UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN

A D M I NI S T RA C I N

F U N D A M E N T O S DE L A A D M I NI S T RA C I N .

GRUPO 9173

P r o f . LI C. M A R A A N T O N I E T A G O N Z L E Z N A VA R R O

C U E S T I O NA R I O D E LA T E R CE R A U N I DA D.

F R A N CI S C O A B R A HA M BA E Z A G ME Z N E Y R A V I A NN E Y V I LL A L O B O S P I N E DA V C T O R E D U A R DO CR U Z P O NC I A NO ALBERTO GARCA GARCA E R I K A L U NA N E VA

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN O PROCESO ADMINISTRATIVO

CUESTIONARIO UNIDAD 3
1. Define el concepto de proceso. Conjunto ordenado de etapas con caractersticas de accin enlazadas, dinmica y sucesivamente que concluyen con la obtencin de un resultado. 2. Define que es el proceso administrativo. Es un procedimiento o serie de pasos en el que se planea, organiza, dirige y controla, recursos humanos, f inancieros y tecnolgicos, para lograr los objetivos organizacionales. 3. Enumera y define las dos fases del proceso administrativo. Mecnica (planeacin y organizacin) en donde se da respuesta a las interrogantes de que se va a realizar y como; y dinmica (direccin y control), cuya implantacin permite ver con mayor claridad lo que se est haciendo y evaluarlo. 4. Qu signif ica la universalidad del proceso administrativo? Que se pueden aplicar cada una de las etapas o f ases en cualquier tipo de empresa y en cualquier nivel de la organizacin. Sergio Hernndez y Rodrguez dice: Al reconocer a la empresa como un sistema universal, se puede prever su funcionamiento: al preverlo, es posible planif icarlo y organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible dirigir y controlar ; adems cualquier empresa en el mundo, al aplicar el proceso administrativo, mejorara continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad 5. Qu es la planeacin? Es la primera etapa del proceso administrativo , determina en el presente las acciones o resultados que se espera realizar y alcanzar e n u n f u t u r o , a p a r t i r d e u n o b j e t i v o f i j a d o d e a n t e m a n o ( q u e s e va hacer). Aqu se establece un conjunto de estrategias, programas, procedimientos, metas, polticas y objetivos de una organizacin. Responde a las preguntas que se quiere hacer y con qu. La esencia de la planeacin es conducir a la empresa hacia mejoras, mediante el establecimiento de planes bien estructurado s y delimitados que aseguren el xito. Con una buena planeacin se disminuyen errores, riesgos y problemas que puedan presentarse en las siguientes etapas. 6. Define los siguientes conceptos: a. Objetivo Son declaraciones generales que describen los res ultados que la empresa u organizacin espera obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a travs de una serie de pasos planeados y medios (basados en la capacidad de la en tidad y en el medio que la rodea) . Ref lejan el estilo, valores, aspiraciones y dese os de la direccin.

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b. Estrategia Determinacin del propsito (o misin) y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para cumplirlos. c. Programa (caractersticas) Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin. Habitualmente se apoyan en presupuestos. Para establecer un programa, deben respetarse los objetivos, as como los recursos con los que se cuenta y la forma como operara; es decir, que y como se har, y cuanto le costara a la empresa. Caractersticas: -Proporcionan un plan a seguir. -Evitan la duplicidad de funciones. -Permiten ejercer un mejor control. -Coordinan varias actividades de la empresa. -Pueden ser a corto y largo plazos. -Permiten establecer una cronologa. -Ayudan a identificar las alternativas. -Estn integrados de muchas etapas. d. Procedimientos Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades a seguir en la realizacin de un trabajo repetitivo. Para que cumplan con su finalidad, debe desarrollarse siguiendo los objetivos y polticas de la organizacin; y, despus de su implantacin, debern actualizarse mediante co ntroles. e. Polticas Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la accin. La toma de decisiones se hace sobre problemas que se repiten constantemente, y ayudan a lograr el objetivo. Las polticas son flexibles y no deben confundirse con las reglas. f. Presupuesto L o s p r e s u p u e s t o s s o n l o s p l a n e s d e u n a o r g a n i za c i n , expresados en trminos monetarios por un periodo determinado, donde se manif iesta la obtencin y aplicacin de sus recursos de la organizacin. Su utilizacin es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantif icar anticipadamente los objetivos a alcanzar. g. Plan Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para realizar algo. Tambin puede definirse como un diseo en donde se detalla lo que se efectuara en el futuro, con las indicaciones necesarias para ejecutarlo. h. Proyecto Son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversin nueva. De acuerdo con la ISO 9000, el proyecto es un proceso nico que consiste en una serie de actividades coordinadas

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y controladas, con fechas de inicio y terminacin, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, con base en ciertos requisitos e s p e c f i c o s , l i m i t a c i o n e s e n t i e m p o , c o s t o y r e c u r s o s .

i. Propsito Son la directriz que define la misin o razn de ser de un grupo social(a donde se quiere llegar); son bsicos, permanentes, genricos y cualitativos. j. Meta (diferencia con los objetivos) Las metas son f ines o propsitos que se desean alcanzar en un tiempo determinado o dentro de un periodo especf ico de un plan a travs de la realizacin de acciones concretas . Es decir son resultados parciales cuantif icables del logro de los objetivos que espera alcanzar una organizacin en el corto o mediano plazo. Las metas estn relacionadas con nmeros en cantidad y tiempo operado; en tanto los objetivos son las guas a nivel general. Las metas se interrelacionan entre s para conseguir el objetivo general. k. Regla Especif icacin del curso de accin a seguir frente a un problema particular. Declaracin explicita que indica lo que se debe hacer, las reglas son rgidas y se deben cumplir al pie de la letra, generalmente, su violacin se sanciona. l. Premisa Son supuestos que se deben considerar ante circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso de un plan.

7. Cules son los tipos de planes y como se clasif ican? Clasif icacin de los planes Por propsito o misin Objetivo o meta Estratgicos Tcticos Por polticas o normas Por Por Por Por Por procedimientos reglas presupuesto programas proyectos

En cuanto a su tiempo, los planes son a menos o igual de un ao (corto plazo); hasta seis meses (inmediatos); a un periodo mayor a seis meses, pero menor a 12 (mediatos); de uno a tres aos (mediano plazo); y mayores a tres aos (largo plazo).

Estratgicos Planes que se establecen en el nivel ms alto de la empresa y determinan la asignacin de recursos en toda la organizacin. Tcticos o departamentales Son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa.

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Operativos Son presupuestos para cada departamento 8. Con tus palabras, enumera y explica brevemente cada uno de los principios de la planeacin. Factibilidad: los planes deben ser realistas y de acuerdo al medio donde se van a realizar. No planear cosas inalcanzables. Objetividad y cuantificacin : Tomar en cuenta datos estadstico reales que permitan planear resultados verdaderos y cuantif icables. Incorrecto las especulaciones. Flexibilidad: Establecer un margen de holgura, con la finalidad de que se puedan atender situaciones imprevistas y corregir o fo rmular nuevamente un plan. Unidad: Todo el programa debe estar sujeto al plan general de la organizacin. D e l c a m b i o d e e s t r a t e g i a s : C u a n d o e l t i e m p o s e h a e xc e d i d o s i n tener xito en los resultados esperados, ser necesario replantear las estrategias, procedimientos, programas y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo. 9. Define el trmino previsin. La previsin consiste en establecer lo que puede hacerse, determina como debern desarrollarse en un futuro las acciones administrativas, considerando que siempre habr riesgos, que no se tiene la certeza total de que se cumpla lo previsto tal cual. 10. Enuncia las caractersticas principales de los objetivos. -Ser guas para la toma de decisiones. -Tener un alcance (hasta donde se quiere llegar). -Estar delimitados por el tiempo. -Representar un reto. -Ser claros en su redaccin. -Ser factibles en su realizacin. -Tener una lgica (no contradecirse entre s). 11. Proporciona un ejemplo de estrategia, poltica y regla. Estrategia: Lograr el mximo de utilizacin posible de la maquinaria, que sea congruente con el mejor inters de servicio a la empresa. Poltica: Satisfacer las necesidades del cliente. Regla: Pago de impuestos a travs de Hacienda .

12. Cul es la dif erencia en tre poltica y regla? Las reglas son rgidas y se deben cumplir al pie de la letra (generalmente su violacin se sanciona); en cambio, las polticas son flexibles (pueden darse incluso por un periodo y despus cambiar, de acuerdo a la direccin que se enc uentre administrando).

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13. Cmo se clasifican los programas? a. Integrales. Conjunto de normas y procedimientos generales. b. Departamentales. Normas y procedimientos que se enfocan en una funcin concreta. c. A largo plazo. Abarcan cinco o ms aos. d. A corto plazo. Comprenden lapsos de dos o menos aos. O: a. Tcticos. b. Operativos. 14. Enuncia tres caractersticas de los procedimientos. a. b. c. d. Son instrucciones a seguir. Son especf icos y detallados. Indican que proceso utilizar. Son documentos formales (escritos).

15. Enumera las tres herramientas y tcnicas ms utilizadas de la planeacin. a. Cuantitativas. En esta clasificacin encontramos la investigacin de operaciones que se apoya en los arboles de decisin, teora de colas, redes, teora de juegos, entre otros. Pueden ser manuales computarizados. b. De ingeniera econmica. Utilizan tcnicas financieras como valor presente, anlisis de recuperacin, punto de equilibrio y tasa interna de retorno. c. Cualitativos (o mtodos de investigacin). Los ms conocidos de estos son los grupos T, tormenta de ideas, tcnicas de juegos, puntos f uertes, puntos dbiles, entre otros. En su mayora, se estudian a travs de casos y dramatizaciones.

16. Enumera las herramientas de la planeacin. 1. Arboles de decisiones. Grficos que nos muestran las soluciones alternas para resolver un problema. 2. Teora de colas. Buscan la reduccin de tiempos en relacin con amontonamientos, aglomeraciones y esperas. 3. Teora de juegos. Comprende una formulacin matemtica para el manejo de los conflictos en una organizacin. No todos los conflictos pueden ser abordados con esta teora. 4. Punto de equilibrio: Tcnica para identificar el punto en el cul el ingreso total es apenas suficiente para cubrirlos costos totales 5. Graficas de Gantt. Se basan en el uso de grafas de barras para indicar los tiempos estimados y reales, y llevar a cabo una o varias tareas. 6. Ruta crtica o modelo de camino crtico. Se refiere a un anlisis de redes empleada para programas y controlas el trabajo en proyectos en los que se conoce con bastante precisin el tiempo o requerido para terminar las tareas. 7. Tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT): La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que

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entregue la solucin ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de accin. Tambin permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparacin del tiempo real con el planificado 8. Diagrama de flujo. Sirve para representar un cuadro general de la sucesin de las principales operaciones e inspeccione en un proceso. 9. Tasa interna de retorno. es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo (tanto positivos como negativos) de una determinada inversin igual a cero. 10. Tormenta de ideas. es un grupo de personas que usan su poder de pensamiento colectivo para crear ideas. tambin puede definirse como un mtodo que permite producir ideas sobre los problemas de un rea o las causas que generan los mismos o soluciones que podran generarse al respecto.

17. Define el termino toma de decisiones. Es el proceso por el cual se selecciona la alternativa idnea para la solucin de un problema. Las decisiones pueden clasificarse en programadas y no programadas. Las primeras, que abundan en el proceso de planeacin de cada entidad, tienes como caractersticas condiciones ms o menos estticas con escenarios de un alto grado de previsin y certeza en si elaboracin, as como amplios datos que permiten la conviccin de quien va a decidir, las no programadas cuentan con escenarios dinmicos, imprevisibles e informacin inadecuada o nula.

18. Describe el proceso que se debe llevar a cabo para tomar una decisin. a) Definir el problema. Consiste en analizar la situacin para determinar la causa de la desviacin entre lo planeado y lo realizado. b) Recoleccin de informacin sobre el problema. Para realizar un diagnstico, es necesario contar con informacin que nos d elementos para resolver el problema. Sin ella difcilmente se podr llevar a cabo un buen diagnstico. c) Analizar el problema. Estudio minucioso de todos los componentes para buscar alternativas de solucin. d) Generar alternativas. A travs de diferentes tcnicas, se desarrollan diversas alternativas de solucin, tantas como sea posible. e) Pruebas y ajustes. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. f) Anlisis de limitaciones. Los encargados de tomar las decisiones deben hacerlo considerando las restricciones de la empresa; es decir, para tomar una decisin es necesario tomar en cuenta que sta siempre deber estar

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subordinada a los objetivos de la organizacin, polticas, tiempo, oportunidades, etc. g) Evaluacin de alternativas. Una vez que se buscaron los cursos alternativos (despus de evaluar fortalezas y debilidades) se deben evaluar cada una de las alternativas generadas, determinar su alcance y limitaciones, a travs de una comparacin entre stas y las metas que se trazaron con anterioridad. h) Seleccin de una alternativa. Despus de haber realizado el anlisis anterior, se selecciona la alternativa ms viable y se justifica por qu. Al decidir hay que considerar los factores tiempo, costos y objetividad de la decisin. i) Toma de decisiones. Hecho el anlisis correspondiente, hay que determinar la mejor alternativa para resolver el problema. Lo importante es tomar la decisin correcta. j) Formulacin del plan. De acuerdo con el problema y la decisin que se eligi, se debe fijar un plan (procedimiento, estrategia o programa). k) Aplicacin y control. Consiste en la ejecucin del plan y llevar el seguimiento de su comportamiento.

19. Define qu es organizacin. Es un proceso mediante el cual, partiendo de la especializacin y la divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarquas para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas.

20. Qu es la estructura organizacional? Es un conjunto de actividades ligadas a un puesto determinado con la representacin de niveles jerrquicos y funciones que la componen, en la cual se destacan las responsabilidades de sus integrantes que debern cumplir con tres funciones bsicas. 1. Producir resultados para llegar a los objetivos organizacionales. 2. Hacer que las personas se adapten a las necesidades y exigencias expuestas por la organizacin. 3. Ser un medio para ejercer el poder.

21. Para qu se disea una estructura organizacional? Para determinar que funciones va a realizar cada quien. Establecer quin va a responsabilizarse de qu resultados. Eliminar confusiones entre los miembros de la organizacin, con respecto a qu va a realizar cada quin. Establecer las redes de comunicacin y toma de decisiones. Obtener las resultados esperados, de acuerdo con las objetivos trazados

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22. Cul es de proceso de organizacin?

FORMULAR OBJETIVOS formular objetivos, politicas y planes que se llevaran a cabo.

DETERMINAR Y CLASIFICAR ACTIVIDADDES determinar y clasificar las actividades que se consideren necesarias para cumplir los objetivos trazados.

AGRUPAR LAS ACTIVIDADES agrupar las actividades, con base en los recursos humanos y materiales que se tinen, y utilizarlos de acuerdo con las circunstancias

DELEGAR AUTORIDAD delegar la autoridad necesaria para el buen desempeo de las actividades, a travs de un responsable

ENLAZAR enlazar de forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad asi como los flujos de informacion y los grupos enre s 23. Define los siguientes principios generales. a) Divisin de trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin y eficiencia, y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Requiere que se organicen las diferentes actividades considerando al personal con que se cuenta y estableciendo lineamientos a seguir para mantener un orden en las decisiones. b) Departamentalizacin: es el agrupamiento de las actividades en unidades similares, y se realiza mediante una divisin orgnica que permite a la unidad desempear eficientemente sus funciones. c) Jerarquizacin: consiste en una cadena de mando. Es la disposicin de las funciones de una organizacin

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24. Explica los diferentes tipos de autoridad administrativa. 1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". 2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. 3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo

25. Define los siguientes conceptos. a) Lnea de mando o autoridad. Se da cuando un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. La autoridad est en manos de una solo persona, quien toma todas las decisiones y tiene responsabilidad bsica del mando. b) Unidad de mando. Un solo jefe para un solo subordinado, principio fundamental que sirve para evitar confusiones: obliga al personal hacia un solo superior. Parece muy sencillo; sin embargo hay casos en donde la relacin del subordinado con el jefe inmediato no queda clara, y el primero se confunde: no sabe a quin obedecer. c) Autoridad. La autoridad se puede definir como el grado de responsabilidad que tuenen las personas que laboran en una organizacin, de acuerdo con la posicin que guardan dentro de la estructura formal. d) Responsabilidad. Se define como el compromiso de un subordinado para ejecutar las tareas que le han sido asignadas o delegadas por un supervisor. Legalmente, toda persona que ocupa un puesto en una organizacin contrae obligaciones con las cuales se compromete a realizar su trabajo eficientemente. En una organizacin cada nivel jerrquico debe tener perfectamente bien sealado el grado de responsabilidad que, en el nivel que se trate, corresponde a cada jefe. e) Tramo de control.

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Se refiere al nmero de subordinados que puede supervisar un superior. Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben reportar a un ejecutivo para que est realice todas sus funciones eficientemente. Este principio sugiere seis subordinados. f) Coordinacin. Tiene como funcin principal sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar correctamente una tarea. Por otro lado, la divisin del trabajo, de acuerdo con su naturaleza, debe complementarse con la coordinacin. g) Delegacin. Es la concesin de autoridad y responsabilidad a una persona para que cumpla con un trabajo. Siempre que se delegue hay que tener control sobre ella. h) Obligacin. Aquello que hay que cumplir por responsabilidad. i) Mando. Es el ejercicio de la autoridad. Consiste en poner en accin las polticas de la entidad. 26. Explica en qu consiste el proceso de delegacin. a) Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto. b) Asignar deberes. c) Delegar autoridad. d) Dar responsabilidades. e) Propiciar confiabilidad. 27. Define que es un organigrama. Son sistemas de organizacin en donde se representa con objetividad la estructura interna de una organizacin: niveles jerrquicos, lneas de autoridad, responsabilidad, comunicacin etctera. 28. Enumera, explica y representa grficamente la clasificacin de los organigramas. 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. b. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

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c. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. 2. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a. Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

b. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

c. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.

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b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

c. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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3. Por su presentacin o disposicin grfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

b.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

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c. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

d. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

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e. Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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29. Enumera, explica departamentalizacin.

representa

grficamente

los

tipos

de

Por funcin: Consiste en agrupar las actividades similares segn su funcin primordial para lograr la especializacin y mayor eficiencia del personal. Este diseo es comn en las empresas industriales por ejemplo de produccin, comercializacin, finanzas y personal.

Por producto: La departamentalizacin se realiza tomando como criterio un producto o grupo de productos. Consiste en hacer la divisin del trabajo segn lo que se va a producir, por ejemplo, aislantes, antibiticos o perfumes.

Por rea geogrfica o territorial: Se agrupan las unidades de una empresa segn lugares geogrficos. Se aplica cuando la entidad realiza actividades en sectores alejados fsicamente, o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza sobre todo para el sector de ventas.

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Por clientes: Se crean unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. El trabajo se dispone en torno a clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes.

Por proceso de fabricacin: Consiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del proceso. Al fabricar un producto, el proceso o equipo que se haya utilizado puede servir como base para crear unidades departamentales. Es el caso de una planta automotriz que

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Matricial: Mezcla dos tipos diferentes departamentalizacin: funcional y por grupos especiales o proyectos. El objetivo de esta combinacin es obtener mejoras al realizar una sola actividad y dar resultados ms adecuados a la empresa y al cliente. Aqu todos los gerentes se involucran con las reglas del juego, sus decisiones no son nicas y los subordinados trabajan con ms de un jefe.

30. Enumera y explica los tipos de organizacin. Organizacin lineal o militar: La autoridad y responsabilidad se concentran en una sola persona: cada persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente (encargado de distribuir las funciones), este las comunica a un subordinado, quien a su vez, tambin

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tomada decisiones y las participa al siguiente nivel y as sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola lnea. En este caso, no hay especializacin. Organizacin funcional: Busca reducir el mnimo de actividades o funciones, ya sea por un gerente, supervisor o trabajador, con el fin de dividir el trabajo y conseguir la especializacin. Normalmente encontramos a un gerente general del cual depende un grupo de gerentes medios, cada uno con una funcin particular asignada. Organizacin lineo funcional: Combina los tipos de organizacin de lineal y funcional, con la intencin de aprovechar las ventajas de ambas. En la primera es evidente la lnea de mando pero en la segunda se aprovecha la divisin del trabajo, que conduce a la especializacin. Organizacin staff: A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo ms complejas y la tecnologa las rebasa, necesitan especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la organizacin sobre los subordinados aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o encargas de los departamentos, para que estos tomen las decisiones ms adecuadas. Organizacin por comit: Se da cuando se decide asignar los asuntos de carcter administrativo a un grupo o comit de personas, quienes a su vez se encargaran de resolver los problemas que se presenten dentro de la organizacin. Los comits pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberado.

31.- Enumera y explica brevemente los principios de la organizacin. Segn Munch Galindo, son nueve los principios generales de de la organizacin. 1.- Del objetivo: Ninguna actividad debe manejarse de forma aislada: al contrario, ha de relacionarse siempre con los objetivos de la empresa. 2.- Especializacin: Limitar y reducir las funciones de una persona hasta donde sea posible. 3.- Jerarqua: debe haber lneas de autoridad perfectamente establecidas para que exista una buena comunicacin. Que la autoridad y responsabilidad estn claras, encaminadas a logro de los objetivos. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: Cuando se un grado de responsabilidad, en la misma medida debe otorgarse la autoridad para cumplir con esa responsabilidad. 5.- Unidad de mando: Un solo jefe para un solo subordinado. 6.- Difusin: Las funciones que deben desempearse en cada puesto deben difundirse por escrito para que las conozcan, sobre todo, los involucrados.

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7.- Amplitud: Esta relacionado con el nmero de subordinados que deben reporta a un solo jefe. Debe haber un lmite para que el trabajo se desempee de forma eficiente. 8.- Coordinacin: Todas las reas de la organizacin deben trabajar a la par, ya que estn en constante interaccin; y el problema de una es para la otra. 9.- Continuidad: definida la estructura de la organizacin, esta debe ajustarse segn las condiciones que le imponga el medio ambiente en el cual se desenvuelven.

32.- Qu son los niveles jerrquicos? Los niveles jerrquicos son una cadena de mando en donde se refleja la disposicin de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Estos estn determinados por el grado de autoridad y responsabilidad que posee cada puesto, independientemente de la tarea que realicen. Estos niveles deben de ser los mnimos indispensables, y el tipo de autoridad de cada uno de ellos debe definirse perfectamente sin que haya confusiones.

33.- Cules son los manuales administrativos con los que puede contar una organizacin? Los manuales son documentos de fcil manejo que explica de forma detallada que guan el trabajo a ejecutar por los miembros de la organizacin como: - De objetivos y polticas: es un conjunto de objetivos de una empresa, expresados polticamente y algunas veces acompaadas de reglas que ayudan a explicar las polticas generales. Estos ayudan a que las personas realicen menos consultas y conozcan la actitud de la direccin. - Departamentales: Recogen todas las polticas, reglas y detalles mas sobresalientes de la estructura de la empresa y los correspondientes a cada departamento, como polticas, anlisis de puestos, graficas de procesos, etc. - Del empleado o de bienvenida: Sirven para orientar y dar a conocer al nuevo empleado un panorama amplio de la empresa en su conjunto. Por lo regular recogen la informacin mas importante y de inters para los empleados al ingresar a la empresa. - De organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de la organizacin. Indican las polticas generales, puestos, jerarquas, lneas de autoridad, responsabilidades, funciones, organigrama, etc.

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- De Procedimiento: Establecen de forma sistemtica y cronolgica los pasos para la realizacin de las actividades. Consideran los puestos y delimitacin de responsabilidades. Suelen presentarse a travs de diagramas de procedimientos o de flujo. Son instrumentos de simplificacin de los pasos que comprende el procedimiento. - De contenido mltiple: Contienen informacin de diversa ndole. - De tcnicas: son de contenido mltiple y contienen los principios y tcnicas de una actividad especial. - De personal (manuales de empleados): se elaboran para los supervisores, el personal en general o de un departamento. En ellos se establecen, prestaciones, servicios, reglamentos etc. - De puestos: describe las funciones y procedimientos de un puesto en particular.

34.- Define en que consiste la direccin La direccin es un factor indispensable para que exista una buena administracin. A travs e ella se ponen en marcha los lineamientos establecidos en la etapa de planeacin y organizacin, se logran normas de conducta mas deseables en los integrantes y se alcanza una buena comunicacin. Esta etapa del proceso rene conceptos relacionados directamente con las personas: autoridad, comunicacin, liderazgo, motivacin, y supervisin, elementos bsicos de la direccin que sirven para conocer y entender como dirigir grupos humanos, conciliando sus necesidades.

35.- Enumera y explica brevemente los principios de la direccin. 1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: Para que el logro de los objetivos sea exitoso, es necesario que el personal se involucre, comprometa como equipo de trabajo y establezca relaciones armoniosas que de algn modo tambin satisfagan intereses personales. Los propsitos de cada departamento deben estar encaminados al objetivo personal. 2.- Impersonalidad del mando: Todo el personal debe estar en el entendido que la autoridad y el mando son resultado de una necesidad. En este sentido, las rdenes no deben verse como arbitrarias o resultado de la voluntad de algunos jefes. Todas responden al cumplimiento de los objetivos. 3.-Supervisin directa:

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Los jefes y subordinados debern comunicarse constantemente para trabajar en la consecucin de los objetivos, estar coordinados para la ejecucin de planes y brindar apoyo para quien lo requiera. 4.- De la va jerrquica: Este principio es fundamental para evitar, en lo posible, los conflictos. Respetar los niveles jerrquicos en la transmisin de ordenes mantiene a la organizacin en armona.

5.- Resolucin de conflicto: Los conflictos deben resolverse cuando aparezcan; de lo contrario, pueden llegar a ser incontrolables y desequilibrar a toda la organizacin. 6.- Aprovechamiento del conflicto: El conflicto abre la posibilidad de analizar alternativas y estrategias que nos permiten mejorar situaciones ya existentes.

36.- Define los siguientes elementos o etapas de la direccin A) Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje de forma voluntaria y con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos por medio de una buena comunicacin. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). El liderazgo se estudia desde dos enfoques: Como cualidad personal. Por sus caractersticas, el individuo es considerado lder. Como funcin: Es una actividad administrativa que le designa a un empleado la mximo autoridad de una organizacin.

B) Motivacin: En general, alude a conducir o impulsar la accin. Y en el contexto administrativo, es una labor que realiza un superior para persuadir, animar e impulsar a sus subordinados a realizar determinada accin encaminada al logro de los objetivos.

C) Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

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D) Toma de decisiones: Proceso por el cual se selecciona la alternativa para la solucin de un problema. Precisamente, la responsabilidad ms importante para un administrador es la toma de decisiones. Esta funcin se liga en especial con los gerentes o la direccin. Sus elementos son: - Definir el problema. Establecer claramente la problemtica. - Analizar el problema. Desglosar sus componentes para buscar alternativas. - Bsqueda de alternativas. Se da cuando han sido definidos los objetivos y metas. - evaluacin de alternativas. Es la valoracin de factores cualitativos y cuantitativos; los primeros se basan en la calidad y los segundos en trminos numricos. En la mayora de los casos, reutilizan tcnicas como el anlisis marginal o el de costobeneficio. - Seleccin de una alternativa. En este momento, los administradores o dirigentes se apoyan en tres criterios: *Experiencia. Es un parmetro de acontecimientos pasados que ayudan a analizar errores y aciertos en la toma de decisiones. * Experimentacin. Tcnica no muy demandada por el alto costo que representa. *Investigacin y anlisis. Este mtodo no es tan costoso y da excelentes resultados, gracias a la utilizacin disimuladores mediante programas de cmputo. Ahora bien, las decisiones se clasifican en dos grupos: a) Programadas.- Se toman cuando el problema es rutinario y estructurado; son aplicadas en niveles intermedios y, en general, en todos los empleados. b) no programados.- son para problemas no rutinarios y no estructurados que estn a cargo de los niveles directivos. Siempre que se tome una decisin e deben tener en cuenta los factores tiempo, costos cualitativos y cuantitativos, y objetividad de la decisin.

E) Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados hacia la realizacin de las tareas de forma eficiente, mediante la autoridad y el esfuerzo de ambas partes para el buen cumplimiento de las actividades.

37.- Cules son las caractersticas del liderazgo? a) Es un fenmeno que se da en los grupos. b) Ayuda a entender el comportamiento de los individuos. c) Facilita la comunicacin dentro del grupo.

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d) Contribuye a ala reduccin de la incertidumbre de los grupos. e) Es un proceso que facilita la consecucin de objetivos.

38.- Explica una de las principales teoras del liderazgo (Blake y Mouton). Teora de la rejilla administrativa. a) Preocupacin por las personas. b) Preocupacin por la produccin

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton afirman que del estilo de liderazgo depender el grado de eficiencia y productividad de la organizacin. Con este criterio se determinan los siguientes estilos de liderazgo. 1. Administracin empobrecida.- En este estilo no se pone atencin ni a las personas ni a la produccin; es decir, el personal no se hace participe ni responsable por sus funciones o tareas. 2. Administracin en equipo.- Es un estilo que da igual importancia a las personas que a la produccin; equilibra las necesidades de produccin de la empresa y las de los individuos. 3. Administracin del club campestre.- Se preocupa exclusivamente por las personas, la produccin no esta es sus necesidades. Fomenta un ambiente de tranquilidad y amabilidad para los individuos. 4. Administracin autocrtica de tarea.- Solo hay preocupacin por sacar la produccin; las personas no cuentan como tales: son operadores que producen. 5. Administracin media.- Este modelo representa el equilibrio entre la produccin y las personas, quienes se sienten valoradas y moralmente estables, lo que permite que trabajen a gusto y en armona, consiguiendo niveles de produccin favorables para la empresa.

39.- Explica una de las principales teoras de la motivacin (Maslow). Teora motivacional de Maslow Jerarqua de las necesidades Presenta su teora en la escala de necesidades humanas, donde a medida que se satisface un grupo o nivel, el siguiente se vuelve la meta a alcanzar. Los dos primeros niveles se consideran primarios o de orden inferior; los tres siguientes, secundarios o de orden superior. Estos llamados tambin de naturaleza psicolgica, no adquiere relevancia para el individuo hasta satisfacer los primarios. a) Nivel primario. Son las necesidades bsicas de todo sr humano:

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* Fisiolgicas. Alimentos, vestido, refugio, satisfaccin sexual, etc. Guardan relacin estrecha con la supervivencia del hombre. * De seguridad (proteccin contra daos y amenazas). Una vez cubiertas las necesidades fisiolgicas, el ser humano empieza a protegerse y a obtener seguridad en su grupo de trabajo. b) Nivel secundario * Sociales. Amistad, aceptacin, afecto y sensacin de pertenencia. * Estima. Reconocimiento, autoestima, autonoma y logros. * Autorrealizacin. Impulso para lograr objetivos, crecimiento, etc.

40.- Explica en que consiste el proceso de la comunicacin y cada uno de sus elementos Es un proceso mediante el cual se transmite e intercambia informacin verbal, escrita, grafica o conductual con un grupo. Abarca desde una simple conversacin hasta sistemas de informacin ms complejos. Su importancia radica en la vinculacin que se establece entre la organizacin y las personas. Sus principales elementos son: a) Emisor. Es quien enva la informacin (smbolos, ideas, palabras o gestos) a un receptor. b) Medio (canal de transmisin). Enlaza al emisor y al receptor. Los medios mas utilizados son la voz (reuniones), gestos, telfono, carta, correo electrnico, fax etc. c) Receptor. Es quien decodifica la informacin; es decir traduce e interpreta el mensaje (la decodificacion marca el xito o fracaso de la comunicacin). d) Retroinformacin. Mensajes que el receptor enva al emisor para valorar si la informacin fue recibida y comprendida en la forma esperada. La comunicacin debe fluir de forma esperada. La comunicacin debe fluir de forma ascendente y descendente. Barreras. Son obstculos que limitan el entendimiento de los mensajes en el proceso de comunicacin. a) percepciones diferentes. Cada uno de nosotros percibe y entiende la informaron de manera diferente, debido a nuestros conocimientos y experiencias. b) Lenguaje diferente. El emisor y el receptor deben tener el mismo lenguaje, si no es imposible la comunicacin.

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c) Ruido. Distorsiones que ocasionan que la informacin no se entienda correctamente. d) Emociones. Los sentimientos pueden distorsionar el mensaje original. e) Incongruencia entre la comunicacin verbal y la corporal. Sin correspondencia entre nuestras palabras y nuestros gestos. f) Desconfianza del receptor. Depende del grado jerrquico que emita la informacin para que sea aceptada. g) Relacin personal emisis-receptor (rapport) h) Limitacin transcultural. Empresas transnacionales que ocupan idiomas diferentes.

41.- Cules son las formas ms comunes de la comunicacin? a) Descendiente-formal. Se da desde cualquier nivel jerrquico, siempre hacia abajo. b) Ascendente-formal. Ocurre siempre hacia arriba, desde cualquier puesto de la organizacin. c) Horizontal-formal. Opera principalmente en el mismo nivel, es departamental. d) Informal. No sigues las lneas formales de una estructura y se establece en grupos que comparten os mismos intereses personales.

42.- Define que es la autoridad. Es el grado de responsabilidad que tienen las personas que laboran en una organizacin, de acuerdo con la posicin que guardan dentro de la estructura formal. (autoridad lineal, funcional, lineo funcional y staff). Capacidad que se confiere a un rgano o persona para actuar y resolver sobre determinada materia, en un campo especifico. Facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las ordenes para que se realice alguna actividad o se acate una decisin.

43.- Cules son los tipos de autoridad? - Autoridad lineal. Facultad de asesorar, pero no de emitir rdenes directas. Generalmente, los miembros del departamento de personal gozan de autoridad indirecta respecto a otros integrantes de la organizacin. Pero todo el poder se concentra en el.

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- Autoridad funcional.- Capacidad de los funcionarios del departamento del personal para tomar decisiones sobre asuntos que normalmente competen a los gerentes en lnea. Controlan procesos, practicas, polticas, u otros asuntos especficos relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros departamentos. La autoridad es dividida para una mejor organizacin.

- Autoridad del personal Staff Administrativo. Puesto de apoyo, ayuda, y consejo para los administradores de lnea (investigan).

- Autoridad lineo-funcional.- Absorbe las menores caractersticas de la autoridad lineal y la funcional.

- Autoridad administrativa. Derecho a dirigir y controlar subordinados que apoyan actividades de lneas mediante asesoria, recomendaciones, investigaciones y experiencia tcnica. - Autoridad burocrtica. Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los supervisores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales deriva el mando. Se basa en la promulgacin.

- Autoridad carismtica. Cuando los subordinados aceptan ordenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de su personalidad y liderazgo, con los cuales se identifican.

- Autoridad de mando. Autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.

- Autoridad de personal. Autoridad de los grupos de individuos que proporcionan asesoria y servicios a los directores de lnea.

-Autoridad Formal.- Es un poder o facultad concedida por la organizacin a un individuo que ocupa en esta una posicin determinada en relaciones con otros. Facultad de mando confera a un rgano o funcionario para que la ejerza directamente o la delegue en otros subalternos. Hay tres tipos de autoridad. Lineal, funcional y tcnica (staff)

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- Autoridad fragmentada o compartida.- Situacin en que, para lograr un resultado especifico, la autoridad total depende de mas de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisin requerida.

-Autoridad implcita.- Es ejercida por un gerente de personal debido a que los dems saben que esta persona tiene acceso ala alta administracin.

- Autoridad lineal.- Se obtiene por delegacin directa, a travs de los distintos niveles jerrquicos de una estructura organizacional.

- Autoridad Organizacional.- Grado de libertad de accin en los puestos organizacionales que confiere a las personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones.

- Autoridad Staff (tcnica).- Corresponde a los rganos cuyo objetivo es asesorar y aconsejar a la unidades con autoridad lineal o administrativa en aquellas actividades que requieren experiencia y conocimientos tcnicos especializados.

- Autoridad Tradicional.- Se basa en la creencia, tradiciones y legitimidad del estatus de la gente que ejerce la autoridad por conducto de tales tradiciones.

44.- Cules son los elementos de la autoridad?

Encontramos al mando y la delegacin.

45.- Qu es la delegacin de autoridad? Una delegacin de autoridad se presenta cuando un sujeto (el delegante) confa a otro (el delegado), el encargo de realizar una actividad que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder y es caracterstica de estilos de direccin democrticos.

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La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas o actividades que le han sido asignadas. Debe existir relacin entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.

46.- Qu es la integracin? Es la manera de cmo una organizacin, a travs de responsables, selecciones y se allega del personal idneo para poner en marcha los planes establecidos que se trazaron en la planeacin, valindose de las siguientes etapas: a) Reclutamiento. Allegarse de los candidatos idneos (que cumplan el perfil) para ocupar determinado puesto, a travs de las fuentes primarias y secundarios. b) Seleccin. Con base en el perfil requerido (conocimientos y requisitos que exige el puesto), se escoge al candidato idneo. c) Introduccin o Induccin. Orientar de forma general al empleado sobre las actividades que se realizan en la organizacin, a fin de que se pueda integrar a sus labores de manera rpida y adecuada. d) Capacitacin y desarrollo. Establecer programas que permitan el aumento de conocimientos y habilidades por parte de los empleados, a fin de realizar mejor su tarea. 47.- Cul es el proceso de direccin segn Rodrguez y Valencia?

Establecimiento de estndares. Medida que sirve como modelo, gua o patrn, con base en el que se efecta el control. Tipos de estndares. Estadsticos.

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Fijados por apreciacin. Tcnicamente elaborados.

Medicin. En principio se tiene el establecimiento de normas, base para medir el desempeo real contra el esperado, que reflejan la planeacin de toda una empresa. Las normas pueden clasificarse as: Materiales. De costos. De productividad. De tiempo. De ingresos. De informacin.

La medicin en el proceso de control permite valorar el desempeo real de los objetivos establecidos. Pero no todas las actividades pueden ser medidas en trminos estadsticos, hay alternativas: A) Observacin personal. Es la forma ms simple y sencilla de medir, ya que slo nos limitamos a observar si las actividades son realizadas de acuerdo con los lineamientos. B) Informes escritos. Deben ser claros, oportunos, exactos y no excesivos. C) Informes orales. Generalmente se utilizan cuando el control va a medir actividades intangibles. D) Datos estadsticos. Permiten tomar muestras de las actividades a evaluar (lo que reduce tiempo y costo para la empresa), a sabiendas que ni los datos estadsticos son perfectos y exactos. De esta manera se logra una mejor objetividad en la medicin.

Comparacin. Se efecta con la norma o base que se estableci y el funcionamiento aplicado. Luego se debe distinguir un criterio para valorar que tan relevantes son las diferencias encontradas y tomar las acciones necesarias. Este proceso debe llevarse a cabo lo ms cerca posible a la zona de trabajo. Mediante esta inspeccin, logramos saber en dnde y que hay que corregir, contribuyendo a que las prdidas sean menores. Cuando se comparan los resultados

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con la norma establecida y no tienen diferencia alguna, o sta es mnima, no se requieren de inmediato las acciones de control. En caso contrario, es necesario aplicar una accin controladora y hacer una valoracin de los resultados que se estn obteniendo para tomar decisiones en la aplicacin de medidas de control. Accin Administrativa. ltima fase del proceso en donde se observarn los alcances obtenidos para determinar qu tipo de accin se aplicar: A) Accin remediadora. Implica encontrar la causa de la variacin para eliminarla de la mejor forma, evitando cambios de procesos, mtodos y procedimientos. (retroalimentacin). B) Accin correctiva. Deben aplicarla quienes tienen autoridad sobre los procedimientos. Para establecer un sistema de control es necesario: 1. Contar con objetivos y estndares estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos (se debe tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.) 4. Evaluar la efectividad de los controles: a. Eliminando los que no sirven. b. Simplificndolos. c. Combinndolos para perfeccionarlos. 48.- Cules son los elementos del mando? rdenes e Instrucciones. 49.- Define el concepto de orden e instruccin. A) rdenes. A travs de un superior transmite una indicacin a un subordinado para que realice alguna actividad. B) Instrucciones. Normas o procedimientos que habran de observarse en situaciones de carcter repetitivo. 50.- Qu es Control? Consiste en supervisar todos los niveles mediante un mecanismo para evaluar el trabajo realizado en la planeacin, organizacin, y direccin. Debe aplicarse a todas las actividades y personas encargadas de ejecutar planes; y pueden establecerse en diferentes etapas del trabajo: antes, durante y despus de realizarse las actividades. 51.- Enumera y explica brevemente los principios del control. Equilibrio. El ejercicio de la autoridad debe ser proporcional al grado de control aplicado. Es decir, al delegar la autoridad debemos contar con las herramientas necesarias para verificar su buen funcionamiento.

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De los Objetivos. Los objetivos son el eje de toda organizacin, sin ellos el control no existira. No hay forma de controlar algo que no se ha determinado mediante el establecimiento de objetivos: el control est en funcin de estos. De la oportunidad. El control debe aplicarse antes que ocurran errores, con la finalidad de aplicar medidas correctivas oportunamente. De las desviaciones. Todas las variaciones que se presenten deben ser analizadas y estudiadas, de tal modo que se encuentre la situacin que las origin, para evitas ms errores en el futuro. Costeabilidad. Para lograr una reduccin de costo dentro del control es necesario identificar actividades y procedimientos especficos, es decir, aquellas actividades que realmente contribuyan al logro de objetivos. De excepcin. Este principio nos indica que el control debe ser aplicado preferentemente sobre las funciones y actividades representativas o estratgicas que colaboren al alcance de los objetivos, con el propsito de reducir tiempos y costos. De la funcin controlada. La persona que ejerce el control de una actividad no debe ser juez y parte; es decir, no deben tener relacin directa ni estar involucrada con las tareas que revisa.

52.- En qu consiste la medicin, comparacin, accin administrativa y norma. Medicin. Tenemos el establecimiento de normas, base para medir el desempeo real contra el esperado, que reflejan la planeacin de toda una empresa. Las normas pueden clasificarse as: Materiales De costos De productividad De publicidad De tiempo De ingresos De informacin La medicin como etapa del proceso de control permite valorar el desempeo real de los objetivos establecidos. Pero no todas las actividades pueden ser medidas en trminos estadsticos, hay alternativas:

A. Observacin personal. Es la forma ms simple y sencilla de medir, ya que slo nos limitamos a observar si las actividades son realizadas de acuerdo con los lineamientos.

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B. Informes escritos. Deben ser claros, oportunos, exactos y no excesivos. C. Informes orales. Generalmente se utilizan cuando el control va a medir actividades intangibles. D. Datos estadsticos. Permiten tomar muestras de las actividades a evaluar (lo que reduce tiempo y costo para la empresa), a sabiendas que ni los datos estadsticos son perfectos y exactos. De esta manera se logra una mejor objetividad en la medicin. Comparacin La comparacin se efecta con la norma o base que se estableci y el funcionamiento aplicado. Luego se debe distinguir un criterio para valorar qu tan relevantes son las diferencias encontradas y tomar las acciones necesarias. Este proceso debe llevarse a cabo lo ms cerca posible a la zona de trabajo. Mediante esta inspeccin, logramos saber en dnde y qu hay que corregir, contribuyendo a que las prdidas sean menores. Cuando se comparan los resultados con la norma establecida y no tienen diferencia alguna, o sta es mnima, no se requieren de inmediato las acciones de control. En caso contrario, es necesario aplicar una accin controladora y hacer una valoracin de los resultados que se estn obteniendo, para tomar decisiones en la aplicacin de medidas de control. Accin administrativa Es la ltima fase del proceso de control, en donde se observarn los alcances obtenidos para determinar qu tipo de accin se aplicar: A. Accin remediadora. Implica encontrar la causa de la variacin para eliminarla de la mejor forma, evitando cambios de procesos, mtodos y procedimientos. B. Accin correctiva. Deben aplicarla quienes tienen autoridad sobre los procedimientos.
Al establecer medidas correctivas se da inicio a la retroalimentacin, ya que vinculamos planeacin y control. Finalmente, podemos afirmar que, para establecer un sistema de control, es necesario lo siguiente: A. Contar con objetivos y estndares estables. B. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.

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C. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos (se debe tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia). D. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando los que no sirven. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos

53.- Cules son los tipos de control y en qu consiste cada uno? Control previo (antes) Para que funcione este tipo de control, se requiere que el encargado de aplicarlo tenga informacin precisa y oportuna, debido a que el objetivo es adelantarse a los hechos (es decir, se lleva a cabo antes de la actividad) y a las correcciones. Su utilizacin no es tan frecuente como debiera y a veces no tan aplicable para ciertas situaciones (las de mercado, por ejemplo). Control concurrente (durante) Permite corregir problemas antes que aumenten y no puedan ser controlables, o se eleven los costos de correccin, ya que se aplica durante el cumplimiento de la actividad. Este tipo de control es ms comn que el previo. Control posterior a la retroalimentacin (despus) Este tipo de control es el ms acostumbrado en toda organizacin, pero no es ptimo debido a que las correcciones se llevan a cabo despus de los hechos. Su mayor desventaja se presenta cuando el responsable que recibe la informacin no puede hacer mucho para solucionar el problema. No obstante, el resultado final puede retroalimentar una futura planeacin.

54.- Define el concepto de Sistema de Informacin Administrativa. El Sistema de Informacin Administrativa (MIS, por sus siglas en ingls) o Sistema de Informacin Gerencial (SIG) tiene como finalidad apoyar a la gerencia con informacin necesaria para la correcta toma de decisiones. Tiene como propsito apoyar a los gerentes con informacin para que puedan tomar decisiones, y que se traduce en reportes o resmenes peridicos sobre actividades rutinarias. As, se trabaja a partir de situaciones bien estructuradas que permiten anticipar requerimientos de informacin; es decir, se va alimentando la base de datos con informacin nueva.

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Finalmente, para la implementacin de un SIG, se debe considerar que tener la informacin oportuna no es contar con la ltima factura o transaccin; va mucho ms all. La informacin gerencial se produce con base en documentos histricos tendientes al anlisis y sobre proyecciones futuras. Tambin son necesarios algunos indicadores como tasa de cambio, inters bancario, presupuestos, etctera. sta es la clave: establecer indicadores que nos permitan valorar y, sobre todo, medir cmo va caminando la empresa hacia el logro de los objetivos. 55.- Cules son las herramientas o tcnicas del control?

56.- Por qu algunas tcnicas o herramientas del control se presentan tanto en la planeacin como en el control?

57.- Qu son los estndares? Norma, criterio o parmetro que sirve para la evolucin de una persona, producto o proceso. Marco de referencia que permite el anlisis y comparacin del desempeo de un proyecto en trminos de eficiencia, eficacia, productividad y congruencia. Estndar es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn, con base en el cual se efecta el control. Tipos de estndares Estadsticos Fijados por apreciacin Tcnicamente elaborados