individu. Konflik antara puak membuat kehidupan pemimpin lebih sukar, tetapi pada masa yang sama mereka boleh menjadi berguna untuk menggembleng dan menyalurkan tenaga untuk mencapai dikongsi objektif ideologi.

Faktor-faktor yang Kepimpinan Transformasi Terdapat empat faktor transformasi kepimpinan, (juga dikenali sebagai "empat

saya"): pengaruh unggul, motivasi inspirasi, rangsangan intelek, dan pertimbangan individu. Setiap faktor akan dibincangkan untuk membantu pengurus menggunakan pendekatan ini di tempat kerja. pengaruh unggul menerangkan pengurus yang peranan model teladan bagi syarikat-syarikat bersekutu. Pengurus dengan pengaruh unggul boleh dipercayai dan dihormati oleh syarikat-syarikat bersekutu untuk membuat keputusan yang baik untuk organisasi. motivasi inspirasi menerangkan pengurus yang mendorong syarikat-syarikat bersekutu untuk melakukan visi organisasi. Pengurus dengan motivasi inspirasi menggalakkan semangat berpasukan untuk mencapai matlamat pendapatan meningkat dan pertumbuhan pasaran untuk organisasi. Stimulasi Intelek menerangkan pengurus yang menggalakkan inovasi dan kreativiti melalui mencabar kepercayaan normal atau pandangan kumpulan. Pengurus dengan rangsangan intelektual menggalakkan pemikiran kritikal dan penyelesaian masalah untuk membuat organisasi yang lebih baik. Pertimbangan individu menerangkan pengurus yang bertindak sebagai jurulatih dan penasihat kepada syarikatsyarikat bersekutu. Pengurus dengan pertimbangan individu menggalakkan syarikat bersekutu untuk mencapai matlamat yang membantu kedua-dua syarikat bersekutu dan organisasi. Berkesan keputusan kepimpinan transformasi dalam persembahan yang melebihi jangkaan organisasi. Rajah 1 menunjukkan "tambahan" kesan kepimpinan transformasi kerana pengurus mesti tarik bersama komponen untuk mencapai "prestasi

di luar jangkaan" (Northouse, 2001). Oleh yang demikian, ia boleh menjadi sangat berfaedah bagi pengurus untuk memohon pendekatan transformasi di tempat kerja. Berkesan keputusan kepimpinan transformasi dalam persembahan yang

melebihi jangkaan organisasi. Rajah 1 menunjukkan "tambahan" kesan kepimpinan transformasi kerana pengurus mesti tarik bersama komponen untuk mencapai "prestasi di luar jangkaan" (Northouse, 2001).

Rajah 2. Additive kesan kepimpinan transformasi. Setiap satu daripada empat komponen menerangkan ciri-ciri yang sangat berharga kepada proses "transformasi". Apabila pengurus adalah model peranan yang kuat, penggalak, inovator, dan jurulatih, mereka menggunakan "empat saya adalah" untuk membantu "mengubah" rakan mereka kepada yang lebih baik, individu yang lebih produktif dan berjaya. Northouse (2001) menyatakan bahawa dalam 39 kajian transformasi sebagai sastera, individu yang dipamerkan kepimpinan transformasi adalah pemimpin yang lebih berkesan dengan hasil kerja yang lebih baik. Ini adalah benar bagi kedua-dua pemimpin peringkat tinggi dan rendah dalam sektor awam dan swasta (Northouse 2001). Oleh itu, ia boleh menjadi sangat berfaedah bagi pengurus untuk menggunakan pendekatan transformasi di tempat kerja.

Matlamat Kepimpinan Transformasi

Leithwood mendapati bahawa pemimpin transformasi mengejar tiga asas:

Membantu kakitangan membangunkan dan mengekalkan budaya kerjasama, sekolah dan profesional Ini bermakna kakitangan sering bercakap, melihat, kritikan, dan merancang

bersama-sama. Norma tanggungjawab kolektif dan penambahbaikan yang berterusan

menggalakkan mereka mengajar satu sama lain bagaimana untuk mengajar dengan lebih baik. Pemimpin Transformasi melibatkan kakitangan dalam penetapan matlamat kerjasama, mengurangkan pengasingan guru, menggunakan mekanisme birokrasi untuk menyokong perubahan budaya, kepimpinan saham dengan orang lain dengan mewakilkan kuasa, dan secara aktif berkomunikasi norma dan kepercayaan sekolah.

Memupuk pembangunan guru

Salah satu kajian Leithwood mencadangkan bahawa motivasi guru untuk pembangunan dipertingkatkan apabila mereka mendalami matlamat untuk pertumbuhan profesional. Proses ini, Leithwood mendapati, dipermudahkan apabila mereka amat komited untuk misi sekolah. Apabila pemimpin memberikan kakitangan peranan dalam menyelesaikan masalah nonroutine kemajuan sekolah, mereka perlu membuat pasti matlamat jelas dan bercita-cita tinggi tetapi tidak realistik.

Membantu guru menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan

Kepimpinan transformasi bernilai oleh sesetengah pihak, kata Leithwood, kerana ia merangsang guru untuk melibatkan diri dalam aktiviti baru dan mengemukakan bahawa "usaha tambahan" (lihat juga Hoover dan lain-lain, Sergiovanni, Sagor). Leithwood mendapati bahawa pemimpin transformasi menggunakan amalan terutamanya untuk membantu kakitangan bekerja lebih bijak, tidak sukar. "Pemimpin-pemimpin ini berkongsi kepercayaan tulen bahawa ahli kakitangan mereka sebagai satu kumpulan boleh membangunkan penyelesaian yang lebih baik daripada prinsipal boleh bersendirian," menyimpulkan Leithwood.

Kekuatan dan Kelemahan Kepimpinan Transformasi

Seperti dengan sebarang teori atau pendekatan kepada kepimpinan, kekuatan dan kelemahan menjadi jelas. Northouse (2001) mengenal pasti kekuatan dan kelemahan pendekatan kepimpinan transformasi seperti berikut:

Kekuatan secara meluas dikaji (menggunakan pemimpin terkenal), berkesan mempengaruhi syarikat-syarikat bersekutu pada semua peringkat (dari satu-satu ke seluruh organisasi), dan amat menekankan keperluan dan nilai-nilai syarikat bersekutu '.

Kelemahan mempunyai banyak komponen yang kelihatan terlalu luas, merawat lebih kepimpinan sebagai sifat personaliti daripada sebagai tingkah laku yang dipelajari, dan mempunyai potensi untuk menyalahgunakan kuasa.

Strategi Pemimpin Transformasi

Berikut adalah idea-idea tertentu, yang diambil dari sumber beberapa transformasi kepimpinan (Sagor, Leithwood, Leithwood dan Jantzi, popelin):

Lawati setiap bilik darjah setiap hari; membantu dalam bilik darjah; menggalakkan guru-guru untuk melawat kelas satu sama lain.

Libatkan seluruh kakitangan dalam perbincangan kepada matlamat sekolah, kepercayaan, dan visi pada awal tahun ini.

Bantuan guru bekerja bijak dengan aktif mencari tafsiran yang berbeza dan checkout andaian; meletakkan masalah individu dalam perspektif yang lebih besar daripada seluruh sekolah; mengelakkan komitmen kepada penyelesaian pendahulu; menjelaskan dan meringkaskan pada titik utama semasa mesyuarat; dan menyimpan kumpulan kepada tugas tetapi jangan mengenakan perspektif anda sendiri.

Gunakan pasukan penyelidikan tindakan atau pasukan penambahbaikan sekolah sebagai satu cara perkongsian kuasa. Beri tanggungjawab semua orang dan melibatkan kakitangan dalam fungsi tadbir urus. Bagi mereka yang tidak mengambil bahagian, minta mereka menjadi bertanggungjawab jawatankuasa.

Cari perkara-perkara yang baik yang berlaku dan secara terbuka mengiktiraf kerja kakitangan dan pelajar-pelajar yang telah menyumbang kepada penambahbaikan sekolah. Tulis nota peribadi kepada guru-guru menyatakan penghargaan terhadap usaha khas.

Meninjau kakitangan sering tentang kehendak dan keperluan mereka. Bersikap terbuka kepada sikap dan falsafah guru. Gunakan mendengar secara aktif dan menunjukkan orang yang anda benar-benar mengambil berat tentang mereka.

Mari guru eksperimen dengan idea-idea baru. Berkongsi dan membincangkan penyelidikan dengan mereka. Cadangkan soalan untuk orang ramai untuk berfikir tentang.

Bawa bengkel untuk sekolah anda di mana ia selesa untuk kakitangan untuk menyertai. Dapatkan guru untuk berkongsi bakat mereka dengan satu sama lain. Beri bengkel sendiri dan berkongsi maklumat dengan kakitangan pada persidangan yang anda menghadiri.

Apabila pengambilan kakitangan baru, biarkan mereka tahu anda mahu mereka terlibat secara aktif di sekolah membuat keputusan; mengupah guru dengan komitmen untuk kerjasama. Beri guru pilihan untuk memindahkan jika mereka tidak boleh sepenuhnya melakukan diri mereka untuk tujuan sekolah.

Mempunyai

harapan

yang

tinggi

untuk

guru

dan

pelajar,

tetapi

tidak

mengharapkan 100 peratus jika anda tidak juga bersedia untuk memberi sama. Beritahu guru anda mahu mereka menjadi guru yang terbaik mereka mungkin boleh.

Gunakan mekanisme birokrasi untuk menyokong guru, seperti mencari wang untuk projek atau menyediakan masa untuk perancangan kerjasama semasa hari kerja. Melindungi guru dari masalah masa yang terhad, kertas kerja yang berlebihan, dan permintaan dari agensi-agensi lain.

Mari guru tahu bahawa mereka adalah bertanggungjawab untuk semua pelajar, bukan sahaja kelas mereka sendiri.