TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING.

NILSON GUERRERO

TALLERES LIDERAZGO
CASO 1
Descripcin de la empresa La empresa CONSULTORIAS GUERRERO S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica. CONSULTORIAS GUERRERO es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Guerrero (socio mayoritario) y su hermano Carlos Guerrero. CONSULTORIAS GUERRERO posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Ciudad Jardin y 7 de agosto, mientras que el resto son en su mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora. El fundador y actual presidente de CONSULTORIAS GUERRERO, el Sr. Roberto Guerrero, de 64 aos de edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones. Carlos Guerrero, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Contreras, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Vargas, el gerente de administracin, Alberto Ruiz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Rincn. La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida. El Sr. Roberto Guerrero se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin.

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

La muletilla preferida del Sr. R. Guerrero es mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!. El Sr. R. Guerrero en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben cmo es la realidad de las cosas. R. Guerrero suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos. El Sr. R. Guerrero se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Guerrero siempre se queja de que l debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado. R. Guerrero piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores. Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Guerrero. Cuando l no interviene, se le hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la organizacin. R. Guerrero atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no son respetados por los empleados. Como R. Guerrero, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Guerrero dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Guerrero en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Guerrero los desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes.

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

Descripcin de la situacin En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales. Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Rincn, present una propuesta para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Ciudad Jardn y 7 de agosto. La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Bogot de alto costo inmobiliario. Roberto Guerrero y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Roberto Guerrero, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Contreras, su mano derecha, que le pareca la idea. A Contreras no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto Guerrero, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Guerrero y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha. Contreras entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para esto. Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares. Casualmente Carlos Guerrero, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una mierda!, no se a quin se le puede ocurrir! Todos se rieron, hasta Roberto Guerrero, el mismsimo presidente. El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo. Descripcin de la consigna El grupo deber: 1. Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Guerrero, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Guerrero hasta ahora no ha logrado delegar. 2. Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito? 3. Analizar la respuesta de Contreras. 4. Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Guerrero). 5. Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes. 6. Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas cmo debera haber procedido? 7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH. 8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Guerrero, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin. 9. Qu tipo de liderazgo identifica el grupo. Explique.

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

CASO 2
Descripcin de la situacin Mariano Reyes es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automviles. Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve un buen clima en su equipo, aunque stos ya tienen alguna experiencia en el desempeo del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Mariano pero ste ha restado importancia a dichos problemas. l lo va a arreglar de manera inmediata. El proceso que va a seguir es el siguiente: Llamar a uno por uno dejndoles claro cules son sus obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de ahora les pondr objetivos a cada uno que permitan llegar a cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn llegar al despido. Transcurridos unos meses el Jefe de Mariano le llam a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Mariano respondi que s. Siempre que haba habido problemas haba actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos ms altos. Terminada la entrevista el Jefe de Mariano se qued pensativo reflexionando acerca de la actuacin de Mariano. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al personal. Cuestiones: Qu estilo estaba aplicando Mariano con su equipo? Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Mariano con Mariano? Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la perspectiva del liderazgo situacional? El modo de fijar las metas fue el ms adecuado? Eran conseguibles las metas?

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

CASO 3
Daniela, la nueva gerente de Servicios Integrales, ha sentido ltimamente que Camilo (uno de los supervisores en su dpto.) no la trata como antes. Hoy, le solicit a Camilo que hiciera un par de horas extra el prximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero Camilo se neg, cuando antes nunca haba puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se qued con la duda, de si Camilo se opuso porque Daniela se lo pidi corts y formalmente usando las palabras por favor, porque ella es mujer o porque Camilo qued resentido cuando Daniela obtuvo el puesto de Gerente del departamento en lugar de l hace ya un mes. Camilo tambin se haba postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 aos atrs y desde entonces han ido creciendo juntos en la misma, se podra decir que hasta la promocin de ella, tenan una buena relacin de compaeros y colaboraban uno con el otro cuando lo necesitaban. Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente: Hubo un conflicto? fue slo una situacin sin mayores consecuencias? Si hubo un conflicto Cmo afectar al departamento y a la empresa? La prxima vez que Daniela tenga que pedirle un trabajo a Camilo, cmo debera hacerlo? Seguir Camilo actuando de forma negativa frente a Daniela? Y si es as Hasta cundo? Qu hara usted si fuera el jefe de ambos?

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

CASO 4
Jimmy tiene 43 aos de edad, est casado y lleva cuatro aos trabajando en la multinacional Z como Supervisor del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues sabe que le ser difcil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compaeros con mejores posibilidades, as que, a menos que suceda algn imprevisto, no podr ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los prximos 10 aos (mnimo). Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podra ganar ms en otra empresa. Jimmy se ha preparado bien acadmicamente y ahora cuenta con otro ttulo y mayor experiencia. La semana pasada envo tmidamente su currculo a un caza talentos que lo contact para optar por una posicin de mayor responsabilidad en la multinacional J y despus de tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los trminos de la propuesta de la empresa J, Jimmy debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar una decisin: Multinacional Z (aspectos resaltantes) - Excelente ambiente de trabajo, compaerismo y colaboracin. - Sueldo aceptable y suficiente. - Cerca de casa (20 minutos) Bien conectado con transporte pblico. No es necesario ir en vehculo. - Posicin media: Supervisor. - Buena ubicacin en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca. - Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes. - Sin asistente personal. - Poco estrs y un ritmo de trabajo ms bien bajo. - Libre acceso a Internet. - 8 personas a su cargo. - Sistema informtico conocido. Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisin. - Los subordinados actuales estn bien formados y entrenados. Multinacional J (aspectos resaltantes) - Incertidumbre en cmo ser su nuevo entorno. - Incremento en un 30% del sueldo actual.

TECNOLOGO EN FORMULACION DE PROYECTOS 325663 Centro Industrial de Mantenimiento y manufactura ING. NILSON GUERRERO

- A 1 hora y 1/2 de casa Escaso transporte pblico. Tal vez tenga que comprar un vehculo. - Posicin alta: Gerente. - Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin rea comercial. - Incertidumbre en cmo ser su nuevo jefe, slo reportar al Director. - Con asistente personal. - Algo de estrs y mucho trabajo pendiente. - Acceso a Internet restringido. - 20 personas a su cargo. - Tendr que aprender un sistema nuevo. - Mucha responsabilidad en sus acciones y ms poder de decisin. - Incertidumbre en cuanto a la formacin de los nuevos subordinados, tendr que entrenarlos desde cero. Qu recomendacin le daran a Jimmy desde el punto de vista de liderazgo y personal?