FACAM FACULDADE DO MARANHO SOMAR SOCIEDADE MARANHENSE DE ENSINO SUPERIOR LTDA CNPJ 04.855.

275/0001-68 GRADUAO PS-GRADUAO ENSINO A DISTNCIA

TEORIA DAS ORGANIZAES

So Lus

2012

Costa Junior, Vandir Ribeiro da Teoria das Organizaes /Vandir Ribeiro da Costa Junior. So Lus, 2012. 61 f.:il. Impresso por computador (Fotocpia) Apostila (Graduao em Administrao Distncia) Curso de Graduao em Administrao Distncia, Faculdade do Maranho, 2012. 1. Administrao. 2. Organizao - teoria I. Ttulo. CDU 005.1(07)

SOMAR Sociedade Maranhense de Ensino Superior Ltda. FACAM Faculdade do Maranho Carlos Csar Branco Bandeira Diretor Geral Thatiana Soares Rodrigues Bandeira Diretora Executiva Henilda Ferro Castro Diretora Acadmica Heraldo Marinelli Coordenador Geral de Ensino a Distncia MeyryJanes Costa Almeida Supervisora Adjunta de Ensino a Distncia

FLUXOGRAMA DE ESTUDOS

FACULDADE DO MARANHO - FACAM CURSO: Administrao DISCIPLINA: Teoria das Organizaes SEMESTRE:2 C.H. 40h PERODO: 2 TURNO: ANO: 2012 PROFESSOR(A): Vandir Ribeiro da Costa Jnior PLANO DE ENSINO 1 - EMENTA

Viso analtica das organizaes: modelo racional, comportamental, estrutural, sistmico e estratgico.
2 OBJETIVOS

Gerais Fornecer aos discentes uma melhor abordagem das Teorias das Organizaes focalizando as necessidades requeridas pelas organizaes, atravs da integrao dos conceitos e prticas mediante suas ramificaes e campos de atuao. Especficos Estudar a tica e a responsabilidade social como mecanismo de integrao nos ambientes empresariais. Despertar nos alunos a racionalidade das organizaes, negcios e cultura.

3 CONTEDO PROGRAMTICO E DISTRIBUIO UNIDADE I

Teoria das Organizaes CONTEDO Administrao Cientfica e Teoria Clssica Escola das relaes humanas e burocrtica Escola da qualidade Toyotismo Enfoque behaviorista Enfoque desenvolvimentista Enfoque sistmico

UNIDADE II

As organizaes e o social CONTEUDO Cultura Organizacional tica e responsabilidade social

UNIDADE III

Ambiente das Organizaes CONTEUDO Administrao Estratgica Administrao da Qualidade Administrao da Participativa UNIDADE IV Outras abordagens CONTEUDO Aprendizagem Organizacional Administrao Empreendedora Administrao Virtual Administrao do Conhecimento METODOLOGIA Aulas expositivas dialogadas; trabalhos individuais; estudo de caso, pesquisa e trabalhos acadmicos. RECURSOS DIDTICOS Projetor multimdia, quadro branco e acessrios, TV, Vdeo e textos. AVALIAO Avaliao Continuada. Exerccios de sala. Provas escritas; estudos de caso. Trabalhos Acadmicos. BIBLIOGRAFIA BSICA CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica . So Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. MAXIMINIANO, Antnio C. Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMINIANO, Antnio C. Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2004.

COMPLEMENTAR DRUCKER, Peter. 50 CASOS REAIS DE ADMINISTRAO . So Paulo: Thomson Pioneira, 2002. MOTTA, Fernando Cludio; VASCONCELOS, Isabella. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson Pioneira, 2005.

APRESENTAO

Prezado (a) aluno (a) com muito prazer que entregamos a apostila da disciplina Teoria das Organizaes com propsito de fluir uma melhor aprendizagem acadmica e facilitar a orientao dos trabalhos pertinentes a disciplina. Est dividida em quatro unidades, onde a primeira ser estudada as Teorias das Organizaes vislumbrando suas nfases, princpios e particularidades. A segunda unidade trar alguns conceitos emergentes como Cultura Organizacional e tica. Na terceira unidade so referidas a Administrao Estratgica, da Qualidade e Participativa com suas abrangncias e campos de atuao. Por fim, finalizaremos com outras abordagens tratando da Administrao Empreendedora, Virtual, do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. A importncia da disciplina consiste em fornecer um embasamento mediante as teorias, levando reflexo do ambiente organizacional e a sua interao com o social. Entretanto, devido a estrutura do curso distncia, torna-se necessrio um esforo notrio pelos discentes, para maior absoro dos contedos relacionados aprendizagem e sua aplicao no mercado de trabalho. Esperamos contribuir para o seu desenvolvimento acadmico tendo em vista um ensino voltado para o compromisso, qualidade, tica e responsabilidade social. Grato pela ateno, Prof. Vandir Ribeiro da Costa Jnior Administrador de Empresas CRA 1993(MA

SUMRIO UNIDADE I TEORIA DAS ORGANIZAES................................... 1 NFASE NAS TAREFAS.................................................................... 1.1 A produo em massa....................................................................... 1.2 Caractersticas da nfase nas tarefas.............................................. 1.3 nfase na estrutura organizacional................................................. 1.4 Teoria clssica................................................................................... 1.5 Teoria da burocracia.......................................................................... 1.6 Teoria estruturalista.......................................................................... 1.7 Teoria das relaes humanas........................................................... 1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow ........................ 1.9 Teoria dos dois fatores de Herzerb.................................................. 1.10 Teoria X e teoria Y.............................................................................. 1.11 Teoria geral dos sistemas................................................................. 2 ESCOLA DA QUALIDADE E O MODELO JAPONS DE 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 4 ADMINISTRAO............................................................................... A qualidade total de Arnold Feigenbaum........................................ A qualidade total de Ishikawa........................................................... Qualidade assegurada (anos 70 e 80)/qualidade total/ filosofia MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO..................................... Eliminao de desperdcio................................................................ Produo com qualidade.................................................................. Produo enxuta............................................................................... UNIDADE II AS ORGANIZAES E O SOCIAL............................ CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................... Componentes da cultura organizacional ......................................... Socializao (ou aculturao) organizacional ................................ TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.......................................... Introduo........................................................................................... Abrangncia da tica na administrao........................................... tica relativa e absoluta.................................................................... Estgios de desenvolvimento moral................................................. Responsabilidade social.................................................................. Por que a preocupao com tica e responsabilidade 9 9 10 10 11 11 13 14 15 16 17 18 19 21 21 21 22 23 23 24 24 28 28 29 30 32 32 32 33 33 34 34

social?................................................................................................ RESISTNCIA NA ITLIA.................................................................. 37 A IGREJA DO NO CONSUMO........................................................ 39 UNIDADE III AMBIENTE DAS ORGANIZAES ADMINISTRAO DA QUALIDADE.................................................. INTRODUO..................................................................................... ERA DA HISTRIA DA QUALIDADE................................................. A era da qualidade total atinge a maturidade ................................. Idias referentes qualidade............................................................ ADMINISTRAO ESTRATGICA................................................... Introduo.......................................................................................... Conceito de estratgia...................................................................... Abrangncia estratgica................................................................... 43 43 44 44 46 47 47 47 47

1 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3

3.4 3.5 3.6 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Anlise do ambiente.......................................................................... Diagnstico organizacional.............................................................. Vantagens competitivas.................................................................... BALANCED SORECARD.................................................................. . ADMINISTRAO PARTICIPATIVA.................................................. Introduo........................................................................................... Conceito.............................................................................................. Modelos de administrao................................................................ Estratgias de participao.............................................................. Implantao da administrao participativa................................... UNIDADE IV - OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem organizacional.................................................................................... ADMINISTRAO EMPREENDEDORA............................................ ADMINISTRAO VIRTUAL.............................................................. ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO.......................................... REFERNCIAS....................................................................................

48 49 50 51 52 52 52 53 54 55 58 58 58 59 60

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UNIDADE I TEORIA DAS ORGANIZAES 1 NFASE NAS TAREFAS A teoria administrativa surgiu no incio de sculo passado. Ela uma jovem senhora e atravessou fases bem distintas e que se superpem. Cada uma das fases reala e enfatiza um aspecto importante da Administrao. a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica. Administrao Cientfica o nome que recebeu por causa da tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. A Escola de Administrao Cientfica teve seu incio no comeo do sculo XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna TGA. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio de aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Como conseqncia, as indstrias americanas revelaram uma profunda disparidade de mtodos de trabalho, pois cada operrio tinha um esquema pessoal de trabalho, o que dificultava a superviso, o controle e a padronizao de utenslios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operrio o direito de escolher o seu jeito pessoal de executar a tarefa no que foi bem sucedido para impor-lhe um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. A tcnica para se chegar ao mtodo racional era o estudo de tempos e movimentos (motion-time-study). As atividades mais simples, as quais eram divididas em movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e sua padronizao. Simplificao e padronizao tornaram o trabalho mais eficiente. Da a fragmentao das tarefas para permitir a especializao do trabalhador.

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1.1 A produo em massa A linha de montagem na qual o operrio executa tarefas simples e repetitivas ao longo de sua jornada diria de trabalho um dos exemplos tpicos dessa fragmentao, simplificao das tarefas e busca da padronizao. Henry Ford teve a intuio de utiliz-la para produzir automveis e reduzir drasticamente os custos de produo e, como resultado o preo de um carro que antes era privativo e exclusivo das grandes fortunas. Ford popularizou o automvel graas sua genialidade. No inventou nada, mas soube como poucos utilizar as inovadoras tcnicas oferecidas na poca pela Administrao Cientfica. Esta provocou uma verdadeira revoluo nos processos produtivos das indstrias, melhorando mtodos e processos, reduzindo custos e incrementado poderosamente a qualidade e produtividade. De lambuja, melhores salrios para os operrios. 1.2 Caractersticas da nfase nas tarefas Pragmatismo: organizacional. Organizao racional do trabalho por intermdio da anlise e da racionalizao do trabalho. Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho de cargos e tarefas. Utilizao de princpios de administrao tarefa das pessoas, como receiturio para o administrador. Incentivos salariais e prmios de produo. Padronizao. Abordagem prescritiva e normativa. nfase na prtica e na aplicao no trabalho

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1.3 nfase na estrutura organizacional a fase na qual administrar significa basicamente planejar e organizar a estrutura de rgos e cargos que compem a empresa, dirigir e controlar as suas atividades. Nesta abordagem, verifica-se que a eficincia da empresa vai alm da soma da eficincia dos seus trabalhadores e deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins desejados. So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a) Teoria Clssica de Fayol; b) Teoria da Burocracia de Weber; c) Teoria Estruturalista.

1. 4 Teoria clssica A primeira abordagem a enfatizar a estrutura organizacional nasceu com Henri Fayol (1841 1925), engenheiro francs que inaugurou a abordagem anatmica e estrutura da empresa, substituindo o enfoque analtico e concreto de Taylor por uma viso sinttica, global e universal. Para Fayol, toda empresa desempenha seis funes bsicas: a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, a venda e a permutao; c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e a gerncia de capitais; d) Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; e) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e

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sincronizam as demais funes (no-administrativas) da empresa, pairando sempre acima delas; f) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. No entanto, a funo administrativa no exclusiva da alta cpula. Ela se repete na mesma proporo por todos os nveis de hierarquia da empresa. As funes administrativas constituem as prprias funes do administrador. Para Fayol, as funes administrativas so compostas pelos elementos da administrao, a saber: a) Prever - visualizar o futuro e traar o programa de ao; b) Organizar - constituir o duplo organismo material e social da empresa; c) Comandar - dirigir e orientar o pessoal; d) Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; e) Controlar - garantir que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Em seu conjunto, os elementos da administrao compem o processo administrativo. So localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea de atividade da empresa. Caractersticas da Teoria Clssica da Administrao Adoo de princpios gerais da administrao como receiturio para o administrador. nfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar. nfase na organizao formal da empresa. Definio das funes bsicas da empresa

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1.5 Teoria da burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864-1920), socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia no tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica certas caractersticas da organizao formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais: a) Formalizao - todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos, regimento interno, estatutos) que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo; b) Diviso do trabalho - cada participante tem um cargo ou posio definidos em uma esfera especifica de competncia; c) Princpios da hierarquia - a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta; d) Impessoalidade - o funcionrio ideal impessoal no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois, ao passo que as pessoas entram e saem da organizao, os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao; e) Competncia tcnica - a seleo e a escolha dos participantes da organizao baseiam-se na competncia tcnica e na qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. A burocracia eminentemente meritrocrtica; f) Separao entre propriedade e administrao - os recursos utilizados para a execuo das tarefas no so propriedade dos burocratas, e sim da organizao; g) Profissionalizao do funcionrio - os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica.

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1.6 Teoria estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes de TGA que enfatizam a estrutura organizacional a chamada Teoria Estruturalista, desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico. Esse modelo tpico de sistema fechado, altamente mecanstico e fundamentado em uma teoria da maquinas, na qual a organizao concebida como um arranjo esttico de peas cujo funcionamento deterministicamente previsto. Muito alm do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies clssica e humanstica da TGA. estruturas formais e informais. Os estruturalistas criaram varias tipologias de organizaes e anlises comparativas para a melhor compreenso do fenmeno organizacional, incluindo a anlise interorganizacional, e o ambiente externo, que passou a ser considerado uma varivel a mais no estudo das empresas. Como verificado, a inovao e a mudana trazem conflitos dentro das organizaes, mas o conflito um sinal de vitalidade, ou seja, sinal de idias e atitudes diferentes que se chocam e muitas vezes se antagonizam. A administrao do conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes na TGA. A Teoria Estruturalista representa um perodo de intensa transio e expanso nos territrios da TGA. a) Caractersticas da Teoria Estruturalista da Administrao Adoo de princpios da teoria clssica e da teoria das relaes humanas. Conceito de estrutura e fundamentao no estruturalismo. Aceitao da organizao formal e informal. Adoo de tipologias para estudar os diferentes tipos de Foi uma abordagem mltipla e compreensiva na anlise das organizaes, focalizando-as como complexo de

organizaes.

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Foco na anlise organizacional e na anlise interorganizacional.

1.7 Teoria das relaes humanas Oposio Teoria Clssica j que esta colocou a organizao e o mtodo de trabalho como maior preocupao de administrao. a) Origem Necessidade de humanizar e democratizar a administrao (libertase dos conceitos mecanicistas da Teoria Clssica). Desenvolvimento das cincias humanas (psicologia e sociologia) Experincia de Hawthorne (Elton Mayo).

b) Concluses A qualidade do tratamento dispensado seu pela gerencia aos Bom trabalhadores influencia firmemente desempenho.

tratamento, bom desempenho. Se o grupo resolver ser leal administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses. Os supervisores devem fazer o papel de no capatazes, mas de intermedirios entre os grupos de trabalho e a Administrao Superior. Homem Econmico (Homo Economicus) - toda pessoa influenciada por recompensas salariais, materiais e econmicas. O homem procura o trabalho no por que gosta, mas por meio de ganhar a vida. Homem Social - o indivduo motivado pela necessidade de ser reconhecido socialmente. As recompensas so simblicas e no financeiras

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1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow A noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa espcie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo da motivao. Uma das principais teorias que se baseia nessa noo foi proposta por Maslow que afirmava que as necessidades humanas so divididas em cinco categorias e o podem ser visualizadas numa pirmide: a) necessidades de auto-realizao (competncia plena); b) necessidades de estima (auto-estima e avaliao); c) necessidades sociais (amizade, amor, etc.); d) necessidades e segurana (proteo do perigo); 1 2 3 e) necessidades bsicas (fome, sede, sono, etc.). 4 5

De acordo com a Teoria do Maslow se pode afirmar: a) As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de nvel mais elevado; b) Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste; c) Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades; d) Mesmo a pessoa tendo atingindo o mais alto nvel da pirmide, caso uma das necessidades inferiores sejam abaladas, essas passas a ser as mais importantes.

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1.9 Teorias dos dois fatores de Herzberg Segundo Herzberg, a motivao relacionada ao trabalho baseada em dois fatores: a) Fatores higinicos - relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So fatores determinados pelas organizaes fora do controle das pessoas e, portanto da responsabilidade das empresas. A expresso higinico devido ao fato de prevenir e evitar fontes de insatisfaes, pois constituem fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes sem grande impacto no que se diz respeito a motivao. b) Fatores motivacionais - so relacionados com o contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio de tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Fatores Motivacionais (contedo do Fatores Higinicos (condies que o cargo/desafios). Trabalho em si Realizao de algo importante Exerccio de responsabilidade Possibilidade de aprendizagem Possibilidade de crescimento trabalho realizado). Estilo de liderana Relaes Pessoais Salrio Polticas de Administrao de RH Condies fsicas e segurana do trabalho

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1.10 Teoria X e Teoria Y McGregor compara dois estilos opostos de administrar: O primeiro estilo se baseia na teoria tradicional e mecanicista o que deu o nome de Teoria X. Pressupostos: a) O homem indolente e no gosta de trabalhar. Trabalha o mnimo possvel em troca de recompensas salariais; b) No gosta de assumir responsabilidades, pois falta-lhe ambio; c) O homem egocntrico e seus objetivos pessoais se opem aos da organizao; d) A sua natureza leva-o a resistir mudanas. O segundo estilo se baseia nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que deu o nome de Teoria Y. Pressupostos: a) A maior parte das pessoas encara o trabalho de forma to natural como alimentao e sono; b) A mdia das pessoas gosta de assumir responsabilidade; c) O trabalhador capaz de exercer autodireo e autocontrole; d) A imaginao, criatividade e a capacidade para tomar boas decises constituem qualidades de muitas pessoas, no sendo caractersticas exclusivas dos gestores. A Teoria X est mais prxima da viso clssica da natureza humana enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradio das Relaes Humanas.

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1.11 Teoria geral dos sistemas Surgiu com Bertalanffy e publicada entre 1950 e 1968. A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Possui duas idias bsicas: a) A realidade feita de sistemas, que so feitos de elementos interdependentes. A realidade no feita de elementos isolados, sem qualquer relao entre si. b) Para compreender a realidade, preciso analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas inter-relaes. Segundo Bertalanffy as sociedades e organizaes so to complexas que devem ser observados de maneira sistemtica. Conceito de Sistema Conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio. Estrutura do Sistema Sadas/outputs (Produtos e Servios)

Entradas/inputs (Matria-prima e mo-de-obra)

Processo de Transformao

Feedback

Entrada (inputs): compreende os elementos ou recursos fsicos que o sistema feito. Processo: o elo que interliga os componentes e transforma as entradas em resultados. Sada (outputs): so os produtos do sistema (produtos e servios da empresa)

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Feedback: retorno de informao, retroao ou realimentao e o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retorna. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.

a) Teoria contigencial Enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo e depende da situao. A abordagem situacional explica que existe uma relao entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. b)Teoria desenvolvimento organizacional Surge na tentativa de repostas s profundas mudanas em andamento. nfase no desenvolvimento planejado da organizao.

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2 ESCOLA DA QUALIDADE E MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO No inicio do sculo XX a produo se tornou comum e a caracterstica principal se baseava na uniformidade (ou ausncia de variao). Era necessria grande produo e essa tinha que ter carter nico. Ex: parafusos (devem ser utilizados em diversos produtos/mesas, cadeiras, etc). Administrar a qualidade significa controlar a qualidade, para encontrar produtos ou servios defeituosos. Como era impossvel inspecionar milhes de itens se criou o Controle de Amostragem o qual recebeu a aplicao da estatstica. Esse controle no assegurava a qualidade apenas encontrava defeitos. 2.1 A qualidade total de Armand Feigenbaum Anos 60 Feigenbaum cria o TQC - (Controle de Qualidade Total). Idias importantes a respeito: Qualidade no apenas controlar a uniformidade dos produtos pelos engenheiros, mas a satisfao do cliente. A qualidade tem que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos dos clientes. Construir a qualidade depende de todos da organizao.

Essa responsabilidade de todos exige um enfoque sistmico.

2.2 A qualidade total de Ishikawa Criador dos crculos da qualidade, vnculos de controle da qualidade. Baseia-se em grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudos e propor solues de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos.

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2.3 Qualidade assegurada anos 70 e 80 /Qualidade total/ filosofia Baseia-se na questo que as empresas so responsveis pelos seus fornecedores. Controle da qualidade das matrias-primas e componentes eram feitos pelo comprador que tinha grande responsabilidade pelo fornecedor. Foram institudos Programas de Garantia de Qualidade em que se baseia em uma empresa qualquer, na sua cadeia de produo, procura aprimorar e controlar a administrao da qualidade de seus fornecedores. A empresa compradora exige que os outros tenham um Departamento de Qualidade com especificaes, sistemas e mtodos para lidar com o defeito. Porque esse sistema garante a qualidade dos produtos e servios (e no a inspeo). Normas da ISO A Internacional Organization for Standardization (ISO), foi criada em Genebra em 1947 sendo uma organizao privada e sem fins lucrativos. A ABNT membro fundador da ISO e a organizao nacional de normalizao que representa o Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor suas prprias normas de avaliao do sistema de qualidade, chamadas de NORMAS ISO 9000 que sintetizam diversas normas nacionais j existentes, que regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores. Servem para credenciar fornecedores garantindo a qualidade dos mesmos. A inspeo das normas a ISO feita por escritrios internacionais de credenciamento, que so contratados e fornecem os certificados de conformidade. Algumas empresas em vez de criar suas normais de avaliao utilizam as normas da ISO.

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3 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO Constitudo das principais tcnicas da Qualidade Total, da

Administrao Cientfica e das tradies culturais japonesas. Desenvolvido nos anos 50 quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, empresa de pequeno porte, tinha um programa de produo de 1000 carros por ms. Eiji Toyota e Taiichi Ohno foram os responsveis pelo conjunto de tcnicas responsveis pelo Sistema Toyota de Produo. Nos anos 50 concluram que o Sistema Ford no funcionava na Toyota, pois era menor e precisava de solues mais eficientes. As bases do sistema so: eliminao de desperdcios, produo com qualidade e produo enxuta. 3.1 Eliminao de desperdcios Anos 50 as indstrias ocidentais eram observadas pelos japoneses como indstrias do desperdcio. Existiam muitas pessoas nos recursos humanos, muita gente cuidando do planejamento e controle de produo, compras, controle de qualidade, etc. A indstria tradicional que se expandiu para atender a uma sociedade de consumo, sem muita preocupao com a eficincia segue uma filosofia conhecida por just-in-case que quer dizer por via das dvidas. Significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de prontido para cumprir programaes da produo e enfrentar flutuaes. O que os ocidentais enxergavam como abundancia os orientais com desperdcio. O primeiro componente do Sistema Toyota a eliminao do desperdcio, por meio de tcnicas de racionalizao do trabalho. Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento continuo. usada para designar os esforos sistemticos de reduo de desperdcio atravs da anlise de uma tarefa, preposio de um modo mais eficiente de realiz-lo e a implantao da tarefa modificada;

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3.2 Produo com qualidade

Depois dos desperdcios a Toyota comeou a enfrentar os problemas do processo produtivo: Em 1 lugar os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de produo sempre que encontravam problemas. Em 2 lugar analisar sistematicamente cada erro perguntado

sucessivamente por qu? At chegar a causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco por qus. No incio a linha de produo parava todas as horas e medida que eram resolvidas caiam drasticamente se aproximando dos 100%.

3.3 Produo enxuta

Tcnicas do Sistema Toyota foram rapidamente copiadas por outras organizaes criando o modelo japons de administrao. As tcnicas desenvolvidas ficaram chamadas de Sistema de Produo Enxuta por causa da orientao para economia de recursos que visava predominantemente eliminao dos desperdcios. Exerccio de fixao: 1. Explique as caractersticas da Administrao Cientfica de Taylor. 2. Explique as caractersticas da Teoria Clssica. 3. Explique as caractersticas do modelo burocrtico de Weber. 4. Explique a Teoria Estruturalista. 5. Qual o seu entendimento a respeito da Teoria X e Teoria Y, Teoria da Hierarquia de Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg,Teoria Geral dos Sistemas e Teoria Contigencial e Teoria do Desenvolvimento Organizacional?

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6. Como se constitui um sistema e qual sua estrutura? 7. Quais so as idias importantes sobre qualidade mencionada por Feigenbaum? 8. O que Programa de Garantia de Qualidade? 9. Como foi constitudo o modelo japons de administrao? 10. Quais so as bases do Sistema Toyota e fale de cada uma? 11. Defina Kaizen.

ESTUDO DE CASO: dilogo em Atenas Estamos no sculo V a.C., mas voc no sabe disso. Voc s deve saber que tem privilgio de ser discpulo do grande filsofo Scrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanas pela gloriosa Atenas, que hoje est elegendo seus dirigentes, voc e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de v-lo utilizar seu famoso mtodo de fazer perguntas. Vocs cruzaram com Nicomquides, candidato a estratego (comandante ou general do exrcito ateniense), a quem Scrates perguntou: Ento Nicomquides, quais so os estrategos eleitos? Ah, Scrates, voc no acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experincia militar e fui tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antstenes, que nunca foi soldado e at hoje s se dedicou a acumular dinheiro. Mas, voc no acha que essa uma boa qualidade? Ora, Scrates, saber juntar dinheiro no significa saber comandar exrcitos. Antstenes continuou Scrates j demonstrou que o nosso melhor mestre de coro. Santo Jpiter, Scrates! Uma coisa estar frente de um coro e outra, muito diferente, estar frente de um exrcito! Veja, Nicomquides, que Antstenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve habilidade de escolher os melhores artistas.

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Sim, Scrates, mas ser que ele encontrar no exrcito quem organize as tropas e faa a guerra em seu lugar? Se ele conseguir encontrar os melhores em questo militar, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poder vencer batalhas.

Ah, , Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia como diretor de coros e estratego? O que penso o seguinte: o bom administrador ter bom desempenho frente de um coro, uma casa, cidade ou exrcito. Santo Jpiter, Scrates! Nunca pensei ouvir voc dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general! Pois bem, Nicomquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro so iguais ou diferentes. Est bem, Scrates, concordo. Cercar-se de colaboradores competentes no responsabilidade de ambos? Com certeza. Designar aos colaboradores as tarefas para as quais so mais aptos, sim ou no? Sim, claro. Punir os relaxados e recompensar os aplicados? Certamente. Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e esprito de colaborao? Sem dvida. Cuidar do patrimnio no devem ambos? Isso tambm certo. Enfim, no devem ser igualmente dedicados em atribuies? No certo que ambos tm inimigos ou concorrentes? No tm o mesmo interesse em venc-los?

Sim, claro. Ento, Nicomquides, se os negcios particulares so to parecidos com os negcios pblicos, por que o administrador de um no pode ser o administrador de outro?

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Questes: 1. Qual o ponto de vista Scrates defende? 2. Qual ponto de vista Nicomquides defende? 3. Entre Nicomquides e Scrates, com quem voc concorda? Que argumentos voc usaria para defender cada um dos pontos de vista? 4. At que ponto esse dilogo continua atual? Descreva uma situao, se voc conhecer, na qual h pontos de vista conflitantes sobre as competncias necessrias para algum administrar um empreendimento de qualquer tipo.

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UNIDADE II AS ORGANIZAES E O SOCIAL 1 CULTURA ORGANIZACIONAL Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: Convivncia com seus integrantes (antipatia, simpatia, empatia); Adaptao ao mundo exterior(relao com outros grupos).

A melhor forma de entender como resolver estes dois problemas atravs da anlise da cultura. O estudo da cultura organizacional utilizado para entender a organizao e suas diferenas. a) Conceito Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu aceitar, como resultado de soluo de problemas de integrao interna e adaptao ao ambiente; c) Observaes Todo novo integrante de uma organizao deve entender sua cultura e aprender a se comportar de acordo com ela para sua manuteno e sobrevivncia. O elemento mais simples: a linguagem (formal e informal). medida que as organizaes crescem cria-se a cultura ocupacional (diviso da cultura organizacional em subculturas fazendo com que os departamentos de uma organizao se diferenciem).

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1.1 Componentes da cultura organizacional a) artefatos so os componentes mais visveis de uma cultura organizacional, pois compreendem a: arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as pessoas usam etc. Exemplos: Os rgos pblicos so apreciados pelo seu tamanho; Algumas organizaes procuram desenvolver sua arquitetura de maneira moderna; A utilizao do espao fsico nas organizaes; Formalidade ou no de vestimenta das pessoas; Variedade e disponibilidade de recursos disponveis. b) tecnologia o repertrio de conhecimento utilizado pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. O conhecimento um diferencial e as organizaes que apostam nesta afirmao possuem melhores vantagens em desenvolver sua tecnologia. Exemplos: A maior proporo de administradores, engenheiros, tcnicos e cientistas em relao ao total de funcionrios; Participao de novos produtos no faturamento da organizao (inovao); Existncia de um Departamento de P&D; Quantidade de centros de pesquisas, universidades e escolas tcnicas em um Pas. c) estado-da-arte - o estgio mais avanado da cultura tecnolgica e servem para classificar se uma organizao atrasada ou no. d) Smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens dentro de uma cultura organizacional. So

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elementos como: linguagem, arquitetura e vesturio, histrias e heris, rituais e cerimnias. Linguagem - o mais importante smbolo e exprimido por meio de idiomas e jarges; Arquitetura e vesturio - so os smbolos visveis que identificam e diferenciam as pessoas e as organizaes; Histrias e heris - so elementos das tradies do passado para as novas geraes de maneira a perpetuar a cultura; Rituais e cerimnias - so eventos estruturados que carregam significado e celebram acontecimentos mantendo viva a lembrana das tradies. e) Valores esto no ntimo da cultura organizacional e compreendem as crenas, preconceitos, ideologias e de todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes de uma organizao. 1.2 Socializao (ou aculturao) Organizacional o processo por meio do qual os indivduos aprendem e adquirem a cultura de uma organizao. A Socializao Organizacional feita atravs do processo abaixo: Expectativa e preparao - so comportamentos ou regras que a pessoa necessita entender e aceitar antes de entrar na organizao; Ingresso - so os processos os quais as pessoas aprendem ao entrar em uma organizao relacionado ao seu comportamento e atitudes; Ajustamento e integrao - so quando as pessoas recm chegadas s organizaes adquirem os comportamentos esperados e se tornam verdadeiros membros.

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a) Indicadores culturais Distncia do poder utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenas de status. Linguagem refere-se a escrita(formal) e a palavra falada(informal). Relaes Humanas so utilizadas para analisar e avaliar as relaes humanas nas organizaes. Atitudes em relao ao futuro - a utilizao do feedback para determinar o comportamento proativo ou reativo. Universalismo em contraposio ao particularismo serve para medir at que ponto as regras so inflexveis e permanentes (universalismo) ou para se ajustar a situaes particulares (particularismo).

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2 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 2.1 Introduo Responda: as empresas tm responsabilidade com a sociedade ou sua responsabilidade est apenas com os seus acionistas? A responsabilidade social das organizaes e o comportamento tico dos administradores esto entre as tendncias mais importantes que influenciam a Administrao de Empresas no incio do terceiro milnio. A tica lida com o que pode ser diferente do que da reprovao ou aprovao em relao ao comportamento ideal. a) tica

a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento das pessoas e organizaes.

b) Cdigo de tica So conjuntos particulares de normas de conduta que procuram oferecer diretrizes para as decises e estabelecer a diferena entre certo e errado.

2.2 Abrangncia da tica na administrao De acordo com Stoner, a abrangncia feita nos seguintes nveis: a) Nvel social da tica referente ao papel e o efeito das organizaes na sociedade;

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b) Nvel do Stakeholder obrigaes das organizaes em relao a todos os que delas dependem ou so por elas afetadas; c) tica na administrao e poltica internas referente s relaes da empresa com seus empregados; d) tica no nvel individual dizem respeito maneira como as pessoas devem tratar-se umas s outras. 2.3 tica relativa e absoluta O comportamento tico relativo se baseia na premissa de que as normas de conduta dependem da situao e o comportamento tico absoluto se baseia na premissa de que as normas de conduta so vlidas para toda a situao. 2.4 Estgios de desenvolvimento moral Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral nesse estgio, a tica essencialmente egosta ou individualista. Os indivduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do prazer individual. Estgio convencional de desenvolvimento moral nesse estgio a tica continua sendo individualista. Porm, as regras de conduta so elaboradas tendo em vista a relao de uma pessoa ou grupo com outras pessoas ou grupos, e os prejuzos e vantagens de cada relao. Estgio ps-convencional de desenvolvimento moral nesse estgio de desenvolvimento moral, o comportamento atingiu o mais alto nvel tico. A conduta pessoal e grupal est fundamentada em princpios morais que reconhecem os direitos alheios e o impacto do seu comportamento sobre os outros.

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2.5 Responsabilidade social No contexto da responsabilidade social, a tica trata essencialmente das relaes entre as pessoas. Cada um deve ser tratado de acordo como gostaria de ser tratado, o mesmo vale para as organizaes. No h discusso sobre o fato de que as organizaes, assim como os indivduos, tm responsabilidades sociais, medida que seu comportamento afeta outras pessoas ou um determinado meio. Existem duas doutrinas a serem conhecidas: Doutrina Social. Doutrina Interesse Acionista. do do da As empresas usam recursos da sociedade; justo que as empresas tenham

Responsabilidade

responsabilidades em relao sociedade. A empresa tem obrigaes unicamente com seus acionistas; No cabe empresa resolver problemas sociais.

2.6 Por que a preocupao com tica e responsabilidade social? Defesa do Consumidor - o Cdigo de Defesa do Consumidor nasceu como resposta da sociedade aos danos, voluntrios ou involuntrios, provocados pelos fornecedores de produtos e servios. Defesa do Ambiente - a proteo do ambiente motivada pelas mesmas razes da defesa do consumidor. H inmeros dispositivos legais que estabelecem regras para o comportamento em relao ao ambiente. Comportamentos Duvidosos - muito da preocupao com a tica advm da necessidade de administrar o comportamento que a experincia demonstra ser duvidosos.

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Exerccio de fixao: 1. Defina cultura ocupacional. 2. Quais so os componentes de uma cultura organizacional? Faa um breve comentrio. 3. Defina Socializao Organizacional e explique as fases do processo. 4. Escolha trs indicadores culturais e explique a essncia de suas idias. 5. Dentro de uma perspectiva da tica e da responsabilidade social, as organizaes possuem responsabilidade com a sociedade ou com os acionistas? Comente. 6. Explique a importncia do cdigo de tica para as organizaes e para as profisses. 7. Descreva a abrangncia da tica nas organizaes segundo Stoner. 8. Qual a diferena entre a tica absoluta e relativa? 9. Faa um breve comentrio a respeito dos estgios de desenvolvimento moral. 10. Explique a Doutrina da Responsabilidade Social e do Interesse dos Acionistas. 11. Faa uma sntese mediante Cdigo de Defesa do Consumidor e da Defesa do Ambiente referente tica e responsabilidade social. ESTUDO DE CASO: movimento contra a globalizao Na passagem para o terceiro milnio, a globalizao passou a significar os benefcios e os males do progresso, de um lado, a liberdade de ir e vir em um mundo sem fronteiras, um mundo unificado e sem guerras, o comrcio sem restries e o acesso universal a bens e servios. De outro, o receio da perda das identidades nacionais, da transformao do mundo em uma gigantesca fbrica, uma fbrica dominada por alguma corporaes, principalmente americanas. Um mundo de comida padronizada, diverso padronizada e produtos padronizados. Cultura padronizada. No havia lugar para onde se pudesse fugir. A globalizao estava em toda a parte. Aonde quer

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que voc fosse, sua vida seria influenciada pela Bolsa de Valores de Nova Iorque, pela Microsoft ou pelo McDonalds. Algumas pessoas e grupos preferiram resistir. Nas reunies das organizaes que simbolizavam a globalizao, houve movimentos de Fundo Monetrio Internacional e o Frum Econmico protesto. O Grupo dos 7, que reunia os pases mais poderosos do mundo, o Banco Mundial, o Mundial passaram a conviver com pessoas que gritam slogans ao redor de seus locais de encontro, sempre convenientemente protegidas por rigorosas e, muitas vezes, violentas aes da polcia. No entanto, surgiram outros movimentos de resistncia, menos violentos e de prazo mais longo.

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3 RESISTNCIA NA ITLIA Em 1986, o jornalista italiano Carlos Petrini fundou o movimento da Comida Lenta, protestando contra a chegada a Roma da primeira loja Macdonalds do que ele visionariamente identificou como o surgimento de uma cultura global de fast food (comida rpida). Em 1999, a Comida Lenta deu origem s Cidades Lentas, um consrcio de quatro cidades: Orvicto, Positano, Bra e Greve. No incio de 2002, havia 30 cidades no consrcio, enquanto 40 outras haviam solicitado ingresso. O movimento das Cidades Lentas propunha um projeto de vida para centros urbanos com menos de 50.000 pessoas. Era um movimento que combatia as horas interminveis de congestionamento no trnsito, as lanchonetes que serviam comida diretamente nos carros e as marcas mundiais. O movimento defendia polticas que criassem espaos pblicos verdes e maneiras novas de descartar o lixo. Todos os membros do movimento compartilhavam o compromisso de restaurar as partes velhas das cidades, antes de promover a expanso para novas reas. Eles recusavam as cadeias de lojas e franquias de fast food, bem como o uso e produo de qualquer tipo de agricultura modificada geneticamente. O movimento das Cidades Lentas procurava estimular as economias locais e evitar que seus habitantes fossem forados a procurar emprego nas grandes cidades. Para isso, a estratgia era desenvolver o orgulho local nas tradies artesanais das cidades, de fabricao de queijo, presunto ou metalurgia. O objetivo final era a formao de uma rede de municipalidades que pudesse competir com as grandes metrpoles na economia global. As cidades do consrcio trabalhavam juntas, muitas vezes em pequenos subgrupos, para encontrar solues para os problemas urbanos, tendo em vista esse objetivo. No incio de 2002, a maioria das iniciativas do projeto Cidades Lentas estava sendo ainda articulada. A cidade de Greve, na regio de Chianti, tinha conseguido com xito : construir estacionamento na periferia, para controlar o trnsito; convencer as operadoras de telefones celulares a compartilhar apenas uma antena central; e cancelar a construo de novos edifcios que

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colocassem qualquer tipo de presso sobre a sua infra-estrutura de cidade pequena. No mnimo, o movimento havia conseguido melhorar as merendas escolares. Apesar dos custos mais altos, as escolas das Cidades Lentas estavam enfrentando a ameaa do lixo da comida rpida por meio da educao alimentar, servindo nas de aula carnes e queijos produzidos localmente. Uma forma de combater a globalizao com refeies de bom gosto.

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4 A IGREJA DO NO-CONSUMO O ator e professor universitrio Bill Tallen fundou em Nova Iorque a Igreja do No-consumo (Church of stop shopping, literalmente: Pare de comprar). Pelo menos uma vez por semana, Bill troca suas roupas comuns por vestes clericais e transforma-se no Reverendo Billy. O nico mandamento de sua igreja no comprars. Seu alvo so a cadeia de cafeterias Starbucks e as lojas de produtos Disney. Segundo o Reverendo, Mickey Mouse o anticristo. Ele o carrega pregado em uma cruz, em suas andanas pela cidade. Em uma entrevista, o Reverendo declarou: A Igreja uma srie de polticos de rebeldia dentro das lojas Disney ou das lojas da Gap, de um Starbucks ou de cadeias de lojas de multinacionais. Algumas vezes, nosso coro inteiro entra na loja, cantando stop shopping, stop shopping (pare de comprar)! , em ritmo gospel. H gente que pra de fazer o que est fazendo para se juntar ao coro. Acho que isso acontece porque muita gente sabe que a era do consumismo deve ter um limite, que deve ser balanceada com alguma outra coisa. Somos contra todo tipo de consumismo, inclusive o consumismo que cerca a maior parte das religies hoje. Mikey Mouse est apropriando-se de nossa infncia. Quase pode que a gente rearranje as lembranas de nossa prpria infncia, dizendo: No, voc no teve nenhuma imaginao, o Peter Pan realmente voou, a Pequena Sereia que andou. Eles suplantam sua experincia de vida e as trocam pelas histrias que criam. A Starbucks chega e destri as vizinhanas. Eles escolhem um bairro e procuram o lugar onde as pessoas mais se divertem, onde mais do risadas, onde cantam histrias originais. Procuram os donos do imvel e perguntam quanto eles cobram de aluguel. Ento, oferecem cinco vezes mais dinheiro. Se nem com tantos dlares eles conseguem o imvel, ento abrem ao lado ou na frente do lugar.

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Eles descobrem onde as pessoas esto fazendo a prpria cultura e colocam uma empresa entre elas. De uma hora para outra, voc precisa pagar $ 5 por um caf para poder fazer exatamente o que fazia de graa at a Starbucks aparecer em sua vida. O Reverendo Bylly surgiu em 1997, quando o Prefeito Rudolph Giuliani comeou a limpar a Rua 42. P limpar entenda-se mandar todo o pequeno comrcio embora e substituir toda aquela humanidade, toda aquela manifestao de vida por lojas multinacionais. Foram embora todos os negros e latinos. Agora s so permitidos os brancos e turistas japoneses, de preferncia com carto de crdito. E tudo comeou claro, com a ida da Disney para a Times Square. Nenhum nova-iorquino vai Times Square mais. Resolvi que no poderia ficar quieto e que basear uma reao fundando uma igreja seria o melhor a fazer. Temos j milhares de seguidores, at no Brasil. Questes: 1. Quais as vantagens da preservao das culturas locais em face do avano da padronizao cultural que resultou da globalizao? H alguma desvantagem? 2. At que ponto tem chances de xito os movimentos que tm o objetivo de preservar as culturas locais e combater a globalizao cultural? Que fatores favorecem as culturas locais? Que fatores favorecem a globalizao cultural? 3. A estratgia de criar uma igreja para combater a globalizao eficaz? Pode ser mais eficaz do que o movimento das Cidades Lentas na Itlia? 4. Como consumidor que fatores levam voc a preferir a comida padronizada das lanchonetes? Que fatores o levam a permanecer com suas tradies? 5. Qual sua viso do futuro da cultura? Um mundo padronizado, consumindo hambrguer e refrigerante ou um mundo pluralista, feito de

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uma mirade de culturas locais? Ou uma combinao dos dois? Justifique suas respostas.

ESTUDO DE CASO: os miserveis Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Valjean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995 O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram trs ou quatro, furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, os encrenqueiros do sindicato comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m idia desde que Victor Hugo contou a histria de Valjean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causas da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora sr. J. um fato isolado, lamentvel e equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.

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Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o sr. J.: Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada. Questes: 1. Comente a deciso de demitir o sr. J. certa ou errada? Por qu? 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o sr. J.? 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora que a diretoria modificou sua deciso? 5. Comente os aspectos ticos e comportamentais desse caso

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UNIDADE III AMBIENTE DAS ORGANIZAES: administrao da qualidade 1 INTRODUO Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha papel importante em todos os tipos de organizao e em muitos aspectos da vida pessoal. Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os resultados mais elevados. Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto em todos os sentidos para ser sempre diferenciado dos demais. Qualidade tem compromisso com todas as classes.

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2 ERAS DA HISTRIA DA QUALIDADE a) Era da Inspeo (Consideraes) A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta; Produtos e servios inspecionados um a um aleatoriamente.

b) Era do Controle Estatstico (Consideraes) Produtos inspecionados com base na amostra utilizando o controle estatstico de qualidade; Observao direta do produto ou servio pelo fornecedor, ao final do processo produtivo; c) Era da Qualidade Total (Consideraes) Produtos e servios definidos com base no interesse do consumidor; Observao do produto e servio durante o processo produtivo; Qualidade Garantida do fornecedor ao cliente.

2.1 A era da qualidade total atinge a maturidade Os princpios de Administrao da Qualidade vinham sendo cultivados desde o incio do sculo XX e evoluram para a filosofia da Qualidade Total que se espalhou por todo o mundo. Surge: a) Sistema e garantia da qualidade - a nfase da qualidade situada em seu sistema, pois a partir deste momento qualidade no est mais condicionada apenas ao fornecimento de um produto ou servio com especificaes, mas a integrao de todos os esforos dos membros de uma organizao, departamentos e processos organizacionais visando a satisfao do cliente. Na Garantia da Qualidade os grandes

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compradores passaram a exigir que os fornecedores entregassem suas encomendas com a qualidade assegurada ou qualidade da garantia. b) Auditoria do sistema de qualidade - para se certificar da Qualidade Garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz Auditoria do Sistema de Qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e as inspecionam, com base em uma manual de avaliao. As auditorias servem para decidir se um fornecedor tem ou no condies de continuar ou para escolher novos fornecedores. Conceitos

Qualidade est relacionada com o pleno atendimento das necessidades do cliente, em relao aos produtos fornecidos pela organizao. CAMPOS (1992)

tudo aquilo que pode ser melhorado. IMAI (1990)

c) Controle de qualidade total

O Controle de Qualidade Total (TQC) uma filosofia que foi desenvolvida no Japo ps-guerra, a partir das idias norte-americanas. Originalmente o sistema era um conjunto de tcnicas estatsticas, mas com o passar do tempo, incorporou aspectos relacionados alta-administrao, gerenciais e comportamentais. Seus princpios bsicos so: Viso organizacional: as organizaes so formadas de vrios processos e deve haver uma total interdependncia; Eliminao de barreiras e abandonos de prticas gerenciais ultrapassadas; Avaliao contnua, para a manuteno do nvel de qualidade; Melhoria contnua ou Kaizen;

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Relacionamentos cliente/fornecedor devem ser duradouros, no sentido de ambas as partes sarem ganhando;

Enpowerment do trabalhador.

2.2 Idias referentes qualidade

a) Excelncia - a idia de qualidade pela primeira vez foi discutida pelos gregos e a excelncia a caracterstica que distingue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes. A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo da excelncia; b) Valor - a noo de qualidade associada ao valor se refere a produtos e servios que custam mais caros. Porm essa idia que surgiu no sculo XVIII bastante contestada na atualidade; c) Especificaes - Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e descrevem o produto ou servio em termos de utilidade, desempenho ou de seus atributos; d) Conformidade com especificaes - conformidade com especificaes consiste na qualidade obtida pelo atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente;

e) Regularidade - a regularidade implica na minimizao da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios.

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3 ADMINISTRAO ESTRATGICA 3.1 Introduo Estratgia uma palavra herdada dos gregos para designar a arte dos generais. De acordo com Aristteles, o objetivo da estratgia a VITRIA. A estratgia nasceu na necessidade de realizar objetivos de

concorrncia, como o caso na guerra, nos jogos e nos negcios. A estratgia recebe a conotao de astcia, de tentativa de superar o concorrente com aplicao de um procedimento ou produto inesperado. O desafio da Administrao Estratgia adaptar a organizao com sucesso ao ambiente em sintonia com as oportunidades e ameaas. Alguns desafios so: evoluo tecnolgica, exigncias dos sindicatos, controle governamental, sociedade, etc. As estratgias de marketing, recursos humanos, finanas, produo, dentre outras, significam o emprego de meios especficos para a realizao de determinados objetivos em cada uma dessas reas. 3.2 Conceitos de estratgias Uma forma de pensar no futuro, integrado ao processo decisrio. Um procedimento formalizado e articulador de resultados. Processo de selecionar oportunidades e decidir. um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. 3.3 Abrangncia estratgica Nas organizaes de grande porte e muito diversificadas a Abrangncia Estratgica ocorre nos seguintes nveis:

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a) Estratgia corporativa a que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios da empresa; b) Estratgia de ramo ou unidades de negcio a designao que se d a uma empresa de um grupo de empresas que atua num ramo especfico; c) Estratgia funcional aplicam-se s Funes da Organizao e so formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de negcio; d) Estratgia operativa relacionada conduo das atividades no dia-adia. 3.4 Anlise do ambiente Para se fazer a Anlise do Ambiente necessrio realizar: Anlise da Concorrncia a ao da concorrncia principal fator que cria ameaas e necessria que a organizao tenha segurana em relao a sua efetividade. O roteiro abaixo demonstra como fazer a Anlise: Estrutura; Linhas de produtos e vendas; Compradores; Crescimento da empresa e do mercado. Anlise do Mercado Refere-se ligao entre o Planejamento Estratgico e a Funo Marketing, pois as informaes produzidas no estudo de mercado permitem a

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empresa identificar necessidades e oportunidades. O mercado pode ser estudado sobre quatro enfoques: Geogrfico (estudo e classificao dos clientes de acordo com a regio em que vivem); Demogrfico (estudo e classificao com distribuio etria, sexo, tamanho da famlia, etc); Psicossocial (estudo e classificao dos clientes de acordo com a classe social); Comportamental (estudo e classificao dos clientes de acordo com tendncias e hbitos). 3.5 Diagnstico organizacional No Diagnstico Organizacional, os Administradores olham para dentro da organizao e procuram definir seus Pontos Fortes e Fracos. Para realiz-lo preciso executar um Levantamento de Dados sobre diversos aspectos:

Diagnstico Organizacional Anlise Interna

Anlise de Desempenho

Anlise de Pontos Fortes e Fracos Vulnerabilidade identificadas na Anlise do Desempenho; Sensibilidade e experincia dos executivos; Consultas aos clientes; Benchmarking.

Participao dos clientes no faturamento;

Participao dos produtos e servios no faturamento; 3.6 Vantagens competitivas Vantagens competitivas; Participao no mercado.

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So fatores que contribuem para que uma empresa seja preferida em vez do seu concorrente. Principais vantagens competitivas so: Vantagens Competitivas Preo baixo Preo alto Disponibilidade de produto Controle de mercado Liderana na inovao Qualidade de produto e servio Disponibilidade de Assist. Tc. Aceitao pelo consumidor Exemplo Carros populares, camels. Primeira classe nos avies Nestl Petrobrs Microsoft, Banco 24 horas. Rede Globo, Mercedes Benz. Volkswagen, Fiat. Coca-cola; Brahma.

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4 BALANCED SCORECARD Os sistemas tradicionais de avaliao e controle dos resultados financeiros tm a tendncia de enfatizar o resultado financeiro final como tudo para uma organizao. O que conta a ltima linha que mostra se o resultado positivo ou negativo. No entanto, h casos de organizaes que demonstram um resultado financeiro positivo num perodo e negativo no outro. Os desafios do sculo XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho. Uma das ferramentas que procura fornecer a viso de conjunto de fatores crticos de sucesso de uma organizao chama-se Balanced Scorecard (tcnica que focaliza quatro perspectivas importantes para desempenho de uma organizao). So: a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?); b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?) c) Perspectiva da inovao e Aprendizagem Organizacional (Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?); d) Perspectiva acionistas?). financeira (Como atendemos aos interesses dos

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5 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA 5.1 Introduo A Administrao Participativa uma das idias mais antigas da administrao. A idia nasceu na Grcia, h mais de 2.000 anos, com a inveno da democracia. A Toyota, ainda nos anos 50, foi empresa que conseguiu fazer o maior nmero de produtos com melhor qualidade, usando um menor nmero de funcionrios e chefes. Apesar disso a Administrao Participativa uma idia moderna, que integra as prticas mais avanadas de gesto e considerado um dos novos paradigmas da administrao. 5.2 Conceito

Administrao Participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios e fornecedores; a prtica que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes. Essa definio tem diversas implicaes, a saber: Participar no natural dos modelos convencionais de

administrao; A alienao desperdia o potencial intelectual das pessoas;

A participao aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar a qualidade das decises, a satisfao e a motivao das pessoas;

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Aprimorando a deciso, a Administrao Participativa contribui para aprimorar a competitividade das organizaes.

5.3 Modelos de administrao H dois modelos bsicos de administrao que compreendem caractersticas particulares: a) Modelo Diretivo - utiliza predominantemente a autoridade formal, a burocracia e seus mecanismos, para obter a obedincia das pessoas; b) Modelo Participativo - nas organizaes que utilizam este modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho. Abaixo comparao entre os modelos segundo Likert: Diretivo Subordinado sem liberdade de discutir problemas com em superiores; Atitudes desfavorveis Participativo Processo de liderana envolve confiana entre superiores e subordinados; Motivao tem por base a

relao empresa; Informao de cima para baixo; Processo de interao limitado;

participao das pessoas; Informao correndo livremente em todos os sentidos; Processo de interao livre, de maneira que as pessoas das influenciam os objetivos; Definio participativa

Definio

de

metas

feitas

apenas no topo da organizao; Controle centralizado; Pessoas no se comprometem com as metas de desempenho.

metas; Autocontrole; Metas elevadas de desempenho aceitas por todas as pessoas.

5.4 Estratgias de participao

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As estratgias da Administrao Participativa se agrupam em trs categorias: a) Informao - procuram aprimorar os canais de comunicao. Divide-se: Comunicao com clientes: para ouvir os clientes, h sistemas de avaliao de produtos e servios que podem ser feitos por questionrios. Existem tambm sistemas de linhas diretas o qual permitem que o cliente participe no desenvolvimento do produto; Comunicao com funcionrios : programas de sugesto, pesquisa de clima organizacional e reunies de funcionrios com gerentes so tcnicas utilizadas pela estratgia de informao; Administrao visual: consiste em colocar painis nos locais de trabalho contendo informaes sobre as operaes da organizao; Reduo da distncia social: menos diferenciao nos nveis hierrquicos da organizao. b) Envolvimento no processo decisrio - este envolvimento consiste na interao de responsabilidades de todos os envolvidos no processo. Divide-se: Decises participativas: este envolvimento consiste em consultar as pessoas individualmente ou em grupo, sobre a soluo de problemas no local de trabalho. Equipes autogeridas: consiste num grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como fazer para obt-lo em uma determinada rea de trabalho.

5.5 Implantao da administrao participativa

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A implantao da Administrao Participativa envolve mudanas em trs dimenses da organizao: Dimenso Comportamental: a substituio dos estilos tradicionais de administrar pessoas - autoritrio, impositivo, indiferente - por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade. Dimenso Estrutural: cargos, grupos de trabalho e a prpria estrutura devem ser modificados para melhor ser desenvolvidos os mtodos e processos de trabalho. Dimenso das Interfaces: modificao de relacionamentos com queles que so afetados pela organizao. Exerccio de fixao: 1) Comente a respeito da Administrao Estratgica ter como principal desafio sua adaptao ao ambiente tendo como sintonia as oportunidades e ameaas. 2) Defina estratgia. 3) Dentro das organizaes de grande porte e muito diversificada faa um comentrio mediante sua abrangncia. 4) Em relao Anlise do Ambiente, faa um comentrio s duas anlises necessrias. 5) Quais so os enfoques que devem ser estudados dentro de uma Anlise de Mercado? 6) Como se divide um Diagnstico Organizacional? Comente. 7) O que so vantagens competitivas? D dois exemplos. 8) Defina Balanced Scorecard. 9) Quais so as quatro perspectivas referente ao Balanced Scorecard? 10)Comente a seguinte afirmao: Na atualidade a qualidade no mais um diferencial, mas uma obrigao. 11)Faa um comentrio a respeito das eras da qualidade.

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12)Conceitue qualidade de acordo com suas exigncias como consumidor. 13)Escolha dois princpios bsicos do Controle de Qualidade Total e faa um comentrio. 14)Em relao ao seu entendimento sobre as idias referente qualidade, explique: a) Excelncia b) Valor c) Especificao d) Conformidade com especificaes e) Regularidade 15) Comente a seguinte frase: administrao participativa uma idia moderna, que integra as prticas mais avanadas de gesto e considerado um dos novos paradigmas da administrao.

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UNIDADE IV OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem organizacional Desenvolveu-se na passagem do sculo XXI e significa o processo coletivo de adquirir habilidades, para enfrentar novas situaes e resolver problemas. O processo de tomar decises que faz a Aprendizagem Organizacional, pois se aprende com as solues dos problemas. Peter Senger defende que para as organizaes terem sucesso devem lidar com as mudanas contnuas. Devem tornar-se organizaes que aprendem (Learning Organization). Ele prope cinco disciplinas na prtica da aprendizagem organizacional: Domnio Pessoal o nvel mais alto de autocontrole sobre si mesmo. Deve ter clareza em seus objetivos para saber onde deseja chegar; Modelos Mentais modelos mentais implcitos que os membros da organizao carregam. So crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao. O sucesso depende da capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura; Viso Compartilhada significa o entendimento comum a respeito do futuro da organizao; Aprendizagem em Equipe analisa a questo do potencial desenvolvido pelo grupo ser mais que individual aumentando a intelectualidade. Inteligncia se potencializa com o trabalho de grupo; Pensamento Sistemtico integra e compreende as demais.

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1 ADMINISTRAO EMPREENDEDORA Dcada de 80, empresas se renovariam ou morreriam, pois inovao, risco e criatividade deveriam substituir as estruturas e o comportamento baseado na burocratizao. Inovao, risco e criatividade so competncias associadas aos empreendedores, pessoas que esto dispostas a aplicar seus recursos em um novo negcio, sem ter garantia de sucesso e retorno. Surgiu o conceito de intra-empreendedor, o empreendedor interno, os sonhadores que realizam idias novas, assumindo a responsabilidade pela criao de inovao dentro da organizao. A escola da administrao empreendedora possui os seguintes princpios: Valorizao e incentivo a comportamentos como iniciativa,

responsabilidade e deciso; Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais;

Tolerncia a fracassos e erros;

Possibilidade de formao de equipes multifuncionais para explorao de oportunidades.

2 ADMINISTRAO VIRTUAL Na Organizao Virtual, os produtos e servios so produzidos instantaneamente e sob encomenda, em resposta demanda do cliente. Exemplo: impresso de cheques nos caixas automticos, compras em supermercado pela internet, etc. A presena fsica foi substituda pelo Trabalho Virtual, distncia. Trabalhando em casa, em um computador, o funcionrio virtual se conecta com a empresa, com clientes, fornecedores e outros funcionrios.

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3 ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO O conceito de capital intelectual central no modelo de administrao do conhecimento. Capital Intelectual o conjunto dos conhecimentos existentes em uma empresa. O capital intelectual est localizado: Nas pessoas: referente formao escolar e no dia-a-dia de suas experincias. Esses conhecimentos so chamados de capital humano. Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos, marcas, tecnologias, patentes etc. Esses conhecimentos so chamados de capital estrutural. Exerccio de fixao: 1. O que voc entende por Learning Organization? 2. Quais so as disciplinas propostas por Peter Senger referente Learning Organization? 3. O que voc entende por administrao virtual, empreendedora e do conhecimento?

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REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica . So Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. DRUCKER, Peter. 50 CASOS REAIS DE ADMINISTRAO. So Paulo: Thomson Pioneira, 2002. MAXIMINIANO, Antnio C. Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004. MAXIMINIANO, Antnio C. Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2004. MOTTA, Fernando Cludio; VASCONCELOS, Isabella. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson Pioneira, 2005.