Visoka tehnika kola strukovnih studija u Zrenjaninu

Specijalistike studije mainstva Nastavni predmet: Preduzetnitvo i menadment

Komunikacija i donoenje odluka

Seminarski rad iz Menadmenta

Predmetni nastavnik: Dr Smiljana Mirkov

Studenti/br.ind. Jaji Dragan 8/08 M elar Lazar 1/08 M Stepanov Nikola 5/08 M Mijatov Milovan 4/08 M

U Zrenjaninu, maja 2009.god

Sadraj

Uvod ............................................................................................................................... 3 Definicija i opis procesa komunikacije i donoenje odluka........................................... 4 Proces komunikacije ...................................................................................................... 5 Vrste komunikacija ........................................................................................................ 7 Verbalna komunikacija .................................................................................................. 7 Neverbalna komunikacija .............................................................................................. 7 Oblici komuniciranja ..................................................................................................... 8 Neformalne komunikacije .............................................................................................. 9 Prepreke u organizacionom komuniciranju ................................................................... 9 Sposobnost sluanja . .................................................................................................. 10 Informacioni inioci ..................................................................................................... 11 Proces informisanja ...................................................................................................... 11 Proces donoenja odluka .............................................................................................. 14 Teorije donoenja odluka ............................................................................................. 17 Pristupi procesu donoenja odluka............................................................................... 19 Ogranienja za donoenje kvalitetnih odluka .............................................................. 20 Zakljuci ...................................................................................................................... 21 Literatura ...................................................................................................................... 22

Uvod U poslednje dve decenije zbile su se ogromne promene u naem okruenju, na planu drutvenog i politikog ivota, socijalnih i ekonomskih prilika, geografskih i teritorijalnih podela,kao i razvoj tehnike i tehnologije koje su naroito izmenile nain rada i poslovanja kao i metode u poslovnom komuniciranju i odluivanju. Primena raunara u svim aspektima ivota, mobilna talefomija i elaktronska pota, rezgovori preko kompjutera, brzina, tempo i uslovi rada, zahtevaju izrazito jake i obrazovanje ljude, vete komunikatore, menadere koji pretenduju da budu lideri u svom poslu.od njih se oekuje samostlnost u donoenju odluka, osmiljavanje i sprovoenje novih programa, irenje smelih i neobinih ideja i inovacija, pripremljen i ubedljiv pristup u odnosima sa javnou. Istraivanje i edukacija na planu komunikologije nikada nisu sasvim dovreni procesi. Ovo predstavlja poseban izazov za one koji tek savladavaju osnove vetine komuniciranja. Uvek moe da se sazna neto novo, da se napreduje i usavrava. S toga se u edukaciji i obrazovanju ne moe usneravati samo prema linim navikama i potrebama jedne kulture. Moraju se pratiti dogaanja pre svega u najbliem okruenju, na Balkanu, zatim standardi Evrope, teorije i prakse biznisa u Americi i specifinost poslovnog komuniciranja u Kini i Japanu. Vreme u kome ivimo i tehnoloka revolucija uslovljavaju dominantni napredak u domenu komunikacije. Promene su neminovnost u uslovima trinog poslovanja dinamikog okruenja i velike konkurencije. One se ne mogu zaustaviti i nama jedino preostaje da se to bre prilagodimo. Meu brojnim i raznovrsnim promenama istiu se promene u sferi komunikacija i adekvatnog odluivanja. Menaderima su neophodne informacije za donoenje odluka do kojh sa dolazi pravilnom komunilacijom unutar preduzea i u okruenju. Komuniciranje angauje veinu vremena koje menaderi imaju na raspolaganju. Oni komuniciraju sa nadreenima, podreenima, kupcima, kljentima, dobavljaima, partnerskim preduzeima i na tj nain pletu zlatne niti uspenog odluivanja i privreivanja.

Definicija i opis procesa komunikacije i donoenje odluka Komunikacija je transfer i razumevanje znaenja poruka. Naglasak na transferu znaiako se ne prenose nikakve infornacije i ideje- ne dolazi do komunikacije. Govornik kojeg niko ne uje ili psac kojeg niko ne ita nemaju komunikaciju. Komunikacija podrazumeva razumevanje znaenja. Komuniciranje je evidentno dvosmeran proces. Komunikacija je opte prisutan fenomen bez kojeg se ne moe zamisliti funkcionisanje ni jedne grupe ili organizacije. Komunikacije su najee verbalne kao to je poradini dogovor ili neverbalne kaka emo namrteni poslati jasnu poruku da smo ljuti. U procesu kumunikacija prenose se informacije koje se koriste kao baza za donoenje odreenih odluka. Zato je vano da komunikacija bude kvalitetna kako bi pramalac informacije imao jasnu poruku na osnovu koje moe doneti kvalitetnu odluku. Komunikacija je proces prenoenja poruka izmeu ljudi, i pri tom nastoje da se sporazumevaju ukljuivanjem elemenata razliite prirode: Kongnitivni ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumaenjima poruke, izazivanju emocija i reakcije; Semanitiki ogedaju se u korienju govornog i pisanog jezika, termina i argona; Simboliki korienje gestova, itraza lica, telesnih pokreta i stila odevanja.

Funkcije komunikacija u organizaciji ostvaruju se u sledeim podrujima menadmenta: Kontrla ponaanja zaposlenih; Motivisanje zaposlenih; Razvoj meuljudskih odnosa; Donoenje odluka.

Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenoenju poruka o ponaanju lanova organizacije, koje moe biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni i neformalni kanali komuniciranja mogu posluiti kao kontrolni mehanizam za menadment organizacije da obavi uticaj na ponaanje zaposlenih. Ona pomae kordinaciju u organizaciji, a podstie motivisanost zaposlenih, tako to im se prenose poruke ta treba da urade da bi dobili podsticaj. Putem povratne informacije saznaju kako napreduju u ostvarivanju ciljeva a u skladu sa jasnim sistemom nagraivanja. Komunikacija omoguava slobodno ispoljavanje oseanja i ispunjenje drutvenih potreba. Na ovaj nain, u okviru grupe, komunikacija je osnovni mehanizam kojim lanovi ispunjavaju svoje frustracije i oseanje zadovoljstva. Komunikacija u organizaciji ima veliki znaaj u procesu donoenja odluka jer se u svim fazama procesa odluivanja odvija i proces komuniciranja.

Proces komunikacije Komunikacija je proces ili tok prenoenja i razumevanja poruke. Sastoji se iz pet elemenata kao to je prikazano na slici:

KO

TA KAE

KOJIM PUTEM

KOME

Poiljalac

Poruka

Medij

Primalac

Povratna Informacija (Feedback)

SA KOJIM EFEKTOM

Slika 1. Proces komunikacije Proces komunikacije obuhvata postupke na relaciji izmeu izvora i primaoca , koji dovode do prenoenja i razumevanja poruke. Proces se moe predstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije a prikazan je na sledeoj slici:

Poruka

Poruka

Poruka

Poruka

Poruka

Izvor (poiljalac)

Kodiranje

Kanal (Medij)

Dekodiranje

Primalac

Buka Povratna sprega

Buka

Slika 2. Model komunikacije

Izvor komunikacije ili poiljalac poruke je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i eli da ih prenese jednom ili veem broju drugih pojedinaca, te sa njim zapoinje proces komunikacije Primalac je na drugoj strani toka komunikacije. To moe biti jedan ili vie pojedinaca koji primaju poruku poiljaoca. Za efikasno prenoenje informacije potrebno je da izvor poseduje potrebnu koliinu znanja i vetine kako bi to uinio na razumljiv nain. Poruka je sadraj onoga to se prenosi i to predstavlja proizvod poiljaoca. To je njegova ideja ili misao. Kodiranje je korienje simbola da bi se prenela poruka. Koriste se razliiti simboli kao to su: govor, pisani tekst, slika, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica. To e biti efikasno ako ovi simboli imaju isto znaenje i za primaoca. Suprotno, nee je razumeti. Prijem poruke ili dekodiranje ostvaruje se kada primalac uspe da simbole poruke prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Kanal ili medij je sredstvo kojim poruka putuje. Poiljalac bira kanal koji je u skladu sa sadrajem poruke, uslovima i ciljem. Formalni putevi komuniciranja su normativno ureeni i njima se prenose poruke koje se odnose na aktivnosti zaposlenih vezane za posao.Line ili drutvene poruke alju se neformalnim kanalima. Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca poiljaocu i treba da pokae da li je poruka shvaena i koliko je komunikacija bila uspena. Buka je sve ono to ometa komunikaciju. Ove smetnje na vezama mogu nastati u svim fazama komunikacije, a kreu se od skrivenih faktora koje ne vidimo kao to je neakustina sala, hladna prostorija, bolestan, iscrpljen, nemotivisan i nezadovoljan radnik.

Vrste komunikacija Komunikacija izmau ljudi se moe ostvarivati na dva naina i to prenoenjem reeninih poruka i poruka bez korienja rei. To znai da imamo verbalnu i neverbalnu vrstu komunikacija. Verbalna komunikacija Verbalna komunikacija ostvaruje se u razmeni informacija, razmeni misli i ideja uesnika, putem rei. Ostvaruje se pomou pisane I izgovorene rei, odnosno pismeno i usmeno. U praksi ove dve vrste verbalne komunikacije su isprepletane. Njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke. Smatra se da su usmene komunikacije nekada dvosmislene, te se pojanjenje daje pisanim tekstom. Verbalna komunikacija je vaan deo menaderskih aktivnosti i mora se posedovati oseaj za izbor medija. Ako je organizacija u kriznoj fazi vana je odluka menadera kako e to objasniti radnicima. Neverbalna komunikacija Prenoenje poruka bez korienja rei, neverbalnim simbolima kao to su osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora ili stil odevanja, esto puta predstavlja govor koji je jasnij od rei. Blag i smiren ton ima drugaiju poruku koja je saoptena nervozno sa jakim naglaskom na nekoj rei. Izraz lica govornika takoe prenosi znaenje. Nasmejano ili namrteno lice upuuju razliite poruke. Izraz lica sa odgovarajuom intonacijom mogu da pokau agresivnost, aroganciju, strah ili stidljivost. To ne moemo da vidimo kada proitamo zapisnik ili zabeleku sa sastanka. Menaderi i drugi rukovodioci kombinuju verbalnu i nevrebalnu komunikaciju.

Oblici komuniciranja Prenos informacija moe se obaviti razliitimkanalima i u razliitim pravcima. U organizaciji postoje dva osnovna oblika komunikacija, formalne i neformalne. Formalne komunikacije su zvanine i normativno ureene forme poruka izmeu lanova organizacije, a praenjem konfiguracione mree razlikujemo centralizovane i decentralizovane komunikacije. Formelna komunikacija se obavlja unutar organizacione hijerarhije, od viih ke niim nivoima, obrnuto ili samo u jednom nivou. Razlikuju se vertikalna i horizontalna komunikacija. Vertikalna komunikacija je dominantan oblik sporazumevanja izmeu zaposlenih. Osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donoenje odluka , a unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: odozgo na dole, i obrnuto, odozdo nagore. Zbog razlike u statusu i moi izmeu menadera i zaposlenih, esto puta vertikalna komunikacija prua iskrivljenu sliku o stanju u organizaciji. Horizontalna komunikacija ostvaruje se izmeu pojedinaca na istom organizacionom nivou. Za razliku od vertikalne gde su ljudi u nejednakoj poziciji, na istom organizacionom nivou ljudi startuju sa itih pozicija i imaju podjednak uticaj na donoenje odluka. Horizontalne komunikacije su veoma znaajne poto unapreuju koordinaciju izmeu grupe, odeljenja i slubi. To poveava zadovoljstvo zaposlenih. Formalne komunikacione mree mogu imati pojavne oblike kao to to prikazuje sledea slika.

Centralizovane komunikacione mree

Decentralizovane komunikacione mree

TOAK

KRUG

ZVEZDA Viekanalna mrea

Slika 3. Komunikacione mree

Tabela 1. Centralizovane i decentralizovane mree

CENTRALIZOVANE MREE zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija, efikasne su za jednostavne, rutinske poslove, smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih, oteana koordinacija. DECENTRALIZOVANE MREE zaposieni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, vea u odluivanje, efikasne kompleksne, sofisticirane poslove. su za motivisanost zaposlenih i satisfakcija jer su ukljueni

Neformalne komunikacije Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi slinim pojedincima i meusobno razmenjuju poruke koje mogu biti vezane za posao ili ne moraju biti. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: Socijalnu, koja se ogleda u zbliavanju zaposlenih, druenju i razvoju prijateljstva Funkciju irenja glasina koje su netene, nezvanine i teko ih je proveriti. Neformalne informacije se ire po modelu vinove loze, to je mrea koja se mnoi, meusobno se ukrta i na vie mesta preseca. Menaderima se sugerie da koriste i formalne i neformalne mree, gde neformalne esto puta bivaju efikasnije i korisnije kada je vano da neka interesantna informacija brzo prostruji. Suprotno od ovoga sugerie se oprez da se zbog glasina ne bi poremetili meuljudski odnosi i stvorila klima nepoverenja. Prepreke u organizacionom komuniciranju Mogu se pojavljivati u svim elementima procesa komuniciranja i svojim prisustvom iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije uskrauju pristup informacijama, smanjuju motivisanost i satisfakciju zaposlenih. argon je efektno sredstvo komuniciranja meu ljudima iz iste drutvene grupe ili profesije, ali moe biti prepreka u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili grupi. Ovaj problem se prevazilazi jasnom komunikacijom odnosno jezikom koga svi razumeju.

Pretrpanost informacijama dovodi do zaguenja komunikacije, a praktian savet glasi budi kratak.

koje

umanjuju

efekat

Filtriranje informacija je oblik svojevrsne censure, gde poiljaoc proputa samo one delove poruke za koje zna da e izazvati povoljan efekat. U visoko hijerarhijskoj organizaciji izraena je mogunost za filtriranjem informacija. Suprotno, u horizontalnoj organizaciji to se znaajno smanjuje. Percepcija, kao sposobnost lanovaorganizacije da pravilno predstave stvarnost je posledica linih osobina kao to su obrazovanje, vaspitanje, poreklo, sistem vrednosti, motivisanost i aspiracija. Ove osobine formiraju profil linosti pojedinca koji ga ini razliitim od ostalih. Emocije su oseanja koja mogu kreirati raspoloenje pojedinca, a ovo moe uticati na to kako e poruka biti primljena i protumaena. Preterana radost ili depresija ometaju racionalno i objektivno rasuivanje. Ovo vai za stanje stresa i frustracije. Manaderi moraju izabrati pravi trenutak, oblik i nain komuniciranja. Dobra procena vezana je za sledei redosled: ko, kada, ta, kako i kome. Sposobnost sluanja podrazumeva panju, pamenje zvunih signala i tumaenje. Mnogi ljudi nemaju ovu sposobnost. Trening sposobnosti sluanja postao je vaan deo kurseva za usavravanje menaderskih vetina.

INFORMACIONI INIOCI Skup svih informacija koje su neophodne za proces pruanja usluga i upravljanja procesima rada, ine osnov samoatalnog egzistiranja i ostvarivanja pozitivnog prihoda, odnosno dohodka zaposlenih u Carbo ing doo Zrenjanin. PROCES INFORMISANJA Ne tako davno, traenje, uporeivanje i sortiranje informacija obavljalo se runo. To je esto bio dug i skup postupak. Podaci su se obino zapisivali na papirnim obrascima i uvali u registratorima, u zasebnim prostorijama, u arhivama. Pretraga i klasifikacija esto puta je predstavljao veliki problem. Sam prenos informacija je bio otean. Razvoj informacione tehnologije omoguio je velike promene u procesu informisanja. Danas proces informisanja predstavlja proces stvaranja informacija obradom podataka uz pomo informacionih tehnologija. Proces promene podataka u informaciju zasnovan je na sedam zajedniki obuhvataju proces informisanja. koraka koji

PRIKUPLJANJE je proces koji se sastoji od: definisanja potrebnih podataka, identifikacije izvora podataka, izbora naina prikupljanja i samog naina prikupljanja podataka. ORGANIZOVANJE je proces koji ureuje, predstavlja i formatizuje podatke za korienje u ostalim procesima informisanja. ANALIZA podrazumeva tumaenje podataka i njihovu transformaciju u informaciju. UVANJE podataka, odnosno njihovo skladitenje je veoma olakano primenom ureaja za uvanje podataka, kao to su magnetni diskovi, magnetne trake, optiki diskovi, hard diskovi i druga savremena sredstva. OBRADA podataka je u opsegu zaduenja mikroprocesora raunara. PRIMANJE I PRENOENJE podrazumeva transfer podataka unutar i izmeu informacionih sistema, a osnovni uslov razmene podataka i informacija izmeu informacionih sistema predstavlja kompatibilnost komunikacionih podataka. PRIKAZIVANJE je prezentacija informacije iz informacionog sistema. Poslovna politika predstavlja osnovnu eliju proizvodnje i usluga i jedna je od kljunih nosioca delatnosti i istovremeno ishodite brojnih uticaja u odnosu na ostale delove poslovnog sistema. Ako posmatramo poslovni sistem kao deo privrede, namee se neizostavno pitanje odgovarajue cirkulacije informacija. Odgovor zavisi u prvom redu od kvaliteta informacija kojima je taj sistem snabdeven.Stoga se istie potreba za jedinstvenom cirkulacijom informacija unutar poslovnog sistema.

Optimalna integracija poslovnog sistema u ambijentu celokupnog privrednog okruenja, danas je mogua primenom elektronskog poslovanja. ematski blok dijagram objanjava sistemski pristup ovom procesu (prilog, slika broj 18.a.).

Slika broj 18a. Informacioni sistem Ovakav pristup ukljuuje analizu procesa koji ima ulazne elemente (materijal, energija i slino), izlazne elemente (gotov proizvod, usluge i slino) i uticaj okoline (potrebe korisnika usluga, konkurencija, trina politika i slino). Povratnom spregom omoguuje se da se izlazni elementi kanaliu preme eljenim rezultatima. Povratna sprega daje informacije o trenutnom stanju izlaznih elemenata obavljajui na taj nain uticaj na ulazne elemente procesa koji se menjaju tako da se proces odvija u pravcu oekivanog izlaza. Poslovni sistem moemo raslaniti na niz podsistema, a saki podsistem na njegove podsisteme.Ovo se zove proces dekomponovanja organizacije. To nam omoguuje analizu funkcionisanja same organizacije.Prednosti dekomponovanja su sledee: Svaki podsistem ima svoj cilj koji je usklaen sa ciljem sistema vieg nivoa, ime se postie konvergencija i koordinacija aktivnosti posredstvom usklaenih ciljeva unutar sistema kao celine. Sistem kao celina znai vie nego to znai prost zbir podsistema.

Informacioni sistem moemo definisati kao sreeni skup metoda, procesa i operacija za prikupljanje, uvanje, obradu prenoenje i distribuciju podataka u okviru organizacije, ukljuujui opremu koja se koristi i ljude koji se tim aktivnost ima bave. Automatizovani informacioni sistem podrazumeva opremu u koju su ukljueni i raunari. U takvim sistemima neki se procesi nemogu automatizovati, ve se i dalje moraju obavljati runo ili uz direktno uee ljudi. Informacioni sistem je fabrika za proizvodnju informacija. Ljudi u takvim fabrikama se bave rutinskim i kreativnim delom posla, analizom i definicijom problema i donoenjem odluka. Raunare koriste kao sredstvo za realizaciju tih problema. Raunari slue za brzo tano reavanje zadataka koji se mogu opisati i za koje se mogu dati algoritmi reenja. Informacioni sistem kao deo upravljakog sistema prikuplja podatke i transformie ih u informacije. To danas podrazumeva uee raunara u procesu rada, od komercijalne obrade podataka, preko numerikih maina i alatki, do automatizovanih proizvodnih procesa. Informacioni sistemi za pomo u odluivanju predstavljaju vii kvalitet u razvoju. Od njih se trai da na osnovu ugraenih optimizacionih algoritama ukau na nain korienja informacija.

Elektronske komunikacije imaju i nedostatke, koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalni sistem u organizaciji. Ozbiljna su pretnja starim vrednostima koja se stvaraju zajednikim radom, druenjem i prijateljstvom. Rad kod kue i rad na daljinu otuuje ljude i nisu rado prihvaeni od svih zaposlenih.

PROCES DONOENJA ODLUKA

Pojam i vrste odluka Odluka je izbor izmeu dve ili vie alternativa.
U literaturi ima vie naina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na rutinske, kreativne i pregovarake. Rutinske su one za koje postoje tehnologije za njihovo donoenje. Kreativne su one gde je teko ustanoviti odnos uzrok - posledica u traenju reenja problema. Pregovarake odluke su one kod kojih oni gledaju kako na cilj tako i naine da se on ostvari. Postoji podela odluka na osnovu kriterijuma: 1. da li se odluka odnosi na cilj ili sredstvo i 2. da li je odluka relevantna za misiju preduzea. Govori se i o preduzetnikim, adaptivnim i planskim odlukama. Preduzetnike su one koje se donose u sredini sa odreenim nivoom izvesnosti i razumevanja naina rasta u dugom roku. Adaptivne odluke su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkom roku. Planske odluke su skopane sa rizikom i traenjem efikasnih reenja problema. Sajmon je delio odluke na programirane i neprogramirane to je prihvaeno u literaturi. Draker za programiranje koristi termin "generike", a za neprogramirane "jedinake". Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je mogue stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo donoenje. Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadino i koje se mogu reavati samo na osnovu opteg pristupa procesu odluivanja. Menader koji donosi neprogramirane odluke nastoji da pribavljanjem informacija smanji rizik donoenja pogrene odluke.

Kod programiranih odluka uglavnom postoji vei broj alternativnih pravaca akcije. Po pravilu je prisutan veoma mali broj nekontrolisanih faktora i poslovne odluke se normalno donose na osnovu relativno pouzdanih informacija. Konsekvence pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati. Kod neprogramiranih odluka postoji vei broj faktora koje menader koji donosi poslovnu odluku ne moe da kontrolie. Teko se mogu i predvideti sa pouzdanou. Konsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teko ih je pouzdano predvideti.

Tabela 2. Operativne i strategiske odluke Vrste odluka Karakteristike odluka

problemi su strukturirani i esto se ponavlj aj u donose se na nii m nivoi ma (srednj i i operativni) sa izvesni m ishodom zasni vaj u se na interni m infor macij ama orij entisane su na sadanj ost problemi su nestrukturirani i j avlj aj u se povremeno donose se na vi i m ni voi ma deter minisane su subj ektivni m vrednosti ma menader a donose se za dui peri od orij entisane su na budunost Visko stepen neizvesnosti ishoda

Operativne

Strategiske

Kod operativnih odluka karakteristika je da akcija neposredno sprovodi odmah posle donoenja odluke. Problem i alternative za njihovo donoenje su poznati. U praksi je ranije ve mnogo puta doneta takva odluka. Rizik donoenja pogrene odluke je skroman ukoliko postoji. Najvei broj taktikih odluka se mogu definisati kao programirane odluke. Zato se jedan broj odluka taktikog karaktera u odreenim delatnostima, gde nema velikih promena kako u preduzeu tako i u sredini, moe programirati. Nije jednostavno, ali je mogue doi do optimalnog obima proizvodnje, optimalnih zaliha sirovina ili gotovih proizvoda, optimalnog koeficijenta obrta sredstava. Mnoge odluke taktikog karaktera su od znaaja za poslovanje u kratkom vremenskom periodu. Postoji esto izvestan stepen rizika kod donoenja odluka taktikog karaktera zbog ega se u praksi dozvoljava izvesno odstupanje + ili - od optimuma. Odluke strategijskog karaktera su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojima se reaguje na izazove u sredini - opasnosti ili mogunosti. Teko je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost, je su po pravilu, znaajni izvori alocirani na odreeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u budunosti. Smatra se daje teorija igara od koristi kod donoenja odluka strategijskog karaktera. Teorija igara prouava probleme opredeljenja pri donoenju odluka u situaciji kada rezultat akcije ne moe biti predvien sa izvesnou, ali kada postoji odreen procenat verovatnoe ostvarenja eljenog cilja. Ona je korisna za reavanje konfliktnih situacija sa nepotpunom obavetenou uesnika. Strategijske odluke se donose na viim, a taktike na niim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea. Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno. Proces je kontinuelan ali je terminiranje odluke neregularno izazvano okolnostima. Taktike odluke se esto regularno donose u fiksnim intervalima vremena. Strategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima donosilaca odluka. Broj alternativa koje se razmatraju vei je kod strategijskih nego kod taktikih odluka. Ne samo daje vremenski period za koji se donose taktike odluke krai ve je i lake sagledati ishode tih odluka.

Strategijski problemi su nestrukturirani i pojavljuju se pojedinano, dok su taktiki problemi struktuirani i esto se ponavljaju. Informacije za strategijske odluke su preteno ekstremne, a za taktike vie interne dobrim delom zasnovane na raunovodstvenom sistemu informacija. Strategijske odluke su uglavnom dugorone iako ih ima i kratkoronih, dok su taktike uglavnom kratkorone. Strategijske odluke daju okvir u kome se donose taktike odluke. Strategijske odluke su opirnije, a taktike specifikovanije. Broj ljudi angaovanih na donoenju strategijskih odluka je vei nego kod taktikih odluka. Lake je meriti efektivnost i efikasnost taktikih nego strategijskih odluka. Strategije se formuliu sa stanovita preduzea a taktike sa stanovita poslovnih funkcija. Konano strategijske odluke su od veeg znaaja od taktikih odluka za opstanak, rast i razvoj preduzea. Odluke koje imaju strategijski karakter razreavaju nove slabo struktuirane probleme, (kao prepreke ostvarenju ciljeva) sa kojima se preduzee suoava. Proces odluivanja zbog toga moe biti dug i prekidan zbivanjima u i van preduzea. Brojne strategijske odluke zahtevaju izvesnu pripremu pre donoenja. Priprema olakava kasniju primenu strategije. Naime, potrebna je izvesna family'arizacija sa problemom o kome treba doneti odluku koja predstavlja znaajnu mobilizaciju izvora preduzea. Priprema je potrebna jer su strategijske odluke uvek orijentisane na budunost i treba da se donose posle procene uticaja i konsekvenci na itavo preduzee, a ne samo njegove delove. Da bi se kasnije identifikovale odluke koje imaju strategijski karakter mogu se koristiti sledei kriterijumu: 1. odluka se mora baviti odnosom preduzea i sredine, da je eksterno orijentisana i da definie buduu poziciju preduzea u sredini, 2. odluka tretira preduzee kao celinu (jedinstveno u raznovrsnosti), 3. odluka mora biti multifunkcionalna odnosno da zavisi od inputa razliitih poslovnih funkcija, 4. odluka mora usmeravati sve upravljake i operativne aktivnosti u preduzeu, 5. odluka mora biti vana za poslovni uspeh preduzea.

Tabela 2. Operativne i strategiske odluke Vrste odluka Karakteristike odluka

problemi su strukturirani i esto se ponavlj aj u donose se na nii m nivoi ma (srednj i i operativni) sa izvesni m ishodom zasni vaj u se na interni m infor macij ama orij entisane su na sadanj ost problemi su nestrukturirani i j avlj aj u se povremeno donose se na vi i m ni voi ma Deter minisane su subj ekti vni m vrednosti ma menader a donose se za dui peri od orij entisane su na budunost Visko stepen neizvesnosti ishoda

Operativne

Strategiske

Teorije donoenja odluka Klasini ili ekonomski model odluivanja polazi od racionalnog ponaanja onoga
ko odluuje i koji odluuje na osnovu verifikovanih injenica a pri tome je ekonomski motivisan. Ne daje se odreeni znaaj vrednosnim stavovima, emocijama i linim preferencijama onih koji odluuju. Model se zasniva na konceptu kompletne racionalnosti. Oni koji odluuju sagledavaju sva mogua alternativna reenja problema i sve mogue konsekvence svake alternative. Postoji mogunost da se alternative razmatraju po redosledu koji odgovara ostvarenju ciljeva i da se izabere alternativa koja maksimira ciljeve. Baziran na ovim pretpostavkama ekonomski model je vie normativan neogo deskriptivan.

Upravljaki model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o

ogranienoj racionalnosti onih koji odluuju. Upravljaki model opisuje situaciju u kojoj se nalazi onaj koji odluuje u situaciji u kojoj su odluke neprogramirane neizvesne i nedovoljno jasne. Ograniena racionalnost znai da oni koji odluuju imaju vreme i spoznajne mogunosti da obrade ogranien broj informacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. Pri donoenju odluka ciljevi od kojih se polazi su esto zamagljeni, konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donose odluke. Ne postoji svesnost o svim problemima i mogunostima koje postoje u preduzeu. Sposobnost da se trae alternative je ogranien zbog ljudskih, informacionih i ogranienja izvora preduzea. Postoji sklonost dobrog broja menadera da se zadovolje sa zadovoljavajuim i ne trae optimalno reenje poslovnog problema. Sa jedne strane nemaju dovoljno informacija, a sa druge nejasni su kriteriji ta predstavlja optimalno reenje. Koncepti o ogranienoj racionalnosti i zadovoljavajuim reenjima sa pravom se pripisuju dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju Sajmonu. On je prvi ukazao da poslovne odluke nisu nikada perfektno racionalne. Zadovoljavajue reenje je kada onaj ko odluuje bira prvu alternativu koja zadovoljava minimalne kriterije odluivanja nezavisno od pretpostavke da je mogue da postoji i bolja alternativa. Sajmon smatra da sredina ne obezbeuje dovoljno informacija da se maksimiraju ekonomski ishodi i da onaj ko odluuje ne moe da opravda trokove pribavljanja kompletnih informacija . Pored uobiajene podele na klasini (ekonomski) i upravljaki model pravi se razlika izmeu etiri modela odluivanja: racionalni (klasini), organizacioni (neoklasini), politiki (adaptivni) i proces (menaderski). Svaki model ima svoj prefereni ishod, neke karakteristike i pretpostavke. Prvi racionalni (klasini) i drugi organizacioni (neoklasini) se uglavnom poklapaju sa klasinim (ekonomskim) i upravljakim modelom. Za racionalni (klasini) model ne postoje ogranienja u trokovima i vremenu, alternative je mogue kvantificirati i nema spoznajnih ogranienja. Za organizacioni (neoklasini) sredina je osetljiva, alternative nisu ograniene, odluke o strategiji se donose na osnovu procene, a proces odluivanja je unekoliko struktuirisano. Politiki (adaptivni) model ima sledee elemente (karakteristike): ciljevi, opte stanje situacije, nema verovatnoe, ishodi nisu kvantifikovani, ogranienje broj alternativa, kratkoroni vremenski horizont i slabo struktuirisan proces odluivanja. Pretpostavke modela su ogranieni ciljevi, neograniene informacije, nema ogranienja u vremenu i trokovima, sredina ograniava ishode i ne postoji "pravi" ishod.

Kod etvrtog modela proces (menaderski) dominira ciljna orijentacija ishoda, kao kriterij odluivanja. Kod odluivanja postoji osetljivost na ogranienja sredine, odl uke se zasnivaju na proceni i prihvatanju, a sam proces odluivanja je veoma struktuiran. Osnovne pretpostavke modela su: veoma dinamini ciljevi, ograniene informacije, saznaj na ogranienj a, ogranienost u vremenu i trokovima i ciljno orijentisani ishodi.

Pristupi procesu donoenja odluka Model racionalnog odluivanja predstavlja tradicionalni pristup i gleda na proces donoenja odluke kao na seriju analitikih postupaka. Oni vode izboru najbolje alternative koja se nudi i ima najvie izgleda da uspe. Draker je postavio analitiki model reavanja problema u pet faza. Pri tom je upozorio menadere da je svaka faza kompleksna i da porazumeva nekoliko analitikih postupaka. Faza1 ogleda se u tome da se jasno ukae na problem koji ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Kljuno pitanje za menadera je: koji problem? Menaderima se sugerie da se bave uzrocima a ne simptomima.Ova faza treba da zapone otkrivanjem kritinog faktora koji e da ukae na uzrok problema. Kritini faktor ukazuje na to ta treba promeniti pre nego to se bilo ta promeni. Faza2 ima zadatak da proui problem iz ugla njegovog znaenja prema posledicama koji imaju za organizaciju u celini. Ovi zahtevi podrazumevaju holistiki pristup problemu u smislu da menaderi imaju intiitivno razumevanje celine umesto da mehaniki objanjavaju problem. Poruka za menadere je da nisu svi uzroci oevidni, ve je neophodno ponirati dublje u problem. Faza3 je kreiranje alternativnih reenja. Za svaki problem potrebno je ponuditi vie alternativa te se menaderima sugerie da kombinuju kvalitativne i kvantitativne metode. Faza4 je faza donoenja idluke kojoj treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi a odnosi se na mogui rizik, produktivnost, spremnost na promenu ponaanja i sl. Faza 5 je faza implementacije, odnosno sprovodjenje donete odluke. Pravi se greka kada se uspori ili prekine angaovanje nakon to je doneta odluka. Ona se nee realizovati sama od sebe, ve je neophodno ubeivanje ljudi da prihvate odluku. Treba preduzimati korake i postupke da se u potpunosti realizuje. Model intuitivnog odluivanja je savremeni pristup u donoenju odluka. Sutina je u tome to se ne obavlja izbor one alternative koja je generalno najbolja, ve se znaaj alternative procenjuje prema tome kako se uklapa u lina merila donosioca odluke. Prema teoriji imida ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji u dva koraka. Korak1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidima kao to su individualni principi i planovi za budunost. Korak 2 je test profitabilnosti koji treba da pokae koja opcija od ovih najvie odgovara linim principima.

Ogranienja za donoenje kvalitetnih odluka Kvalitet donetih odluka zavisi od mnogih faktora koji se svrstavaju u etiri grupe: individualne, organizacione, barijere iz okuenja i resurse.

Zakljuci Savremena komunikacija predstavlja jednu od bitnih ovekovih funkcija koje mu omoguavaju mesto i ulogu u irem kontekstu drutvenosti njeguvog bia. Komunikacija je odraz ovekove evolucije, a istovremeno out i nain njegovog prilagoavanja i harmonizacije sa okolinom, pre svega sa drugim ljudima. Ueem u komunikacionom procesu ovek ostvaruje pripadnost i korist od injenice da je lan nekog poslovnog tima ili organizacije, te na taj nain doprinosi uspenom poslovanju i privreivanju. Poslovni ovek-menader provodi najvei deo svog radnog vremena upravo u komunikacijskom procesu, bilo kroz ulogu poiljaoca ili primaoca komunikacione poruke. Imajui u vidu injenicu da je najvanije da menadment poseduje adekvatne, tane i pravovremene informacije, smatramo da je komunikacija primarni proces svakog preduzea iz koga se dalje generiu svi ostali. Veoma je vano prilagoditi nain lomuniciranja konkretnoj organizaciji, njenoj delatnosti organizacionoj strukturi i kadrovima. Pravilno izabran tip komunikacije u svakoj poslovnoj situaciji predstavlja menadersku vetinu uz pomo koje menaderi savremenog poslovnog sveta biju bitke s ciljem da obezbede uspeno ostvarenje misije svojih organizacija u konkurentskom okruenju. Multikulturalno radno okruenje neizbeno uslovljava komunikaciju sa poslovnim partnerima koji pripadaju razliitim nacionalnim, kulturnim, religijskim i etnikim podrujima. Shodno tome uspeh i efikasnost poslovanja direktno zavise od poznavanja i sposobnosti razumevanja naina na koji ljudi iz drugaije kulture razmiljaju, rezonuju, ponaaju se odluuju i rade. Komunikacija je, dakle, izuzetno vana determinanta uspenosti menadmenta i donoenja odluka, a posedovanje adekvatnih komunikacionih vetina predstavlja neophodnost svakog savremenog menadera. Samo otvorena efikasna i usklaena komunikacija, kao i veliko znanje o ovom fenomenu,moe biti osnova za postizanje i donoenje pravih odluka, i ostvarenje eljenjih performansi u poslovanju preduzea.

Literatura

1. D.orevi, . Ani : Uvod u poslovnu etiku i pravo, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004. 2. Sajfert Zvonko, Strategiski menadent, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin 2005. 3. Dr Smiljana Mirkov, Reader za pripreme seminarskih radova iz predmeta preduzetnitvo i menadment VTSS Zrenjanin, 2009