Academia de Studii Economice Bucuresti Facultatea de Marketing

Corporate link and competitive strategy in multinational enterprises: a perspective from subsidiaries seeking host market penetration Yadong Luo, Hongxin Zhao

Prezentare : Ionita Alexandra Mihaela Ivan Irina Munteanu Olivia Oancea Elena-Gratiela Grupa 3,Marketing International

PREZENTARE GENERALA
Studiul in cauza examineaza legatura corporativa dintre si o filiala straina si membrii sai (mama si filialele de la egal la egal), aceasta fiind influientata de tara gazda. Michael Porter sugereaza ca link-ul corporative ar trebui sa fie mai puternic atunci cand o intreprindere multinationala se concentreaza pe leadership-ul costurilor decat pe diferentele produselor. Linkul corporativ poate fi puternic atunci cand aceste filiale folosesc un produs bun in locul celor low-cost. Analiza facuta de filiale scoate in evident ca patrunderea pe piata din China sporeste cresterea link-ului corporative din cauza conducerii costurilor, a concentrarii stategica si a strategiei de diferentiere a produselor. S-a mai demonstrate ca filialele cu o astfel de configuratie functioneaza mai bine decat cele fara o astfel de configuratie, produsele lor devenind mai usor lider de piata. Link-ul corporativ intre o filial de peste mri si tari i filial mam a acesteia, precum i de la egal la egal intre filiale din ri diferite a fost abordat n mod riguros n numeroase studii pe companiile multinaionale (MNE). Link-ul corporative priveste amploarea (sau rezisten) la care o filial focala este legata de persoane juridice (firme-mam i filialele de la egal la egal), prin partajarea resurselor strategice i a activitilor (Bartlett i Ghoshal, 1989). Odat cu globalizarea tot mai mare a economiei mondiale, link-ul corporative este de a deveni un mijloc important pentru a crea avantaje competitive la nivel mondial (Govindarajan i Gupta, 2001). Concurena transfrontalier smulge acum competitiv iniiativele de cunotere a exploatarii din surse din mai multe naiuni, dar pentru a obine mai multe se ntoarce de la exploatarea resurselor existente i modernizarea noilor capabiliti. Aliniere corespunztoare ntre link-ul corporativ i strategia competitiv poate duce la o performan mai bun, la nivel de filial. Logica este c o astfel aliniere reduce costurile externe de tranzacionare, precum i costurile de coordonare intern. Acesta aliniere ajut filialele sa beneficieze de oportunitile pieei externe sau de a atenua amenintarile tarii gazd prin sprijinul ntreprinderilor, fr a suporta costuri inutile sau irosirea resurselor MNE. n plus, ne propunem ca puterea relaiei ntre link-ul corporativ i strategia competitiv sa poate fi moderata de ali factori, cum ar fi ca mod de intrare, definiia produsului, precum i importana unei filiale focal corporative. Strategiile generic competitive au fost riguros abordate n studii de management strategic, dar relative pentru filialele strine. Cadrul strategiei competitive (Porter, 1980; 1985; 1991) susine c o afacere de succes este una cu o poziie relativ atractiv. Pentru piata cautata-MNE-urile, mediul gazd este o surs de resurse limitate cutate de MNE-urile concurente. Pieele externe emergente sunt caracterizate prin transformare structural, volatilitatea pieei, precum i o protecie limitat a drepturilor de proprietate, pe piaa care caut MNE-urile se confrunt multe incertitudini i riscuri, care sunt dificil de prezis

i verificat. Capacitatea managerial de a face fa acestor condiii prin reducerea ferm dependenta de creterea sau controlul asupra acestor resurse va afecta piata-cautarea eficacitii i eficienei. Astfel, sprijinul corporativ sau link-ul intraorganizational este un nivel de adaptare organizaional dependena de o filial strin pe resursele indigene i vulnerabilitatea sa la incertitudini indigene. Acest link este endogen, mai degrab dect predeterminat sau fix, care se va schimba cu diferite strategii competitive, precum i a altor factori de mediu asociate cu dinamica, mandate organizaionale i iniiative subsidiare cum au fost identificate de ctre cercetare existenta. Link-ul corporativ este utilizat pentru a facilita obinerea de avantaje competitive generate de o anumita strategie competitiva. Astfel, link-ul corporativ nu va deine aceeai pentru diferite strategii competitive utilizate de ctre filiale. Acest studiu evalueaz trei strategii generice competitive, stabilite de Porter (1980): diferenierea produselor, costul global redus i o focalizare strategic. Pentru a coincide cu faptul c ntreprinderile pot utiliza aceste strategii n asociere (Porter, 1980, 1985), nu am operaionaliza aceste strategii ca tipuri dihotomice, ci ca o continu variabil - gradul de accentul pus de fiecare unitate de afaceri pe fiecare din cele trei opiuni generice. n msura n care strategia de focalizare n piaa chinez de obicei pune accentul pe nie de pia difereniate complet de ctre unii clieni de nalt-cumprare de putere,, mai degrab dect cu venituri mici consumatori masive (Batra, 1997; Cui, 1999), produsele noastre utilizate pentru a msura strategia de focalizare descrie o orientare diferita de focalizare. Conform cadrului strategiei competitive, strategia de difereniere const n a crea diferene n oferta firmei - produsul sau serviciul prin crearea de ceva care este perceput la un nivel sectorial unic i apreciat de ctre clieni. Diferenierea poate lua mai multe forme, cum ar fi imaginea de brand, tehnologie, inovatie, caracteristici, client service, sau reea de distribuie. Link-ul corporativ este probabil cel mai puternic pentru filialele subliniind difereniere, din mai multe motive. n primul rnd, filialele cu acest accent au nevoie de relaii mai strnse cu filial mama sau ali membri dect cele corporative subliniind alte strategii competitive. Mai curnd dect costurile, accentul este pe diferenierea investiiilor n curs de dezvoltare i caracteristici care diferentiaza un bun sau serviciu, n moduri care indigene clienii valoare. n al doilea rnd, n cadrul unei piee emergente mari, locale preferinele cererii clienilor si funciile de utilitate sunt eterogene ntre regiuni, nivelul veniturilor, i grupuri etnice. Filialele subliniind difereniere trebuie s se adapteze nu numai la piaa gazd la nivel national dar, de asemenea, pentru mai multe segmente difereniate n ara-gazd. n cele din urm, diferenierea necesit nu numai capacitatea strategic, dar de asemenea, piaa de poziionare. Cu toate acestea, este de multe ori interferata cu reglementate, s au administrat de ctre administraiile publice centrale sau locale. n schimb, costul de conducere se bazeaz pe crearea unei poziii low-cost relativ la nivel local sau alte rivalitati strine n ara gazd. Cu aceast strategie, o filial trebuie s f ie dedicata reducerii costurilor de-a lungul procesului de producie. Aceast strategie necesit urmrirea

viguroas a reducerilor de costuri din experien, strict al costurilor i minimizarea controlul, evitarea conturilor clienilor manageriale, precum i a costurilor n toate activiti. Pentru filialele de pe piaa locala, costul de conducere este adesea folosit atunci cnd i desfoar activitatea ntr-o pia extrem de competitiv. n msura n care experienta este un mijloc important de a avea costuri mai mici (peste timp, afaceristii nva cum s reduc costurile, deoarece ctig experien cu procese de producie), filialele subliniind costul de conducerea, de asemenea, tendina de a se familiariza cu piaa gazd. Pentru filialele de pe pia local accentul este adesea utilizat pentru a viza cu venituri ridicate la consumatori pentru anumite produse din care firmele au avantaje competitive. Aceti consumatori, n general, prefer versiunea originala a marci, de calitate si design, similare cu cele comercializate pe piaa intern. n timp procesul de partajare de peste mri producia, informaii i resurse corporative familia, prin urmare, devine imperativ s se asigure aceast conformitate sau similitudine. Dac unele adaptri sunt necesare pentru a satisface cerintele consumatorilor acestui lux, chiar i mai puternice link-ul corporatist este anticipat, deoarece corporatia are nevoie de feedback, situaia pietei de informare, precum i a cererii oferit de ctre o filial nodal n ara de destinaie. In lumina celor de mai sus, putem emite ipoteza urmtoarele: IP1. Pentru filialele MNE extinderea urmreste piaa gazd, strategia de difereniere va menine o legtur mai puternic dect cele corporative, strategia de focalizare, care se va transforma pentru menine o legtur mai puternic dect cele corporative subliniind strategia low-cost. Studiile facute in timp, cum ar fi Govindarajan i Gupta (2001), Gupta (1987), i Golden (1992), subliniaz c relaia dintre strategia de filial i performana de filiala este moderat de catre link-ul corporativ, cu acesta din urm de facilitare sau inhibare punerea n aplicare a strategiei filialei destinat. Legtura corporativ este necesare pentru a asigura resursele pentru punerea n aplicare a strategiei filial n mod efficient (Golden, 1992). Fr legtur corporative, strategia de filiala nu ar avea efectul scontat pozitiv asupra performanei ntreprinderilor (Gupta, 1987). Performana puternic care rezult din alinierea dintre link-ul corporativ i strategia competitiv la nivel de filial adaptate la o pia gazd poate fi vzut prin prisma costurilor de tranzacie externe i costurile interne de coordonare. Pe plan intern, alinierea intre link-ul corporativ i strategia competitiv reduce costurile de coordonare asociate cu procesul de informare, transferul, i partajarea ntre membrii corporativi n legtura de sediu-filiale i interaciuni de comunicaii. In msura n care strategia competitiv determin att natura filialei pe pia i competenele necesare pentru punerea n aplicare a strategiei sale preconizate (Golden, 1992), compatibilitatea ntre strategia competitiv i link-ul corporativ diminueaz procesul de informare a costurilor de prelucrare i coordonare ntre o filial nodala si restul MNE de reea. Contrar, ar putea crete n mod semnificativ acest cost de coordonare deoarece poate creste incertitudinea, perturba comunicarea intraorganizationala, sau plasarea gresita a mecanismului birocratic de control asupra activitilor de peste mri. Incertitudinea asociat cu

diferite sarcini de strategii competitive, prin urmare, aduce nevoi diferite de informare, capacitate de prelucrare, precum i alinierea bun a link-ul de corporatie cu aceast incertitudine, sarcin va reduce costurile de coordonare. Prin urmare se pot prezice urmtoarele: IP2. Pentru filialele MNE urmrirea piaei gazd de expansiune, configuraii adecvate ntre link-ul corporativ i strategia competitiv adaptate la piaa gazd va fi asociat cu profitabilit ate mai mare a acestor filiale. Se poate susine in continuare c relaia dintre link-ul corporativ i strategia competitiv poate fi moderata de modul de intrare, definiia produsului, precum i importana unei ri gazd de MNE. Teoretic, filiale cu diferite moduri de intrare, domeniul de aplicare a produsului i gazd, importan va avea dependine eterogene pe resursele locale, care rezult n mare parte din nevoile de organizare diferite. Modul de decizie are implicaii puternice de intrare n dezvoltarea capacitilor de organizare, relaii de control, dependenta de resurse locale, i subunitatea-sediul (Agarwal i Ramaswami, 1992; Anderson si Gatignon, 1986; Root, 1994). O relaie ntre link-ul corporativ i o strategie data competitiv poate fi mai puternic pentru integral filialelor deinute dect de filiale mixte. Punerea n aplicare a oricrei strategii destinate competitiv necesit pia favorabil i medii de reglementare ntr-o pia n curs de dezvoltare (Peng, 2000). Dei asociaii n participaiune cauta astfel de medii, n principal printr-un angajament partener local i de reea, n ntregime a filialelor deinute obine deseori sau mbuntirea acestor medii prin negociere a crescut puterea vis-a-vis de organismele de `indigene de reglementare (Gomes-Casseres, 1990). Puterea de negociere vine n mare parte din resurse corporative, cum ar fi tehnologiile, knowhow, precum i experien, care sunt utilizate la nivel local (Anderson i Gatignon, 1986). Prin urmare, o legtur mai puternic corporativ pentru filialele deinute dect pentru asocierile n participaie a realizat o strategie de competitiv dorit nu este doar necesare, ci, de asemenea, facilitat de un control mai mare i de integrare. Se propunem, astfel, ca urmare a: IP3. Nu va fi o asociere puternic ntre link-ul corporativ i strategii competitive pentru filialele deinute integral dect pentru asocierile n participaie. Aplicarea produsului este un aspect important pentru ntreprinderile care opereaz ntr-o pia emergent. Pe de o parte, de oportunitile care apar n industrii i regiuni atrag intreprinderile de a extinderea domeniului de aplicare a acestora produsului. Pe de alt parte, un domeniu de aplicare larg aduce n creterea dificulti n meninerea poziiei competitive n fiecare segment de produse. n plus, aa cum scopul produsului creste din ara gazd, dependena firmei pe resursele locale i pieele se ateapt s degenereze. Domeniul de aplicare a cresterii propulseaza firma pentru a interaciona cu mai multe pri interesate locale, analiza parametrilor de pia mai multe, i s se bazeze pe mai multe resurse indigene, cum ar fi materialele i fora de munc. De exemplu, n cost strategia de conducere, categoriile mai largi de produse propulseaza legtur ntr-o mai mare corporatitie pentru a ajuta la reducerea cheltuielile de producie sau operaionale ale filialelor. Sub diferenierea produsului strategia, categorii mai largi de produse

solicita sprijin de la compania mam sau partajarea resurselor de la egal la egal cu membrii corporatiei pentru a realiza avantaje de difereniere. Sub o focalizare strategica domeniul de aplicare marit de produse necesit o legtur consolidata corporatiei pentru a facilita exercitarea de ni. n consecin, anticipm urmtoarele: IP4. Nu va fi o asociere puternic ntre link-ul corporativ i strategii competitive pentru filialele cu un domeniu de aplicare mai larg de produse. Importana operaiunilor subsidiare care se afl n acest studiu este definita ca semnificaia unui operaiunilor subsidiare despre ar-gazd a succesului global al MNE (grup corporatist) aa cum este perceput de ctre mana Atunci cnd operaiunile unei filiale ntr-o ar gazd sunt percepute a fi mai importante, consecintele acestor operaiuni vor exercita un impact mai mare asupra lui MNE curent, ct i performanele viitoare. n msura n care aceste consecine sunt n mare parte determinate de modul n care o strategie de succes este destinata aplicat n direcia dorit, link-ul companiei va fi folosit ca o prghie pentru a ajuta filial sa obina profituri financiare sau de pia solicitat de grupul corporativ. Atunci cnd mecanismele de control sunt rigide, cum ar fi bugetul sau dispozitivele birocratice, sunt nlocuite de informaii sau de cunotine bazate pe link-ul corporativ (Birkinshaw, 1998), rolul de aceast prghie este sporit. Prin urmare presupuneri urmtoarele: IP5. Va fi o asociere puternic ntre link-ul corporativ i strategiile competitive pentru filialele percepute a fi mai importante pentru succesul global al companiei.

METODOLOGIE
1.Colectarea datelor
Ipotezele de mai sus vor fi testate pe filiale ale multinationalelor aflate in China deoarece aceasta este cea mai mare piata emergenta in prezent. China inregistreaza cea mai rapida crestere economica iar aceasta ocupa locul doi in clasamentul tarilor cu cele mai multe investitii straine directe (ISD), avand in vedere acesti doi factori China este tara cea mai potrivita pentru a testa aceste ipoteze. Un alt factor important care deterina China sa fie potrivita pentru testarea ipotezelor este faptul ca aceasta este membru al Organizatiei Mondiale al comertului (OMC), acest lucru facand aceasta natiune mult mai deschisa decat alte tari la gazduirea multinationalelor. Pentru a realiza cu succes castiguri dintr-o strategie competitiva bine selectata, filialele multinationalelor depind de legaturile care le au cu firma mama pentru a le consolida pozitia detinuta in tara gazda.

Pentru verificarea ipotezelor au fost folosite date din cercetari de piata. Din baza de date a Comisiei de Investitii Straine si a Asociatiei de Investitii Straine a Shanghaiului au fost alese ca esantion de cercetare 602 filiale. In primul rand esantion au fost excluse filialele care foloseau China ca platforma de productie si firmele care exportau peste 70 % din productia totala. Acesta este o conditie prealabil stabilita pentru a putea compara strategiile competitive ale diferitelor firme cu filiale in China. In al 2 lea rand din esantion au fost excluse filialele care activau in industra electronica si electrica. Chestionarele au fost concepute in limba engleza iar ulterior traduse in limba chineza de catre un profesor bilingv in management, pentru a asigura o traducere cat mai corecta. Paginile chestionarului erau scrse pe fata in engleza iar pe spate in chineza. Chestionarul a fost trimis la toate cele 602 filiale dintre care doar 136 de filiale au raspuns la chestionar si l-au trimis inapoi. Dupa sortarea celor 136 de chestionare si eliminarea erorilor cercetatorii au ramas cu 121 de chestionare utilizabile pentru cercetare. Utilizand baza de date a Comisiei de Investitii Straine si a asociatiei de Investitii Straine a Shanghaiuluiau fost comparate filialele care au raspuns chestionarului si cele care nu au raspuns chestionarului. Au fost analizate diferentele intre respondenti si nonrespondenti cu privire la numarul de angajati, vanzari si marimea de derulare a operatiunilor. In urma acestei analize nu au fost gasite diferente sistematice intre repondenti si nonrepondenti, acest lucru facand esantionul relevant pentru cercetare. In urma datelor culese de la cele 602 filiale au fost analizate urmatoarele variabile cu urmatoarele referinte:

Legatura corporativa

venitul mediu in ultimii 3 ani dupa impozitare integrarea achizitiilor in grupul de filiale integrarea productiei cu grupul de filiale integrarea marketingului cu grupul de filiale schimbul de resurse de productie intre grupul de filiale schimbul de resurse organizationale intre grupul de filiale

Avantajul competitiv prin costuri

eficienta in asigurarea materiilor prime accentul pus pe gasirea unor modalitati de reducere a costurilor nivelul de eficienta in operare nivelul de utilizare al capacitatilor de productie accentul pus pe concurenta prin preturi

Accentul pus pe concentrarea strategica

unicitatea produselor concentrarea pe un segment de piata clar indentificat oferta de produse pe segmentul de piata cu preturi ridicate oferta de produse specializate accentul pus pe diferentierea produselor

Accentul pus pe folosirea noilor tehnologii

Domeniu de aplicare

accentul pus pe dezvoltarea noilor produse rata de introducere a noilor produse pe piata numarul de produse noi oferite pe piata intensitatea promovarii produselor dezvoltarea fortelor de vanzare accentul pus pe construirea unui brand puternic amploarea afacerii in raport cu concurenta

amploarea produselor in raport cu concurenta importanta filialei

Importanta operatiunilor

in vanzari si cresterea cotei de piata in informatii si experienta rationalizarea productiei globale

Variabile de control

dimensiune ( nr total de angajati ) valoare toatala a investitiilor vechimea filialei pe piata distanta culturala

2.Analiza datelor
Pentru a verifica variatia metodei asociate cu legatura dintre strategia competitiva si legatura corporativa, 30 de manageri seniori din departamentele de marketing au fost rugati sa raspunda la anumite intrebari in legatura cu strategia competitiva din diferitele filiale. Raspunsurile managerilor din departamentele de marketing au fost consecvente cu cele oferite de carte directorii multinationalelor in chestionarele efectuate anterior. Managerii departamentelor financiare au fost rugati si ei sa ofere diferite raspunsuri cu privire la randamentul investitiilor din companiile lor. Aceasta metoda esre cel mai frecvent utilizata pentru a evalua performanta filialelor care doresc sa obtina profit de pe urma pietelor emergente. Indiferent ce strategii competitive erau utilizate de catre filiala, scopul final al acesteia era sa profitabilitatea. Alte masuri, cum ar fi vanzarile, pot fi importante pentru firme ce pun acentul pe diferentiere dar nu si pentru cele care pun accentul pe costurile scazute. Testele au inclus diferite variabile de control cum ar fi numarul angajatilor, amploarea investitiilor, varsta filialei si distanta culturala. Toate aceste variabile au fost masurate bazanduse pe baze de date secundare.

Studii anterioare demonstreaza ca aceste variabile pot avea legatura cu riscurile locale ale filialelor dar si cu abilitatea de a reduce aceste riscuri rezultand un comportament competitiv performant.

REZULTATE
Scopul analizei desfasurate de autorii articolului a fost sa stabileasca in ce masura puterea legaturii dintre firma-mama si filialele sale din strainatate poate varia in functie de adoptarea diverselor strategii competitive.Aceasta corelatie reprezinta esenta primei ipoteze formulate in cadrul articolului. Utilizand teste econometrice , acestia au demonstrat ca firmele care au mizat pe o strategie de diferentiere a produselor proprii fata de cele locale au mentinut o legatura semnificativ mai stransa cu firma-mama ,fiind urmate de cele care au abordat strategia de nisa si apoi de cele care au ales sa penetreze o noua piata prin costuri reduse comparativ cu produsele locale similare.Strategia de diferentiere genereaza cea mai mare vulnerabilitate in fata amenintarilor si incertitudinilor pentru o filiala care are dezavantajul noutatii pe piata.Astfel, mentinerea unei legaturi intraorganizationale este foarte importanta,avand in vedere dependenta acestor firme de schimbul de resurse cu grupul corporatist pentru a-si implementa strategia pe piata in mod eficient.Strategia de nisa vizeaza un segment de piata mult mai redus ,asa incat si resursele necesare sunt in numar mai mic.Rezultatele analizei confirma Ipoteza 1,conform careia strategia diferentierii necesita cea mai puternica legatura intre firma-mama si filiala. A doua etapa a analizei a vizat stabilirea unei corelatii intre coordonarea dintre aceasta legatura si tipul de strategia si gradul de profitabilitate pe care il va inregistra filiala, utilizand testul corelatiei canonice.Studiul a dovedit ca o configurare potrivita intre cele doua elemente va contribui,in general,la un grad ridicat al profitabilitatii generale a filialei.Astfel,Ipoteza 2 formulata la inceput este aproape in totalitate confirmata. A treia etapa a presupus testarea printr-o regresie multipla ierarhica modul care conexiunea dintre legatura corporatista si strategia competitiva poate fi influentata de o serie de variabile ca : modalitatea de intrare pe piata( wholly owned sau joint-venture) ,dimensiunea segmentului abordat si contributia filialei la profitul total.Studiul a relevat faptul ca exista o asociere mai puternica intre legatura corporatista si strategiile de diferentiere si nisa pentru filialele detinute in totalitate decat pentru cele bazate pe asocieri (joint-venture).Motivul pentru aceasta il reprezinta lipsa de conexiuni locale in cazul celor detinute in totalitate care genereaza o nevoie mai mare de resurse parentale. Exista ,de asemenea ,o asociere mai puternica in cazul unor domenii mai vaste de activitate ,intrucat cu cat gama de produse sau segmentele de public tinta se extind ,cu atat nevoia de sprijin parental din punct de vedere al activitatilor si resurselor va creste.In al treilea rand,studiul a stabilit ca asocierea va creste in masura in care importanta filialei pentru succesul general al companiei este perceputa ca fiind mai ridicata.In urma acestor

rezultate,Ipotezele 3,4,5 sunt si ele confirmate aproape in totalitate,intrucat se aplica in cazul strategiilor de diferentiere si nisa ,insa nu afecteaza relatia dintre cele doua in cazul strategiei pretului scazut.

LIMITE IDENTIFICATE
Pentru a putea patrunde pe o piata internationala intreprinderea are la dispozitie mai multe posibilitati in functie de gradul de implicare, de risc si de control precum si de profitul prognozat: strategiile asociate, se intalnesc atunci cand firma poseda un anumit avantaj competitiv, insa din cauza resurselor limitate nu poate sa uzeze de acestea recurgand la o serie de aranjamente asociate (contractul de licenta, subcontractarea, contractul de francising); investitiile directe, prin achizitii, fuziuni sau constituirea de filiale ori sucursale; exportul cu cele doua forme: export direct si export indirect. Acest studiu abordeaz modul n care legaturile dintre filiale si compania mama sunt modelate de strategia competitiva utilizata de ctre filiale ntr-o naiune-gazd. Acesta urmrete o mai bun nelegere a modului n care relaiile corporative unitare in cadrul unui grup de afaceri se poate schimba ntr-un cadru internaional, n funcie de diferitele strategii competitive puse n aplicare. Intr-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin avantaje sau puncte tari ale unei organizatii fata de cele cu care se afla in competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati superioare. Pe piata internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitive intr-o tara, poate fi dezavantaj intr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se datoreaza competitiei diferite, nevoilor diferite ale consumatorilor si beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si competitorilor diferiti (internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita tara. n primul rnd, acest studiu abordeaz strategia competitiv doar la nivelul filialei (ara gazd). Nu este dezvluit modul n care legatura corporativa este modelata de strategii competitive utilizate la nivel global i modul n care aceasta este afectat de avantajele competitive generate la nivel de corporatie prin strategii de integrare diferite, precum cele la nivel mondial i transnaional. n al doilea rnd, acest studiu restricioneaz setarile de cercetare, ca o ar gazd singur, i nu tim modul n care strategia competitiv i muli ali factori afecteaz mpreun , n acelai timp, proiectarea legaturilor corporative pentru intreprinderile multionationale cu obiective sau capaciti diferite, care opereaza n diferite naiuni i industrii. n al treilea rnd, acest studiu se concentreaz pe host-market-seeking subsidiaries (filiale care cauta piete-gazda) i nu este cunoscuta modalitatea prin care legaturile corporative sunt aliniate cu strategia competitiv pentru cei cu dubl orientare, care vizeaz att pieele locale,cat i pe cele de export pentru a-si ascui flexibilitatea strategic,susinuta de ctre teoria opiunii

(Kogut, 1985, 1994). Este posibil ca firmele cu orientare dubl sa poata utiliza diferite strategii competitive, n domenii de pia diferite, necesitnd astfel legaturi corporative mai complicate n planificarea strategic, alocarea de resurse, schimbul de cunotine, fluxul de informaii, precum i n cadrul sistemelor de comunicare. n al patrulea rnd, pentru simplitatea modului in care vor fi testate mai multe intrebari majore de cercetare n cadrul unui singur studiu, legatura corporatista care este multidimensional prin natura ei, se va trata ca un concept unic. Prin urmare, modalitatea prin care strategia competitiv ar trebui s fie configurata cu aspecte specifice (schimbul de informaii, practica organizaional), diferite directii sau uniti specifice acestor legaturi stabilite, nu este cunoscuta. Pentru a explora diferitele amanunte, descompunerea acestor elemente ntr-unul sau mai multe studii este justificat. n cele din urm, prin acest studiu , nu este descoperita natura dinamic a modului n care legaturile corporative stabilite intre compania mama si filiale, corespund strategiei competitive.Nu cunoastem evoluiile aceastei corespondene, n special a modului n care aceast coresponden se modific de-a lungul nivelurilor de experien a filialei, vrsta i cunotine.Explorarea perspectivei de evoluie este indispensabil, deoarece ambele se dezvolta treptat.

CONCLUZII
Studiul trateaza modalitatea in care legatura dintre firma-mama si filiala din strainatate este influentata de strategia competitiva pe care aceasta o abordeaza in tara-gazda.Scopul sau este de a dezvalui si a ajuta la intelegerea felului in care relatia grup-unitate de business se schimba intr-un mediu international , depinzand de strategiile competitive si alte variabile. In mediul competitiv in care activam in prezent, filialele cauta sa obtine avantaje competitive ,folosind strategiile cele mai adecvate pentru a le oferi aceste beneficii.Pentru a-si putea atinge acest scop, este inevitabila dependenta acestora de grupul din care fac parte,grup care le va ajuta sa-si consolideze puterea pe piata si pozitia fata de concurenti. Prin intermediul acestui articol ,autorii demonstreaza ca in cazul filialelor apartinand multinationalelor care doresc penetrarea unor piete aflate in dezvoltare,legatura va fi cea mai puternica atunci cand filialele opteaza pentru o strategie de diferentiere.Modelarea produselor si serviciilor pentru a corespunde nevoilor pietei necesita un grad de sprijin ridicat din partea firmei-mama.Au demonstrat,de asemenea,ca o corelare eficienta intre aceasta legatura si strategia aleasa este ,in general, asociata cu o rata mai mare de profitabilitate.Lipsa de corelare intre acestea poate genera risipa de resurse,crearea unor stocuri nenecesare si ,pe termen mai lung , limitarea numarului de operatiuni internationale datorita lipsei resurselor.

Ultima parte a cercetarii a relevat faptul ca aceasta asociere intre legatura si strategia nu va ramane stabila indiferent de factorii existenti.Aceasta devine mai puternica atunci cand filialele sunt detinute in intregime , cand domeniul de activitate este mai vast sau cand contributia filialei la succesul general este semnificativa.In urma acestor studii ,s-a dovedit nu numai ca filialele ar trebui adaptate la specificul national ,ci chiar ca pe teritoriul aceleasi tari, aceste variabile se pot comporta diferit si pot necesita adaptari. In cadrul studiului, au aparut si rezultate neasteptate fata de ipotezele mentionate. In primul rand, asocierea strategiei de nisa cu variabilele legaturii corporatiste este foarte puternica atat in grupurile de mare performanta ,cat si in cele de mica performanta.O posibila explicatie a acestui rezultat este faptul ca firmele care abordeaza aceasta strategie pot avea succes pe piata chiar si in lipsa unei corelari eficiente cu grupul corporatist. In al doilea rand, in cazul firmelor care au mizat pe strategia costului redus,asocierea cu firma-mama nu este deloc afectata de variabilele propuse si nu se modifica in functie de modalitatea de intrare pe piata , de dimensiunea domeniului de activitate sau de importanta generala a filialei.Concluzia acestei descoperiri este ca asocierea este relativ stabila si nu depinde de de acesti moderatori iar explicatia consta in posibilitatea companiei de a mentine o relatie stabila cu filiala care abordeaza strategia pretului scazut,indiferent de tipul , marimea domeniului sau importanta acesteia. Concluzionand, studiul si-a atins scopul pe si l-a propus si anume confirmarea aproape in totalitate a celor 5 ipoteze privind conexiunile descoperite intre legatura dintre compania-mama si filialele din strainatate si strategia competitiva abordata,singurele limite si incertitudini provenind din imposibilitatea de a surprinde fidel natura atat de dinamica a acestei asocieri.

DIRECTII ULTERIOARE DE CERCETARE

1.Extinderea studiului si la alte niveluri,acesta analizand problema numai din perspectiva strategiilor competitive ale filialei din tara-gazda. 2.Extinderea studiului si pentru alte tipuri de piete,acesta vizand numai economiile in dezvoltare. 3.Includerea mai multor state , cu caracteristici diferite in cadrul acestei analize. 4.Abordarea in cadrul studiului a unor companii cu scopuri diverse,avand scopuri variate nu doar cel de penetrare a unei piete straine.Acestea vor utiliza probabil strategii diferite generand astfel nevoia unor configurari mai complexe. 5.Explorarea conceptului complex al legaturii dintre grupul corporatist si filiala dintr-o perspectiva noua, tinand cont de caracterul vast al acestui termen,multivalent.In acest articol este tratat simplist ca fiind un un concept unlitaeral,fara a lua in considerare aspectele sale diverse.